Analyse et Amélioration du Flux de livraison

Analyse et Amélioration du flux de livraison au sein du laboratoire Boiron.

Université de NICE SOPHIA ANTIPOLIS Institut Universitaire de Technologie Dépt : Qualité, Logistique Industrielle et Organisation

Laboratoires BOIRON Les Templiers Allée Charles Victor Naudin 06410 BIOT - 0492381772

RAPPORT DE STAGE 2ème Année Année 2008/2009 Sujet de Stage : Analyse et Amélioration du flux de livraison.

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REMERCIEMENTS

Je remercie les responsables du service pour leur accueil chaleureux, mais aussi :

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Monsieur XXX, Directeur de l’établissement, pour m’avoir permis d’effectuer ce stage au sein du laboratoire.

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Madame XXX, Pharmacien adjoint, pour sa patience et sa pédagogie qui m'ont été d’une grande utilité pour répondre à mes questionnements et ainsi m’éclairer sur certaines notions obscures qu’un novice se poserait au premier abord d’une entreprise si complexe que sont les laboratoires. Je la remercie aussi pour ces précieux conseils qui me permettront d’évoluer, tant sur le plan professionnel que personnel.

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Monsieur XXX, Responsable Chaland et Magasin, pour sa patience, son implication dans mon projet, et ses conseils avertis qui m’ont été d’une aide précieuse pour me guider tout au long de mon projet.

Je tiens aussi à remercier toutes les personnes ayant favorisé mon intégration au sein du service : Le personnel du Chaland pour leur gentillesse constante, et leur accueil chaleureux. Le service Téléphonique pour sa disponibilité et sa serviabilité favorisant de bonnes relations. Le service Préparatoire pour m’avoir fait découvrir « les coulisses » de leur métier, et m’avoir inculquer cette notion complexe qu’est l’homéopathie.

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SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................................................5 PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ BOIRON...................................................................................................6 1.La genèse et la structure du projet...............................................................................................................6 2.L’homéopathie..............................................................................................................................................6 3.Histoire de l’industrie BOIRON...................................................................................................................8 4.Forme juridique et Chiffre d’affaire.............................................................................................................8 5.Boiron en France et dans le monde..............................................................................................................9 6.Activité financière et Effectif......................................................................................................................11 .......................................................................................................................................................................11 LE SITE BOIRON DE SOPHIA ANTIPOLIS...................................................................................................12 1.Les produits vendus....................................................................................................................................12 2.Son activité.................................................................................................................................................12 3.Sa structure.................................................................................................................................................13 4.Graphe de fonctionnement de l’entreprise.................................................................................................15 5.Ses objectifs et ses missions........................................................................................................................16 6.Les outils Qualité........................................................................................................................................18 7.Son Organigramme....................................................................................................................................21 DIAGRAMME DE GANTT.................................................................................................................................23 LE PROJET AU SEIN DE L’ENTREPRISE ....................................................................................................24 1.Description du Chaland.............................................................................................................................24 2.La zone d’expédition..................................................................................................................................27 3.Le processus de livraison...........................................................................................................................29 4.Objectif du stage.........................................................................................................................................30 5.Analyse de l’existant...................................................................................................................................32 6.Critiques sur les processus physique et humain.........................................................................................35 7.Propositions d’amélioration et leurs avantages :......................................................................................38 CONCLUSION .....................................................................................................................................................40 RÉSUMÉ ...............................................................................................................................................................42 BILBIOGRAPHIE................................................................................................................................................44 ANNEXES..............................................................................................................................................................45

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INTRODUCTION Le code de la Santé Publique et les Bonnes Pratiques de Fabrication définies par la Commission Européenne, constituent un référentiel qualité applicable par l’AFSSAPS imposant l’établissement à conduire une démarche continue de qualité. Le laboratoire Boiron, comme toute entreprise, doit veiller à entretenir de bonnes relations avec le client, et à le satisfaire. Pour se faire, l’établissement s’est inscrit dans une double perspective : préserver et promouvoir la qualité des produits et rendre efficiente son organisation en sensibilisant chaque professionnel, et ainsi optimiser la qualité de ses services Aujourd'hui, le client est « roi » et ayant des exigences à satisfaire, il est en droit de revendiquer des prestations de qualité. Le professionnel se doit de répondre à ses attentes : d’abord par le biais de mise à disposition d’informations, d’écoute et de suivi au quotidien, ou même d’offres promotionnelles. Protocoles, recueil des réclamations et analyses, vérifications et contrôles, et une bonne communication avec les entreprises sous traitantes sont primordiales. Les chiffres tirés d’analyses statistiques des réclamations clients semblent mettre en évidence des dysfonctionnements sur la partie expédition du Chaland ainsi que sur l’entreprise sous traitante de livraison. C’est pourquoi il m’est confié durant mon stage la responsabilité d’analyser le processus complet de livraison, avec une focalisation particulière sur le circuit du médicament entre l’établissement Boiron et les officines.

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Présentation de la société Boiron 1. La genèse et la structure du projet «

Que chaque médecin dans le monde entier intègre l’homéopathie dans sa pratique » quotidienne Christian BOIRON.

Créée en 1932, le Groupe Boiron doit son développement à l’engagement des femmes et des hommes qui participent à ce projet d’entreprise grâce à une innovation permanente, à la fois sociale, scientifique, industrielle ou commerciale. Henri Boiron crée alors les Laboratoires Homéopathiques Modernes et Jean Boiron crée la pharmacie homéopathique Rhodanienne à Lyon. Ils préparent et distribuent des médicaments homéopathiques tout en assurant la formation des professionnels de la santé, la promotion et la diffusion des connaissances sur l’homéopathie en France et à l’international. Selon Boiron, nous contribuons tous à donner vie à ce projet. De même, l’ensemble de l’entreprise est mobilisé dans cette perspective.

2. L’homéopathie C’est en recherchant de nouveaux médicaments et expérimentant le principe de similitude et des hautes dilutions que le Docteur en médecine Christian Samuel Hahnemann découvre que toutes substances capables à dose pondérable de provoquer des symptômes chez un sujet sain, peut, à dose infinitésimale, faire disparaître ces mêmes symptômes chez un sujet malade. C’est la signification même de l’homéopathie qui provient de homoios = semblable et de pathos = pathologie. L’homéopathie utilise plus de 3000 substances (souches) différentes issues du monde végétal, animal, minéral ou chimique. La plupart des souches végétales sont récoltées par des botanistes dans leur habitat naturel et sont utilisées fraîches et sauvages. Leur contrôle se fait par l’inspection à la cueillette selon des instructions écrites et établies conformément à la « Pharmacopée Française». La quantité de principe actif est tellement faible, que tout contrôle analytique du produit fini est généralement impossible. La garantie de la qualité et de la sécurité du médicament passe alors par la définition, la mise en œuvre et le respect rigoureux des « Bonnes Pratiques de Fabrication. » Principe de Fabrication :

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3. Histoire de l’industrie BOIRON C’est en 1967 que les laboratoires homéopathiques créés par Jean Boiron et Henri Boiron fusionnent pour devenir : Les Laboratoires Boiron. En 1974 : Implantation du siège social et création d’une unité moderne de fabrication à Sainte-Foy-Lès-Lyon. Depuis 1968 : Création et développement de nouveaux établissements en France. (29 au total en 2004) Depuis 1979 : Création et développement des filiales internationales. 1985 : Création de l’institut Boiron. 1987 : Introduction en Bourse au Second Marché. 1990 : Prise de participation majoritaire chez Herbaxt 1995 : Création d’une seconde unité de production à Messimy (69) 2001 : Lancement de nouvelles spécialités de médication familiale. Développement des sites de productions, des filiales. 2005, BOIRON fusionne avec Dolisos et perd toute concurrence.

4. Forme juridique et Chiffre d’affaire Les laboratoires BOIRON ont le statut juridique de Société Anonyme (S.A.) au capital de 22 006 286 €. Il faut savoir que ce capital de départ est essentiel car il assure le fonctionnement de l’entreprise entre le moment où elle connait ses premières dépenses et ses premières recettes, et démontre aux clients et aux fournisseurs que l’entreprise est solvable. Le Chiffre d’affaire des Laboratoires BOIRON est estimé à 434 millions d’euros en 2007 et de 467 millions d’euros en 2008, soit une hausse de 7,5% . Notamment grâce à ses bons résultats en Europe et aux ventes de spécialités (Oscillococcinum, sirop Stodal, homéoplasmine, sédatif pc…) qui ont progressé de 24,5% sur cette période.

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5. Boiron en France et dans le monde

Son Organisation… Il existe 20 laboratoires régionaux en France métropolitaine. • Son siège social est posté à Sainte-Foy-lès-Lyon. • Ses services administratifs à Messimy et Sainte-Foy-Lès-Lyon. • 2 établissements de production industrielle à Messimy et Sainte-Foy-LèsLyon. • 29 établissements régionaux de distribution et de préparation magistrale en Ile de France, méditerranée, Nord-est, Ouest, Sud-ouest, Rhône-Alpes. Les implantations internationales se répartissent en filiales (Belgique, Bulgarie, Canada,[…], Maroc) ainsi qu’en concessionnaires, agents et grossistes.

Ste-Foy-Lès-Lyon

Messimy

Préparation de teintures-mères homéopathiques.

Préparation de teintures-mères homéopathiques

Production des tubes et doses grandes séries, des formes liquides.

Production de granules et globules neutre. Produits spécifiques Boiron.

Productions spécifiques d’Oscillococcinum.

Distribution France

International

29 établissements régionaux, grossistes et répartiteurs.

Filiales Boiron Concessionnaires.

Officines

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Quelques Chiffres… Boiron est le N°1 mondial du médicament homéopathique. La vente de médicaments homéopathiques représente 1,5 milliards d’euros de CA, contre 335 milliards d’euros pour l’ensemble des médicaments : soit 0,5% du CA global. La France occupe un pôle d’excellence et représente 250 millions d’euros. Près de 70% des ventes de médicaments homéopathiques sont réalisées en Europe Occidentale ! Au niveau professionnel, on dénombre aujourd’hui en France près de 5000 médecins généralistes à « orientation homéopathique » et plus de 26 000 prescripteurs occasionnels. Il faut savoir que : -

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35% du personnel travaille à Sainte-Foy-Lès-Lyon ou Messimy. 65% du personnel travaille dans les succursales de distribution réparties sur 29 sites en France, soit 1350 personnes qui assurent un service de proximité rapide et souple auprès des officines. Et la moyenne d’âge de 42 ans. 40% des français ont recours à l’homéopathie, Et le nombre d’utilisateurs homéopathiques a doublé en 15 ans !

Il faut aussi savoir que grâce à la politique Boiron sur les temps de travail individuel, (7h de travail par jour, temps partiels, souplesse des temps de travail en respectant les souhaits du personnel) aujourd'hui, plus de 23 % des salariés travaillent à temps partiel.

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6. Activité financière et Effectif  Avis financier : Activité sur 2008

2007

2008

Var. taux courant

Var. taux constant

France :

264 195

264 691

+0,2%

+0,2%

International :

170 099

202 016

+18,8%

+19,6%

133 120 32 197 4 782 434 294 K€

164 629 32 746 4 641 466 707 K€

+32,7% +1,7% -2,9% +7,5%

+32,3% +8,0% -2,9% +7,8%

dont Europe dont Amérique du Nord dont Autre pays Total Groupe

Thierry Boiron, Président directeur général, a annoncé une année 2009 incertaine et compte bien faire face au temps de crise, en révisant les budgets, et en étant à la fois prudent et flexible. Car, selon lui, toute prévision n’est ni fiable, ni crédible, en citant l’exemple du prix du baril qui n’aurait jamais dû baisser d’autant, contrairement à ce que prévoyaient les spécialistes.  Effectif : Le groupe Boiron France compte à ce jour, 3900 salariés dans le monde, dont 2800 en France :

Ainsi le nombre de salariés n’a cessé d’augmenter jusqu’en 2006 atteignant 2797 salariés dans toute la France. En 2007, la légère baisse des salariés s’explique par un plan social et un changement des mentalités. 5

Le Site Boiron de Sophia Antipolis 1. Les produits vendus Boiron propose des médicaments homéopathiques utilisés soit : - sous leur dénomination commune internationale : les médicaments à nom commun, - sous un nom de marque : les spécialités. Des médicaments à base d'oligo-éléments, de phytothérapie ainsi que des compléments alimentaires et des produits d'hygiène et de soins font également l’objet de ventes importantes. -

Les médicaments à nom commun :

Le médicament homéopathique à nom commun comprend un seul ou plusieurs composants obtenus à partir de substances issues des trois règnes : végétal, minéral ou animal. Les médicaments homéopathiques à nom commun sont fabriqués par tous les laboratoires homéopathiques. Ils comportent des noms latins pour permettre une dénomination internationale, et éviter des confusions s’il avait fallu les traduire dans chaque pays. Le tube de granules et la dose de globules sont les deux formes plus spécifiques au médicament homéopathique issues de la tradition hahnemannienne. - Les spécialités : A la différence des médicaments homéopathiques à nom commun, les spécialités désignent des produits développés spécifiquement par Boiron et possédant un nom propre (marque). Elles comportent des indications thérapeutiques. Les spécialités présentent un intérêt pour les professions de santé. Elles trouvent également leur place au niveau de la médication familiale. Les spécialités peuvent être prescrites par un médecin mais aussi conseillées par un pharmacien. Pour les animaux, Boiron propose également des spécialités homéopathiques à usage vétérinaire.

2. Son activité Entreprise de distribution de produits homéopathique. • Prise des commandes des officines sur les diverses villes alentours ( Nice, Menton, Grasse, Frejus/Var, Antibes, Cannes, Cagnes, Mandelieu), • Ramassage des produits dans le chaland pour satisfaire les commandes client, • Préparation des produits, • Emballage des sachets, • Expédition dans des colis/sachets, • Travail en collaboration avec une entreprise sous traitante de transport en express. Les laboratoires Boiron sont des entreprises tertiaires, dont le dogme est de vendre au client un produit fini, ou semi-fini, selon le besoin, étant donné que certains médicaments ne sont pas fabriqués dans les salles préparatoires des succursales mais fournis par les unités de production. (celle de Messimy ou Sainte-Foy-Lès-Lyon) Dans ce cadre là, la partie expédition a alors toute son importance puisqu’elle est le « bras », ou l’actionneur, de tout le processus permettant à l’entreprise un 5

fonctionnement optimal. Les employés se doivent de ne pas faillir à leur responsabilité : satisfaire les tâches qui leur incombent.

3. Sa structure La succursale de Sophia Antipolis comporte une vingtaine d’employés dont la plupart sont polyvalents et donc mobiles, répondant à la nécessité de changer de service. Tout comme les autres succursales métropolitaines, elle est organisée en quatre services pour répondre au flux d’information (Bon de commande) :  Le Magasin : Lieu où sont stockées les spécialités en grande quantité : les excipients, l’alcool, les flacons et autres conditionnements. Un responsable y est affecté chaque jour, selon le planning, pour réceptionner et stocker les colis déposés le matin par les livreurs. Ensuite, il répartit les médicaments selon leur place dans les différents services. (Cf. annexe 1)  Le service Téléphonique : Lieu de réception des commandes par les téléopératrices qui contactent les officines plusieurs fois par jour, ou par télétransmission (internet). Il permet la distribution de plus de 600 officines par jour, dans un secteur s’étendant de Menton à St Raphael. Une fois la commande prise, le bon de commande est transmis au Chaland et/ou au Préparatoire selon les produits commandés. Le service s’occupe aussi de récolter les réclamations, qu’elles soient au sujet de Commandes Non Reçues, d’erreurs de ramassage, ou même d’oublis de produit. (Cf. annexe 2)  Le Préparatoire : C’est le lieu de fabrication et de conditionnement des préparations magistrales. Rien n’est automatisé, il n’y a aucune machine de conception industrielle dans les locaux, la totalité des opérations est réalisée manuellement par les employés. Une fois le Bon de Commande du service téléphonique reçu, le produit passe par différents stades de fabrication : dilution homéopathique, imprégnation des globules/granules, puis conditionnement. Cette dernière étape effectuée, le produit est transmis au Chaland par un sas d’hygiène. En revanche, le médicament est obligatoirement soumis à des règles de « Bonnes Pratiques de Fabrication », et à des contrôles qualité réguliers et stricts. Il existe 128 protocoles permettant d’assurer une éthique qualité irréprochable. C’est pour cela que les salles, tout comme le sas, sont surpressurisées différemment de telle manière à éviter que l’air sale ne rentre dans la pièce la plus pressurisée. Des manomètres permettent de vérifier ces pressions et les locaux sont soumis à des contrôle d’audit ménage tous les mois. (Cf. Annexe 3)  Le Chaland : Lieu où sont rangées les « séries » (tubes, doses et spécialités grand public préparés en série par Lyon) triées par ordre de fréquentation pour permettre un ramassage simple et efficace. Il existe plusieurs zones selon les catégories de produits. Les commandes de produits manquants se font par le biais d’un lecteur code barre (Cf. Annexe 7) qui lit les bons de réapprovisionnement placés dans des bacs. Lorsque les stocks de tubes sont épuisés, le système informatique passe automatiquement commande. Une fois le Bon de Commande du service téléphonique reçu, les produits sont ramassés en fonction des commandes de chaque officine et regroupés avec les préparations magistrales. Les commandes sont ensuite vérifiées, emballées puis 5

expédiées dans leur tournée respective. (Cf. annexe 4)

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4. Graphe de fonctionnement de l’entreprise Fournisseurs

Réappro tubes, flacons…

Récupère et lave les blouses pour les espaces stériles

Entreprise sous traitante de nettoyage Pharmacie

Réappro de teintures mères

Fabrication et conditionnement des préparations

Service Préparatoire

Livraison direct

Pharmacie

Fournit les produits

BL délivré

LABORATOIRE BOIRON

Ramasse, emballage et dispatch les commandes

Service Chaland

Expédition des commandes

Livraison par répartiteur

BL délivré

Appel les clients pour créer le BL

Réappro consommation de la veille

Sainte-Foylès-Lyon

Service Téléphonique Commandes

Messiny

SIEGE SOCIAL Apport de matière première par des professionnels

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Réclamations clients ou télétransmission

Grossiste

Pharmacie

5. Ses objectifs et ses missions La Direction Générale doit veiller à offrir aux officines et leurs clients, une qualité de service irréprochable. Les contraintes de temps et d’organisation, ainsi que l’exigence soutenue des clients, obligent l’entreprise à maintenir un niveau de performance croissant.  C’est pour cela que les Laboratoires Boiron se sont fixés certains objectifs pour atteindre leurs missions :  Satisfaction du client : - Atteindre moins d’une erreur par mois pour des livraisons effectives. - Répondre avant la cinquième sonnerie lors d’un appel client (réclamations…) au niveau du service téléphonique.  Expédition : - Optimiser les délais de livraison pour les spécialités : maximum 48h après commande. - Réduire les délais de regroupement de commandes entre le Préparatoire et le Chaland pour éviter les retards de livraisons.  Accréditation : - Satisfaire les critères d’éthique qualité des « Bonnes Pratiques de Fabrication » et du code de la Santé Publique.  Réduction de la non-qualité interne : Optimiser l’organisation du service Téléphonique : - Respecter l’ordre d’appel de la liste clients. - Mettre à jour la liste. (éviter les « appels vides » : absence récurrente de commandes) - Attribuer un poste spécifique au recueil des réclamations. - Améliorer la saisie de ces réclamations. - Atteindre un quota de 500 lignes de commandes par jour et par téléopératrices. Réduire les coûts de non qualité : - Supprimer les Commandes Non Reçues (Aujourd’hui, 5 à 10/jour non facturées, renouvellement de la commande au Préparatoire et au Chaland, vérification et réexpédition) - Supprimer les réclamations. - Etre toujours à l’écoute du client.

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 Satisfaction du personnel : - Optimiser le sentiment d’appartenance par une communication interne efficace. (intranet, documents, lettres d’informations sur les actualités de la société (Cf. Annexe 5), magazines (Plein Tube) placés dans les salles de pause hebdomadairement, offres promotionnelles (30% sur la Bibliothèque Boiron et 20% sur les autres livres, voyages…) - Et ainsi, améliorer l’investissement professionnel. - Satisfaire les besoins personnels par l’individualisation du temps de travail.

 Formation, enseignement : - Améliorer les compétences par des formations continues et professionnelles adaptées au poste favorisant un investissement dans la démarche institutionnelle d’amélioration qualité. - Garantir une utilisation optimale des outils mis à disposition par un enseignement lors de leur mise en place.  Diffusion de l’homéopathie : - Promouvoir la prescription de l’homéopathie. (publicité, congrès, offres promotionnelles…) Ce qu’il faut savoir : Les objectifs sont des éléments importants dans une entreprise tel que Boiron, pour améliorer la collaboration. La communication et une bonne entente des professionnels est fondamentale pour les atteindre avec succès. Les employés, en l’absence d’objectifs, seraient sujets à une démotivation empêchant l’entreprise d’aller de l’avant. Ces objectifs sont là pour que l’établissement soit toujours prêt à accueillir une inspection pharmaceutique. Pour y parvenir, des outils qualité sont mis en place par les responsables S’il s’avère que l’un de ces objectifs n’est pas rempli, les responsables se doivent de resensibiliser les équipes concernés.

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6. Les outils Qualité La notion de qualité est primordiale car elle représente l’ensemble des mesures prises au sein de l’entreprise pour proposer un médicament répondant à un certain nombre de critères. Cela comprend les « bonnes pratiques de fabrication » des médicaments, par des règles d’hygiène, ainsi qu’une procédure d’auto-inspection et d’audit afin d’évaluer régulièrement l’efficacité et l’application du système d’assurance qualité. Etant une industrie produisant des médicaments, elle se doit de répondre au bulletin officiel de l’Agence du Médicament :  Le Milieu : L’environnement extérieur doit être une zone non polluée, et doit répondre à certaines normes (différentes selon le repos ou l’activité). Le Préparatoire est le lieu le plus réglementé à ce niveau, c’est une zone dîtes d’atmosphère contrôlée. Ainsi l’air y est renouvelé vingt fois par heure et pour y accéder il faut obligatoirement passer par un sas sécurisé.  Le Matériel : Des contrôles métrologiques sont réalisés sur tous les équipements utilisés. Ils se doivent d’être constamment en parfait état de fonctionnement et d’être fournis avec des contrats après vente, capable de résoudre une anomalie par téléphone ou in situ.  Les Matières : Les matières premières et les articles de conditionnement doivent être correctement étiquetés, stockés et achetés auprès de fournisseurs agréés.  Les Méthodes : L’ensemble des procédés et procédures constituent une documentation importante. Ils doivent être à jour, et parfaitement classés et hiérarchisés selon leur nature, en cas de besoin. Pour se faire, le siège social a mis en place un logiciel de gestion documentaire appelé « VDOC » (Cf. Annexe 8), permettant d’ accéder à ces données de manière rapide et simple.  La Main d’œuvre : La direction doit correctement encadrer les opérateurs et organiser leur formation. Tout ceci forme le principe des « 5M » qui interviennent dans la qualité du produit. Il s’agit d’un principe de base de l’assurance qualité. Les règles d’or d’hygiène chez BOIRON peuvent s’illustrer de la manière suivante : B ien porter sa coiffe. O ublier la coquetterie. (maquillage, vernis… qui rejettent des particules) I nterdiction de manger, mâcher et boire dans les locaux. R elaver soigneusement ses mains après être allé aux toilettes ou avoir mangé. O ter sa tenue de travail avant d’aller aux toilettes ou se restaurer. N e pas oublier que ces règles contribuent à l’obtention d’un médicament pour un patient.

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Les employés du Chaland sont désormais obligés d’apposer leurs initiales sur chacune des commandes dont ils ont la charge. Ce procédé a pour but de mettre en place un système de vérification des erreurs et contrôler la qualité et la quantité du travail effectué par chaque employé, et d’ainsi les responsabiliser. De nombreux services sont concernés.

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La méthode QQOQCCP

Elle permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. Elle permet également à structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en répondant) un minimum de questions. -

Qui ? (Gens ou catégories de gens concernés)

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Quoi ? (Outil, objet, résultat)

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Où ? (Domaines touchés, lieux, services)

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Quand ? (Moment de l’anomalie, sa périodicité, sa durée)

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Comment ? (Moyens, méthodes)

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Combien ? (Quantité, budget alloué)

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Pourquoi ? (Motifs, justification)

Elle est fréquemment utilisée dans le quotidien, tout comme dans les réunions, que cela soit spontanément ou de manière intuitive.  Elle a permis de résoudre de manière efficace, bon nombre de situations délicates. Pour exemple concret: Le laboratoire a reçu des réclamations d’un même client à plusieurs reprises pour le même motif dans un laps de temps non négligeable. Le problème est qu’il affirmait ne pas avoir reçu les commandes alors que le livreur certifiait les avoir livrés avec témoin à l’appui. Lors d’une réunion, les responsables ont été mis au courant et nous ont expliqué qu’ils connaissaient ce client pour ce style de motif. Le dépôt étant sécurisé, le problème est alors plus sensible puisque la confiance en ce client est mise en doute. Qui ? Le pharmacien et le livreur en question. Quoi ? La commande a disparu. Où ? Dépôt sécurisé de la pharmacie. Quand ? Le soir, trois fois. Comment ? Pharmacie livrée avec des témoins prouvant la véracité de la déclaration, prise de contact avec le client. Combien ? Une centaine d’euros, plusieurs sachets. Pourquoi ? Ceci nous amène à nous questionner sur la relation de confiance entre l’entreprise et le client, sachant que la politique de Boiron est de ne pas mettre en doute l’honnêteté du client. Cette méthode est souvent la première étape de la roue de Deming, dit aussi PDCA.

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La Roue de Deming

Cet outil est plus qu’un simple outil qualité, il est le crédo des laboratoires Boiron comme beaucoup d’entreprise offrant un service à un client, sa démarche étant d’entrer dans une dynamisation d’amélioration continuelle par quatre étapes plus communément appelées PDCA : 1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va faire) Identification du problème par exemple à l’aide de la méthode QQOQCP. 2. Do : Dérouler, faire, mettre en œuvre. C’est la réalisation de l’œuvre : prise de contact des personnes concernées (ex : livreur, responsable grossiste, employé) pour convenir avec lui d’une solution. 3. Check : Contrôler, vérifier. Suivi de processus à l’aide de vérifications, d’analyses des réclamations ou de statistiques d’erreurs par service et par salarié. 4. Act : Acter, standardiser, résoudre. Une fois résolue, cette étape amènera à agir sur un nouveau projet. Faisant tourner la roue indéfiniment tel un Cercle Vertueux.

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Le Brain-Storming

Le principal intérêt de la méthode provient du fait que des idées très nombreuses et originales sont produites. Pour cela, les suggestions absurdes sont admises durant la phase de production d'idées et de stimulation mutuelle. En effet, des personnes ayant une certaine réserve peuvent alors être incitées à s'exprimer, par la dynamique de la formule et/ou par les effets volontaires (interventions) de l'animation. Cette méthode est utilisée, et vivement conseillée, dans l’élaboration de projets, pour apporter des solutions à un problème posé.

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7. Son Organigramme

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Bruno JOET Directeur Général Pharmacien Responsable

Siège Social (Lyon)

Philippe GOURET Pharmacien Responsable Intérimaire

Eric GARDES Pharmacien Responsable Intérimaire

Christian TEISSIER Pharmacien, Directeur Régional

Direction régionale (Avignon)

Denis MARIE Coordinateur Régional Assurance Qualité

Etablissement Sophia Antipolis

Pascal MILHIET Directeur Etablissement Sophia Antipolis

Brigitte RIBERO Pharmacien conseiller en développement pharmaceutique

Elisabeth COTTIN Pharmacien adjoint au Directeur de Sophia Antipolis

Eric MONCHEAUX Responsable du Chaland et Magasin

Carole BOUDOU SEBASTIAN Responsable du préparatoire

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Valérie COLOMERA Responsable Téléphone

Diagramme de Gantt Ce diagramme ne reflète pas réellement la totalité de la répartition de mon temps au sein de ces 9 semaines de stage, car lorsque les employés étaient surchargés de commandes, j’ai participé à la préparation et l’emballage des produits.

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Le projet au sein de l’entreprise 1. Description du Chaland • Les différentes zones : L’organisation du ramassage est rigoureuse : des signalisations permettent d’améliorer les circuits par un repérage des zones en fonction des produits pour optimiser le « picking ». Une étude ergonomique a permis l’efficience de cette organisation. Pour exemple, l’adaptation du matériel (étagères) ainsi que le choix de l’emplacement des produits sont définis afin de limiter les gestes contraignants, les déplacements et donc les pertes de temps , les troubles musculo-squelettiques. La zone A : Elle représente près de 70% des lignes ramassées. La zone dynamique : C’est une zone dite « dynamique » car on y trouve les médicaments les plus vendus qu’ils soient sous forme de tubes ou de doses.(Arnica Montana, Belladona…) et placés dans cette zone car les meubles sont constamment ouverts pour permettre un gain de temps. Elle est tenue par deux à trois personnes.

La zone tiroir : Elle a les mêmes caractéristiques que la zone dynamique sauf que les médicaments sont stockés dans des tiroirs et entrainent une légère perte de temps. L’homéoplasmine, le sédatif pc et le sirop Stodal sont les plus ramassés et vendus.

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La zone B, C, D, E : Elle est composée de tiroirs et suit toujours la logique du plus ou moins vendu. Elle est généralement tenue par une seule personne. Cette zone représente près de 20% des lignes ramassées.

La zone J à P : Elle est composée de produits plus gros, et non stockables dans les autres zones, telles que les gouttes de 30 à 250 ml et les teintures. Elle représente 10% des lignes ramassées.

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• Flux et organisation d’une commande : L’activité se définit comme un flux dont les commandes par les officines en sont le point de départ. Les téléopératrices travaillent sous contrainte de temps car la distribution s’organise selon un planning bien définit. Les livraisons sont regroupées par répartiteur et par tournée selon le secteur, avec des heures de fin de prise de commande et de départ d’expédition différentes. (Rouge pour Nice, rouge-orange pour Grasse , bleu-noir pour Villeneuve-Loubet, bleu pour Antibes, gris pour Canne, rouge-noir Var, vert-blanc Menton, vert OCP, transparentblanc CERP et CPM, transparent-jaune Alliance. (Cf. Annexe 9))

Prise de commande et transmission : Les commandes arrivent au laboratoire par deux moyens : - La télétransmission : Le pharmacien a la possibilité de passer sa commande de son ordinateur en tapant la référence et la quantité des produits désirés. Le bon de commande sera alors directement transmis et imprimé par le service informatique du Chaland. Ce procédé permet un gain de temps considérable pour les téléopératrices. - Le service téléphonique : Les téléopératrices appellent les officines ou reçoivent leur appel selon la chronologie horaire des livraisons. Une fois les commandes saisies, le bon de livraison est alors transmis au Chaland et, pour une commande spécifique aux dosages et souches différentes habituellement proposés par la gamme BOIRON, au préparatoire. Traitement de la commande : Au départ du chaland, elle est mise dans un bac qui diffère de couleur selon la destination. Elle passe ensuite entre différentes mains selon la zone géographique des médicaments (de A jusqu’à P) Vérification et expédition : Une fois la commande préparée par le personnel du Chaland, elle attendra de recevoir sa préparation si besoin. Cette opération s’appelle le regroupement. Elle sera alors vérifiée, si des « $$$$$$ » sont apposés en haut de la feuille de commande. ( Cf. Annexe 6) Elle est ensuite emballée puis répartie dans des cartons, selon la tournée, par un employé affecté à ce poste. Les livreurs n’auront plus qu’à récupérer les cartons pour livrer les sachets.

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2. La zone d’expédition La zone d’expédition, partie intégrante du Chaland, sert de plateforme tournante entre les employés Boiron et les livreurs de l’entreprise sous traitante. Comme vu précédemment, les employés se chargent de regrouper, vérifier puis emballer les commandes. Cette zone est divisée en deux parties : - La partie vérification et regroupement : Dans cette partie, la commande est encore sous la responsabilité des employés. Une mauvaise vérification ou un mauvais regroupement peut être source de réclamations, d’avoirs et par là même de pertes d’argent.

- La partie emballage, dispatching et livraison : La commande une fois emballée, est placée dans le carton pour le livreur, n’est plus entièrement sous la responsabilité des employés. C’est à présent au livreur de garantir la bonne réception du colis et d’offrir un service optimal. Pour cela, il devra par exemple faire attention à ne pas le livrer dans une autre pharmacie, l’égarer, le livrer en retard, ou même le casser. Cette deuxième partie et finalité du processus de la commande est primordiale. Selon mon étude de projet, il s’est avéré qu’un certain nombre de Commandes Non reçues était aussi dû à un mauvais dispatch des tournées. Il y a eu beaucoup de retour de sachets qui n’avait pas été placés dans la bonne tournée.

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3. Le processus de livraison Le laboratoire Boiron est en plein changement au niveau de sa gestion des livraisons. A mon arrivée, il existait trois tournées de livraison : le matin, l’après-midi, et le soir. Mais dans un souci d’économie, le projet s’est concentré sur les efforts d’amélioration de ce processus en réduisant l’effectif des tournées. Tout d’abord, il faut savoir qu’il existe deux modes de livraison :  Livraison direct : Son principe consiste à répondre à la demande des officines en livrant dans les meilleurs délais Lorsque j’ai intégré l’entreprise, ce mode de livraison était utilisé en grande majorité : 80% des commandes étaient expédiées par celui-ci.

Il présente certains avantages : - Un temps de battement entre le ramassage des commandes, et une expédition flexible : les livreurs peuvent se permettre d’attendre que les employés aient terminé avant de partir en tournée, du moment que les clients sont livrés à temps. - Une proximité avec les livreurs et leurs responsables permet la mise en place d’une certaine confiance et d’une meilleure gestion de l’organisation du flux. (réunions, suivi et analyse des commandes non reçues, informations sur des clients sensibles…) - Une fiabilité quantifiable… Ce mode de livraison a aussi ses inconvénients : L’entreprise sous traitante de livraison, et par conséquent Boiron, n’ayant pas l’entière confiance des pharmacies, les livreurs ne détiennent pas toutes les clefs des officines contrairement au mode de livraison en répartiteur. Un autre inconvénient est le prix assez élevé de ses services, qui n’est pas négligeable puisqu’il a incité le directeur de l’établissement, pour réduire ses coûts de transport, à diminuer son effectif de trois tournées à seulement deux. Pour se faire, il a décidé de supprimer progressivement celles de l’après midi chaque mois et de réduire le pourcentage de livraisons en direct à 68%.  Livraison par répartiteur : Le pourcentage de commandes expédiées étaient de 20% au début de mon stage.

Il a lui aussi des avantages qui expliquent l’augmentation de son pourcentage d’exploitation : - Son faible coût. - Sa détention de clef d’officines garantissant la sécurité des livraisons. Inconvénients : Les livreurs intermédiaires entre le laboratoire et le grossiste se doivent de respecter les horaires qui sont imposés. C’est pour cela que leur présence est requise le plus tôt possible, même lorsque l’emballage de tous les sachets pour leur tournée n’est pas terminée. Cela permet d’anticiper des pertes de temps imprévisibles (aléas de la circulation…) et d’éviter que les grossistes n’acceptent plus les colis.

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4. Objectif du stage Mon stage se déroule donc au Chaland, et plus précisément à la zone expédition. Lors de l’entretien avec les responsables des secteurs Chaland et Livraison, la problématique suivante est mise en évidence: il existe un écart entre les commandes prises en charge au laboratoire Boiron par l’entreprise de sous-traitance et la réception de ces dernières par les officines. Comme nous l’avons évoqué et démontré précédemment, ceci pose un problème majeur auniveau des coûts pour le laboratoire mais induit aussi une altération de l’image de marque auprès des pharmacies qui ne sont pas satisfaites. Mon objectif sera alors d’analyser le flux de livraison afin d’évaluer les différentes étapes du processus livraison médicament.

Je me suis alors fixé des objectifs qui sont :

• Me faire une opinion sur l’expression des deux entreprises : Par des échanges constructifs avec les responsables Boiron et ceux de l’entreprise sous traitante de livraison, mais aussi des employés concernés. Afin d’avoir une meilleure compréhension sur leurs difficultés.

• Réalisation d’outils statistique des réclamations : (Cf Annexe 10) Grâce au logiciel d’exploitation des archives de l’entreprise, appelé « VAX ». J’ai pu réaliser des statistiques permettant une visualisation globale de l’activité et des erreurs, par services et par tournées de livraison. Cet outil m’a permis de croiser ces données et de l’exploiter. Je me suis rendu compte de l’importance d’effectuer une traçabilité des commandes sur la tournée de Nice.

• Pointage : (Cf Annexe 11) Sous les conseils du responsable Chaland, j’ai effectué un pointage de la tournée de Nice. Mon travail consistait à cocher les produits sortant du processus l’emballage de la zone d’expédition, pour ensuite les déposer dans le carton que le livreur récupère.

• Tournées avec les livreurs : Cet objectif m’a permis de mieux comprendre leurs difficultés en suivant leur travail sur le terrain. Je les ai accompagné sur presque toutes les tournées, à l’exception de Nice suivant les consignes de mon maitre de stage.

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• Etude des coûts de non-qualité : Le laboratoire éditant chaque jour de nouvelles réclamations, j’ai travaillé en collaboration avec le service Téléphonique pour mettre en place un outil de calcul de coût, par la saisie quotidienne de ses réclamations. • Distribution d’audits : (Cf annexe 12) Après m’être fait une opinion sur les réels problèmes du flux de livraison, je me suis alors attaché à la réalisation et la distribution de feuilles d’audit permettant de recueillir les données nécessaires à l’avancement de mon projet. Puis, je les ai présentées sous forme de tableau Excel exploitable par le l’entreprise. Mon maitre de stage m’a conseillé de me focaliser sur le flux des livraisons en direct et seulement sur les tournées du « matin » et du « soir » étant donné que celle de l’après midi allaient être supprimer. • Comprendre les choix du mode livraison : Le directeur et la pharmacienne adjointe m’ont expliqué les raisons de leurs choix concernant les deux modes de livraison : leurs avantages et leurs inconvénients.

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5. Analyse de l’existant Le laboratoire Boiron ayant l’exclusivité du secteur homéopathique, il est important que ce dernier satisfasse ses clients et donc soit à l’écoute de leurs besoins. Le principal objectif de Boiron est de réduire ses coûts de non qualité notamment ceux induits par la réédition de commandes non reçues. En effet, poser l’objectif de la suppression des réclamation favorisera une réflexion collégiale qui tendra à réduire, voir à supprimer les dysfonctionnements : • Facteur humain : Chacun émet son point de vue : « Ils sont toujours en retard » , « Ils ne font jamais attention », « Ils ont toujours une excuse ». Ces expressions témoignent d’une mauvaise compréhension des contraintes individuelles.

• Analyse des outils statistiques des réclamations : J’ai fait des analyses sur les réclamations totales des clients pour les mois de janvier et février, et en déduire lesquelles étaient les plus touchées. Sous les directives de ma responsable de stage, j’ai procédé à la quantification des toutes les réclamations par pharmacies. Un grand nombre d’entre elles comportent un effectif de 6 réclamations par mois, qui peut parfois s’élever jusqu’à 11, entrainant leur mécontentement. D’après ces analyses, le secteur de Nice est le plus sensible aux dysfonctionnements au niveau des commandes non reçues. Le nombre de commandes non reçues est de 32 pour un total de 4679 commandes soit 0,68% pour le mois de janvier, et de 29 pour 4378 commandes soit 0,66 % pour le mois de février. Je regrette de n’avoir pu faire une étude de terrain.

• Pointage de la tournée de Nice : Après une semaine de pointage des trois tournées quotidiennes, je n’ai relevé aucun dysfonctionnement au niveau de la zone d’expédition. Tous les colis étaient emballés et ramassés par les livreurs.

• Observation des livraisons : Cette étape de mon projet a été particulièrement chronophage. J’ai eu l’occasion, de noter les kilométrages du circuit, de visualiser les conditions de dépôt, et les contraintes rencontrées. Elle m’a aussi permit de voir si le travail hypothétique effectué était bien en accord avec le travail réel.

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• Analyse des coûts de non-qualité : Lors de cette analyse j’ai pu constaté que les principales sources de ces CNR étaient autant dues à un dysfonctionnement en amont qu’en aval du processus de livraison. J’ai aussi tiré des chiffres importants pour l’entreprise : approximativement 65 commandes non reçues et 1000€ de pertes dues à ces dernières chaque mois. Mes responsables de stage ont trouvé ces chiffres alarmants. • Analyses des audit : Par le dépouillement des feuilles d’audit que j’ai distribué aux livreurs, j’ai pu établir un outil exploitable par le laboratoire sous forme de tableaux Excel dont les principales données étaient : - Les heures de livraison. (pour tracer le chemin des livreurs) - Leur détention de clefs et ce qu’elles permettent d’ouvrir. (« Oui », « Non », « Boite », Grille ») - Les types de dépôts (« Grille », s’il y possibilité de déposer des « Colis » ou bien seulement des « Sachets ») - Et si ces derniers sont sécurisé ( « Oui », « Non ») - Grâce à une colonne description, les livreurs pouvaient préciser la nature du dépôt, et toutes autres informations auxiliaires. Une fois cette outil finalisé et grâce à une observation globale j’ai remarqué que beaucoup de pharmacies avaient des dépôts non sécurisés ou bien non adaptés à l’organisation de l’entreprise Boiron et de ses livraisons. Les clients les plus sensibles se faisant livrés dans des couloirs d’immeuble, chez l’épicier le plus proche ou bien même devant la pharmacie, je les ai alors surligné dans une couleur différente des autres clients présents sur la liste pour permettre une meilleur visualisation. J’ai aussi préciser ceux qui étaient livrés en répartiteur grâce à des noircissements de certaines cases d’heures de livraison. • Compte rendu des choix du mode de livraison : Il existe deux modes de transport : 1. par répartiteur ( c’est-à-dire en grossiste, un livreur express dépose les colis dans un hangar de grossiste qui s’occupe par la suite de distribuer à chaque client les paquets) 2. par livraison directe. Les prestations des répartiteurs présentent : - un coût beaucoup plus faible qu’en livraison directe - les horaires ne sont pas flexibles ( le grossiste n’acceptant plus de colis pour tout retard du livreur) - la possibilité de négligence des colis car le chiffre d’affaire des répartiteurs est infime - la garantie de dépôt sécurisé grâce à la possession de clés de sas Les prestations des livraisons directes présentent : - un coût plus élevé - une adaptation des horaires en fonction des contraintes (attente lors des retards du service d’expédition Boiron) - l’absence de clé : livraison non sécurisée (augmentation du risque de pertes, vols) 5

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la possibilité d’erreurs de livraisons dues aux contraintes organisationnelles.

Comme nous l’avons vu précédemment dans la partie processus de livraison, le laboratoire Boiron tend vers une nouvelle organisation grâce à la mise en place d’un projet : • Réduire les coûts de transport en réduisant l’effectif de trois tournées à deux par la suppression de la tournée de l’après-midi, mais aussi augmenter le pourcentage de livraisons en répartiteur.

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6. Critiques sur les processus physique et humain Lors de mes observations, j’ai noté qu’il y avait un problème au niveau de la prévention. En effet : • Incompréhensions entre le laboratoire et son entreprise sous traitante de livraison : Ces incompréhensions sur l’effectivité du travail de l’autre, sont dû à un manque de proximité et de communication évidente. En effet, l’urgence du travail ne leurs permet pas de discuter sur leurs difficultés et de se concilier sur un terrain d’entente pour apporter des solutions. Ils devraient se focaliser sur la mise en place de réunions hebdomadaires permettant de faire un point sur tous les problèmes auxquels ils ont été confronté pour éviter leur réitération. • Les outils statistiques de réclamations : Lors de leur analyse, je me suis rendu compte qu’il y avait un problème en amont. En effet, certaines d’entre elles n’étaient pas assez bien saisies pour être exploitable efficacement. Sur la tournée de Nice, que le fait de non sécurisation des dépôts, les livraisons en zones sensibles, les livraisons en deux roues qui ne permettent pas le transport de grosses commandes, la déficience des organisations de livraisons due aux contraintes de temps soient des facteurs majorant les risques. Le fait que la tournée de Nice détienne un grand nombre de Commandes Non reçues est dû aux livraisons qui sont faîtes en deux roues, et à l’organisation complexe lors du dispatch des commandes aux différents livreurs dans l’entrepôt sur Nice. Les répartiteurs sont aussi en tête de liste car leurs employés ont tendance à ne pas faire attention aux colis Boiron étant donné qu’il ne représente qu’une infime partie de leur chiffre d’affaire. Cependant, après avoir fait un ratio des Commandes Non Reçues. J’ai remarqué que les pourcentages n’étaient pas si excessifs que ce dont je m’attendais. En effet, les CNR ne représentaient qu’approximativement 0,5% des erreurs sur la quantité totale de commandes reçues. ( Cf. Annexe 11)

• Pointage des tournées : Les responsables voudraient que le pointage de chaque tournée soit faites pour améliorer la qualité de leurs services et par là déresponsabiliser le laboratoire. Mais il s’est avéré, lorsque j’ai tenté de les effectuer (surtout celle des répartiteurs), que je n’avais absolument pas le temps pour terminer. Sur la tournée de Nice, le simple fait de n’avoir eu à signalé aucun problème lors du pointage, m’a fait réaliser que le réel dysfonctionnement venait probablement du processus de livraison. • Tournées avec les livreurs : Lors de mes tournées avec les livreurs, je n’ai observé aucune erreur de livraison, ni dysfonctionnement d’organisation. Comme la période où j’ai accompagné les livreurs était une période creuse, il y avait peu de circulation. En revanche, les aléas tels que les embouteillages, les contrôles routiers, les pannes de véhicule, ou bien les périodes de marché dans les rues piétonnes, sont généralement sources de pertes de temps. Les dépôts d’officines sont autant contraignants pour les pharmacies que pour le laboratoire 5

Boiron, puisque l’un perd de l’argent en rééditant les commandes, et l’autre ne peut vendre ses produits.

Il faut aussi savoir que les dépôts en sas sécurisé garantissent la sécurité des sachets/colis, mais ne suppriment pas la responsabilisation des livreurs dans la prise en charge des produits. (livraison dans un autre pharmacie que celle prévue, casse de produits fragiles dans les colis…)

• Critique des coûts de non-qualité : La source de ces CNR et par la des coûts de non-qualité de l’entreprise viennent : De l’ amont : - Les employés peuvent se tromper lors du dispatching des commandes des différentes tournées. La source de ce dysfonctionnement est généralement du à une perte d’attention étant donné la grande quantité de commandes à emballer. Ex : La commande A est placée dans la tournée de Nice alors qu’elle aurait dû partir pour celle d’Antibes. Le client est alors mécontent, fait une réclamation et la commande partie pour Nice est ensuite retournée au laboratoire. Ce cas n’est pas le plus grave puisque la commande est alors livrés dans la tournée suivante. - Il y aussi des sources de malchance comme par exemple un bon de commande qui vient se glisser dans un autre. - Ou bien de dysfonctionnement matériel (beaucoup plus rare et presque jamais prouvé), dû a un bourrage de l’impression des bons. De l’aval : - Il peut aussi arriver qu’une commande soit volée dans un dépôt pharmacie non sécurisé. - Hormis les vols et les pertes de colis, certains pharmaciens prétendent ne pas avoir reçu le colis livré quand l’officine était fermée alors que par négligence ou bien délibérément ils l’avaient reçu ; ce qui induit une remise en cause de la confiance des clients. Pour éviter ce problème de confiance, des feuilles d’émargement certifiant que le pharmacien l’a bien reçu par apposition de leur signature, sont imposées au livreur. - Les livreurs ont aussi leur part de responsabilité puisqu’ils peuvent se tromper de client et livrer la commande dans une autre pharmacie ou encore, lors de la manipulation des colis, casser les produits fragiles. Pour réduire ces coûts il faut se concentrer sur tout ces points.

• Dépouillement des audits : Lorsque je me suis rendu compte du nombre important de clients avec des dépôts sensibles, j’ai tout de suite croisé mes données avec les réclamations clients. Il s’est avéré, que les motifs des CNR ne traitaient pas de commandes volées et ne remettaient donc pas en cause la sécurité des dépôts, et que leur quantité n’étaient pas proportionnelles à leur sécurité. (Seulement 2à 3 réclamations/mois pour les clients les plus touchés)

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• La future organisation du laboratoire : Un problème se pose dans l’avenir proche de l’organisation du laboratoire : Durant les heures de fermeture des officines - le matin(entre 12h et 13h30) et le soir (après 19h) - les chauffeurs se retrouveront dans l’impossibilité de faire signer les feuilles d’émargement par les officines une fois sur place entrainant un problème de traçabilité des colis. La plupart des pharmacies ne voulant pas confier leur clef de magasin pour le dépôt des colis, ils sont alors déposés dans des couloirs d’immeuble, ou bien même devant la pharmacie, augmentant les risques de perte. Même les sachets trop volumineux contenant des gouttes sont parfois retournés au laboratoire si la grille ne permet pas leur livraison. Le laboratoire projette alors de faire une étude sur les volumes de commandes. Car il vaut mieux « prévenir que guérir. » L’initiative de Monsieur MONCHEAUX, responsable du Chaland, d’installer des boîtes aux lettres sécurisées s’est avérée insuffisante car le support était inadapté au format de certains colis. 

Les modes de livraison :

D’après cette future organisation, le choix du mode de livraison est primordial. Pour palier à ces problèmes de livraison, il aurait été simple de faire passer tous les clients en répartiteur, mais cette solution ne correspond pas à la politique actuelle de Boiron. En effet, le laboratoire a besoin de flexibilité pour, le ramassage, la vérification, le regroupement, et l’emballage de ses commandes. Ce qui est impossible par l’utilisation de livraisons uniquement en répartiteur. C’est pour cela qu’il existe des ordres de ramassage et d’expédition des tournées différentes.

• Prévention : Par de nombreux échanges avec mon maitre de stage, j’ai pu en conclure que la majorité des problèmes pouvaient être résolus par des prévention en amont du processus d’expédition des commandes. En effet des outils tels que : le système de pointage sur toutes les tournées, le calcul de volume des commandes pour annuler la prise de certaines grosses commandes non adaptées aux dépôts, ou bien encore le future système d’organisation en J+0,5, permettraient d’éviter un grand nombre de dysfonctionnements de tel manière à perfectionner le cercle vertueux de l’entreprise et se tenir toujours prêt à toutes éventualités.

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7. Propositions d’amélioration et leurs avantages : Cette analyse critique m’a amené à apporter des améliorations à l’entreprise, tels que : • Un outil sous forme de tableau Excel, recensant tout les clients avec : leurs informations personnelles, la nature de leurs dépôts, et la création d’une colonne « solution » permettant aux responsables de mettre à jour cette liste. (lors de l’obtention d’une clef, ou de la réticence d’un client, pour éviter les appels inutiles) • Proposer des listes de clients sensibles permettant de rapidement s’y retrouver dans l’outil précédent. • Appels des clients sensibles pour trouver des solutions intermédiaires. • Un outil de calcul des commandes non reçues exploitable facilement par tous les employés à mettre à jour au quotidien permettant une vérification de l’évolution. • Après l’analyse des réclamations saisies par le service Téléphonique, j’ai mis en avant certains points qui étaient mal exploités dans la saisies des téléopératrices. La pharmacienne adjointe en a alors parlé avec l’équipe concernée pour les sensibiliser et ainsi optimiser l’analyses des réclamations. • Mise en place d’une planification de réunion permettant une meilleure connaissance des différents interlocuteurs par des échanges. • Une proposition de distribution de feuilles d’audit qualité permettant d’évaluer la satisfaction des clients qui a été rejeté.

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Conclusion Ce stage m’a permis d’apporter un regard extérieur dans une situation engendrant une problématique de coûts et d’insatisfaction. Pour moi, il a été difficile au début de me pencher uniquement sur les problèmes et de dépersonnaliser les situations. C’est pourquoi j’ai éprouvé la nécessité d’aborder le sujet avec des personnes « candides », extérieures à l’entreprise afin d’avoir un éclairage neuf et de prendre de la distance. Cette approche m’a permis de rencontrer plus professionnellement les personnes « auditées » et donc d’élaborer un sentiment de collaboration afin de construire un outil performant permettant une analyse des situations. J’ai alors pris la dimension de l’importance de la communication et des moyens mis en place pour établir un climat de confiance entre les différentes personnes pour envisager des actions d’amélioration. Il est évident que sans l’adhésion des différents maillons humains dans le processus, rien ne peut se faire. Durant mon stage la méthodologie de l’audit que j’ai choisi a doublement enrichi cette expérience parce qu’il m’a permis d’abord de recueillir les données de façon objective mais aussi d’aller à la rencontre des personnes et de permettre de riches échanges. J’ai alors saisi la complexité des situations et notamment la difficulté de s’interroger sur des dysfonctionnements à cause de la pression du quotidien. Le sentiment d’appartenance de chaque employé sur son territoire professionnel accroît le cloisonnement des différents services concernés. L’audit que j’ai effectué a amorcé une réflexion des collaborateurs de la chaîne livraison et pourrait être une opportunité d’approfondir et d’enrichir la réflexion individuelle et collective par un partage sur la problématique analysée afin de rendre chacun à même d’appréhender l’intégration des processus et l’imbrication du travail de tous.

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Bilan Professionel :

Ce stage m’a apporté une nouvelle notion de vision interne de l’entreprise, de son fonctionnement, ainsi que des différents services qui la composent. Les points suivants sont alors élémentaires : • La coordination des services • L’information doit être claire et comprise de tout le monde • La collaboration des services est plus qu’importante lors d’un projet • Le jargon à utiliser doit être le même pour tous les services (ce qui n’est pas toujours le cas) • Le sens de l’adaptation est important • Savoir être organisé en est la base • La communication en interne n’est pas souvent bonne il faut donc y remédier. • Resensibiliser constamment le personnel pour les rediriger vers les objectifs de l’entreprise. Ce stage m’a permis d’acquérir à la fois l’esprit d’équipe et d’appréhender l’importance de la communication, puisque les réunions sont d’une importance capitales au sein d’une entreprise tel que le Laboratoire Boiron. Rigueur de travail, et être à jour au niveau administratif permettent une optimisation de tout les processus de l’entreprise. Analyser un processus de livraison tel que celui des produits homéopathiques et leur distribution fut très enrichissant, car se mettre dans la peau d’un qualiticien et ainsi voir d’un regard critique les différentes étapes de la livraison est un enseignement vraiment nouveau .

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Bilan Personnel :

Ce stage m’a permis de mieux comprendre comment les services utilisaient les outils Qualité, que cela soit par l’utilisation d’outils statistiques, d’audit de satisfaction interne, ou bien par la surveillance constante du bon fonctionnement des différents service grâce à des contrôles répétés. Il m’a aussi permis de comprendre la mission de qualiticien, et leur rôle au sein de cette démarche qualité. Tout au long de mon stage j’ai pu retenir qu’il fallait toujours synthétiser les informations, ne pas se laisser envahir par celles-ci. Et surtout qu’il fallait toujours travailler d’abord le fond puis ensuite la forme. Les enseignements, que l’IUT Qlio m’a apporté, ont été de précieux éléments pour la compréhension de ce stage, à la fois par ses notions de Qualité et de Logistique mais aussi sa communication et son organisation. Ce stage m’a beaucoup apporté pour mon choix professionnel d’avenir. Il m’a fait comprendre la nécessité de poursuivre mes études dans ce cursus pour acquérir les compétences nécessaires à ce métier. Cependant, la perspective du travail administratif par 5

l’utilisation d’un ordinateur me rebute un peu.

Résumé Mon projet était basé sur l’analyse et l’amélioration du flux de livraison. Pour cela j’ai travaillé sur l’exploitation et le croisement des informations que j’ai récolté tout au long de mon stage. Pour atteindre mes objectifs, j’ai établit la construction de mon projet sur deux plans : -

En amont, j’ai beaucoup discuté avec les responsables et les employés du laboratoire Boiron pour mieux comprendre leurs difficultés et leurs points de vue sur les dysfonctionnement du processus de livraison.

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En aval , j’ai mis en place une procédure d’audit qualité pour récolter de manière rapide et efficace les informations nécessaires à l’avancement de mon sujet. Pour que toutes ces données récoltées soient exploitable, autant pour moi que par l’entreprise par la suite, je les ai saisie sous forme de tableaux Excel. Par la suite, Tourner avec les livreurs m’a permit d’échanger beaucoup avec eux, et de me mettre dans la peau d’un acteur du processus pour améliorer ma compréhension quant à leurs difficultés.

Je me suis ensuite concentré sur l’exploitation des réclamations saisies par les téléopératrices pour ainsi croiser mes analyses avec ce que j’ai pu observer sur le terrain. Par l’analyse critique de toutes ces informations, j’en ai déduit une liste de clients sensibles. Je les ai contacté et mis au courant sur les difficultés du Laboratoire BOIRON pour les livrer : leurs dépôts non adaptés aux livraisons, et la suppression des tournées de l’après-midi. Ce projet a été réalisé dans l’optique d’améliorer le processus de livraison par la création d’outils utilisable dans le temps pour l’entreprise, et en réajustant la nature des dépôts. Mots clefs : L’analyse et l’amélioration du flux de livraison, discuté avec les responsables et les employés, une procédure d’audit qualité, saisie sous forme de tableaux Excel, Tourner avec les livreurs, me mettre dans la peau d’un acteur du processus, l’exploitation des réclamations, l’analyse critique de toutes ces informations, liste de clients sensibles, dépôts non adaptés aux livraisons, suppression des tournées de l’après-midi, d’outils utilisable dans le temps, réajustant la nature des dépôts.

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Abstract : My project was based on the analysis and the improvement of the flow of delivery. For that I worked on the exploitation and the crossing of information which I collected throughout my training course. To achieve my goals, I established the construction of my project on two plans: -

Upstream, I discussed with the persons in charge and the employees of the Boiron laboratory to understand their difficulties and their points of view on the dysfunction in the process of delivery.

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Downstream, I set up a procedure of audit quality to collect in a fast and effective way the information that I needed to advance my subject. So that all these collected data are exploitable, as much for me than by the company thereafter, I seized them in the form of Excel tables. Thereafter, Going around with the deliverymen has enabled me to exchange much with them, and made me feel like I was in the skin of an actor of the process to improve my comprehension as for their difficulties.

I then concentrated on the exploitation of the complaints seized by the “téléopératrices” for thus crossing my analyses with what I could observe on the ground. By the critical analysis of all this information, I deduced a list of sensitive customers. I contacted them and let them know about the difficulties of Laboratory BOIRON to deliver them: their deposits weren’t adapted to the deliveries, and the suppression of the rounds in the afternoon. This project was carried out in optics to improve the process of delivery by the creation of tools usable in time for the company, and by readjusting the nature of the deposits.

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BILBIOGRAPHIE

• Intranet Boiron • Lettres d’informations interne • http://www.boiron.fr/

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ANNEXES

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ANNEXE 1 (Magasin et Zone livreur)

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LE MAGASIN

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Zone livreur

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ANNEXE 2 (Service Téléphonique et Commande Non reçue

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LE SERVICE TELEPHONIQUE

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ANNEXE 3

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LE PREPARATOIRE

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ANNEXE 4 (Plan et vue d’ensemble du Chaland)

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LE CHALAND

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ANNEXE 5 ( Lettre d’information interne)

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ANNEXE 6 Bon de commande avec vérification (par souci de confidentialité les informations personnelles du client ont été grisé)

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ANNEXE 7

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Ordinateur muni d’un système de réapprovisionnement automatique par lecteur code barre

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ANNEXE 9

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Bacs Chaland

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ANNEXE 8 (Logiciel VDOC)

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ANNEXE 10

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ANNEXE 11

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ANNEXE 12

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(Audit sous forme Excel)

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(Matrice audit distribué aux livreurs) Nom Client

Ville

EXEMPLE

…

ANDROVANDI

ANTIBES

AOUIZERAT

MOUGINS

AUBERT

VALLAURIS

BEL

BIOT

BENABEN

ANTIBES

BETRY

VALLAURIS

BODENREIDER

ANTIBES

BOULARD

ANTIBES

Tournée Matin Heure L. Matin Livraison Renseigner heure

Tournée Soir

Nom Livreur

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Heure Livraison

L. Soir

Renseigner heure

Nom Livreur

Clef

Dépôt

Sécurisé

Oui/Non

Dans la pharmacie, dépôt sachet ou carton( description précise)

Oui/Non

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