ANTOLOGIA NEGOCIACION EMPRESARIAL

Negociación Empresarial Décimo Cuatrimestre

ANTOLOGIA NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL M.C.A. TEUTLI CECILIA GARCÍA LÓPEZ CUATRIMESTRE SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2016

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INDICE CONTENIDO........................................................................................................ 1 PROGRAMA.........................................................................................................2 I. INTRODUCCION...............................................................................................3 UNIDAD I. FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACION......................................5 TEMA 1. EL CONCEPTO DE NEGOCIACION......................................................5 1.2. TIPOS DE NEGOCIACIONES.......................................................................7 1.3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIACIONES EFECTIVAS........................................................................................................13 1.3.1. HABILIDADES DE RELACIÓN INTERPERSONAL..................................13 1.3.2. CONOCIMIENTO DE SU PROPIO NEGOCIO.........................................14 1.3.3. TECNOLOGÍA DEL NEGOCIADOR..........................................................14 1.3.4. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN..........................................15 1.3.4.1. LA PLANIFICACIÓN..............................................................................15 1.3.4.2. LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA........................................................20 1.4. ANÁLISIS POSTERIOR...............................................................................22 1.5. FÓRMULAS PARA EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN.................................22 1.6. ESTILOS DE NEGOCIACION.....................................................................23 1.7. CONCLUSIONES DEL TEMA......................................................................26 TEMA 2. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL EXITO DE LA NEGOCIACION 28 2.1. INFLUENCIAS DEL CONTEXTO SOBRE LOS NEGOCIADORES.............28 2.1.1. CULTURA DEL LUGAR, DE LA INSTITUCIÓN, DEL SUBGRUPO...........28 2.1.2. FACTORES LEGALES, POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES TECNOLÓGICOS...............................................................................................28

Y

2.1.3. CLIMA ORGANIZACIONAL, POLÍTICAS Y OBJETIVOS..........................29 2.1.4. ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.....................29 2.2. INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE LOS NEGOCIADORES............29 2.3. ESTRATEGIAS DE PERSUASIÓN Y DESTREZAS DE LOS NEGOCIADORES ........................................................................................................................... 30 2.4. PREDISPOSICIONES DE LOS NEGOCIADORES.....................................31 2.5. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACION.................................32 2.5.1. CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD..............................................32 2.5.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO..................................35

Negociación Empresarial Décimo Cuatrimestre 2.5.3. CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN........................................35 TEMA 3. PROCESO DE NEGOCIACION...........................................................38 3.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION............................................................38 3.2. PRE-NEGOCIACIÓN...................................................................................39 3.3. NEGOCIACIÓN GRUESA...........................................................................40 3.4. NEGOCIACIÓN FINAL................................................................................40 3.5. POST-NEGOCIACIÓN.................................................................................41 I. RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA PRIMERA UNIDAD..........................43 UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMAS DE DECISIONES EFECTIVAS ........................................................................................................................... 44 TEMA 1. FASE PARA LA TOMA DE DECISIONES.......................................44 TEMA 2. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES...............................49 INTRODUCCIÓN................................................................................................49 2.1. MODELOS DE TOMAS DE DECISIONES INDIVIDUALES.....................49 2.2. DEFINICIONES CLÁSICAS DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES ........................................................................................................................... 51 2.3. MODELO DE TOMA DE DECISIONES........................................................52 2.4. LA ORIENTACIÓN AL PROBLEMA.............................................................53 2.5. MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS..........................................53 2.6. RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...........................57

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CONTENIDO La presente antología detalla el contenido de la materia Negociación Empresarial, para los alumnos del Décimo Cuatrimestre de la Licenciatura en Gastronomía de la Universidad Tecnológica de Nayarit. El programa consta de un total de 30 horas de las cuales 18 serán prácticas y las 12 restantes serán de teoría, las horas totales por semana serán 2. OBJETIVO DE LA ASIGNATURA El alumno formulará estrategias de negociar a través de identificar el contexto, los actores y el tipo de negociación, explorando los diferentes estilos de comunicación para adaptar el que más convenga al objetivo inicial.

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PROGRAMA UNIDAD I. Factores y Estilos de negociación. Objetivo El alumno desarrollará el plan estratégico de negociación para crear el escenario favorable a la negociación. 1.1 Factores y Estilos de Negociación. 1.2 Elementos que influyen en el éxito de la negociación. 1.3 Proceso de la Negociación. UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS. Objetivo. El alumno aplicará los modelos de toma de decisión para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. 2.1 Fases para la toma de decisiones. 2.2 Modelos para la toma de decisiones.

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I. INTRODUCCION Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales. Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud

del

espectro

de

cuestiones

que

abarcan;

y, en

tercero,

su

imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos. Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en esta época deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación y la solución de conflictos. Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador. 3

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La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.

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UNIDAD I. FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACION

TEMA 1. EL CONCEPTO DE NEGOCIACION Negociar es una destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por ejemplo, tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar recursos con sus jefes, limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos con los subordinados. La negociación es el proceso en el que dos o más partes que tienen diferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.1 La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado. En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben: “Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely). 1 Administración, Octava Edición. (ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY., 2005) 5

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"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg). "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay). "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve). "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba). "Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete). 6

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Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación. La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.

1.2. TIPOS DE NEGOCIACIONES El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma: 

Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

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

Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.



Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la

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negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.



Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; vertical, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

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

Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.



Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

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

Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, medios electrónicos, o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.



Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

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1.3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIACIONES EFECTIVAS "La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" (Berlew y Moore). Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:

1.3.1. HABILIDADES DE RELACIÓN INTERPERSONAL Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita: 

Conocer y mostrar sus fuerzas.



Administrar sin mostrar sus debilidades.



Solucionar conflictos.



Conocer a la otra parte y sus necesidades.



Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.



Comportarse de tal manera que genere confianza.



Saber escuchar, comunicar.



Crear un clima de cooperación entre los negociadores.

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

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales. Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

1.3.2. CONOCIMIENTO DE SU PROPIO NEGOCIO El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener: 

La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.



Datos relativos al mercado.



Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.



Conocimiento

acerca

de

políticas

gubernamentales,

factores

y

regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.

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1.3.3. TECNOLOGÍA DEL NEGOCIADOR Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador: 

Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.



Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.



Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos. La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

1.3.4. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas: Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.

1.3.4.1. LA PLANIFICACIÓN Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. 15

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El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: 1. Diagnóstico 2. Estrategia 3. Tácticas EL DIAGNÓSTICO Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA. A continuación se analizarán cada uno de ellos. 

Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas. 16

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

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. (Karrass) plantea que "el poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son: o Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. o Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones. o Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.

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o Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". o Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. o Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. o Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder. o Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder”. o Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder. 18

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o Análisis FODA. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis FODA (fortalezas,

oportunidades,

debilidades

y

amenazas)

de

la

negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos. LA ESTRATEGIA Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos. La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación: 

Necesidades: Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el 19

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individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia. 

Objetos: Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.



Objetivos: Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores

en

los

diferentes

objetos

de

negociación.

En

las

negociaciones son denominados también posiciones. LA TÁCTICA Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos. No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre

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las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

1.3.4.2. LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son: LA APERTURA En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso. LAS EXPECTATIVAS En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. EL INTERCAMBIO Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas 21

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privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. EL ACERCAMIENTO Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. EL CIERRE Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

1.4. ANÁLISIS POSTERIOR En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

1.5. FÓRMULAS PARA EL ÉXITO DE LA NEGOCIACIÓN 1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente. 3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que esté preparado para hacerlo. 4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5. No hable. Escuche sin criticar. 22

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6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas. 8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. 9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente. 10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

1.6. ESTILOS DE NEGOCIACION En todo proceso negociador ocurre que las propuestas iniciales que cada una de las partes aporta se encuentran, en principio, alejadas con relación al punto común de acuerdo. Además existe en cada una de ellas, una cierta prevención con relación a los objetivos del otro (defensa psicológica de todas las personas), pero por el contrario, ambas tienen un objetivo en común, que es, llegar a satisfacer sus mutuas necesidades e intereses, que son los que les impulsaron a negociar. Dicho objetivo lo cumplimentarán mediante acercamientos paulatinos, producidos por las distintas etapas de sus argumentos y objeciones, junto al intercambio de alternativas y mutuas concesiones. La negociación a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de empresa, ratifica la teoría Darwiniana de la evolución de las especies según la cual sólo sobreviven los más fuertes. Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del 23

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comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda. Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes características:

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Analítico / Cooperativo

Se preocupa por los detalles.

Analítico / Agresivo

Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfadora.

Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta. Busca una secuencia definida de los acontecimientos.

Se preocupa por los detalles. Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos.

Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado.

Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien

Delega pero sigue muy de cerca. Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de

definidas. No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte.

responder a ellos. No tiene paciencia, quiere acabar Es paciente en la medida en que

rápido y llegar al punto.

se progrese. No le preocupa parecer simpático Es simpático, pero puede no estar

y menos serlo.

dispuesto a ayudar.

Flexible / Cooperativo

Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte.

Flexible / Agresivo

Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar.

No se preocupa por los detalles.

No tiene en cuenta el detalle.

No establece el procedimiento a seguir,

No

está

interesado

en

seguir

una

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más bien espera lo que le propongan. No empieza con unas metas muy claras

secuencia específica. Sus metas no son claras, pero posee

pero con el transcurso de la negociación las oportunismo para encarrilarlas. define. Delega ampliamente. Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones. Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución.

No está. Está

abierto

a

contemplar

nuevas

posibilidades. Es impaciente pero con moderación. Toma la negociación como un reto personal.

Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociación. Los negociadores de éxito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situación, están conscientes que habrán momentos en los que deberán improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo y los resultados concretos, además, están atentos, no sólo a su plan estratégico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarán un paso adelante. Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que sí debería ser seguro, es que al iniciar un proceso de negociación se deben tener claros por lo menos los siguientes tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propósitos y 26

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nuestros deseos; el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla bien entrenado.

1.7. CONCLUSIONES DEL TEMA El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status

relativo

de

los

negociadores,

el

clima

humano,

los

factores

desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación. Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador. El

proceso

Planificación: Negociación

de

negociación

contempla Cara

a

el

puede

diagnóstico, Cara:

la

contiene

analizarse estrategia sus

en

tres

etapas:

y

las

tácticas.

propias

etapas.

Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.

27

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TEMA 2. ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL EXITO DE LA NEGOCIACION Muchos factores influyen sobre la negociación y sus resultados, y naturalmente cada uno de ellos afecta a los otros. Para referirlos a su propia actividad profesional, se extrae el siguiente listado de la obra de McCall y Warrington:

2.1. INFLUENCIAS DEL CONTEXTO SOBRE LOS NEGOCIADORES En tanto se trata de elementos que mantienen constancia, los siguientes factores ayudarán a ubicarse al proponerse una tarea comercial, mucho antes de proponerse una negociación.

2.1.1. CULTURA DEL LUGAR, DE LA INSTITUCIÓN, DEL SUBGRUPO Pasar revista a las formas habituales de comportamiento en su ciudad, en su provincia, en las empresas en las que actúa, entre las personas con las que se relaciona. ¿Qué tienen de especial? ¿En qué se diferencian de otros lugares, otras instituciones, otros grupos?

2.1.2. FACTORES LEGALES, POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES Y TECNOLÓGICOS ¿Cuánto se sabe de la manera en que cada uno de estos elementos afecta las negociaciones? Anotar las que se conocen, pero hacer hincapié en los temas que se desconocen. ¿Son necesarios para destacarse en la tarea profesional? En caso de apuro, ¿se conoce a algún colega que puede asesorar?

2.1.3. CLIMA ORGANIZACIONAL, POLÍTICAS Y OBJETIVOS En caso de que se trabaje con instituciones, el clima organizacional se refiere al nivel de preocupación o bienestar que siente la gente que trabaja en esa empresa. Y cuando se habla de políticas y procedimientos se refiere a la medida en que éstas condicionan la forma de actuar de sus empleados. ¿Se tiene forma

28

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de averiguar cómo se siente la gente? Tratar de no descansar en opiniones, ni formarse opinión prematuramente.

2.1.4. ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ¿Cuánto se conoce sobre el posicionamiento de las firmas con las que se trabaja, y sobre la organización interna? Se sabe que la posición que ocupa una persona define en gran medida su capacidad de negociar, pero ¿en qué medida se conoce cómo un sector, u otro, tienen necesidades específicas que se podría satisfacer?

2.2. INFLUENCIAS SITUACIONALES SOBRE LOS NEGOCIADORES Los factores que siguen son dinámicos y se refieren a los negociadores. En este caso, lo importante es el conocimiento de sí mismo y de su interlocutor Objetivos de los negociadores en relación con sus percepciones sobre los temas en juego; nivel de la primera oferta; mandatos; definiciones y restricciones del papel en la negociación: Nos referimos a los factores que condicionan la actividad del negociador y en este sentido es vital preguntarse hasta qué punto se definen las propias pautas, o se reciben de un superior o de un especialista técnico. Saber que en tanto se es quien llevará a cabo la negociación, cuanto más se participe y se influya sobre estas decisiones, mayor será la necesidad de preparación, y mayor la probabilidad de que pueda llevarse a cabo con calma. Nivel de interdependencia entre negociadores y características de la distribución de poder entre ellos: ¿Se conoce al otro? ¿Se sabe cómo actúa? ¿Se merece confianza? ¿Cómo afecta la negociación la diferencia de autoridad de cada uno? Características de los conflictos de intereses, condiciones y grupos de poder involucrados; Orientación motivacional y percepciones del propio rol: 29

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¿Se tiene en claro qué está en juego en esta negociación? ¿Cómo afecta esta situación personalmente? ¿Cuán a gusto se está?

2.3. ESTRATEGIAS DE PERSUASIÓN Y DESTREZAS DE LOS NEGOCIADORES Los siguientes factores se refieren a lo que se debe hacer para favorecer la dinámica de la negociación en sí. Se refieren a cómo comienza, cómo sigue, cómo cierra y parten de la preparación y del manejo que se ejerce. Presentación del caso, propuestas adelantadas por los negociadores; trama de ofertas y contraofertas; formas de cierre: Al salir de una negociación a menudo se reconoce que debería haberse preparado mejor. ¿Cuán bien se está preparado? ¿Se evalúa cómo abrir en función de beneficios a mediano plazo? ¿Se tiene conciencia de los elementos que pueden favorecer o perjudicar? ¿Se está aplomado en la conducción de las negociaciones que se desarrollan con mayor frecuencia? Expresiones de poder; bases de poder; promesas y amenazas; información; modalidades para el manejo de los conflictos; conductas apropiadas: ¿Se controla adecuadamente en las diferentes etapas de la negociación?; ¿Se tiene respaldos y avales para sostener lo que sostiene, para defender lo que se defiende, y para requerir lo se propone? ¿Cómo se administra la autoridad negociadora? Comunicaciones; intenciones y nivel de comprensión; conductas adaptativas y desarrollo de la confianza; conductas persuasivas: ¿Sabe escuchar? ¿Se es comunicador persuasivo? ¿Se tiende a polemizar, o a argumentar?

2.4. PREDISPOSICIONES DE LOS NEGOCIADORES Estos factores se refieren a las personas.

30

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Autoimagen; motivaciones; percepciones y actitudes; estructuras cognitivas; escalas de valores personales, intereses individuales: ¿Quién es cada uno de los interlocutores a ambos lados de la mesa? ¿Se tiene experiencia en negociaciones equilibradas? ¿Se tiene experiencia en negociaciones polémicas? ¿Cómo se ve cada uno a sí mismo? ¿Es dable suponer que los propios intereses personales se encarrilen en el marco del diálogo en torno a intereses que se abarcan? Orientación

y

sensibilidad

para

relaciones

interpersonales;

predisposición a la colaboración y a la competencia; experiencias previas de interrelación; predisposición a la asunción de riesgos: ¿Cuán maduras son las partes? ¿Se equilibran las metas sustanciales de la negociación con las metas interpersonales?

31

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2.5. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACION 2.5.1. CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD



Carisma. La palabra carisma es utilizada usualmente para describir una habilidad para otras personas. Se refiere especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar con facilidad la atención y la admiración de otros gracias a una cualidad "magnética" de personalidad o de apariencia.



Audacia. Decisión y firmeza con que alguien enfrenta situaciones riesgosas, inseguras o peligrosas, sin considerar el daño que puede recibir por ello.



Comunicación: En términos generales, la comunicación es un medio de conexión o de unión que tenemos las personas para transmitir o 32

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intercambiar mensajes. Es decir, que cada vez que nos comunicamos con nuestros familiares, amigos, compañeros de trabajo, socios, clientes, etc., lo que hacemos es establecer una conexión con ellos con el fin de dar, recibir o intercambiar ideas, información o algún significado.



Inteligencia

Emocional:

Según

Daniel

Goleman

los

principales

componentes de la inteligencia emocional son: o Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimiento de las propias emociones y cómo afectan. En muy importante conocer el modo en el que el estado de ánimo influye en el comportamiento, cuáles son las virtudes y los puntos débiles. o Autocontrol emocional (o autorregulación): El autocontrol permite no dejarse llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y qué perdura. o Automotivación: Dirigir las emociones hacia un objetivo permite mantener la motivación y fijar la atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma de emprendedores y actuar de forma positiva ante los contratiempos.

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o Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): Las relaciones sociales se basan muchas veces en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, puede ayudar a establecer lazos más reales y duraderos con las personas del entorno. No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarlas. o Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relación con los demás es una de las cosas más importantes para la vida y para el trabajo. Y no solo tratar a los que parecen simpáticos, a los amigos, a la familia. Sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior, con los jefes, con los enemigos.

2.5.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO Actualmente son muchas las empresas que están invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es así porque se han dado cuenta de que la clave del éxito, la clave de las ventas, está en el grado

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en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes. Imaginar el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el público, un empresario sin motivación por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Máster en Harvard no les servirá de nada, porque tardarán poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones. Tener en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez más a poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reacción. Los tiempos del simple test y curriculum pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cómo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrará en su trabajo.

2.5.3. CARACTERÍSTICAS DE LA COMUNICACIÓN

Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de comunicación, el analítico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin embargo existe quienes se sienten más incómodos comunicándose en un estilo que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de comunicación naturales. El modelo de estilos de comunicación de Morganthau está basado en comportamientos externos que son observables durante el proceso de comunicación y no en personalidades. Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicación que determina como interactuamos por otras personas así en cómo nos perciben. El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos. 35

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Definiendo 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relación, es lo opuesto para cumplir el objetivo. La manera más fácil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en términos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos comunicadores asertivos. Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analíticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos. En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles están orientados a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea. Los

comunicadores

sensibles

permiten

entrar

a

sus

condiciones

emocionales y responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas es fácil detectar su estado de ánimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles. Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fríos y calculadores al comunicarse. La relación no es lo importante sino el asunto a tratar. Los Analíticos y Directivos son comunicadores insensibles. En resumen las distinciones más obvias de los cuatro estilos de comunicación son: Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable. Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta. 36

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Analítico: Serio, Metodológico, Preciso. Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario. Todo esto nos sirve en el proceso de negociación, al entender en que estilo se comunica preferentemente nuestra contraparte podremos más fácilmente llegar a entender el interés detrás de su posición con la finalidad de llegar a una solución ganar - ganar.

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TEMA 3. PROCESO DE NEGOCIACION 3.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

Existen tácticas comunes de negociación que se aplican en diferentes puntos del proceso de negociación. Entre las tácticas más comunes están las siguientes: 

El Bueno y El Malo: Uno establece la relación y el otro consigue el contrato. Sin embargo existen ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como táctica hay que cambiar al Malo por un Bueno. Sobre todo en donde no existe una química aparente entre ambas partes.



Los Poderes limitados: Táctica comúnmente utilizada para ganar tiempo y no comprometerse para consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.



El restante, la sobra o la migaja: Esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está comprando.



Participación activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increíble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solución ganar-ganar.



Petición de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación, como convencería a nuestro jefe inmediato, cualquier gigante se hace pequeño por la naturaleza del mismo ser. Esta es una buena estrategia de negociación aplicable a determinado caso.

38

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Como estas tácticas de negociación existen otras que se refieren en la literatura, sin embargo estas tácticas y estos factores que se han mencionado hasta aquí no tendrían el impacto que podría tener si no se entiende el proceso de negociación y donde se está parado con respecto a éste. El proceso de negociación es una metodología, sistematización mental de una serie de condiciones y causas que nos llevan de una etapa inicial a los términos finales con el fin de mejorar las posiciones de tiempo, alcance y presupuesto. Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre - negociación, 2) negociación gruesa, 4) negociación fina, 4) post - negociación. El objetivo es el de saber en qué etapa nos encontramos en determinada situación y saber que podemos hacer, que tácticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos eficientemente.

3.2. PRE-NEGOCIACIÓN La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés detrás de la posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. ¿Qué pasaría si?, ¿Cuáles serían los puntos a ceder? La crítica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo. Se recomienda: 

Promover la tormenta de ideas.



Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación.



Conocer quien forma parte a priori. 39

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3.3. NEGOCIACIÓN GRUESA Es típico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prácticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final. En esta fase se recomienda: 

Entender la posición de la otra parte.



Seguir cuestionando para encontrar el interés.



Dar opciones preguntando.



Tener la creatividad de invención de opciones.



Comparar con los estándares de la industria en cuestión.



Entender el factor humano.



Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A).



Identificar los puntos importantes para el cliente.



Escuchar pro activamente.



Dejar los puntos más difíciles para la negociación final.

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3.4. NEGOCIACIÓN FINAL Esta es la fase de los pequeños detalles que hacen que se dé o no la negociación, de esta fase depende si fue eficaz la negociación o no. 

Se recomienda se cheque a detalle.



Revisión de abogados de ambas partes.



Negociar los puntos más difíciles.



No presionarse.



Llegar a un acuerdo preliminar.

3.5. POST-NEGOCIACIÓN Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalización. Aquí se recomienda: Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo. 

Se cierren los últimos detalles.



Se

mantenga

un

archivo

de

lecciones

aprendidas

para

futuras

negociaciones. PARA SER NEGOCIADOR EXITOSO SE NECESITA: 

Moderación.



Objetividad.



Capacidad Analítica. 41

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

Paciencia.



Saber Trabajar en Equipo.



Coordinación.



Tener el tiempo de su lado.



Flexibilidad.



Adaptabilidad.



Habilidad de ponerse en los zapatos de otros.

Para salir triunfante de una negociación se necesita: 

Pensar Positivo.



Conocimiento de fondo.



Estar en el momento adecuado.



Invertir Tiempo y Recursos.



Gama de Estrategias.



Mente Abierta.



Flexibilidad.



Convencerse a sí mismo.



Tener seguridad de sí mismo.

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43

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I. RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA PRIMERA UNIDAD Realizar un Plan Estratégico de Negociación que contemple: Pre-negociación. 

Objetivos.



Tiempos.



Responsables (Papel del líder y del equipo).



Estilo de comunicación.



Matriz de factores.



Estilo de Negociación.



Resultado Programado.



Estrategia de Negociación.



Táctica personal.

Gruesa y Fina. 

Términos legales y comerciales.



Tiempo.



Alternativas (Mínimo dos planes).



Acuerdo Preliminar. 44

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Post-negociación. 

Cierre de acuerdos.



Resultados obtenidos.



Comparación entre lo planeado y lo obtenido.



Áreas de oportunidad.

45

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UNIDAD II. ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMAS DE DECISIONES EFECTIVAS TEMA 1. FASE PARA LA TOMA DE DECISIONES Proceso de toma de decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: Identificar y analizar el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. 46

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Generar las alternativas de solución consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va a ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los 47

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siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten. La Información como materia prima: El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

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En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Además

de

los

sistemas

de

información,

existen

sistemas

diseñados

especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

La vida se puede dividir en dos partes bien diferenciadas. De un lado, las sensaciones, percepciones y sentimientos: el mundo del “experimentar”, de la contemplación. Del otro, las acciones que realizamos, las posturas que tomamos, las palabras que pronunciamos: el mundo del “hacer”. Muchas acciones las realizamos de forma automática, porque son innatas o fueron ya construidas dentro de nosotros hace muchos años. Sin embargo, ante situaciones nuevas siempre es necesario pararse, pensar y volver a decidir qué queremos hacer, qué postura tomar. A este proceso lo denominamos tomar decisiones. Las decisiones son los ladrillos que construyen nuestra vida. Desde el punto de vista del crecimiento personal, la decisión engendra la acción, la acción repetida una y otra vez termina convirtiéndose en hábito, y cada hábito es una de las vigas que estructura nuestro comportamiento, nuestra personalidad y, de alguna manera, determina –si se suspende el ejercicio de la libertad y la voluntad- nuestra suerte en ese aspecto decisivo de nuestra vida.

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Desde el punto de vista de nuestro ajuste al medio, la decisión transformada en acción –incluida la decisión de no hacer nada- tiene consecuencias y configura nuestro entorno. Las consecuencias vienen marcadas por las leyes de la física y de las relaciones interpersonales y sociales. La decisión es el paso previo de la acción consciente. La decisión bien tomada es garantía de éxito, pero también garantía de acción. Es muy difícil que, habiendo llegado a una decisión no tomemos postura. Cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles, el primer paso es analizarlas y decidir qué queremos hacer. Si no, nos vemos abocados a dos posibles extremos: responder de forma automática, guiados por las emociones o experiencias anteriores que no se aplican a la nueva situación, o quedamos paralizados, negando el problema o quedándonos bloqueados. Decidir nos hace también más responsables y nos construye como personas. La decisión es el ámbito en el que las personas podemos distanciarnos de los estímulos inmediatos y las respuestas automáticas para elegir como queremos actuar y lo que queremos ser. Aunque existen numerosas técnicas para ayudarnos a decidir mejor, la decisión perfecta no existe, del mismo modo que la información perfecta es un arte. Aunque existe una ciencia de la decisión, el proceso de decisión es un arte. Por fin, la decisión en el trabajo es también muchas veces un proceso colectivo. Decidir es algo que se hace dentro de nosotros, porque solo así se movilizará toda de la que disponemos en nuestro interior. Sin embargo, muchas veces la acción que hemos previsto requiere de la interacción con otras personas, por lo que es necesario comunicar nuestros puntos de vista, pensar juntos, llegar a conclusiones juntos y acordar un curso de acción conjunto. A ese proceso lo denominamos de forma amplia negociación.

50

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TEMA 2. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES INTRODUCCIÓN Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu). Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas. 2.1. MODELOS DE TOMAS DE DECISIONES INDIVIDUALES A. Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo con la contribución de éstas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.

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Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones: 1.- Definir el problema. 2.- Identificar los criterios de decisión. 3.- Distribuir ponderaciones a los criterios. 4.- Desarrollar las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. B. Modelo de satisfacción: A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas. C. Modelo de selección: También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella. D. Modelo psicológico: Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información. 52

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2.2.

DEFINICIONES

CLÁSICAS

DE

LOS

PROCESOS

DE

TOMA DE

DECISIONES Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición: (Hastie), plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas: 1.

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2.

Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

3.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad?.

5.

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

6.

Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

53

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7.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

2.3. MODELO DE TOMA DE DECISIONES En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones: 1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la auto eficacia de (Bandura): 2. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia. 3. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado. 4. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

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2.4. LA ORIENTACIÓN AL PROBLEMA La orientación positiva al problema puede dar lugar a: 1. Ver los problemas como retos. 2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución. 3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. 1. Creer que son insolubles. 2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

2.5. MODELO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: Hacer planes supone: 1.

Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; 55

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pero que no están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas de la situación pueden venir del exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las barreras

más

comunes

para

alcanzar

los

objetivos

son:

ambigüedad,

incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu). Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución. 2.

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, García Higuera) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores. 56

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3.

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.

4.

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.

5.

Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cuál debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...” 57

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6.

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo.

7.

Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión 58

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si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de decisiones.

2.6. RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie) y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried) que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu). Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, 59

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extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza. Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de artículo. El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. (Nezu) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

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