analyse startégique

INTRODUCTION : Fausse simplicité de la démarche stratégique stratégique : 

Analyse de la situation actuelle et future de l’entreprise l’entreprise



Choix d’une orientation parmi un ensemble de solutions construites

en fonctions des objectifs à atteindre att eindre 

Définition des moyens à mettre en œuvre pour opérationnaliser le



choix. Approche systémique pour identifier et analyser les facteurs clés externes à l’entreprise. l’entreprise.



Les rapporter aux capacités de l’entreprise.

PLAN : I-Définition de la stratégie : 1-Les trois niveaux de la stratégie : 2-Processus du management stratégique : 3-Les niveaux de décision : 4-Les concepts stratégiques : 5-La formation des objectifs: 6-Les contraintes stratégiques : 7-La démarche stratégique :

II-Le diagnostic stratégique : 1-Définition : 2- Intérêts du diagnostic stratégique stratégique :

III-Diagnostic externe : 1-Analyse PESTEL: d e la demande d emande : 2-L’Analyse de l’offre et de 3-Les 5 forces de Micheal porter : 4-les facteurs clés de succès :

IV-Diagnostic interne : 1-L’évaluation des ressources par DAS : 2-La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel :

IV-Analyse SWOT

I-DE IDEFI FINI NITI TION ON DE LA ST STRA RATÉ TÉGI GIE E : La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à, long terme. Elle consiste à obte btenir un avant vantaage conc concur urre rent ntie iell grâ grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un envir vironnement cha changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employé employés, s, financeur financeurss…)

1. Les trois niveaux de la stratégie



La stratégie d’entreprise



Les stratégies concurrentielles



Les stratégies opérationnelles(tactiques)

2.Processus du management stratégique

Planification / Élaboration

Mise en œuvre des

Contrôle

3.Les niveaux de décision :

Décisions Top Manager stratégiques

Concerne le long terme et concerne toute l’organisation

Concerne les corrections

Moyen Manager Manager du 1er niveau

Décisions tactiques

Décisions opérationnelles

éventuelles pour s’adapter

à une modification de l’environnement

Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise

4.Les concepts stratégiques :

  

 

La vision La mission Le but  L’objectif  La politique

5.La formation des objectifs 

Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent



Deux types d’influences 1. 2.

Externe: Interne:

Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles opérationnalisation Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières

Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation

-Ressources légales -Ressources technologiques

Valeurs des dirigeants

Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en œuvre

Objectifs internes /externes

objectifs

Externes

Shareholders Actionnaires

Internes stakeholders Salariés

environnement

Augmenter valeur firme

Maintien emploi

pérennité

Amélioration rémunération

Distribuer dividendes maximum

Éviter pollutio n

Développ er emploi

Entrepri se citoyenn e

Amélioration conditions de

Dirigeants Rémunératio Prestige Flexibilité Croissance

6.Les contraintes stratégiques Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire

Où? Possibilité?

Compétences actuelles

Comment?

Autorisé à faire Contraintes internes et externes

Devoir faire Incitations de l’environnement

7.La démarche stratégique Analyse de

Analyse de

l’environnement

l’entreprise

Diagnostic stratégique

Prévision stratégique Opportunit Opportunitésés- menaces menaces vision stratégique

ForcesForces- faiblesses faiblesses compétences et ressources comparaison

Décision stratégique Mise en œuvre

stratégique

Contrôle stratégique

Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget

Objectifs stratégiques

II-LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Le diagnostic stratégique est l’une des

étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. 

Détermination des orientations stratégiques possibles Capacités stratégiques de

Caractéristiques de

l’ETS

concurrentiel

l’environnement

Orientations stratégiques possibles

A-Intérêts du diagnostic stratégiques :       

 

Quels sont Quels sont nos différ différent entss résult résultats ats ? Sont-ils Sont-ils satisfais satisfaisant ant et et pourquoi pourquoi ? Comment Comment les avons-nou avons-nouss obtenus obtenus ? Quel Qu elss sont sont nos nos préf préfér éren ence cess et nos nos obje object ctif ifss ? Quel niveau niveau de performances performances voulons-no voulons-nous us atteindre atteindre ? Quee devri Qu devrion onss-no nous us fair fairee pour pour y arri arriver ver ? Quelles mesures allons-nous mettre en application : à court terme, à moyen moyen terme, terme, dans dans l’avenir .

Le diag diagno nost stic ic s’inscrit alors dans le processus de gestion prévisionn prévisionnelle elle et de « Management Management stratégique stratégique » : Peter Peter DRUCKER. DRUCKER. Le diag diagno nost stic ic cons consti titu tuee bien bien l'ou l'outi till d'in d'info form rmat atio ion n perm permet etta tant nt d'identifier les différentes variables et alternatives: 

 

Variables externes : Variables internes : Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateurs opérationnels auront-ils la possibilité, en partant des constats et des analyses, de formuler des propositions d'action, d'élaborer les alternatives fondamentales : se développer, se diversifier, se spécialiser ou se retirer.

1.LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

•Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoirfaire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. •Diagnostic externe de l’environnement  : l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement.

SEGMENTATION STRATEGIQUE (découpage en domaines d’activités stratégiques)

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

ANALYSE EXTERNE

ANALYSE INTERNE

Analyse de l’offre et de la demande

Analyse des résultats (commerciaux, financiers)

Identification des facteurs de succès du segment stratégique

Evaluation du degré de maîtrise des facteurs de succès par l’entreprise (à partir  des diagnostics fonctionnels)

Analyse du potentiel et des stratégies des concurrents

Evaluation de la position concurrentielle de l’entreprise dans le DAS

Identification des variables de changement Evaluation de l’intérêt du

Détermination des compétences requises et des moyens nécessaires : ressources humaines, moyens financiers

Diagnostic Externe



Analyse de l’environnement global

« PESTEL » 

Analyse de l’offre et la demande par

activité stratégique 

Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER »



Diagnostic des facteurs clé du succès

L’Environnement Global l’Analyse PESTEL  Politique : – Lois et règlements ; – – – – –

Participation du gouvernement dans l’industrie ;

Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Régime politique en place et ses choix ; Stabilité des régimes ; Accords internationaux.

Économique : – Croissance du pays et croissance mondiale ; – – – – – – – –

Conditions générales (l’inflation, récession,…) ;

Taux de chômage ; Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ;

Politique fiscale ; Contrôles gouvernementaux ; Approvisionnement énergétique ; Approvisionnement en matière première ; Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique,

statistique) ; – Type d’industrie (PME , dominante…) ; – Conditions du marché ; – État de concurrence directe et indirecte.

 Social et Démographique

– Tendances démographiques ; – Tensions entre les forces (minorité contre

majorité) ; – Cultures :

• Code d’éthique ; • Valeurs, aspirations, croyance ; • Groupe de pression ; • Aspirations nationales ; • Croyances et histoire. – Groupe de protection des consommateurs.

 Technologique : – Degré de technologie actuelle ; – Méthode de production actuelle dans l’industrie – Licences et brevets ; – Recherche et développement : industrie,

gouvernement. 

Écologique : – – – –

Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source d’approvisionnement ;

Conséquences écologiques.

L’analyse de l’offre et de la demande : 1-La demande et le cycle de vie d’un DAS :   

La nature et les caractéristiques de la demande : La taille de chaque segment : Evolution de la demande :

Le Modèle du cycle de vie d’un DAS : elle se caractérise par une faible croissance des ventes, ainsi qu'une rentabilité négative due aux efforts d'investissement pour l'adoption du produit et pour le faire connaître et le distribuer ; les utilisateurs sont peu nombreux la concurrence n’est pas intense vu le nombre réduit d’innovateurs sur le marché



la phase de lancement :



la phase de croissance ou de développement :

les ventes décollent, et la rentabilité commence à devenir positive, mais le produit dégage des liquidités qui restent insuffisantes ; la concurrence quant à elle commence à s’intensifier

phase dite de sélection puisque les utilisateurs discernent entre les produits et sélectionnent leur achat, la concurrence est très rude, on opère une baisse progressive des prix sous peine de disparition pour les plus faibles.



la phase de sélection :



la phase de maturité : les ventes atteignent leur optimum, la rentabilité est

forte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus ; Pour faire face à la concurrence, l’accent doit être mis sur l’efficience et les coûts. 

les ventes sont en baisse, de même que la rentabilité à cause des prix de fin de série, ou des promotions pour liquidation des stocks. la phase de déclin :

2-Offre (structure du marché) et la courbe d’ expérience :



L’ équilibre globale offre/demande dans l’industrie :



La structure et la nature des couts : importance des charges fixes par volume d’activité. Les barrières à l’entrée et la sortie: existence d’économie d’ échelle ; la différentiation du produit ; l’ accès aux circuits de distribution; actifs spécifiques peu ou pas convertibles ; couts économiques et sociaux



Description du phénomène de La courbe d’éxperience : 

Un outil utilisé dans la connaissance et la



nature des couts au sein d’un DAS. Les explications du phénomène d’expérience :  L’apprentissage

:

 La spécialisation du travail :  L’amélioration des produits  Les économies d’echelle.

et des processus.

Les conséquences principales d’experience :  

de la courbe

Effet d’experience relatif des differents opérateurs sur le marché : Si la croissance du secteur est faible voire nulle, les positions des différentes firmes sont probablement stables et il est difficile à l’entreprise C de prendre des parts de marché aux autres. Si la croissance du secteur est forte, la firme dont la production croît plus vite que le secteur augmente sa part de marché sans trop affecter le niveau de production des autres. Elle se crée un avantage concurrentiel.



Les risques de l’effet expérience : -Détérioration de l’image de marque : -Exploiter une technologie dépassée dans le simple but d’accroitre le volume.

-Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcement hors de la portée des autres firmes.

Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise 

Croissance du marché : – Degré de stabilité des produits et des services ; – Degré de maturité des produits et des services ; – Nature et caractéristique de la demande ; – Influence de la réglementation ; – Influence des désirs des clients ; – Influence de la technologie ; – Influence des produits substituts ; – Sensibilité aux prix ; – Capacité de payer des clients ; – Fidélité de l’acheteur.



Structure des coûts : –

 – –

Le coût de la main d’œuvre ; • De production ; • De supervision ; • De soutien. Du personnel de bureau ; Existence d’économie d’échelle ;



Économie du secteur – – – – –

– – –

Barrières à l’entrée ;

Barrières à la sortie ; Degré de concentration ; Densité de la main d’œuvre ;

Réseau de distribution : • Régional ; • Provincial ; • National. Degré de la technologie utilisée ; Maturité de la concurrence ; Force compétitive.

Évaluation de la croissance du marché Faible 1

• Taille et croissance du segment • Nature et caractéristique

de la demande • Influence de la réglementation • Influence des désirs des clients • Influence de la technologie • Influence des produits substituts • Sensibilité au prix • Capacité de payer du client • Fidélité de l’acheteur

Moyenne 2

3

Élevée 4

5

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER

Les facteurs clés du succès





Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. Chaque domaine d’activité stratégique appelle des facteurs clés de succès spécifiques. Une capacité d’une entreprise ne devient un facteur clé de succès qu’au regard d’un environnement précis et d’objectifs définis.



Figure : la double nature des FCS

•La position des FCS dans le plan de

marketing : 

  



Les Les fact facteu eurs rs crit critiq ique uess de suc succès cès sont sont en qu quel elqu quee sorte la dernière étape de l’analyse de la situation du plan marketing. L’analyse de la situation peut ellemême être divisée en 4 phases : Description de l’environnement interne de l’entreprise Description de l’environnement externe de l’entreprise (PESTEL) Analys Ana lysee SWO SWOT T

Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clés du suc succès, cès, dia diagn gnos osti tic) c) .

•Les principaux types de FCS:



Pour aider les gestionnaires en marketing à ne pas oubli blier de considérer tou tous les FCS, Rockart et Bullen (1981) proposent de considérer 5 principales sortes de FCS, Pour les besoins de notre analyse, nous ne retiendrons que les 4 premie premiers rs facteu facteurs. rs.

A- Les FCS de l’industrie: 

Chaque Chaque secteur secteur d’une indus industri triee poss possèd èdee des des critè critères res communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations d’un même secteur industriel ne possèdent pas néces nécessa sair irem ement ent les les même mêmess buts buts,, miss missio ions ns et visi vision ons. s.

B- Les FCS environnementaux : 

Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le contrôle, mais dont l’influence doit être considérée.

C- Les FCS stratégiques : 

Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans l’industrie de son nombre de ressources et de ses capacités .

D-Les FCS temporels : 

Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement.

   



Exemples de facteurs clés de succès liés au cycle de vie du domaine d’activité stratégique : Phase de lancement: L’entreprise maitriser la technologie. Phase de croissance : L’entreprise améliorer son système de distribution. Phase de maturité: L’entreprise doit assurer sa productivité. Phase de déclin: L’entreprise doit plutôt maitriser les coûts

Diagnostic Interne

I-L’ÉVALUATION DES RESSOURCES PAR DAS : 1-1- Diagnostic commercial et marketing :

Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché.

1-2 Diagnostic de la production : 

De même que précédemment ce diagnostic suppose l’examen d’un grand nombre de questions :



Capacités de production relativement aux demandes du marché.



Flexibilité de l’appareil productif  Qualité et ancienneté des équipements , degrés d’ avance

   

techniques par rapport aux concurrents. Localisation des unités de production. Procédés des fabrication utilisées. Niveau et structure des couts comparativement aux concurrents : Benchmarking , reengeneering.



Degrés d’intégration vertical.



Disponibilités des couts et des approvisionnements. Performance de la fonction production en terme de qualité des produits et de délais de fabrication.



1-3 Diagnostic social : Les ressources humaines :



Les objectifs visés se décomposent de la façon suivante :



Analyser et comprendre les résultats obtenus pour mesurer la performance ou la contre-performance sociale.



Evaluer le potentiel humain de l'entreprise et ses perspectives d'évolution.

1-4- Diagnostic financier: Mesurer

la rentabilité de l'entreprise : La rentabilité est l'aptitude à

générer un profit, un bénéfice ; une entreprise privée, en économie de marché, doit réaliser un résultat positif, c'est-à-dire dépenser moins que ce qu'elle produit. Analyser son équilibre financier : L'idée générale de l’équilibre financier de l'entreprise repose sur le principe de moyens monétaires suffisants pour financer les moyens économiques mis en oeuvre.

a-



L’ANALYSE FINANCIERE PAR LA METHODE DES RATIOS

:

1- Les ratios de structure financière : Financement Propre Capitaux Propres /Capitaux Permanents



Ce ratio mesure la part du financement propre de l’entreprise



Ce ratio mesure le degré d’indépendance de l’entreprise par

dans ses ressources permanentes. * Financement de l’Activité Fonds de Roulement / BFR  Ce ratio permet de calculer dans quelle proportion le fonds de roulement est suffisant ou non pour financer le besoin en fonds de roulement. * Indépendance Capitaux Propres / Emprunts et Dettes à MLT

rapport à ses prêteurs : il doit être en principe > à un an.



2- Les ratios de rentabilité : *

Rentabilité Economique

EBE

/

Immobilisations Nettes + BFR  Ce ratio permet de déterminer la capacité de l’entreprise à rentabiliser au mieux les moyens économiques mis à sa disposition(ROI). * Rentabilité Financière Résultat net de l’exercice / Capitaux Propres  Ce ratio, qui complète le précédant, permet de mesurer l’aptitude des gestionnaires de l’entreprise à rentabiliser les capitaux propres. * Rentabilité commerciales Marge brute/ CAHT ; Marge brute/Achat revendus.  Ce ratio permet de voir si l’entreprise arrive à vendre ses produits.

c- Les ratios de gestion : 

Délai de Paiement des Clients

:

(Client + Effets Escomptés Non Echus) * 360 /CA T.T.C. Ce ratio permet de calculer en nombre de jours le délai moyen de paiement des clients. 

Délai de règlement fournisseurs :

Dettes aux Fournisseurs (à l’exception des fournisseurs d’équipement) * 360 /Achat + charges externes TTC

d- Les ratios d’activité : * Taux de croissance du CA : CA HT (N) / CA HT (N-1)  Ce ratio mesure la performance commerciale en comparant le taux de progression à celui du marché.

1-5- Diagnostic des coûts :

   

Ainsi que nous venons de le préciser "l'analyse des coûts" est un complément indispensable à l'analyse financière globale de l'entreprise. Elle permet, après avoir étudié les résultats globaux et les mécanismes financiers, de passer au niveau du détail des produits, des activités, des fonctions ou centres de responsabilités de l'entreprise. En matière d'analyse et de calcul des coûts de revient, plusieurs méthodes se présentent : coût complet, coûts partiels, coûts directs, coûts variables d'activité (direct-costing). On va se concentrer sur la méthode du Direct-Costing dans la mesure ou elle est plus une méthode de gestion (aide à la décision), qu’un système de calcul et de coût de revient et, surtout, parce qu’elle peut être mise en œuvre au niveau du travail de diagnostic même lorsqu’il n’existe pas dans l’entreprise des comptabilités analytiques.



La formule de base du Direct Costing

Chiffre d’affaire HT - Coûts variables d’activité (production et

distribution)

= Marge sur coûts variables - Charges fixes de période = RESULTAT Ainsi l’entreprise ne réalisera un bénéfice que si

la marge sur coûts variables est supérieure aux frais fixes de la période.

L’évaluation des ressources par DAS : A-Check List pour l’analyse interne : Segment A Segment Z 1 2 3 4 5

 MARKETING  Prix des produits et services  Degré de maturité des produits  Etendue de la gamme des produits  Couverture du marché par région  Qualité des produits  Promotion  Part de marché par région  Réseau de distribution  Part relative de marché  Loyauté du client  Recherche commerciale



1 2 3 4 5

Segment A

1 2 3 4 5

Segment Z

1 2 3 4 5

PERSONNEL  Compétence du Personnel  Direction     

Gestion Professionnels Production Bureau Soutien

 Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité      

Direction Gestionnaires Production, métier Professionnels Soutien, bureau Ventes

Segment A

1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5

Finance      



Segment Z

Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux d’endettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières, frais généraux,frais financiers, etc)

Production 

Qualité de la production des produits  Qualité des fournisseurs  Qualité des équipements





Segment A

Segment Z

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Production 

Délai dans la production du produit



Coût de production des produits offerts



Valeur ajoutée aux produits offerts



Contrôle de la qualité



Capacité et qualité d’entreposage



Localisation

Recherche et Développement 

Développement de nouveaux produits



Potentiel de recherche



Achats de brevet

Segment A 1 2 3 4 5 

Segment Z 1 2 3 4 5

Organisation 

Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS



Processus de décision niveau direction, niveau CAS



Mécanismes de coordination



Qualité des systèmes systèmes de gestion ( planification, contrôle, communication communication et information) information)



Qualité des systèmes systèmes de récompenses et de punitions



Segment A

Segment Z

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Gestion :  Clarté de la mission              

Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif  Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship d’entrepreneur  ship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes

A- Le balanced scorecard scorecard ou tableau de bord prospectif prospectif :



Le Bala alance nced Sco Scorecard card prop ropose ose un cadr cadree de con concep ceptio tion de la stra straté tég gie afin fin de pou pouvoir voir la décl déclin iner er effi effica cace ceme ment nt,, la tr tran ansf sfor orme merr en acti action on..

Principe du Balanced Scorecard : 









La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ? Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients ? Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ? Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à progresser ?

II-CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITE DE SOUTIEN

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT)

PRODUCTION

Logistique des CLIENTS (AVAL)

Commer- Services cialisation et vente

ACTIVITE PRINCIPALE

L





identification des compétences fondamentales :

Les compétences fondamentales sont les compétences sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation . Elles diffèrent d’une organisation à l autre. Il faut signaler que les compétences fondamentales ne sont pas définitives. Avec l’évolution technologique et la concurrence rude, une compétence aujourd’hui fondamentale risque de ne plus l’être demain. L’organisation est obligée d innover.

Analyse de coûts (efficience) : L’efficience est le niveau de ressources nécessaire à l obtention d’une valeur donnée. Les sources de l’efficience sont : les économies d échelle, les coûts d’approvisionnement, l’innovation de procédés ou de produits et l’expérience. 



Analyse de valeur (efficacité) : L’efficacité est le niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de ressource donné. Elle est liée aux compétences que l’ organisation utilise pour améliorer ses produits.  La gestion des liens : En revanche, lorsque ces compétences résident dans la gestion des liens entre les fonctions tout au long de la chaîne de valeur, elles sont plus robustes et difficilement imitables. La gestion de ces liens crée un effet de levier qui est une amélioration de la performance obtenue par la gestion des liens entre différentes ressources et différentes fonctions 



Type de lien

Type de fonction Primaire- primaire

Coordination entre départements

Primaire - soutien

Informatisation des procédés

Soutien - soutien

Acceptation de l innovation par le personnel

Qualité totale

Collaboration avec les fournisseurs et les distributeurs

Liens internes

Liens externes

Exemple

Trade marketing Alliances stratégiques

 Logistique d’entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L’entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs  La production:

-le fonctinnement des machines -l’emballage -L’assemblage -L’entretien des équipements -La vérification -L’impression -Les opérations relatives aux installations  La logistique de sortie (clients) : -l’entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement  La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix  Les services:

Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit.

1 FAIBLE

2

3 MOYEN

4

5 ELEVE

Marketing

IIILE PROFIL DE LA CAPACITÉ CONCURRENTIELLE:

Etendue de la gamme des produits Qualité des produits Part de marché

Production Qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication Recherche et développement Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement Personnel Talents Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses Organisation Flexibilité

Analyse SWOT



Cette analyse confronte l'entreprise à son environnement pour déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation peut faire face aux évolutions de l’environnement. On cherchera à établir une adéquation entre la capacité stratégique de l’organisation et les FCS de l’environnement, soit en modifiant l’une par acquisition de nouvelles ressources et compétences par exemple, soit en modifiant les autres en s’adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant. les pratiques établies sur le marché existant.

Analyse SWOT (modèle L.A.C.G)

Forces

Faiblesses

Opportunité s

Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunités.

Réduire mes faiblesses pour prendre avantages des opportunités.

Menaces

Utiliser mes forces pour éliminer ou réduire les menaces.

Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces

ÉTUDE DE CAS : BMCE BANK

« Notre Monde est Capital »

Présentation de BMCE BANK 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La Mission de la BMCE : La Vision: Le Slogan : Les valeurs : Les Principaux Buts de la BMCE : Les pricipaux objectifs.



Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage bancaire marocain, BMCE adopte une nouvelle organisation autour d’une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son sein l’ensemble des activités d’une banque d’affaires innovante,

performante et moderne. Le passage à une plate-forme commerciale multi métiers reflète fidèlement son modèle d’affaires

   

intégré en étant la première Banque privée marocaine en termes de Total Actif avec : 210 agences 112 produits et services offerts 184 Guichets Automatiques Bancaires 860 000 comptes bancaires actifs

Fiche signalétique : 1959 société anonyme 1443 194 500,00 DH 1995 

développer le commerce extérieur en facilitant le financement

des échanges avec l’étranger.

promouvoir le commerce extérieur et restructurer le secteur bancaire au Maroc 

Profil du groupe BMCE Bank: 

- Présence dans 22 pays .



- 4 592 collaborateurs .



- Prés de 2 millions de comptes actifs.



- Réseau spécialisé de 509 agences dont 17 centres d’affaires et une agence corporate .



- 532 GAB .



- Plus de 150 produits et services



- Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil et d’investissement.



- Positionnement privilégié sur le marché corporate.



- Banque de référence pour les opérations internationales.



- Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de la monétique.

Filiales du groupe BMCE: 

BMCE Capital, filiale à 100% de BMCE Bank, la Banque d’Affaires du Groupe opérant sur les activités de marchés, d’investissement et de conseil.



BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le marché de l’intermédiation boursière, détenue à 100% par BMCE Bank.



BMCE Capital Gestion, acteur de référence sur le marché de la gestion d’actifs, détenue à 100% par BMCE Bank.



MediCapital Bank, filiale à 100% du Groupe BMCE, basée à Londres, fédérant l'ensemble des activités de BMCE Bank en Europe, est spécialisée dans le Corporate Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés.



Casablanca Finance Markets , spécialisée en produits de taux, est une banque d'investissement consacrant la totalité de ses ressources aux activités de marché, opérant sur les marchés monétaire et obligataire. Elle est détenue à hauteur de 33,3% par BMCE Bank.



Banque de Développement du Mali, détenue à hauteur de 27,38% par BMCE Bank, est la banque leader au Mali et la 4ème banque dans l’espace UEMOA.



La Congolaise de Banque, contrôlée à hauteur de 25% par BMCE Bank, est une banque commerciale qui bénéficie d'une assise financière solide et d'un capital de savoir-faire diversifié.



Salafin, filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92,8%, est une société de financement dont l’objet principal est de distribuer des crédits à la consommation.

1. La mission de la BMCE : C’est un grand groupe financier multi métiers. Son portefeuille est composé de plusieurs activités faisant partie du marché des services financiers en l’occurrence le service bancaire, les assurances, et le crédit à la consommation.

2. La vision: S’affirmer comme étant le partenaire privilégié de ses clients, entreprises et particuliers.

3. Le slogan : « Notre Monde est Capital » ; « La banque des nouvelles génerations »

4- Valeurs : Excellence, Performance, Transparence, Synergie, Mobilité Succession

4-Les principaux buts de la BMCE :    

Consolider ses positions Fidéliser sa clientèle en améliorant la qualité d’accueil, la qualité de service et le traitement des réclamations. Diversifier ses activités Poursuivre son plan de développement

5-La BMCE BANK s’est fixée les objectifs suivants : 

Parvenir à une progression à deux chiffres c'est-à-dire tant des dépôts que des crédits.



Consentir un effort considérable pour réduire le taux de créances douteuses et contentieuses.



Développer de manière rationnelle ses activités à savoir la qualité des services et de l’accueil, le renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations.



Consolider son leadership en matière d’activités de marchés.



Augmenter de manière substantielle les parts de marché sur le créneau des marocains résidents à l’étranger .



Outre ses activités ordinaires, elle s’est fixée également des objectifs sociaux a but non lucratif qui sont :



La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un programme de création et de gestion de plusieurs écoles.



Elle mène aussi des actions en faveur de l’environnement.

Diagnostic Externe

1. Le Modèle PESTEL. 2. Les Cinq Forces Concurrentiels. 3. Les Facteurs Clés de Succès. 4. L’Offre et la Demande du Marché.

LES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES : PESTEL

LE

MACRO MODÈLE

1. 

Au niveau politique :

Le programme MEDA est le principal instrument financier de l’Union

européenne pour la mise en oeuvre du partenariat euroméditerranéen initié lors de la Conférence de Barcelone en novembre 1995.     

La réforme de la loi de 1993 relative à l’exercice de l’activité

bancaire. Projet de réforme permettant le désengagement de la banque centrale du capital des banques publiques Politique fiscale marocaine complexe Stabilité politique Stabilité des régimes



Absence d’une réelle Participation du gouvernement dans l’industrie; sauf pour la réglementation des changes.



Accords internationaux du libre échange.

2.Au niveau économique : 

Le taux d’inflation au Maroc, reste plus ou moins maîtrisé aux alentours de 2.10%.



Le secteur bancaire marocain développe une activité plus concurrentielle, favorable à la baisse des taux.



Benchmarking franco-marocain pour soutenir le développement des très petites entreprises.



Un taux de bancarisation en croissance accrue.



Croissance du pays et croissance mondiale



Politique fiscale défaillante



Approvisionnement énergétique et en matière première



Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique, statistique)



Type d’industrie (PME , dominante…)



Rude concurrence directe et indirecte



Secteur marqué par un important mouvement de concentration



Prises de participation des banques étrangères dans le capital des banques marocaine



Taux de chômage élevé



Accroissement des demandes de crédits que ca soit à la consommation, de logement ou même venants de professionnels…

Taux de chômage



Selon le HCP, la population active en chômage a progressé , il est passé de7.7% en 2007 à 15% en 2008 à. Ce résultat est expliqué par une conjoncture internationale perturbé. Évolution du PIB

Selon le Haut -Commissariat au Plan (HCP), le PIB nationale a connu une révision à la Hausse du taux de croissance, estimé à 2,10%. 2007-2015 : évolution PIB= 4% an, évolution PIB par habitant = 3,07% an.

3.Au niveau socioculturel : 

Ce secteur emploi plus de 35 000 employés et cadres (il absorbe le chômage).



Parrainage des activités sportives, artistiques et celles relatives aux actes de solidarités.



Construction d’écoles, par certaines banques, dans le milieu rural.



Octroi de micro crédits, de crédits jeunes promoteurs, de crédits immobiliers et de crédit à la consommation.



Tensions entre les forces (minorité contre majorité)



Mélange de Culture



Code d’éthique très stricte



Valeurs, aspirations, croyances: en priorité



De plus en plus de groupes de pression



Aspirations nationales



Groupes de protection des consommateurs inefficaces



Population : La population légale du Maroc a atteint 34.3 Millions habitants enregistrant une progression de 1.5% par rapport à 2007, a annoncé le HCP.



Salaires des cadres : 

L'Économiste a réalisé une grande enquête sur le salaire des cadres 2005. Cette enquête a été confiée au cabinet Sunergia. 30 fonctions ont été passées au crible: PDG, DGA, DAF, DRH, Directeur des achats, auditeur, Directeur marketing et communication... (Leurs salaires de base, leurs indemnités...). 

Evolution du consommateur marocain :



Evolution des habitudes d’achat du consommateur marocain.



Un client de plus en plus exigent.



La recherche de la sécurité : Ce besoin au Maroc est exprimé souvent par les clients du monde rural et les commerçants jadis très méfiant à l'égard des banques.



La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et être détenteur d'une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens, surtout au Maroc où la banalisation du produit bancaire reste loin encore avec seulement 20% de la population bancarisée.



Une nécessité : l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et, de plus en plus également, non-détenteurs de revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreur d'un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de financement.



Une exigence : Pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un compte courant, voir plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l'activité. Un investissement : C'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui désirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes bloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d'un intérêt après une durée déterminée.



3.Au niveau légal : 

Le marché financier marocain a été profondément réformé autour de trois axes : le décloisonnement des marchés de capitaux, la libéralisation des opérations financières et la réforme du cadre réglementaire des banques.



A partir de 2000, un nouveau plan comptable pour les établissements de crédit a été adopté. Cette libéralisation de l’activité bancaire s’est réalisée dans un cadre prudentiel renforcé (notamment en matière de classification des créances douteuses à provisionner) que le système bancaire a globalement su intégrer, exception faite des anciens organismes financiers spécialisés.



L’obligation future pour les banques de respecter les nouvelles dispositions des accords de

BALE II relatives aux règles prudentiels. 

L’application des nouvelles normes comptables internationales : IAS/IFRS.

Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s’agit en l’occurrence de: 

La libéralisation de l’ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs



La diversification des intermédiaires financiers



L’adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à la couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres.

4.Au niveau technologique :



Les dépenses publiques en R&D restent limitées, en effet, la recherche scientifique ne se voit allouer que moins de 1% du PIB, contre quelque 4% dans un pays comme les USA.



Gestion de la relation client (avec notamment le concept de Zero Latency Enterprise) Informatisation des systèmes de gestion bancaire Informatisation des principales places boursières

  

L’utilisation d’Internet, ce qui permet de bénéficier de services de Messagerie électronique, d’accéder à la bourse en ligne,…

du téléphone permettant de réaliser des virements téléphoniques par simple appel.



L’utilisation



L’utilisation progressive des cartes de crédit que ce soit pour les retraits d’argents que pour le règlement des opérations d’achat.



Gestion des risques liés aux architectures des systèmes d’information financiers



Présence de grands éditeurs de logiciels, intégrateurs systèmes et fabricants du monde entier : Intel, Microsoft, Oracle, SPSS, SAP et Cisco,…



Le paysage des offres en matière de sécurité informatique est structuré en trois domaines principaux :   

La sécurité opérationnelle (firewall, antivirus, encryptage de données), La sécurité transactionnelle (authentification: PKI, smart card, biométrie… et autorisation : privacy, access management, autorisation légale…), La sécurité administrative (contrôle d’accès au réseau, scanning d’email, gestion d’intrusions, workflow, reporting…)

6.Au niveau écologiques:



A ce niveau, rien à signaler sauf quelque actions sociales des banques de la places pour contribuer à la préservation de l’environnement.



Le Maroc a en effet ratifié le protocole de Kyoto qui est entrée en vigueur à partir du 9/2/2005 .

LES CINQ FORCES CONCURRENTIELS AUTOUR DE LA BMCE BANK

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER

• Relativement le secteur bancaire ne subit pas ce genre de menaces, et ceci est du en premier lieu par la réglementation bancaire « rigide » et qui a été longtemps génératrice de cloisonnement et qui constituait une sorte de barrière à l’entrée. En plus de cette barrière, s’ajoute l’effet d’expérience cumulée par les banques déjà installées.

• Le problème de l’existence de produits ou services substitut à ceux bancaires ne se posent vraiment pas, vu que le recours à la banque constitue le moyen le plus privilégié de financement et chez les banques et chez les particuliers. Le service ou le produit bancaire étant créé par la banque toute seul, laisse prétendre qu’il n’existe en réalité pas de pouvoir de fournisseurs.



compte tenue de la diversité des banques oeuvrant dans le secteur et aussi la multitudes des offres de celles ci, les clients se trouvent disposant  d’un pouvoir –relatif- de négociation ; ce dernier est plus important chez les grandes entreprises et les clients importants (exemple : négociation de taux et  des échelles d’intérêts, montants des découverts bancaires…)



Dépôts des particuliers (regroupement en groupe de pression, culture de consumérisme etc.), Dépôts

de

professionnels

(principalement

les

entreprises

institutionnels etc.) qui gardent un grand pouvoir de négociation.

et

les



la concurrence sur le secteur bancaire est très acharnée, et se traduit par la multitude des services offerts par les différents banques installées. Des produits souvent avec les mêmes caractéristiques mais avec des avantages concurrentiels les uns par rapport aux autres. Aussi, cette intensité apparaît avec le mouvement de prises de participations de banques étrangères dans les banques nationales (Crédit du Maroc ; BNP Paribas/BMCI ) ; (ATTIJARI  WAFABANK) ; (BP)…

LES FCS: LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE LA BANQUE : 

Diversification des produits et services adaptés a chaque catégories de clientèle



Un faible taux de créances douteuses ou contentieuses.



Une segmentation fine des clients.



Une communication produit et institutionnelle très développé.



La mise en place d’une stratégie commerciale orienté client.



La mise en place une politique de la gestion de la relation client : CRM.



Une présence sur la marché international.

L’ANALYSE DE L’OFFRE ET LA DEMANDE DU MARCHÉ : 1. Croissance du marche :  •

Secteur en expansion

•

Diversification des produits proposés

•

Réglementation bancaire rigide

•

Diversité et intensité concurrentielle : faiblesse de la fidélité des clients.

•

La technologie est un facteur déterminant dans le secteur des banques dans la mesure ou elle propose un accès facile aux sources d’informations et en facilitent le traitement.

•

Fidélisation des abonnées à travers divers traitements.

Cycle de vie du marché Banquier Croissance

Maturité

Innovateurs

Pionniers

Utilisateurs fonctionnels

Prix

Élevés

Élevés variés Prix Q/P

Investissement

Élevé

Élevé

Lancement 

 ventes

Clients

Déclin

Retardataires

Bas

Réinvestisseme Récolte nt

Cycle de vie du marché Banquier 

La taille du système bancaire et le taux de bancarisation demeurent relativement faibles à l’échelle régionale et internationale. Moins de 16 %de la population totale disposeraient d’un compte bancaire.



Le taux de bancarisation en fonction de la population active serait de 37.4 % .



Donc on peut dire que le marché bancaire marocain est en phase de croissance et promet de meilleures perspectives de développement dans le futur.



- L’investissement dans cette phase est élevé; c’est le cas du secteur bancaire dans lequel les banques investissent chaque année en :   





Locaux : nouvelles agences Outils informatiques Ressources humaines

- Aussi, cette phase est caractérisée par des prix élevés ; et dans le cas du secteur bancaire cela revient aux taux d’intérêts pratiqués qui restent considérables.

2. Capacité de  l’industrie :  

Taux expansion : moyen



Le coûts d’expansion est très élevé dans la mesure où l’expansion se fait généralement à travers des acquisitions.

3. Structure des coûts :  

courbe d’expérience : forte capitalisation du savoir en le domaine.

La Courbe d’Expérience L’effet de l’apprentissage

L’effet des économies d’échelle

L’effet de l’innovation ou du progrès technique



L’effet de l’apprentissage: Amélioration du savoir- faire de la BMCE Bank, se traduit par des cycles de formation des cadres, des responsables de la clientèle et autres responsables hiérarchiques ; ainsi que des séminaires, pour une meilleure gestion et partage du BMCE Knowledge.



L’effet des économies d’échelle: Réduction des coûts Unitaires



L’effet de l’innovation ou du progrès

technique:

Chez la BMCE, il résulte par lancement de nouveaux produits adapté aux besoins de la clientèle potentielle.

Stratégies qui en découlent :



C.P

N Expérience

Prix de vente

Doté capital humains d’un performants, et bénéficiant de son Goodwill la BMCE Bank adopte une politique d’alignement par rapport à ses forts concurrents (Attijari, SGMB,, BP, BMCI…) afin de dégager des marges constantes sur le marché banquier et limiter l'entrée de nouveaux concurrents.

4. Économie du secteur :  

Barrières à l’entrée : forte barrière à l’entrée, à cause de la réglementation et l’effet de l’expérience.



Barrière à la sortie : coût de sortie très élevé.



Réseau : très développé qui couvre l’ensemble du territoire marocain

Diagnostic interne

1. Les DAS de la BMCE BANK 2. La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne

3. Le Coeur de Compétence de la BMCE 4. La Chaîne de Valeur de la BMCE BANK 5 L’Analyse SWOT :

L’Evaluation des ressources par DAS : Les DAS de la BMCE BANK







BMCE Bank, la banque commerciale, dont la vocation est d'être un réseau de distribution et un pole de compétences en marketing. La Banque de l'International dont la mission première est de promouvoir la part du Groupe BMCE dans les opérations internationales et dans le segment des MRE. BMCE Capital, coiffant le pôle banque d'affaires, en charge des activités d'intervention sur les Marchés des Capitaux, les métiers d'intermédiation boursière, de gestion d'actifs, conseil et ingénierie financière.

La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne

GESTION :

•

1

2

3

4

est ce que l’entreprise utilise les concepts *

de management stratégique ?

•

5

Est-ce que les objectifs et les buts de *

l’organisation sont ils mesurables et bien communiqués ?

•

Les

managers

à

tout

niveaux

hiérarchiques organisent-ils efficacement

*

le travail ?

•

Les managers délèguent-ils efficacement *

l’autorité ?

•

L’organisation

dispose

t-elle

d’une

*

structure appropriée ?

•

Les descriptions et les spécifications de postes sont ils clairs ?

•

Le moral des employés est il élevé ?

* *

MARKETING :

1

•

les marchés sont ils bien segmentés ?

•

la position de l’organisation est bonne par rapport

2

3

4

*

*

aux concurrents ?

•

la part de marché est elle en progression

*

continue ?

•

les coûts de distribution actuels sont ils faibles ?

•

l’entreprise dispose t-elle d’une organisation de *

 vente efficace,

•

l’entreprise fait-elle des études de marché ?

•

la qualité des produits et des services sont ils

*

*

bien ?

•

les prix des produits sont ils appropriés ? *

•

l’entreprise dispose t-elle d’une stratégie de promotion, communication, et publicité efficace ? *

•

les plans

budgétaires

et marketing

sont ils

efficaces ?

•

les marketeurs ont-ils une formation et une expérience adéquate ?

5

*

*



La rentabilité de la relation client entre la BMCE et ses clienrts repose sur quatre axes :



Le raccourci du délai de rentabilisation ;



L’optimisation du profil de la relation ;



La lutte contre les pertes de client ;



L’optimisation des coûts commerciaux.

Un bilan commercial probant 

Gains de part de marché des dépôts de la clientèle : de O,75% à 14,6%.



Renforcement de la force vente pour accompagner l’ouverture de

100 agences avec un recrutement de 583 personnes: programme d’extension du réseau de distribution. 

Positionnement accru sur le marché des particuliers et des professionnels.



Activité dynamique des centres d’affaires.



Dynamique commerciale sur l’activité corporate avec une

consolidation du leadership sur le financement de projets d’infrastructure , télécommunication ,tourisme et l’immobilier.

FINANCE :

•

1

3

4

les forces et les faiblesses financières *

sont exprimées sous forme de ratios ?

•

2

l’amélioration de la

firme a-t-elle

*

besoin d’un capital court terme ?

•

l’amélioration de la

firme a-t-elle

besoin d’un capital long terme ?

•

*

l’entreprise a un fonds de roulement *

suffisant ?

•

les procédures budgétaires sont elles *

efficaces ?

•

les

politiques

de

payement

de

dividendes sont-elles raisonnables ?

•

*

l’entreprise dispose t-elle de bonnes relations avec les investisseurs et les

*

actionnaires ?

•

les financiers de l’entreprise sont ils bien formés et expérimentés ?

*

5

Ratios BMCE en 2008 :  Ratios de gestion de risque :  

Taux de couverture des créances : 78%. Taux de contentieux :3.97%

 Ratios d’activité : 

Coefficient d’exploitation : 74,67%.



Crédits/dépôt : 66%

 Ratios de rentabilité :   

ROA:13,44% ROE : 1,12% Marge : Hausse de 6%(commissions et intérêts)

Des indicateurs de performances :

ACTIVITE CONSOLIDEE DU GROUPE BMCE BANK Au 31 Décembre 2008 En millions de dirhams

LES SYSTEMES INFORMATIQUES :

•

les

managers

1

utilisent tous les

2

3

5

systèmes *

d’information pour prendre les décisions ?

•

4

existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur

*

le département informatique ?

•

les

données

informatiques

sont

elles *

actualisées régulièrement ?

•

les directeurs des différents départements *

contribuent ils à l’amélioration des systèmes d’information ?

•

existe-t-il des mots de passe pour accéder aux

*

systèmes d’information ?

•

les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés avec

les

systèmes

d’information

de

*

l’entreprise ?

•

les systèmes d’information sont ils utilisés amicalement ?

•

les

utilisateurs

sont

ils

conscients

des

avantages tirés du système d’information ?

•

les ordinateurs des ateliers sont ils à la disposition

des

utilisateurs

du

système

d’information ?

•

le système d’information est il développé

*

*

Le cœur de compétence de la BMCE :



La compétence technique et universitaire de ses cadres, tamisé parmi l’offre du marché;



La cohésion interne du personnel de la BMCE Bank dans une culture propre à la banque;



L’ajout d’un système performant de gestion de l’information ( GED);



Une norme de performance est partie prenante de la large culture de cette banque qui est désormais BB- par la célèbre agence de notation mondiale STANDARS & POORS.

La chaîne de valeur de la BMCE BANK

- Réseau national : 510 Guichets, 509 Agences Automatiques. - Effectif de la BMCE Bank : près de 5000 collaborateurs - Politique novatrice dans toute la gamme BMCE: Crédits de consommations, Gestion de Portefeuille, crédits immobiliers, Produits d’assurance, crédits entreprises

Finance.com; RMA; Nomura; Banco Espirito Santo; CIMR; MAMDA; Société Centrale de Réassurance.

Une logistique informatisée ( Réseau bancaire informatisé ) de la BMCE offrant un meilleur service aux clients.

- Produits adaptés aux

- La BMCE offre une

segments : Entreprise, MRE, Professionnels, Particuliers et Jeunes.

gamme de produits, mais aussi un service et un accompagnement de ses clients: BMCE Call

M  a r     g  e



Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCE BANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques, financiers et Humains.



Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pas mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients (crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs (les petits épargnants et les investisseurs institutionnels).



L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa

capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement. 

La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité principale.

Activité de Base :

•La logistique : 



la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses services par rapport aux autre concurrents, pour ce fait, elle mobilise un certains nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio) et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et potentiels vers une culture BMCE. Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image d’une marque citoyenne qui rime avec les battements de la population (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les comptes (compus) destinés à des jeunes.

Activité de Base :

•Les services : 

Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par le banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent avant d’aboutir dans les « poches » des clients (ou dans les caisses de

placement de la banque).

Activité de Base :

•La commercialisation :  

  

Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place tout un arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique. Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et 532GAB. Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe ! elle est la première à s’installer en CHINE. elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne, Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours. La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée mondiale, par notamment ses différents sites web et les nouvelles techniques récemment lancées (tell que la possibilité de consulter son compte via Internet).

Activité de soutien:

•Les achats : 

Pour disposer des ressources nécessaires à son activité primaire la BMCE a mis en place un réseau qui facilite le contact avec ses clients de ce fait, la collecte des ressources financières (dépôts) nécessaire à financer ces investissements.

Activité de soutien:

•Le développement technologique : 

La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle s’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques de dernier cris ! des distributeurs automatiques (GAB), des bases de données… ainsi qu’un accompagnement des nouvelles tendances sur le marché (en matière de téléphonie mobile ; la possibilité de faire des recharges via GAB).

Activité de soutien:

•La gestion des ressources Humaines : 

Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates) ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour pouvoir appartenir et adopter la culture BMCE BANK.

Activité de soutien:

•L’infrastructure : 

La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des espaces du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert) pour tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le meilleur terrain pour germer).

La matrice SWOT FORCES:

FAIBLESSES:

-Moyen de financement -Informatique développée -Clientèle fidèle -Présence mondiale -Communication institutionnelle

-Structure peu évolutive

développée

OPPORTUNITES:

-Marché porteur -Internationalisation -Libéralisation du secteur

-Absence d’une politique de fidélisation des clients.

-Absence d’une communication

de

masse sur les produits BMCE.

Utiliser mes forces pour prendre avantage des opportunités.

Réduire mes faiblesses pour prendre

INVESTISSEMENT

AUGMENTATION PART DE MARCHE

avantages des opportunités:

Améliorer le système de servuction Instaurer une communication produit efficace pour les produits ainsi que les services bancaires. MENACES:

-Forte concurrence -Nouveaux entrants -Érosion des marges

Utiliser mes forces pour éliminer ou réduire les menaces.

Réduire mes faiblesses pour éviter les menaces

Politique d’extension de marché à

REDUCTION DES COUTS

l’international : Afrique