Ante la crisis confianza

Ae a ss, confianza José María Gasalla Pesdee y udado de Desaoo Ogaaoa y poeso de ESADE.

Más allá de otras consideraciones, nos encontramos seguramente con una crisis de conanza.

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la pevsó es ago muy dí de hae, espeamee uado es sobe e uuo. (Mhu Kaku)

U

n hombre vivía al lado de una calle en la que vendía perritos calientes. Se ocupaba de la propaganda del negocio y colocaba carteles por la calle; orecía su producto en voz alta y los transeúntes compraban. Las ventas ueron aumentando y compraba cada vez mejor pan y mejores salchichas. Tuvo que comprar también un ogón mayor para poder atender un creciente número de clientes. El negocio prosperaba... Sus perritos calientes eran los mejores de todo el barrio. Triunador, consiguió pagar una buena escuela para su hijo. El niño creció y ue a estudiar economía en una de las mejores universidades del país. Finalmente, ya ormado, volvió a casa, notó que el padre continuaba con la vida de siempre y decidió tener una conversación seria con él: “Padre, ¿usted no oye la radio? ¿No ve la televisión ni lee los periódicos? Hay una gran crisis en el mundo. La situación de nuestro país es crítica. Todo Todo está muy mal. El país va a quebrar”. Después de oír las consideraciones consi deraciones de su hijo, doctor docto r, el padre pensó: “Si mi hijo, que estudió economía, lee los periódicos y ve la televisión, cree esto, seguro que tiene razón”. Con miedo a la crisis, el padre buscó un proveedor de pan más barato (y, (y, claro, peor) y comenzó a comprar salchichas más baratas (que eran, también, peores). Para economizar, dejó de colocar carteles de propaganda en la calle. Desanimado por las noticias de la crisis, ya ni siquiera orecía su producto en voz alta. Tomadas todas estas “providencias”, las ventas comenzaron a caer y ueron disminuyendo hasta niveles insoportables para el negocio del viejo, que antes generaba recursos incluso para pagar los estudios de economía del hijo y que, al nal, quebró. El padre, triste, entonces habló con el hijo: “Estabas en lo cierto, hijo mío. Estamos en medio de una gran crisis”. crisis”. Y comentaba con los amigos, orgulloso: “Bendita la hora en la l a que animé a mi hijo a que estudiara economía. Así me pudo avisar de la l a crisis...”. ¿Se acuerdan de esta historia? ¿Conocen a alguien que pueda estar en peligro de que le pase algo parecido? “¿Es real la realidad?”, se preguntaba ya hace muchos años Paul Watzlawick. ¿Cómo sabemos lo que creemos saber? Cada cierto tiempo aparecen noticias nada agradables sobre la denominada “crisis nanciera” y, en su

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supuesta machacona realidad, nos van sumiendo en un estado de ánimo cercano a la depresión. Y cada día peor... Y parece que son los prolegómenos de los momentos peores que acontecerán en el uturo próximo. Y las quiebras aumentan y, lo que es peor, sus consecuentes despidos... ¿Hasta qué punto nosotros mismos somos víctimas de “proecías que se autocumplen”?, se pregunta Paul Watzlawick. ¡Menos mal que, qu e, en el n de año, todos nos desearemos “¡Feliz Año Nuevo!”. Creo que habría que hacer una campaña para que todo el que sepa de alguna realidad positiva la airee lo máximo posible para así darnos cuenta de que no hay una única realidad, por mucho que se empeñen los medios de comunicación en hacérnoslo creer. Estamos en crisis y esa crisis se extiende por todo el globo con mayor o menor intensidad. Es cierto. Sin embargo, lo que no es cierto es que inexorablemente todo deje de uncionar y el sistema se bloquee. ¿Cuál es la naturaleza de la crisis? Más allá de la alta de liquidez de las entidades nancieras, nancieras, nos encontramos seguramente con una crisis de conanza, es decir dec ir,, con una quiebra de la conanza en el sistema nanciero, en los reguladores, en unas y otras entidades, en que haya agujeros negros aún no detectados... Es la paradoja de un libre mercado, que per se omenta el dinamismo, el emprendizaje y la innovación, innov ación, pero que, para que uncione, tiene que estar inmerso

El vencimiento de los miedos comienza por la comprensión, la cual es ruto del conocimiento y de la refexión que hacemos sobre este conocimiento en un marco regulatorio que proporcione pr oporcione conanza en el sistema. Todo ello produce miedos, y ya sabemos que los miedos no son buenos. Nos llevan por p or mal camino. Los miedos nos atenazan, nos bloquean, nos “ linealizan” linealizan” en el sentido de reducir la percepción del sistema en el que estamos inmersos y nos llevan a verlo sólo como una linealidad causa-eecto. Y se busca generalmente la solución más obvia, más de siempre, más ácil de aplicar, más en nuestras manos, más lineal...

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¿Alguien oyó eso de la necesidad de reducir costes? ¿Disminuir los gastos? ¿Antes eran necesarios y ahora no? ¿Por qué han de reducirse linealmente? ¿Son iguales unos costes que otros? ¿Tan ¿Tan mal lo hacíamos antes? ¿Por qué protegernos y desconar cuando podríamos expandirnos y conar? ¿Por qué temer al uturo si somos nosotros mismos los que lo creamos a cada instante con nuestros actos y decisiones? Recordemos las palabras de Einstein al dirigirse a Heisemberg: Heisemberg: “Es imposible incluir sólo magnitudes observables en una teoría. Más bien es la teoría la que decide lo que se puede observar”. Parece que la teoría al uso es, ante la crisis, la recesión: “Corta por lo sano”, “Aligera el equipaje”, “Reclúyete en tus cuarteles de invierno”... Como gran novedad, en esta crisis se escucha también “Acude al Estado protector y paternal”. No conamos en que el otro tenga un pensamiento como el mío que busca el bien de todos. Un uturo mejor para todos. Entonces, nos encontramos con el amoso “dilema del prisionero”, en el que, al no conar, al nal pierden los dos jugadores. Perdemos todos. El vencimiento de los miedos comienza por la comprensión, la cual es ruto del conocimiento y de la refexión que hacemos sobre este conocimiento. Hay que entender las señales y no dejarse avasallar por ellas. Cada uno tiene sus propias posibilidades desde sus decisiones basadas en sus propios criterios. Sí es cierto que las crisis sirven para acelerar cambios que ya hacía tiempo se veían necesarios. Por ejemplo, ya hace años que se viene hablando de la economía wiki, en la que los consumidores se vuelven coproductores y socios de las empresas y en la que las redes sociales com-

S. Covey: “La capacidad de inundir, cultivar, desarrollar y recuperar la conanza con todas las partes interesadas es la competencia de liderazgo clave de la nueva economía global gl obal”” parten inormación libremente. No está claro el incremento de precio que supone pasar a través de un intermediario por el valor agregado que aporta. ¿Podemos avanzar y revisar los undamentos de algunos sectores

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productivos? ¿Qué sucede con el sector automovilístico? ¿Es sostenible abricar los coches que se abrican en cuanto a número, tamaño, polución producida...? Sin embargo, la duda es ¿aprovecharemos la crisis para dar un salto adelante? ¿Actuaremos desde el coraje para arontar los miedos? Ya sabemos que tener coraje no es no tener miedo, sino más bien hacerle rente. Y eso signica hacer cambios con vistas al uturo y no sólo para salir de la situación. Y esto hay que hacerlo desde la conanza. Como di junior, “la capacidad de inundir, cultivar, dece Covey, junior sarrollar y recuperar la conanza con todas las partes interesadas –clientes, socios empresariales, inversores y compañeros de trabajo– es la competencia de liderazgo clave de la nueva economía global”. global”.

La gestión de personas en momentos de crisis ¿Y qué estamos haciendo con respecto a la gestión de los proesionales de las empresas? La primera impresión tampoco es positiva. Las empresas de reclutamiento y selección se quejan de que no tienen apenas trabajo. Seguramente llegó otro buen momento para la recolocación. recolocación. El paro sube al 9% y parece que va camino del 12% (y los más pesimistas creen que llegará al 15% o más). Entonces, ¿el talento dejó de importar de repente? El pesimista diría que sí, que no es momento de pensar en el talento mientras no se tenga lo siológico solucionado. Sin embargo, un reciente estudio de Towers Perrin detecta realidades más positivas. positiv as. En el estudio, en el que han participado 450 empresas, aparecen singularidades en la orma de aplicar las “recetas de siempre” a las situaciones de crisis. Parece que, en lugar de aplicar la linealidad, se actúa de orma más singular y particular, eligiendo, sobre la base de parámetros de rendimiento, qué personas es importante que “permanezcan en el barco” y cuáles no. Quizá esta orma de proceder reuerce lo que algunos venimos propugnando desde hace tiempo, que es la gestión de personas rente a los denominados “recur“recursos humanos”. ¿Por qué con recuencia se acude a criterios de edad (léase prejubilaciones a los 48, 50 ó 52 años de edad) en lugar de a criterios de eciencia y rendimiento? Es ácil acudir a la disculpa-realidad de los sindicatos, pero la verdad es que siguen existiendo miedos e inseguridades en el momento de saber “quién es bueno y quién no”. En el estudio, sólo el 16% tenía pensado realizar despidos lineales (un recurso es igual de prescindible que

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otro), mientras que el 46% tenía pensado llevar a cabo despidos ocalizados ocalizados en los trabajadores de baja productividad o bajo rendimiento. En las situaciones en las que los acontecimientos suelen ser muy rápidos, aparece la conanza como un elemento de gestión de primer orden que cada directivo o jee de equipo debe utilizar. M. T. Zanini explica que “la conanza es un mecanismo social que se relaciona con un conjunto de elementos de gestión, principalmente motivación, satisacción y compromiso de los empleados”, elementos que cobran una importancia máxima en situaciones de incertidumbre. Si tuviera que denir el liderazgo, l iderazgo, me inclinaría por decir que es “la creación de espacios de conanza que aciliten y propicien la fuidez de la l a organización y el incremento de la autoconanza autoconanza del equipo de colaboradores”. La conanza conanza trae el uturo al presente y permite la aforación y el desarrollo del talento, que, si no uera en ese ambiente, seguramente tendría mayores dicultades para aprender debido a los miedos producidos en muchos casos por el control ejercido. A mí me gusta plantear la ecuación virtual siguiente: C + C = C, en la que la primera C signica “conanza”, “conanza”, la segunda, “control” y la tercera, “constante”. Es decir, cuanta más conanza podamos tener en el sistema de relaciones, más podremos disminuir el control (en sen-

tido latino) y, viceversa, cuanta menos conanza haya, más necesidad habrá de control. En esta ecuación, ninguna C puede ser igual a cero. En el caso de que el control uera cero, nos podríamos encontrar con aquel pseudoestilo de dirección clásico

Las crisis sirven para acelerar cambios que ya hacía tiempo se veían necesarios que llamábamos laissez aire y que representa una parodia del delegar (la delegación, como todos sabemos, exige el mantenimiento de un mínimo control). De cualquier orma, cada sistema relacional tiene que diseñarse su propia unción conanza, que determinará el nivel óptimo de ésta (véase el cuadro 1). Como puede observarse en el cuadro 1, la conanza no pretende ser un parámetro jo que se debe aplicar a todas las circunstancias. Sería un suicidio. No se puede pasear a las doce de la noche con los mismos controles en Madrid, São Paulo, México D. D . F. o Vitigudino de Abajo. El modelo es de naturaleza contingente independientemente de lo conada o no que sea cada persona.

Cuadro 1

Relación entre conanza y control en la empresa Conanza

zoa de pego po exeso (de oo o de oaa)

zoa de pego po aea (de oo o de oaa)

Ajuse de oo segú a oaa

Control

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Autoconanza y automotivación nade puede haee se eo s su osemeo. (Eeao roosve)

Hay personas que siempre se están quejando y al observarlas ves que, en parte, tienen razón... ¡Qué cantidad de atalidades les ocurren! Es lo que Rosabeth Moss Kanter denomina “espirales de atalidad”, que se potencian en situaciones de pánico. Y aparece la impotencia... Es como decir “¿Para qué lo voy a intentar si ya sé que no lo voy a conseguir?”. Es aquello de la “impotencia aprendida” de Seligman, que dice que, a partir de varios intentos por salir de una situación diícil, la persona per sona decide no volver a hacer el esuerzo. Y es terrible. Personas que tienen capacidad y talento se los niegan a sí mismas basándose en situaciones históricas que a lo mejor poco tienen que ver con la l a situación actual. Esto me recuerda lo que sucedía cuando en mis seminarios provocaba a los participantes para que hicieran rente a injusticias o altas de respeto de sus superiores, por ejemplo. Y ante este planteamiento recorda-

En las situaciones en las que los acontecimientos suelen ser muy rápidos, aparece la conanza como un elemento de gestión de primer orden que cada directivo o jee de equipo debe utilizar ban lo que había sucedido hace equis años con “ulanito” por haberle hecho rente a su jee. La alta de autoestima está en el ondo de todo lo relacionado con la autoconanza. Si no nos queremos, ¡qué diícil es querer de verdad a los demás! Y el quererse parte del respeto a uno mismo como ser integral con una dignidad y un sentido de vivir. Así, encontrar el sentido que tiene nuestra vida, nuestro trabajo, es la raíz y un reorzador de la automotivación. No creo en la motivación; sólo en la automotivación. De vez en cuando me llaman ll aman para dar una conerencia “para motivar” a los proesionales de una determinada empresa. Suelo contestar algo así como “Llamen ustedes ustede s a tía Enriqueta”. Yo lo único que pue-

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do hacer es “despertarlos”, ayudarles en la búsqueda de su “motorcito”, hacerles ver sus posibilidades... Sólo con personas con autoconanza y automotivadas podremos lograr compromisos. Y sólo podemos hacer fuir la organización a través de la conanza si los proesionales tienen un alto grado de autoconanza ¡Qué diícil es conar en una persona con baja autoconanza!

Modelo de Dirección por Conanza (DpC) Desde hace casi diez años vengo trabajando el tema de la conanza. De esa inquietud derivó mi deseo de iniciar una línea de investigación que derivó en la obtención de un DEA (Diploma de Estudios Avanzados) con el tema conanza y equipos. ¿Por qué ese interés? Quizá a lo largo de los años he venido trabajando con dierentes modelos de gestión y dirección desde aquellos “círculos de calidad”, la “dirección por objetivos”, la “calidad total”, la “gestión por competencias”... Cada cierto tiempo nace una nueva idea, modelo, instrumento... se desarrolla y al cabo de un tiempo... muere. Una y otra vez. Y al analizar la causa me he encontrado con que undamentalmente era una cuestión de alta de credibilidad, de alta de conanza. Luego, ¿por qué no estudiar entonces el ondo, la base, el sustento de tales modelos? Además, aparecía otro actor: la infuencia que está es tá teniendo en las organizaciones el eecto globalización. Se diuminan ronteras y todo aparece intercomunicado y constituyendo un sistema en el que cualquier alteración en una parte repercute en todo lo demás. Y ahora mismo lo estamos viendo, sintiendo y suriendo. En esa interrelación, el intercambio es el juego. Intercambio de ideas, sentimientos, palabras, productos, servicios... y nos encontramos con que “la conanza es un elemento que interesa prácticamente en todo tipo de intercambio”. Desarrollé, por tanto, un modelo con un doble enoque, organizacional y directivo. En este artículo comentaré brevemente este segundo. Una ampliación se puede encontrar en el libro Confanza. El modelo directivo unciona como un modelo de competencias. Comencé aislando cinco competencias, después pasé a diez y ahora, a nivel de aplicación, trabajo con siete competencias. Le llamo DpC = 7C. Las voy a explicar sucintamente, sabiendo que la conanza aparece en el modelo como un meta-valor del cual derivan las siete “C”. A partir de las competencias se derivan unos comportamientos, que son los que se pueden observar y medir, es decir, gestionar.

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1. Consciencia Ser consciente es percibirse a uno mismo y percibir al otro, así como valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con relación al otro signica respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”, que diría Maturana. 2. Claridad El concepto de claridad tiene que ver con la determinación de decir la verdad. Si queremos crear conanza, tenemos que ser más diáanos y auténticos, procurar que las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones o motivos. La gente quiere saber, cada vez más, los porqués. 3. Cumplimiento Si percibimos que una persona se esuerza por cumplir las promesas que hace, seremos más propensos a conar en ella. Somos capaces de comprender que alguien no haga honor a la palabra dada si existe un poderoso motivo para que así sea, pero, si ese incumplimiento se da con cierta recuencia, esa persona pierde la credibilidad.

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4. Compromiso Una persona comprometida se siente involucrada en lo que hace y asume una obligación o tarea ajena como si uera propia. Seguramente pondrá en hacer un trabajo en la empresa el mismo empeño y serenidad que pondría si se tratara de algo personal. Para que alguien se comprometa, lo primero que tiene que pensar es que se

La conanza trae el uturo al presente y permite la aforación y el desarrollo del talento, que, si no uera en ese ambiente, seguramente tendría mayores dicultades para aprender debido a los miedos producidos en muchos casos por el control ejercido 43

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trata de algo que tiene sentido para él o ella más allá de la compensación económica. 5. Coherencia Se trata de la igualdad entre lo que la persona dice a los demás que tienen que hacer y lo que ella misma hace. Para mí es una de las competencias más críticas, sobre

El liderazgo es la creación de espacios de conanza que aciliten y propicien la fuidez de la organización y el incremento de la autoconanza del equipo de colaboradores todo en creación de desconanza. Veo muchos líderes de organizaciones que hacen discursos maravillosos y altamente “motivadores” y que, al día siguiente, adoptan actitudes que son contrarias a lo que decían. 6. Consistencia Es el alineamiento, a lo largo del tiempo, de comportamientos y valores; es decir, que al observar a una persona se vea ácilmente que no ha traicionado a sus valores. Las personas conscientes no se dejan llevar ácilmente por las modas o las conveniencias temporales y distinguen claramente lo importante de lo superfuo.

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7. Coraje Covey menciona a John Wayne Wayne al hablar de coraje y rer ecoge una cita de él: “Coraje es sentir un pánico total y, aun así, montar a caballo”. Todos podemos encontrar una uerza interna que nos hace superar momentos duros, diíciles o inesperados. Seguramente, los momentos actuales requieren personas con alto grado de coraje. Quiero terminar con una cita de Rabindranath Tagore que nos puede ayudar en situaciones como la actual, en las que tendremos que evitar dejarnos arrastrar por el pánico: “Dode a mee aee de emoes y a ee esá be aa; dode e oomeo es be; dode esehos muos aoaes os ha dvddo e mudo e agmeos; dode a saa oee de a aó o se ha exavado e as moóoas aeas de deseo de hábo eumedo; e ese paaíso de bead, Pade mío, dejad que m país despee”.

«Ae a ss, oaa». © Edoes Deuso. reeea .O 3354.

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