Antologia de Temas Selectos de Ingenieria Industrial

ANTOLOGÍA TEMAS SELECTOS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CASTILLO DEL ROSARIO NORMA LIZETH GRANADOS GONZÁLEZ HUGO JONATHAN GUZMAN GARCIA ALEJANDRO GRUPO: 1951 TURNO: VESPERTINO

18/01/2016

MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan los ordenadores por computadoras para mejorar la fabricación, desarrollo y diseño de los productos. Estos pueden fabricarse más rápido, con mayor precisión o a menos precio, con la aplicación adecuada de la tecnología informática. Los sistemas de diseño asistido por ordenador pueden utilizar para generar modelos con muchas de las características de un determinado producto. Estas características podrían ser el tamaño, el contorno, la forma de cada componente almacenado como dibujos bi y/o tridimensionales. Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informático, el diseñador puede manipularlos o modificar las ideas del diseño con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricación, también controlados por ordenador, conforman un sistema integrado CAS/CAM.

“ESQUEMA FUNCIONAL DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA”

Niveles jerárquicos de un CID

Nivel de controlador de planta Es el más alto nivel de la jerarquía de control, es representado por la(s) computadora(s) central(es) (mainframes) de la planta que realiza las funciones corporativas como: administración de recursos y planeación general de la planta. Nivel de controlador de área Es representado por las computadoras (minicomputadoras) de control de las operaciones de la producción. Es responsable de la coordinación y programación

de las actividades de las celdas de manufactura, así como de la entrada y salida de material. Conectada a las computadoras centrales se encuentra(n) la(s) computador(as) de análisis y diseño de ingeniería donde se realizan tareas como diseño del producto, análisis y prueba. Adicionalmente, este nivel realiza funciones de planeación asistida por computadora (CAP, por sus siglas en inglés), diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) y planeación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés). Nivel de controlador de celda La función de este nivel implica la programación de las órdenes de manufactura y coordinación de todas las actividades dentro de una celda integrada de manufactura. Es representado por las computadoras (minicomputadoras, PC´s y/o estaciones de trabajo). En general, realiza la secuencia y control de los controladores de equipo. Nivel de controlador de procesos o nivel de controlador de estación de trabajo Incluye los controladores de equipo, los cuales permiten automatizar el funcionamiento de las máquinas. Entre estos se encuentran los controladores de robots

(RC´s),

controles

lógicos

programables

(PLC´s),

CNC´s,

y

microcomputadores, los cuales habilitan a las máquinas a comunicarse con los demás (incluso en el mismo nivel) niveles jerárquicos. Nivel de equipo Es el más bajo nivel de la jerarquía, está representado por los dispositivos que ejecutan los comandos de control del nivel próximo superior. Estos dispositivos son los actuadores, relevadores, manejadores, switches y válvulas que se encuentra directamente sobre el equipo de producción. De una manera más

general se considera a la maquinaria y equipo de producción como representativos de este nivel.

Aspectos Administrativos de CIM • MRP (Material Requirement Planning) es el método usado para derivar el calendario maestro de la producción (MPS) a partir de pronósticos y/o órdenes de venta • MRP ha evolucionado a través de los años en un sistema en fase con el tiempo, controlando los inventarios para la manufactura • MRP está basado en las listas de materiales (Bill Of Materials) para la producción que esta especificada en el calendario maestro de producción (MPS) y el inventario actual con salidas de órdenes de compra y órdenes liberadas del taller (shop floor) para la producción

• La BOM representa las partes requeridas y el material usado en la manufactura de un producto al sistema MRP • Los datos del control de inventarios reportan el inventario existente al sistema MRP • La forma en cómo trabaja el MRP es: – Basado en el MPS obtiene una lista de materiales y componentes de acuerdo con el BOM – Luego MRP calcula cuando se tiene que comenzar a realizar los productos tomando en cuenta los tiempos de entrega y de manufactura. MRP ha evolucionado a un sistema totalmente integrado de planeación de recursos de manufactura: el MRP II MRP II incluye todo el MRP y también integra la capacidad de planeación de los requerimientos (CPR), planeación de la producción y control de las actividades de producción El uso de MRP y MRP II no garantiza mejoras en los tiempos de entrega o en la producción, reducción de costos e inventarios; pero si es un valioso componente de una exitosa estrategia de negocios para alcanzar estos objetivos.

• El software ERP no requiere que un negocio cambie sus prácticas, ERP se adapta a las reglas de los negocios. • Mientras que MRP II programaría una Planta, ERP programa múltiples plantas completas, a toda la organización global. • Operan vía bases de datos integradas y básicamente en un conjunto de datos. • Están escritos fundamentalmente en lenguajes de cuarta generación.

CONCEPTOS BASICOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. INGENIERIA DE MANUFACTURA. "Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricación de componentes mecánicos con la adecuada precisión dimensional, así como de la maquinaria, herramientas y demás equipos necesarios para llevar a cabo la realización

física

de

tales

procesos,

su

automatización,

planificación

y

verificación." La Ingeniería de Manufactura es una función que lleva acabo el personal técnico, y está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la producción económica de productos de alta calidad. Su función principal es preparar la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la manufactura de un producto físico. Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de la empresa determinada. El ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de producción que realiza la organización particular. Entre las actividades usuales están las siguientes: 1) Planeación de los procesos 2) Solución de problemas y mejoramiento continúo. 3) Diseño para capacidad de manufactura. La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan de procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fábrica.

Planeación tradicional de procesos. Tradicionalmente, la planeación de procesos la lleva acabo ingenieros en manufactura que conocen los procesos particulares que se usan en la fábrica y son capaces de leer dibujos de ingeniería con base en su conocimiento, capacidad y experiencia. Desarrollan los pasos de procesamiento que se requieren en la secuencia más lógica para hacer cada parte. A continuación se mencionan algunos detalles y decisiones requeridas en la planeación de procesos. 

Procesos y secuencias.



Selección del equipo



Herramientas, matrices, moldes, soporte y medidores.



Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de maquinado.



Métodos.



Estándares de trabajo



Estimación de los costos de producción.



Estimación de materiales



Distribución de planta y diseño de instalaciones. PLANEACION DE PROCESOS PARA PARTES.

Los procesos necesarios para manufactura una parte específica se determinan en gran parte por el material con que se fabrica la parte. El diseñador del producto selecciona el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el material, la elección de los procesos posibles se delimita considerablemente. En este análisis de los materiales para ingeniería proporcionamos guías para el procesamiento de cuatro grupos de materiales. 

Metales



Cerámicos



Polímeros



Materiales compuestos. Una típica secuencia de procesamiento para fabricar una parte separada consiste en: 1.- materia prima inicial. 2.- procesos básicos 3.- procesos secundarios 4.- procesos para el mejoramiento de las propiedades 5.- operaciones de acabado. Un proceso básico establece la geometría inicial de la parte. Entre ellos están el colocado de metales, el forjado y el laminado de chapas metálicas. En la mayoría de los casos, la geometría inicial debe refinarse mediante una serie de Procesos

secundarios. Estas operaciones transforman la forma básica en la geometría final. Hay una correlación entre los procesos secundarios que pueden usarse y el proceso básico que proporciona la forma inicial. La selección de ciertos procesos básicos reduce la necesidad de procesos secundarios. Gracias a que con el modelo se obtienen características geométricas detallada de dimensiones precisas. Después de operaciones de formado, por lo general se hacen operaciones para mejorar las propiedades incluyen el tratamiento térmico en componentes metálicos y cristalería. En muchos casos, las partes no requieren estos pasos de mejoramiento de propiedades en su secuencia de procesamiento. Las operaciones de acabado son las ultimas de la secuencia; por lo general proporciona un recubrimiento en la superficie de la parte de trabajo(o ensamble) Entre estos procesos están la electrodeposición y la pintura.

DESARROLLO HISTORICO DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA. El punto de partida de los procesos de manufactura moderno pueden acreditarse a ELI WHITNEY con su máquina despepitadora de algodón sus principios de fabricación intercambiables o su máquina fresadora sucesos todos ellos por los años de 1880 también en esa época aparecieron otro procesos industriales a consecuencia de la guerra civil en los Estados Unidos que proporciono un nuevo impulso al desarrollo de procesos de manufactura de aquel país. El origen de la experimentación y análisis en los procesos de manufactura se acreditaron en gran medida a FRED W. TAYLOR quien un siglo después de Whitney publico los resultados de sus trabajos sobre el labrado de los metales aportando una base científica para hacerlo.

El contemporáneo Miron L. Begeman y otros investigadores o laboratoristas lograron nuevos avances en las técnicas de fabricación, estudios que ha n llegado a aprovecharse en la industria. El conocimiento de los principios y la aplicación de los servomecanismos levas, electricidad, electrónica y las Computadoras hoy día permiten al hombre la producción de las maquinas. 1.3 PROCESOS DE MANUFACTURA CONVENCIONALES. De acuerdo con esta definición y a la vista de las tendencias y estado actual de la fabricación mecánica y de las posibles actividades que puede desarrollar el futuro ingeniero en el ejercicio de la profesión, los contenidos de la disciplina podrían agruparse en las siguientes áreas temáticas: 

Procesos de conformación sin eliminación de material



Por fundición



Por deformación



Procesos de conformación con eliminación de material



Por arranque de material en forma de viruta



Por abrasión



Por otros procedimientos



Procesos de conformado de polímeros y derivados



Plásticos



Materiales compuestos



Procesos de conformación por unión de partes



Por sinterización



Por soldadura



Procesos de medición y verificación dimensional



Tolerancias y ajustes



Medición dimensional



Automatización de los procesos de fabricación y verificación



Control numérico



Robots industriales



Sistemas de fabricación flexible Las propiedades de manufactura y tecnológicas son aquellas que definen el comportamiento de un material frente a diversos métodos de trabajo y a determinadas aplicaciones. Existen varias propiedades que entran en esta categoría, destacándose la templabilidad, la soldabilidad y la dureza entre otras. 1.4 METODOS AVANZADOS DE MANUFACTURA. INGENIERIA CONCURRENTE: Se refiere a un enfoque para el diseño de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al mercado. En una compañía que practica la ingeniería concurrente (o también conocida como ing. simultánea) la planeación de manufactura empieza cuando el diseño de producto se está desarrollando.

El diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto más importante de la ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto. ELABORACIÓN RAPIDA DE PROTOTIPOS. Se refiere a la capacidad para diseñar y producir productos de alta calidad en el tiempo mínimo. Es una familia de procesos de fabricación singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingeniería en el menor tiempo posible. Mencionare tres técnicas donde estas dependen de datos de diseño generados en un sistema grafico computarizado. hablar de esto implica hablar de la gran precisión con que se realizan los trazos gracias modelo grafico computarizado de la geometría de partes. 1.- ESTEREOLITOGRAFIA 2.-SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER 3.-MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA. ESTEREOLITOGRAFIA: es un proceso para fabricar una parte plástica solida a partir de un archivo de datos. Generado a partir de un modelo solido mediante un sistema grafico computarizado de la geometría de partes controla un rayo laser. Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. Ella se sirve para endurecer el polímero foto sensible en donde el rayo toca el líquido, formando una capa solida de plástico, que se adhiere a la plataforma. Cuando termina a la capa inicial, se baja la plataforma una distancia igual al grosor de la capa anterior y se forma una segunda así sucesivamente hasta terminar la pieza completa.

SINTERIZADO SELECTIVO CON LASER.: este proceso es similar al anterior nada más que en lugar de utilizar un polímero liquido se utilizan polvos y se comprime por el rayo laser hasta formar las capas que van a formar la pieza. MODELADO POR DEPOSICION FUNDIDA: este proceso se basa en irle dando forma con el rayo laser aun una pieza ya sea de un material similar al de la cera.

CONTROL NÚMERICO POR COMPUTADORA Introducción

Control Numérico (CN) es el término original de esta tecnología. Actualmente es intercambiable con el término Control Numérico por Computadora (CNC) El CN ha sido uno de los más importantes desarrollos en manufactura en los últimos 50 años, al desarrollar: -

Nuevas técnicas de producción Incrementar la calidad de los productos Reducción de costos

“Ventajas principales de un equipo de CN” VENTAJAS EN DISEÑO • Prototipos precisos • Cumplimiento de especificaciones • Reducción en la dificultad para manufacturar partes

Ventajas principales de un equipo de CN

VENTAJAS EN MANUFACTURA: • Permite una mejor planeación de las operaciones • Se incrementa la flexibilidad de maquinado • Reducción en tiempo de programación • Mejor control del proceso y tiempos de maquinado • Disminución en los costos por herramientas • Se incrementa la Seguridad para el usuario • Reducción del tiempo de flujo de material • Reducción del manejo de la pieza de trabajo • Aumento de productividad • Aumento en precisión

Aplicaciones -

Fresado Torneado Taladrado Esmerilado Doblado Punzonado

Maquinado por descarga eléctrica (EDM) Inspección (Máquina de coordenadas)

Programación CNC Un programa es una lista secuencial de instrucciones de maquinado que serán ejecutadas por la máquina de CNC A las instrucciones se les conoce como CODIGO de CNC, las cuales deben contener toda la información requerida para lograr el maquinado de la pieza.

Códigos G´s Funciones de movimiento de la máquina (Movimientos rápidos, avances, avances radiales, pausas, ciclos) Códigos M’s Funciones misceláneas que se requieren para el maquinado de piezas, pero no son de movimiento de la máquina (Arranque y paro del husillo, cambio de herramienta, refrigerante, paro de programa, etc.)

Variables de la programación CNC La mayoría de los códigos G’s contienen variables (Direcciones), definidas por el programador para cada función específica. N Número de Bloque (Inicio de bloque) G Función preparatoria X Coordenada X Y Coordenada Y Z Coordenada Z I Localización en X del centro de un arco J Localización en Y del centro de un arco K Localización en Z del centro de un arco S Velocidad del husillo F Asigna Velocidad de corte M Función Miscelánea

ROBÓTICA INDUSTRIAL La robótica es una disciplina dedicada al estudio, diseño, realización y manejos de un dispositivo automático que efectúa funciones ordinariamente asignadas a los seres humanas (Robot). La palabra robot deriva del checo robota que significa trabajador, pero no es eso exactamente lo que se entiende hoy en día como el significado de esta palabra. Actualmente

se

define

como

robot

a

un

manipulador

multifuncional,

reprogramable, diseñado para mover materiales, piezas, herramientas u otros dispositivos especializados, a través de distintos movimientos, para el desempeño de una variedad de tareas. Los robots son máquinas automatizadas, en forma de herramientas automatizadas para el manejo de materiales o de máquinas para procesos como soldado o pintura. Su utilización debe decidirse después de un cuidadoso análisis económico, en el marco de un programa de automatización general y buenas prácticas de manufactura. En general su implementación para seguir el ritmo de las tendencias de los competidores por si sólo tiende al fracaso.

Descripción de los sistemas robóticos Un robot es una compleja máquina que está compuesta por cuatro subsistemas mayores: • Manipulador • Sistema de potencia • Sistema de control • Herramientas del extremo del brazo

El manipulador o brazo es el dispositivo físico usado para mover la herramienta (muñeca y end-effector) o carga útil desde un lugar a otro. Este manipulador es manejado por el sistema de potencia, a través de un movimiento programado almacenado en el sistema de control. La muñeca, montada en el extremo del brazo, permite pequeños cambios de orientación del end-effector y lo sostiene.

El end-effector es en general, la interface entre el robot y la operación de manufactura. La muñeca es considerada parte del aparejo de herramientas del extremo del brazo, ya que es casi tan especializada en su aplicación como el endeffector.

Especificaciones Las especificaciones generales de un robot incluyen: requerimientos ambientales, dimensiones físicas, requerimientos eléctricos, dimensiones del volumen de trabajo, carga útil, velocidad, precisión, repetibilidad en cada eje para diferentes condiciones de trabajo. Las especificaciones de la muñeca y de las herramientas del extremo del brazo se indican en forma separada.

Estándares En la industria de los robots se ha buscado la estandarización para aumentar la seguridad, intercambiar información científica, tener estadísticas confiables acerca del uso de robots confiables, apoyar al comercio de robots y fomentar la educación y entrenamiento. Por ello existen símbolos gráficos introducidos por la ISO, pero su uso no es absoluto. Manipulador El manipulador es un ensamblaje de eslabones y articulaciones que permiten rotación o traslación entre dos de los eslabones. Estos eslabones son sólidos y son sostenidos por una base (horizontal, vertical o suspendida), con una articulación entre la base y el primer eslabón. El movimiento y las articulaciones definen los “grados de libertad” del robot. Una configuración típica de un brazo robot es la de tres grados de libertad, a la que se añaden las posibilidades de movimiento en la muñeca, llegando a un total de cuatro a seis grados de libertad. Algunos robots tienen entre siete y nueve grados de libertad, pero, por su complejidad, son menos comunes. La base es rígida y está sujeta a una plataforma que la sostiene, generalmente, pero no siempre, el suelo. Cuando se puede mover, comúnmente lo hace a lo largo de un eje y es para sincronizar el movimiento del robot con el de otros equipos. De esta manera el movimiento de la base sumado al movimiento tridimensional del manipulado proporcionan cuatro grados de libertad. Las distintas posiciones y movimientos se logran con las diferentes relaciones entre las articulaciones y los eslabones. La superficie definida por el máximo alcance del extremo del manipulador es llamada volumen de trabajo, mediante él se suele identificar la configuración de un robot. Las configuraciones típicas en este sentido son la cartesiana, cilíndrica, esférica o antropomórfica (Ver figuras).

Dentro de ellos se destacan por su flexibilidad el sistema polar y el de brazo articulado (antropomórfico). Por esto la mayor parte de los robots usados para acabados y soldadura por punto en la industria automotriz son de estos dos tipos. Más abajo se muestra un robot de seis grados de libertad, con su volumen de trabajo.

Programación La programación de un robot se puede hacer de dos maneras, on line y off line. Una práctica común ha sido la programación on line usando un puntero de aprendizaje, o teach pendant, con el que se indican al computador del robot los distintos puntos que necesita conocer para llevar a cabo sus tareas. Para esta operación es de especial importancia el conocimiento práctico de los trabajadores directamente relacionados con la tarea que es programada. La programación de esta manera no requiere de altos conocimientos, ni de un buen manejo de los sistemas de coordenadas y presenta claras ventajas económicas. En general la programación on-line es apropiada cuando los programas no se cambian frecuentemente, cuando se pueden aprovechar las horas en que no se produce para programar el robot o se pueda programar rápidamente durante la producción. También es deseable la opción de guardar los programas después de haber sido desarrollados y perfeccionados. No se programa de este modo cuando los tiempos requeridos son largos y entorpecen la producción. Para la programación off-line se requiere de una inversión mayor y de conocimientos de los sistemas de coordenadas usados. Éstos pueden ser sistemas de coordenadas absolutos, basados en las articulaciones o en la herramienta. Usándolos, se debe establecer un mapa de posiciones de la celda completa, con todas sus estaciones. Las aplicaciones de esta técnica son mucho más amplias y están enfocadas a tecnologías más nuevas y robots más poderosos. Dentro de las ventajas está la integración a sistemas CAD/CAM que además permiten hacer modelos, simulaciones y alimentar a múltiples robots al mismo tiempo.

Hay algunos robots que se desenvuelven en medios peligrosos, y la programación off-line se hace por motivos de seguridad. Se abre también la posibilidad de agregar diferentes opciones, como la detección de colisiones y control de diferentes robots y máquinas o la comunicación y complementación con técnicas de programación on-line.

Mientras que la robótica industrial es un manipulador reprogramable multifuncional diseñado para mover materiales, piezas, herramientas o artefactos especiales, mediante movimientos variables programados, para la ejecución de tareas potencialmente muy diversas.

Clasificación de los robots industriales Hay diferentes tipos de robot industriales que se diferencian en su actuar al momento de trabajar: 1) -

Manipuladores secuenciales. Movimientos definidos de forma discreta entre situaciones predefinidas. Utilizan micro ruptores, finales de carrera, etc. Controlados por autómatas programables.

2) -

Robots con control numérico (NC robots). Permiten realizar trayectorias continuas definidas por guiado y/o por

-

programa en lenguaje simbólico. Existe un subsistema que interpreta instrucciones codificadas en cierto

-

lenguaje de alto nivel. Robots "inteligentes". Analizan el estado de su entorno, toman decisiones y generan sus propios

-

planes de acción. El complejo subsistema de control integra técnicas de reconocimiento de

3)

4)

5)

formas y de inteligencia artificial. Elaborado sistema de percepción (sensores). Actualmente en investigación.

La AFRI es la sigla para Asociación Francesa de Robótica industrial donde los robot se clasifican como: Tipo A: Manipulador con control manual o telemando

Robot manipulado a distancia para realizar cirugías. Tipo B: Manipulador automático con ciclos previamente justados; regulación mediante fines de carrera o topes; control por PLC; accionamiento neumático, eléctrico o hidráulico.

UNIMATE: Primer robot industrial. Utilizan los principios de control numérico para el control de manipulador y era un robot de transmisión hidráulica.

Tipo C: Robot programable con trayectoria continua o punto a punto. Carece de conocimiento sobre su entorno.

Robot Winkel, se desplaza por el riel que lo sostiene. Tipo D: Robot capaz de adquirir datos de su entorno, readaptando su tarea en función de estos

Aplicaciones

En una empresa es realmente atractivo utilizar robot en los procesos, ya que los costos se reducen y la

producción aumenta como se puede ver en el

siguiente gráfico:

Por lo tanto existe un ahorro de materias primas con un mayor de piezas realizadas.

Tareas robotizables: Fundamentalmente pertenecen al sector secundario (en los otros sectores, los ámbitos de actuación son mucho más diversos, y por tanto, el grado de percepción sensorial y de inteligencia necesarios son muy elevados). Tradicionalmente, la robotización se ha implantado en empresas grandes (aspectos tecnológicos de una máquina multidisciplinar). Actualmente las tareas en las que se lleva a cabo la robotización son: 1) Manipulación - Carga y descarga de máquinas - Paletizado y transporte - Embalado 2) Ensamblado 3) Procesado - Mecanizado (Taladrado, pulido, desbarbado....) - Pintura - Soldadura (Por puntos, continua) - Sellado y encolado 4) Inspección y Medición Por lo tanto no todas las tareas son robotizables. Hay que estudiar muy detenidamente las ventajas y los costes de la robotización.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La Planeación Estratégica: En la Planeación Estratégica, primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales, y después se eligen acciones que permitan acercarse a la imagen del futuro a partir de las posibilidades existentes y de la consideración del entorno. La Planeación Estratégica considera que el futuro depende de lo que se haga en el presente; entonces, se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio únicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de hacerlo posible. La Planeación Estratégica: Características: Prospectiva: Porque tiende hacia un futuro ideal, es decir, es un proceso para decidir de antemano:  Qué tipo de esfuerzos deben hacerse.  Cómo y cuándo deben realizarse.  Quién los llevará a cabo y  Qué se hará con los resultados. -

Integral: Por la visión de conjunto para su formulación, además de ser organizada y conducida con base en una realidad entendida.

-

Participativa: En tanto que en su formulación intervienen los diferentes actores del quehacer institucional.

-

Interactiva Ya que orienta permanentemente las acciones institucionales, con base en la evaluación de los resultados obtenidos y en los cambios que se presentan en el entorno social.

-

Indicativa: Por su carácter orientador propone principios para que cada institución los adopte de acuerdo con su propia naturaleza y problemática. Y mediante la concertación se logre al mismo tiempo el compromiso institucional.

-

Opcional: Al prever alternativas para superar e impulsar situaciones cambiantes que afecten el desarrollo.

-

Operativa: Porque sus acciones impactan en la toma de decisiones y el quehacer institucional en el marco de desarrollo.

¿Qué es un plan estratégico? En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación puede conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas. En ocasiones, conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que en un momento del tiempo se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosa del azar, la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? No sólo podríamos, sino que además deberíamos haberlo hecho. La evolución del mundo empresarial hacia una competencia cada vez más agresiva nos obliga a no conformarnos con mantenernos en el tiempo, nos obliga a estar permanentemente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso. “El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza sería una inconstancia”. A. Cowley (16171668), diplomático y escritor inglés. La decisión de elaborar un Plan Estratégico es sólo uno de los aspectos que demuestra que nuestra organización posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las pautas de la evolución de la organización. El Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa.

Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que interactúan con la organización de cuál es el camino hacia el éxito. Como bien afirma G.K. Chesterton (18741936): “La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en acción, es a su vez una mala palabra”. ¿Por qué consideramos el Plan Estratégico como un símbolo de planificación, de organización y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecución de sus objetivos? Un Plan Estratégico es el documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. ¿Por qué hablamos de tres niveles? Porque el Plan Estratégico debe revisar todas las áreas de la empresa incluidas en estos tres niveles. Debe, además, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa podemos controlar, así como predecir la evolución de las variables externas que afectan inevitablemente a la evolución de la empresa. Si usted es empresario y está leyendo este libro, en principio es porque existen aspectos de su organización que le preocupan y/o inquietan. Un Plan Estratégico es siempre útil para definir: • Cuál es el momento presente que vive la empresa y cómo se ha llegado hasta aquí. • Cuál es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dónde queremos llegar.

¿Porque realizar un plan estratégico?

El Plan Estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables para cualquier organización empresarial: • Obliga a la Dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro. • Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. • Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio. • Mejora la coordinación de actividades. • Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación). • Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa. • Mejora la comunicación. • Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades. • El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades. • Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión (creación de valor).

¿Quién debe hacer un plan estratégico? La idea del Plan Estratégico debe surgir de la dirección de la organización, del dueño, de la directiva, del gerente, en función de la estructura de la sociedad. Es decir, de la persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito. En ocasiones, la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un Plan Estratégico que sea útil, creíble y técnicamente coherente. El paralelismo con la salud de las personas es muy útil, cuando simplemente nos encontramos resfriados o con un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo simplemente a la farmacia más cercana. Sin embargo, cuando el mal que sufrimos es de mayor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones objetivas acerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos ocurriría en este caso auto medicarnos porque el diagnóstico supera nuestra capacidad de conocimiento.

Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto nuestra salud y no nos aventuramos a sacar conclusiones acerca de un campo que desconocemos, ¿por qué deberíamos hacerlo con la salud de nuestro negocio? La falta de formación del empresario y su afán de logro puede provocar una especie de optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visión empresarial, la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio, es fundamental, pero debe ir siempre acompañada en la planificación de un análisis coherente de la posibilidad de éxito del negocio, un análisis hecho con “la cabeza” y no tanto “con el corazón”. La experiencia avala que la decisión de acudir a profesionales externos para tratar asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organización o cuya dedicación supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una decisión que garantiza el éxito del proyecto. La clave de éxito del proyecto es la correcta planificación del mismo y la perfecta coordinación entre la organización y los profesionales externos. Sólo en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de satisfacción de ambas partes será elevado y el proyecto será considerado como un éxito. El trabajo en equipo es siempre una garantía de éxito: cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando mas probabilidades de éxito alcanza el proyecto. Toda la organización debe involucrarse en la ejecución del Plan Estratégico. Nadie conoce la organización de la empresa mejor que su creador, su gerente y el equipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecución de un plan estratégico coherente y realista debe participar toda la organización o, en su caso, aquellas personas que desempeñan actividades que suponen toma de decisiones determinantes en la evolución de la sociedad.

Fases de elaboración de un Plan Estratégico

En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales:

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico es el siguiente: 1. El análisis estratégico, puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes procesos: • Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos. • Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno.

Proporcionamos dos niveles de entorno: • El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa. • El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa. • Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa. • Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de

ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados. 2. La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles: • Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: • ¿En qué negocios deberíamos competir? • ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios? • Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio. • Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. 3. La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes y socios aliados.

• Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz. El control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia en la empresa. • Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia. • Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organización. • Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

Análisis del Entorno Competitivo (Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter) El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas: 1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). 2. El poder de negociación de los clientes. 3. El poder de negociación de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lógica nos indica que cuanto mayor sea ésta, más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajará. No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el cual es fácil entrar, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos ingresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del máximo margen de las empresas del sector dependería de su poder de negociación.

Por último, si esto no fuera así y el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor tendría todavía que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos. Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él. Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento.

A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter.

LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA) La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales. Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja. Estas circunstancias desalientan

a nuevos competidores. Existen seis fuentes

principales de barreras de entrada: • Economías de escala: Las economías de escala se refieren a la posible reducción de los costes de producción cuando aumenta la escala de producción, es decir, el número de unidades producidas. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de producción posible en un determinado período de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgándose a una fuerte reacción por parte de las empresas existentes o si no, a introducirse a pequeña escala, aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables. • Diferenciación del producto: Cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciación crea una barrera de entrada, al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores. • Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad o investigación y desarrollo (I+D), arriesgada o no recuperable.

• Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si existen costes adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. • Acceso a los canales de distribución: La necesidad por parte de un nuevo entrante de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera de entrada. • Desventajas en costes independientes de la escala: Algunos competidores actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economías de escala. Esto puede ocurrir por las siguientes razones: • La propiedad del producto. • El acceso favorable a las materias primas. • El subsidio del Gobierno. • Las políticas gubernamentales favorables. En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentran presentes, la amenaza de nuevos entrantes será alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversión de capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequeña escala de producción, es probable que sea una amenaza probable. En el siguiente cuadro, presentamos algunas de las barreras de entrada más frecuentes en la mayoría de sectores.

La planeación es donde se proviene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea de una forma positiva o negativamente. Busca la forma de anticiparse a los cambios o los secesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien. Era conocida también la planeación estratégica formal como sistemas de planeación a largo plazo. Desde esa época las empresas se preocuparon por introducir la planeación dentro de sus actividades, ya que la planeación estratégica es el principal apoyo de la dirección estratégica de una organización. El proceso de decidir que se va hacer, cómo se hará, quién y cuándo se hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos. La planeación estratégica se encarga de cubrir todas las actividades de la empresa, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos que beneficiaran a la organización como un todo y no solo cumpliendo los de un departamento en particular. Modelo para la planificación estratégica Formato para un plan básico: 12-

Establecimiento de la misión Definición de la misión Objetivos a largo plazo Revisión del ambiente externo Ambiente industria (modelo de las cinco fuerzas de porter) Macroambiente (factores políticos, económicos, socio cualturales y tecnológicos)

3- Revisión del ambiente interno - Análisis de la cadena de valores - Análisis financiero

- Evaluación de fuerzas y debilidades 4- Definición de estrategias empresariales 5- Programas integrados Misión: es la razón de ser del negocio “poseen un sentido más amplio de finalidad que va más allá de satisfacción de las necesidades de sus propietarios y empleados”. Visión: es la dirección que se le proporciona a la organización en un largo plazo, se va construyendo y mejorando conforme pase el tiempo y según la situación del mercado “es un presentación de cómo cree usted que debe ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios”. Objetivos financieros: -

Crecimiento de ingresos más rápido. Crecimiento de beneficios más rápido. Dividendos más altos Mayores márgenes de beneficio Mayor rentabilidad en capital invertido Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos Mayores flujos de efectivo

Objetivos estratégicos -

Mayor participación en el mercado. Una posición más alta y segura en la industria Mayor calidad de los productos Costos más bajos en relación con los competidores claves Línea de productos más amplia y atractiva Mejor reputación con los clientes Servicio a los clientes superior Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de productos

Paso1: se debe conocer la exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando a lo que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra misión se cometen errores que más adelante afectaran a la empresa. Paso2: conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto porque así la empresa estará preparada para enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas. Paso3: ya analizado en ambiente, se evalúan las oportunidades de las cuales la empresa puede explotar y se evalúa las amenazas a las que se va a enfrentar. Paso4: el administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con las demás empresas del mercado. Es evaluar los recursos que posee la empresa.

LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA ACCIÓN Al hablar de planificación estratégica, también estamos pensando, aunque no lo expresemos, en el ejercicio de un liderazgo efectivo para: 1- Recolectar, aunar y expresar los sueños y las expectativas sociales; 2- Transformarlos en plan acordado; 3- Llevarlo a cabo. Recolectar, aunar y expresar los sueños y las expectativas sociales Si hay algo que distingue al ser humano es su vocación de transformar el mundo en que vive. Este mundo le ha sido dado, según el comportamiento que el hombre expresa, incompleto. Él intuye que tiene algo que aportar a la historia y geografía que le tocó en suerte. Este principio está en las grandes religiones, en el comportamiento social, en el sentido de “progreso” que se plasmó en las concepciones filosóficas de la era moderna. Es un concepto que tiene sus variaciones, sobre todo por las diferencias entre la postura oriental y la occidental de relación con el mundo, pero en todos los casos el hombre completa el mundo al construir una comunidad inserta en él (y cuando decimos inserta en él no significa simplemente “apoyada” en el sustento físico que da el mundo: hablamos de puentes, murallas, huellas de caminantes transformadas en caminos, rutas marítimas, cambios sustanciales en el territorio por la presencia humana). Esta comunidad nace de una concepción que surge en cada cultura, que el hombre “mama” de sus mayores y completa con su propio criterio, esto es, la idea de comunidad no queda congelada a lo largo de las generaciones, si bien en algunos equilibrios sociales suele durar muchos siglos. La visión que el hombre tiene del mundo y de sí mismo, la razón por la que cree estar parado sobre sus pies, le da las ideas acerca de lo que tiene que hacer a lo largo de su vida. Su cosmovisión está detrás de todas sus realizaciones, sus equivocaciones, sus sueños. Y detrás de esa cosmovisión están sus padres, su cultura, la historia y geografía de su pueblo, su recorrido vital.

El futuro, entonces, no es algo que le ha sido dado como un destino inexorable: es algo que él está dispuesto a construir de acuerdo con sus creencias y convicciones plasmadas como ideales de vida. La fuerza de estos ideales es la fuerza transformadora, y ésta reside en su espíritu. Descubrir estas convicciones, los anhelos más profundos, ver cuáles se comparten y cuáles alienan, adivinar cuál es el futuro al que un grupo social aspira, es el primer trabajo del sujeto planificador. Porque un plan es, ni más ni menos, que un sueño colectivo transformado en proyecto realizable.

Ingeniería ambiental Medio ambiente: Es el sistema global constituido por elementos naturales y artificiales de naturaleza física, química o biológica, socioculturales y sus interacciones, en permanente modificación por la acción humana o natural, que rige y condiciona la existencia y desarrollo de la vida en sus múltiples manifestaciones. Esta publicación intenta hacer un aporte en aquellos aspectos de ingeniería ambiental, relevantes a la función profesional del ingeniero de proceso. Aquí usamos el término "ingeniería ambiental" para definir: el área de la ingeniería encargada de controlar y reducir el impacto ambiental de la actividad humana, a través del diseño y la aplicación de medidas tecnológicas y de gestión. En rigor, esta definición es aplicable a todas las especialidades de la ingeniería, ya que las consideraciones ambientales constituyen una parte integral de dicha profesión.

¿Cuál es el problema ambiental que genera la actividad humana? El Hombre ha modificado drásticamente su entorno, desde la aparición misma de la sociedad humana. Por muchos milenios, nuestros antepasados lucharon constantemente por sobrevivir y crecer. Una lucha que, en términos generales, fue exitosa, ya que el Homo sapiens logró constituirse en la especie dominante en el planeta. Como resultado de este proceso, el entorno natural ha sufrido grandes alteraciones, donde millones de hectáreas de bosques fueron reemplazados por terrenos agrícolas, por ciudades y también por desiertos.

CONTAMINACIÓN ATMOSFÉRICA La contaminación atmosférica se define como la presencia de ciertas substancias y/o formas de energía en el aire, en concentraciones, niveles o permanencia lo suficientemente altos como para constituir un riesgo a la salud y a la calidad de vida de la población, y a la preservación de la naturaleza o a la conservación del patrimonio ambiental. Dichos contaminantes pueden ser: • Primarios: Son aquellos que se emiten directamente a la atmósfera debido a procesos naturales o antropogénicos. • Secundarios: Se generan a partir de reacciones químicas que algunos contaminantes primarios sufren en la atmósfera.

Los principales contaminantes atmosféricos primarios, derivados de la actividad humana, incluyen: • Partículas atmosféricas • Compuestos de azufre • Compuestos de nitrógeno • Compuestos orgánicos • Compuestos metálicos • Ruido • Radiaciones ionizantes Entre

los

contaminantes

secundarios,

destacan

aquellos generados por

reacciones fotoquímicas en la atmósfera. La contaminación fotoquímica es el producto de una serie de reacciones químicas complejas entre diversos constituyentes descargados a la atmósfera urbana. Cuando estos reaccionan bajo condiciones de luz solar brillante, generan una mezcla de contaminantes agresivos denominada smog fotoquímico.

Contaminantes Atmosféricos La mayoría de los contaminantes atmosféricos pueden afectar directamente la salud de las personas, ya que ingresan al organismo a través del sistema respiratorio o de la piel. En otros casos, el contaminante es transportado desde el aire al suelo o a los cuerpos hídricos, donde posteriormente ingresa en la cadena trófica. El transporte de contaminantes desde la atmósfera hacia la superficie terrestre se produce por sedimentación de las partículas del aire y/o por absorción y arrastre de las lluvias

CICLO GENERATIVO / REGENERATIVO DE LOS CONTAMINANTES GASEOSOS