ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS SIX SIGMA_UNIDAD_1

ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS SIX SIGMA Sigma (σ) es la letra griega griega que se une para denotar la desviación estándar poblacional (proceso), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una variable de dicha población o proceso. El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir que tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta es que el proceso tenga un nivel de calidad de six sigma.

SIX SIGMA Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores , efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como una metodología fundamental fundamental en las herramientas y el pensamiento estadístico

SIX SIGMA Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores , efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como una metodología fundamental fundamental en las herramientas y el pensamiento estadístico

SIX SIGMA

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Así mismo tiene tres áreas prioritarias de acción: Satisfacción del cliente. Reducción del tiempo de ciclo Disminución de los defectos

Objetivo Six Sigma Lograr procesos con una calidad six sigma, es decir que como máximo genera 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigorosa de mejora, diseñada e impulsada por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos six sigma a lo largo y ancho de toda la organización, con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones

ANTECEDENTES En 1987 six sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de producción electrónicos. Desde ese entonces six sigma a sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.

ANTECEDENTES Además de Motorola dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia six sigma y sus herramientas, son Allied Signal que inicio su programa en 1994 y GE que inicio en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones.

ANTECEDENTES

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Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y GE gracias a six sigma se muestran enseguida: Motorola logro aproximadamente 1,000 millones de dólares en ahorros durante tres años y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1998. Allied Signal ahorro mas de 2,000 millones de dólares entre 1994 y 1999 GE alcanzo mas de 2,750 millones de dólares en ahorro en tres años (1997-1999)

CARACTERÍSTICAS DE SIX SIGMA Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo:

Six sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello la estrategia, debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización. Esto es lo que hicieron Larry Bossidy y Jack Welch, este ultimo quien dirigió durante 20 años a GE, narra de manera muy clara en sus memorias como inició Six Sigma en GE y alguna de las características de este programa gerencial:

CASO PRACTICO Intuí que debíamos pasar por un momento importante y sabía que Larry Bossidey era el ayudante perfecto. Ambos habíamos sido colegas durante años y el movimiento de control de calidad nunca fue santo de la devoción de ninguno de los dos. Nos pareció que los primeros programas de calidad eran demasiado densos en eslogans y muy ligeros en resultados.

El nuevo Larry se había vuelto un entusiasta del six sigma y afirmo que para la mayoría de las compañías el promedio era de 35,000 defectos por cada millón de operaciones. Alcanzar un nivel de calidad six sigma implicaba tener menos de 3.4 defectos por millón de operaciones ya fuera un proceso de producción o de servicio lo cual significaba un 99.99966% de perfección.

Larry entusiasmo al equipo directivo de GE pues demostró que Allied, además de producir beneficios satisfactorios, también generaba auténticos ahorros. Llegue a la conclusión de que Larry amaba profundamente a Six Sigma y de que el equipo de GE estaba de acuerdo. Se hizo una investigación para corroborar que el factor de calidad era un problema en GE.

Una vez que todo se nos hecho encima, de repente me volví loco con Six Sigma y lo puse en marcha. Gary Reiner, jefe de iniciativas de empresas y Bob Nelson, mi analista financiero de toda la vida, realizaron un análisis de costobeneficio demostrando que si GE alcanzaba el nivel de calidad de six sigma se reducirían los costos entre 7,000 y 10,000 millones de dólares, lo cual implicaba un aumento entre 10% y 15% de las ventas. En estas condiciones no fue muy difícil decidir que debíamos seguir el camino de Six Sigma.

Lo primero que hicimos fue designar a Gary Reiner como  jefe permanente de Six Sigma (líder ejecutivo). Su razonamiento lucido y su enfoque implacable lo convirtieron en el puente perfecto para transmitir nuestra pasión por el programa. Incorporamos Mikel Harry un antiguo de Motorola quien dirigía la Six Sigma Academia.

Si existe un verdadero fanático de Six Sigma ese es Harry. Six Sigma es en si un concepto con el que puede dar un giro de 180º a una empresa orientada hacía el cliente.

En la reunión anual con directores generales, defendí Six Sigma con el compromiso mas ambicioso nunca antes contraído por la empresa, aconsejamos a directores generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Six Sigma .

Los proyectos Black Belt crecían rápidamente en cada negocio, cambiamos nuestro plan de compensación donde 40% se basaba en los resultados de Six Sigma. Me convertí en un fanático de todo un Six Sigma.

En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo. Nos costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Six Sigma. En todo el 1er año formamos a 30,000 trabajadores. La fase siguiente fue aplicar Six Sigma para diseñar nuevos productos.

Pasamos de 3,000 proyectos de Six Sigma en 1996 a 6,000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de dólares en beneficios y ganancias de productividad. Hacia 1998 habíamos generado 750 millones de dólares en ahorros. Al año siguiente obtuvimos el doble 1,500 millones de dólares. Nuestro márgenes operativos pasaron de 14.8% en 1996 a 18.9% en el 2,000. Six Sigma si funcionaba.

El Vicepresidente de Six Sigma fue el único puesto que tuve que crear en la plantilla directiva durante 20 años. Six Sigma trata acerca de un tema "la variabilidad" .(En 1998), expandimos la iniciativa mas allá, una estrategia definida por eslogan "en el cliente, para el cliente". Descubrimos que Six Sigma, no es solo una estrategia para Ingenieros. En el año 2,000 15% de los ejecutivos tenían la formación de Black Belt.

Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo.

La forma de manifestar el compromiso por six sigma, es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades especificas para lograr proyectos de mejora exitosa.

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Los roles, tomado de las artes marciales que usualmente se reconocen dentro de los programas six sigma son: Líder ejecutivo, Champions. Master black belt Black belt Green belt Yellow belt A continuación se describen estos roles, la capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse.

Líder de implementación Rol: Dirección del comité directivo para six sigma. Suele tener una jerarquía solo por abajo del máximo líder ejecutivo de la organización. Características: Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en la calidad, es muy respetado en la estructura directiva. Capacitación a recibir: Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, entendimiento del programa six sigma y de su metodología (DMAMC)

Champions Rol: Gerentes de planta y gerentes de área, son los dueños de los problemas; establecen problemas y prioridades. Responsables de garantizar el éxito de la implementación de six sigma en sus áreas de influencia. Características: Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos y capacidad para administrar. Capacitación a recibir: Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, entendimiento del programa six sigma y de su metodología (DMAMC). Acreditación: Aprobar examen teórico practico acerca de las generalidades de six sigma y el procesos DMAMC

Master black belt Rol: Dedicados 100% a six sigma brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen o asesoran proyectos clave. Son mentores de los BB Características: Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos. Capacitación: requiere amplia formación en estadística y en los métodos de six sigma (de preferencia maestría en estadística o en calidad) y recibir el entrenamiento black belt Acreditación: Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos, aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB y aspectos críticos de six sigma.

Black Belt Rol: Gente dedicada de tiempo completo a six sigma, realizan y asesoran proyectos. Características: Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa. Capacitación: Recibe el entrenamiento BB con una base estadística solida. Acreditación: Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4 proyectos exitosos, aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB y aspectos críticos de six sigma.

Green Belt Rol: Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio, atacan problemas de sus áreas y están dedicados de tiempo parcial a six sigma. Participan y lideran equipos de six sigma. Características: Trabajo en equipo, motivación aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento Capacitación: Recibir el entrenamiento BB Acreditación: Haber sido el líder de dos proyectos exitosos. Aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB.

Yellow Belt Rol: personal de piso que tiene problemas en su área Características: Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio. Capacitación: Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas. DMAMC y en solución de problemas.

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa six sigma los champions tienen un rol vital, pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deberán ejecutarse, son los promotores y revisores de estos. Sin lugar a duda, este fue un aporte decisivo de six sigma, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a a la falta de apoyo y seguimiento.

Por su parte los black belt y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a six sigma, por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa six sigma, además son los agentes de cambio y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones six sigma.

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello la función de BB no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de la calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización

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Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: Procesos administrativos. Gestión Finanzas Manufactura Ingeniería Atención a clientes, etc.

Entrenamiento:

Como se menciono anteriormente detalladamente el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores del programa six sigma. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como currículo de un BB. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.

Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación incentiva, relacionadas con las 5 fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento, el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplicar parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto six sigma.

Acreditación:

Es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MB ó Campeón, debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales, para lograr la acreditación como alguno de los actores six sigma, BB, por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado.

En este sentido existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como BB, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr los éxitos prometidos con six sigma, basta acreditar una cierta cantidad de BB.

Nada mas alejado de la realidad, ya que six sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y sobre todo con una orientación de lograr la satisfacción del cliente. Desempeñarse como BB durante un tiempo debe ser una plataforma para otras oportunidades en la organización, incluyendo promociones e incentivos.

Si al BB se le asigna otra responsabilidad, aun que no deja de tener la categoría, dejara de cumplir con los roles de un BB, aun que su aprendizaje y pasión por six sigma seguirá siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. Por lo tanto se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su tiempo, en actividades del programa.

Orientada al cliente y con enfoque a procesos:

Otra de las características clave de six sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad six sigma.

De aquí que al desarrollar la estrategia six sigma en una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, proceso, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas de los clientes.

Six sigma se dirige con datos:

Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia six sigma, ya que los datos son necesarios para identificar las variables criticas de la calidad (VCC) y los proceso o áreas a ser mejoradas. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente

Six sigma se apoya en una metodología robusta:

Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesario una metodología. En six sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)

Six sigma se apoya en entrenamiento para todos.

El programa six sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo general la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte practico.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.

Un aspecto que caracteriza a los programas six sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o aumento de ventas. Esto implica varias cosas:

1. Se seleccionan proyectos clave que en realidad atiende a sus verdaderas causas. 2. Se generan soluciones de fondo y duraderas 3. Se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, por que es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad.

Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad Nivel de sigmas

Rendimiento del proceso

Ppm

Cost. Cal. Como % vts

1

30.90%

690,000

N.A.

2

69.20%

308,000

N.A.

3

93.30%

66,800

25-40%

4

99.40%

6210

15-25%

5

99.98%

320

5-15%

6

99.9997%

3.4