Antologia de Comportamiento Organizacional

 

Antología de  Teorías  Teo rías Motivacionales y Técnicas Organizacional es [Módulo 2: Sub módulo 1] Emplea técnicas de Desarrollo Organizacional Organiza cional y Motivacional Orientado al Logro de la Venta

ING. CARLOS FCO. RODRÍGUEZ V. SEMESTRE: AGOSTO 2011 – ENERO 2012

 

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Contenido

Contenido.................................................................................................................................................................2 UNIDAD I................................................................................................................................................................4 Introducción.............................................................................................................................................................4 Metodología.............................................................................................................................................................4 Justificación.............................................................................................................................................................4 TEORÍAS.................................................................................................................................................................6 Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow.................................................................................................6 Teoría de los dos factores de la MOTIVACIÓN-HIGIENE .............................................................................7 A.- FACTORES HIGIÉNICOS O FACTORES EXTRINSECOS................................................................7 B.- FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRÍNSECOS.....................................................7 Teoría ERG ERG (existence, relatedness and growth) (existencia, afiliación y crecimiento) (CLAYTON ALDERFER).......................................................................................................................................................8 DIFERENCIAS CON LA TEORÍA DE MASLOW .....................................................................................9 Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson:.............................................................................................9 Teoría de la Equidad (J. STACEY ADAMS)...................................................................................................10 Teoría de las expectativas (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)...............................11 Teoría del Reforzamiento..................................................................................................................................12 Teoría de las Metas (EDWIN LOCKE)............................................................................................................12 FUNDAMENT FUNDAMENTOS OS DEL DESARROL DESARROLLO LO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIONAL MOTIVACIONAL.. .................................13 ................................ .13 Ciclo Motivacional........................................................................................................................................13 Diferencia entre Motivación y Satisfacción..................................................................................................14 Influencia del grupo en la Motivación..........................................................................................................14 Importancia del gerente en la Motivación:....................................................................................................14 Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación................................................................................15 CONCLUSIONES DE LA UNIDAD I.................................................................................................................16 Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional...................................................................23 Psicología.......................................................................................................................................................24 Sociología......................................................................................................................................................24 Psicología social............................................................................................................................................24 Antropología..................................................................................................................................................24 Ciencia política..............................................................................................................................................24 Modelos de Comportamiento Organizacional..................................................................................................26 MODELOS DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ...................................................................28 ............................................................. ......28 Un panorama global.......................................................................................................................................30 Las variables dependientes............................................................................................................................31 Las variables independientes.........................................................................................................................33 PERSONALIDAD PERSONALID AD COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ...............................................................35 ........................................................... ....35 PERSONALIDAD.........................................................................................................................................35 Características de la personalidad.................................................................................................................36 CARACTERÍSTICAS CARACTER ÍSTICAS DE PERSONALIDAD A CONSIDERAR EN LAS PROFESIONES. (Rasgos emocionales y conductuales) Grupos Generales: ........................................................................................37 CARACTERÍSTICAS MÁS ESPECÍFICAS DE PERSONALIDAD:...........................................................40 LA PERSONALIDAD Y EL TRABAJO.........................................................................................................44 ACTITUDES.................................................................................................................................................44 VALORES.....................................................................................................................................................47 Valores Comportamiento Organizacional ....................................................................................................47 HABILIDADES............................................................................................................................................50 Percepción Y Toma Decisiones Comportamiento Organizacional .............................................................52 Función de las Emociones.................................................................................................................................72 2 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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¿POR QUÉ TENEMOS EMOCIONES? .....................................................................................................72 Las funciones de las emociones. La imagen y las emociones......................................................................74 UNIDAD III...........................................................................................................................................................76 DIFERENCIA ENTRE ENFOQUE, TEORÍA Y ESCUELA. ........................................................................76 ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA......................................................................................76 ESCUELA CLASICA (1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick)...........................................................77  NEOCLÁS  NEOC LÁSICA ICA (1954 (1954 Teoría Teoría Neoclásic Neoclásicaa Drucker, Drucker, O` Donne Donnel)..... l)........... ............ ............ ............ ............ ............ ................ .........................7 ...............788 LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION .................................................80 .............................................. ...80 Unidad de Mando y Especialización FAYOL..............................................................................................80 Autoridad y Responsabilidad .......................................................................................................................81 Autoridad de Línea y Estado Mayor ............................................................................................................81 Alcance del Control ......................................................................................................................................82 BUROCRACÍA (Max Weber Weber y la Teoría de la Burocracia)...........................................................................83 Burocracia)...................................................................... .....83 ESCUELA ESTRUCTURALISTA (1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni).........................................88 ESCUELA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN..................................................................................95 Bibliografia............................................................................................................................................................99

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UNIDAD I Introducción En el presente trabajo trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" trabajo   nos proponemos analizar los. conceptos de la Motivación y su Para la realización del trabajo ambiente   laboral laboral   dentro de la organización organización. influencia en el ambiente poder llevarlo llevarlo a cabo son: Nuestros objetivos para poder  Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones como clave del éxito para mejorar el ambiente laboral laboral..  Desarrollar y analizar las teorías. teorías. Especificar cuáles son los beneficios de su influencia. i nfluencia. Y por último describir cómo afecta a las empresas  empresas dicha motivación laboral.

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Metodología Durante el desarrollo de las clases, el alumno deberá ser un sujeto eminentemente activo dado que el método de enseñanza y aprendizaje valora, especialmente, la discusión y participación de los alumnos en cada uno de los temas. Para ello se utilizará la siguiente metodología: a) Clases activas, consistente en el intercambio de ideas y análisis de puntos de vista, sustentadas en la lectura de la bibliografía. b) Discusión y análisis de textos y casos que serán revisados en las ayudantías. c) Presentaciones Presentaciones en power point y orales sobre tema temass previamente acorda acordados. dos.

Justificación concepto   Señala Stone que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación motivación..  Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él. "La motivación es, en síntesis, síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una intelectuales, fisiológicos y psicológicos determinada manera. Es una combinación de procesos  procesos   intelectuales, que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."1  "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."2 "La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que qu e espe espera ran n satis satisfa face cerr esos esos impu impuls lsos os y dese deseos os e in indu duci cirr a lo loss su subo bord rdin inad ados os a ac actu tuar ar de 3 determinada manera."

1 2

 Solana, Ricardo F.. Administración  Administración  de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A.  S.A.  Buenos Aires Aires,, 1993. Pág. 208 tración 6a. Edición Edición.. Editorial Pearson. México, México,  Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Adminis R.. Administración 1996. Pág. 484 3  Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501

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 Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, datos, que en el final del presente compendio se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la l a que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los los se sere ress huma humano nos, s, la moti motiva vaci ción ón en engl glob oba a ta tant nto o lo loss impu impuls lsos os co cons nsci cien ente tess co como mo lo loss inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, un el nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se suponeyque primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles humano;; pero más adelante nos que, según él explicaban la determinación del  del  comportamiento humano referiremos a éste. En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración la  Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban. Para es Para esta ta escu escuel ela a la mo motitiva vaci ción ón se basa basaba ba ún únic icam amen ente te en el in inte teré réss ec econ onóm ómic ico o (hom (homo o economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios económicos).  A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la cual cu al abar abarca caría ría el grad grado o de satis satisfa facc cción ión en la lass re rela laci cion ones es int inter erna nass de dell grupo el grad grado o de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la el   escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por  el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo trabajo,, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener ten er res respon ponsa sabili bilida dades des,, dando dando una import importanc ancia ia secund secundari aria a al tra trabaj bajo; o; y por el otr otro o a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar  por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización organización..  Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

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TEORÍAS

Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow  Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades: Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

Necesidades De Autorrealización Necesidades de Reconocimiento Secundarias Necesidades de Afiliación o estima Terciarias Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades Primarias Necesidades fisiológicas

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Teoría de los dos factores de la MOTIVACIÓN-HIGIENE  MOTIVACIÓN-HIGIENE  (FREDERICK HERZBERG)   Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual  se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

 A.- FACTO FACTORES RES HIGIÉNIC HIGIÉNICOS OS O FACTORE FACTORES SE EXTRI XTRINSEC NSECOS OS Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son fact Son factor ores es de cont contex exto to y se si sitú túan an en el ambi ambien ente te ex exte terno rno qu que e ci circ rcun unda da al in indiv dividu iduo. o. Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que laserazgo personas trabajarán más, hacía necesario apelar premios e , incentivos salari sal ariale ales, s, lid lidera zgo democ democrát rático ico,, polític pol íticas asseemp empres resari ariale aless ab abier iertas tas y aest estimu imulan lantes tes, es de decir, cir, incentivos incen tivos externos externos al individuo, individuo, a camb cambio io de su trabajo. Más aún, otros incent incentivan ivan el traba trabajo jo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.  A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfa isfaccción ión, Herz rzb berg tamb mbiién los los lllla ama factor tores de insatis isffacció ión n.

B.- FACTORES MOTIVACIONALES O FACTORES INTRÍNSECOS Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los se sentim ntimien ientos tos relaci relaciona onados dos con el cre crecim cimien iento to y des desarro arrollo llo per person sonal, al, el rec recono onocimi cimient ento o profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.  A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió. 7 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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FACTORES MOTIVACIONALES 

FACTORES HIGIENICOS 

(De satisfacción)

(De insatisfacción)

Contenido del cargo (cómo se siente el Contexto del cargo (Cómo se siente el Individuo en relación con su CARGO) 1. 2. 3. 4.

Individuo en EMPRESA). 1. 2. 3. 4.

El tr trab abaj ajo o en en sí. sí. Real Realiz izac ació ión. n. Reco Recono noci cimi mien ento to.. Prog Pr ogre reso so pro profe fesio siona nal.l.

relación

con

su

La Lass co cond ndicio iciones nes de ttrab rabajo ajo.. Adm Adminis inistra tració ción n de la e empr mpresa esa.. Salario io.. Rel Relaci acione oness con el ssupe upervi rvisor sor..

5. Ben Benefi eficio cioss y servici servicios os socia sociales les..

5. Resp Respon onsa sabi bilid lidad ad..

“Consideramos que tanto el salario el  salario,, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, ( medios ( medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior”.

Teoría ERG ERG (existence, relatedness and growth) (existencia, afiliación y  crecimiento) (CLAYTON ALDERFER). La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos básico bás icoss de nec necesi esidad dades: es: nec necesi esidad dades es de ex exist istenc encia ia (E), (E), que requie requieren ren la provis provisión ión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de relación (R), de mantener  inte intera racc ccio ione ness sa satitisf sfac acto tori rias as con con ot otro ros, s, sent sentirs irse e pa part rte e de un grup grupo o y da darr y reci recibir bir afec afecto to (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto alto conc concep epto to de sí mis mismo mo (e (equ quiv ival alen en la lass nece necesi sida dade dess ps psic icol ológ ógic icas as de au auto toes estim timay ay a la autorrealización en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desd de sde e la lass más más co conc ncre reta tass (d (de e Exis Existe tenc ncia ia,, que que se sa satitisf sfac acen en bá bási sica came ment nte e co con n in ince cent ntiv ivos os mate ma teria riale les) s) ha hast sta a la lass meno menoss conc concre reta tass (d (de e Crec Crecimi imien ento to,, cu cuya ya fuen fuente te de sa satitisf sfac acci ción ón es absolutamente intrínseca).  Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas ( E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo mod elo la posibi posibilida lidad d del fen fenóme ómeno no de la fru frustr straci aciónón-reg regres resión ión,, el cua cuall oc ocurre urre cua cuando ndo es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros doslaeventos completan losnecesidades postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un ve frustrada satisfacción de sus de existencia (las más concretas), seindividuo dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un 8 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de esa misma naturaleza. Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirámide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el ámbito de la motivación: - Necesidades de Existencia o Existenciales: Necesidades básicas. Consideradas  por Maslow como fisiológicas y de de seguridad. - Necesidades de Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas. - Necesidades de Crecimiento: Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorrealización.

DIFERENCIAS CON LA TEORÍA DE MASLOW  La teor teoría ía ERG ERG no repr repres esen enta ta sola solame ment nte e una una fo forma rma di dist stin inta ta de agru agrupa parr la lass ne nece cesi sida dade dess consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos: - La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. - En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un dete de term rmina inado do nive nivell de nece necesi sida dade dess hast hasta a tant tanto o se sean an sa satitisf sfec echa has, s, es esta ta teor teoría ía considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior  aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión). - Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. - Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:  A) En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías: categorías: • • •

Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relación (relaciones (r elaciones interpersonales) personal)) De crecimiento (creatividad personal

b) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo  tiempo  en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson: Propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos: • • •

La necesidad del Logro La Poder  La necesidad necesidad del de Afiliación 9

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las  investigaciones de David El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las  C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. l aborales. La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder  particular, puede resultar un motivador m otivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control. Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades necesidades y circunstancias. También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.  A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de WaltMart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad (J. Equidad (J. STACEY ADAMS) La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros otr os ben benefi eficio cioss so socio cioeco económ nómico icos, s, presti prestigio gio,, estima estimació ción, n, afe afecto cto...) ...).. Lo Loss ind indivi ividuo duoss tie tiende nden n a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se si sien ente te moti motiva vado do haci hacia a un una a co cond nduc ucta ta de elev elevad ado o de dese semp mpeñ eño. o. Si (Rp/ (Rp/Ap Ap)) < (Rp (Rpr/A r/Apr pr)) ha hayy sensación de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).  Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación. 10 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio). El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad  y la justicia la  justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo real realiz izad ado. o. La Lass pe pers rson onas as juzg juzgan an la eq equi uida dad d de su suss reco recomp mpen ensa sass co comp mpar arán ándo dola lass co con n la lass recompensas que otros reciben.

Teoría de las expectativas (VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN  PORTER) La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende depe nde del valor de la recompe recompensa nsa (Valencia) (Valencia) y de la probabilid probabilidad ad de obtenerla obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalizad). Así, sus la motivación es la cantidad La de esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer para lograr metas organizacionales. motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es deci de cir, r, a la ca capa paci cida dad d de dell in ince cent ntiv ivo o pa para ra sa satis tisfa face cerr su suss ne nece cesi sida dade dess do domin minan ante tes) s) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalizad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño(o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador  una alta motivación, que combinada con una buena capacitación y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado. En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: •

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La co cond nduc ucta ta es de dete term rmin inad ada a po porr un una a co comb mbin inac ació ión n de fact factor ores es correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

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Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de cuatro elementos: •

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Consecuencias: esperan ciertas consecuencias de su conducta. sulta ltado do:: La Lass pe pers rson onas as o po pode derr pa para ra mo motiv tivar ar,, Expectativas Expectativ as del  desempeño-re desempeño-resu concreta, que varía de una persona a otra. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia Expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. eligen el sea grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener unÉstas resultado que valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre objetivos.. los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al   parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían valor  varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales  para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento En esta teoría llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner explica Skinner explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:  A modo de síntesis puede citarse citarse lo siguiente con respec respecto to a esta teoría: "El enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto; Es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." 4

Teoría de las Metas (EDWIN LOCKE) La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por  alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor  desempeño dese mpeño que otro que no las tenga o cuya cuyass meta metass sean difusa difusas. s. Para que las meta metass pued puedan an obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

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 Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administración 6a Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502 

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 Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de cono co noce cerr sus sus prog progre reso soss en su ca camin mino o a la meta meta.. Pe Pero ro no ba bast sta a co con n me meta tass es espe pecí cífifica cass y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos men os entusi entusias asmo mo porque porque los result resultado adoss no dep depend enden en del ind indivi ividuo duo solame solamente nte sin sino o de la actuación de otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar al canzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: • • •

Establecer una norma que se alcanzará. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, meta, y la conducta se dirige hacía la meta.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIONAL. Ciclo Motivacional En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtien obt ienen en la satis satisfac facció ción. n. La satis satisfac facció ción n co con n el trabaj trabajo o reflej refleja a el grado grado de sat satisf isfac acció ción n de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él. En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos historia.. y culturales en la historia Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones: • • • •

Desorganización del comportamiento  Agresividad Reacciones emocionales  Alineación y apatía.

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Diferencia entre Motivación y Satisfacción Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Influencia del grupo en la Motivación Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un comp comple lejo jo grup grupal al,, mie mient ntra rass que que la lass ne nece cesi sida dade dess pe pers rson onal ales es pa pasa san n a se serr pa parte rte de la lass aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en trabaj bajo o en eq equip uipo o y la de depe pend nden enci cia a de su suss la mot motiva ivació ción. n. Tiene Tiene como como carac caracter terísti ísticas cas el tra integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Cuando Cuan do los los ge gere rent ntes es qu quie iera ran n intr introd oduc ucir ir un ca camb mbio io lo má máss ap apro ropi piad ado o se serí ría a ap aplilica carr un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar  que ellos de alguna manera, logren l ogren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos  grupos  se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: • • •

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

Importancia del gerente en la Motivación: Hay dive Hay divers rsas as cosa cosass qu que e un ge gere rent nte e pued puede e re real aliz izar ar pa para ra fome foment ntar ar la mo motitiva vaci ción ón de lo loss trabajadores: •

•

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo teng te nga a bajo bajo su cont contro rol.l. El ge gere rent nte e no de debe be ol olvi vida dars rse e de un una a preg pregun unta ta,, la cual cual debe debe hacé ha cérse rsela la co cons nsta tant ntem emen ente te:: "¿ "¿Es Es po posi sibl ble e enriq enrique uece cerr es este te ca carg rgo o pa para ra ha hace cerlo rlo má máss interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al eje ejecut cutar ar con consta stante ntemen mente te la mis misma ma sim simple ple opera operació ción n sin ces cesar, ar, des desem emboq boque ue rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento : Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento  aumento  de sueldo. Este enfoque 14

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suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. •

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipopiensan de retribuciones sones más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores que el pago la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrece ofr ecen. n. Es creenc creencia ia gener general al que sólo sólo la adminis administra tració ción n sup superi erior or pue puede de tom tomar ar es estas tas deci de cisi sion ones es.. Sin Sin emba embarg rgo, o, hay hay much muchos os ot otro ross titipo poss de reco recomp mpen ensa sa qu que e po podr dría ían n se ser  r  realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador  es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

•

•

•

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.  Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sinc sincer era a part partic icip ipac ació ión n del del em empl plea eado do son son sin sin duda duda mu muyy al alto tos. s. Pe Pero ro pe pese se a todo todoss lo loss beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los l os trabajadores. Ofrecer  retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer  para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. •

•

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impul imp ulso soss de lo loss in indi divi vidu duos os se pu pued eden en ve verr afec afecta tado doss de ac acue uerd rdo o al ambi ambien ente te organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones. Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estitilo es loss de lide lidera razg zgo o y la pr prac actitica ca ad admi mini nist stra ratitiva va;; resp respon ondi dien endo do es esto toss a la lass motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

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CONCLUSIONES DE LA UNIDAD I este te trab trabaj ajo o int inten entó tó rese reseña ñarr lo loss pe perf rfile iless má máss  Al igual que lo señalado en la introducción es importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación. Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar. Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias del desarrollo económico yexto social. radica en aplic aplicació ación n de negativas políticas in inad adec ecua uada dass en un cont contex to deSin la embargo, empres emp resa a elu problema orga organi niza zaci ción ón si sin n la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. globalización.. Son necesarias políticas nacionales activas También es indispensable gobernar la globalización y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos yque la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad de esfuerzo productivo. Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación.   1.

Unidad II: El organizaciones.

comportamiento

humano

en

las

1.1. Implicaciones para los Técnicos en Ventas. Ventas. Los Técnicos en Ventas necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente si es que han de alcanzar la eficacia en su trabajo. El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y la estr es truc uctu tura ra so sobr bre e el co comp mpor orta tami mien ento to de dent ntro ro de la lass orga organi niza zaci cion ones es,, y lu lueg ego o ap aplilica ca ese ese conoci con ocimie miento nto para para lograr lograr que las org organi anizac zacion iones es tra trabaj bajen en con may mayor or efi eficac cacia. ia. De manera manera específica, el CO se enfoca en la forma de mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la satisfacción del empleado con su trabajo. Todos formulamos determinado número de generalizaciones acerca del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas generalizaciones proporcionan puntos de vista válidos sobre el  comp co mpor orta tami mien ento to hu huma mano no,, mu much chas as fr frec ecue uent ntem emen ente te so son n erró erróne neas as.. El CO util utiliz iza a el estu estudi dio o sistemático para mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se harían utilizando solamente la intuición. Pero, puesto que las personas son diferentes, necesitamos visualizar el  CO en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para ponderar las relaciones causa-efecto. 16 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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El comportamiento organizacional ofrece cierto número de desafíos y oportunidades para los Técnic Téc nicos os en Ven Ventas tas.. Pue Puede de ayu ayudar dar a mej mejora orarr la calid calidad ad y la produc productiv tivida idad d del em emple pleado ado,, mostrando a los Técnicos en Ventas cómo facultar a su gente para que decida y actúe y cómo diseñar e implantar programas de cambio. Ofrece elementos de juicio específicos para mejorar  las habilidades de un vendedor con la gente. El CO reconoce las diferencias y ayuda a los Técnicos en Ventas a comprender el valor de la diversidad en la fuerza de trabajo y las prácticas que posiblemente ellos ayudar se desempeñen en países En tiempos de cambio rápidose y necesitarán continuo, elcuando CO puede a los Técnicos en diferentes. Ventas a aprender a enfrentarse con un mundo de "temporalidad" y la disminución de la lealtad de los empleados. Por  último, el CO puede ofrecer dirección a los Técnicos en Ventas para la creación de un clima de trabajo saludable desde un punto de vista ético.

1.2.Concepto de Comportamiento Organizacional “Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización.” Stephen P. Robbins (1998) “El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las pers pe rson onas as y se ap aplic lica a de mo modo do gene genera rall a la cond conduc ucta ta de la lass pe pers rson onas as en toda toda cl clas ase e de organizac orga nización” ión” Davis, K & Newst Newstrom rom J. (1991) (1991) “Es la materia materia que busca establecer establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa”. “Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas”. Gigson Cherrington (1989: 27): “El campo del comportamiento organizacional se desarrolló prim primor ordi dial alme ment nte e gr grac acia iass a la lass co cont ntrib ribuc ucio ione ness de la ps psic icol olog ogía ía,, la so soci ciol olog ogía ía y la antr an trop opol olog ogía ía.. Ca Cada da un una a de el ella lass apor aportó tó id idea eass rele releva vante ntess pa para ra lo loss ac acon onte teci cimie mient ntos os orga organi niza zacio ciona nales les qu que e se comb combin inar aron on en un una a ma mate teria ria po porr se sepa para rado do co cono noci cida da co como mo comportamiento organizacional. Otras tres disciplinas que ejercieron una influencia menor  en el desarrollo del comportamiento organizacional son la economía, las ciencias políticas y la historia.” •

•

•

Barón y Greenberg (1990: 4): “El campo del comportamiento organizacional busca el conocimiento de todos los aspectos del comportamiento en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales y organizacionales; el objeti obj etivo vo fun funda damen mental tal de este este co conoc nocimie imiento nto consis consiste te en aum aument entar ar la efecti efectivid vidad ad y el bienestar del individuo.” Saal y Knight (1988: 8): “Presentamos en dos partes esta definición de la psicología industrial y organizacional: se trata 1. del estudio del comportamiento, los pensamientos y los sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetos y 17

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el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral; y 2. del uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etc.). Asimismo, esta definición defin ición en dos partes destaca la dicotomía dicotomía entre la ciencia ciencia de la psicolog psicología ía indus industrial trial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos, y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de todos sus integrantes.  Aunque muchos profesionales de la psicología industrial y organizacional actúan como científicos y profesionales, relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica ni de respetolamutuo.” •

Jewellll (198 Jewe (1985: 5:10 10): ): “El “El co comp mpor orta tami mien ento to or orga gani niza zaci cion onal al es un una a es espe peci cial alid idad ad de la administración. No es difícil definir en el plano conceptual la diferencia entre psicología industrial y organizacional, como tema de estudio, y comportamiento organizacional. A los psicólogo psicó logoss industriale industrialess y orga organizac nizacionale ionaless les inter interesa esa el comportam comportamiento iento humano humano en genera gen erall y el com compo porta rtamie miento nto del individ individuo uo en las org organi aniza zacio ciones nes en pa partic rticula ular. r. A los especi esp eciali alista stass en co compo mporta rtamie miento nto org organi anizac zacion ional al les intere interesan san las org organi anizac zacion iones es en general y el elemento humano de las organizaciones en particular. Muchas veces es difícil susten sus tentar tar las dif difere erenci ncias as bás básica icass en entre tre la ps psico icolog logía ía ind indust ustria riall y org organ aniza izacio cional nal y el comp co mpor orta tamie mient nto o or orga gani niza zacio ciona nall co como mo ár área eass ac acad adém émic icas as de es estu tudi dio o en am ambie bient ntes es organi org anizac zacion ionale aless apl aplica icados dos.. La Ame Americ rican an Psy Psycho cholog logica icall Ass Associ ociati ation on (AP (APA) A) rec recono onoció ció formalmente la interrelación entre estos dos enfoques y los mismos problemas básicos en 1973. 197 3. En Enton tonces ces,, la antigu antigua a design designac ación ión de psi psicol cologí ogía a ind indust ustria riall fue su susti stitui tuida da co con n el término que ahora es de uso común: psicología industrial y organizacional.”

1.3.CO .CON NCEPTUALIZACION DE LA NATURALEZA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

E

IMPORTANCIA

DEL

Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos brindan varios autores: "Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización." Stephen P. Robbins (1998) "El estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana para beneficio de las pers pe rson onas as y se ap aplic lica a de mo modo do gene genera rall a la cond conduc ucta ta de la lass pe pers rson onas as en toda toda cl clas ase e de organización" Davis, K & Newstrom J. (1991) "Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa". "Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos para e desarrollo de éstas" Gigson. Inferimos Inferi mos,, de los con concep ceptos tos anteri anteriorm orment ente e señal señalado ados, s, que el obj objeti etivo vo del compor comportami tamient ento o organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las organizaciones adaptándolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el actor determinante dentro de la 18 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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posibilidad de alcanzar los logros de la organización, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos más relevantes en todo estudio organizacional. En el mismo orden de ideas, diremos que quizás el tema más importante que estudia el CO es el cambio. Este tema está vinculado con otros muy importantes, como la cultura, el liderazgo, la motivación y otros los cuales se interrelacionan entre sí como parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento organizacional, debemos, sin duda, entender  esos otros aspectos y conocer su conexión con la organización y sus miembros. La variablelo "cultura" ha demostrado serinterdependencia el marco dentro muy del cual las otros aspectos, cual genera, por tanto, una alta.se El pueden problemaentender que enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que el conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras, lo que quizás nos dificulte la aplicación de ciertas experiencias organizativas, ya que según los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organización puede crear su propia cultura organizacional organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que la distinguirá de cualquier otra, dándole a sus miembros un sentido de identidad, generándoles un compromiso con algo más grande que el interés personal e incrementando la estabilidad del sistema social. En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo quién lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes de energía humana y que cuando no estén los recuerden por todo lo bueno que hicieron y no por lo malo que dejaron. La motivación es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna nece ne cesi sida dad d pe pers rson onal al.. Pa Para ra el estu estudi dio o de la motiv motivac ació ión n se em empl plea ean n di dive vers rsas as teor teoría íass (de (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y ot otra ras) s) si sin n aem emba barg rgo, o, para to toda daobtener motiv motivac ació ión n ne nece cesa saria riame ment nte e de debe be es estu tudi diar arpaís la en cu cultu ltura ra,, por ya ejemplo, qu que e lo loss elementos reforzar mejor y mayor motivación varían de país, un grupo de trabajo se motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del país califican mas alto en el concepto de calidad total. Por to Por todo do lo ante anteri rior orme ment nte e di dich cho, o, re reaf afir irma mamo moss que que en el estu estudi dio o de dell co comp mpor orta tami mien ento to organizacional debemos hablar de un pensamiento sistémico en donde todos sus elementos y/o aspe as pecto ctoss se in inte tegr gran an para para fo forma rmarr un to todo do.. Así Así mi mism smo, o, de debe bemo moss ag agre rega garr al conc concep epto to de comportamiento organizacional el hecho de que éste debe ser visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel individual. En donde el conocimiento de cómo actúan sistemáticamente será lo que nos permitirá entender el comportamiento de la organización. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primeramente tendremos los individuos con sus 19 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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características propias, luego con ello formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema único. En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional debemos conocer que éste puede ser afectado por variables dependientes e independientes. Las primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren explicar o predecir y que son afectados por  otros factores que repercutirán en la organización, mientras que las segundas serán las mayores determinantes de las primeras. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. ti empo.  Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Rotación.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero pudiese ser  negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la empresa. Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variabl Varia bles es de dell nive nivell in indi divi vidu dual al..- so son n to toda dass aque aquella llass qu que e po pose see e un una a pe pers rson ona a y qu que e la ha han n acompa aco mpañad ñado o desde desde su nac nacimie imiento nto,, como como su suss val valore ores, s, ac actitu titude des, s, per person sonali alidad dad y sus pro propia piass habi ha bililida dade dess que que so son n posi posibl blem emen ente te modi modififica cabl bles es po porr la em empr pres esa a y qu que e in inflflui uirí rían an en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representará un factor de estudio. Variab Var iables les a nivel nivel de sistem sistemas as de organ organiza izació ción.n.- los indivi individuo duos, s, los grupos grupos confor conformar marán án la organización, por ende los procesos de analizarse. trabajo, las políticas y las practicas que realice la organización tendrán un impacto que debe Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional, explicaremos cuál es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido diremos que éste ayuda a 5: Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las l as políticas de la empresa. Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización. Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano. Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales

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http://www.rrppnet.com.ar/comportamientoorganizacional.htm

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1.4. Desarrollo Histórico del Comportamiento Organizacional. Organizacional. Diversos enfoques para la comprensión histórica. Se dice que toda la psicología y la psicología aplicada tienen una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que, aunque la gente (por lo menos desde los antiguos griegos) ha analizado, debatido y descrito la forma en que se debería organizar el trabajo, no fue sino hasta los los últi último moss 25 años años de dell si sigl glo o XIX XIX cuan cuando do esta esta di disc scip iplin lina a se di dign gnifi ificó có co con n de depa parta rtame mento ntoss académicos, profesores, libros y demás implementos de una disciplina reconocida. Sucede lo mismo con el comportamiento organizacional (psicología organizacional o psicología industrial y organizacional). Aunque se puede argumentar que Maquiavelo, o los fundadores o críticos de la Revolución industrial (como Tawney y Weber) fueron importantes teóricos de la administración y la organización, sus ideas (por lo menos en el caso del primero) eran mucho más amplias (e importantes) que el simple comportamiento organizacional y, en el caso de los dos últimos, éstos solían enfocarse en cuestiones muy específicas de su época. Es fácil identificar los orígenes de conceptos concretos del comportamiento organizacional en la filosof filo sofía ía gri griega ega o en es escrit critore oress del sig siglo lo XIX. XIX. Emp Empero ero,, la invest investiga igació ción n del co compo mporta rtamie miento nto organizacional, en contraposición con la formulación de teorías filosóficas, no comenzó sino hasta la segunda década del siglo XX. Hay muchas formas de analizar la historia del comportamiento organizacional: • Los modelos de la perspectiva humana. A lo largo de los años, los investigadores y teóricos del comportamiento organizacional han formulado diferentes supuestos en relación con las personas en el trabajo. Dichos supuestos se han centrado en diversos aspectos, como su motivación interior (o la falta de ella), su racionalidad, sus necesidades, etc.; estos “modelos” han influido de manera significativa en su manera de pensar respecto de los problemas humanos en el trabajo. Este enfoque se refiere a diferentes perspectivas en distintas épocas, pero no es estrictamente “histórico”. • La perspectiva de los grandes pensadores. Posiblemente éste sea el enfoque de tipo histórico más simple del “Gran hombre”, mediante el cual se analiza el pasado a través de las ideas de los grandes pensadores cuya obra se considera prototípica, original o muy influyente. Se trata de un enfoque que también da una ligera idea acerca del desarrollo del pensamiento en determinado campo y tiende a no ser crítico e interesarse poco por las comparaciones. Sin embargo, es importante entender la forma en que algunos individuos pensaban acerca de la psicología en su época y cómo dichas ideas influyeron en los demás. • La perspectiva basada en el tiempo. Este enfoque intenta “descifrar” la historia determinando los acontecimientos y las fechas que marcaron un cambio en el modo de pensar o actuar de los individuos. En el caso del comportamiento organizacional, por lo general coincide con hechos polític políticos y eco económico nómicos s relev relevante antes, s, como en guerras mundiales, mundiale s, rece recesione o hipe hiperinfla rinflación, ción,Casi los cualesosinfluyen de manera considerable la forma de operar desiones las sorganizaciones. siempre, los “puntos de cambio” seleccionados están abiertos a discusión. 21 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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• El en enfo foqu que e de la es escu cuel ela a de dell pens pensam amie ient nto. o. Este Este en enfo foqu que e an anal aliz iza a tema temass en grup grupos os de investigadores que desarrollan algunas teorías, metodologías o enfoques para el estudio del comportamiento organizacional. Su uniformidad interna se analiza con menos frecuencia que la manera en que difieren de otras escuelas. Además, pocas veces se refieren a la fuerza que puede tener cualquier escuela en la naturaleza o influencia de sus seguidores. • El enfoque del estudio de los orígenes y proyecto de investigación. Otro enfoque sugiere que una serie programática de estudios ha influido en toda el área. Posiblemente, el ejemplo más famoso sea el experimento de Hawthorne, del cual se hablará más adelante. Este enfoque pr pref efie iere re ce cent ntra rars rse e en halla hallazg zgos os ún únic icos os qu que e mo modi dific ficar aron on el pe pens nsam amie ient nto, o, po porr lo meno menoss en determinada área. • El enfoque de análisis de contenido de libros. Este enfoque sostiene que los primeros libros de texto resumen los temas y teorías de la época y, por tanto, son una forma válida de entender los cambios históricos. En consecuencia, el análisis de contenido de los primeros libros da una idea clara de las tendencias históricas. Esto pocas veces se lleva a cabo y casi siempre se limita a obras británicas o estadounidenses publicadas en inglés. Asimismo, no se sabe a ciencia cierta cuáles son los criterios que se deben aplicar para seleccionar los libros. Éste es un enfoque extraordinario y lo analizaremos con detalle. • Un enfoque histórico basado en temas. Este enfoque sugiere que tiene más sentido entender la historia del comportamiento organizacional centrándose en diferentes temas, como la selección de personal y la evaluación de cada uno de los sistemas de compensación, porque su historia es distinta. En realidad, es muy parecido al método anterior y no se considerará por separado. Tal vez haya otros enfoques para analizar el pasado. Cada uno tiene una perspectiva particular  que se basa principalmente en los registros históricos del siglo XX. Se debe reconocer que siempre que se adopta una perspectiva o enfoque es necesario tomar en cuenta dos aspectos. El primero es evidente: cualquier perspectiva en particular proporciona una serie de conceptos o estructuras mediante las cuales pueden clasificarse acontecimientos pasados. El segundo son las hipótesis sociopolíticas o filosóficas particulares del autor e historiador. Se puede escribir la historia pensando en las penurias de los obreros y su lucha heroica, con el apoyo de sus sindicatos, por obtener mejores condiciones laborales; o bien, es posible escribir la historia de ese mismo periodo y los mismos acontecimientos desde la óptica de los propietarios de fábricas.

1.4.1.1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

HISTÓRICO

DEL

COMPORTAMIENTO

Desde Desd e ha hace ce déca década dass los los ge gere rent ntes es de ve vent ntas as han han bu busc scad ado o me mejo jora rarr el func funcio iona nami mien ento to organi org anizac zacion ional, al, esta esta sit situac uación ión es tan ant antigu igua a como como la cu cultur ltura. a. Ant Anteri eriorm orment ente e se veía veía a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una división horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde existía alguien en la cúspide que era quien pensaba y los demás eran los autómatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada más. Esta era la estructura de una organización lineal. Hoy en día, el concepto de organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organización es un sistema 22 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificación y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capaci cap acidad dad de apr apren ender der que tie tienen nen los emp emplea leado doss - co conoc nocién iéndo dose se que las org organi anizac zacion iones es cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen. Los gerentes de ventas quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y éste será entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personasorganización deben verse como un todo, teniéndose como entendido que las habilidades técnicas son necesarias para el éxito en la gestión administrativa.  Además, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organización (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma será directamente proporcional al éxito o fracaso que la organización obtenga.

Disciplinas relacionadas con el Comportamiento Organizacional. Las ciencias del comportamiento son: cont ntrib ribuc ució ión n es el ap apre rend ndiz izaj aje, e, mo motitiva vaci ción ón,, pe pers rson onal alid idad ad perc percep epci ción ón,, PSICOLOGÍA: su co entrenamiento, eficacia de liderazgo selección del empleado, diseño del trabajo, tensión del trabajo.   SOCIOLOGIA: es estudio de la gente en su relación con otros seres humanos. Contribuye a las dinámicas de grupo, equipos de trabajo, comunicación, poder, conflicto. PSICOLOGIA SOCIAL: un área dentro de la psicología que mezcla los conceptos de psicología y sociología y que se enfoca en la influencia de una persona en otras. Estudia el comportamiento de cambio, actitud de cambio. Comunicación. Proceso de grupo, toma de decisión de grupo. ANTROPOLOGIA: es el estudio de la sociedad para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades valores comparativos, actitudes comparativas, análisis transcultural . CIENCIA CIENCI A POLITICA: POLITICA: est estudi udio o del com compo portam rtamien iento to de los indivi individuo duoss y gru grupos pos den dentro tro de un ambiente político conflicto, políticas intra-organizacionales, poder.

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL CAMPO DEL CO El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada que se construye a partir  de la contribución de varias disciplinas conductistas. Las áreas predominantes son la psicología, la sociología, la psicología social, la antropología y la ciencia política.32 Como veremos, el aporte de la psicología ha sido principalmente al nivel del análisis individual o micro; las otras cuatro discip dis ciplin linas as ha han n co contr ntribu ibuido ido a nue nuestr stro o con conoci ocimie miento nto de los conce concepto ptoss mac macro ro co como mo so son n los procesos de grupo la organización. La figura 1-3 presenta una panorámica de las contribuciones más importantes al yestudio del comportamiento organizacional.

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Psicología La ps psic ico olo logí gía a es la cie ien nci cia a qu que e bus uscca me medi dir, r, exp xpliliccar y, alg lgu unas nas vec ece es, camb mbia iarr el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psicólogos se ocupan del estudio y el conocimiento del comportamiento individual. Aquellos psicólogos que han contribuido y continúan haciendo aportaciones al conocimiento del CO son los teóricos del aprendizaje, los teóricos de la personalidad, los psicólogos que dan consejo y, los más importantes, los psicólogos industriales y  organizac orga nizacionale ionales. s. Los primer primeros os psicó psicólogo logoss industriale industriales/orga s/organizac nizacional ionales es se ocup ocuparon aron de problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el desempeño eficiente. En épocas más recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el aprendizaje, la percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia en el liderazgo, las necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeño, las mediciones de actitud, las técnicas de selección de empleados, el diseño de trabajos y la tensión en el trabajo.

Sociología Mientras que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en que los individuos desempeñan sus papeles; es decir, la sociología estudia a la gente en relación con sus semejantes. Para ser más precisos, los sociólogos han realizado su mayor may or con contrib tribuci ución ón al CO median mediante te el est estudi udio o del compo comporta rtamie miento nto en org organ aniza izacio ciones nes,, en particular, organizaciones complejas y formales. Algunas de las áreas dentro del CO que han recibido un aporte valioso de los sociólogos son la dinámica de grupos, el diseño de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y estructura de la organización formal, la tecnología organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comporta-miento inter-grupal.

Psicología social La psicología social es un área de la psicología, pero utiliza conceptos tanto de la psicología como de la sociología. Se enfoca en la influencia de la gente entre sí. Una de las principales áreas que reciben una considerable investigación de los psicólogos sociales ha sido el cambio, esto es, cómo implantarlo y cómo reducir barreras fuera de su aceptación. Además, encontramos que los psicólogos hacen aportes importantes en las áreas de medición, conocimiento y cambio de actitu actitudes des,, patron patrones es de comun comunica icació ción, n, for forma ma en que las ac activ tivida idades des de gru grupo poss pue pueden den satisfacer necesidades individuales y procesos de toma de decisiones.

 Antropología  Antropo logía Los antropólogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus activi act ividad dades. es. Su tra trabaj bajo o en cul cultur turas as y amb ambien ientes tes dis distin tintos tos,, por eje ejempl mplo, o, no noss ha ay ayuda udado do a comprender las diferencias entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes países y en diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de los antropólogos o de aquellos que han utilizado su metodología.

Ciencia política  Aunque la contribución de los politólogos se pasa frecuentemente por alto, es importante para el cono co noci cimi mien ento to de dell co comp mpor orta tami mien ento to en las las or orga gani niza zaci cion ones es.. Lo Loss po polilitó tólo logo goss es estu tudi dian an el comportamiento de individuos y grupos dentro de un ambiente político. Los temas específicos de 24 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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interés para nosotros aquí incluyen la estructuración del conflicto, la asignación de poder y la forma en que la gente manipula el poder para sus intereses individuales. Hace Ha ce vein veintic ticin inco co añ años os,, po poco co de lo que que estu estudi diab aban an lo loss po polit litól ólog ogos os era era de in inte teré réss pa para ra lo loss estudiosos del comportamiento organizacional. Pero los tiempos han cambiado. Hemos adquirido una conciencia cada vez mayor de que las organizaciones son entidades políticas; si hemos de explica exp licarr y prede predecir cir corre correcta ctamen mente te el com compo porta rtamie miento nto de las per person sonas as en org organi aniza zacio ciones nes,, necesitamos incorporar una perspectiva política en nuestro análisis. Sus contribuciones se han aplicado y ahora inclu inc luye ye el aprend aprendiza izaje, je, la pe perce rcepc pción ión,, la personal pers onalidad idad,, la eficacia eficacia del lid lideraz erazgo, go, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisio decisiones nes,, las evaluac evaluacione ioness del rendimiento, la medición de las actitudes, la técnica de selección del empleo, el diseño del trabajo y la atención o stress laboral.

Psicología

  El CO a recibido una valiosa contribución de los sociólogos a través de las dinám din ámica icass del grupo grupo;; los proces procesos os de tomas de decisiones, decisiones, las evaluaciones evaluaciones del rendimiento, la medición de las actitudes, la técnica de selección del empleado, el diseño del trabajo y la atención o stress laboral.

Sociología

Disciplinas relacionadas Con el Comportamiento Organizacional

Antropología

 

Psicología Social

Los Psicólog Psicólogos os Sociale Socialess están están haciendo haciendo contribuciones significativas a las áreas de med edic ició ión, n, en ente tend ndim imie ient nto o y ac actititu tude dess cambiantes; patrones de comunicación; las for forma mass en las cu cuale aless la lass ac activ tivida idade dess de grupo grup o pueden pueden satisfac satisfacer er las necesid necesidades ades individuales, y los procesos de tomas de decisiones. en grupos.

La antropología nos ha ayudado a entender  las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes países y dentro de diferentes organizaciones. La Cie ienc ncia iass Po Polí lítiticcas es estu tud dia ian n el co comp mpor orta tami mien ento to de lo loss in indi divi vidu duos os y grupos dentro de un ambiente político. Ent ntre re lo loss te tem mas es espe pecí cífifico coss de su interé interés, s, se incluy incluyen en la es estru tructu ctura ra del del conflicto, la distribución del poder y como la gente manipula el poder en su propio beneficio.

Ciencias Políticas

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Modelos de Comportamiento Comportamiento Organizacional. Modelos de comportamiento organizacional. Teoría X y teoría Y. En esencia, la teoría X supone: • Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarán. • Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, será necesario controlar y amenazar con castigos a la mayoría de las personas. • Los in ind div ivid iduo uoss pro rome med dio en re rea alid lidad desea sean ser di diri rigi gid dos, po porr lo qu que e evita itarán rán la lass responsabilidades. • La seguridad es más deseable que los logros.

La teoría Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los siguientes : • Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. • Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarán y dirigirán por  sí mism mismos os en la búsq búsque ueda da de dell lo logr gro o de lo loss obje objetitivo voss orga organi niza zaci cion onal ales es a lo loss qu que e se ha han n comprometido. • El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. • En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad. • Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no sólo unos cuantos individuos talentosos. • En la mayor parte de las condiciones organizacionales, sólo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas. En investigaciones en las que se aplicó la escala de la FNH con sujetos de diferente edad, sexo, raza y ocupación, Wrightsman y sus colegas llegaron a la conclusión de que las personas promedio creen que la gente es: ni muy confiable ni muy poco confiable algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad ni muy altruista ni muy egoísta algo propensa a ceder ante las presiones de grupo que a mantener su 

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independencia • moderadamente variable y única moderadamente compleja y difícil de entender.

Winefie Wine field ld (1 (198 984) 4) (que (que sigu sigue e a Sche Schein in,, 1970 1970), ), quie quien n se conc concen entró tró en mo mode delo loss del del ho homb mbre re part pa rtic icul ular arme ment nte e en la bibl biblio iogr graf afía ía so sobr bre e co comp mpor orta tamie mient nto o orga organi niza zacio ciona nal,l, cl clas asifi ificó có cu cuat atro ro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos): 1. Hombre económico racional. Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos económicos y hará cualquier cosa (y resistirá condiciones laborales casi insoportables) por el simple hecho de conseguir algún beneficio económico. A los obreros se les considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. En todos los países occidentales industrializados predominó la idea del hombre económico racional durante los primeros años de este siglo. Era la época de la producción masiva; de los enseres baratos (enseres y artículos tan económicos que por primera vez estaban al alcance de la clase trabajadora). 26 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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2. Hombre social. El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha influencia entre las décadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas máquinas industriales, tal vez sólo se les designe como manos y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinámico y social en los confines de una fábrica. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fábrica. Una vez ahí, crean un mundo mun do so socia ciall co con n el que tratan tratan y sat satisf isface acen n esenci esencialm alment ente e nec necesi esidad dades es social sociales es;; es dec decir, ir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organización. Buscan compañía; desean y crean una sensación de pertenencia íntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Entonces surgió la idea del hombre social. Las admini adm inistr straci acione oness ilu ilumin minad adas as en los paí países ses ind indust ustria rializ lizado adoss bus buscar caron on activa activamen mente te pro promov mover  er  actividades sociales y de bienestar entre sus obreros; instalaciones deportivas; excursiones de trabajo; traba jo; clube clubess sociales; sociales; cantinas y baño baños. s. Incluso Incluso resultó en un estilo distinti distintivo vo de cons construcc trucción ión de fábricas y arquitectura industrial; se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas de luz natural, bien ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de trabajo se convirtieron en el símbolo de la nueva filosofía del hombre social. 3. El hombre autor realizado. Una vez más, los cambios en las condiciones económicas, con un tremendo impulso de desarrollo y expansión en la década de 1960, parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que las máquinas se encargaban de las tareas tediosas más repetitivas, los trabajadores y los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayoría de los empleados nunca se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En realidad, la nueva perspectiva sugería que todas las personas necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades latentes y aún no descubiertas, nues nu estr tros os po pode dere ress crea creatitivo vos. s. A lo loss ge gere rent ntes es o su supe perv rvis isor ores es se le less ad adju judi dicó có la func funció ión n de consejeros amistosos. En su trato cotidiano con los obreros tenían que saber cuál era el botón que debían oprimir para cada obrero en su puesto. Su función consistía en tratar de dar autoridad y libertadsedentro de los políticos prescritos y sentían que eso era lo que deseaban, pues también creía que loslímites obreros eran auto disciplinados. Este Es te enfoq enfoque ue so soste stenía nía que tod todos os los tra trabaj bajado adores res,, sin imp import ortar ar sus ant antece eceden dentes tes,, cla clase se,, educación y estatus ocupacional, harán frente a los desafíos cuando se les ofrezca la posibilidad de autorrealización o independencia en la toma de decisiones. 4. El hombre complejo. El análisis de las creencias en las grandes teorías, junto con el mayor  interés en la ergonomía y la psicología cognitiva, han resultado en una perspectiva diferente de las personas. A éstas básicamente se les considera como animales distintos y cambiantes.  Aunque cada quien tiene su propia jerarquía jerarquía de necesidades en la vida, ésta ca cambia mbia de tiempo en tiempo y de una situación a otra. Tal variabilidad las hace difíciles de entender y anticipar. Los motivos de la Existe gente no permanentes ni inamovibles, como suponían de las teorías anteriores. unason compleja interacción de las necesidades iniciales muchas de la persona, cuando entra en la organización, y sus necesidades modificadas por las experiencias posteriores 27 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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en la misma. Para el complejo hombre contemporáneo no existe un modelo o una teoría universal de comportamiento que abarque todas las posibilidades. Sobre todo, al parecer la filosofía de la

 Administración es ecléctica: está preparada para hacer una o más interpretaciones, atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

(Este compilado únicamente es de referencia).

 A lo largo del estudio de técnicas administrativas, se ha conseguido abrir el panorama de la organización, al considerar los efectos y las relaciones de los trabajadores, directivos, su entorno, y el uso de sistemas directivos, entendiendo cada uno de estos, como factores fundamentales en cuanto a la estructura de la empresa, por eso es necesario, conocer los objetivos y motivaciones que muevan a cada uno de sus integrantes, y así, poder crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades, y al mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los resultados que desean obtener. Para conseguirlo, el autor propone, antes de empezar a crear el modelo de organización, analizar  las motivaciones humanas, y la influencia de las acciones, o lo que se denomina, proceso de aprendizaje. Entendiendo como motivación, lo que impulsa a una persona a actuar; necesariamente esta depende del conocimiento, puesto que determina las necesidades y los resultados que son atractivos para la persona, y de acuerdo a estas, podemos determinar el modelo de organización. Los tipos de motivos o procesos de aprendizaje de la organización, a mi manera de ver, son marcos conceptuales que determinan el paradigma en el que se basa la organización, a partir de los cuales podemos actuar y resolver los problemas con eficiencia, si aprendemos a integrar  continuamente los motivos de los integrantes de la empresa, así como de su entorno. Por eso, el autor, plantea tres tipos de motivos y aprendizaje, es decir, tres tipos de marcos conc co ncep eptu tual ales es,, qu que e han han evol evoluc ucio iona nado do,, de ac acue uerd rdo o co con n la lass ne nece cesi sida dade dess qu que e ge gene nera ran n la lass organizaciones. El primer tipo, son los motivos extrínsecos y el aprendizaje operativo, el cuál lo podemos identificar con el pensamiento Taylorista, pues se basa en las técnicas de producción, reflejando constantemente en los empleados un concepto de trabajo basado en un "incentivo económico", como motivación, y teniendo como objetivo un "aprendizaje técnico y especializado" en las actividades. Por el contrario, el tipo de motivación interna y el aprendizaje estructural, se basa en el conocimiento de su estructura interna, y trata de descubrir nuevas necesidades tanto a nivel técnico como estructural. Sin embargo, es necesario plantear un tipo de motivación que busque ir  mas allá allá enfocando de las pro propia pias nec necesi esidad dades es (motiv (mo ación iónactúa, tra trasce scende ndente nte), ), yefectos se intere interese en gui guiar ar las acciones, suss efectos no sólo en tivac quien sino en los quesepueden causar  en su entorno, manteniendo un pensamiento mas humanista, pues el desarrollo humano, se da 28 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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en gran medida por las consecuencias trascendentes de nuestros actos, a partir de nuestra preocupación por lo que pasa en el mundo y en nuestro entorno. De acuerdo a estos tipos de motivos y procesos de aprendizaje, existen modelos mecanicistas, orgánicos y antropológicos o institucionales. Los primeros, se basan en las motivaciones y el aprendizaje técnico, y buscan estructurar la empresa con base en las actividades y estrategias produc pro ductiv tivas, as, el segun segundo, do, busca busca una estru estructu ctura ra que ay ayude ude a la interc intercone onexió xión n den dentro tro de la organización, generando en la estructura, sus propios estilos para realizar la acción, haciendo que no sólo sea eficaz, sino atractiva; el modelo antropológico, a demás de recoger las necesidades de eficacia y atractiva, busca adaptar las motivaciones y las estrategias en forma personal, haciéndola más consistente, es decir, buscando la unidad. Por último, al ejecutar la dirección, por medio de los modelos, puedo decir, que más allá del cont co ntro roll de la ejec ejecuc ució ión n de acti activi vida dade des, s, o de la adap adapta taci ción ón de es estra trate tegia giass pa para ra co cons nseg eguir  uir  resultados positivos para la empresa, es de gran importancia preocuparse por el desarrollo de sus miembros y por el manejo consciente y ético de las actividades que se realizan para alcanzar  estos resultados, y así, garantizar la calidad en la dirección. La dirección es una actividad que busca, no sólo controlar los procesos y la productividad en una empresa, sino dirigir las acciones y oportunidades hacia un desarrollo humano, sin embargo, sólo por medio de este pensamiento de formación integral, en el cuál no sólo existen capacidades y polític pol íticas as estrat estratégi égica cass sin sino o tambié también n éti éticas cas y mo moral rales, es, pod podemo emoss dir dirigir igir nuestr nuestras as emp empres resas as en función de una misión, y de un aporte a la sociedad. Por eso es necesario fundamentar la organización en un paradigma de comportamiento humano correcto, pues de este depende tanto su estructura como las funciones dentro de ésta. Estos paradigmas o modelos, dependen principalmente de la motivación o el interés de las personas para conseguir determinados efectos, en la búsqueda por satisfacer sus necesidades, tanto materiales, como psicológicas o espirituales, y de los procesos de aprendizaje, es decir, de la forma en la que utiliza y busca los recursos para llegar a ellos.  Al respecto de los diferentes motivos y tipos de aprendizaje, para mí, existe una gran relación entre estos y los conceptos de dependencia, independencia e interdependencia; pues tanto unos como los otros han surgido como respuesta a una necesidad de cambio, un nivel de pensamiento más profundo, superior, basados en los principios y las estrategias que finalmente, llegan a describir la efectividad de las acciones de los miembros de una organización y sus interacciones. Por eso, Por eso, el prime primerr pens pensam amie ient nto, o, la mo motiv tivac ació ión n extr extrín ínse seca ca y el ap apre rend ndiz izaj aje e oper operat ativ ivo, o, se fundamenta en un pensamiento mecanicista y reduccionista, a partir de una sucesión de acciones y reac reacci cion ones es,, en la que que la moti motiva vaci ción ón más más nota notabl ble e so son n la lass técn técnic icas as de prod produc ucci ción ón y su remuneración económica, para mí, un modelo totalmente dependiente, pues siempre está en func fu nció ión n de la pr prod oduc uctitivi vida dad, d, del del máxi máximo mo re rend ndim imie ient nto o po posi sibl ble e y de su retr retrib ibuc ució ión. n. La Lass org organi anizac zacion iones es bas basada adas en estos esestos tos modelo mod elos, s, se que fun funda damen mentan tan en adecua adecuar r su es estru tructu ctura ra a las estrategias ideadas paras lograr propósitos, son principalmente operativos, es decir, su principal fin es la eficacia. 29 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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La motivación interna y el aprendizaje estructural, es una visión mucho más global de la empresa, pues pu es se fu fund ndam amen enta ta en auto autoco cono noci cimie mient nto o y auto auto real realiz izac ació ión n por por me medi dio o de la lass prop propia iass capacidades y necesidades, lo que el autor define como aprendizaje estructural, que lleva a un pensamiento más independiente, pues el miembro, al conocer su propia estructura y sus propias necesidades, va a tener una idea de que y como actuar al considerarlas. A partir de este pensamiento, surgen los modelos orgánicos de organización, los cuales toman a la empresa como organismos en los que se interconectan las distintas partes que la componen, y en la cual es necesario definir sistemas que sean atractivos para sus miembros, con el fin de conseguir la eficacia por medio de la atractivita de la ejecución de las estrategias. La motivación trascendente o transitiva y el aprendizaje en un sistema libre, busca motivar los actos por sus consecuencias y la trascendencia de estas y poder adquirir un pensamiento que no sólo tenga en cuenta las acciones que lleven a la satisfacción de nuestras necesidades sino el beneficio que estas acciones pueden aportar a los demás: solamente el yo, que puede tender a un tú, es capaz de integrar el ello, para mí, esta es una forma de interdependencia efectiva, pues somos impulsados por principios y objetivos para procurar un beneficio mutuo en todas nuestras interacciones. En la organización, este es el modelo antropológico o institucional, que busca catalizar y unificar tanto las técnicas como los sistemas de dirección, en este modelo, el desafío consiste en aplicar en nuestra ejecución de las estrategias, los principios de trascendencia y de cooperación, es decir, basarnos en actos que ayuden a mantener la unidad en la organización6. Solo mediante la puesta en práctica de estas dimensiones en nuestros actos, somos capaces de lograr gran calidad en la dirección, pues no debemos excluir ni las habilidades formales, ni las psicosociales, ni las morales, ya que aunque hacen parte de grandes cambios de paradigma; en el pensamiento administrativo, cada una, aporta importantes factores a la empresa. Pues es necesario nece sario,, tanto estructu estructurar, rar, controlar controlar,, y plani planificar ficar la ejec ejecución ución de estra estrategia tegias, s, como mejorar las habilidades de los directivos a través de los procesos de adaptación y conocimiento estructural interno, en función de los principios y comportamientos adecuados, y así mismo, enfrentarse a los cambios y transformaciones que deben asumir en diferentes aspectos, para confirmar el sentido profesional, social y moral en el cumplimiento de sus funciones como directivos 7. Un modelo general dependientes que define lae disciplina del CO, marca sus parámetros e identifica sus variables principales independientes.

Un panorama global Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. Un maniquí en una tienda de ventas al menudeo es un modelo, como también lo es la fórmula de contabilidad: activos = pasivos + capital de los dueños. Construiremos nuestro modelo de CO, propone tres niveles de análisis. Al pasar del nivel individual al nivel de sistemas de organización, incrementamos sistemáticamente nuestra comprensión del comportamiento en las organizaciones. Los tres niveles básicos son análogos a los bloques de construcción; cada uno se construye sobre el anterior. Los conceptos de grupo surgen de la base que descansa 6  Frank,V. E. Una idea psicológica del hombre. Edit. Rialp, S.A. Madrid. 1965. Pág.107. 7  http://pdf.rincondelvago.com/comportamiento-humano-en-la-organizacion.html 30

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sobre la sección individual; luego aparecen las restricciones estructurales al individuo y al grupo, con el fin de llegar al comportamiento organizacional.

Las variables dependientes Las variables dependientes son los factores clave que usted desea explicar o predecir. ¿Cuáles son las princi principal pales es var variab iables les dep depend endien ientes tes del CO? Los est estudi udios osos os tie tiende nden n a enf enfati atizar zar la productividad, el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción con el trabajo. En virtud de su amplia aceptación, utilizamos estos cuatro como los determinantes cruciales de la eficacia de los recursos humanos. Sin embargo, no hay nada mágico en estas variables dependientes. Sólo se limitan a mostrar que la investigación del CO ha reflejado con más fuerza los intereses de la administración que los de los individuos i ndividuos o de la sociedad como un todo. PRODUCTIVIDAD Una organización es productiva si alcanza sus metas y lo hace transformando los insumos en productos al costo más bajo posible. Como tal, la productividad implica una preocupación tanto por la eficacia como por la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela. Es ef efic icie ient nte e cuan cuando do lo pued puede e hace hacerr a un cost costo o bajo bajo.. Si un ho hosp spitital al lo logr gra a al alca canz nzar ar la mayo mayor  r  producción de su personal actual mediante la reducción del número promedio de días en que un paciente está en cama, o aumentando el número de contactos personal-paciente por día, decimos que ha ganado en eficiencia productiva. Una empresa comercial es eficaz cuando alcanza sus metas de venta o participación en el mercado, pero su productividad también depende de que alcance estas metas en forma eficiente. Las mediciones de dicha eficiencia pueden incluir el rendimiento de la inversión, la utilidad por unidad monetaria de ventas y la l a producción por hora de mano de obra. También podemos ver la productividad desde la perspectiva del empleado individual. Tomemos los casos de Miguel y Alfonso, ambos camioneros de largas distancias. Si se supone que Miguel debe llevar su camión totalmente cargado de Nueva York a su destino en Los Ángeles en 75 horas o menos, será eficaz si hace el viaje de 3000 millas dentro de ese tiempo. Pero las mediciones de productividad también deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar  la meta. Es ahí donde entra la eficiencia. Supongamos que Miguel hizo el recorrido de Nueva York a Los Ángeles en 68 horas y promedió 7 millas por galón. En cambio, Alfonso hizo el viaje también en 68 horas, pero promedió 9 millas por galón (los camiones y las cargas son idénticas). Tanto Miguel como Alfonso fueron eficaces —lograron sus metas; pero Alfonso fue más eficiente que Miguel porque su camión consumió menos gasolina y, por tanto, alcanzó su meta a un costo menor. En resumen, una de las mayores preocupaciones del CO es la productividad. Deseamos conocer  cuáles son los factores que influirán en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organización total.  AUSENTISMO Se ha calculado el costo anual del ausentismo en más de 40 mil millones de dólares para las organizaciones estadounidenses y 12 mil millones de dólares para las empresas canadienses. A nivel de trabajo, la ausencia diaria de un oficinista puede costarle a un empleador  31

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hasta 100 dólares en reducción de eficiencia y un incremento en la carga de trabajo del supervisor.35 Estas cantidades indican la importancia que representa para una organización mantener bajo el ausentismo. Evidentemente es difícil que una organización opere de manera uniforme y fluida, y que alcance sus objetivos objetivos si los empleados empleados no se present presentan an a su trabajo. trabajo. Se interrump interrumpe e el flujo de trabajo y, con frecuencia, deben posponerse decisiones importantes. En organizaciones que descansan sobre una tecnología de línea de ensamble, el ausentismo puede significar mucho más que una interrupción; puede generar una fuerte reducción en la calidad del producto y, en algunos casos, llevar hasta un cierre total de la planta de producción. Pero los niveles de ausentismo más allá de los límites normales en una organización tienen un impacto directo sobre su eficacia y su eficiencia. ¿Son perjudiciales todas las ausencias? ¡Tal vez no! Aunque la mayor parte de ellas impacta a la organización en forma negativa, podemos pensar en situaciones en las l as que la organización puede beneficiarse si un empleado escogió voluntariamente no ir a trabajar. Por ejemplo, la fatiga o una tensión excesiva puede disminuir en forma significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los que un empleado necesita estar alerta —los cirujanos y los pilotos de aerolíneas son ejemplos obvios, puede ser mejor para la organización que el empleado no se presente, en lugar de que lo haga y tenga un desempeño deficiente. El costo de un accidente en estos casos podr po dría ía se serr proh prohib ibititiv ivo. o. In Incl clus uso o en tr trab abaj ajos os admin adminis istra tratitivo vos, s, do dond nde e lo loss erro errore ress son son me meno noss espectaculares, se puede mejorar el desempeño cuando los administradores se ausentan del trabajo en lugar de tener malas decisiones bajo tensión. Pero está claro que estos ejemplos son atípicos. En su mayor parte, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando se reduce el ausentismo de los empleados. ROTACIÓN Un alto grado de rotación en una organización significa un incremento en los costos de recl reclut utam amie ient nto, o, sele selecc cció ión n y ca capa paci cita taci ción ón.. ¿Q ¿Qué ué tan tan al alto toss so son n es esos os co cost stos os? ? Un cá cálc lculo ulo conservador sería de alrededor de 15 000 dólares por empleado.36 La rotación también puede signif sig nifica icarr una interr interrupc upción ión en el traba trabajo jo eficie eficiente nte de un una a org organi aniza zació ción, n, cua cuando ndo el perso personal nal conocedor y experimentado se va y es necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Desde luego, todas las empleados organizaciones tienen cierta rotación. Si salen de la organización las personas correctas —los marginales y su marginales, la rotación puede ser positiva. La rotación puede crear la oportunidad de sustituir a un individuo con un desemp des empeño eño pobre pobre por alguie alguien n que tenga tenga may mayore oress hab habili ilidad dades es o mot motiva ivació ción, n, ab abrir rir may mayore oress oportunidades de ascenso, e incorporar ideas nuevas y recientes a la Organización. Pero la rotación a menudo significa la pérdida de gente que la organización no desea perder. Por  ejemplo, un estudio que abarcó a 900 empleados que habían renunciado a sus trabajos, encontró que 92% de ellos merecía una calificación de desempeño "satisfactorio" o mejor por parte de sus superiores. Así que, cuando la rotación es excesiva, o cuando involucra a empleados valiosos, puede ser un factor de interrupción que obstaculice la eficacia de la organización. SATI SA TISF SFAC ACCI CIÓN ÓN CO CON N EL TR TRAB ABAJ AJO O La últim última a vari variab able le depe depend ndie ient nte e qu que e ve vere remo moss es la satisfacción con el trabajo, que en este momento definiremos, simplemen¬te; como la diferencia entre la remuneración que reciben los trabajadores y la que ellos creen que deberían recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción con el trabajo representa una actitud, en lugar de un comportamiento. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable dependiente 32

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principal? Por dos razones: por la relación que muestra con los factores de desempeño y por las preferencias en valores que tienen muchos investigadores del CO. La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido una doctrina básica entre los administradores durante años. Aunque existen muchas evidencias que ponen en duda esta supuesta relación causal, se puede argumentar que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad de vida —es decir, por cosas como una mayo ma yorr prod produc uctitivi vida dad d y ad adqu quis isic icio ione ness mate materia riale les— s— si sino no tamb tambié ién n po porr su calid calidad ad.. Aq Aque uello lloss investigadores que tienen fuertes valores humanísticos señalan que la satisfacción es un objetivo legítimo de la organización. No sólo se trata de que la satisfacción esté relacionada en forma negativa con el ausentismo y la rotación, sino de que, aducen ellos, las organizaciones tengan la respon res ponsab sabilid ilidad ad de propo proporcio rcionar nar a los emplea empleados dos tra trabaj bajos os des desafi afiant antes es e int intrín rínsec secame amente nte remuneradores. En consecuencia, aunque la satisfacción con el trabajo representa una actitud y no un comportamiento, los investigadores del CO suelen considerarla una variable dependiente importante. La satisfacción en el trabajo es un objetivo clave en Birkenstock Footwear Sandals. Cuando los empleados quisieron que la compañía tuviera mayor conciencia ambiental, Birkenstock le permitió a un grupo de ellos pasar una hora cada semana trabajando en proyectos ambientales. Esto incluía el desarrollo de una biblioteca interna sobre temas ambientales, la compilación de una guía para recursos no tóxicos y la organización de reuniones mensuales con otras compañías para compartir ideas sobre productos y temas de conservación. Al dar a los empleados la oportunidad de participar en causas en las que creen, Birkenstock ha creado una fuerza de trabajo leal y motivado con altos estándares en satisfacción en el trabajo y productividad, y bajos en rotación.

Las variables independientes ¿Cuáles son las principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rota¬ción y la satitisf sa sfac acci ción ón con con el trab trabaj ajo? o? Nues Nuestr tra a re resp spue uest sta a a esta esta preg pregun unta ta no noss lle lleva va a la lass va varia riabl bles es independi inde pendientes entes.. De acue acuerdo rdo con nues nuestra tra creencia creencia de que el comp comportami ortamiento ento organizaciona organizacionall puede comprenderse mejor cuando se le considera, en esencia, como una serie de bloques de construcción cada vez más complejos, la base o primer nivel de nuestro modelo yace en la comprensión del comportamiento individual. VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL Se ha dicho que "los administradores, a diferencia de los padres, tienen que trabajar con seres humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero'99 Cuando los individuos entran en una organización, son un poco como los automóviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen "poco kilometraje" —han sido tratados con cuidado y sólo han tenido t enido una exposición limitada a la realidad de los elementos —. Ot Otro ross es está tán n "d "dem emas asia iado do gast gastad ados os", ", de desp spué uéss de ex expe perim rimen enta tarr nu nume mero roso soss ca camin minos os escabrosos. Esta metáfora indica que la gente entra en las organizaciones con determinadas características que personales habrán de influir en su comportamiento en ely trabajo. Las más obvias de éstas son características o biográficas, como edad, sexo estado civil; características de la pers pe rson onal alid idad ad;; va valo lore ress y ac actititu tude des; s; y ni nive vele less bá bási sico coss de ha habi bililida dad. d. En el fond fondo, o, es esta tass características están intactas cuando una persona entra a la l a fuerza de trabajo y, en su mayor  33

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Parte, la administración poco puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen un impacto muy real sobre el comportamiento del empleado. Se ha mostrado que otras cuatro variables a nivel individual afectan el comportamiento del empl em plea eado do.. És Ésta tass son son la perc percep epci ción ón,, la to toma ma de deci decisi sion ones es in indiv dividu idual al,, el apre aprend ndiz izaj aje e y la motivación. VARIABLES A NIVEL DE GRUPO El comportamiento de la gente en grupo es algo más que la suma su ma to tota tall de ca cada da in indi divi vidu duo o actu actuan ando do po porr sí so solo lo.. La co comp mple lejid jidad ad de nu nues estr tro o mo mode delo lo se incrementa si reconocemos que el comportamiento de la gente cuando está en grupos es diferente de su comportamiento cuando está sola. Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del comportamiento en grupo. Los individuos, dentro de un grupo, se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espe es pera ra que que mu mues estr tren en,, así así co como mo por por lo que que el grup grupo o co cons nsid ider era a no norm rmas as ac acep epta tabl bles es de comportamiento y por el grado al que se atraen entre sí los miembros del grupo. VARIABLES A NIVEL DEL SISTEMA VARIABLES SISTEMA ORGAN ORGANIZACI IZACIONAL ONAL El comp comportam ortamiento iento orga organizac nizacional ional alcanza el nivel más alto de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. En la misma medida en que los grupos son algo más que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos que los forman. El diseño de la organización formal, la tecnología y los procesos de trabajo, y los trabajos; las políticas y las prácticas de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos para la evaluación del desempeño); la cultura interna; los niveles de tensión en el trabajo, todos tienen un impacto sobre las variables dependientes. Hacia un modelo de contingencia del CO Nuestro último modelo se muestra las cuatro variables dependientes clave y un gran número de variables independientes, organizadas por nivel de análisis, que la investigación indica que tienen diversos sobre el complejidad modelo anterior. A pesar complicado es aeste modelo, todavía noimpactos hace justicia a la del tema que esdeel lo CO, pero debe que ayudar explicar por  qué están dispuestos los capítulos de este libro en la forma en que lo están y ayudar al lector a explicar y predecir el comportamiento de la gente en el trabajo. En su mayor parte, nuestro modelo no identifica explícitamente el enorme número de variables de contingencia, por la tremenda complejidad que involucraría un diagrama que las incorporara. En su lugar, lugar, en el cur curso so de est este e lib libro ro int introd roduci ucimos mos varia variable bless de con contin tingen gencia cia imp import ortan antes tes que mejorarán los vínculos explicativos entre las variables independientes y las dependientes de nuestro modelo de CO. Los conceptos de cambio y desarrollo, aceptando la dinámica del comportamiento y reconociendo que hay formas de que los agentes o administradores de cambio modifiquen muchas de las variables independientes, si éstas tienen un impacto negativo sobre las variables dependientes clave. Para ser más específicos, analizamos el proceso de cambio y las técnicas para hacer que 34

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se modifiquen las actitudes de los empleados, el mejoramiento de los procesos de comunicación, la modificación de las estructuras organizacionales y cosas semejantes. La estructura organizacional está vinculada con el liderazgo. La idea que se pretende transmitir es que la autoridad y el liderazgo están relacionados; la administración ejerce su influencia sobre el comportamiento del grupo por conducto del liderazgo. De manera similar, la comunicación es el medio por el cual los individuos transmiten información; de esta manera, constituye el vínculo entre el comportamiento del individuo y el del grupo.

PERSONALIDAD PERSONALID AD COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL La Personalidad: definiéndose esta como la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar  a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indi indica cado dorr de tipo tipo Meye Meyers rs-Br -Brig iggs gs (M (MBT BTII po poss sus sus si sigl glas as en in ingle gles) s) qu que e es un exam examen en de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrov ext rovert ertido idoss o introv introvert ertido idos, s, sensi sensible bless o int intuit uitivo ivos, s, rac racion ionale aless o pas pasion ionale aless y per perce ceptiv ptivos os o  juiciosos. Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en dond do nde e se mu mues estr tran an moti motivo vos, s, emoc emocio ione nes, s, va valo lore res, s, in inte tere rese ses, s, ac actit titud udes es y co comp mpet eten encia cias. s. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la organización, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientación a la realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos.

PERSONALIDAD La personalidad es una variable individual que constituye a cada persona y la diferencia de cualqu cua lquier ier otr otra, a, det determ ermina ina los modelo modeloss de co compo mporta rtamie miento nto,, inc incluy luye e las intera interacci ccione oness de los estados de ánimo del individuo, sus actitudes, motivos y métodos, de manera que cada persona responde de forma distinta ante las mismas situaciones. La pe pers rson onal alid idad ad repr repres esen enta ta la lass pr prop opie ieda dade dess es estr truc uctu tura rale less y di diná námic micas as de un in indi divi vidu duo o o individ ind ividuos uos,, tal como como és éstas tas se reflej reflejan an en sus respue respuesta stass ca carac racter teríst ística icass o pec peculi uliare aress a las diferentes situaciones planteadas y es la suma de las formas en que una persona reacciona e interactúa intera ctúa con los demá demáss y actúa ante su entorno. entorno. Al técnic técnico o en ventas le permite prever prever cómo actuara y cómouna reaccionará una persona (Cliente o vendedor). Bajo diversas circunstancias se pueden extraer serie de ideas: - La ca capa paci cida dad d pe pens nsan ante te y de le leng ngua uaje je qu que e po pose seen en lo loss se sere ress hu huma mano noss le permi permite ten n un una a transmisión cultural, una comunicación y una capacidad de reflexionar sobre sí mismo. 35

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- Cada reacción o comportamiento individual en una determinada situación responde a un amplio grupo de factores o fuerzas concluyentes. - No existe una relación fija entre una determinada conducta y las causas productoras de la misma. - El ser humano no posee un control y una consciencia sobre sus comportamientos. A m menudo enudo no somos capaces de explicar el por qué de un determinado acto. - La personalidad está formada por características innatas más la acumulación de experiencias y acciones recíprocas entre el ser humano y su medio. Todas estas características se ponen de mani ma nififies esto to cuan cuando do el indi indivi vidu duo o el in indi divi vidu duo o se rela relaci cion ona a co con n su en ento torn rno, o, di diri rigi gien endo do el comportamiento en gran cantidad de situaciones, por lo tanto, podemos concluir diciendo que la person per sonali alidad dad es un conce concepto pto de natur naturale aleza za mul multid tidime imensi nsion onal, al, co con n muchos muchos elemen elementos tos qu que e interaccionan. Podemos definir entonces la personalidad como los rasgos psicológicos internos que determinan la forma en que el individuo se comporta en distintas situaciones. http://www.uc3m.es/marketing2/personalidad.htm

Características de la personalidad. La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinación de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de características en la personalidad. 1. Co Cons nsis iste tent nte. e. Pu Pues esto to qu que e la pers person onal alid idad ad es un rasg rasgo o di dist stin intiv tivo o de ca cada da pe pers rson ona, a, és éste te permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora. La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser único. Esta característica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estímulo. La personalidad es única por ser una combinación de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentación, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva. Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interacción con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No pr pred edic ictitiva va.. La pers person onal alid idad ad es un una a co comp mple leja ja co comb mbin inac ació ión n de cara caract cter erís ístitica cass y comportamientos que hacen difícil la predicción de la respuesta de los consumidores a los estímulos sugeridos. 36

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Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que perm pe rmititan an iden identitififica carr a las las pe pers rson onas as,, al fifina nall de va vari rios os es estu tudi dios os se ha han n co cons nsid ider erad ado o 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de person per sonali alidad dad:: ext extrov roverti ertidos dos o int introv rovert ertido idos, s, sensi sensible bless o int intuiti uitivos vos,, rac racion ionale aless o pas pasion ionale aless y perceptivos o juiciosos. http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_4.html

CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD A CONSIDERAR EN LAS PROFESIONES. PROFESIONES. (Rasgos emocionales y conductuales) Grupos Generales: Práctico: Me inclino por razonar de manera concreta y funcional y con sentido común. Me concentro en la resolución de problemas de una manera concreta, centrándome en lo que es necesario hacer y realizá rea lizándo ndolo. lo. Soy Soy obj objeti etivo. vo. Tie Tiendo ndo a realiza realizarr tar tareas eas esp espec ecífic íficas as y dar so soluc lución ión a pro proble blemas mas concretos. Elijo metas que impliquen la manipulación objetiva y concreta de las cosas. Soy persistente y me concentro en obtener el éxito de lo que se está realizando. Soy más por hacer, construir y aplicar. En este grupo están: Carreras Tecnológicas relacionadas con la física, química y/o biología, como Construcción, Bioprocesos, Mecánica, Electricidad, Electrónica, Química Industrial, Agricultura,  Acuicultura, Forestal, entre otras.

Soñador: Soy reflexivo, existencialista.(el motivo de la existencia humana). Siempre tiendo a enfocar las cosas desde un punto vista filosófico. Lo mío es lo trascendente. En es este te grup grupo o está están: n: Cien Cienci cias as Relig Religio iosa sas, s, Peda Pedago gogía gía en Re Relig ligió ión, n, Te Teol olog ogía ía,, Fi Filo loso sofía fía,, Parasicología (área de la Psicología), Antropología Social y Cultural, Estética, entre otras.

Físico y Energético: Tengo más inclinación porabiertos actividades en haya que sealta utilice la destreza motriz y fuerza física, que se desarrollen en espacios donde actividad, desplazamiento y dinamismo.Me gusta el manejo del desafío físico y mental y del riesgo controlado que genera adrenalina. 37

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No temo hacer frente a situaciones nuevas, incluso situaciones críticas o de peligro, tengo confianza en las decisiones que tomo y la manera en que actúo. Considero a los demás pero no dependo de ellos para tomar decisiones si es el caso. En este grupo están: Deportistas, Artísticos de Expresión Corporal, Aviadores, Militares, Grupos de Rescate, Policías, entre otros.

Sociable: Con mucha facilidad me hago de amigos, me integro rápidamente a un grupo. Busco la compañía de lo loss de demá máss y me gust gusta a es esta tarr ro rode dead ada a de pe pers rson onas as.. Me gu gust sta a ac actu tuar ar en grup grupo o y so soyy comunicativo con los demás. Me relaciono incluso con gente de otros tipos de actividades y lugares de procedencia distintos a los míos. En este grupo están: Relaciones Públicas, Comunicación Escénica, Dirección y Producción de Eventos, Publicidad, Cine/Televisión/Video, entre otras.

Manual: Soy metódico y detallista en mis trabajos, desarrollo en orden un trabajo, soy paciente y calmado. Me reco reconf nfor orta ta el trab trabaj ajo o ma manu nual al y dis disfr frut uto o no só sólo lo de su suss resu resultltad ados os si sino no tamb tambié ién n de su desarrollo. Me gusta y valoro la habilidad manual ya sea en la construcción de algo como en la operatividad de instrumentos o artefactos. En este grupo están:, gastrónomos, diseñadores, peluqueros, cosmetólogos, manipuladores y cont co ntro rola lado dore ress ins instr trum umen enta tale les, s, alfa alfare rero ros, s, es escu cultltor ores es,, pi pint ntor ores es,, me mecá cáni nico coss au auto tomo motr trice ices, s, odontólogos, cirujanos, entre otros. De servicio: Siempre estoy atento ycon me lapreocupo el bienestar de lasMe personas rodean. Me gusta establecer relaciones gente y por ofrecerles mi ayuda. siento que bien me cuando la gente me confía sus problemas y buscan apoyo en mí. Me gusta levantar el ánimo de los demás. Me siento realizado logrando ayudar y orientar a las personas. Nada me satisface más que ver la respuesta en las personas, fruto de lo que he entregado. En es este te grup grupo o está están: n: pr prof ofes esio iona nale less mé médic dicos os,, te tera rape peut utas as,, si sicó cólo logo gos, s, as asis iste tent ntes es so soci cial ales es,, abogados, políticos, policías, entre otros.

Perceptivo Sensorial Siempre me oriento más a la dimensión sensorial y prefiero actividades imaginativas e intuitivas, de libre expresión en donde no haya una estructuración o definición previa de lo que se va a realizar. Mis elementos son la l a imaginación , intuición y las sensaciones.

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Vivo más de fantasías que de realidades. Soy fuertemente sensible a la estética. Tiendo a la imaginación ya sea del tipo visual o de relatos o de efectos sonoros. Percibo en el ambiente la belleza, las emociones y siento la necesidad de plasmarlo y comunicarlo a través de la expresión artística; éste es mi modo de comunicarme hacia afuera. En este grupo están los artísticos del tipo: Plásticos, Musicales, Expresión Corporal, Literarios, Comunicadores Audiovisuales, Cine/Televisión/Video, Cine/Televisión/Video, entre otros. “Intelectual:” Por sobre todo busco el saber, valoro la cultura y el conocimiento. Creo y confío en la inve invest stiga igaci ción ón y fu fund ndam amen enta taci ción ón ci cien entí tífic fica. a. En este este grup grupo o es está tán: n: Ci Cien entíf tífic icos os,, le letra trado dos, s, humanistas, Matemáticos.

Emotivo: Tengo un alto sentido de pertenencia al grupo, institución o país al cual pertenezco; me conecto emotivamente a él y me identifico con sus ideales, con los símbolos que lo representan y siento un fue fuerte rte compro compromis miso o co con n sus objet objetivo ivoss y per persec secuci ución ón de sus logro logros. s. Soy sens sensible ible a sus reconocimientos, ceremonias, trofeos, condecoraciones, homenajes y protocolo. En este grupo están: Deportistas, Ffuerzas armadas y de Orden, entre otros.

Comunicador: Me gusta captar el sentir de los demás y estar en sintonía con ellos, transmitirles mi propio sentir, comunicar sentimientos, sensaciones e ideas, me gusta el contacto y ese lazo que me une a ellos. Trato de conectarme de la manera más auténtica posible con lo que quiero comunicar para lograr  seducir, modificar, sensibilizar, concienciar y sorprender. En este este grupo grupo están están:: Per Period iodist istas as;; Pedago Pedagogos gos,, Art Artist istas as Plá Plásti sticos cos,, Mus Musica icales les,, Lit Litera erario rios, s, de Expr pre esió ión n Co Corp rpo oral, ral,entre Comu Cootros. muni nica cado dore ress Cine/Televisión/Video,

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y

Fotó Fotóg grafo rafos, s,

Convencional: Tengo preferencia por situaciones o tareas tradicionales. Para mí tiene mucha importancia lograr  benefi ben eficio cioss ec econó onómico micoss y es estar tar bien bien ca catal taloga ogado do soc social ialmen mente. te. Es Estoy toy en con conco corda rdanci ncia a con las norm no rmas as soci social ales es y esto estoyy de ac acue uerd rdo o en qu que e es im impo port rtan ante te cu cump mplilirl rlas as al ig igua uall qu que e la lass reglamentaciones. Funciono de acuerdo a las tradiciones y actitudes culturales. Soy realista en los objetivo objetivoss y tar tareas eas que emp empren rendo do.. En este este grupo grupo es están tán:: Com Comerc ercial iales, es, Ad Admin minist istrad radore ores, s, Publicistas, entre otros.

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Investigador: Soy observador y crítico, todo lo cuestiono y escudriño su trasfondo. Voy en busca del por qué de las cosas que me interesan, me gusta llegar a la esencia y origen de ellas. Me importa la rigurosidad de lo que se afirma, me molestan las ambigüedades. Me atraen las teorías y me motiva el plantear hipótesis. Soy más por explorar, descubrir, investigar con el fin de saber, conocer. La investigación es una actitud en la persona y puede estar aplicada a cualquier disciplina.

CARACTERÍSTICAS CARACTER ÍSTICAS MÁS ESPECÍFICAS DE PERSONALIDAD PERSONALIDAD: Trabajo en equipo: No tengo problemas en realizar actividades junto a otras personas, me gusta estudiar en grupo, el trabajo coordinado con los demás y seguir su ritmo, me ayudo de las ideas de los demás, me estimulo estimu lo con otras personas personas y me interesa su opinión. No me incomoda la diversida diversidad d del grupo. Respeto y tengo tolerancia por las normas , opiniones y decisiones adoptadas en el trabajo. Puedo trabajar en forma cooperativa con actitudes positivas que faciliten la convivencia y la toma de decisiones. Entro a debatir mis ideas y argumentos aceptando las decisiones en forma consensuada. Soy cooperador. •

Individualista:

En los asuntos que me atañen, prefiero que estén bajo mi control. En el estudio o en el trabajo primero necesito aclararme para ir en busca de mis propias ideas, tengo mi ritmo de trabajo y mi propia forma de organizarme, me cuesta confiarme de los resultados de los demás. Es importante para mí que en lo posible las cosas que me atañen estén bajo mi control. No trato de convencer a los demás de mis ideas i deas ni tampoco mantengo un alto nivel de relaciones sociales. •

Lúdico:

Soy alegre, entusiasta. Conservo el dinamismo por el movimiento y el juego de la niñez, soy por  la entretención, me atrae la animación. Me manejo en la cuestión cotidiana, me entusiasma organizar una entretención junto a los demás, me gusta disfrazarme, jugar con la fantasía, contar chistes, sorprender a los demás, animarlos, entretener, tengo buen humor, mi vocación es la alegría. En es este te grupo grupo es están tán:: Comun Comunica icació ción n Es Escén cénica ica,, Animad Animadore oress rad radial iales, es, Edu Educad cadore oress de Pre Pre-escolares, Organización de Eventos, Teatro (orientado hacia la entretención), Cine (orientado hacia la entretención), Publicidad, entre otros. •

Planificador:

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No me gusta improvisar, me gusta planificar de manera que todo funciones como reloj. Soy analítico de circunstancias y me fío en índices concretos y exactos. Me concentro en crear planes y programas para enfrentar asuntos y situaciones. Valoro la estructura y el orden, sincronizo con facilidad las tareas a realizar, es importante para mí la puntualidad, pienso antes de actuar, busco tener claro los conceptos e ideas para luego actuar. Me gusta realizar las tareas acordes a un método ya preconcebido, ordenado, estructurado y planificado.Cuando me pongo una meta, fijo los límites, realizo un plan y enfoco toda mi energía a que todo se vaya dando para lograr los objetivos. Soy precavido, me anticipo a los hechos. No tengo problemas en relacionarme y trabajar junto a los demás. Soy responsable de mi propio trabajo o lo que a mí me compete. En este grupo están: Carreras Administrativas, Ingenierías Industriales, Logística, entre otras. •

Emprendedor:

Me atrae estar donde se gesten nuevos proyectos, me gusta innovar. Asumo los rriesgos iesgos que sean necesarios. Me motiva enfrentar el mundo en forma audaz, enérgica y estratégica. Me atrae gestar proyectos innovadores. Me gusta estar donde se toman las decisiones. Aporto sugerencias para solucionar problemas y me anticipo a los demás. Pongo más atención a los aspectos técnic téc nicos os que entreg entreguen uen inform informaci ación ón co concr ncreta eta que a los pos postul tulado adoss teó teórico ricos. s. Soy Pro Proac activo tivo,, dinámico, siento fuerza y dinamismo hacia la acción, con deseo de logros, de vencer obstáculos, de modificar para hacer favorable las situaciones en relación a mis objetivos. En este grupo están: Admin Administrad istradores ores de Empre Empresas, sas, Eco Economist nomistas, as, Come Comerciale rciales, s, Inge Ingeniería nieríass Industriales, Producción de Eventos, entre otras. •

Gestionador :

Me gusta desplazarme de un lugar a otro, conversar, conseguir, tramitar, averiguar, registrar  información, documentar y todo lo que sea necesario para reunir las condiciones y darle curso oportunamente a un proyecto. En este grupo están: Carreras Administrativas, Carreras Comerciales, Logística, entre otras. •

Ejecutivo:

Me gusta trabajar con gente, entusiasmo a los demás a colaborar con lo que tengo proyectado, soy co convi nvince ncente nte.. Me mot motiva iva conduc conducir ir un una a labor labor hacia hacia un bue buen n tér término mino,, as asign ignand ando o tar tareas eas,, sincronizando trabajos, solucionando imponderables, consiguiendo lo necesario, etc. Me gusta realizar tareas, tengo energía, perseverancia y voluntad para lograr los objetivos que me he propuesto. En este este grup grupo o es está tán: n: Carr Carrer eras as Ad Admi mini nist stra ratitiva vas, s, Trab Trabaj ajo o Soci Social al,, Prod Produc ucci ción ón de Even Evento tos, s, Ingenierías Industriales, entre otras. 41

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De terreno:

Prefiero realizar actividades en espacios abiertos en permanente contacto con la naturaleza, la tierra, el agua, plantas y animales. No me desagrada realizar actividades en donde tenga que tener que ensuciarme como meterme al barro o al agua, si es necesario. En este grupo están: Agronomía, Silvicultura, Acuicultura, Geología, Geografía, Arqueología, Pesqueras, Minas, Veterinaria, entre otras. •

Urbano:

Para mí es fundamental desenvolverme en lugares confortables y agradables a la vista, tranquilos sin mayor bullicio, con la comodidad adecuada. Soy de ciudad y busco las comodidades que aporta la ciudad. En este grupo están: Carreras Administrativas, Leyes, Economía, Bibliotecología, Informática, Dibujo Técnico, Pedagogías, entre otras. •

Industrial:

Me gusta intervenir donde se construye, produce y procesa, con un buen grado de utilización de energía y ritmo de trabajo. No me importa si el ambiente es un tanto ruidoso ni tan pulcro. En este grupo están: Carreras Tecnológicas relacionadas con la física, química y/o biología tales como co mo biop biopro roce ceso sos, s, me mecá cáni nica ca,, elec electr tric icid idad ad,, elec electró tróni nica ca,, proc proces esos os qu quím ímic icos os in indu dust stria riale les, s, metalúrgicos, entre otras •

Empático:

Tengo Teng o intui intuici ción ón y fa faci cililida dad d en co compr mpren ende derr y pone ponerme rme en la si situ tuac ació ión n de otro otro.. Pe Perc rcib ibo o la lass necesidades e intereses de los demás. Soy tolerante de la forma de vida y creencia de las personas. No tengo prejuicios ni soy perspicaz. Pongo atención al sentir y a las motivaciones de la gente. En este este gru grupo po están: están: Psi Psicol cologí ogía, a, Tra Trabaj bajo o Soc Social ial,, Cie Cienci ncias as de la Fam Familia ilia,, Psicop Psicopeda edagog gogía, ía, Recursos Humanos, entre otras. •

Emocionalmente Estable:

Soy seguro y satisfecho de mi mismo, constante y poco exigente con los demás. Tengo buen genio, difícilmente algo me altera, siento respeto por los demás y acepto su derecho a manifestar sus diferencias de opinión o actitud. Me adapto a situaciones o grupos sociales diferentes. Defiendo mis derechos cuando es el caso, sin entrar en conflicto con los demás. Mantengo la serenidad en situaciones difíciles de abordar. 42

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En este grupo están: Psicología, Pedagogías, Educación Pre-escolar y en general carreras de Servicio. •

Innovador.

Tengo tendencia a salirme de los esquemas, soy independiente y poco amantes de las normas. Voy en busca de la aplicación de los conocimientos de manera que presten la mejor utilidad innovando en busca de incorporar métodos o elementos nuevos. Me gusta utilizar el ingenio en la construcción de algo o la manera de realizar las cosas. Valoro la creatividad. La innovación es una actitud en la persona y puede estar aplicada a cualquier disciplina. •

Competitivo:

Me motiva vencer retos, de aventajar a otros; me incentiva trabajar bajo presión en un ambiente de alta competitividad. En este grupo están: Carreras Comerciales y de Gestión, Publicidad, Deportes, Ventas, entre otras. Los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas son las características biográficas. Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Géne Gé nero. ro.-- lo prime primero ro que que de debe bemo moss to toma marr en cuen cuenta ta es qu que e en entr tre e ho hombr mbres es y mu muje jere ress la lass diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer  prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia famili a y necesitan velar sus intereses. i ntereses.  Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se está más satisfecho con lo que se hace8. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por  terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. 8

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LA PERSONALIDAD Y EL TRABAJO. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: • Lo Locu cuss de co cont ntro roll o lug lugar ar d de e con contr trol ol..- hay hay pe pers rson onas as qu que e pie piens nsan an q que ue e ello lloss son son res respo pons nsab able less de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. • Ma Maqu quia iave velilism smo. o.-- Toma Toma el el no nomb mbre re por por M Maq aqui uiav avel elo o quie quien n escr escrib ibió ió a ace cerc rca a de ccóm ómo o ga gana narr y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no es fácil de persuadir  • Autoestim ima a.- es el grado en que se es aceptado po porr uno mismo, mo, esta ca carracterí terísstica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior. • Auto mo mon nitoreo reo.- ser capaz de adaptar mi comp mpo ortamie ien nto a la lass situacio ion nes que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. • To Toma ma de ries riesgo gos. s.-- se re refifier ere e a que que en lo loss pue puest stos os de ge gere renc ncia ia d den entr tro od de e una una empr empres esa a debe debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña. La teoría del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland, dice, que el alto acuerdo entr en tre e la pe pers rson onal alid idad ad del del empl emplea eado do y la ocup ocupac ació ión n da como como resu resulta ltado do un in indi divi vidu duo o ma mass satisfecho. Su lógica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaci vocacione oness escog escogida idass pos poseer eería ía tal talent entos os adecua adecuados dos y ha habil bilida idade dess par para a cu cumpl mplir ir co con n las demandas de sus trabajos. Es probable que sean más exitosos en esos trabajos y debido a este éxito,, tengan éxito tengan una mayor probab probabilidad ilidad de lograr una alta satisfa satisfacción cción en su trabajo. El 30% de la sat satisf isfacc acción ión de de dellalgunas ind indivi ividuo duo puede puede se ex explic plicars arse e por la herenc herencia. ia. La Una por porció ción n del sig signifi nifica cativ tiva a de la satisfacción personas determina genéticamente. disposición individuo hacia la vida (positiva o negativa) se establece por su composición genética, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposición hacia el trabajo. Podría ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfacción. Esto sugiere que los gerentes deberí deb erían an enfoc enfocar ar su ate atenci nción ón en la selecc selección ión del del emp emplea leado. do. Si usted usted qui quiere ere tra trabaj bajado adores res satisfechos, asegúrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontrarían poca satisfacción en cualquier aspecto de su trabajo. http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_4.html

 ACTITUD  ACTI TUDES. ES. Las ac Las actititu tude dess so son n apro aproba baci cion ones es o desa desapr prob obac acio ione ness a trav través és de enun enunci ciad ados os llllam amad ados os de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las 44

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adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,  Admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir  observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: • Sa Satis tisfa facc cció ión n en el tr trab abaj ajo. o.-- qu que e es es la ac actititu tud d que que u un ne emp mple lead ado oa asu sume me res respe pect cto o a ssu u ttra raba bajo jo.. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas. • Co Comp mpro romi miso so ccon on e ell tra traba bajo jo..- un tér térmi mino no rrec ecié ién n to toma mado do par para a su e est stud udio io el el cu cual al e est stab able lece ce que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. • Co Compr mprom omis iso oo org rgan aniz izac acio iona nal.l.- es aqu aquel ella la que que se se re refie fiere re a qu que e el el empl emplea eado do sse e id iden entitific fica a con con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica. Las act Las actitu itudes des de las perso personas nas son sum sumame amente nte cam cambia biante ntess sit situa uació ción n que los ger gerent entes es han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfacción trabajo ya tocada anteriormente como medir este tipo de satisfacción, que lo determinaeny elcomo afecta en la productividad delimplica empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos métodos para la medición m edición de este concepto: Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta •

•

acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala. La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a 45

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través de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desemp des empeño eño.. Ade Además más los emplea empleados dos busca buscan n dentr dentro o del tra trabaj bajo o que su jef jefe e inm inmed ediat iato o se sea a amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar  que las condiciones mejoren 9.  Actitudes Comportamiento Organizacional Organizacional Las actitudes son enunciados de evaluación con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. Componente cognoscitivo de una actitud, el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. Componente afectivo de una actitud, el segmento emocional o sentimental de una actitud. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Ver las actitudes como la conjunción de tres componentes: cognición, afecto y comportamiento, ayuda a entender su complejidad y la l a relación potencial entre las actitudes y el comportamiento. Fuentes De Las Actitudes Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nace Na cemo moss co con n ci cier erta tass pr pred edis ispo posi sici cion ones es ge gené nétitica cas. s. De Desp spué ués, s, en nu nues estr tros os prime primero ross añ años os,, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con lo de ellos. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo.

Tipos De Actitudes Una persona puede tener miles de actitudes, pero el CO enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo.

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VALORES. Como técnicos en venta debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la  jerarquía de importancia relativa que nosotros nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida10. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar  de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta topología. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber  si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. LOS VALORES Los valores son las normas de conducta y actitudes según las cuales nos comportarnos y que están de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Todos los padres deseamos que nuestros hijos se comporten de forma educada, pero sin que se conviertan en niño niñoss te teme mero roso soss o co conf nfor ormis mista tas, s, ni trans transfo formá rmánd ndon onos os noso nosotro tross en pa padr dres es exige exigent ntes es y quisquillosos. Hay algunos valores fundamentales que todas las personas debemos asumir para poder convivir unos con otros y que son importantes tener siempre presentes y cumplir sin perjudicar a nadie.

Valores Comportamiento Organizacional Ser una persona efectiva es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafíos muy particulares. La administradores cada vez más alarmante contaminación nosy desventajas, recuerda quesin al destinar recursos los inevitablemente incurren industrial en ventajas importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quién resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en particular se denomina ética, la cual estudia también quien goza de derechos de cualquier índole, y quién goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de orden moral más adecuados.   10

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Moral Es el conjunto de hechos psicológicos, psicológicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la práctica de las buenas costumbres. Deberes Profesionales Cada profesión tiene la obligación de convertirse en medio ejecutor del imperativo categórico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones técnicas y científicas, perfeccionar su carácter y fortalecer su conducta dentro de las normas éticas.

Son deberes profesionales: honradez, honestidad, estudio, investigación, cortesía, honradez, independencia, discreción, carácter, distribución del tiempo, equidad en el cobro de honorarios, prestigiar la profesión, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc. Función de la Ética El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quien está reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso. En razón de tan importantes fines, los profesionales en ventas tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misión respetable en la vida, que se inicia con la capacitación y en una gama de obligaciones éticas que termina con el secreto profesional. El pr prof ofes esio iona nall tie tiene ne el comp compro romi miso so mora morall de co cont ntrib ribui uirr a la felic felicid idad ad de lo loss de demá más, s, di dire rect cta a e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta ética. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engaño, de mentir, m entir, de faltar a la moralidad. Las Herramientas de la Ética: En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos, obligaciones y relación. r elación. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la l a paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en particular. Obligacio Obliga ciones nes:: la oblig obligaci ación ón de emp empren render der accion acciones es espec específic íficas as o aca acatar tar y obe obedec decer er la ley ley.. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona. Le corresponde una obligación respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: todo ser humano está conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y así lograr nuestros objetivos. obje tivos. Desd Desde e la relac relación ión de un pequ pequeño eño con su padre hasta la de un admin administra istrador dor con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la l a vida moral. Principio escolar 

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Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional. organizacional. Principio de delegación por resultados esperados La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Principio del carácter absoluto de la l a responsabilidad  La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor. Principio de unidad de mando Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados. Principio de nivel de autoridad  El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización. La estructura organizacional: actividades departamental izadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia. Principio de la definición fundamental  f undamental  Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaci relacione oness de aut autori oridad dad e inf inform ormale aless con otr otros os puesto puestos, s, la perso persona na res respon ponsab sable le podrá podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. El pro proce ceso so de org organi anizac zación ión:: Lo Loss div divers ersos os princi principio pioss de del delega egació ción n de la aut autori oridad dad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fase fasess de lo loss dos dos as aspe pect ctos os pr prima imario rioss de or orga ganiz nizar ar:: la au auto tori rida dad d y lo loss ag agru rupa pamie mient ntos os de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización. Principio del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se 49

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deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la auto au tori rida dad d fu func ncio iona nall en los los de depa part rtam amen ento toss de “s “sta tallll”” y de serv servic icio ios. s. Lo Loss ah ahor orro ross de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de Establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por  territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica. Principio de flexibilidad  Mien Mi entr tras as má máss in incr creí eíbl bles es se to tome men n para para ot otor orga garr ma mayo yorr fle flexi xibi bililida dad d a la estru estruct ctur ura a de una una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar  procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales. Principio de facilitación del liderazgo Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.

HABILIDADES. Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubern gub ername amenta ntales les,, hay sie siete te dimens dimension iones es:: aptitu aptitud d num numéri érica, ca, com compre prensi nsión ón ver verbal bal,, vel veloci ocidad dad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria. Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia. Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.

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Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que perm pe rmititan an iden identitififica carr a las las pe pers rson onas as,, al fifina nall de va vari rios os es estu tudi dios os se ha han n co cons nsid ider erad ado o 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de Personali Person alidad dad:: ext extrov rovert ertido idoss o introv introvert ertido idos, s, sensib sensibles les o int intuiti uitivos vos,, rac racion ionale aless o pas pasion ionale aless y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar  más por lo que no es fácil de persuadir.  Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior.  Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean cont co ntra radi dict ctor oria iass pe pero ro será serán n cons consid ider erad ados os pa para ra as asce cens nsos os de dent ntro ro de la em empr pres esa a o de otra otrass organizaciones. Toma de riesgos.se responsabilidades refiere a que en los de gerencia dentro de unaenempresa de buscarse aceptar las al puestos tomar decisiones. Según estudios el gradodebe en que se adop adopte ten n lo loss riesg riesgos os depe depend nde e en algu alguna nass ocas ocasio ione ness de dell pu pues esto to qu que e se dese desemp mpeñ eña. a.  Aprendizaje. Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor  reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos). Se sugiere para todos los técnicos en ventas que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.

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Percepción Y Toma Decisiones Comportamiento Organizacional La toma de decisiones está al corazón mismo de las organizaciones como también en los individuos y los grupos. Es el timón y la brújula con que todo organismo se maneja y la enorme importancia de ellas radica en las consecuencias que producen sobre esos mismos organismos. La importancia y naturaleza compleja de la toma-de-decisiones es puntualizada por el historiador  de los Estados Unidos de Norteamérica Lynn T. White, Jr. (1907–1987) al destacar la importancia de las cie cienci ncias as del com compor portam tamien iento to se señal ñaland ando o que inclus incluso o las dec decisio isione ness cua cuanti ntitat tativa ivass so son n también, de una manera u otra, cualitativas (“Technology assessment from the stance of a medieval historian”- 1974). Nadie Nadi e me mejo jorr qu que e Kenn Kennet eth h J. Ar Arro row w (“ (“Th The e limi limits ts of orga organi niza zatio tion” n” – 19 1974 74)) en su calid calidad ad de economista para dejar bien en claro la importancia que tiene el proceso decisorio “en grupos de trab tr abaj ajo” o” sobr sobre e la perf perfor orma manc nce e or orga gani niza zaci cion onal al.. Ar Arro row w se seña ñala la que que “E “Ell prop propós ósitito o de la lass organizaciones es explotar el hecho de que muchas decisiones (casi podríamos decir todas) requieren de la participación de muchas m uchas personas para el logro de efectividad”. Y el notable psicólogo suizo – Carl Gustav Jung – destaca como la calidad de las decisiones tienen de alguna unHerbert “límite”Simon pues la(“Organizations”; racionalidad esWiley de alguna manera “limitada” manifiestan Jamesmanera March & & Sons – 1958), ya que como están presente tanto los aspectos conscientes como inconscientes (“The aims of psychotherapy” – 1931): “Las grandes decisiones implícitas en la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes que con aspectos conscientes y una razonabilidad bien intencionada”. El sociólogo norteamericano W. I., Thomas (“Primitive behavior” – 1937) destaca la relación existente entre las decisiones y las acciones y como aquéllas operan “antes” sobre éstas últimas. Más aún, es común que la misma decisión es precedida por una definición de la situación, que es muy similar a una interpretación o un punto de vista que eventualmente ejerce el actor, que se relaciona con un patrón de comportamiento en particular. Existen muchas definiciones sobre lo que son las decisiones. En nuestro caso hemos preferido acompañar el concepto de decisión a partir de la posición de Alvar O. Elbing (“Behavioral decisiones in organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970) quien señala que el proceso de toma-d tom a-de-d e-dec ecisi isione oness recién recién co comie mienza nza cua cuando ndo una situa situació ción n es percib percibida ida ba bajo jo un “es “estad tado o de desequilibrio”. Y es desafortunado que se preste tan poca atención al hecho de “porqué es” que ciertas situaciones son percibidas que están en desequilibrio mientras que otras no lo son. Es por  ello que nuestra posición – a diferencia de otros especialistas en la materia – parten del supuesto que la existencia de un problema es prácticamente la base desde donde se origina la presencia del desequilibrio. Afortunadamente nos sentimos cómodos puesto que el notable especialista en los procesos de cambio individual y organizacional (Edgar Schein; Organization Development Jour Jo urna nal) l) nos nos ac acom ompa paña ña en nu nues estr tra a hipó hipóte tesi siss bási básica ca.. La tan tan co comú mún n po posi sici ción ón de al algu guno noss consejeros y counselors que suponen que el crecimiento está basado en hacer lo que produce “el mayor y mejor placer” a veces no tiene en cuenta ésta hipótesis “inicial” que es la que realmente moviliza la acción hacia una dirección dir ección contraria de la actual.

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Los tomadores-de-decisión solamente pueden dedicarse a adoptar decisiones en la medida que los problemas son realmente percibidos por él como reales problemas y, más aún, estén dentro de su alcance en cuanto a capacidad, responsabilidad, responsabilidad, conocimiento e interés. En este sentido sería de suma utilidad a los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales de empresas que dediquen algo más de su tiempo y energías a tratar de aprender en base a que es que decide lo que tiene que resolver y más importante aun, cuáles son las señales que me dan alguna pista respecto de situaciones, procesos y acciones en desequilibrio. Todas las personas tenemos un marco de referencia y la palabra “marco” es correcta porque aun unq que cre ree emo moss que esta tamo moss camb mbia iand ndo o co con ntitinu nua ament mente e gra gran parte rte de nue nuestro stross comportamientos están encuadrados dentro de ese marco como si fuera el marco de una foto. Y así de rígidos nos comportamos en una gran porción de cada uno de nuestros días, a pesar de que creemos que no es así. El inmenso número de comportamientos “automáticos” son una contunden cont undente te prue prueba ba de ello. Por lo tanto es muy import importante ante que el gere gerente, nte, directivo y ejecutivo ejecutivo como así también el consultor a asesor parta de ésta posición donde podemos decir que la mayor  parte de las “personas están congeladas” (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional” – 1999). Estos comportamientos automáticos de la mayor parte de las personas también se presentan dentro del mundo organizacional donde ellos operan. El comportamiento automático de una persona que toma una ducha y se baña antes de ir al trabajo guarda una fuerte similitud con los comportamientos automáticos secuenciales que ellos mismos realizan en el día a día dentro del ámbito de su trabajo. Ninguna persona se ducha y baña “después de haberse vestido”, y ésta decisión programada y automática es ejercida sin haber dedicado tiempo “objetivo” para decidir si era mejor o peor bañarse antes o después de vestirse. En el trabajo se dan también estos tipos de comportamiento, dentro de distintas unidades de negocio, entre los miembros de un mismo gr grup upo o de trab trabaj ajo, o, al re rela laci cion onar arse se co con n miemb miembro ross ex exte terno rnoss co como mo lo son son lo loss Cl Clie ient ntes es y lo loss proveedores, entre otros. Y casi podemos afirmar que este marco de referencia que cada uno de nosotros desarrolla en un esfuerzo por “hacer más sencilla nuestra propia toma-de-decisión” se encuentra construido por nuestro propio “tablero de control” / “Sistema de información gerencial” / “management information systems” o el nombre que ustedes quieran asignarle. Este tablero de control se desarrolla en base a “estímulos que estamos en condiciones de anticipar” y que podemos llegar a denominar – siguiendo a otros autores – como “estímulos estructurados”. Un “estímulo estructurado” es el que tiene el Gerente de Presupuesto de una empr em pres esa a al an anal aliz izar ar lo loss desv desvío íoss exis existe tent ntes es entre entre lo loss ga gast stos os real reales es y lo loss qu que e se ha habí bían an presupuestado originalmente. Un estímulo estructurado tiene que ver con las diferencias entre las ventas del año pasado en comparación con las ventas de este año, y, por lo general, la mayor  parte par te de las person personas as es estam tamos os ac acost ostumb umbrad rados os a viv vivir ir co con n es estos tos des desvío víos. s. Inc Inclus luso o muc muchos hos sistemas de control por excepción y las bases mismas de la dirección por objetivos (Peter F. Drucker: “The practice of management”; Harper & Row – 1954) encuentran su sustento en el hecho que las anticipaciones de estímulos (especialmente si uno ha participado en el proceso de anticipación de ellos) reducen el dolor (Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio profesional o asesinato organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005)..

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También existen También existen una multip multiplicida licidad d de “estímulos que no estamos en cond condicione icioness de antic anticipar” ipar” a los que le podemos dar el nombre de “estímulos no-estructurados”. Muchas veces no tenemos pistas ni señales que nos alertan respecto de la posible existencia de un problema. En realidad Uno de los trabajos que debieran adoptar los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales es la capacidad de desarrollar sistemas de alerta nuevos a través de nuevas señales. Así como el conductor de un auto ha aprendido que una señal amarilla en el cruce de una calle le anticipa la necesidad de frenar, los ejecutivos en las empresas deben protegerse de futuros dolores de cabeza para lo cual se hace imprescindible desarrollar alertas orientado hacia la reducción de estímulos no-estructurados. Los procesos de socialización de las personas cuando éstas recién ingresan a una nueva empresa, requieren el desarrollo de nuevas competencias en el profesional que qu e ha in ingr gres esad ado o a la or orga gani niza zaci ción ón.. Ig Igno nora rarr es esta tass se seña ñale les, s, qu que e po porr lo gene genera rall no so son n ni manifiestas ni obvias, puede reducir enormemente la supervivencia y vinculación de la persona con la empresa (Donald W. Cole y Eric Gaynor B. – ya citados). El sistema informal / soci social al es la principa principall fuent fuente e de los estím estímulos ulos no- estructur estructurados ados y esto hace que sea necesario que los directivos, gerentes y ejecutivos esté sumamente alerta a ellos a través de todo tipo de pistas y señales como si se tratara de luces amarillas y anaranjadas (las rojas posiblemente no le den suficiente tiempo para resolver satisfactoriamente algo que ha sucedido y que tiene consecuencias disfuncionales para la empresa).  Aunque parezca paradójico el sistema de toma-de-decisiones que tiene una muy fuerte base racional, se dispara en gran medida a través de los sentimientos y las emociones y como la persona es capaz de relacionarse con sus propios sentimientos y emociones. Alvar Elbing (ya ci cita tado do)) su sugi gier ere e como como pr prime imerr pa paso so la habil habilid idad ad de id iden entitific ficar ar y ac acep epta tarr nu nues estr tros os prop propio ioss sentimientos, algo que no es tan fácil y sencillo como uno puede suponer, incluyendo tres fases del proceso de auto-conciencia: 1. Saber y reconocer lo que uno está sintiendo 2. Identificarylamanifestar probable causa y elsentimientos referente deen nuestros sentimientos. 3. Expresar nuestros el momento adecuado. No es ningún trabajo sencillo el de analizar nuestro propio comportamiento, es decir ser sujetos de nue nuestr stra a propia propia obs observ ervac ación ión obj objeti etiva. va. Geo George rge Lo Lomar mard d (“Se (“Self-a lf-awar waren eness ess and the sci scien entifi tificc method”; Science – 1960) define a la observación “como la capacidad de discriminar / distinguir  entre lo que la realidad realmente es y la realidad como uno mismo la ve”. Los primeros pasos en todo proceso de toma de decisiones son los más importantes y existen algunos importantes obstáculos que se presentan inicialmente. Los más corrientes y comunes (Alvar Elbing – ya citado) son: •

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La tendencia a responder con una evaluación de manera inmediata. Poder diferenciar las experiencias de manera que uno distinga la diferencia entre aprender  una experiencia respecto de aprender “desde” (o como resultado de) una experiencia.

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La tendencia hacer uso de soluciones que están “disponibles”. La clásica frase de “si tenemos un martillo es problema que veamos a los problemas como un clavo”. La tendencia a reaccionar en base a como se nos presenta el problema.

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El médico no solamente toma en cuenta lo que el paciente “le dice” sino que realiza sus propias investigaciones. •

La tendencia a orientar y dirigir las decisiones hacia un único objetivo.

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La tendencia a confundir los síntomas con los problemas.

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La tendencia a no prestar debida consideración a lo que hemos observado y “archivado” como no-solucionable.

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La tendencia a mirar hacia un “referente”.

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La tendencia a responder de manera automática.

Todos estos aspectos deben ser considerados en la primera fase de la toma de decisiones. Es importante que el gerente sepa distinguir entre el desequilibrio que representa una manera de llamar su atención respecto del hecho de que algo nada mal, del problema en sí mismo. Podemos sugerir que el proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo está mal y de que existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y que por lo tanto se requiere de una decisión que permita restablecer la situación original de equilibrio. Elbing (ya citado) nos alerta de que usualmente existe una tendencia en la toma de decisiones dentro de las organizaciones a poner foco en la situación y no tanto respecto de la percepción del mismo. Como hemos visto la percepción de desequilibrio representa el primer paso en la toma-dedecisiones y dentro de ella la “observación de cómo está uno mismo” es de vital importancia. No queremos dejar de enfatizar la importancia estauna necesidad desarrollar nuestra apropia capacidad de observarnos ya que usualmente de existe tendenciade bastante generalizada creer  que la etapa de diagnóstico es el primer paso en el proceso de resolución de problemas o toma de decisiones.

Comenzamos con una descripción de expertos en organizaciones, instituciones y empresas que han privilegiado lo racional. Y nada mejor que hacerlo con Michel Crozier. Crozier, Michel Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento, Francia, estando expuesto también a diversas enrtea organizaciones resultado de de sus Cr años loss Esta Es tado doss experiencias Unid Unidos os de Nort No eamé méri rica ca.. Un Una a como dife difere renc ncia ia no nota table ble Croz ozie ierrderesp reresidencia spec ecto to deenotro otros pr prac actititio tione ners rs y co cons nsult ultor ores es de em empr pres esas as re resi side de en qu que e su vi visi sión ón de la lass orga organi niza zacio cione ness buroc bur ocrát rática icass es distin distintiv tiva; a; para para Miche Michell las bu buroc rocrac racias ias no son mer merame amente nte org organi aniza zacio ciones nes

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racionales de tipo monolítico, sino más bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes organizacionales y la entidad misma. Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados durante un período muy corto de Tiem Tiempo po cara caract cter eriz izad ado o po porr al algú gún n titipo po de cr cris isis is qu que e ga gatitilllla a la ne nece cesi sida dad d de un camb cambio io organizacional. Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta “calma chicha” lo único verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente las crisis son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional. En esos momentos de cr cris isis is apar aparec ecen en figu figura rass qu que e comi comien enza zan n a re reem empl plaz azar ar in info forma rmalme lment nte e la lass regl reglas as y no norm rmas as establecid esta blecidas, as, en la medida que las fuerzas a favo favorr del cambio empieza empiezan n a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel denomina como “reformador autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo nue vo arregl arreglo o org organ aniza izacio cional nal.. De tod todas as maner maneras as no deb deberí eríamo amoss se serr tot totalm alment ente e crí crític ticos os del modelo burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones grandes. Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administración pública en Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la organización. Estos “juegos de poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de juegos ensamb ens amblad lados os que gua guarda rdan n prepon preponder deranc ancia ia por en encim cima a de dell “di “dise seño ño org organi aniza zacio cional nal”” que los directores tienen de en la suorganización cabeza (mejor dicho mente). A través del juego se canalizan relaciones de poder dentro algo quesuMarch & Simon (“Organizations”; Wiley and Sons -. 1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto tan to for formal males es como como inform informale aless ent entre re superi superiore ores, s, su subor bordin dinado ados, s, con contra tratad tados os,, ter tercer ceriza izados dos,, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”. Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en los

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“j “jue uego goss de pode poder” r” se re refifier eren en a di dist stin inta tass po posi sici cion ones es qu que e ad adop opta tan n lo loss pa part rtic icip ipan ante tess organizac orga nizacionale ionaless pero estas luchas se caracteriz caracterizan an por no ser de vida o muert muerte, e, ya que exist existen en muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Li Libr bro o del del Dr Dr.. Do Dona nald ld Cole Cole y Er Eric ic Ga Gayn ynor or tititu tula lado do:: “Sui “Suici cidi dio o Prof Profes esio iona nall o As Ases esin inat ato o Organizacional”; The Organization Development Institute International - 2005).

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study “st udy cas case” e” import important ante e rea realiz lizado ado en una ind indust ustria ria tab tabac acale alera ra Cro Crozie zierr sus susten tentó tó la posici posición ón mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar  totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras personas perso nas de la empresa y ento entonces nces,, a su discrec discreción ión regulaba regulaban n la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia y tenemos ejemplos con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa11. (durante un trabajo de consultoría en la Argentina dond do nde e una una empr empres esa a te tenía nía un alto alto nive nivell de de depe pend nden enci cia a de ci cier erto to grup grupo, o, el prop propie ieta tario rio,, al participarle experiencia dede Crozier me manifestó estosunopropio es muy probable que suceda en este paísyoyalaque gran parte los especialistas no que conoce trabajo y además no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia). Existe Exis te una una mane manera ra de re redu duci cirr la in ince cert rtid idum umbr bre e y es esa a es a trav través és de norm normas as,, regl reglas as y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización 12” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores. Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista que sostiene que las organizaciones burocráticas son entidades donde “los gerentes miran para arriba esperando instrucciones deylaobedecidas dirección superior que nunca llegan y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas por los subordinados de los… gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas” 13. En este proceso de inter-relación mutua entre el individuo y la organización surge la importancia del proceso de toma-de-decisiones y también de aquellosque toman-las decisiones. En alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March (“Organizations”; ya citado) respecto de que el management y también la toma de decisiones, no llega a ser racional. Como economista y también estudioso de ciencias políticas que privilegian el enfoque “macro”, Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que tener en cuenta una multiplicidad de variables 11

Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock Publications – 1964   Michel Crozier: “Comparing structures and comparing games” en European contributions in organization theory – 1976. Charles Lindblom (“Usable knowledge: Social science and social problem solving” Yale University Press – 1979) forma parte del selecto grupo de académicos e investigadores que ven a las organizaciones como unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos participantes organizacionales que actúan en base a su particular forma de toma-de-decisiones.

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de alta complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz de la situación / problema14. El enfoque deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación, y como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría a un “enfoque sinóptico” para la toma de decisiones. Lamentablemente no es común encontrar aplicaciones del mismo dentro del ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que está presente en las empresas y además por los mismos tomadores-de-decisiones. Como el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entr en tre e grup grupos os / un unid idad ades es), ), se titien ene e que que pr prod oduc ucir ir un proc proces eso o de ac acom omod odac ació ión n – qu que e no necesariamente tiene que ver con la reconciliación – que da origen a lo que Lindblom denomina “ajuste mutual partisano”, con su característica de resistencia. Pero aunque tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses en juego no podría darles un ranking en base a su importancia. Pero por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias políticas el administrador dentro de la empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento, puede ser predecible en gran gran medi medida da. . Esto Esespecialmente to no noss llev llevar aría ía a una unaenseri se rie e deque al alte tern rnat ativ ivas assituaciones qu que e pued pueden en repiten” ma mane neja jars rse e razonablemente bien, teniendo cuenta muchas “se con ci cier erta ta as asid idui uida dad d llevá llevánd ndon onos os a to toma marr de deci cisi sion ones es qu que, e, de dent ntro ro de ci cier erto toss pa pará ráme metro tross so son n razona raz onable blemen mente te racion racionale ales, s, au aunqu nque e limitad limitados. os. Herbe Herbert rt Sim Simon on (“Admin (“Administ istrat rative ive Beh Behav avior ior”; ”; Macmillan – 1960 / “The new science of management decision”; Harper & Row – 1960) sugiere que los que toman decisiones en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para tomar  decisiones. Y Lindblom no deja de destacar la importancia y mutua relación que existe entre los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar Schein: “Organizational Psychology”; Prentice Hall – 1980) ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias sutiles para el management). Teniendo en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que la estrategia para la toma de decisiones que usualmente está en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el mismo define como enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia que está en vigencia es la que el denomina “estrategia incremental desunida” (strategy of disjointed incrementalism). Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad que existió previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el nombre “comparaciones limitadas en un orden sucesivo” (successive limited comparisons). En la mente del tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños aumentos relacionados con procesos que no están coordinados y entre sí y que por lo general están desconectados. Este enfo en foqu que e “inc “incre reme ment ntal alis ista ta”” – que que titien ene e vige vigenc ncia ia en di dist stin inta tass área áreass de la lass ci cien enci cias as de dell comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”, The O. D. Institute International 2004), comete el tremendo error de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y resumi res umiend endo o podría podríamos mos lle llegar gar a dec decir ir que lim limita itados dos decidi decididor dores es org organ aniza izacio ciones nes y limi limitad tados os 14

 Lindblom, Charles E

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procesos de toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en lugar del enfoque de “raíz” a que hace mención Charles Lindblom (ver más arriba) es reemplazado por el enfoque de “sucursal” (branch). El “incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro de las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del día que no están necesariamente relacionados con los sub –objetivos departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales. Y elige las siguientes características que están presentes en el “incrementalismo desunido”: Se realizan análisis marginales, que están basados en un número limitado de alternativas, donde en lugar de que los medios se ajusten a los fines son los fines que se ajustan a los medios, orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los casos volver a la situación original a través de paso pasoss en secu secuen enci cia a qu que e cast castig igan an un enfo enfoqu que e ho holís lístic tico o qu que e id iden entif tific ican an y prio prioriz rizan an la lass situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente es un enfoque fragmentado con coordinación solo parcial. Si tuviéramos que encontrar una característica común al “incrementalismo desunido” podrías elegir  la “reducción de tamaño” puesto que se busca: Limitar la información a tener en cuenta restringir la memoria total evocando solamente algunas partes “que creemos importantes”. Se reduce el número de opciones al existir dificultades para procesar y evaluar integralmente la situación se reduce el horizonte a tener en cuenta se limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones. En la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello que no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa frase de “resistencia al cambio” es un buen reflejo del “incrementalismo desunido” (que es muy usual en la boca de los consultores). En la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los gerentes optan por la estrategia (limitada) de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del mismo son de corto alca alcanc nce. e. Algo Algo que que debe deben n te tene nerr en cuen cuenta ta to todo doss lo loss prac practititio tione ners rs,, co cons nsul ulto tore res, s, ag agen ente tess y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así también se adoptan cambios drásticos con pasos menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción lo que significa una paralización total de la empresa. Se espera que el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en beneficio tanto de los participantes organizacionales como de la organización. March, James E. Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California que combinó con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de Carnegie-

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Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo cognitivo: Richard Cyert y Herbert Simon estando ambos también en la Universidad de Carnegie-Mellon. El co comp mpon onen ente te ar artí tíst stic ico o se de dest stac aca a en éste éste exce excele lent nte e in inve vest stig igad ador or en Ci Cien enci cias as de dell Comportamiento con una fuerte especialización en toma de decisiones. Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas aparentemente “tontas” junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James March. March (“Decisions and Organizations”, Blackwell – 1988) sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”, donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro categorías: Cuasi-resolución de conflictos que es lo que se da con mayor frecuencia estando relacionados con la naturaleza política de las organizaciones no encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas siendo uno un o de el ello loss el me meca cani nism smo o de “ra “raci cion onal alid idad ad lo loca cal” l”.. Ca Cada da un uno o de lo loss de depa part rtam amen ento toss de la organización satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en “como comprar”, el departamento humanos en “como reclutar personal”, el departamento de ventas en “como vender”dey recursos los comportamientos de éstas unidades son yracionales pero solamente en términos de ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está incluido en el presupuesto de la empresa. Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de problemas existe otra forma que March denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren en una situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir del “stock en tiempo”. El método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no pueden ser resueltos. Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la incertidumbre”. En realidad mucho de lo que suce su cede de de dent ntro ro de dell mund mundo o corp corpor orat ativo ivo y qu que e está está fuer fuera a de lo loss me merc rcad ados os mo mono nopó pólic licos os u oligopólicos es realmente incierto. Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con

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los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente grandes. Otro método es el que James March denomina “límites en la búsqueda” (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución… que fue aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal. Otra manera de reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje organizacional (ver  también a Peter Senge: “La quinta disciplina”). Muchas veces dentro de las empresas las cosas fu func ncio iona nan n ba bajo jo los el po post stul ulad ado osede “pon er la ca carr rret eta ala en marc marcha ha lasi sin ncarreta. ac acom omod odar ar lo loss empresas me melo lone nes”  s”  asumiendo que mismos van“p aoner ordenar con marcha de Muchas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el   principio “o nada o se ahoga” (ver a Edgar Edgar Schein ya citado). La an anar arqu quía ía orga organiz nizad ada a es una una cara caract cter eríst ístic ica a qu que e es está tá pres presen ente te de dent ntro ro de todo todo arre arreglo glo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos por tres características principales las cuales son: La organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en marcha. como su propia te teccnolo log gía no es re rea alme men nte conocid ida a, lo loss mis mismo moss procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método de la especie animal conocido como “prueba y error”. Los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica. El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional” que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes Organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido.

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Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores princip prin cipale aless de ést ésta a limita limitada da rac racion ionali alidad dad tiene tiene que ver ver con el fen fenóme ómeno no de “at “atenc ención ión”; ”; las personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”, sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención” escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que es definido como de “r “racionalidad acionalidad limitada”. Para hacer las cosas aún peor existen lo que James March denomina preferencias erráticas que resulta de la combinación de: Las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que quieren incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias preferencias pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión. En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos autores (R. M. Cyert & J. G. March: “A behavioral theory of the firm”; Prentice-Hall – 1963) sugieren que como consecuencia deeslamás sumatoria decoalición los límites cognitivos de racionalidad los límites políticos una empresa no que una política con múltiples objetivos con en permanente cambio. La coalición está conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos órga nos de reca recaudac udación ión tanto impositiva como previsiona previsional,l, brok brokers ers de segu seguros, ros, emple empleados ados,, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición política una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía organizacional. Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones de los participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones. Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo – mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una mayor  eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional. De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino que mas bien puede verse al revés; una persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta.

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El componente práctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg (“Work and the nature of man”; World Publishing Co. – 1966 / “One more time: How do you motivate employees?; Harvard Business Review - 1968/ y con B. Mausner & B. Snyderman: “The motivation to work”; Wiley – 1959) quien ha ido un paso más allá identificando las fuerzas motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta importante distinguir al empleado que concurre a la organización del empleado que realmente produce. El componente creativo – y en parte sarcástico de James March – juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen; ver March & J. P. Olsen: “Ambiguity and choice in organizations”; Bergen – 1976) sugieren la existencia de un “modelo organizacional denominado tach tacho o de ba basu sura ra”, ”, con con el cual cual se han han hech hecho o fa famo moso sos. s. Es Este te tach tacho o de ba basu sura ra reci recibe be tanto tanto soluciones como problemas que tiran allí los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal que: Las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de decisiones (pero no llegan a hacer el uso de dicha participación personas solicitan luego no para usanver luchan durante debate sobre qué decidir,las pero no tienen interésinformación) en hacer unque seguimiento si la decisión ha sido implementada.  A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisión es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir.  A su vez las decisiones decisiones son alcanzadas como cconsecuencia onsecuencia de tres rutas rutas principales: Por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que se le dedica un tiempo razonable por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original “se ha ido o ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que no soluciona absolutamente nada. Según Segú n Jam ames es Marc March h la ma mayo yorr pa part rte e de la lass de deci cisi sion ones es toma tomada dass de dent ntro ro de la “ana “anarq rquí uía a organizacional” tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas. Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March como cuando cua ndo señala señala que “una “una org organi anizac zación ión es una colecc colección ión de ele elecci ccione oness en la búsque búsqueda da de problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están interesados en tener un trabajo”. tr abajo”. • James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

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Max Weber (“The theory of social and economic organization”; Free Press – 1947) e intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano. Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” no-anticipadas” de los mi miembros embros organizacionales. organizacionales. Tal es el caso de R. K. Merton (“The (“T he una unanti nticip cipate ated d con conseq seque uence ncess of pur purpos posive ive socia sociall action action”” - 193 1936), 6), de A. W. Gou Gouldn ldner  er  (“Patterns of industrial bureaucracy”; Glencoe – 1954 / “Theoretical requirements of the applied social sciences” – American Sociological Review – 1957) y también de Philip Selznick (“TVA and the grass roots”; Berkeley - 1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar  incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ci cier erto toss as aspe pect ctos os si simi mila lare ress en part partic icul ular ar al id iden entif tific icar ar co como mo va varia riabl ble e in inde depe pend ndie ient nte e lo loss procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias consecuencias para llos os líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización. Merton (“Bureaucratic structure and personality”; Social Forces – 1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas i napropiadas para la organización. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor  demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a subes impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de Ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorias en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales. Selznick (ya citado - 1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas

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competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación.  Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización departamentalización y en un aumento de la “b “bififur urca caci ción ón de inte intere rese ses” s” en entr tre e las las di dist stin inta tass subsub-un unid idad ades es de la emp mpre resa sa.. A su vez vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar  ideologías para cada una de sus unidades. El modelo de Gouldner (1954 – ya citado) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick.  Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto. Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”. James March y Herbert Simon señalan a otros autores: R. Bendix (“Bureaucracy: The problem and an d its its se sett ttin ing” g”;; Ame Ameri rica can n Soci Sociol olog ogic ical al Revi Review ew - 19 1947 47), ), R. Du Dubi bin n (“De (“Deci cisio sion n ma maki king ng by management in industrial relations”; American Journal of Sociology - 1949), y P. M. Blau (“The Dynamics of Bureaucracy”; Chicago - 1955), críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo ti po burocrático. Simon, Herbert A. Tanto James March como Herbert Simon en su monumental trabajo titulado “Organizaciones” (195 (1958 8 – Wi Wile leyy an and d Sons Sons)) desc descri ribe ben n una una seña señall ne nece cesa saria ria de al aler erta ta an ante te el enfo enfoqu que e de la organización burocrática de Max Weber. En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los aspectos disfun dis funcio ciona nales les de la bur buroc ocrac racia. ia. Amb Ambos os au autor tores es mue muestr stran an com como o las ina inade decua cuacio ciones nes de la burocracia pueden – paradójicamente – ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.

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Jamess Ma Jame Marc rch h co como mo He Herb rber ertt Simo Simon n son son dign dignos os pi pion oner eros os de dell movi movimie mient nto o co cogn gnititiv ivo o en la lass organizaciones. Para James March una organización es una colección de opciones frente a problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde tomadores de decisión están en la búsqueda de un trabajo. Por otro lado Herbert Simon sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo pueda acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad en su toma de decisiones (en términos de los objetivos organizacionales). Simon es un distinguido científico en lo político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la administración. En la Universidad de Carnegie-Mellon en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones, haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel en Economía tomando como base entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economía (ver  libro: “Organizaciones” , 1958 de Wiley and Sons). Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como toman en la práctica y lcomo pueden éstas decisiones llegar asser más ef efec ectiv tivas as..seSu Sugi gier ere e las que qudecisiones e en el pr proc oces eso o ge gene nera ral de toma to ma-de -de-de -deci cisi sion ones es ex exis iste ten n tre tres etap etapas as principales: Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar. Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que podría denominarse como una actividad de diseño. Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles, representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”. Simon sugiere que la actividad de inteligencia por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta se da antes de la elección, pero esto no es tan simple secuencialmente y no siempre puede darse bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del modelo de Herbert Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la toma-de-decisiones. La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué toman las decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello Un modelo del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de las personas. En base a ello la necesidad de una teoría administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión

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individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales. Como co Como cons nsec ecue uenc ncia ia de su suss hi hipó póte tesi siss He Herb rber ertt Si Simo mon n prop propon one e un mo mode delo lo de dell “hom “hombr bre e admini adm inistr strati ativo vo”” en reempl reemplazo azo del “ho “hombr mbre e ec econó onómico mico”. ”. Mie Mientr ntras as que el hombre hombre eco econó nómico mico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente “satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos de su optimización. En términos personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser comida” y NO una torta que sea enormemente disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por ello sea notable la excelente predis pre dispos posició ición n que tie tiene nen n los gerent gerentes es a “de “deleg legar” ar” en otr otros os tar tareas eas que res result ultan an triv trivial iales) es).. Observando este fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de los negocios podemos quesino en tener el proceso de gerenciamiento dentrodede las empresas no se busca “maximizar la decir utilidad” una utilidad razonable, en lugar pagar un precio óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de una buena vez con este stock”. En términos de Herbert Simon la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes para maximizar la toma de decisiones. Más aún, Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y servicios, el gerenciamiento puede oper op erar ar in inte telig ligen ente teme ment nte e pe pero ro han han de ser ser meno menoss efec efectiv tivos os y efic eficie iente ntes. s. Es Esto to co conl nlle leva va un una a consideración muy importante ya que pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de cambio relativa es alta”.  Al analizar el proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede en el mercado y otras veces cuando la empr em pres esa a to toma ma in inic icia iativ tivas as y actú actúa a pr proo-ac actitiva vame mente nte,, He Herb rber ertt Si Simó món n real realiz iza a un una a di dist stin inci ción ón iden id entitififica cand ndo o dos dos po pola lari rida dade des: s: las las de deci cisi sion ones es pu pued eden en se serr prog progra rama mada dass y tamb tambié ién n no no-programadas, las cuales no necesariamente son mutuamente excluyentes. Las de Las deci cisi sion ones es prog progra rama mada dass se as asem emej ejan an a lo que que en gran gran me medi dida da oc ocur urre re de dent ntro ro de la lass organi org anizac zacion iones es mec mecani anicis cistas tas en término términoss de Burns Burns & Sta Stalke lkerr (19 (1961) 61) o en la organi organizac zación ión burocrática racional de Max Weber (1947). Este tipo de decisiones programadas se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión. Las organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muyy gran mu grande dess por por de desa sarr rrol olla larr meca mecani nism smos os de ru rutitini niza zaci ción ón (y tamb tambié ién n de co cont ntro rol) l) y su suss consecuencias consecuenc ias disfuncionales ya han sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las decisiones de management fueran simplemente programadas se requeriría menos tiempo

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de los los ge gere rent ntes es in in-s -situ itu.. De esto esto ha habl blar arem emos os má máss ad adel elan ante te ya qu que e es un tema tema de su suma ma importancia en la realidad actual empresarial. Cuando se confronta una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo que fue de gran preocupación para Frederick Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión no-programada. Ante este est e tip tipo o de situac situación ión que es la car carac acter terísti ística ca actua actuall emp empres resari arial, al, la org organi anizac zación ión por más esfuerzo que haga para encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual, es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la organizac orga nización ión como un medio de asist asistenci encia a y ayud ayuda. a. Aquí se aplica la hermo hermosa sa frase de Masl Maslow ow cuando señala que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo, pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un kit mas completo de herramientas… y los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para mostrar esto, independientemente de los resultados que después han de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar. Existen muchas técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos, tecnología informática, simulación computarizada, matemático, comunicación digital lasfueron cualesdeinicialmente para actividadesanálisis rutinarias y operaciones programadas que aplicación fueron para elutilizadas personal administrativo principalmente. Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van transformando en operaciones programadas para su segundo ciclo. Eric Gaynor  Butterfield (Congreso mundial de the Organization Development Institute en Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado especialmente a los “Profesionales” que comp co mpon onen en un porc porcen enta taje je su suma mame ment nte e impo import rtan ante te de la pl plan anta ta de pe pers rson onal al de la lass gran grande dess corpor cor porac acion iones. es. Hoy día las gra grande ndess corpor corporac acion iones es multin multinaci aciona onales les est están án en co condi ndicio ciones nes de realizar reducciones importantes de la fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a sus “Diplomados”. Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor en el libro:”Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” – The O. D. Institute International - 2004; aquí queremos honrar a Herbert Simon por su papel de iluminador al respecto. Y consideramos que no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del genio de Herbert Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en la l a oficina automatizada que está a su lado. Y recordar  que esto fue expresado “a otros” alrededor de 1960. Tannenbaum, Arnold S. Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación

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social), lo catapultan como uno de los l os principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold Tannenbaum (“Social Psychology of the work organization”; Tavistock – 1966 / “Control in Organizations”; McGraw-Hill – 1968 / “Controversies about control and democracy in organizations”; The international Yearbook of organizacional democracy – 1986) se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar  una multitud de culturas y países. Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert “New patterns of management”; McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado), Carl Frost “The Scanlon plan”; MSU – 1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de suce su cesi sivo voss trab trabaj ajos os de ca camp mpo o y de in inve vest stig igac ació ión n : “C “Cua uand ndo o la ge gere renc ncia ia op oper era a en forma forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo  – mayor influencia. Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a comportar de una manera especialo produciendo un impacto particular sobre el grado control; el De control parecía ser un producto servicio elástico donde todo el mundo podría llegarde a tener más. allí en m ás más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro de un sector industrial pueden ganar más, siempre que la torta total se agrande. Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consiguiente cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni: “Modern Organizations”; Prentice Hall – 1964) de la “otra parte”. Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se rela relaci cion ona a co con n cuán cuánto to cr cree ee que que de debi bier era a te tene ner. r. Un halla hallazg zgo o im impo port rtan ante te qu que e en enco cont ntró ró Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los “nivele “niv eless jerárq jerárquic uicos os”” div dividi ididos dos en gerent gerentes es,, superv superviso isores res y emp emplea leados dos.. La pen pendie diente nte ide ideal al – siguiendo a Arnold Tannebaum – es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por  tener los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías.  Aquí surge una nueva hipótesis: es posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la organización.  Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muyy du mu dura rame ment nte e a al algu guno noss pr prac actititition oner ers, s, ac acad adém émic icos os e in inve vest stig igad ador ores es en De Desa sarr rrol ollo lo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En

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aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – logr lograb aban an me mejo jore ress re resu sulta ltado doss a travé travéss de in ince cent ntiv ivos os “no “no mo mone neta tario rios” s” a lo loss qu que e es esta taba ban n acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en organizaciones y entidades sin fines de lucro con miembros que son “voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de influencia como resultado de la l a participación. La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de eviden evi dencia ciass – don donde de los tra trabaj bajado adores res y emp emplea leados dos pu puede eden n ten tener er may mayor or gra grado do de co contr ntrol ol y “además” también pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de “suma 0″; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se siente cómodo en ésta situación. En cambio el líder autoritario que opera bajo una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede puede au aumen mentar tar.. Ant Ante e esta esta per percep cepció ción, n, el líder líder aut autori oritar tario io para para gan ganar ar nec necesi esita ta aumentar su control “sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos. Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que que la eficie eficienci ncia a emp empres resaria ariall está está más relac relacion ionada ada co con n aum aument entar ar el grado grado de con contro troll (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazón. Vroom, Victor H. Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temática particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y en especial en la relación que mantienen los individuos dentro de las organizaciones. Dichas variables son: -

Toma de decisiones, y Participación

Desde su misma finalización de estudios de doctorado estas variables han estado presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y trabajos de investigación – mostraron

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evidencia donde la participación del personal en la toma-de-decisiones produce consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la motivación. Pero la singularidad de la tesis de Victor Vroom (“Some personality determinants of the effecfts of participation”; Prentice-Hall – 1960 / “A new look at managerial decision making” – 1974 / con P. W. Yetton: “Leadership and decision making”; University of Pittsburg – 1973 / y con A. G. Jago: “The new leadership: managing participation in organizations”; Prentice-Hall – 1968)) muestra algo nuevo, ya que, como variable inte interv rvin inie ient nte e te tene nemo moss cier cierta tass ca cara ract cter eríst ístic icas as pers person onal ales es de la lass pe pers rson onas as.. La Lass pe pers rson onas as aut uto orita ritari ria as y que tie tiene nen n baja bajass nece cessid ida ades des de “i “in ndepe depend nde enci cia a” no so son n afect fecta ada dass significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional. En trabajos posteriores – y en colaboración con Yetton – se expandió el alcance del trabajo original y se estudió además el impacto en la participación de los subordinados. Quizás inspirados en el excelente trabajo de Rensis Likert, Vroom y Yetton distinguieron distintos perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo original Rensis Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos grupales (o trabajo en equipo). Y a continuación de la distinción arriba expuesta Vroom y Yetton se formularon dos preguntas principales: ¿Qué proc ¿Qué proces eso o (d (de e lo loss ci cinc nco o ar arri riba ba me menc ncio iona nado dos) s) es el que que de debi bier eran an us usar ar lo loss gerentes para aumentar la eficiencia organizacional?  A su vez ésta pregunta nos nos lleva a la siguiente: ¿Cuál es el proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día los gerentes en las empresas? Resulta claro que la primera pregunta es de tipo prescriptiva (más cerca de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es mayormente descriptiva. El trabajo de Vroom y de Yetton representa una contribución muy importante y distintiva al distinguir tres clases de consecuencias consecuencias que influyen sobre lla a eficiencia en la toma de decisiones y ellas son: El grado de racionalidad implícita en la decisión El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos de ejecutar la decisión eficientemente. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión.

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Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo las opciones de: autocracia, consultivo y grupal. Ahora bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar. Este modelo normativo-prescriptivo sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los rangos. En relación a la segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de Vroom se basó en dos metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que tiene mucho más sentido hablar de situaciones participativas o autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o participativos. Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes, Vroom comparó los pr proc oces esos os de de deci cisi sión ón qu que e el te tení nía a pr prev evis isto toss en su mo mode delo lo norma normatitivo vo resp respec ecto to de lo loss qu que e ejecut eje cutab aban an los mis mismos mos ger gerent entes. es. Es int intere eresa sante nte destac destacar ar que el mod modelo elo prese presenta nta may mayore oress variaciones en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que usualmente hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo. Vroom sugiere – como consecuencia de su mode mo delo lo – que que du dura rant nte e la to toma ma de deci decisi sion ones es el gere gerent nte e orie orient ntad ado o ha haci cia a la efic eficie ienc ncia ia organi org anizac zacion ional al deb deberí ería a entre entrenar narse se par para a ser más aut autoc ocrát rático ico y ad ademá emáss más par partic ticipa ipativ tivo, o, de acuerdo con el problema que confronta.

Función de las Emociones. ¿POR QUÉ TENEMOS EMOCIONES?  Tenemos emociones porque somos seres evolucionados, de hecho, los seres humanos contamos con la gama más amplia de emociones, justamente porque estamos en la cima de la escala evolutiva. Charles Darwin ("On the origin of species" – 1859) muy tempranamente ha señalado que las emociones se han desarrollado inicialmente, con el propósito de preparar a los animales para la acción, y esto es particularmente cierto en situaciones críticas y de emergencia. Abel Cortese (ya citado) citad o) destaca destaca que la función función de las emocion emociones es pare parece ce ser múltiple, ya que se pued puede e obse observar  rvar  desde tres planos distintos: El biológico-físico, el mental y el espiritual. En primer lugar, abordaremos su función biológica. Para describir el surgimiento de esa función podemos partir de los reptiles. ¿Ha observado alguna vez, con cierta atención, a un yacaré o a una iguana? Ellos tienen un cerebro muy primitivo (llamado, justamente, ‘cerebro reptil’). Sus movimientos son bruscos y desprovistos de cualquier refinamiento. Pueden ser encontrados en grupos, pero no mantienen ninguna actividad social. Viven al aire libre, sin preocupación por el abrigo. No constituyen familias. Los hijos, al salir de los huevos, ya estánpadres. listos para arreglárselas cuenta. que Perosecorren de ser crías devorados por sus propios Podría parecer quepor lossu animales comenelariesgo sus propias están condenados a una rápida extinción, pero los reptiles depositan un gran número de huevos para compensar sus desagradables modales familiares.

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Un poco más evolucionados que los reptiles son las aves. Seguramente usted ha observado alguna vez, por ponerla de ejemplo, a una simple gallina. Las gallinas ya parecen un poco más sociales que los lagartos. Ellas todavía se mueven a los trancos y no desenvuelven esfuerzos asociativos. Pero amparan su nidada, ayudando a encontrar alimento hasta que las crías se vuelven autosuficientes. Muchas aves llevan el alimento hasta la boca de los pichones. Las gallinas utilizan los nidos que ellas mismas preparan. La mayor parte de las aves fabrica sus propios nidos. Pero es con los mamíferos cuando aparecen las emociones como una función mental. En lugar  de las docenas de huevos depositados por un reptil, la camada de un mamífero está compuesta tan sólo por unos cuantos individuos, pero cada uno de ellos recibe una gran cantidad de cuidados y atenciones. Los mamíferos tienen un sistema más evolucionado para las aptitudes sociales. Llevan la cría en sus vientres, y cuidan de ellas después del nacimiento, los amamantan durante toda la infancia. Muchos animales salvajes cazan en grupos y enseñan a sus crías a cazar. Los mamíferos, para decirlo de alguna manera, desenvolvieron un sistema cerebral de ‘segunda generación’. En esta innovación reside la semilla de la pareja, los vínculos familiares y mucho de lo que consideramos humano.  Ahora bien, en la naturaleza, todos los organismos vivos, cuando están en situación de amenaza de su integridad física, tienen ti enen reacciones bruscas en su metabolismo. Delante del peligro todos los animales reaccionan bruscamente en centésimas de segundo: las aves levantan vuelo, los mamíferos se mueven con rapidez orientados hacia la lucha o la huida. Llamamos a esos comportamientos, justamente, ‘mecanismos de huida o lucha’, y son impulsos básicos para la preservación de la vida. La mayoría de nuestras emociones están, por lo tanto, en nuestro código genético. Tanto en su faz puramente biológica (reacciones de lucha-huida) como en su faz afectiva (amamantamiento, cuidado de la cría, sociabilidad, etc.) 15.   Hay un tercer aspecto de las emociones, y es su carácter espiritual. No podría concebirse la bondad humana, la abnegación, el sacrificio o el amor al prójimo si estuviéramos desprovistos de emoc em ocio ione nes. s. Ta Tamp mpoc oco o po podr dría ía pens pensar arse se en la cr crea eació ción n artís artístitica ca o la se sens nsib ibililida idad d pa para ra la lass expresiones del arte si careciéramos de emocionalidad. Emociones: Son sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien. Hay emociones sentidas y estas son emociones reales del individuo. Emociones manifestadas son aquellas que requieren en la organización y que se consideran apropiadas para el puesto. Las emociones no son neutras; existen emociones positivas y negativas, las negativas son cinco veces mas intensas que las que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. El primer intento sistemático de estudiar las emociones en el niño recién nacido se debe al naturalista Charles Darwin que describió cuidadosamente cómo los niños gritan cuando tienen hambre, sienten algún dolor o se encuentran a disgusto. En todos estos casos, sus expresiones faciales son las mismas. Pero la conducta emocional y la expresión de las emociones no son 15

 http://www.inteligenciaemocional.org/articulos/porquetenemosemociones.htm

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exclusivas del ser humano. Darwin estudió también la conducta expresiva de lasa distintas especies animales observando la postura corporal, los gestos y las expresiones faciales. Las emociones constituyen fuerzas poderosas que influyen en la conducta y en la experiencia subjetiva del ser humano. Importantes funciones desempeñan las emociones en la vida del hombre y los animales (ver vídeo citado 16. En primer lugar, las emociones aumentan la capacidad de supervivencia del individuo. En segundo lugar, las emociones preparan el organismo para la acción. En tercer lugar, dan forma al comportamiento de la persona. Finalmente, las emociones favorecen la interacción y la comunicación social.

Las funciones de las emociones. La imagen y las emociones Es necesario poner atención en el ámbito de los procesos emocionales, especialmente en las funciones de las emociones. Muchas de las diferentes teorías sobre las emociones tienen como base determinada función de las estas. La teoría de activación por ejemplo, centra su atención en la «energética» del comportamiento, el cual depende de los diferentes estados emocionales. Pero antes de la liberación de la adrenalina en una situación peligrosa, ocurre una valoración del peligro para ese el individuo, y ya después de que este pasa, quedan por un tiempo algunas emociones que prepararan al individuo para enfrentar nuevas situaciones peligrosas. Aquí se pueden ver tres funciones de las emociones. Su función signalizadora. Una vivencia emocional señaliza el tipo de relación que hay entre algo (interior o exterior) con las principales estructuras del núcleo de nuestra personalidad (ver nuestra monografía sobre el tema). Esta función permite a la persona orientarse no solo en el mundo de las cosas, sino también en el de los sentidos individuales. La función de activación. La función actitudinal ( de estado emocional). La función expresiva (la comunicación de los estados emocional, el aprendizaje vicariante y los fenómenos del consciente masivo). Del punto de vista de la actividad de la personalidad, la función más importante de las emociones es la signalizadora. Cuando la persona tiene que tomar una decisión importante, en su mente revisa todas las posibles consecuencias de esta. Por supuesto, hay más posibilidad de que se tome la decisión que tenga mejores consecuencias. En lo anterior consiste la función de la señalización de las emociones, el «marcador» emocional subraya todo lo que se encuentra en nuestro campo psicológico, y sirve para que sean tomadas las decisiones adecuadas para la personalidad de un individuo determinado. Las imagines de la percepción y de la imaginación tambié tam bién n es están tán mar marcad cadas as emocio emocional nalmen mente. te. Alg Alguna unass de los cu cuadr adros os de la ima imagin ginaci ación ón est están án relacionadas con las emociones de una manera especial. De la función de activación se ha escrito bastante (mejor dicho, demasiado), por lo que será omitida. La función de una instalación o de creación de la determinada actitud, de determinado 16

http://www.uned.es/cemav/video/50170vh.htm

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estado de ánimo (mood), tiene mucho sentido en este trabajo. Cualquier reacción emocional, en especial las fuertes, deja después de si una disposición emocional o una actitud, la que influye en la percepción y en la toma de decisiones en un lapso de tiempo determinado. La huella de esta disposición puede «adherirse» a algunos fenómenos psíquicos, brindándoles un colorido emocional nuevo. En estos casos se instala algo parecido a un filtro, a través del cual, pasa toda la vida interna del individuo. A lo anterior se refieren cuando se habla de los «anteojos rosados», a través de los cuales ven el mundo los enamorados. La función expresiva de las emociones, consiste en que el individuo siempre comunica al mundo externo exte rno las emoc emociones iones que siente en un momen momento to determinado, determinado, y esto ocurre en vario varioss nivel niveles: es: en el fisiológico, mímico y pantomímico. Las «señales emocionales» del individuo, les comunican a todos los que lo rodean, cuál será la decisión que este tomara y que será capaz de hacer él en ese momento. Una persona furiosa ( tensión muscular, pupilas achicadas, sudoración la piel, una expresión característica de la cara) fisiológicamente comunica a los que la rodeen que esta enojada, y a la vez de alguna forma expresa lo que es capaz de hacer, ya sea ofender verbalmente, agredir  físicamente o cometer un hecho peligroso para su propia vida y de los demás. A la vez, la función expresiva de las emociones, juega también otro rol no menos importante, ya que una gran parte de la experiencia emocional, la persona se adquiere en forma de aprendizaje vicariante, eso quiere decir, que a veces cuando vemos a una persona asustada, nos asustamos también, sin conocer la causa de ese susto. Esto es característico para la infancia, cuando es adquirida la experiencia propia básica. La capacidad de las emociones en cierto modo de «contagiar» a los demás, es la base de la adquisición de la experiencia emocional propia, y también de ciertos fenómenos masivos, como por ejemplo lo es el pánico masivo, etc. De las funciones de las emociones expuestas anteriormente, hipotéticamente se puede explicar el efecto de curación del programa psicoterapéutico que es ofrecido en este trabajo. Dejando de lado los términos fisiológicos, podemos formular la pregunta sobre la capacidad de adquisición de una experiencia cognitivo-emocional nueva en el trabajo con los cuadros de la imaginación del paciente, mientras este se encuentra bajo una influencia emocional definida. Cabe centrar la atención en el siguiente momento: con la ayuda de los programas cognitivoimaginativos aparte de que desaparecen los síntomas de los trastornos de la ansiedad, también se crean crean las condi condicio ciones nes pa para ra la locomo locomoció ción n del ind indivi ividuo duo en su espac espacio io intern interno o pro propio pio y posiblemente para el desarrollo de la creatividad, la libertad de movimiento y de algunos otros aspectos de desarrollo de la personalidad17.

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http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-52-2-los-programas-cognitivo-imaginativos-en-la-psicoterapia.html

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UNIDAD III Comportamiento Comportamie nto de las Orga Organizac nizaciones iones,, Escuelas, Escuelas, teorías teorías y enfo enfoques ques del pensam pensamiento iento administrativo Teorías Organizacionales

DIFERENCIA DIFERENCI A ENTRE ENFOQUE, TEORÍA Y ESCUELA. ENFOQUE Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visión más clara. TEORÍA. Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prácticamente.

ESCUELA Es una corriente a través de la cual se concibe la administración, algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden ti enden a la especialización es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como este, existen múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación, lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de un carácter  universal. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicación del proceso administrativo. El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teoría administrativa, aparentemente puede resultar árido, teórico, meramente m eramente histórico y hasta innecesario. Sin embargo, la comprensión e implementación de los fundamentos, principios y técnicas de la administración sólo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido ésta desde su aparición como disciplina. Son estos conocimientos el único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere.  A continuación se muestran muestran algunas de las principales Escuelas Escuelas Administrativas Escuela de la Administración científica. (creada por Frederick Taylor 1856-1915). Escuela de la teoría clásica de la organización (creada por Henry Fayol 1841-1925). Escuela conductista. Escuela de la ciencia de la l a Administración. Escuela de Relaciones Humanas. Escuela Estructuralista de la Administración (surgió en la década de 1950). Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones (en 1920, Mary Parker Follet). Escuela Burocrática de la Administración (década de 1940). Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo (Operacional).   •

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ESCUELAS DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

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Son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración, esto es, la manera en que cada autor sustenta en forma sistemática principios y métodos respecto de la administración.

ESCUELA CLASICA (1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick). Escuela de la teoría clásica de la organización (creada por Henry Fayol 1841-1925).

Henrry Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administración moderna. Se preocupo por definir las funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes que la constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se circunscribe, esta debe caracterizarse por una división de trabajo y la correspondiente especialización de las partes que constituyen, la división del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin embargo a la par de la división del trabajo y la especialización, debe deb e es estab tablec lecers erse e la coord coordina inació ción n para para garant garantiza izarr la perfec perfecta ta arm armoní onía a del con conjun junto to y, en consecuencia, consecuenc ia, alcanzar la eficiencia de la organización. Existen varias criticas hacia la teoría clásica: el enfoque extremadamente simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base científica a sus afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la te teor oría ía clás clásic ica a no desv desvir irtú túan an el he hech cho o de que que a el ella la de debe bemo moss la lass ba base sess de la teor teoría ía administrativa moderna. FAYOL parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones, a saber: 1) Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa; 2) Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio; 3) Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales; 4) Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas; 5) Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas; 6) Funciones Administrativas, relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funcione de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

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Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de construir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la función técnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la de contabilidad. Dichas Dic has atr atribu ibucio ciones nes co const nstituy ituyen en otr otra a fun funció ción, n, design designad ada a ha habitu bitualm alment ente e con el no nombre mbre de administración” .

Los principales aportes a la administración fueron que: La Escuela Clásica permitió definir funciones básicas de la empresa, el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración como procedimiento universal aplicables en cualquier tipo de organización y empresa. •

Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administración del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.

Los dos puntos más importantes de la escuela clásica son en las áreas funcionales y en los niveles jerárquicos.

Características que definen a la teoría clásica: * Proporciona y lleva a cabo las áreas de administración y hay niveles jerárquicos y áreas funcionales.

NEOCLÁSICA (1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel). Sus principales aportes a la administración fueron: Caracterización de la organización formal Organización lineal Organización funcional Línea Staff  La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: TAYL TA YLOR OR y FAYO FAYOL. L. In Incl cluy uye e a vario varioss auto autore res, s, lo loss cu cual ales es ac acep epta tan n ínt ínteg egra rame ment nte e la lass pa paut utas as filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: • • • •

1. Neoclá Neoclásic sicaa de Adm Admini inistr straci ación ón Indus Industri trial al: Fo Forma rmada da po porr in inge geni nier eros os qu que e co cont ntin inua uaro ron n desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno. 2. Neoclásica de Dirección y Administración General : Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control)

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. Cronológicamente se le encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.. Se centró en la dimensió 1948 dimensión n forma formal,l, cont continuan inuando do con la búsqued búsqueda a de efic eficiencia iencia,, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Prec Precis isam amen ente te en és ésta ta dime dimens nsió ión n ocur ocurrió rió que que lo loss he hech chos os suce sucedi dido doss tran transf sfor orma maro ron n a la lass organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica econ ómica y la evo evolució lución n del nivel tecn tecnológic ológico, o, que generaron generaron las sigu siguiente ientess cara caracterís cterísticas ticas diferenciales: 1. Mayor automatización en sus procesos productivos. 2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción. 3. Mayor cantidad de miembros mi embros por el crecimiento de las l as organizaciones. 4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal. Con estas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron susestructura desarrollos, cuales son: La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril. 1. Una rígida de las dirección.

Los autores de esta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: 1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos. 2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos. 3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. 4. Fo Form rmul ulac ació ión n de pr prin inci cipi pios os de es estr truc uctu tura ra y cont contro roll qu que e po posi sibi bilit liten en la di dire recc cció ión n de la lass organizaciones. 5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales. Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos m odelos clásicos. Metodología desarrollada por los Neoclásicos Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por  el trata tratamie mient nto o de lo loss pr prin inci cipi pios os tra trata tand ndo o de lo logr grar ar un una a ap aplic licac ació ión n al real real prob proble lema ma de la lass organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos m más ás que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar): • Planificación • Organización

Formación del plantel 79 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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• Dirección • Coordinación • Rendición de cuentas • Confección de presupuesto. Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.

William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama: Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. •

LA ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION  ADMINISTRACION  La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lis lista ta or orig igin inal al de 14 pu punt ntos os enun enunci ciad ada a por por Fayo Fayol.l. As Así, í, Ur Urwi wick ck de dete termi rminó nó 29 prin princi cipi pios os de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61. Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor  atención fueron: 1. Unidad de mando y Especialización 2. Autoridad y Responsabilidad 3. Autoridad de Línea y Estado Mayor  4. Alcance del Control

Unidad de Mando y Especialización FAYOL Expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar cola borar con otros departame departamentos. ntos. En lo re refer feren ente te al pr prin inci cipi pio o de es espe peci cial aliz izac ació ión n los los neoc ne oclá lási sico coss co conc ncue uerd rdan an en que que su aplic aplicac ació ión n pe perm rman anen ente te pe perm rmite ite incr increm emen enta tarr la eficiencia. Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor  especializa espe cialización ción traería apare aparejado jado un incre incremento mento en la eficiencia, eficiencia, cuando el verdader verdadero o prob problema lema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión. Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista:

La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas

de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. 80 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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La segunda es la “especialización por base de operación o procesos” , que es la forma natural emanada de la división del trabajo. La tercera forma es la “geográfica o por zonas” , que consiste en especializar por subdivisión zonal. nde e se agrup grupa an y La cuar cuarta ta form formaa es la lla llama mada da “esp “espec ecia ializ lizac ació ión n po porr clie client ntel ela” a”, dond especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es eviden evidente te que la aplica aplicació ción n de estas estas esp especi eciali alizac zacion iones es o “pr “princ incipi ipios” os” no sie siempre mpre pue puede de aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.

 Autoridad  Autor idad y Res Responsab ponsabilidad ilidad Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar  que:

• La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es. • La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa. Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y re resp spon onsa sabi bililida dad d debe deben n coin coinci cidi dirr y se serr igua iguale les. s. Unid Unido o a lo loss co conc ncep epto toss de au auto tori rida dad d y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación. Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.

 Autoridad  Autor idad de Lín Línea ea y Estad Estado o Mayor  Mayor   Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por  su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y

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complejos comple jos pro proble blemas mas de coord coordina inació ción. n. La enunci enunciac ación ión del pri princi ncipio pio de aut autori orida dad d de lín línea ea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayo Fa yol.l. Un Unid ido o a éste éste,, defin definie iero ron n el co conc ncep epto to de ESTA ESTADO DO MA MAYO YOR R ES ESPE PECI CIAL AL a qu quie ien n el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas. También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control. Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado. Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

 Alcance  Alcanc e del del Co Control ntrol   Este consistede en controlarlos, limitar la cantidad deeste subordinados paraencontramos que éste no pierdaprincipio la posibilidad siendo principio aelcada únicosuperior, en el cual discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.   Urwick, señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.

Gulick, no define números e intenta analizar los factores que influyen en la decisión, como por  ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman, fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y O´Donnell, hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. Organig nigra rama ma y la Estr Estruc uctu tura ra Forma Formall de la Orga Organi niza zaci ción ón se utili utiliza zaro ron n MODELO ACME: El Orga MODELO herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización: 1. El organigrama y la estructura de funciones 2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.

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El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.

Los auto Los autore ress neoc neoclá lási sico coss elab elabor orar aron on un mode modelo lo de estr estruc uctu tura ra de deno nomin minad ado o AC ACME ME,, si sigl gla a representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones: • Producción • Comercialización • Finanzas y control • Investigación y desarrollo • Administración de personal • Relaciones Externas • Secretaría y Legales Con Co n éste éste mode modelo lo se tr trat ata a de esta establ blec ecer er un orga organi nigr gram ama a es está tánd ndar ar pa para ra todo todo tipo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.

BUROCRACÍA BUROCRAC ÍA (Max Weber Weber y la Teoría Teoría de la Burocracia). Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizaciónadministrativa puramente burocrático, es decir, la variedad monocrática de burocraciaes, desde un punto de vista técnico, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un controlefectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculode resultados para los dirigentes de la Organización y para quienes tienen relación con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas". 1. Orígenes de la teoría de la burocracia La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización. b. Se hiz hizo o neces necesario ario un mod modelo elo de org organi anizac zación ión rac racion ional, al, ca capaz paz de ca carac racter teriza izarr tod todas as las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

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c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser  insuficientes. d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre que actúe y seimpidiéndosele, comporte de cierta manera predeterminada, cualsudebe explicársele exacta ypara minuciosamente, que sus emociones interfieranlacon desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la teoría de la burocracia en la administración. 2. Orígenes De La Burocracia La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adec ad ecua uació ción n de lo loss me medi dios os a lo loss ob obje jetiv tivos os pr pret eten endi dido dos, s, co con n el fin de ga gara rant ntiz izar ar la máxi máxima ma eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la  Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despuéssedel Renacimiento. señala que el de producción, racional y capitalista, originó a partir de Weber un nuevo conjunto desistema normas moderno morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consum con sumirlo irloss en sím símbol bolos os materi materiale ales. s. Verific Verificó ó que el capita capitalis lismo, mo, la buroc burocrac racia ia y la cienci ciencia a moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los l os cambios religiosos. Weber consideró la burocracia como un tipo ti po de poder. Tipos De Sociedad Weber distingue 3 tipos ti pos de sociedad: a. La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (Familia) b. La socie sociedad dad carismátic carismática, a, predo predominan minan cara caracterís cterísticas ticas místicas, místicas, arbit arbitraria rariass y pers personalis onalistas. tas. (Partidos políticos) c. La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios m edios y de los fines. (Grandes empresas) Tipos De Autoridad  A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por parte de una persona sobre la conducta de otras. La autori aut orida dad d pro propor porcio ciona na poder: poder: ten tener er autor autorida idad d es ten tener er pod poder. er. La aut autori oridad dad dep depend ende e de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica

por qué determinado n de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa 84 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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aceptación, esa justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La dominación significa que la orden de la dominadora influencia a los dominados, de tal manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder  existen en la mente del líder y de los subordinados, determinando la relativa estabilidad de la dominación, las de diferencias entreenlos de dominación. Weber  establece unarefleja tipología autoridad básicas basándose, lasdiversos fuentes ysistemas tipos de legitimidad aplicados. La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce sobre un n° de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las órdenes y servir  como punto de unión entre el gobernante y los gobernados. Weber describe 3 tipos de autoridad legítima: •Autoridad tradicional. •Autoridad carismática. •Autoridad legal, racional o burocrática. a) Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones. En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera m anera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores del "señor" y dependen económicamente de él. 2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y subsistencia. b) Autoridad carismática Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la influencia de la pe pers rson onal alida idad d y de dell lider lideraz azgo go del del su supe perio riorr con con el cual cual se id iden entitific fican an.. Ca Caris risma ma:: cu cual alid idad ad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un poder sin base racional, es inesta ine stable ble y adquie adquiere re ca carac racter teríst ística icass revolu revolucio cionar narias ias.. No pue puede de ser de deleg legad ado, o, ni rec recibir ibirlo lo en herencia.

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El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma. La legi legititima maci ción ón de la auto autorid ridad ad ca caris rismá mátic tica a pr prov ovie iene ne de la lass ca cara ract cter erís ístic ticas as pe pers rson onal ales es carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Cuando la dominación carismática incluye un n° de seguidores, el aparato administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales t devotos, para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según la confianza que el líder  deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable. c) Autoridad legal, racional o burocrática Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglam reg lament entada adass libreme libremente nte por proced procedimie imiento ntoss for formal males es y co corre rrecto ctos. s. El gru grupo po gob gobern ernant ante e es eleg elegido ido y ejer ejerce ce au auto tori rida dad d sobr sobre e sus sus su subo bord rdin inad ados os,, si sigu guie iend ndo o ci cier erta tass no norma rmass y le leye yes. s. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional r acional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominación legal, la creencia en la justicia de las leyes fundamento de la legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los l os gobern gob ernant antes es y los gobern gobernad ados. os. El gob gobern ernan ante te es visto visto co como mo una perso persona na que alc alcan anzó zó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados fi jados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. El ap apar arat ato o admin adminis istra tratitivo vo que que corr corres espo pond nde e a la do domin minac ació ión n le lega gall es la bu buro rocr crac acia ia,, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los funcionarios,

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permitiend permiti endo o la des descen centra traliz lizaci ación ón de la aut autori oridad dad y el fortal fortaleci ecimie miento nto de la admin administ istrac ración ión burocrática;

2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la l a complejidad y el tamaño de las tareas; 3. la superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza autónoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo, tendieran a su per perfec feccio cionam namien iento. to. Cua Cuando ndo los sis sistem temas as socia sociales les crecie crecieron ron de demas masiad iado, o, las gra grande ndess empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las grandes empresas se presen pre senta ta una necesi necesidad dad crecie creciente nte de ob obten tener er con contro troll y una mayor mayor pre previs visión ión respec respecto to a su funcionamiento. 3. Características De La Burocracia Según Weber  La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización. El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes características: 1. carácter legal de las normas y reglamentos; 2. carácter formal de las comunicaciones; 3. carácter racional y división del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarquía de autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizado estandarizados; s; 7. competencia técnica y meritocrática; 8. especialización de la administración, independientemente de los propietarios; 9. profesionalización de los participantes; 10. Completa previsión del funcionamiento.

4. Ventajas De La Burocracia Las ventajas de la burocracia son: 1. racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;

2. precisión en la definición del cargo y en la operación; 87 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo; 4. univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita; 5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la reducción de costos y errores; 6. continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira; 7 .reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los demás; 8. losmás mismos tipos decisiónadeben tomarse en las mismas mi smas circunstancias; 9. consistencia, subordinaciónpues de los nuevos conderespecto los más antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación personal; 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido di vidido entre las personas, éstas son entrenadas para volverse Especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA ESTRUCTURALISTA (1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni). Sus principales principios y/o aportaciones a la administración fueron:  Análisis de las organizaciones organizaciones Tipología de las organizaciones Objetivos organizacionales  Ambiente y conflictos organizacionales organizacionales • •

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Escuela Estructuralista. Esta corri Esta corrien ente te apare aparece ce a final finales es de lo loss años años ci cinc ncue uent ntas as co como mo co cons nsec ecue uenc ncia ia de la ba baja ja productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano.

Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes en todas las empresas: AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la dirección de otras. •

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COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.

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Este el elem emen ento to se refi refiere ere a la di divi visi sión ón de dell ESTRUCTURA ESTRUCTUR A DE COMPORTAMI COMPORTAMIENTO ENTO: Este trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.

ESTRUCTURA ESTRUCTUR A DE FORM FORMALIZA ALIZACIÓN CIÓN: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas bajo las que trabaja la empresa.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA (Precursor Amitoi Etzioni – sociólogo). Renate → Sociólogo Alemánorganizaciones. “Sociología de la Administración”, Analiza al individuo: Primero Mayntz – comportamiento en diversas

La empresa puede ser estructuralista en: 1) Jerárquica 2) Democrática 3) Por unidad técnica (conocimiento ( conocimiento de la organización).

LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA SE DIVIDE EN CUATRO PARTES:   1) Coactivas: Cuando concentran el poder en una sola persona normativas, Algún beneficio utilitario, Organizaciones lucrativas mixtas, beneficio mutuo (bancos, Escuelas privadas). 2) Dete Determ rmin inís ísti tico co: Dete term rmin ina ar el fu futu turo ro pr pro obabi babilílíst stic ica a, Determ termin ina ar po porr proba robabi bililida dad d (pronosticamos). 3) Teoría de colas: Optimización del servicio. 4) Programación lineal: A través de las matrices se fija tiempo de producción, cantidad de producción.

1.5.TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS. (1932 George Elton Mayo) Escuela que basa su teoría en el comportamiento del hombre de acuerdo a su propia naturaleza, también se le conoce como escuela de las relaciones humanas, sus estudios están enfocados a la conducta del hombre en las organizaciones, se concentra en la administración de las personas, enfatizando que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los objetivos. Es imposible comprender el fenómeno administrativo sin tomar en cuenta la esencia de las relaciones humanas. Su ap apor orta taci ción ón a la ad admi mini nist stra raci ción ón es muy muy gr gran ande de,, ya qu que e toda todass la lass nu nuev evas as co corr rrie ient ntes es administrativas se basan en ésta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso. fr acaso.   Elton Mayo fue quien realizó las primeras investigaciones sobre ésta teoría, estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas en relación con la productividad del trabajador; de éstas investigaciones se obtuvieron algunas conclusiones:  

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Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos emocionales, las act actitu itudes des y los sen sentimi timient entos os tales tales como como el rec recono onocim cimien iento, to, el ser esc escuch uchado adoss por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo. La productividad no solo se relaciona con los incentivos, el tipo de supervisión es vital para la eficiencia así como la solidaridad.

  Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Lo anterior, ha contribuido a que la administración se preocupe por  aspectos éticos e ideológicos y respete más la dignidad del hombre. Es conveniente aplicar las ciencias de la conducta a la administración, concretamente la psicología, siendo su objetivo principal comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, desarrollando estudios sobre motivación, participación, grupos. La desventaja de ésta teoría es que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico, y por lo tanto, los resultados no son los esperados. Los auto Los autore ress qu que e pe pert rten enec ecen en a ésta ésta es escu cuel ela a y qu que e ha han n co cont ntrib ribui uido do de al algu guna na mane manera ra al fortalecimiento de la misma son George Elton Elton Mayo, Robert Owen, H Hugo ugo Münsterbe Münsterberg. rg.

ROBERT OWEN Se refería a los trabajadores como “máquinas vitales” y comparó su importancia y naturaleza con la de las “máquinas inanimadas” de la fábrica. Afirmó la necesidad de darle mantenimiento a las “máquinas inanimadas” y postuló que si a éstas se les daba mantenimiento, con mayor razón se le tenía que prestar especial atención a las “máquinas vitales”, en éste caso al elemento humano. Demostró que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que implican serían recuperados fácilmente.   GEORGE ELTON MAYO Se int intere eresó só pri primor mordia dialme lmente nte en analiz analizar ar al trabaj trabajado ador, r, los efecto efectoss psi psicol cológi ógico coss que podían podían produc pro ducir ir las co condi ndicio ciones nes física físicass de dell tra traba bajad jador or en rel relac ación ión con con la produc producció ción. n. Med Median iante te el desarrollo de su teoría a la que se le llama “del descubrimiento del hombre”, vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, en la actualidad, es vital para el éxito de las empresas. Demostró que sin la cooperación cooperación y solidaridad del grupo grupo,, de la oportunidad de se serr considerados en los proyectos, de ser escuchados, es difícil y, en ocasiones imposible lograr los objetivos establecidos.

La conclusión a la que llegó Mayo fue que los factores técnicos y económicos son menos importantes que los factores emocionales, las actitudes y los sentimientos.   HUGO MÜNSTERBERG

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Desde un principio se propuso aplicar la psicología para efectos en la industria, Él pedía que se ut utililiz izar ara a má máss la cien cienci cia a en la admin adminis istr trac ación ión y un una a me mejo jorr co compr mpren ensi sión ón y ap aplic licac ació ión n de la psicología, tratando de establecer un puente entre la obra de Taylor y sus trabajos. Münsterberg Münsterbe rg notó que los ingeni ingenieros eros sobre efic eficiencia iencia dab daban an un gran énfasis a las habilida habilidades des físicas pero no tomaban en cuenta las habilidades psicológicas o mentales. Hizo granobtenerse número de a la administración, popularizó psicológicas la psicología,adecuadas, estableció cómoun podía el aportaciones mayor rendimiento a través de condiciones incluyendo factores tales como fatiga, monotonía, atención y el impacto de la influencia social; combinó algunas de las ideas de la administración científica con las de la psicología, por ejemplo: en la publicidad demostró la importancia de cuestiones tales como el tamaño, color, las palabras usadas, el tipo de letra l etra y otros aspectos semejantes.

Características • • • • • • • • • •

Estudia la organización como grupos de personas Hace énfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicología Delegación plena de autoridad  Autonomía del trabajador  Confianza y apertura Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados Confianza en las personas Dinámica grupal o interpersonal. Estudia el ambiente que rodea a los trabajadores para su mejor productividad y Maslow propone la pirámide.

La teoría de las relaciones humanas: Trata sobre el aspecto humano del trabajador en el cual ven todos las necesidades que tiene el trabajador para poderlas satisfacer y así tener una mayor producción.

La teoría de las relaciones humanas  (también denominada escuela humanística de la administración), de desa sarro rrolla llada da po porr Elto Elton n Ma Mayo yo y sus sus co cola labo borad rador ores es,, su surg rgió ió en 19 1920 20 en lo loss Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuesti cue stiona onada da por nin ningu guna na otra otra teoría teoría adm admini inistr strati ativa va imp import ortant ante e du duran rante te las cua cuatro tro pri primer meras as década déca dass de este este sigl siglo, o, sus sus pr prin inci cipi pios os no siemp iempre re se ac acep epta taro ron n de mane manera ra so sose sega gada da,, espe es pecí cífifica came ment nte e en entr tre e los los tr trab abaj ajad ador ores es y los los si sind ndic icat atos os es esta tado doun unid iden ense ses. s. En un pa país ís

eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e 91 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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interpret interp retaro aron n la ad admin minist istrac ración ión científ científica ica co como mo un medio medio sofist sofistica icado do de exp explota lotació ción n de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Howthorne fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte fue rte ten tenden dencia cia a la deshum deshuman aniza izació ción n del trabaj trabajo, o, ini inicia ciada da co con n la apl aplica icació ción n de mét métod odos os rigurosos, precisos, a los los trabajadores debían someterse forzosamente. Esta teoríacientíficos surgió delyexperimento de cuales Hawthorne. El experimento de Hawthorne marco durante sus cinco años de duración, el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en valores humanísticos, que se desligo totalmente de la preocupación orientada hacia la tarea y la l a estructura, para orientarse hacia las personas. Las co Las conc nclus lusio ione ness in inic icia iale less de dell ex expe perim rimen ento to de Hawt Hawtho horn rne e in intro trodu duce cen n va varia riass va varia riabl bles es:: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a las nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente . Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores: la propia civilización industrial, que lleva alas empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las garantías previstas. En consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa requiera un tratamiento profiláctico y preventivo.

La Teoría de las Relaciones Humanas se origina, principalmente, en: 1) La necesi berá ránd ndola ola de lo loss necesidad dad de humani humaniza zarr y democ democrat ratiza izarr la adm admini inistr straci ación ón, lilibe conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano. 2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la psicología y la soci so ciol olog ogía ía,, as asíí como como su cr crec ecie ient nte e in inflflue uenc ncia ia in inte tele lect ctua uall y su suss prime primero ross in inte tento ntoss de aplicación a la organización industrial. 3) Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kart Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración. 4) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

  Enfoque Psicológico de la Administración.

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En la ép époc oca a de la ad admin minis istra traci ción ón ci cien entíf tífic ica a o cien cientif tific icis ismo mo,, se pret preten endí día a lo logr grar ar un una a al alta ta productividad en las empresas sin importar el factor humano. Fayol fue un cientificista que prestó espe es pecia ciall at aten enció ción n a la lass ta tare reas as ad admin minis istra tratitiva vass y a su pla plane neac ació ión n pero pero nu nunc nca a me menc ncio ionó nó la importancia que tiene en factor humano en su desarrollo. El humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o administración humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de oposición al cientificismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano.   Elton Mayo. En una compañía “Western Electric” ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de sociólogos y psicólogos.

PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y sociól soc iólogo ogos, s, la produc productiv tivida idad d sigue sigue con consta stante nte a pes pesar ar de hab haber er qui quitad tado o las conce concesio siones nes;; al preguntarle a los obreros el porque de esta reacción, contestaron “Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en conclusión que se les había persuadido psicológicamente.

SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja. 2. Que el estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3. Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

TERCER EXPERIMENTO: Se pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, los resultados fueron: 1. Qu Que e la rela relaci ción ón in ince cent ntiv ivo o pr prod oduc uctitivi vida dad d no es much mucha a cu cuan ando do és ésta ta se trat trata a de dell as aspe pecto cto económico. 2. Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor  fuerza que los formales. 3. Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. APORTES DE ELTON MAYO

a. Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas administrativas. 93 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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b. Demostró la importancia de la comunicación. c. Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

Una crítica muy grande a Elton Mayo, es que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

Mary Parker Follet. Nació y estudio en Boston, dedicándose a analizar aspectos de coordinación, administración y mando. Criticó a la época científica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicológico del individuo. Su obra: “La administración como profesión” en la que influyó el método científico en los aspectos psicológicos. Prestó especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y el efecto que tienen estas en la organización. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenían un contenido poco práctico y por ser mujer. CRITICA. Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organización y las necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy profundos. Otra crítica importante es que no propusieron soluciones prácticas. Actual alme ment nte e enco encont ntra ramo moss qu que e toda todass la lass em empr pres esas as pres presta tan n APLICACIONES APLICACION ES ACTU ACTUALES ALES. Actu especial atención al aspecto psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello son todos los exámenes psicológicos que se han implementado a ellas.

Ejercicio. Equipo A: cuenta con 10 elementos los cuales dos de ellos son con capacidades diferentes. Sus recursos son escasos en cuanto alimentación y material de equipo. Tiene una ventaja, deberán iniciar el recorrido en dos días. Equipo B: Cuenta con ocho integrantes dispone de recursos económicos, tiene que realizar el recorrido en doce horas. Equipo C: Sus integrantes son cinco dos de ellos con una buena condición física. Cuenta con alimentación para doce horas y una tienda ti enda de campaña, deberán realizar el recorrido r ecorrido en un día. Determinar como va a lograr su objetivo el equipo A, B, C.

RESPUESTA: a) Se dividirá el equipo en dos grupos tomando en cuenta las dos personas con capacidades diferentes. Los dos discapacitados harán la distribución de recursos y planeación de tiempo para el recorrido, ellos Irán en medio para que las otras ocho las guíen y los l os ayuden.

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b) El grupo también se dividirá en dos grupos y cada uno va a tener que cuidar de los demás y apoyarlos. c) La casa de campaña no les podría servir de nada porque el recorrido lo tienen que hacer en un día, en el transcurso del día nada mas comerán tres beses y las dos personas con buena condición ayudaran ayudaran a los otros tres.

ESCUELA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN  (1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy). Podemos afirmar que representa la tendencia actual de la l a administración. Esta corriente, sin dejar  de prestar debida atención a la búsqueda de eficiencia y productividad (Eficiencia interna de la organización), y con la debida consideración del recurso humano que espera satisfacer sus necesi nec esidad dades es en un que quehac hacer er enriq enriquec uecedo edor, r, ha cen centra trado do su pre preoc ocupa upació ción n en dos asp aspect ectos os básicos: - En primer término, la concurrencia armónica de todos los componentes y elementos de la organización en función del logro de los objetivos, mediante un accionar sistemático; y - En segundo término, la búsqueda de un equilibrio dinámico de entre la organización y su medio externo, del cual ella recibe los insumos e influencias y al cual envía sus productos e impactos. En la óptica de este enfoque sistémico, obviamente la organización se considera un sistema abierto, y como tal: - influenciado por la cultura ambiental y sus valores. - sujeto a presiones y demandas sociales, - evaluado en su eficacia, sólo por los miembros que lo integran, sino también por el macrosistema, al cual van sus productos: bienes y/o servicios.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN INTRODUCCIÓN LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy, quien publicó sus investigaciones entre 1950 y 1968. Las diversas ciencias y áreas de estudio anteriores a la Teoría General de Sistemas, habían topado con el problema de la especificación metodológica, la cual consistía en la utilización de una determinada metodología de interpretación propia y única para ese objeto de estudio lo cual traía la parcelación del conocimiento. La TGS al introducir el concepto unificador de sistema otorga el elemento común para interpretar los diversos fenómenos de la realidad, centrando su objetivo en los principios de organización.

 A continuación se entregan entregan algunos elementos clave clavess para comprender la teoría de sistemas: sistemas:

Sistema: * Podemos definir un sistema como un conjunto de elementos relacionados que interactúan para lograr objetivos predeterminados, los cuales tienen la capacidad de aceptar estímulos del medio

ambiente, pudiendo por lo tanto reaccionar ante éstos. 95 CECyTE 04 J Gpe Aguilera

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* Es el Conjunto de partes interrelacionadas e interdisciplinaria dispuestas de modo que produce un todo unificado Importancia de los sistemas: Para el área de la administración un sistema puede ser definido como un modelo de ordenamiento que se aplica a una determinada organización, la cual opera en un entorno cambiante. Dentro del campo de la administración es interesante el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en el cual existe una constante interacción con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes, tecnología, leyes, etc.

Elementos (componentes) de un sistema Entorno: Es el medio ambiente donde está inserto el sistema, el cual es afectado por los acontecimientos del entorno, los cuales influyen en el sistema abierto. Frontera: Son las restricciones o limitaciones que distinguen al sistema de su entorno, por lo tanto diferencian lo que pertenece al sistema y lo que pertenece al entorno; demarcando lo que está dentro y lo que se encuentra fuera. En un sistema cerrado, el límite o frontera es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible, en un mundo cada vez con mayor información y expansión de derechos, las empresas deben tomar en cuenta el interés de la ciudadanía, ya que estas exigen a las empresas una mayor responsabilidad por ejemplo ambiental: de esta forma por ejemplo una empresa petrolera para realizar perforaciones marítimas necesariamente tendrá que tomar en cuenta los intereses de la ciudadanía. Entradas: También se les denomina energía, insumos, materia primas o información y son los elementos que ingresan al sistema desde el entorno. Es lo que el sistema requiere del entorno para poder cumplir sus objetivos. Siendo la energía lo que le da el sentido para que el sistema procese Proceso: Es la actividad propia que transforma las entradas en salidas que el sistema debe generar. Es lo que el sistema tiene que hacer; para lo que está programado. El proceso es la conversión de insumos en posteriores productos o servicios. Salidas: También recibe el nombre de producto o resultado, siendo el objetivo del sistema; es decir lo que el sistema entrega al entorno sobre la base de las entradas que recibió. Es la finalidad propia y última del sistema. Retroalimentación: Consiste en información que el sistema recibe del entorno, luego de entregar  sus salidas para controlar su desempeño, permitiendo optimizar su producto o servicio. También recibe el nombre de “alimentación de retorno.” Para nuestro enfoque sistémico de empresa esto permite mejorar y actualizar nuestros productos y/o servicios, tratando de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso, haciendo que su resultado sea siempre adecuado al estándar o criterio escogido. Por su parte, la retroalimentación bien utilizada permite contrarrestar el fenómeno f enómeno de la entropía (deterioro natural que afecta a todo sistema)

Clasificaciones de los Sistemas  Con respecto al medio ambiente, ambiente, los sistemas pueden ser: Cerrados: son los que no presentan intercambios con el medio ambiente que los rodea. En estricto rigor no existen estos sistemas, los autores han dado este nombre a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado y que operan •

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con poco intercambio de energía, como también es utilizado para sistemas completamente estructurados (sistemas mecánicos: equipos y maquinas).  Abiertoss: son aquellos sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente,  Abierto a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el ambiente. Con respecto a los eventos (cambios), los l os sistemas pueden ser: Estáticos: en los cuales no ocurren eventos.

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sistemas sí se producen enque el tiempo. Dinámicos: en estos Homeostáticos : pueden ser definidos como eventos sistemas mantienen su estado en un medio ambiente dinámico gracias a sus ajustes internos, lo cual les permite sobrevivir en el tiempo.

Con respecto a la naturaleza de sus elementos los sistemas pueden ser:  Abstractos  Abstra ctos: sus elementos son conceptos, planes, hipótesis e ideas. Conceptualmente los símb símbol olos os re repr pres esen ente ten n at atri ribu buto toss y ob obje jeto tos, s, qu que e mu much chas as ve vece cess só sólo lo ex exis iste ten n en el pensamiento de las personas (modelos matemáticos, software) Concretos o físicos: sus elementos son objeto. De esta clasificación se desprenden otras dos: sistem temas as exi existe stente ntess indepe independi ndient entes es de dell se serr hum human ano o (bi (bioló ológic gicos os,, fís físico icos, s, Naturales: sis •

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químicos, etc.)  Artificiales: sistemas hechos por el ser humano. (Organización social, empresas) Los  Artificiales podemos definir como sistemas creados por el hombre, en los cuales se puede intervenir. Nos interesan los sistemas que interaccionen entre personas y objetos y precisamente nos interesa los sistemas de organizaciones sociales. (Empresa). Dent De ntro ro de nu nues estr tro o en enfo foqu que e si sist stém émic ico o nos nos in inte teres resa a pe perc rcib ibir ir la em empr pres esa a co como mo un si sist stem ema a organizacional con las siguientes características: concreto, artificial, abierto y homeostático homeostático   •

Principios de los Sistemas Principios son aquellos elementos que le dan consistencia y que son parte integrante del sistema. La falta o ausencia de cualquiera de estos elementos o principios invalida la existencia misma del sistema. Principio, en términos generales es una verdad incuestionada y sirven como mecanismo de ordenamiento. Principio de subordinación: Diremos que el sistema es primario o principal y las partes que lo componen son secundarias, donde la importancia de cada parte dependerá del propósito para el cual existe en el sistema. Principio de interacción: El sistema se comporta como un todo indisoluble el cual está integrado por partes interrelacionadas interdependientes e interactuantes, de tal manera que ninguna de las partes puede ser afectada sin que a su vez afecte a otras. Principio de unidad: El sistema se conduce como una unidad, es decir como u todo sin importar  lo complejo o simple que éste sea. Principio organización: El sistema es más que la suma de sus partes, esto se entiende como una organización que confiere u otorga sinergía, es decir aquella propiedad de los sistemas en que si dos o más elementos actúan unidos, generan un producto mayor que si cada uno interviene en forma aislada; lo l o cual significa que como conjunto se agregan nuevas características diferentes de aquellas que poseen las partes consideradas de manera m anera individual.

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Principio de jerarquía: Los sistemas están relacionados en forma jerárquica, de tal manera que cada nivel sistémico está compuesto por subsistemas, los cuales a su vez pueden formar parte de un sistema mayor o supra sistema. Principio de Organicidad: En una empresa se parte comprendiendo que como estructura tiene cierto orden. Este orden interno no es casualidad, no es espontáneo; sino que es el conjunto de un esfuerzo colectivo y consciente. El principio de organicidad permite combatir o eliminar una supuesta fuerza destructiva, ya sea en los subsistemas la cual a destruir el orden, el sistemas cual lleva cerrados, finalmentesin al sistema al caos,y osupra sea asistemas, la entropía . La tiende entropía es efectiva en los embargo los sistemas vivos o abiertos, debido a sus salidas de corriente, permite retroalimentarse r etroalimentarse y generar energía suficiente para contrarrestar este fenómeno.

Viabilidad de un sistema Se enti entien ende de por por si sist stem ema a vi viab able le cu cuan ando do la lass corri corrien ente tess de salid salidas as pe perm rmite iten n un una a su sufifici cien ente te retroalimentación, para asegurar la supervivencia del sistema, obviamente esto es sólo posible si el medio ambiente tiene un sentido para el sistema. Si la corriente de salida no es suficiente para provocar la autogeneración de energía necesaria para mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentación actuará como señal de inviabilidad. (Es decir el sistema ya no se puede mantener).

Método Sistémico. En las últimas décadas, los investigadores comenzaron a analizar las organizaciones desde el punt pu nto o de vist vista a de los los sist sistem emas as.. Un sist sistem ema a es un co conj njun unto to de pa part rtes es rela relaci cion onad adas as e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Los sistemas son cerr ce rrad ados os (no (no so son n inf influ luid idos os ni se re rela laci cion onan an co con n el en ento torn rno) o) ó ab abie iert rtos os (que (que in inte terac ractú túan an dinámi din ámicam camen ente te con su ent entorn orno). o). En la ac actua tualida lidad d descri describim bimos os a las org organi anizac zacion iones es com como o sistemas abiertos. La organización toma elementos del entorno (recursos) y los transforma o procesa como productos que distribuye en el mismo. mi smo. El mé méto todo do si sist stém émic ico o es está tá diri dirigi gido do a mode modela larr el obje objeto to me medi dian ante te la de dete termi rmina naci ción ón de sus sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica. En el método sistémico se entiende que las decisiones y acciones que se toman en un área de la organización afectan a otras y viceversa. Los principales aportes a la administración de la Teoría de Sistemas fueron: El pensar en términos de sistemas simplifica hasta cierto grado el entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar un gerente, y además lo capacita para considerar mejor  la naturaleza de los complejos problemas que debe resolver, debido a que cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una unidad autónoma. También está relacionado a otro si sist stem ema a de un orde orden n más más ampl amplio io y su supe perio rior, r, as asíí co como mo co con n su suss prop propio ioss subs subsis iste tema mas, s, qu que e representan la integración de un sistema de orden inferior. En resumen sus principales aportes fueron: La organización es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemático para la l a descripción del mundo empírico. •

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Interrelación entre las partes. 98

CECyTE 04 J Gpe Aguilera

SEMESTRE AGOSTO 2011 –ENERO 2012

 

Antología de Teorías Motivacionales y Técnicas Organizacionales •

Ing. Carlos Fco. Rodríguez V.

Sistema abierto.

NOTA: Toda la información antes descrita es una recopilación de materiales de diferentes colecciones de libros y autores que también se encuentran en diversas páginas web.

Bibliografia Aires,, 1993. Pág. 208 Solana, Ricardo F.. Administración  Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R..  R.. Administración  Administración 6a. Edición Edición.. Editorial Pearson.  Pearson. México, México, 1996. Pág. 484 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501

Robbins, Stephen Robbins, Stephen;; “Adminis “Administración”, tración”, México, Pearson Educación, 2005. Bozem Boz eman an,, Barry Barry;; “To “Toda dass las Org Organi aniza zacio ciones nes son Pú Públ blica icas: s: Te Tendi ndien endo do un Pu Puen ente te entre entre las las Te Teorí orías as Corporativass Privadas y Públicas”, México D.F., Fondo de Cultura Económica, 2008 Corporativa 2008..

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NOTA: Toda la información antes descrita es una recopilación de materiales de diferentes colecciones de libros y autores que también se encuentran en diversas páginas web.