Antología conceptos básicos de consultoría

ANTOLOGÍA CONCEPTOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA

Valeria Yocelyn Barcelata Vera Zuleyma Judith Madrigal García María Daniela Márquez Martínez Hiram Monroy González Marco Antonio Galván Médez Eusebio de Jesús Conde Celaya

ANTOLOGÍA CONCEPTOS BÁSICOS DE CONSULTORÍA

Valeria Yocelyn Barcelata Vera Zuleyma Judith Madrigal García María Daniela Márquez Martínez Hiram Monroy González Marco Antonio Galván Médez Eusebio de Jesús Conde Celaya

Tabla de contenido LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO .10 1.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL .......11 1.2. SURGIMIENTO DE LA CONSULTORÍA ............. 19 1.2.1. Antecedentes históricos de la Consultoría en México ............................................... 22 1.2.2. Referencias históricas de la consultoría 24 1.3. Diferencias entre consultoría y otras formas de ayuda 26 1.3.1. Consultoría – Asesoría ................................ 26 1.3.2. Consultoría – Couching .............................. 26 1.3.3. Consultoría – Counseling ........................... 27 1.3.4. Consultoría – Capacitación ................................ 27 1.4. PERFIL DEL CONSULTOR ...................................29 SISTEMAS DE INFORMACIÓN .......................................32 2.1. Objetivo de un sistema de información ........35 2.2. Actividades de un sistema de información ............... 37 2.3. Diferencia entre sistema de información y comunicación ...................................................................37 2.4. Ciclo de vida de un sistema de información ................. 40 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ......................... 43 3.1. Flujos de comunicación ............................................ 46 3.1.1. Comunicación descendente ............................... 47 3.1.2. Comunicación ascendente .................................47 3.1.3. Comunicación horizontal ...................................48 3.1.4. Comunicación oblicua .......................................49 3.2 Formas de comunicación ............................................... 50 3.2.1. Comunicación formal............................................. 50 3.2.2. Comunicación informal ......................................... 50 3.3. Evolución de los sistemas de información y comunicación .......................................................................52

CONSULTORÍA .................................................................54 4.1. Consultoría externa ....................................................... 55 4.2. Consultoría Interna........................................................ 57 4.3. Consultoría empresarial ................................................ 59 4.3.1. Tipos de empresas consultoras............................... 59 4.4. VÍNCULO ENTRE CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN .............................................................. 62 4.4.1. Importancia ............................................................ 63 4.4.2. Tipos de comunicación en la consultoría ............... 63 4.4.3. Consultoría en la comunicación ............................. 64 4.5. MODELO DE CONSULTORÍA SEGÚN EL CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN 66 4.5.1. Entrevista preliminar .............................................. 66 HABILIDADES DE CONSULTORÍA ............................... 68 5.1. Confianza: Se gana con hechos................................. 69 5.2. Credibilidad: Aunque la comunicación es muy importante no solo debe quedar ahí sino que se deben ver los resultados. ...................................................................69 5.3. Comunicación asertiva: Hay que tener clara la idea de lo que se quiere para trasmitir el mensaje y se comprenda lo que se quiere decir. ...................................................... 70 5.4. Actitud proactiva: Siempre se debe tener una actitud positiva, estar dispuesto a ayudar y a tener ideas frescas, nuevas y efectivas. ........................................................... 70 5.5. Honestidad: Es siempre regirse por los valores y principios tanto personales como profesionales. ............. 70 PRÁCTICA DE CONSULTORÍA EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL ..................................................................71 6.1. Factores claves de la consultoría...................................72 6.1.1.Factores estratégicos. .............................................. 74 6.1.2. Factores estructurales (para facilitar el cambio) ....75 6.1.3. Factores de mercado. ............................................. 75

6.1.4. Factores tecnológicos. ............................................ 76 6.1.5. Factores de sistemas y procesos. ............................ 76 RETOS Y FUNCIONALIDAD DE LA CONSULTORÍA EN EL DEPARTAMENTO EN COMUNICACIÓN .......... 78 7.1. Retos de la consultoría .................................................. 79 7.1.1. Problemas de Comunicación en Empresas Latinoamericanas. ............................................................ 80 7.1.2. Problemas por falta de credibilidad ....................... 80 7.1.3. Problemas por falta de coherencia ......................... 81 7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo ..................... 82 7.1.5. Problemas por una mala estructura organizacional83 7.1.6. Problemas por subestimar al personal.................... 83 7.2. Aprendiendo a diagnosticar problemas de comunicación organizacional. .....................................................................87 7.3 Manejo de indicadores y variables .................................92 7.4 Preparación de reportes .................................................. 95 7.4.1. Pasos para antes de desarrollar el informe: ............ 95 7.4.2. Durante el desarrollo del informe: ......................... 96 7.5 ¿Cómo diseñar una presentación al cliente? .................. 97 BIBLIOGRAFÍA .................................................................99

INTRODUCCIÓN

En México, la cultura es arraigada a sus raíces a pesar de la globalización y los países que han influenciado en los aspectos socioculturales y económicos. Es por eso que es importante el estudio e investigación del desarrollo de la cultura en todos los ámbitos que rodean a una sociedad. Un aspecto importante para el crecimiento y desarrollo de la vida diaria y profesionalmente es la nueva cultura empresarial de una sociedad, que a pesar de que el fenómeno de la globalización, la modernización y la innovación ha influenciado a dicha cultura todavía es decadente. No sólo por la falta de educación que se ve a diario sino también por falta de mentalidad hacia el progreso y mejora personal, además del temor al riesgo que se tiene a perder lo que ya se tiene asegurado. Por otra parte, en el ámbito empresarial además de la cultura es importante la comunicación, información, los modelos y sistemas que se emplean para tener una buena fluidez e intercambio de conocimiento, información y comunicación que requiere una empresa para que el sistema funcione correctamente y se logren los objetivos planeados. Mantener

una buena relación y comunicación con nuestro entorno mediante los medios adecuados es una parte muy esencial para que la información fluya y llegue a todas las partes deseadas. El desarrollo de las nuevas tecnologías y los sistemas funcionales y normativos es lo que permite que esto suceda, tanto para la comunicación con el público o consumidor como para las personas internas que conforman la organización.

UNIDAD 1

LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL EN MÉXICO

1.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ACTUAL La cultura es un factor inseparable de los procesos de desarrollo económico, social y político de la humanidad. El desarrollo de los pueblos está relacionado con factores culturales, entre los que pueden incluirse la misma economía de los individuos. El desarrollo cultural puede ser visto como la sucesión de eventos en los que el hombre aprende a hacer uso tanto de los instrumentos materiales como de los culturales.

Del

instrumentos,

contacto técnicas,

que formas

se de

tenga

con

ideas,

organización

y

comunicación, etc., esencia misma de la cultura, depende el desarrollo de la humanidad. El factor cultural de cualquier grupo humano es un elemento que puede ser manejable para transformar sus condiciones materiales. La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema características de las organizaciones llamadas empresas y la de sus principales actores, empresarios y administradores. Es importante entender cómo las diferencias culturales de los grupos hegemónicos y clases dominantes de una nación, pueden ser las promotoras de su

desarrollo, o bien, constituirse en sus obstáculos que dificulten las transiciones a estadios más elevados. Una variante de la cultura empresarial es la concepción de lo que se conoce como cultura de la productividad o cultura de la producción, concepto que nos preocupa en México, en donde hablamos de una nueva cultura de la productividad y la calidad. Para Hernández, García y Wilde, la cultura de la producción o cultura productiva es la comprensión del origen y desarrollo de “las características de la cultura como resultado de la interacción de individuos en un colectivo con el objeto de producir, es decir, alcanzar objetos económicos y sociales, sumados a una serie de herramientas técnicas y administrativas en un centro de producción”. Esta cultura de la productividad implica el reconocimiento del “factor cultural como la fuente que da origen a la determinación de los sujetos”. La cultura organizacional es modelada por quienes tienen el poder directivo y puede ser usada para reforzar los objetivos organizaciones. De alguna manera, podemos decir, que la cultura es un componente de la personalidad, aspecto importante

para

las

organizaciones

compuestas

por

individuos. No existen culturas organizaciones malas o

buenas, sino culturas funcionales y disfuncionales a los objetivos

de

las

organizaciones.

Las

prácticas

administrativas en cualquier organización, tienen como marco referencial natural, no solamente su propia cultura corporativa, sino también los demás niveles de la cultura. La cultura en las organizaciones mexicanas es más cálida que muchas otras, en donde la mujer es discriminada en razón de su género y algunas experimentan el asedio sexual, debido a la percepción de que rol femenino tiene más desarrollo en un hogar. Sin embargo, las condiciones culturales están modificándose muy rápidamente, y estos fenómenos se manifiestan cada vez menos, sobre todo en aquellas mujeres que despliegan una conducta laboral más profesional. La llamada “ética del marianismo” se manifiesta en aquellas mujeres que están contentas con conservar roles contrarios a la “ética machista”, y se resisten activamente a abandonarlos. La cultura de las organizaciones en México valoran más la conservación de los empleos, evitando en lo posible tomar riesgos innecesarios que impliquen su pérdida, debido a los altos costos de liquidación y por las enormes dificultades para conseguir otro empleo mejor. La seguridad y la

confianza interpersonal como valores organizacionales son muy bajas, lo que conduce a establecer acuerdos no muy realistas y a problemas de entendimiento y comunicación enfatizados por un estilo gerencial autocrático que no facilita la comunicación de los niveles inferiores hacia los niveles superiores. Debe surgir una nueva cultura organizacional en México, que permita el reconocimiento de las potencialidades humanas; por un lado, los trabajadores quienes deben aportar sus mejores esfuerzos, creatividad, innovación, etc., y por el otro, los empresarios quienes deben retribuir los beneficios que

reciben,

apoyar

el

desarrollo

humano

en

sus

organizaciones, otorgar libertad a los trabajadores para su organización y elección libre de sus representantes, etc., que constituya un nuevo modelo cultural que contribuya al incremento de la productividad laboral, en un mundo altamente competitivo. De esta manera, se logrará el desarrollo de la organización y se comprometerá e involucrará al trabajador en los objetivos, las metas y la innovación. El concepto vanguardista “globalización” se encuentra de moda, y simplemente significa la apertura de los mercados

de los diferentes países al mundo entero, en donde no basta ser bueno sino el mejor. La globalización y la modernidad también han alcanzado a la comunicación,

en

independientemente

donde de

sus

toda

organización

economías,

culturas

empresariales, jerarquías, poderío, etc., indiscutiblemente deben de estar alertas a lo que el mundo quiere comunicarles con cada uno de sus acontecimientos y estar listas para enfrentar el cambio dentro de sí mismas, ya que el cambio externo es constante e imparable. Esta modernidad comunicación al debe ser considerada de suma importancia en las organizaciones para su permanencia en el mercado y no sólo debe ser importante para aquellas cuyo fin es el lucro, sino también desde el mismo seno familiar, hasta las grandes empresas (las más poderosas) y poder lograr ser el mejor receptor, así como el mejor emisor; y

lo

más

importante,

compartir

esta

información

correctamente y por los canales idóneos. Es evidente la complejidad de este proceso de comunicación, por lo cual se han desarrollado diferentes modelos de trabajo para poder manejar y conducir de la mejor manera y al logro de las metas en las diferentes organizaciones.

Sin embargo, la mayoría de los modelos teóricos existentes nos han sido heredados de generación en generación y a través de las aulas de clases, están enfocados a las organizaciones formales, sin considerar quizás, que para poder hacer que una organización formal alcance sus metas y poder contribuir a su desarrollo a través de un modelo comunicacional, es necesario empezar por modelos de comunicación familiares, pero sin el afán de poner a un lado los modelos existentes y sus grandes contribuciones a las diferentes organizaciones a través de la historia. En nuestra realidad, lo único que es constante es el cambio y el reto nuestro es lograr procesos de comunicación más efectivos y que lleguen a todos niveles para poder hablar de lo mismo y no tratar de esconder o disfrazar la información y,

mucho

involucrados

menos, en

subestimar las

la

capacidad

organizaciones

en

las

de

los

cuales

participamos cotidianamente. Finalmente, la comunicación en sí misma es un arma de dos filos, cuyo poder radica en los valores y principios que cada uno de nosotros posee, ya que podemos hacer el bien y coadyuvar al desarrollo y prosperidad de las organizaciones o todo lo contrario

La cultura de una organización juega un papel determinante en las actitudes de los empleados, la forma de comunicarse es parte de esa cultura; bien es sabido que el problema principal que la mayoría de los individuos arrastra es el no saber escuchar, cuando se anuncia en una empresa que están por iniciarse cursos de actualización, la mayoría de las veces las personas que acuden a ellas no muestran un verdadero interés, son renuentes y desconfiados por lo que la información o provecho que de ellos se pueda obtener es mínimo o casi nulo. Para analizar la cultura dentro de una organización, debemos hacer notar que la individualidad es determinante, es decir, la personalidad de un individuo no se puede cambiar, pero sí se puede llegar a influir en ella, cada uno posee sus propios valores y creencias. Ahora bien, al formar parte de una organización, en donde la escala de valores es diferente y en la cual el desempeño en el trabajo es parte esencial para efectos de productividad, el trabajador pudiera sentirse hasta incómodo y acabar abandonando la organización. Se dice, que el mexicano (visto a través de los ojos de extranjeros) posee más defectos que virtudes y es –según los europeos- que éste vela primero por su familia que por su

trabajo, mientras ellos se enfocan más en su trabajo que a la familia.

El

valor

más

arraigado

del

mexicano

es

innegablemente el amor a la familia, es por ello que muchos empresarios prefieren a hombres casados con hijos que solteros (para formar parte de su familia empresarial), ya que se dice que un mexicano casado suele ser más responsable que uno soltero. Quizá la respuesta a todos los problemas que en la familia, la escuela y el trabajo tenemos, la encontremos resolviendo las siguientes preguntas:  ¿Estoy aprovechando el breve tiempo que tengo para expresar mis sentimientos a mi familia?  ¿Estamos comunicándonos adecuadamente?  ¿Soy congruente en mis acciones? Tal vez no me comprendan porque no me expreso de tal manera que ellos lleguen a entender lo que siento y estoy viviendo

1.2. SURGIMIENTO DE LA CONSULTORÍA La consultoría surge ante la necesidad de volver eficientes los métodos y procesos del área de producción en las organizaciones

industriales,

las

cuales

empezaron

a

desarrollarse durante la Revolución Industrial, conforme fueron evolucionando los procesos productivos dentro de las organizaciones industriales y estos se fueron haciendo cada vez más complejos, los cambios se fueron tornando más decisivos, al grado que se fue requiriendo la elaboración de técnicas complejas para volver más eficientes dichos procesos en todas las áreas de la organización empresarial y que no dependían directamente de la producción fabril; así la consultoría surge con la finalidad de lograr un equilibrio de la maximización de los procesos y ha llegado a evolucionar para el desarrollo de cualquier organización. Los principales precursores de la consultoría fueron: Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, quienes se dedicaron a diversas actividades dentro de la consultoría empresarial, pero fue Taylor, quien se desempeñó como consultor de empresas de tiempo completo, durante los últimos año de su vida.

La

consultoría de ésta época se

productividad,

eficiencia

de

fábricas

concretó en: y

talleres,

la la

organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción, recibiendo el nombre de ingeniería industrial. Este ámbito dio paso a la aparición de nuevos campos de la consultoría, como su aplicación en las organizaciones mercantiles. Con anterioridad existieron intentos por parte de otros estudiosos de este ramo del conocimiento humano, como Robert Owen (Newton, Gales 1771-1858), cuyo éxito le permitió persuadir a sus amigos a comprar las textiles algodoneras de New Lanark, Escocia. En 1914, Edwin Booz, creó en la ciudad de Chicago, la primera empresa de consultoría, a la cual denominó Business Research Services (Servicios de Investigación Comercial). Entre 1929 y 1930, la consultoría de empresas se fue extendiendo no solo en los Estados Unidos y Reino Unido, sino también en otros países industrializados como Francia, Alemania, Checolosvaquia, etc. Durante la Segunda Guerra Mundial, la consultoría por parte de los gobiernos y del ejército desempeñó un papel muy importante, en la

reconstrucción de la posguerra, la consultoría alcanzó su mayor auge, debido a la rápida expansión empresarial, a los cambios tecnológicos, a la aparición de nuevas economías y a la intensificación del comercio, la industria y las finanzas mundiales, fenómenos que produjeron la aparición de una gran cantidad de organizaciones de consultoría, que han alcanzado un gran poder y reputación tecnológica. Entre los cambios cualitativos que produjo la consultoría de empresas a partir de la posguerra se encuentran: En Europa occidental y América del Norte el mercado de la consultoría es un mercado de compradores, donde la oferta excede a la demanda y los clientes son selectivos, al recurrir al mejor de los expertos.

1.2.1. Antecedentes históricos de la Consultoría en México En México, la profesión de consultor no fue reconocida hasta la década de los sesentas. La Cámara Nacional de Empresas en Consultoría (CNEC), fundada por decreto publicado en el diario oficial de la federación el 19 de abril de 1985; fuéla primera empresa especializada en consultoría y tiene como misión: “Fomentar oportunidades de negocio en los mercados doméstico e internacional para beneficio de la consultoría organizada; con base en la calidad de los servicios ofrecidos por su membresía y con el objeto de consolidar una competitiva industria del conocimiento que garantice para México la existencia de una reserva tecnológica propia” (CNEC, 1996). A su vez remarca la importancia de la consultoría en el ámbito nacional, dado que esta es considerada como un agente económico detonador de la “Cadena de proyectos de inversión”; coadyuva a maximizar el grado de integración nacional del crecimiento económico; garantiza una mayor eficiencia y eficacia de la actividad económica; y es un agente promotor del cambio tecnológico.

Actualmente las empresas de consultoría abarcan un número considerable de servicios que otorgan a sus clientes, desde las funciones de dirección hasta el manejo de personal. Por lo anterior el empresario puede pedirles que resuelvan casi cualquier tipo de problema que exista en su organización ya sea grande, mediana, pequeña o microempresa.

1.2.2. Referencias históricas de la consultoría AÑO

EVENTO Edwin Booz creó en Chicago una de las primeras

1914

organizaciones

dedicadas

a

la

consultoría, la cual es conocida en la actualidad

con

el

nombre

de

Business

Research Service Periodo de

La consultoría tuvo su máximo empuje en la

postguerra

reconstrucción económica.

Surgen los grandes despachos de consultoría administrativa, los administradores empiezan a tomar 1960

un

papel

determinante para

la

prestación de los servicios de consultoría, esto se debió a que dichas empresas no tenían la capacidad para satisfacer las necesidades de las organizaciones cliente, “Se empezó a definir el campo de acción con

1975

el que cada profesión contribuiría a las empresas, por lo cual comenzaron a surgir diversas firmas multidisciplinarias que abarcan

de manera excelente los distintos problemas que se presentaron en las empresas.” (Evans, 1993)

Todos los cambios rápidos que se dieron en estas época; desde la modificación tecnología hasta la economía de los países; provocó que la demanda de servicios de consultoría creciera en forma considerable; por ello fue que se propició el establecimiento de un mayor número de empresas de consultoría, debido a la necesidad que tenían las empresas para adaptarse a los cambios que día con día exige más la competencia en el mercado. De esta forma la consultoría fue abarcando otra gama de servicios, progresó y comenzaron a emplearse nuevas metodologías a los procesos que se llevarían a cabo dentro de las empresas consultoras; por lo que algunas empresas llegaron a ser tan competitivas que se internacionalizaron.

1.3. Diferencias entre consultoría y otras formas de ayuda 1.3.1. Consultoría – Asesoría 1.

La Consultoría realiza un análisis previo del problema a resolver,

La asesoría se apoya en la experiencia

obtenida en una situación similar. 2.

La asesoría es la guía de un experto en un área para decidir la mejor alternativa, la consultoría es la resolución de un problema a través de la ejecución de actividades.

3.

La Consultaría proporciona servicios y capacidades, la asesoría proporciona consejos y apoyo a la toma de decisiones. 1.3.2. Consultoría – Couching

2.

Un Coach de negocios es un maestro, un amigo, un mentor y el consultor es un hacedor.

3.

El plan de acción diseñado por el Coach funciona mediante las necesidades del cliente, y el del consultor está estructurado bajo su propio criterio.

4.

El coach de negocios transfiere su conocimiento al dueño

de

negocio.

El

consultor

comparte

sus

conocimientos hasta que ha finalizado su proyecto. 1.3.3. Consultoría – Counseling Un counselor ofrece orientación psicológica a personas en cualquier etapa de su vida el consultor trabaja aspectos sanos de la persona. Es un profesional formado para brindar ayuda psicológica y despliegue de las potencialidades de los individuos. El consultor entiende a la persona como un individuo sano, corriéndose del paradigma tradicional de salud/ enfermedad. 1.3.4. Consultoría – Capacitación La capacitación es un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal administrativo de una empresa u organización, por ejemplo, adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya propuesto la organización en la cual se desempeña. Por otra parte, la consultoría se

basa más en identificar los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas que se consideren convenientes para su solución basándose en su experiencia, habilidad y oficio.

1.4. PERFIL DEL CONSULTOR Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de experto y asesora a las empresas en un área determinada por lo que su especialización suele ser alta. Es una profesión generalmente bien remunerada, pero exigente. Ser consultor tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de conocimientos

y

capacidades,

como

de

habilidades

personales, de relación y de comunicación con los demás. El buen consultor además de la capacidad, pericia y conocimientos técnicos, tiene que tener entre otras las siguientes cualidades: 

Capacidad para Escuchar: Sólo de esta forma podrá entender la situación y especificidad de cada empresa y las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe ir más allá que atender a quien le contrata, tiene que ser capaz de entender a todos los agentes del negocio: trabajadores,

proveedores,

clientes

e

incluso

competencia. 

Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su trabajo involucrando a los miembros clave de la

organización pero sin alterar el día a día de sus funciones y responsabilidades. Debe conseguir sus objetivos y realizar sus análisis adaptándose a la dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de trabajo definido. 

Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la situación extrayendo cualquier juicio de valor y plantear todas las posibles soluciones. Su misión es realizar un análisis objetivo, desde una posición de independencia, y detectar las soluciones más viables, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso.



Analítico: El consultor debe ser capaz de obtener información analítica que soporte sus propuestas, investigando, generando y relacionando distintos datos y elementos de decisión para llegar a construir alternativas factibles y soportadas racionalmente.



Tiene que ser capaz de identificar los ámbitos funcionales esenciales del negocio, cuáles son sus procesos, importancia y forma de relacionarse.



Generador de alternativas: Esta es una cualidad fundamental en el consultor, el cliente espera que le ofrezca alternativas válidas para su empresa y su

entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, útiles, prácticas y concretas, con una clara justificación de sus génesis y su factibilidad e idoneidad. 

Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de palabra y ser capaz de hacerse entender. Es la única forma

de

lograr

que

sus

planteamientos

sean

comprendidos y aceptados por la organización cliente. 

Organizado y metódico: El consultor tiene que ser capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de personas para lograr su objetivo. Por eso tiene que ser capaz de descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos, establecer los plazos y los recursos necesarios y repartir adecuadamente las responsabilidades. La gestión del tiempo es fundamental en su desempeño.

UNIDAD 2

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Un sistema de información es todo proceso por el cual se recopila, se clasifica, se procesa, se interpreta y se resumen muchos datos con el fin de sacar unas conclusiones y con el propósito de orientar la toma de decisiones en la empresa u organización.

Estos

sistemas

de

información

y las

tecnologías de la información han logrado cambiar la forma como operan las organizaciones actuales, pues con su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones. En el sentido más amplio, un sistemas en un conjunto de componentes que interaccionan entre sí para lograr un objetivo común. Representa todos los elementos que forman parte de la administración, el procesamiento, el transporte y la distribución de la información dentro de la compañía. En términos prácticos, el alcance del término "sistema de información"

puede

variar

notablemente

entre

una

organización y otra y, según el caso, puede abarcar todos o algunos de los siguientes elementos: 

Bases de datos de la compañía.



Software de gestión integral de empresas (ERP, por sus siglas en inglés).



Herramienta para la Gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés).



Herramienta para la Gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).



Solicitudes de empleo.



Infraestructura de red.



Servidores de datos y sistemas de almacenamiento.



Servidor de aplicaciones.



Dispositivos de seguridad.

El estudio de los sistemas de información surgió como una subdisciplina de las ciencias de la computación, con el objetivo de racionalizar la administración de la tecnología dentro de las organizaciones. El campo de estudio fue avanzando hasta pasar a ser parte de los estudios superiores dentro de la administración.

2.1. Objetivo de un sistema de información El objetivo primordial de un sistema de información es apoyar la toma de decisiones y controlar todo lo que en ella ocurre. Es importante señalar que existen dos tipos de sistema de información: 

Los formales: utilizan como medio para llevarse a cabo estructuras sólidas como ordenadores.



Los informales: son más artesanales y usan medios más antiguos como el papel y el lápiz o el boca a boca.

Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de información pueden clasificarse de diversas formas. Existen, por ejemplo: 

Sistemas de información gerencial (con el fin de resolver conflictos en empresas)



Sistemas de procesamiento de transacciones (que se encargan de manejar la información en el contexto de los intercambios comerciales)



Sistemas de información ejecutiva (para los directivos)



Sistemas de soporte a decisiones (analizan los distintos factores que hacen al negocio para decidir qué rumbo tomar)



Sistemas de automatización de oficinas (aplicaciones que ayudan en el trabajo administrativo)



Sistemas expertos (que emulan el comportamiento de un especialista en un dominio concreto).

2.2. Actividades de un sistema de información Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que esas organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son: 

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno externo.



Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma más significativa.



Salida: transfiere la información procesada a la gente que la usará o a las actividades para las que se utilizará.

Los

sistemas

de

información

también

requieren

retroalimentación, que es la salida que se devuelve al personal adecuado de la organización para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada. 2.3. Diferencia entre sistema de información y comunicación Comunicación:

Acción

y

efecto

de

comunicar

o

comunicarse. Transmisión de la información en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de este

grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea. Información: Acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa). Conjunto de noticias o informes. De

modo

general

la

diferencia

fundamental

entre

información y comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí. La comunicación busca modificar comportamientos,

actitudes,

representaciones

o

conocimientos de los interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no confianza. Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y de la información. Los objetivos de la información son: 

Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones.



Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa.

Los

procesos

de

comunicación

por

su

parte,

son

herramientas sociales que permiten la interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la organización requiere para su sistema interno. La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación: 

Los interlocutores.



El tipo de comunicación.



Los canales de comunicación.



La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos.



Las redes de comunicación empleadas.

2.4. Ciclo de vida de un sistema de información Existen pautas básicas para el desarrollo de un SI para una organización: 

Conocimiento de la Organización: Analizar y conocer todos los sistemas que forman parte de la organización, así como los futuros usuarios del SI. En las empresas (fin de lucro presente), se analiza el proceso de negocio y los procesos transaccionales a los que dará soporte el SI.



Identificación de problemas y oportunidades: El segundo paso es relevar las situaciones que tiene la organización y de las cuales se puede sacar una ventaja competitiva (Por ejemplo: una empresa con un personal capacitado en manejo informático reduce el costo de capacitación de los usuarios), así como las situaciones desventajosas o limitaciones que hay que sortear o que tomar en cuenta (Por ejemplo: el edificio de una empresa que cuenta con un espacio muy reducido y no permitirá instalar más de dos computadoras).



Determinar las necesidades: Este proceso también se denomina elicitación de requerimientos. En el mismo, se procede identificar a través de algún método de recolección de información (el que más se ajuste a cada caso) la información relevante para el SI que se propondrá.



Diagnóstico: En este paso se elabora un informe resaltando los aspectos positivos y negativos de la organización. Este informe formará parte de la propuesta del SI y, también, será tomado en cuenta a la hora del diseño.



Propuesta: Contando ya con toda la información necesaria acerca de la organización, es posible elaborar una propuesta formal dirigida hacia la organización donde se detalle: el presupuesto, la relación costobeneficio y la presentación del proyecto de desarrollo del SI.



Diseño del sistema: Una vez aprobado el proyecto, se comienza con la elaboración del diseño lógico del SI; la misma incluye: el diseño del flujo de la información dentro del sistema, los procesos que se realizarán dentro del sistema, el diccionario de datos, los reportes de

salida, etc. En este paso es importante seleccionar la plataforma donde se apoyará el SI y el lenguaje de programación a utilizar. 

Codificación: Con el algoritmo ya diseñado, se procede a su reescritura en un lenguaje de programación establecido (programación) en la etapa anterior, es decir, en códigos que la máquina pueda interpretar y ejecutar.



Implementación: Este paso consta de todas las actividades requeridas para la instalación de los equipos informáticos, redes y la instalación de la aplicación (programa) generada en la etapa de Codificación.



Mantenimiento: Proceso de retroalimentación, a través del

cual

se

puede

solicitar

la

corrección,

el

mejoramiento o la adaptación del SI ya creado a otro entorno de trabajo o plataforma. Este paso incluye el soporte técnico acordado anteriormente.

UNIDAD 3

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Comunicación

organizacional:

es

una

importante

herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores de la misma. La comunicación

organizacional

llega

a

permitir

el

conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo. La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeño en los mercados. Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: Operacionales: se refiere a tareas u operaciones. Reglamentarios: órdenes e instrucciones. Mantenimiento:

relaciones

públicas,

captación

y

publicidad. La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia

de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación

entre

directivos

o

altos

mandos

y

trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo.

3.1. Flujos de comunicación Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicación interna está dispuesta en cuatro

formas:

descendente,

ascendente,

diagonal

y

horizontal cada una de ellas obedece a la razón de ser; es decir la comunicación que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la participación de los colaboradores en las decisiones y el flujo de información entre las unidades de la organización respectivamente. También, dentro del ámbito empresarial, hay un tipo de comunicación denominada Comunicación Vertical y es aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mánagers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como: 

Instrucciones y planificación de las tareas



Información

relativa

a

procedimientos,

prácticas,

políticas. 

Valoración del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicación empleados para la misma son: 

Teléfono



Reuniones



Correo electrónico



Manuales, guías, etc. 3.1.1. Comunicación descendente

Se ocupa de comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas, etc. Su carácter principal se establece por la naturaleza de la organización, dar orden. No solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el sentido de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la comunicación descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cómo cumplirlas.

3.1.2. Comunicación ascendente Es aquella que al contrario de la descendente se da desde los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos, este flujo de comunicación permite que los

colaboradores trabajen de manera proactiva en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creación e innovación de la organización, hay quienes consideran que la comunicación ascendente es indispensable pues desde aquí se habla de retroalimentación constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

3.1.3. Comunicación horizontal Es aquella que se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc. Se da entre los empleados de un mismo nivel jerárquico. Y se utiliza para: 

Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa.



Resolver problemas de un departamento.



Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.



Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates, teléfono, Internet, etc.

3.1.4. Comunicación oblicua Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad de la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

3.2 Formas de comunicación 3.2.1. Comunicación formal Es la forma de comunicación que de manera expresa establece la organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe comportarse y cómo debe recoger y transmitir la información que circula. Este tipo de comunicación constituye el cómo debe llegar la información según el nivel jerárquico que ocupe el receptor es cuando el personal tiene comunicación un nivel más alto que el otro.

3.2.2. Comunicación informal La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumores o ruidos” y sirve para que los altos niveles jerárquicos

conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

3.3. Evolución de los sistemas de información y comunicación La comunicación a lo largo del tiempo ha ido evolucionando y mejorando para que las personas tengan de una manera simple y fácil la información que requieren. Comenzamos con nuestros antepasados los cuales les bastaba con una mueca, una sonrisa o un sonido de un animal para expresar sus sentimientos o estados de ánimo. Los egipcios fueron los primeros que plasmaban sobre piedra o pared mediante unas figuras llamadas jeroglíficos las actividades que realizaban para evitar que se les olvidara. Los romanos en su caso utilizaban a personas para que llevaran una noticia de un lugar a otro mientras que los índios americanos se bastaban de fogatas para identificar donde se encontraban o para comunicarse con otra aldea. El tambor también era utilizado para este fin e incluso para comunicarse con sus compatriotas en caso de guerra. En la evolución de la comunicación también encontramos el telégrafo que fue un medio de comunicación a distancia el cual se transmitía los mensajes con un código llamado clave

Morse. Tal fue la evolución del telégrafo que se le dio paso al teléfono siendo hasta ahora una de las mejores herramientas de la comunicación. La Radio es uno de los sistemas de comunicación que se ha desarrollado de tal manera que han creado un medio bastante agradable y creativo dentro de la comunidad por ser uno de los mejores. No conformes con la aparición de la radio se vieron con la necesidad de crear algo llamado televisión que además de permitir escuchar un sonido permitiera proyectar una imagen de un suceso que esté ocurriendo en el momento de forma instantánea. En cuanto a los ordenadores podemos decir que se empezó con grandes ordenadores que ocupaban habitaciones inmensas dando paso a ordenadores que sólo ocupan un espacio mínimo en nuestras mesas de estudio. Los ordenadores han hecho que la mayoría de las personas puedan acceder mediante internet a la información que ellos precisen es decir, que puedan recibir, almacenar e incluso enviar información. Por otro lado, encontramos el teléfono móvil. Esta máquina ha conseguido que en poco tiempo se haya convertido en un aparato imprescindible en la vida de las personas.

UNIDAD 4

CONSULTORÍA

4.1. Consultoría externa La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita. La contratación de un servicio de consultora externa para llevar a cabo la Auditoría ofrece los siguientes beneficios:  Experiencia: El servicio de consultaría ya tiene los formularios, procedimientos y conocimientos requeridos para conducir la auditoría eficientemente, reduciendo por lo tanto, el tiempo que tendrá que invertir la organización.  Objetividad: Puesto que el servicio de consultaría no es parte de la organización, está mejor posicionado para proporcionar un juicio realista de las tareas que requieran correcciones o actuación  Ahorro de gastos: El uso de recursos internos para la auditoría no es beneficioso en términos de efectividad de costo para las grandes organizaciones. Datos del Gartner Group, por ejemplo, muestran la diferencia entre los costos de auditoría interna y externa de una organización con altos volúmenes de trabajo. Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:  Su alto grado de especialización.

 Su amplia gama de experiencias.  Su mayor objetividad ante situaciones.  Que la empresa cliente no distrae recursos regulares.  El prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener.  La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente. Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:  El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda.  La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente.  La posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.

4.2. Consultoría Interna La estructura organizativa es la base sobre la cual una empresa planifica, ejecuta y controla actividades que contribuyen al logro de sus metas y objetivos. Es así como la Auditoría Interna pretende realizar un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento, o de cualquier entidad y de sus métodos de operación, y velar por el empleo que le dé a sus recursos humanos y materiales. Objetivo Fundamental de la Auditoría Interna es descubrir deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de las empresas examinadas, y apuntar hacia sus posibles soluciones. Su finalidad es auxiliar a la dirección para lograr que la administración sea óptima. Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que tenga éstas como funciones eventuales o colaterales. Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de

consultoría de carácter interno son muy variadas: organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de mejoramiento de diverso tipo. Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos: * Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos). * Su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa. * La creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”). Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar: * Su experiencia suele ser menos variada. * Su menor objetividad para analizar la propia organización. * Su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”). * Sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa. * Las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

4.3. Consultoría empresarial La consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo. 4.3.1. Tipos de empresas consultoras 

Empresas consultoras en el área contable y gerencial: Proporcionan un servicio de asesoramiento profesional independiente, que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización. Las principales firmas de consultoría internacional en el área contable y gerencial, en estrategia y modelo de negocio son conocidas como "las más grandes". Este exclusivo círculo está formado por: PWC (antes PricewaterhouseCoopers), Deloitte, Ernst & Young, y KPMG.



En el área de la ingeniería: En el área de la ingeniería, las empresas de consultoría son de dimensiones y organizaciones muy variadas, van desde micro-empresas

de carácter personal, con pocos profesionales que se dedican a temas muy específicos, hasta empresas que tienen una historia de varias décadas, y que cuentan con equipos multidisciplinarios, conformados por varias centenas de profesionales no solo en las diversas disciplinas de la ingeniería sino que se complementan con profesionales de otras áreas, como sociólogos, economistas, arquitectos, médicos salubristas etc. y trabajan en muchos países, en los 5 continentes. 

Las consultoras especializadas en logística: Son empresas que se especializan en productos y servicios ligados a la cadena de suministro y a la logística. En muchos casos realizan proyectos de cadena de suministro, operaciones de centro de distribución y almacén, automatización de almacenes, de trazabilidad de materiales, etc.



Las consultorías en comunicación: Una consultoría en comunicación es un proceso que permite describir y analizar las comunicaciones de una institución.

La consultoría en comunicación tiene generalmente dos fases; La primera fase consta de un reconocimiento a la organización objeto de estudio, de un diagnóstico que permitirá al consultor analizar, evaluar y determinar las posibles falencias que ha desarrollado la organización. La segunda fase se le conoce como plan de acción o plan estratégico de comunicación, que propone



alternativas de acción y mejora para dar solución a estos problemas en comunicación. Las consultoría Legal: La consultoría legal es una actividad que comprende todos aquellos elementos que se encuentran relacionados con el amparo del derecho del trabajo, el derecho civil, fiscal, y con todos los elementos que le corresponden a la gestión legislativa.

4.4. VÍNCULO ENTRE CONSULTORÍA Y COMUNICACIÓN Una consultora siempre proporciona más recursos a la dirección, especialmente en las pequeñas y medianas empresas que no pueden contar con una plantilla fija suficiente.

4.4.1. Importancia La comunicación tiene un vínculo muy estrecho con la consultoría, ya que la importancia de comunicarnos de manera correcta con el cliente es clave a la hora de mantener una relación sana y duradera con ellos. 4.4.2. Tipos de comunicación en la consultoría Existen 2 tipos de comunicación dentro de la consultoría: Interna: En consultoría la comunicación interna es: 

Sirve a la gestión de ideas.



Actúa como herramienta al servicio de la dirección.



Mejora la competitividad y motivación del personal.

Existen herramientas que ayudan al mejoramiento de la comunicación interna:  Publicaciones internas 

Circulares



Web corporativa

Externa: Es la que se da con los clients. La comunicación externa es parte fundamental en la consultoría. Gracias a esta herramienta damos a conocer nuestras cualidades. De este tipo de comunicación depende, principalmente, la imagen que tendrán nuestros clientes de nosotros y de que estén dispuestos a adquirir nuestro servicio.

¿En qué beneficia la comunicación a un consultor? Para que un consultor sea bueno tiene que ser un apasionado de su trabajo, porque si no, la responsabilidad y el estrés podrán con él. 4.4.3. Consultoría en la comunicación La transformación que ha sufrido la comunicación empresarial, marcada por la interactividad, la bidireccionalidad y la inmediatez, hace que uno de los grandes retos a los que se enfrentan los consultores de comunicación en la actualidad sea el de establecer verdaderas conversaciones con los clientes. 4.4.4. Beneficiarios de una buena consultoría en la comunicación 

La empresa como institución.



Los empleados organización.



Los comunicadores mismos como impulsores de cambio en la compañía.

como

parte

fundamental

de

la

La mejora del proceso comunicativo de la empresa trae como consecuencia:  Un incremento de la productividad de los miembros de la empresa como de la empresa en sí. 

Innovación y creatividad en sus productos o servicios.



Buena actitud de servicio.



La mejora constante en la realización de las tareas.

4.5. MODELO DE CONSULTORÍA SEGÚN EL CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN 4.5.1. Entrevista preliminar  Proceso de Reclutamiento Inicia en el momento en que se presenta una vacante en algún departamento de la Institución o bien, con la creación de un nuevo puesto. La notificación debe darse por escrito a la Dirección de Recursos Humanos mediante una solicitud de personal del departamento interesado. Este proceso termina cuando se tiene información básica de prospectos para ocupar la vacante, es decir, solicitudes de empleo o currículos. Pasos del Proceso de Reclutamiento: 1.

Recepción de la solicitud de personal por parte del departamento en donde se presenta la vacante. (Formato solicitud de personal) 2. Búsqueda de posibles candidatos en Fuentes internas: a) Verificar en la base de datos la existencia de posibles candidatos. b) Publicar la vacante en los medios internos para allegarnos de información sobre los interesados que pudieran ser futuros candidatos; dicha publicación pudiera ser en: - Periódico Mural. - Correo Electrónico. - Bolsa de Trabajo Interna.

3. Reunir información de prospectos para obtener un listado de posibles candidatos. En caso de no obtenerlos se le da seguimiento con el reclutamiento a través de Fuentes externas. 4. Búsqueda de prospectos en fuentes externas.  Organismos Profesionales (Canacintra, Canaco, Coparmex, Colegios Profesionales).  Medios impresos (La Voz, La Crónica).  Medios Electrónicos. Ligas de la página del Cetys  Otras instituciones educativas (Bolsas de Trabajo)  Bolsas de trabajo electrónicas 5. Reunir información de los prospectos y obtener el listado.  Proceso de Selección Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección se emplea para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

UNIDAD 5

HABILIDADES DE CONSULTORÍA

Para dar una buena y efectiva consultoría se requiere de diversas habilidades, y para ser un buen consultor debe cumplir ciertos requisitos que son fundamentales para el proceso, que son:  Conocer la empresa. 

Plantear soluciones.



Tener una buena comunicación con el cliente.



Dar resultados positivos.

Lo que no debe hacer es:  Dar soluciones sin diálogo. 

Tener malas relaciones.



No saber escuchar.



No estandarizar procesos.

Las habilidades fundamentales que se deben poseer son: 5.1. Confianza: Se gana con hechos. 5.2. Credibilidad: Aunque la comunicación es muy importante no solo debe quedar ahí sino que se deben ver los resultados.

5.3. Comunicación asertiva: Hay que tener clara la idea de lo que se quiere para trasmitir el mensaje y se comprenda lo que se quiere decir. 5.4. Actitud proactiva: Siempre se debe tener una actitud positiva, estar dispuesto a ayudar y a tener ideas frescas, nuevas y efectivas. 5.5. Honestidad: Es siempre regirse por los valores y principios tanto personales como profesionales.

UNIDAD 6

PRÁCTICA DE CONSULTORÍA EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

6.1. Factores claves de la consultoría. 







Planificación y preparación: Es necesario considerarlo cuidadosamente; hay determinados contactos y determinadas acciones que se pueden llevar a cabo sin comprometer o entrar en conflicto con el empleo que se tenga en ese momento. Reputación y redes nuevas y existentes: Aproveche todos sus éxitos y toda experiencia. Documente su red de contactos, clasifíquelos según lo bien que conocen su trabajo y pueden dar testimonio del mismo y por el sector en que trabajan o en el que pueden influir. Identifique a los que pueden ser clientes potenciales, referencias o referentes. Arrancar a partir de los puntos fuertes: Es esencial hacer un inventario honesto de sus puntos fuertes: habilidades, conocimientos, experiencia, contactos, etc. Conforme desarrolle una trayectoria como consultor podrá diversificar y ampliar su oferta. Análisis de mercado: Ahora que conoce sus fortalezas, identifique qué tipos de servicios de consultoría, qué industrias, qué organizaciones, qué regiones, etc., son sus mejores apuestas como mercados a seguir. Concéntrese en sus puntos fuertes y los mercados en los que tendría la mejor ventaja competitiva. Posteriormente identifique los contactos clave que le ayuden a introducirse en las empresas y organizaciones que ha establecido como objetivo.









 

Trabajo duro: Hágase a la idea de que tendrá que trabajar duro, hacer horas extras, ser flexible y tener la capacidad de respuesta rápida y ágil a las oportunidades y demandas del cliente. Atención al cliente: Deberá obtener el máximo de sus habilidades de comunicación, negocios y como la ejecución de un proyecto de consultoría. Clientes base: No subestime la importancia de los clientes base o clientes de referencia. Ellos son el pan de cada día, una base sólida de trabajo continuo y también, por qué no, una fuente de valiosas referencias y casos de éxito para otros potenciales clientes / proyectos. La auto-promoción y comercialización: Conforme consiga proyectos y sus clientes están satisfechos, utilícelos para como una forma de promoción ante sus clientes potenciales y también ante los ya existentes. Esto demuestra confianza en sus propios servicios y ayudará a construir su imagen de marca. Tener una misión clara. Tener un modelo de plan financiero / negocios claro: Asegúrese de que es usted competitivo en su mercado; estudie la posibilidad de, realizar pequeños descuentos.

6.1.1.Factores estratégicos. Toda planeación estratégica de una empresa u organización requiere de componentes básicos como los siguientes: 5. Visión: Implica la proyección y visualización que hacia el futuro se espera llegar. 6. Misión: Determina cual es la esencia principal, la razón de ser del área, para que existe y cuáles son sus principales objetivos. 7. Valores: Son pautas de comportamiento fundamentados en valores éticos y principios por los que se regirá el departamento y son coincidentes con los de la organización. 8. Análisis FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. 9. Competidores 10. Mercado 11. Mapa estratégico: Es la representación gráfica de los objetivos estratégicos de una organización con el orden de las acciones concretas que requiere de:  Determinar las capacidades organizacionales que le conducirán a ejecutar el plan del negocio a corto, mediano y largo plazo.  Identificar que estrategias, técnicas, y tácticas demandan para desarrollar esas capacidades

distintivas de la empresa y mantener una ventaja competitiva.  Implementar cual es la secuencia de las mejores prácticas de recursos humanos para desarrollar esas capacidades. -

Medio ambiente: el interno (el grupo de trabajo, recursos, compras, proveedores, adquisiciones) y el externo (clientes, mercados, productos, sociedad, factores).

6.1.2. Factores estructurales (para facilitar el cambio) -

-

Proyectos Grupos provisionales Reuniones Experimentos Proyectos pilotos Nuevas dependencias de la organización Técnicas de desarrollo de la organización --La constitución de equipos --Confrontación -- Información sobre los rendimientos Instrucción y asesoramiento

6.1.3. Factores de mercado. Controlables (Factores internos) Producto, localidad, precio.

No controlables (Factores externos) Aspectos sociales, legales, competencia. 6.1.4. Factores tecnológicos. A factores Tecnológicos nos referimos a uno de los factores de mayor efecto sobre la actividad empresarial. La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnología lo usa.    

Ventas Producción Diseños Distribución

6.1.5. Factores de sistemas y procesos. Etapas de proceso: 1- Iniciación o preparativos: En esta fase inicial el consultor y el cliente se reúnen entorno de: • Examinar y definir el problema. • Alcance de la tarea asignada. • Enfoque a adoptar. 2- Diagnóstico: El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones: Sustancia o Identidad Ubicación física y en la organización Tenencia del problema Magnitud absoluta y relativa Perspectiva cronológica.

3- Planificación de la acción: En esta etapa se desarrollan los siguientes pasos:  Elaboración de posibles soluciones.  Elección entre las elecciones posibles.  Presentación al cliente y preparación para la aplicación. 4- Aplicación  De lo conocido a lo desconocido.  Establecimiento de metas.  Pruebas de información.  Mantenimiento y control. 5- Terminación: en esta última fase es cuando el consultor se ve retirando paso a paso de la empresa porque ya ha hecho su trabajo y la empresa sigue con la aplicación de las soluciones sin supervisión diaria de del consultor. Lo que queda de parte del especialista es hacer seguimientos cada cierto tiempo para ver los resultados.

UNIDAD 7

RETOS Y FUNCIONALIDAD DE LA CONSULTORÍA EN EL DEPARTAMENTO EN COMUNICACIÓN

7.1. Retos de la consultoría La comunicación organizacional es un referente de interés en la transparencia y en el valor que da la gerencia al ser humano, bien este sea su trabajador o su cliente. Es así como, implementar sistemas de comunicación organizacional no solo es un indicador de la modernización de los modelos de gestión, sino también de la organización, sobre su interés en el mejoramiento del clima laboral y en la importancia que le brinda a la satisfacción de sus clientes. Los problemas de comunicación organizacional que observamos en las empresas generan conflictos y situaciones que atentan gravemente contra la eficiencia, la productividad y el clima laboral de la organización, haciendo muy complicada la posibilidad de mantener la mejora continua de todos los procesos y cuando se analizan las alternativas de solución, muchas veces nos inclinamos por las propuestas de investigadores de países de Asia, Europa o Norteamérica, con realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas y soluciones que resultan inoperantes para nuestra realidad. En un valioso e interesante estudio, el investigador argentino Alejandro Formanchuk ha analizado las verdaderas complicaciones que presentan las empresas en países latinoamericanos para desarrollar planes y acciones de comunicación interna y encontró que salvo por detalles

irrelevantes, la mayoría de empresarios latinoamericanos entrevistados confrontaban las mismas dificultades. Como nos comenta Formanchuk, todos los días me encuentro con profesionales con mucho talento y conocimiento que devoran sin masticar teorías, manuales y conceptos de gurús de todo tipo provenientes de Europa, Norteamérica, Asia… Y luego repiten, repiten y repiten palabras en inglés, eslóganes y casos de éxito que yo no entiendo, no conozco y no me sirven. En verdad, de lo que se trata es de ser críticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar sólo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. 7.1.1. Problemas de Comunicación en Empresas Latinoamericanas. A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que Formanchuk detectó en gran parte de las empresas a las cuales asesora. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchos profesionales del área, quienes le confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones.

   

7.1.2. Problemas por falta de credibilidad La empresa y los jefes no son confiables. El personal no cree en lo que le dice la empresa. Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa. No se cumple lo que se promete.

7.1.3. Problemas por falta de coherencia  Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.  Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.  Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.  No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.  La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro. Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza  La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.  El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.  La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).  La información no llega en tiempo y forma.

7.1.4. Problemas por un liderazgo negativo  La empresa y sus líderes no comunican, informan.  El líder cree que hablar es comunicarse.  También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.  El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.  Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.  No tiene voluntad de diálogo. Problemas por un mal manejo del poder  Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.  Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).  Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.  Se subestima a la gente, se la pretende engañar o vender lo que no es. Problemas por falta de confianza en la comunicación  La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.  La comunicación interna es un costo, no crea valor.  El área de Comunicación Interna está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.



 

    

Los líderes ven a la comunicación como un fin en sí mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo). Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación. Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de Comunicación Interna y no de toda la empresa. 7.1.5. Problemas por una mala estructura organizacional La estructura es verticalista y autoritaria. Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz. La estructura deforma la comunicación en cada relevo. También impide que los vínculos sean fluidos. No es permeable a la información.

7.1.6. Problemas por subestimar al personal  La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le pide y nada más.  Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.  Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.  Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración. Basta de problemas, pensemos soluciones

Alejandro Formanchuk propone dos acciones para intentar solucionar estos problemas de raíz. Veamos:

a) Cultura y Herramientas En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestión exitosa de comunicación interna (una gestión que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar, todos los problemas que detallamos párrafos atrás no se solucionan editando una revista (por más linda, bien escrita o diseñada que esté), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga más rápido… (Es igual que con la comunicación externa. Si uno vende un producto malísimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en definitiva es que fracase más rápido). Para muchas empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzón de sugerencias supone convertirse en una empresa que hace “comunicación interna”. Ojala fuera tan fácil. Hacer mucha y buena comunicación interna no es hacer muchas y buenas herramientas. Y si bien está claro que para gestionar la comunicación interna

necesitamos medios de comunicación, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos nuestros mensajes, porque “Si una empresa arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos mensajes salgan editados en una bonita Intranet”. La propuesta de Alejandro Formanchuk es concebir y planificar la comunicación como un modo de organización, de trabajo, una cultura… una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo… La comunicación no ayuda a la organización, la comunicación es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hábitat, calidez… El hombre no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el análisis de la comunicación no puede prescindir de un estudio de las variables culturales. • La cultura es el patrón de comportamiento de la organización, es un marco referencial y como tal moldea el resto de las actividades… entre ellas la forma en que nos comunicamos. • Nosotros, desde el área de Comunicación Interna, podemos y debemos planificar una intervención para modificar la cultura si queremos mejorar la comunicación. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principio de causa y efecto. b) Pensar por nosotros mismos

Si queremos realmente mejorar la comunicación en nuestras empresas, tenemos que pensar cuáles son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser sinceros, aunque duela. En definitiva, la clave está en probar y filtrar cada suposición bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par de ejercer este espíritu crítico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y producir conocimiento y teoría desde América Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que escribir más y tenemos que leernos más entre nosotros.

7.2. Aprendiendo a diagnosticar problemas de comunicación organizacional. Es de vital importancia, sobre todo para los directivos, pues les permite conocer los problemas de la organización, medir la efectividad de las comunicaciones descendentes, potenciar la participación de los trabajadores en el diseño de políticas y estrategias y propiciar un clima organizacional agradable y participativo. Las quejas y sugerencias del público interno, además de servir para mejorar el desempeño de la organización, satisfacen las necesidades de expresión y consideración personal de los individuos. En la práctica es poco utilizada. A pesar de los beneficios antes mencionados un gran número de empresas no cuenta con eficientes canales de comunicación ascendente. Si bien el principal problema es la comunicación entre las áreas y la falta de una cultura de reconocimiento que le aporte al clima organizacional desde las comunicaciones, valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnológico, entendido este no solo por la compra de herramientas tecnológicas sino el trabajo conjunto entre las áreas de comunicaciones y las de tecnología, especialmente en lo relacionado a la comunicación de los procesos y las que están enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano. Cabe también resaltar la necesidad de fortalecer la cultura comunicativa de los líderes para que puedan utilizar la comunicación interna como el recurso estratégico que es

enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación de la organización a las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Además, hay que referirse al mejoramiento continuo, que requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, sino también de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”. Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización. Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc. Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas. Las reuniones de mejoramiento por otra parte, son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)

Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente. Como se mencionó anteriormente, el conocido modelo Weberiano que fraccionó los procesos para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones. Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización, las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos. La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso. i. Los aspectos a tener en cuenta en el diagnóstico son: 1.

Aspectos de carácter general u orientativo sobre la organización orientada:

a) Nombre, razón social, finalidad. b) Nivel de conocimiento sobre aspectos relacionados con la comunicación y manejo de los términos.

Posterior a esta etapa de familiarización con la institución estudiada se procede a diagnosticar lo siguiente: 2.

Aspectos de carácter estratégico (son aquellos que van a definir el eje desde el cual deben partir las acciones de comunicación):

a) Definir si existe un planteamiento estratégico de la institución. b) Tener formulada su visión estratégica y los objetivos que se derivan de ella Evaluar si se corresponde con la realidad organizacional y son alcanzables estos planteamientos. c) En caso de que no exista explícitamente esto, evaluar objetivos que planteen metas organizacionales y evaluar también su correspondencia con la realidad organizacional. d) Evaluar las capacidades con que cuenta la organización. 3.

Aspectos de carácter funcional:

a) Como está organizada estructural y funcionalmente la organización para el desarrollo de la tarea y el cumplimiento de sus objetivos .Es sinérgica esta morfología o existen procesos que se constituyen en barreras para el desarrollo de los otros. 4. Aspectos comunicación:

propiamente

de

la

actividad

de

a) Existencia de un reconocimiento de los públicos que interactúan con la organización. Ello permite la definición posterior de un mapa de los públicos de la institución.

b) A nivel de la gestión de la comunicación: Como se establecen los procesos de comunicación para el desarrollo de los diferentes públicos .Son eficientes o no. (Áreas que emiten mensajes y definir sus contenidos, finalidades, así como los soportes que se utilizan para difundirlos y su frecuencia). Determinar cómo fluyen los mensajes .La direccionalidad y características de la comunicación: existencia de canales horizontales y verticales). 5.

Aspectos de contenido de comunicación:

a) Existencia de planteamientos conceptuales de comunicación. b) Existencia de definición de mensajes para los diversos públicos con los que opera la institución y que apoyen las metas organizacionales.

7.3 Manejo de indicadores y variables Los indicadores de rendimiento miden la eficacia de las actividades de ordenación pesquera que se emprenden para alcanzar los objetivos de las políticas. En términos amplios, conducen a tres categorías de representación: Tendencias simples en valores absolutos, tales como capturas o empleo; cambios cuantitativos y cualitativos de infraestructura o de disposiciones institucionales que influyen en los resultados de la ordenación, tales como los cambios en el régimen de los derechos de acceso o el grado de participación de los pescadores; tendencias en valores relativos [no entre el valor absoluto y los puntos de referencia relacionados con él, tales como el Rendimiento máximo sostenible (RMS) o el Rendimiento económico máximo (REM)]. La elaboración de muchos de los indicadores requiere la combinación de múltiples variables, pero determinadas variables, tales como captura, esfuerzo y valor, son fundamentales para una gran variedad de indicadores, o bien, pueden emplearse ellas mismas como indicadores. En consecuencia, las listas de variables de diversos indicadores pueden solaparse. Los indicadores biológicos se pueden emplear para seguir de cerca el estado de explotación de la pesquería, pero son inadecuados para evaluar los resultados del sector de las

diferentes pesquerías tomado en su conjunto. Los indicadores económicos pueden medir la importancia relativa de la pesca para un país o una región a escala macro o microeconómica. Los indicadores socioculturales tienen en cuenta la diversidad de las necesidades y las prácticas de diferentes grupos de población en el sector de la pesca. Se requieren indicadores del cumplimiento de las medidas de ordenación para controlar la eficacia de tales medidas y reducir los conflictos. En la práctica, las evaluaciones de las diferentes pesquerías deberían combinar siempre indicadores biológicos, económicos y socioculturales e indicadores del cumplimiento de las medidas, a fin de orientar la toma de decisiones en materia de ordenación. La identificación de las prioridades de las políticas y de los aspectos de ordenación dependen en gran medida de la identificación de los problemas de la pesquería. Existe una serie de indicadores de rendimiento que pueden contribuir a identificar tales problemas, sugerir posibilidades de intervención y seguir de cerca los resultados. Las variaciones de los indicadores solamente (tales como la captura por unidad de esfuerzo (CPUE)) son de un interés más bien limitado. La manera más útil de interpretar estas variaciones en lo que respecta a la toma de decisiones consiste en relacionarlas con puntos de referencia, bien sean objetivos (p.e., el rendimiento económico máximo, o RME, o el esfuerzo de pesca correspondiente al REM), bien sean límites (p.e., el nivel mínimo biológicamente aceptable de la biomasa de la población reproductora). Los indicadores mismos resultan, a menudo, fáciles de calcular a partir de datos recopilados sistemáticamente acerca de las variables que los componen, pero los puntos de referencia se estiman,

por lo general, empleando métodos de evaluación de poblaciones. En conjunto proporcionan información sobre el estado de la pesca y sobre el rendimiento del sistema de ordenación. Debe reflexionarse cuidadosamente sobre las variables de datos que se van a recopilar. Las principales preguntas que se plantean, los modelos que se van a utilizar y la logística deberían indicar qué variables se consideran necesarias y cómo se recopilarán los datos correspondientes. Siempre que sea posible, en el momento de la planificación deberían participar en los debates investigadores de pesca y especialistas en estadística. No solamente facilitaría la elección de medidas desde el punto de vista de su utilidad, sino que también podría contribuir a reducir los costos mediante la elaboración de métodos que puedan utilizar aquellas variables que resultan más fáciles de recopilar. La participación adicional de la industria y de los pescadores podría aportar su experiencia en la realidad cotidiana de las actividades de pesca. Su participación también genera una forma de cogestión que presenta otro tipo de beneficios Una preocupación básica de cualquier recopilación de datos es su compatibilidad. En muchos casos, resulta indispensable disponer de largas series cronológicas de datos, recopilados de forma coherente y sistemática, a fin de evaluar las tendencias del comportamiento de una variable. Se trata de una práctica aceptada desde hace tiempo por lo que respecta a los datos biológicos, pero que frecuentemente se ha ignorado en lo referente a los datos económicos y socioculturales.

7.4 Preparación de reportes Un informe escrito o reporte es una comunicación dirigida a una o varias personas con un propósito esencialmente instructivo respecto a un tema preciso. En el se entrega la información sistemática, los datos y resultados obtenidos en una investigación la cual puede ser bibliográfica, empírica o mixta. 7.4.1. Pasos para antes de desarrollar el informe: 

Hay que tener claro cuál es el propósito del informe (informar, describir, comentar, explicar, discutir, opinar, recomendar o persuadir) Es necesario tener muy claro el objetivo del trabajo.



También es importante tener claro las características de quien va a leer el informe, si es experto o no en la materia y en qué puntos se fija más.



Uno debe tener claro si la información es superficial (de ser así, el reporte no debería necesitar más de unas 500 palabras) o de lo contrario, una investigación causal por ejemplo, debe ser un informe más detallado y extenso.



Debe tenerse bien claro las delimitaciones y pequeñas ideas del tema para desarrollar el informe con un punto de vista más general. Por lo contrario el informe se puede desarrollar a partir de varios aspectos tomando de entre ellos lo común. No conviene presentar un informe incompleto o parcial.

7.4.2. Durante el desarrollo del informe: 1. La organización debe ser tal que exprese el tema claramente y articule firmemente sus componentes más importantes. Un informe consta de 3 partes básicas: A) Introducción: Presenta el tema en rasgos generales y busca centrar la atención en las ideas principales. También expone el punto de vista y el método adoptado y puntualiza las limitaciones en las que se trata el tema. B) Desarrollo del Tema: Analiza, descompone él todo en partes y las estudia sin perder el punto de vista global del tema. Los párrafos en que se agrupan las varias oraciones de esta parte, deberán caracterizarse por la unidad, la coherencia, la claridad, el énfasis, etc. Todo párrafo deberá tener una idea central diferente que se desenrollan en diferentes párrafos, la transición de un elemento a otro debe ser fluida y firme. C) Conclusión: Debe recoger los resultados logrados en el cuerpo de la composición, de tal forma que el lector no pueda interpretar mal el sentido global del informe. Frecuentemente resume las ideas más importantes del informe. Se recomienda elaborar conclusiones temáticas en orden jerárquico.

7.5 ¿Cómo diseñar una presentación al cliente? La presentación de tu producto o servicio es una cuestión clave para toda empresa que quiere vender y hacer negocios. Lo más importante de una buena presentación es despertar el interés y demostrar que no eres como los demás, que tienes algo especial, que tu cliente o prospecto tiene un problema que tú puedes resolverle. Según Guy Kawasaki (uno de los mayores especialistas mundiales en el ámbito de las nuevas tecnologías y el marketing) el 95% de las presentaciones son inefectivas, largas y aburridas, con demasiadas diapositivas y mal estructuradas, con horribles animaciones y sobrecarga de información; presentaciones que no venden nada. Una presentación de ventas debe ser breve, simple y concisa; tu audiencia va a retener un máximo de 3 a 4 mensajes por presentación, así que aprovéchalos para atacar a las necesidades del cliente y ganar su confianza. Algunos de los métodos más efectivos para una buena presentación son los siguientes: • Dramatización: Dramatización es la acción y efecto de dramatizar. Este verbo, a su vez, hace referencia a dar forma y condiciones dramáticas o a exagerar con apariencias afectadas, de acuerdo a lo señalado por el diccionario de la Real Academia Española (RAE).

Una dramatización es, en general, una representación de una determinada situación o hecho. Lo dramático está vinculado al drama y éste al teatro; a pesar del uso que suele recibir en el habla cotidiana, esta familia de palabras no necesariamente hace alusión a una historia trágica. •Estudio de caso o análisis de caso: Es un instrumento o método de investigación con origen en la investigación médica y psicológica1 y que ha sido utilizado en la sociología por autores como Herbert Spencer, Max Weber, Robert Merton e Immanuel Wallerstein.2 Se sigue utilizando en áreas de ciencias sociales como método de evaluación cualitativa. El psicólogo educativo Robert E. Stake es pionero en su aplicación a la evaluación educativa. Los estudios de casos incluyen una variedad de grupos de presión como movimientos de paz, movimientos sociales, derechos de las mujeres, exiliados, tratados internacionales y grupos extremistas de derecha. Los asuntos que se abordan incluyen la relación de los espacios públicos y privados en el contexto de la actividad política, la interrelación entre cambio social y cambio dentro de la familia, así como la relación entre generaciones en términos de políticas y de procesos que ofrecen la motivación para que un individuo participe en movimientos sociales. Esta técnica intenta contribuir al cambio de paradigma en la investigación de los movimientos sociales. Según Daniel Diaz (1978), es un “examen completo o intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo”. Otros como Mcdonald y Walker (1977) hablan de un examen de un caso en acción. Muchos otros lo

definen también, pero todos coinciden en que es una investigación procesual, sistemática y profunda de un caso en concreto.

BIBLIOGRAFÍA http://blog.infoempleo.com/blog/2014/06/24/quenecesito-para-ser-un-buen-consultor-de-empresas/ http://www.gestiopolis.com/que-es-consultoria/ http://lie164consultoria.blogspot.mx/ http://tarzanloco20.blog.com.es/2009/01/25/consultoraa-y-capacitacia-n-investigacia-n-e-informacia-n5441469/ http://www.definicionabc.com/general/capacitacion.php http://www.gbts.com.mx/consultoria-y-asesoria/ http://blog.actioncoach.com.mx/siete-diferencias-entrecoaching-consultoria/ http://administracionyconsultoria.blogspot.mx/2011/02/ que-es-la-consultoria.html http://www.gestiopolis.com/comunicacionorganizacional-tipos-flujos-barreras-y-auditoria/ http://monimar.jimdo.com/sistema-de-informacionorganizacional/

http://definicion.de/sistema-de-informacion/ http://dominguezolan.blogspot.mx/2008/01/culturaorganizacional-en-mexico.html