Analyse de l'Escale de Conteneurs Par La Méthode ABC, Marsa Maroc

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Remerciements : Nous tenons à adresser nos remerciements au Directeur de MARSA-MAROC d’Agadir qui nous a accordé l'opportunité de réaliser notre stage au de fin de formation au sein de son entreprise. Nos

vifs

remerciements

s’adressent

plus

particulièrement à M. Driss AGUOUJIM chef de la division Comptable et Financière pour son suivi, encadrement et d’avoir fait confiance à nos compétences. Nous présentons nos remerciements et notre gratitude à notre professeur Madame Khadija ANGADE, pour ses directives ainsi que son encadrement. Un grand merci à l’ensemble du personnel de Marsa Maroc d’Agadir qui nous ont aimablement accueillis et qui ont été très collaborateurs. En dernier,

Nous

remercions tout le corps

professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir qui nous ont accompagné tout au long de notre formation et de nous avoir fournie tout une panoplie d’outils qui nous sont et nous seront utiles dans notre carrière en tant que futures gestionnaires.

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Table de Matières Remerciements………………………………………………………………………………2 Introduction générale……………………………………………………………………....9 Chapitre 1 : La comptabilité analytique de gestion et de décision « cadre conceptuel » Introduction…………………………………………………………………….................12 Section 1 : La comptabilité analytique…………………………………………………13

I. Généralité sur la comptabilité analytique…………………………………….13 1. Définition de la comptabilité analytique……………………………………...13 2. Objectifs de la comptabilité analytique………………………………………..13 3. Charges de la comptabilité analytique…………………………………………14

II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites………………………………..16 1. Méthode du coût complet……………………………………………………...16 2. Méthode des coûts partiels……………………………………………………..16 2.1. Coût variable simple (Direct costing simple) ………………………………...16 2.2. Coût variable évolué (Direct costing évolué) ………………………………...17 2.3. Méthode du coût marginal…………………………………………………..17 3. Méthode du coût d’imputation rationnelle…………………………………….17

4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) ……………………………………...17 5. Méthode des coûts cibles (target costing) ……………………………………18 6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes……………..19

III. Typologie des coûts et leur calcul……………………………………………..20 1. Coût d’achat……………………………………………………………….…20 2. Coût de production………………………………………………………….20 3. Coût de distribution………………………………………………………..21 4. Coût de revient……………………………………………………………..21 Section 2 : Coût par activité……………………………………………………………..22

I. Généralité sur la méthode ABC……………………………………………22 1. Naissance et origine de la technique ABC……………………………….….22 2. Définition……………………………………………………………………..22 3. Objectifs……………………………………………………………………...22

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II. Caractéristiques de la méthode ABC………………………………………23 1. Niveaux d’analyse………………………………………………………..23 1.1. 1.2. 1.3.

La tâche…………………………………………………………23 L’activité………………………………………………………..23 Processus ……………………………………………………….24 2. Principe de la méthode ABC……………………………………………24 3. Apports de la démarche ABC……………………………………………25 4. Différence entre ABC et les méthodes classiques………………………26

5. Modèle de calcul de coût de revient ABC………………………………27 6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC……………………………………………………………………….30 7. Limites de la démarche ABC…………………………………………….31 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Sur la notion d’activité…………………………………………..31 Comptabilité par activité et contrôle de gestion…………………...31 Modélisation et besoins de gestion………………………………..31 Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur………………32

Conclusion………………………………………………………………………………..33 Chapitre 2 : Champs d’application et méthodologie de travail…………………34 Introduction…………………………………………………………………………………35 Section 1 : Présentation du secteur d’activité…………………………………………36

I. Le secteur portuaire au Maroc……………………………………………36 1. Les installations portuaires…………………………………………………..36 2. Les institutions et les opérateurs portuaires……………………………….37

II. Aperçu sur la réforme portuaire…………………………………………37 1. Les objectifs de la réforme portuaire………………………………………..38 2. Portée territoriale de la réforme portuaire…………………………………39

III. L’activité des conteneurs………………………………………………...39 1. 2. 3. 4.

Notions de base sur l’activité conteneurs…………………………………39 Catégories de conteneurs…………………………………………………..39 Modes d’expéditions de conteneurs……………………………………….41 Porte conteneurs……………………………………………………………41 4.1. Définition……………………………………………………..42 4.2. Les types de porte conteneur………………………………..42 4.3. Les principaux armements de porte-conteneurs……………43 Section 2 : Présentation de Marsa Maroc……………………………………………...44

I. Présentation de Marsa Maroc…………………………………………… .44 1. Historique……………………………………………………………...……44 ENCG

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2. Statut et mode de gouvernance……………………………………………..45 3. L’organisation……………………………………………………………….45 4. Activités et services de Marsa Maroc………………………………………..46 4.1. Services offerts par Marsa Maroc………………………………….46 4.2. Activités de Marsa Maroc…………………………………………..46 5. Les ressources humaines……………………………………………………..46 6. Projets et stratégie d’investissement……………………………………….47 7. Présence dans multi-ports nationaux……………………………………….48 7.1. Port de Nador………………………………………………………….48 7.2. Port de Tanger…………………………………………………………48 7.3. Port de Mohammadia…………………………………………………..49 7.4. Port de Casablanca……………………………………………………...49 7.5. Port de Jorf Lasfar………………………………………………………49 7.6. Port de Safi……………………………………………………………..50 7.7. Port de Laâyoune……………………………………………………….50 7.8. Port de Dakhla…………………………………………………………50 8. Fiche signalétique…………………………………………………………...51

Marsa Maroc d’Agadir…………………………………………………….52

II.

1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir……………………………………52 2. Le logo………………………………………………………………………52 3. L’organisation……………………………………………………………….53 3.1. Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir……………………………....53 3.2. L’organigramme……………………………………………………56 4. Le port d’Agadir : trafic en 2007………………………………………….57

Section 3 : Méthodologie de travail…………………………………………………….58

I.

Origine de la démarche de l’ABC appliquée……………………………58 1.

La méthode du groupe GCL…………………………………………………58 a. b. c. d. e.

Analyse des activités……………………………………………………….58 Saisie des coûts……………………………………………………………..58 Association coûts/activités………………………………………………….59 Établissement d’une mesure unitaire……………………………………….59 Analyse des coûts…………………………………………………………..59

2. La méthode de Capgemini-consulting………………………………………..60 a. Cadrer………………………………………………………………..…….60 b. Définir le schéma d'activité…………………………………………..……60 c. Définir et quantifier les inducteurs de coûts……………………………….60

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II.

Enrichir la démarche des key learnings……………………………………60

Développement des étapes de La démarche ABC appliquée………..61  Etape 1 : Cadrage………………………………………………………61 1. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les attentes des dirigeants…………………………………………………………..61 2. Déduction des objets de coûts……………………………………...61

 Etape 2 : Définir le schéma d'activité………………………………...61 1. 2. 3. 4.

Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité……………………62 Les principes………………………………………………………….62 Comment Définir le schéma d'activité………………………………..62 L’outil de collecte de donnée………………………………………...62

 Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirecte………...65 1. Inventaire de l’ensemble des charges…………………………………65 2. Agrégation des charges directes et indirectes…………………………65

 Etape 4 : Association coûts/activités…………………………………66 1. Saisie des coût…………………………………………………66 2. Association coûts/activités……………………………………66

 Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts………………66 1. Définition des inducteurs de coût……………………………..66 a. Définition d’inducteurs de ressources……………………..67 b. Définition d’inducteurs d’activités…………………………68 2. Critères du choix des inducteurs……………………………….68 2.1.Définition des inducteurs de coûts………………………..68 2.2.Quantification des inducteurs……………………………..69

 Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire………………………70  Etape 7 : Analyse des coûts……………………………………………70 Conclusion………………………………………………………………………………….72 Chapitre 3 : Présentation des résultats……………………………………………….73 Introduction…………………………………………………………………………………74 Section 1 : L’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la méthode ABC………74

I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail…………………………………..74 Etape 1 : Cadrage………………………………………………………………………….74 1. Le contexte de l’entreprise…………………………………………………………74 a. Contexte externe……………………………………………………………75 b. Contexte interne……………………………………………………………..75 c. Les attentes des dirigeants………………………………………………….75

2. Présentation de la problématique…………………………………………………...75 3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC……………………………….76 ENCG

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3.1. L’objectif fixé…………………………………………………………… 75 3.2. Les résultats attendus…………………………………………………….76 3.3. Les objets de coûts……………………………………………………….76

Etape 2 : Définition du schéma d'activité……………………………………………...76 1. Description du processus de manutention des conteneurs……………………….78 2. Repérage des activités………………………………………………………………83 Etape 3 : Distinction des charges directes et indirectes…………………………….85 1. Inventaire de l’ensemble des charges………………………………………85 1.1. Les charges directe……………………………………………....85 1.1.1. Main d’œuvre directes………………………………………….86 a. Les Docker………………………………………………………..87 b. Le chef de zone…………………………………………………..88

c. Les conducteurs d’engins…………………………………………….89 d. Les pointeurs……………………………………………………..91 1.1.2. Amortissement des engins……………………………………..92 1.1.3. Consommation carburants & lubrifiants………………………94 1.1.4. Achats non stockés de matières et FC………………………...96 a. L’électricité………………………………………………………96 b. L’eau……………………………………………………………..97 1.1.5. Entretien et réparation………………………………………….97 1.2. Les charges indirectes………………………………………….100 1.2.1. Fournitures……………………………………………………..100 1.2.2. Electricité……………………………………………………….103 1.2.3. L’Eau……………………………………………………………105 1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services…………….105 1.2.5. Locations et charges locatives………………………………..105 1.2.6. Primes d’assurance…………………………………………….111 1.2.7. Charges du personnel………………………………………….112 1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires……………. 121 1.2.9. Transports………………………………………………………121 1.2.10. Déplacements, missions et réception……………………….124 1.2.11. Frais postaux et communication……………………………...126 1.2.12. Impôts et taxes………………………………………………130 1.2.13. Dotation aux amortissements…………………………………130 1.2.14. Provision…………………………………………………….138 1.2.15. .Charges financières…………………………………………...138

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Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts…………………….145 1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité………………………………..145 2. Regroupement d’inducteur………………………………………………….150 Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire………………………………………152 Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient………………………………………..159

I. Calcul du coût de revient……………………………………………………159 1. Coût de revient de l’escale de conteneurs………………………………….159 2. Coût de revient par type de conteneurs……………………………………..161 2.1 Coût de revient de conteneurs dry…………………………………161 2.2 Coût de revient de conteneurs frigorifiques……………………….163 2.3 Coût de revient unitaire……………………………………………163

II. Calcul de la marge sur coût de revient…………………………………….164 III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient……………...165 IV. Synthèse………………………………………………………………………..167 Conclusion général……………………………………………………………………….169 Bibliographie et webographie………………………………………………………….170 Glossaire……………………………………………………………………………………172

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Introduction A une économie mondialisée, stimulant la concurrence et rendant la différenciation difficile et onéreuse, s'ajoute une actualité financière marquée par une visibilité réduite affectant les volumes de ventes. Dans de telles circonstances, la performance financière d'une organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers de pilotage et de la performance.

Si les revenus sont souvent disponibles avec une granularité satisfaisante (produit, client et canal de distribution... appelés par la suite "objets de coût"), les coûts, composés en partie de dépenses indirectes, sont par contre difficiles à connaitre à ce même niveau de granularité. En effet, dans la méthode analytique traditionnelle en coûts complets, l'allocation des coûts indirects, aux objets de coûts se fait, soit au prorata des coûts directs, soit sur la base d'une clé de répartition arbitraire. Les coûts indirects devenant de plus en plus importants, la méthode traditionnelle se montre de moins en moins précise. Vu l’importance de ces éléments, il a fallu repenser le comportement des frais d’opération et voir l’entreprise comme un ensemble d’activités (chaînes d’activités ou processus) par opposition à un ensemble de ressources, afin de déterminer le coût de revient d’un produit. C’est la base de la comptabilité par activités. Développée aux États-Unis dans le monde de l'industrie, la méthode ABC (Activity Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets de coûts en s'appuyant sur les principes de consommation des ressources par les activités (tâches élémentaires réalisées), qui sont à leur tour consommées par les produits. Par ailleurs, caractérisée par la mise en œuvre de réformes afin de permettre au secteur portuaire d’améliorer sa compétitivité, et le placer dans une position favorable dans le contexte d’une économie ouverte à la concurrence internationale, Marsa Maroc a connu une modernisation qui a été initié par l’Etat. Fruit, de ces réformes, elle a changé de statut pour

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devenir une société anonyme. Ainsi, après sa privatisation, elle a comme souci aujourd’hui de mettre au niveau ses instruments de gestion. Ainsi, elle a récemment implanté un service de contrôle de gestion, qui va concevoir un système de comptabilité analytique, pour une maîtrise de coût plus fine. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre mission du projet de fin de formation dans l’objectif est de montrer, à travers une analyse pratique, non seulement comment l’implantation d’une comptabilité analytique suivant la méthode du coût par activité (ABC) constitue un outil précieux de compétitivité mais aussi une étape indispensable et préparatoire à la mise en place d’un système de contrôle de gestion complet. Ainsi, nous avons scindé notre rapport en trois chapitres, le premier traite le cadre conceptuel de la comptabilité de gestion et de prise de décision, ainsi qu’il donne une présentation du coût par activité. Le deuxième chapitre, donne une présentation du champ d’application « Marsa Maroc d’Agadir », de notre problématique, ainsi que la présentation de la méthodologie de travail. Les résultats auxquels nous avons abouti seront présentés dans un dernier chapitre intitulé « présentation des résultats ».

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Chapitre 1 :

Comptabilité analytique de gestion :

Cadre Conceptuel

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Un manager confronté aux problèmes techniques ou commerciaux

doit se

familiariser avec le moyen privilégié de l’analyse des coûts et des résultats qui est la comptabilité analytique d’exploitation dont nous verrons l’essentiel dans une première section : une définition, les objectifs et les charges de la comptabilité analytique. Nous présenterons aussi dans cette première section un panorama synthétique des principales méthodes d’analyse des coûts, ainsi que les limites de chacune d’elles pour en finir avec la typologie des coûts. La deuxième section fera objet de la présentation du coût par activité (ABC), sujet de notre projet de fin d’étude et qui sera bien développé dans une deuxième section.

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I.

Généralité sur la comptabilité analytique : 1.

Définition de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique est une comptabilité basée sur l’analyse des charges et des produits générés par l’exploitation ou les opérations régulières et répétitives de l’entreprise. Elle détermine les coûts (d’achat, de production, de revient…) des différents produits fabriqués et vendus et, à partir de ces coûts, leurs « rentabilité » par comparaison avec leurs prix de vente. Cette analyse doit être menée en tenant compte de la réalité de l’entreprise (structure, organisation, niveau d’activité) et des opportunités offertes par les marchés. Ceci conduira l’entreprise à définir sa stratégie et sa politique d’action compte tenu du positionnement de la concurrence sur ces marchés1.

2.

Objectifs de la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique doit remplir trois grands objectifs 2: 

La satisfaction des besoins économiques et de gestion de l’entreprise telle que

l’évaluation des coûts de revient des marchandises, des biens et des services et produits commercialisés, l’évaluation convenable et à n’importe quel moment de certains éléments patrimoniaux donner des exemples (stocks) et la détermination du niveau de rentabilité des marchandises, des produits et des services. 

Le contrôle et le suivi des opérations d’achat, de production et de distribution

en décelant et en analysant les variations des coûts et des productivités de ces opérations dans le temps et dans l’espace et donc de situer les responsabilités (les dysfonctionnements pour les corriger et les gains pour les stimuler). 

L’aide aux prévisions indispensables à la réalisation de contrôle et de

réajustements des politiques et des stratégies.

1

C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 75 Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, « Contrôle de gestion, pour améliorer La performance de l’entreprise », P : 130. 2

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3.

Charges de la comptabilité analytique3 :

Le plan comptable général ne donne aucune liste indicative des charges de la comptabilité générale à incorporer dans les coûts, la règle de base conduit à n’envisager en comptabilité de gestion que des charges correspondant à une réalité économique. De ce fait, certaines charges de la comptabilité générale seront éliminées (charges non incorporables), au contraire d’autres seront prises en compte alors qu’elles ne sont pas en comptabilité générale (charges supplétives), en dernier lieu certaines seront modifiées (charges de substitution).

Schéma des charges incorporables ou charges de la comptabilité analytique Charges non courantes

Charges courantes financières d’exploitation

d’exploitation

Charges de la comptabilité générale

Charges de la comptabilité générale non incorporables

Charges courantes de la comptabilité générale incorporables

Charges ajoutées aux charges incorporables de la comptabilité générale dites charges supplétives incorporables

Charges de la comptabilité analytique incorporables aux différents coûts  Les charges non incorporables : A la lecture du schéma on constate que : -

Toutes les charges non courantes ne sont pas incorporables. En effet, ces charges,

comme leur nom l’indique, ne se rapportent pas à l’objet de l’entreprise. Elles sont générées par des événements fortuits (subventions accordées, VNA, des immobilisations cédées, dons, libéralités, dotations non courantes) ou par des erreurs (pénalités et amendes fiscales et pénales). - Certaines charges courantes ne sont pas incorporables, chaque fois qu’elles ne sont pas généralisées ou que l’analyse ne permet pas de les considérer comme telle. Il s’agit :

3

C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 78 et 79.

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Stage de fin de formation 

Des dotations aux amortissements des immobilisations en non-valeurs inscrites dans les dotations d’exploitation et dans les dotations financières (non incluant les dotations aux amortissements des primes de remboursement ;



Des fractions des dotations aux amortissements qui excèdent les dotations fiscales ;



Des dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses. Les clients et les autres débiteurs doivent normalement s’acquitter à leurs dettes ; s’ils ne le font pas, c’est à titre exceptionnel et immoral ;



Des dotations aux provisions pour dépréciation des comptes de trésorerie. Les dotations résultant de litige sur les comptes n’a pas un caractère normal ;



Des dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère régulier et répétitif ou non généralisé (provisions pour propre assureur, provisions pour amendes, double droits, pénalités, provisions pour impôts, provisions pour charges à répartir sur plusieurs exercices) ;



Des impôts sur les résultats. Cette charge est exogène et s’impose en principe de la même manière à l’ensemble des entreprises ;



De toutes les charges courantes se rapportant aux exercices antérieurs.

 Les charges supplétives : Il s’agit de charges qui n’existent pas dans la comptabilité générale et que la comptabilité analytique ajoute aux charges incorporables de la comptabilité générale parce qu’elles se justifient dans une approche économique de gestion (alors que la comptabilité générale applique les normes du droit comptable). Ce sont :la rémunération des capitaux propres et capitaux assimilés des entreprises au taux du marché financier ou marché de l’argent à long terme, la rémunération de l’exploitant et les charges d’usage.  Les charges incorporables : Elles peuvent être déterminées à partir de l’égalité suivante : Charges incorporables = charges de la compta générale – charges non incorporables + charges supplétives

Les charges incorporables peuvent être calculées pour une période inférieure ou égale à l’année.

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II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites : 1. Méthode du coût complet4 : Le coût « complet » correspond à la notion économique du coût, ensemble des charges qu’il a fallu engager pour obtenir un bien dans l’état et le lieu où il se trouve, on réalise des tâches ou une fonction déterminée. Un coût complet cherche à inclure toutes les charges ayant contribué, directement ou indirectement, à l’achat, à la production, à la vente ou à la distribution. Ainsi, le coût complet est constitué par la totalité dés charges relatives à l’objet de calcul. Pour cette méthode la répartition des charges directes ne présentent pas de difficultés, car elles peuvent être imputées directement aux produits. Les charges indirectes se répartissent dans des centres selon des clefs de répartition. Ces clefs appelées unité d'œuvre, qui sont en fait des rapports au produit, sont fixées plus ou moins arbitrairement. Notons que : -

Les charges directes : sont les charges qui sont affectées sans ambiguïté et

sans calcul intermédiaire au coût d'un bien ou d'un service déterminé. -

Les charges indirectes : sont les charges qui sont impossible d'affecter sans

faire des calculs intermédiaires pour déterminé le coût d'un bien ou d'un service.

2. Méthode des coûts partiels : Selon cette méthode les charges intégrées au coût sont celles jugées pertinentes, et la performance de chaque produit est analysée par la marge qu’il dégage, et qui contribue à la couverture des charges non réparties. Dans le cadre de cette méthode, on trouve le coût direct, le coût variable, et le coût spécifique. 2.1

Coût variable simple (Direct costing simple) :

Il s’agit de la méthode du coût variable qui ne retient que les charges variables qu’elle soit directes ou indirectes aux coûts des produits. Il est indispensable de déterminer les charges variables, ce qui ne présente pas de difficultés, puisque ces charges sont par définition liées aux opérations de production et de vente. 4

C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 81.

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Stage de fin de formation 2.2

Coût variable évolué (Direct costing évolué) :

Cette méthode impute à chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coût spécifique pour chaque produit, qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées charges communes de l’entreprise. 2.3

Méthode du coût marginal :

Ce coût est constitué par la différence entre l’ensemble des charges nécessaire à une production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou minorée d’une unité.

3. Méthode du coût d’imputation rationnelle: Elle consiste à inclure dans les coûts non pas les charges de structure réelles, mais des charges de structure calculées à un niveau d’activité normale. Coût d’imputation rationnelle = ∑ coûts variables (relatifs à une activité réelle) + Charges fixes imputées rationnellement5

4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) : Prenant ses origines dans la méthode GP6, (avec la création d'une unité d'œuvre commune) et l'ABC (à travers la gestion par activités), la méthode des Unités de Valeur Ajoutée (UVA) a pour objectif de définir le profit de chaque facture. L'obtention du résultat par acte de vente ne peut se faire que par une étude précise de l'activité de valeur ajoutée: la méthode préconise l'analyse fine de tous les processus concourant à une vente. Les coûts seront ensuite répartis sur les produits et les clients selon divers critères de classification traduisant leur niveau de consommation de ressources.

5

Charges fixes imputées rationnellement = charges fixes réelles × (activité réelle / activité normale)

6

GP: au nom de son fondateur Georges Perrin.

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5. Méthode des coûts cibles (target costing) : Partant du constat simple que ce sont les produits qui génèrent le profit de l’entreprise, et que cette profitabilité est définie dès les phases de conception, la méthode du target consting s’appuit sur les constatations suivantes : prédominance de l’amont dans le cycle de vie (la phase de conception), saturation de capacités d’amélioration en produit et la nécessité de gérer le changement. Il existe plusieurs définitions cernant le coût cible, mais nous retenons celle de Sakurai (1989). Pour lui, « le coût cible est un outil de gestion des coûts permettant de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la production, de la recherche et de développement du marketing et de la comptabilité »7

7

Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « Contrôle de gestion », 5éme édition, p : 634

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6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes : Méthode

Limites -

L'emploi massif de la répartition des charges indirectes ce qui aboutit à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilité entre produits.

-

La fixation des clefs de répartition des charges indirectes. En

Méthode des

effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de

coûts complets

manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas lorsque les produits sont hétérogènes. -

L’imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d'un autre produit8.

Méthode des coûts partiels

-

La principale difficulté de cette méthode provient des charges variables indirectes. La lourdeur de l'analyse pousse à ne considérer variable que les charges variables et directes9.

- La construction de la méthode UVA reste longue et coûteuse en moyens humains, certaines variables sont donc indispensables à une mise en place réussie, notamment une présentation claire et

Méthode des UVA

précise des objectifs et des moyens à mettre en place. - Si la méthode UVA est mal interprétée et passe pour un moyen de contrôle du rendement, l'information recueillie sera biaisée. L'acceptation de l'UVA mais aussi l'investissement du personnel est dès lors incontournable10.

8

« Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 185, « Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 190, 10 URL : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_UVA, consulté le 10/05/2009 9

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Stage de fin de formation

Méthode

Limites - Les coûts cibles génèrent parfois une banalisation des produits - une segmentation superficielle et excessive des gammes.

Méthode des

- Le risque d’affaiblir l’attractivité des nouveaux produits est réel dans l’approche classique du target costing qui au nom du prix

coûts cibles

bas peut amener à sacrifier parfois certains des attributs distinctifs du nouveau produit11. - L’implantation de cette méthode nécessite des frais importants.

Méthode du coût

- Si l’entreprise constate que le coût d’un produit est trop élevé, il devient compliqué de savoir quoi couper lorsque les frais fixes et

par activité

variables sont tous mélangés

III. Typologie des coûts et leur calcul12 : 1. Coût d’achat : Il est composé du prix d’achat des marchandises ou matières premières

ou des

autres approvisionnements (emballages, énergies, etc) et des frais occasionnés par l’opération d’achat ou d’approvisionnement tel le transport, les frais de prospection des fournisseurs, les frais de manutention, les frais d’assurance, etc. Charges

Prix d’achat de l’élément

directes

acheté

Coût d’achat

MOD d’achat Charges

Frais de ou des section(s) d’achat

indirectes

Coût d’achat = prix d’achat + frais sur achats

2. Coût de production: Pour les entreprises industrielles et les prestations de services, ce coût comprend le coût d’achat des matières ou des fournitures (autres approvisionnements) utilisées et les frais générés par l’opération de production. 11

12

http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt_cible,, consulté le 10/05/2009

TQG tome 3, C. Pérochon, édition Foucher, P : 77.

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 Matières premières consommées

Charges directes

 Autres approvisionnement consommés

Coût

Main d’œuvre directe de production

de production Charges indirectes

Frais des sections de production

Coût de production = coût d’achat de matières et fournitures utilisées+ Frais de production

3. Coût de distribution : Il comprend non seulement une section distribution, mais aussi un ensemble de sections correspondant à des services opérationnels tels que le magasinage (des produits finis, des produits intermédiaires et des produits résiduels), la prospection de la clientèle. Charges directes

Coût de production des produits

Coût

(commandes…) vendus

de distribution

MOD de distribution13 Charges

Section(s) de distribution

indirectes

4. Coût de revient : Il représente tout ce qu’ont coûté le produit, le service, la commande ou l’activité depuis l’opération d’achat jusqu’à l’inclusion des frais de structure (Administration).

Coût de revient = coût de production + Frais de distribution

Après avoir abordé des généralités sur la comptabilité analytique, sa définition, ses objectifs, ses charges et ses méthodes de calcul. Nous développerons dans la deuxième section la méthode du coût par activité (ABC), sujet de notre projet de fin d’étude. 13

La MOD de distribution correspond aux rémunérations et aux charges sociales du personnel affecté exclusivement à la vente.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

I.

Généralité sur la méthode ABC : 1. Naissance et origine de la technique ABC :

L’ABC est née aux Etats-Unis fin des années 80 début des années 90. Depuis plus d’une douzaine d’années, elle est utilisée par des entreprises, et nous sommes loin d’un effet « mode » puisque la technique est fiable, prouvée quant à son efficacité et la raison d’être de son implémentation dans les entreprises est évidente. Aujourd’hui, après avoir connu un succès dans les grandes entreprises, elle gagne les PME (petites et moyennes entreprises).

2. Définition : Le coût par activité ou l’Activity Based Costing14 (ABC), est une méthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs variations. Ainsi, c’est une méthode permettant, d'analyser au travers des coûts consommés par les activités la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activité par objet de coûts.

3. Objectifs:  Analyser la rentabilité par objet de coût : clients, Produit, Service, Business Unit (unité de travail), secteur Géographique, représentant, chantier, projet, etc.

 Déterminer le coût de chaque activité.  Analyser la composante de chaque objet de coût (cost object) en termes d’activités.  Connaître les « refacturations » internes entre départements de l’entreprise (activités refacturées vers d’autres utilisateurs), afin de savoir ce que coûte chaque travail exécuté par des personnes en interne à destination d’autres personnes ou groupe de personnes (départements, teams, business unit, etc.).

14

On entend par objet de coûts ce que l'on veut analyser : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes, les unités de travail (business unit), les marchés, ...

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Stage de fin de formation

 Donner des indices de performance à chaque étape de la composante des coûts totaux (à chaque activité, à chaque département, à chaque travailleur).

 Dégager toutes les activités qui consomment les ressources, et qui dégagent faible valeur ajoutée au sein de l'entreprise.

 Donner par flux de charges, les coûts de chaque processus interne (commande, approvisionnement, production, expédition, service après vente, …).

II. Caractéristiques de la méthode ABC : 1. Niveaux d’analyse15 : La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse : -

Le niveau élémentaire de la tâche.

-

Le niveau Intermédiaire de l’activité.

-

Le niveau supérieur du processus.

1.1.La tâche : Elle est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu à un calcul de coût.

1.2.L’activité : Une activité correspond à un regroupement de tâches relatives à une personne, à une machine ou à un ensemble de personnes, à un ensemble de machines. L’activité peut être une entité générale telle que la conception, la fabrication, l’administration ou une entité de taille plus modeste telle que le service16.

15 16

P : 542, Alain Burlaud, « DCG 11, Contrôle de gestion », édition Foucher-58, rue Jean Bleuzen, 92170 Vanves P : 198, « Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER.

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Stage de fin de formation 1.3.Processus :

Les suites des activités concourant à un processus auquel participent plusieurs divisions (ateliers et services). L’entreprise est vue comme un réseau de processus transversaux.

2. Principe de la méthode ABC : Le principe ABC17 consiste à calculer le coût de revient des produits en disant que ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources mais les activités qui seront à leur tour consommées par les produits. On établit une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.

Consomment

Ressources

Consomment

Activités

2.1.

Produits

Les activités consomment les ressources :

L’analyse des activités facilite la maîtrise des coûts. Elle repose sur le fait que ce sont les activités qui consomment les ressources(les ressources consommées étant qualifiées de charges dans le système comptable). 2.2.

Les produits consomment les activités :

Les produits consomment les activités et ce n’est qu’indirectement, par l’intermédiaire des activités, que le coût des ressources est incorporé aux produits. On choisit, pour chaque activité, une unité de mesure de l’activité ou inducteur d’activité par l’intermédiaire de laquelle le coût de l’activité est imputé aux produits.

17

René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 263.

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Stage de fin de formation

Produit/

Coûts Directs

Service 1

A2

Centre 1

Total des coûts

Centre 2

Coûts Indirects

Inducteurs

A1 A2

Centre 3 …

Centre n

Produit/

I1

A3

I2

Service 2

de coûts

A1 A1

I3

(cost drivers)

A2 A3

Schéma de consommation des ressources selon la méthode ABC

3. Apports de la démarche ABC : L’ABC a fourni aux managers une série d’informations permettant d’influencer la manière de gérer leurs firmes, et par conséquent leur management. C’est pourquoi on appelle cette méthode d’analyse et de travail « Activity Based Management », la gestion de l’entreprise au travers des activités. En effet : -

L’ABC permet de dégager la rentabilité par gamme de produits, de services,

par type de client. Cette rentabilité inclut également le calcul du coût de revient et de manière très précise les charges indirectes, de structures, de support, en plus bien entendu des frais directs de matière, de production, de commercialisation. Ce prix de revient se décline en fait en plusieurs coût de revient : celui de la production, ceux des services connexes, celui de la négociation, celui de la facturation, bref d’un ensemble de processus internes à la société. Les commerciaux, pour négocier avec leurs clients, peuvent se servir des informations qui

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Stage de fin de formation

émanent de l’ABC tout en étant certains de ne pas se tromper, et de fonctionner dans un système gagnant pour l’entreprise.

-

Cette visibilité de la profitabilité permet de revoir ses prix de vente pour rester

dans une position gagnante, mais permet aussi de voir comment améliorer cette rentabilité en prenant des actions correctives sur les coûts excédentaires, ou sans valeur ajoutée. -

Une meilleure vision de la rentabilité par client ou par produit permet

également d’orienter l’entreprise vers le secteur le plus porteur, et corriger ou modifier sa politique en fonction du réel potentiel de réaction dont elle dispose grâce à l’ABC.

4. Différence entre ABC et les méthodes classiques : La différence entre l’ABC et les méthodes traditionnelles de calcul des coûts est que les sources sont assignées à des inducteurs de ressources et non directement à des produits. De plus, ces inducteurs de ressources sont attribués à des activités, qui sont elles-mêmes allouées à des inducteurs d'activités et finalement aux produits. Le concept d'activité est plus adapté pour décrire la manière dont les processus organisationnels ont lieu ; il permet d'identifier avec précision, le lien de causalité entre produits ou services et ressources. Pour l'ABC, une activité est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou groupe. Elle permet de fournir un produit ou un service client. Ces tâches sont effectuées à partir d'un ensemble de ressources. Chacune de ces activités ne consomme pas 100% d'une ressource, ainsi, ABC, affecte à un produit uniquement le coût effectif pour le fabriquer. Cette inadéquation des méthodes de comptabilités analytiques traditionnelles a suscité la création de nouveaux modèles d’analyse de coûts de revient. Parmi elles, s’érige la méthode ABC créée par Robin Cooper, Thomas Johnson et Robert Kaplan dans le milieu des années 80. Ce modèle de comptabilité analytique mesure les coûts de revient en identifiant les ressources consommées par les processus métiers de l'entreprise. Autrement dit, la méthode ABC autorise une analyse des coûts de chaque activité et non plus d'une fonction, d'un service ou d'une section comptable. De plus, elle permet d’évaluer la contribution de chaque processus sur la création de valeur de l'entreprise.

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Stage de fin de formation

5. Modèle de calcul de coût de revient ABC18 : Pour calculer les coûts de revient ABC des produits, il faut évidemment que les activités aient été valorisées en dirhams sur la période considérée. Il y a généralement moins d’unités d’œuvre que d’activités : plusieurs activités ont la même unité d’œuvre. On peut donc regrouper les activités qui ont la même unité d’œuvre en centre d’analyse, aux fins d’allocation aux objets de marge. Par ailleurs, certaines activités, qu’on appellera « primaires », sont directement traçables aux produits (leur unité d’œuvre est décomptable par produit). D’autres activités, qu’on appellera secondaires, ne sont pas traçables aux produits, mais « prestées » à des activités.

18

René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 265

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Stage de fin de formation

Activités secondaires

Objet

Activités primaires

de marge S1

S4 S0

S2

P1

S’0 S3 P2

Centre d’analyse = P1+P2+P3, activités primaires avec la même unité d’œuvre

Unité d’œuvre commmune

S5 P3

Calcul des coûts de revient par la méthode ABC

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Produits, projets, marchés, clients…

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Sur une période déterminée :



On affecte les dépenses des activités secondaires prestées aux activités

bénéficiaires.



On regroupe les activités primaires qui ont une même unité d’œuvre, en centres

d’analyse.



On calcule les taux (réels ou standard) des différentes unités d’œuvre, en

rapportant la dépense totale C (réelle ou budgétée) des activités primaires (activités secondaires prestées incluses) du centre d’analyse au volume d’unités d’œuvre produit P sur la même période. Le taux est le coût unitaire de l’unité d’œuvre.



Il existe alors deux cas de figure, correspondant à deux types d’objets de

-

Soit, il s’agit d’un objet de marge répétitif, pour lequel on veut piloter une

marge :

marge à l’unité et un coût de revient à l’unité (exemple : les produits ; on veut piloter la marge unitaire par pièce produite) ; dans ce cas, pour calculer le coût de revient, on s’appuie généralement sur des standards. -

Soit, il s’agit d’un objet de marge pour lequel le suivi unitaire n’a pas de sens,

mais pour lequel on souhaite avoir une vision en termes de masses : revenu total par objet, dépenses totales par objet, marge contributive, selon une logique « compte de résultat analytique » (exemple : suivre les résultats par grande affaire commerciale ou par secteur de marché). Dans ce cas, il suffit de suivre les unités d’œuvre consommées par chaque objet (exemple : on suit les unités d’œuvre consommées par chaque grande affaire commerciale, ou par chaque secteur de marché) et d’imputer les dépenses sur cette base (exemple : on impute les dépenses aux affaires commerciales ou aux secteurs de marché sur la base de leur consommation d’unités d’œuvre).

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Stage de fin de formation

6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC : Quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC :

a. Cadrer 

Définir l'objectif



Délimiter le périmètre d'analyse

b. Définir le schéma d'activité 

Définir les activités



Analyse les activités

c. Distinction entre les charges directes et indirectes :  Inventaire des charges directes et indirectes

d. Association coût/activité : 

Saisie des coûts



Association coût/activité :

e. Définir et quantifier les inducteurs de coûts : 

Définir et Quantifier les inducteurs



Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts et pas les activités.

f.

Etablissement d’une mesure unitaire :

 Etablir le coût unitaire  Répartir le coût total

g. Analyse des coûts 

Identifier les activités générant de la valeur ajoutée et celles ne générant aucune valeur ajoutée.

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Stage de fin de formation

7. Limites de la démarche ABC19 : Quelques détracteurs de la nouvelle approche de calcul de coûts ont cependant, récemment, soulevé les problèmes ou même les risques qu’elle peut présenter. Les remarques vont dans plusieurs directions : 7.1 Sur la notion d’activité : La notion d’activité est large. S’il s’agit d’activité au sens de Porter 20, l’activité s’entend au sens d’activités prioritaires (logistique interne, production, logistique externe, marketing et vente, services) et d’activités de soutien (infrastructure de l’entreprise, gestion des ressources humaines, développement de la technologie, approvisionnement). Nous nous plaçons, alors, dans le domaine du contrôle stratégique. En fait, les activités les plus fréquemment évoquées font référence à un poste de travail, à un individu. Il s’agit, donc, d’activités élémentaires (passation des commandes, réglages des machines, ordre de fabrication…). 7.2 Comptabilité par activité et contrôle de gestion : La comptabilité analytique traditionnelle se donne pour but, entre autres, de réguler l’organisation par une procédure de contrôle des responsabilités déléguées. En revanche, l’approche du calcul des coûts à base d’activités n’intègre pas cette idée de responsabilité contractuelle pourtant, désormais, clairement généralisée. La conjugaison des deux approches, proposées par certains auteurs ne peut se faire qu’au prix de lourdes complications. 7.3 Modélisation et besoins de gestion : Avec la comptabilité par activités, certains affirment reproduire la même erreur qu’avec la méthode des coûts complets : la construction de modèles généraux et complexes peu aptes à la mise en place de systèmes personnalisés. Les entreprises ont besoin d’outils plutôt que de modèles difficilement adaptables.

19 20

« Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER, P : 205, Voir « L’avantage concurrentiel » -Porter.

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7.4 Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur : Cette méthode, en dépit des évolutions environnementales notées plus haut, n’est quasiment pas tournée vers le marché. En fait, elle concentre l’attention sur les activités et donc essentiellement sur l’intérieur. Le calcul des coûts par activités éloigne davantage du produit (ou du couple produitmarché) ; alors qu’avec les méthodes traditionnelles, il est tout à fait envisageable de segmenter les coûts par produits, par catégories de clientèle, par circuits de distributions… En fait, les critiques des détracteurs de cette nouvelle méthode de calcul s’adressent plutôt à ceux qui l’ont présentée comme une révolution, qu’à ceux qui se sont limités à souligner les quelques avancées qu’elle présente pour la discipline.

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Il est facile de se rendre compte que l’ABC est une méthode qui permet d’identifier des opportunités dans l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus d’affaire. Le secteur de service n’étant pas à l’abri de la compétition du marché, chaque entreprise se doit de trouver une façon de conserver un avantage concurrentiel et l’ABC en est un. De plus, la comptabilité par activité permet non seulement à l’utilisateur de déterminer la valeur et le besoin de chaque activité de l’entreprise, mais également de se débarrasser du surplus inutile. Finalement, la mise en œuvre de cette méthode s’avère complexe et coûteuse. Ce qui explique un déploiement restreint au sein des grandes entreprises telles que Marsa Maroc.

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Chapitre 2 :

Champs d’application & Méthodologie de travail

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Après avoir présenté le cadre conceptuel de notre problématique d’analyse de coût par la méthode du coût par activité, il semble que la méthode du coût par activité (Activity Based Costing) trouvera son juste emploi à l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir si les mesures nécessaires sont mises en œuvre. Nous présenterons dans ce chapitre intitulé « champs d’application et méthodologie de travail », dans une première section, le secteur d’activité dont opère Marsa Maroc, les réformes qu’à connu dernièrement le secteur portuaire ainsi que l’activité des conteneurs. Nous présenterons par la suite dans une deuxième section une vue sur l’organisation et la structure de Marsa Maroc Agadir, où nous avons effectué notre stage de fin d’études. La troisième section portera sur la méthodologie de travail.

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I.

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Le secteur portuaire au Maroc :

Le secteur portuaire est entrain de vivre de profondes mutations, dues à deux projets structurants : La réforme du secteur qui a pour objectif d’améliorer l’efficacité portuaire au bénéfice du commerce extérieur ; Le nouveau port de Tanger Méditerranée qui vise l’arrimage de l’économie nationale à l’économie mondiale. Ce complexe donnera une forte impulsion aux échanges commerciaux du pays et induira un nouveau contexte concurrentiel.

Dans ce qui suit, nous allons nous focalisé sur la réforme portuaire, ses objectifs et sa portée. 1.

Les installations portuaires :

Le Maroc dispose tout au long de son littoral de 11 ports de commerce. Sept ports assurent cependant l’essentiel du commerce maritime du pays : Casablanca, Mohammedia, Agadir, Safi, Jorf Lasfar, Tanger, et Nador. Les quatre autres ports, plus petits, sont essentiellement à vocation locale. Un nouveau grand port est, par ailleurs, en cours de construction, celui de Tanger Méditerranée. Sa vocation première serait le trafic de transbordement interlignes de conteneurs. Bien qu’aptes à les principaux ports du pays ont développé des spécialisations pour traiter tous les types de trafics. En effet, le port de Casablanca, d’une polyvalence étendue, est surtout prépondérant dans le traitement des marchandises diverses (56% du trafic national) ; Mohammedia est le port pétrolier du Maroc, avec un trafic annuel de 8 millions de tonnes; Agadir, premier port de pêche hauturière aussi des agrumes et des primeurs, connaît une forte croissance de la conteneurisation des trafics ; Safi, un des principaux ports minéraliers du pays, s’est développé grâce aux exportations des phosphates et des produits dérivés ; Jofr Lasfar l’est également ; Tanger est le premier port national pour les passagers (près de 2 millions par an) et la traversée de camions circulant sous le régime TIR (deux tiers

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du trafic national) ; Nador, port en eau profonde sur la Méditerranée, est essentiellement tourné vers les industries sidérurgique, minière et agroalimentaire (2 millions de tonnes/an) avec un développement croissant du transport des passagers. 2.

Les institutions et les opérateurs portuaires :

Le secteur du transport maritime dépend de la Direction de la Marine Marchande qui en assure la tutelle administrative, la mise en œuvre et le suivi de la politique administrative, ainsi que le cadre juridique qui réglemente les différentes activités du sous-secteur. La gestion et l’exploitation des ports de commerce relevaient du secteur public. En effet, elles étaient essentiellement assurées par l’ODEP qui exerçait ces opérations d’une façon unitaire (sur l’ensemble du territoire). Le barème des tarifs était quasiment le même dans tous les ports : Les tarifs sont contrôlés et fixés par l’Etat, sur proposition de l’ODEP; ils sont homologués par décision du Ministre chargé des ports. L’ancien système tarifaire était plus orienté vers une péréquation et une mutualisation des ports, que vers le recouvrement des coûts réels des prestations de services portuaires. Mais tout cela fait maintenant partie du passé avec l’entrée en vigueur de la nouvelle réforme portuaire. Aujourd’hui, l’Agence Nationale des Ports est l’autorité de régulation. Elle assure la police des ports, contrôle la réglementation, prépare, octroie et suit les concessions. Elle s’occupe aussi de la maintenance et de la modernisation des infrastructures et de la gestion du domaine public portuaire. Marsa Maroc, ex-Sodep, exerce les activités commerciales et sera, dès mars 2008, mise en compétition avec les autres opérateurs privés selon un cadre contractuel.

II. Aperçu sur la réforme portuaire : La réforme, aujourd’hui en vigueur, a prévu non pas la disparition de l’ODEP, mais sa scission en deux entités, chacune d’entre elles prenant en charge une partie des prérogatives jusqu’à un passé récent confiées à l’ODEP. Rappelons que, selon le schéma global adopté, les prestations commerciales seront confiées à une nouvelle entité appelée Marsa Maroc alors que celles concernant l’autorité (capitainerie,…) relèveront d’une agence nommée l’Agence Nationale des Ports (ANP). Présentée ainsi, la réforme est plus simple. Dans les faits, sa mise

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en œuvre est beaucoup plus complexe. D’abord parce que ses motivations sont multiples. Ensuite et surtout parce que l’action syndicale dans les ports est très forte. «L’idée de réformer les ports est née du constat de plusieurs faiblesses», explique Mohammed Abdeljalil, Directeur Général de Marsa Maroc. «Un des principaux objectifs de la réforme est de mettre fin à la dualité de la manutention portuaire», ajoute-t-il. Cette dualité aboutit à une dilution de responsabilité entre Marsa Maroc (chargé des opérations à quai) et les stevedores (chargés des opérations à bord des navires). La réforme vient aussi clarifier les rôles dans les ports. L’Office cumule aujourd’hui des attributions d’autorité portuaire et se trouve être lui-même exploitant. Il est donc juge et partie. La réforme répond par ailleurs à des impératifs de développement économique. Le commerce international joue un rôle majeur dans l’option d’ouverture choisie par le Maroc dont la configuration des échanges est identique à celle d’une île. L’efficacité de la chaîne logistique doit par conséquent se trouver au cœur des préoccupations de fonctionnement des ports.

1. Les objectifs de la réforme portuaire : Trois objectifs sont escomptés à travers cette réforme à savoir : -

Unifier la chaîne de manutention : d’abord, il faut rappeler que le problème

de surcoût et de délais (perte de temps), sont essentiellement dû à une rupture de la chaîne de manutention. Aujourd’hui, c’est Marsa Maroc qui opère sur les quais, et à bord c’est les sociétés stevedores. Ainsi, à bord, les stevedores sont organisés en oligopole et imposent le choix de l’opérateur et les prix. Sur les quais, Marsa Maroc opère en monopole public. -

Créer l’environnement propice à la concurrence : au sein du même port et

entre les ports en permettant au client de choisir un manutentionnaire sur la base du prix, des délais de traitement, stockage ou autres services logistiques à forte valeur ajoutée. La réforme permet à Marsa Maroc de passer à bord et aux stevedores de traiter la marchandise sur les quais. -

Séparer les missions d’autorité portuaire de celles purement commerciales

de manutention portuaire : l’ODEP a toujours opéré avec deux casquettes : autorité

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publique portuaire et opérateur commercial monopolistique à quai. Pour que le secteur puisse se développer sainement et attirer des investisseurs privés, il est primordial de séparer ces deux missions et donner de la visibilité de régulation au secteur.

2. Portée territoriale de la réforme portuaire : Cette réforme cible tous les ports marocains, les responsables ont commencé par le port de Casablanca et par la suite ils appliqueront les dispositions de la loi à tous les autres ports du royaume. Aujourd’hui, le processus s’initialise. La réforme s’appliquera à tous les ports et permettra une réactivité sur le terrain et une diversification.

III. L’activité des conteneurs : 1. Notions de base sur l’activité conteneurs : -

Un conteneur : est un cadre métallique, en forme de parallélépipède, conçu

pour le transport de marchandises par différents modes de transport. Ses dimensions ont été normalisées au niveau international. Il est muni, dans tous les angles, de pièces de préhension permettant de l'arrimer et de le transborder d'un véhicule à l'autre. Il fait partie, avec les caisses mobiles et certaines semi-remorques, de la catégorie des UTI « unités de transport intermodal21 ». Ses adaptations spécifiques permettent de faciliter les opérations de « mise en boîte » des marchandises (= empotage) et de vidage (= dépotage). -

La conteneurisation :

C'est la transposition du principe de la production en série au transport des marchandises générales22.

2. Catégories de conteneurs: Selon la norme ISO (Organisation internationale de normalisation) établie en 1967, il y a trois grandes séries de conteneurs dont la longueur est respectivement de 20 pieds, 30 pieds et 40 pieds. Tous les conteneurs de ces trois séries ont la même largeur, 8 pieds, ce qui a permis le développement des navires porte-conteneurs. Les statistiques de transport

21

Dans le domaine du transport, une unité de transport intermodale est une structure amovible, permettant le chargement et le transport de marchandises. Une UTI présente l'avantage de protéger les marchandises et de simplifier corrélativement leur emballage, et de faciliter leur transbordement d'un véhicule à l'autre quel que soit le mode de transport utilisé. 22 Définition donnée par la Compagnie générale maritime – CGM.

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intermodal sont généralement estimées en unités « EVP23 », soit « équivalent vingt pieds ». Les premiers cargos 8 500 EVP sont entrés en service au début des années 2000 et leur taille et capacité n'ont cessé de croître.

En fonction des besoins, il est apparu une gamme de types de conteneurs adaptés aux diverses marchandises transportées : - Le conteneur de base : est le conteneur fermé muni d’une porte verrouillable à deux battants à une extrémité et d’anneaux de saisissage à l’intérieur. Ce type de conteneur peut être ventilé mécaniquement et protégé contre la mouille.

- Le conteneur réfrigéré : permet le transport de marchandises sous température. Il est équipé d’une centrale frigorifère (électrique ou diesel) et de moyens de régulation et de contrôle de la température. Il peut être à toit ouvert (open top) pour pouvoir être chargé par le haut ou conventionnellement par la porte arrière. Le toit peut être recouvert par une bâche.

- Le conteneur du type plate-forme : est utilisé pour des colis hors-gabarit qui ne craignent pas la mouille. Il est muni de deux parois d’extrémité rabattables (pour le stockage à vide) ou non.

23

EVP ou l’équivalent vingt pieds (twenty-feet equivalent unit ou TEU en anglais) est une unité de mesure de conteneur,

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Il existe également des conteneurs plates-formes sans parois d’extrémité. Ces conteneurs qui en général ne sont pas prévus pour accomplir de transport routier peuvent supporter des charges pouvant aller jusqu’à 45 tonnes. - Le conteneur citerne : a pour fonction de transporter des produits liquides ou gazeux (sous pression) inoffensifs ou dangereux.

3. Modes d’expéditions de conteneurs: Il existe quatre modes principaux d'expéditions de conteneurs : 

FCL/FCL (un FCL départ- FCL arrivée. D'un expéditeur A à un destinataire A) : Le

chargeur emporte les marchandises dans le conteneur, scelle ce dernier et le fait livré directement dans les magasins de l'acheteur. 

LCL/LCL (un LCL-LCL ; groupage au départ et dégroupage à l'arrivée) : Le chargeur

dont le volume de marchandises est insuffisant pour remplir un conteneur les fait diriger vers un centre de groupage. Empotées avec d'autres, elles seront acheminées chez l'acheteur après dépotage à destination. 

FCL/LCL (Expéditeur A puis dégroupage à l'arrivée vers différents destinataires) : le

chargeur a plusieurs lots de marchandises pour une même destination. Il les empote dans un conteneur qui sera acheminé sur cette destination où ces lots seront tenus à la disposition des différents réceptionnaires après dégroupage ou livrés à domicile. 

LCL/FCL (un LCL-FCL : groupage au départ vers un destinataire) : L'acheteur attend

des livraisons d'origines diverses. Il demande qu'elles soient empotées en un conteneur qui lui sera ensuite livré.

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4. Porte conteneurs : 4.1. Définition : Un porte-conteneurs est un navire destiné au transport de conteneurs à l'exclusion de tout autre type de marchandises. Apparu dans les années 1970, le porte-conteneurs est maintenant le principal mode de transport maritime de fret dans les ports de commerce. Il fait partie intégrante du commerce mondial.

4.2. Les types de porte conteneur : Derrière une apparence relativement simple. Les navires présentent une certaine diversité architecturale, et des problèmes spécifiques, en particulier pour les grands navires. On distingue différents types de porte-conteneurs à savoir : - Les petits porte-conteneurs côtiers : un concept unique s'est imposé depuis les années 1990, avec une superstructure courte à l'arrière au-dessus de la salle des machines, une longue cale unique avec de multiples écoutilles24 pour plus de flexibilité, et des conteneurs sur ces écoutilles sur quatre à huit niveaux.

- Les grands porte-conteneurs : avec l'augmentation de la taille, une solution couramment choisie est de ne pas avoir de pont, les conteneurs étant entreposés du fond de la cale à ciel ouvert. La superstructure est souvent décalée aux ¾ arrières, où elle peut occuper une longueur minimum. Les conteneurs sont entreposés sur 15 à 20 niveaux. Ces navires possèdent un double coque25, de deux mètres d'épaisseur.

- Les navires post-Panamax : la taille ne cesse d'augmenter mais reste limitée : la largeur est souvent imposée par les grues des ports, et le tirant d'eau par la profondeur des ports accessibles. Les plus grands résultent d'un compromis entre la vitesse (lignes fines) et le nombre de conteneurs embarqués (demandant un plus grand volume).

24

Une écoutille est une ouverture rectangulaire dans le pont d'un bateau, destinée au passage ou au chargement ou déchargement des marchandises et provisions de bord. 25 La coque est l'enveloppe extérieure du navire.

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- Les navires multifonctions : Il est souvent souhaitable que des navires d'autres types (vraquiers26, Ro-ros27...) puissent emporter des conteneurs. Dans ce cas, les écoutilles sont renforcées ou agrandies, et des cellules-guides sont ajoutées ; l'avantage reste faible si le port est mal équipé pour décharger les deux types de cargo en même temps.

- Les porte-conteneurs rapides : L'intérêt pour la vitesse a récemment refait surface afin de transporter un nombre plus important des conteneurs dans un délai opportun.

4.3.

Les principaux armements de porte-conteneurs28 :

- Maersk (avec Safmarine) (Danemark) : 387 navires d'une capacité de 1 036 600 EVP auxquels il faut ajouter P&O Nedlloyd après leur fusion en février 2006. Maersk-Sealand a repris son ancien nom de Maersk Line après cette dernière fusion.

- MSC (Suisse) : 257 navires d'une capacité de 681 334 EVP. - CMA-CGM

«Compagnie

maritime

d'affrètement

-

compagnie

générale

maritime » : est une compagnie de transport maritime et armateur français affrétant entre autres des navires porte-conteneurs, 389 navires avec une capacité de 1 000 000 EVP. - Hapag-Lloyd (Allemagne) : 51 navires avec une capacité de 281 722 EVP plus CP SHIP disposant de 195 200 EVP. - Evergreen Marine (Taiwan) : 153 navires avec une capacité de 439 538 EVP. - Cosco (Chine) : 118 navires avec une capacité de 28 900 EVP. - China Shipping Container Line (CSCL) (Chine) : 111 navires avec une capacité de 290 089 EVP. - NYK Line (Japon) : 108 navires avec une capacité de 212 900 EVP. - APL (avec NOL) : 99 navires avec une capacité de 315 879 EVP. - P&O Nedlloyd : 162 navires d'une capacité de 460 203 EVP a été repris par Maersk.

26

Un vraquier est un navire destiné au transport de marchandises solides en vrac. Il peut s'agir de sable, de granulats, de céréales mais aussi de matériaux denses comme les minéraux. 27 Un roulier est un navire utilisé pour transporter entre autres des véhicules. On les dénomme aussi Ro-Ro. 28 Chiffres au 1er mai 2005.

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I. Présentation de Marsa Maroc : 1. Historique : L’organisation portuaire marocaine a connu quatre grandes étapes : - Une première étape : caractérisée par la gestion de ports sous le régime de concession à des sociétés privées (c’était avant 1963) ; - Une deuxième étape : marquée par la création d’une régie du Port de Casablanca, qui s’est ensuite occupée de l’exploitation des principaux ports de commerce du Royaume ; - Une troisième étape : (à partir de 1984) marquée par la réorganisation du secteur portuaire et par la création de l’établissement public Office d’Exploitation des Ports (ODEP) ; - Une quatrième étape : caractérisée par la mise en œuvre de reformes pour permettre au secteur d’améliorer sa compétitivité, et lui permettre d’assumer pleinement le rôle qui lui est dévolu et de le placer dans une position favorable dans le contexte d’une économie ouverte à la concurrence internationale. Cette réforme consiste en la scission de l’ODEP en deux entités distinctes : Société d’Exploitation des Ports (SODEP) et l’Agence National des Ports (ANP). A ce niveau il faut mentionner que la raison Sociale de la SODEP a connu un changement et elle désormais et depuis 2006 appelé Marsa Maroc, ce changement a été accompagné par une modification de l’identité visuelle de la société.

Office d’exploitation des ports

Société d’exploitation des ports

Marsa Maroc ENCG

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2. Statut et mode de gouvernance : Marsa Maroc a été dotée à sa création, le 1er Décembre 2006, d’un statut de Société Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement. L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance novateur :

 Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de Surveillance est présidé par M. Karim GHELLAB, ministre de l’Equipement et du Transport. Il y siège également 4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la Privatisation, le Fonds Hassan II et le ministère de l’Equipement et du Transport.

 Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL.

3. L’organisation : L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec des responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto-contrôle. - La Direction Générale définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces dernières. - Les Directions d’Exploitation aux Ports définissent leurs objectifs, élaborent leurs budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation varie selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.

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4. Activités et services de Marsa Maroc : 4.1. Services offerts par Marsa Maroc : Opérateur de logistique portuaire, Marsa Maroc exploite des terminaux et quais dans le cadre de concessions et offre une gamme de services diversifiée : -

Services aux navires : pilotage29, remorquage, lamanage, avitaillement.

-

Services aux marchandises : manutention (à bord et à quai), magasinage, pointage, pesage, empotage et dépotage de conteneurs et remorques.

-

Services connexes : débardage, gerbage de la marchandise, chargement, et déchargement des camions.

-

Information en temps réel.

4.2. Activités de Marsa Maroc : Marsa Maroc bénéficie d’une implantation multisites dans 10 ports du Royaume. Cette diversité lui a conféré la maîtrise de plusieurs segments d’activité :  le conteneur, le roulier et les passagers.  les vracs solides et les vracs liquides.  le conventionnel. Pour répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, Marsa Maroc met à la disposition de ses clients des installations dotées d’équipements et de ressources humaines spécialisés ainsi qu’une organisation adaptée.

5. Les ressources humaines : Ce sont 2138, collaborateurs, femmes et hommes, répartis sur 10 structures, qui constituent le premier Capital de Marsa Maroc. Ces ressources exerce au sein de Marsa Maroc des métiers cœur de l’activité de Marsa Maroc, il s’agit de :

29

-

Pilote

-

Remorqueur

-

Conducteur d’engins

Marsa Maroc aux ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla.

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Stage de fin de formation -

Lamaneur

-

Chef d’escale

-

Pointeur

-

Magasinier…

6. Projets et stratégie d’investissement : Le programme d’investissement de Marsa Maroc prévoit pour la période 2007-2009 d’importants projets d’investissements. Le budget d’investissement pour cette période s’élève à 2.076 MDH dont 65% dédiés à l’acquisition d’équipement et à la rénovation du matériel. Cet investissement se concrétisant par des actions de modernisation et de renforcement des équipements vise à : -

Améliorer la qualité de service rendue aux clients en termes de délais et de sécurité ;

-

Anticiper la croissance du trafic notamment le conteneurisé aux ports de Casablanca et d’Agadir ;

-

Adapter les équipements à l’évolution des caractéristiques des marchandises et des navires traités. En outre, l’investissement de Marsa Maroc en équipements porte principalement

sur : a.le renforcement du matériel de manutention du conteneur et du roulier pour un budget de 512 MDH. Il s’agit de : 

L’acquisition de chariots cavaliers aux ports de Casablanca et d’Agadir pour un

budget de 230 MDH. Le renforcement du parc des chariots cavaliers permettra d’améliorer les rendements des opérations arrière ainsi que la capacité des aires de stockage grâce à une hauteur de stockage des conteneurs à 3 niveaux. 

Acquisition de 2 portiques à conteneurs pour le terminal Est au Port de

Casablanca : 120MDH. 

Acquisition d’élévateurs et de tracteurs pour conteneurs aux ports de

Casablanca et d’Agadir pour un budget de 96 MDH. 

Construction d’une rampe aux ports de Casablanca pour renforcer la capacité

de traitement du trafic roulier : 30 MDH.

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b.Le renforcement du matériel de manutention du divers et du vrac à travers l’acquisition de: 

Grues pour les terminaux aux ports de Nador, Jorf Lasfar et Lâayoune pour un

budget de 380 MDH 

Elévateurs et tracteurs pour conventionnel : 90 MDH



Chargeuses et sauterelles pour minerais : 32 MDH.

7. Présence dans multi-ports nationaux : 7.1. Port de Nador : Marsa

Maroc

manutentionne

annuellement

plus

de

2.6

millions

de

marchandises pour les industries de la région. Il s’agit essentiellement des marchandises suivantes : 

A l’import : les billettes pour l’usine de la SONASID, le charbon pour la Centrale thermique de Jerrada (ONE), du Pet Coke pour la cimenterie de Holcim à Oujda.



A l’export : les minerais (barytine, bentonite, argile, plomb, etc) et les agrumes en provenance de la région de Berkane Concernant l’activité passagers et TIR, Marsa Maroc au port de Nador gère la gare

maritime du port de Nador ainsi que celle du port d’Al Hoceima.

7.2. Port de Tanger: Organisées autour de terminaux spécialisés dans le traitement du trafic roulier et des passagers, les installations exploitées par Marsa Maroc au port de Tanger accueillent plus de 11.000 escales et près de 3.000.000 passagers annuellement. D’importants moyens matériels et organisationnels sont déployés au quotidien pour le traitement d’un trafic haut fréquence notamment en période de haute saison qui connaît le transit des Marocains Résidents à l’Etranger. Pour le traitement du trafic spécifique du roulier notamment les remorques TIR, les équipes de Marsa Maroc se relaient 24H/24H pour assurer un travail en continu.

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7.3. Port de Mohammadia : Au port de Mohammedia, Marsa Maroc exploite le terminal pétrolier qui constitue la première installation portuaire pour le transit des hydrocarbures au Royaume. Cette infrastructure a des capacités de réception de tankers de pétrole brut (classe 150.000tpl), de tankers (classe 75.000 m3) et de tankers de 30.000 tonnes ou plus de produits pétroliers raffinés à l’import où à l’export. Les installations du port sont certifiées conformes depuis Septembre 2004 et sont dotées d’importants moyens de lutte contre l’incendie et de préservation de l’environnement.

7.4. Port de Casablanca : C’est le premier port du Royaume pour les activités import et export, Marsa Maroc assure le traitement d’un trafic très diversifié dont le volume est de près de 15 millions de tonnes annuellement. Cette diversité a nécessité la mise en place d’une organisation par pôle d’activité basée sur la spécialisation des infrastructures, des équipements et des ressources humaines et adaptée aux deux activités principales qui sont le conteneur et le roulier d’une part et le divers d’autre part.

7.5. Port de Jorf Lasfar : Aux côtés d’autres opérateurs comme l’OCP, la JLEC, SONASID, Marsa Maroc opère au port de Jorf Lasfar qui jouit d’atouts majeurs pour consolider sa position de Challenger sur le plan national :

 Proximité d’une zone industrielle de 500 ha.  Connexion autoroutière à la zone du grand Casablanca.  Tirants d’eau importants atteignant -12,50 m/z.h pour le trafic du Divers et -15,60 m/z.h pour les Hydrocarbures et GPL.

 Lancement du projet de construction d’un terminal polyvalent : 310ml de quai, -12,5 de terre pleins et 9ha de terre pleins.

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7.6. Port de Safi : Opérateur au port de Safi, Marsa Maroc est au cœur de la région de Tensift connue pour ses richesses minières. Les installations exploitées par Marsa Maroc sont dotées d’équipements de grande capacité notamment des grues d’une capacité de 40 t et des portiques à minerais.

7.7. Port de Laâyoune: L’activité de Marsa Maroc au port de Laâyoune porte principalement sur le traitement du sable à l’export et des phosphates. Les installations exploitées par Marsa Maroc présentent également de grandes potentialités pour le développement de l’activité des conteneurs frigorifiques.

7.8. Port de Dakhla: Avec un trafic annuel de plus de 250.000 tonnes, les installations de Marsa Maroc au port de Dakhla sont principalement dédiées au traitement des produits de pêche pélagique et du poisson congelé considérés comme les principales richesses naturelles de la région de «Oued Eddahab Lagouira».

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8. Fiche signalétique :

Raison sociale

: Société d’Exploitation des Ports

Nom de marque : Marsa Maroc Date de création : 1er Décembre 2006 Statut juridique

: Société Anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

Capital Social

: 733.956.000 DH

Siège social

: 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc

Président du Directoire

: Mohammed ABDELJALIL

Secteur d’activité : Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de concessions

Chiffre d’Affaires

: 2.359.993 KDH

Effectif

: 2 138 collaborateurs

Trafic global

: 43 millions de tonnes

Sites opérés

: 10 à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla

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II. Marsa Maroc d’Agadir : 1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir: Au port d’Agadir, principale porte d’entrée et de sortie des marchandises pour la région du Sud, Marsa Maroc met à la disposition de ses clients d’importantes installations polyvalentes et spécialisées notamment pour la chaîne de froid (traitement d’agrumes et primeurs et du poisson congelé). Marsa Maroc au port d’Agadir offre à ses clients plusieurs services : - Services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage, location de matériel flottant - Services à la marchandise : manutention, magasinage, Shifting des conteneurs (manipulation à bord), pesage, empotage et dépotage. - Services connexes : transfert de produits pétroliers, location de matériel, location de parcelles pour les minerais, débardage, fourniture d’eau et d’électricité, location d’entrepôts frigorifiques, etc - Assistance aux passagers.

2. Le logo :

3. L’Organisation : Marsa Maroc a connu de nombreuses structurations, ce qui a affecté son organisation qui a changé et continue de faire, pour aboutir à celle, adoptée en 2009, que nous présenterons ci- dessous sur l’organigramme. A la tête de l’organisation de Marsa Maroc d’Agadir nous retrouvons le président du directoire, suivi par un directeur d’exploitation. Ceux-ci supervisent sept divisions, ayant chacune des missions qui leurs sont assignés.

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3.3.

Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir :  Division Exploitation :

Elle pour fonction de veiller aux opérations de déchargement et de chargement, à l’exploitation et à la maintenance des engins.

 Divisions commerciale : Cette division a pour fonction de définir et mettre en œuvre une politique de commercialisation en vue d'optimiser les résultats de différentes activités dans le respect de l'image de la marque. Les activités de la division commerciale au sein de Marsa Maroc sont : 

Définition et coordination de la politique des prix



Proposition de prospection de nouveaux clients



Définition et proposition d'actions commerciales et promotionnelles sur les différents marchés



Consolidation des budgets évènementiels et promotionnels



Analyse et synthèse des informations commerciales en provenance des différents marchés



Fixation des objectifs commerciaux.

 Division technique : Elle est dirigée par un chef de la division site directeur technique, cette division assure principalement : -

Fournitures de l’eau et de l’électricité à la zone terminale essentiellement.

-

L’expansion des aires d’entreposage et gestion de la zone de l’exploitation.

 Division ressources humaines : Elle a pour fonction :

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Stage de fin de formation

 L’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi.  La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération.  La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats. Dans cette division, nous recensons deux services :

 Service de gestion de la paie : Qui s’occupe des opérations de rémunération du personnel de Marsa Maroc d’Agadir.  Service de formation et des affaires sociales : Il a pour mission, de gérer les affaires à caractère social pour le compte du personnel de l’entreprise.

 Division financière et comptables :

DIVISION FINANCIERE ET COMPTABLE

SERVICE COMPTABILITE ET FISCALITE

SERVICE GESTION BUDGETAIRE

SERVICE ENGAGEMENT S FINANCIERS

La division financière et comptable de MARSA MAROC d’Agadir comprend :

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Stage de fin de formation

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

Service Gestion Comptable et Fiscale :

-

Section «comptabilité fournisseurs» ;

-

Section «comptabilité des Banques et caisses» ;

-

Section «comptabilité de la paie» ;

-

Section «contrôle».



Service engagement financier

-

Section «gestion des créances clients» ;

-

Section «règlement fournisseurs» ;

-

Section «gestion de la trésorerie et des marchés» ;

-

Section «caisses».



Service gestion budgétaire

-

Section «suivi budgétaire» ;

-

Section «prévisions et contrôle».

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Stage de fin de formation

3.4.

L’organigramme :

L’organisation structurelle de Marsa Maroc d’Agadir se présente comme suit :

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

4. Le port d’Agadir : trafic en 200730 En 2007, le trafic manutentionné au port d’Agadir a connu une importante augmentation (+21,5%) atteignant 2,6 millions de tonnes.

Le trafic du conteneur a enregistré une croissance exceptionnelle (+24,1%), soit près de 75.000 Evp à fin 2007.

Ainsi, après présentation du champ d’application de notre mission, nous présenterons dans cette troisième section, la méthodologie de travail.

30

www.marsa-maroc.co.ma/port-agadir

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

I. Origine de la démarche de l’ABC appliquée : Pour bien mener notre mission au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous nous sommes inspirées de deux méthodes que nous avons combinées afin de concevoir une méthode garantissant la réussite de notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode ABC au sein de Marsa Maroc d’Agadir.

1. La méthode du groupe GCL31: Cette méthode a été développée par Olivier Vaillancourt, Conseiller du groupe GCL. Pour lui, la technique ABC peut se résumer en cinq étapes :

a. Analyse des activités : L’analyse des activités sert à déterminer les différents centres de coûts de l’entreprise (administration, livraison, entrepôt fixe, entrepôt variable, etc.). Il est nécessaire d’en estimer environ une dizaine et de les scinder à leur tour en différentes activités ayant des orientations ou des fonctions similaires. Néanmoins, dans la mesure du possible, il est préférable d’utiliser des centres déjà définis (ou en partie) à l’intérieur des budgets de la compagnie. L’information sur les activités est quant à elle complète lorsqu’une unité de mesure commune est trouvée. Grâce à cette analyse, il sera par la suite possible d’évaluer si une activité crée ou non de la valeur ajoutée.

b. Saisie des coûts : Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport, d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service, etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il

31

Le Groupe GCL est un cabinet de conseil, créé en 1985 par Monsieur Albert Goodhue, dont le siège social est basé à Montréal au Canada. GCL est un groupe spécialisé en conseil logistique & Supply Chain.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

sera possible de répartir vers chaque activité les coûts qui leur sont imputables. Par exemple, les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux hommes, etc.).

c. Association coûts/activités : Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles). Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport, l’attente, l’administration, etc.

d. Établissement d’une mesure unitaire : L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement des coûts.

e. Analyse des coûts : Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les moins profitables. Les activités n’intégrants aucune valeur ajoutée sont en conséquence mise en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

2. La méthode de Capgemini-consulting32: Comme son nom l’indique cette méthode est mise en place par le cabinet Capgemini qui propose quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC à savoir :

1. Cadrer 

Définir l'objectif



Délimiter le périmètre d'analyse

2. Définir le schéma d'activité 

Définir les activités



Partager le schéma d'activité

3. Définir et quantifier les inducteurs de coûts 

Définir et Quantifier les inducteurs



Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts pas activité.

4. Enrichir la démarche des key learnings

32



Revisiter le schéma d'activité, les inducteurs, etc.



Apprendre à se servir de l'analyse par ABC.

Capgemini consulting est issu de l’héritage prestigieux de Bossard Consultants, Ernst & Young et Gemini

Consulting, c’est un groupe dont les consultants sont spécialisés dans le conseil en management, le conseil en stratégie et la transformation de l'entreprise.

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Stage de fin de formation

II. Développement des étapes de La démarche ABC appliquée :  Etape 1 : Cadrage Il s’agit de déterminer dans cette étape l’objectif de la démarche ABC, les objets de coûts et le périmètre de coûts. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les

1.

attentes des

dirigeants: Il s’agit de déterminer le contexte interne et externe dont lequel l’entreprise opère, ainsi que les attentes de dirigeant et la finalité à laquelle l’ABC doit répondre.

2.

En déduire les objets de coûts : Il s’agit de ce que l'on veut analyser : le(s) segment (s) client(s), les produits, les

services, les gammes, les unités de travail (business unit), les marchés,

 Etape 2 : Définir le schéma d'activité Cette étape consiste à déterminer le nombre et la nature des activités effectuées dans chaque service. Il s’agit de lister les quelques actions qui ont les caractéristiques suivantes : -

Ces actions ont toutes une unité de mesure de leur production, même pour les

services administratifs -

Elles regroupent

l’ensemble des missions de chaque niveau concerné

(l’entreprise, la personne ou le service). 1. Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité :  La liste des activités doit permettre d'analyser l'ensemble du périmètre des coûts définis et des fonctions / activités de l'entreprise que l'on souhaite piloter.  Ces activités doivent être bien distinctes (pas de recouvrement).

2. 

Les principes :

On ne doit pas confondre métier et activité :  Si les différents métiers et les aspects organisationnels / hiérarchiques peuvent aider ou donner des pistes

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

 Un métier peut recouvrir plusieurs activités : l’activité vendre est effectuée par des téléopérateurs (qui font également de la gestion).  Et inversement, une activité peut être effectuée par plusieurs métiers. Ces téléopérateurs sont encadrés par des responsables d’équipe qui participent également dans des activités de vente. 

Le niveau de détail / finesse de la hiérarchie d’activités est fonction de ce qu’on veut mesurer, ce qui implique des arbitrages éventuels sur des activités ou sous-activités et des possibilités de regroupement de certaines activités



Ne pas hésiter à construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau de détail en fonction de l’usage et du niveau d’interlocuteur à qui l'analyse est adressée.

3. Comment Définir le schéma d'activité ? Après définition des activités, elles seront regroupées pour former un processus. La représentation de l’entreprise en activités peut donner six outils : -

Dictionnaire des activités

-

La carte des activités par segment stratégique

-

Le regroupement des activités en processus

-

La matrice croisée services/activités

-

La répartition des temps par activité

-

Compte de résultat par activité

4. L’outil de collecte de donnée : L’outil de collecte de données que nous avons choisi est l’entretien semi directif qui est une des techniques qualitatives les plus fréquemment utilisées sur le terrain car Il permet de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable aussi pour contourner la difficulté que l’interviewé ne s’exprime profondément que sur des thèmes dont on n’a pas besoin. L’entretien semi directif que nous avons adoptés comprendre trois questions principales posées au responsable d’un service sont les suivantes :

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

 Comment peut-on résumer les missions de votre service ?  Quelles sont vos principales attributions ?  Pouvez-vous me décrire ce que vous faites de manière synthétique (tâches effectuées)? Il convient à ce niveau de faire des entretiens avec les responsables d’un service pour faire la liste des différentes propositions d'activités / cartographie d'activités.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Chacun de ces outils fait l’objet de tableaux synthétiques dont nous avons choisi le modèle suivant :

Activités /

Services

Exploitation

Gérer le personnel

Financière

Commerciale

𝝌

𝝌 𝝌

Facturation des prestations fournies Fourniture d’électricité et de l’eau

𝝌 𝝌

Gestion des réclamations des clients

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Technique

𝝌

Gestion budgétaire

Maintenance de l’équipement

Gestion personnel

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Informatique

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

 Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes : Cette étape consiste à présenter un inventaire de l’ensemble des charges de Marsa Maroc d’Agadir et celles qui sont engendrées par l’escale conteneurs aussi de distinguer les charges indirectes de celles directes puisqu’elles subissent des traitements différent.

5. Inventaire de l’ensemble des charges : Cette phase consiste à faire tout d’abords un inventaire de l’ensemble des charges de Marsa Maroc d’Agadir, puis de calculer celles directes, pour ensuite affecter celles indirectes aux activités repérées.

6. Agrégation des charges directes et indirectes :

Charges directes

Charges indirectes

Centre 1 analytique A1

A2

.........

Centre 2 Analytique A1

A3

A4

.........

Centre 3 analytique A3

A4

Regroupement par activités

An

A1

A2

A3

A4

.........

Regroupement par inducteurs Inducteur 1 de coût

Inducteur 2 de coût

........

Inducteur n de coût

Coût des produits ENCG

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An

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Stage de fin de formation

 Etape 4 : Association coûts/activités : 1.

Saisie des coûts :

Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport, d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service, etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il sera possible de répartir chaque activité sur les coûts qui leur sont imputables. Par exemple : les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux hommes, etc.).

2.

Association coûts/activités :

Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles). Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport, l’attente, l’administration, etc.

 Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts 1. Définition des inducteurs de coûts : L’inducteur (cost driver) est une mesure qui reflète les changements d'intensité d'une activité. C'est ce qui fait le lien entre la mesure financière des coûts et les critères opérationnels. A titre d’exemple : l'intensité de l'activité vendre par téléphone augmente s'il y a plus d'appels à passer. L'inducteur d'activité est le nombre d’appel.

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Stage de fin de formation

On distingue deux types d’inducteurs les inducteurs de ressources et les d’inducteurs d’activités qui peuvent être illustré sur le schéma suivant :

Ressources

Mesurent la quantité de ressources consommées par l’activité

Activités

Mesurent la qté/ fréquence / intensité d’activité consommée par les objets de coût

Objets de coûts

Inducteurs

Section 1

Activité 1

Humaines, informatiq ues

Inducteurs de ressources

Activité 2

d’activités

Section 2 Section 3

Activité 3

Source : Cabinet Capgemini consulting

a. Définition d’inducteurs de ressources : Un Inducteur de ressources est une mesure de la quantité de ressources consommées par l’activité. Il faut estimer le temps passé, la modification de qualité, voire la valeur de l’activité. Si on prend l’exemple suivant : Vendeur

Visiter un client (35%)

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Maintenir la relation (40%)

67

Etablir une commande(25%)

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Stage de fin de formation

Ces pourcentages constituent ici les inducteurs.

b. Définition d’inducteurs d’activités : Un inducteur d’activité/vecteur de coût est une mesure de la quantité /fréquence /intensité d’activité consommée par l’objet de coût. Les vecteurs de coût déclenchent la consommation d’activités par les objets de coût. A titre d’exemple : pour l’activité « établissement d’une commande d’un produit », le nombre de commande, le prix et la quantité peuvent constituer des inducteurs d’activités. Humaines, Informatique

Etablir une commande

Produit 1

Produit 2

N commandes

Produit 3

P commandes

Q commandes

2. Critères du choix des inducteurs : ...

Le choix des inducteurs doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue : -

Simplicité

-

Contrôlabilité

-

Equité

-

Prédictibilité Chaque activité est déclenchée par des critères généralement quantitatifs qui sont des

facteurs inducteurs de coûts(ou cost drivers). Les inducteurs de coûts permettant, par ailleurs, d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité produit. a. Définition des inducteurs de coûts : 1. L’identification des inducteurs à toutes les étapes : 

Inducteurs de ressources.



Inducteurs d'activités en identifiant la principale occurrence donnant naissance à l'activité et au coût.

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Stage de fin de formation

2. L'analyse des processus est une étape préalable à l'identification des inducteurs, de même que pour les activités. 3. la révision, la modification et la combinaison des inducteurs, en fonction : 

De la précision requise.



Du coût de rassemblement des données.



De leur mesurabilité.



De leur caractère commun.

Exemple d’inducteurs de coût :

Activités

VENDRE • Répartition au prorata du temps passé

• Vendre par téléphone • Vendre par courrier • Vendre par internet

• Nombre appel pour faire une vente • Nombre courrier à envoyer pour faire une vente • Nombre de clic ou nombre de visites.

ACTIVITES DE SUPPORT • Répartition au prorata du temps passé

• Former les collaborateurs • Assurer le contrôle de gestion • xxx

• Rédiger des fiches de procédures. • Imprimer les supports • Sécuriser la logistique

Inducteur d’activités

Inducteur de ressources

• Nombre de formation par collaborateur • Nombre de clôture ou nb. reporting • xxx

L'exemple : PREPARER UNE REUNION • Répartition au prorata du • Nombre de fiche à faire temps passé • Nombre fiche à imprimer

La définition des inducteurs dépend de la définition du périmètre des activités et donc du schéma d'activité choisi.

b. Quantification des inducteurs : 1. Rassembler les informations sur les inducteurs :

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

Budgétées



Observées 69

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Stage de fin de formation 

Estimées

2. Mesurer le "pourcentage (%) d'effort" en fonction :  Des estimations du groupe de travail  Des estimations du management  D’entretiens réalisés avec les responsables des services

3. Tester : simuler une allocation des coûts par activités pour tester la pertinence des inducteurs et des activités.

4. Modifier les inducteurs, le cas échéant ou ne pas hésiter à re-questionner la définition de la liste d'activité.

 Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement des coûts.

 Etape 7 : Analyse des coûts Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les moins profitables. Les activités n’intégrant aucune valeur ajoutée sont en conséquence mises en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.

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Stage de fin de formation

La délégation de services publics opérée selon divers cadres juridiques, dont la concession, constitue, de longue date, un moyen privilégié de gestion des prestations fournies aux usagers par l’Etat ou les collectivités locales au Maroc.

La gestion du domaine portuaire est justement opérée dans ce cadre. Cependant la nécessité de réaliser, de financer et de gérer des ouvrages d’infrastructures lourds dans un environnement ou l’Etat doit se concentrer de plus en plus sur ces missions régaliennes, limiter son endettement, et optimiser sa performance l’incite à développer de nouveaux modes de partenariat publics/privés. C’est Ainsi que Marsa Maroc « ex ODEP » s’est trouvé dans un tourbillon de réformes qui ont abouti à son statut actuel.

Après avoir, ainsi

fait une présentation du champ d’application et de la

méthodologie de travail de notre problématique, au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous présenterons les résultats de notre analyse faite sur l’escale de conteneurs.

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Stage de fin de formation

Chapitre 3 :

Présentation des résultats

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Stage de fin de formation

Introduction: La mise en place d’un système de comptabilité analytique suivant la méthode du coût par activité nécessite une méthodologie solide. Elle se passe à travers un processus de conception et un autre d’application. Dans ce chapitre nous avons essayé de présenter le fruit de notre analyse du coût de l’activité principale de Marsa Maroc d’Agadir qui est la manutention des conteneurs, via l’ABC. Ceci dit, l’objet de coût de notre analyse sera l’escale de conteneurs. Ainsi, ce troisième et dernier chapitre intitulé : « présentation des résultats», présentera notre mission ainsi que, les résultats auxquels notre analyse a aboutit.

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Stage de fin de formation

I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail : L’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode ABC a été retenue pour doter l’entreprise d’un système de gestion répondant à l’ensemble de ses attentes, souhaitant obtenir rapidement des résultats et disposant d’une culture de projet développée.

Etape 1 : Cadrage Nous avons commencé notre mission par un cadrage qui consiste à déterminer en premier lieu, le contexte externe et interne de l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir, champs d’application de la démarche Activity Based costing, pour ensuite présenter les attentes des dirigeants et les objectifs ainsi que résultats attendus de l’ABC, cette étape révélera aussi les objets de coûts pour notre cas.

1. Le contexte de l’entreprise : a. Contexte externe : Marsa Maroc est le seul opérateur au niveau du port d’Agadir, mais avec la réforme portuaire engagée, la concurrence sera favorisée, et le monopole doit disparaitre. Il s’agit donc essentiellement d’encourager la libre concurrence pour tenter d'encourager l’innovation et de faire baisser les prix. Il convient, toutefois, de signaler que la libéralisation n’est pas forcément synonyme de privatisation de l’entreprise publique originelle ; l’Etat n'est pas contraint d'abandonner le contrôle de l’entreprise publique en introduisant la concurrence dans un secteur économique. La pratique montre cependant que la libéralisation s'accompagne presque systématiquement d'une privatisation du monopole public historique.

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Stage de fin de formation

b. Contexte interne : Marsa Maroc est présente sur les principaux ports marocains à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla. Marsa Maroc Agadir réalise un chiffre d’affaire de 175.000.000 DHS et emploie 234 personnes permanentes. Consciente que l’effet de taille est un facteur clé de succès pour se positionner favorablement sur ce marché en pleine mutation, Marsa Maroc Agadir s’est engagée dans une stratégie de croissance externe et de prise de part de marché.

c. Les attentes des dirigeants : Pour se différencier sur un marché évoluant en volume, Marsa Maroc désire identifier les activités générant de la valeur ajoutée pour le client et a fortiori, limiter, voire éliminer, les activités à dépenses ajoutées, notamment celles résultant d’une mauvaise organisation. Il s’agit donc de mettre en place une organisation capable de répondre aux attentes des clients. De plus, Marsa Maroc, pour accompagner sa stratégie de croissance, a besoin d’un outil pertinent de calcul des coûts de revient. Enfin, elle souhaite connaître la marge dégagée de prestations offertes des conteneurs.

2. Présentation de la mission : Notre mission est « l’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode du coût par activité ». Nous avons choisi cette mission, vu le besoin de Marsa Maroc d’Agadir en la détermination de la méthode optimale pour le calcul du coût de revient de l’escale de conteneurs, l’activité principale de l’entreprise, mais aussi, celle qui génère la grande part du chiffre d’affaire global réalisé. En outre, nous avons choisi, cette mission, puisqu’elle répond bien à notre profil en tant que futurs gestionnaires.

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Stage de fin de formation

3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC : 3.1. L’objectif fixé : Calcule du coût de revient de l’escale conteneur par l’analyse des processus ou activités créatrices de valeur (partie ABC).

3.2. Les résultats attendus : Nous visons à travers notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode ABC à aboutir aux résultats suivants : -

Identifier les activités dégageant de l a valeur ajouté et celles ne dégageant pas de valeur ajouté.

-

Déterminer le coût de chaque activité.

-

Analyse plus fine des coûts de l’escale de conteneurs.

-

Améliorer la structure du coût de l’escale de conteneurs.

3.3. Les objets de coûts : Nous analyserons dans notre mission le service de l’escale des conteneurs, qui consiste à assurer à un navire le déchargement et le chargement des conteneurs à importer ou exporter, ainsi que les opérations de manutention qu’il nécessite.

Etape 2 : Définition du schéma d'activité

A ce niveau nous avons, tout d’abords, fait une description du processus de manutention d’un conteneur, puis par la suite, nous avons essayé de cartographier sur la base de ce processus et d’autre moyens ,les activités réalisées au sin de Marsa Maroc et qui sont liées à la conteneurisation.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Cartographie du processus

Débarquement

Conférence

Préparation d’escale

E x p o r t

ENCG

Acheminement

Magasinage

Acheminement

Magasinage

Livraison

I m p o r t

Embarquement

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Réception

Stage de fin de formation

1.

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Description du processus de manutention des conteneurs :

15 jours avant le débarquement d’un navire, le consignataire ou l’agent maritime représentant du navire contacte Marsa Maroc afin de l’informer sur la conception du bateau, la nature de la cargaison transportée par le navire, la quantité en tonnage...etc. Ces informations qui feront objet d’une conférence qui se fait à la veille de l’arrivée du navire.

 Conférence : Elle se déroule avant le débarquement du navire sur le port d’Agadir entre Marsa Maroc, l’armateur, le consignataire ou le représentant du navire. Cette conférence a pour objectif de s’entendre sur plusieurs points facilitant le déchargement et le chargement du navire en question, il s’agit de : -

Détermination du quai pour stationner le navire

-

Les ressources matérielles ou l’équipement à allouer au navire

-

Les ressources humaines à affecter à la manutention.

 Préparation de l’escale du navire : Dés que, les dits acteurs s’entendent sur les points cités ci-dessus, le chef d’escale donne des instructions au personnel afin d’allouer les moyens et l’équipement nécessaires ( grus, chariots cavaliers, tracteurs, élévateurs), ainsi qu’il détermine les ressources humaines à affecter à chaque navire ( deux grutiers par shift, chacun travail 4h, un conducteur pour le chariot cavalier, un autre pour l’élévateur et un conducteur pour le tracteur, ainsi que d’autres ressources humaines intervenant dans ce processus).

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Schéma des caractéristiques d’un navire

L’import : 1. Débarquement : Une fois le navire débarque sur le port d’Agadir, son consignataire présente un manifeste (document portant les informations sur la cargaison du navire) à Marsa Maroc. Au cours de cette étape, le grutier commence, à l’aide d’un gru, à décharger les conteneurs du bord du navire et les mettre à côté l’un après l’autre. Après leurs déchargements, les conteneurs passent par un pointage qui consiste à vérifier leur marque, leur numéro, et leur type (20, 40 ou 45 pieds). Ainsi, le pointeur remplie un bordereau de pointage qui sera comparé ultérieurement avec le manifeste reçu du consignataire. Lors du débarquement, un agent intérimaire assure la saisie sur AS/400 du pointage import, le magasinier import assure la saisie du manifeste définitif et procède à l’édition de l’état différentiel.

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Stage de fin de formation

Si l’état différentiel présente une discordance entre le pointage et le manifeste, le magasinier import contacte la cellule pointage pour vérification sur le terrain et rectification en cas d’erreur. 2. Acheminement : Il s’agit de transporter les conteneurs placés par les grus à côté du navire vers la zone de dépotage/empotage. Cet acheminement se fait par des chariots cavaliers, mais aussi par des tracteurs lorsque la destination des conteneurs est longue. 3. Magasinage : Les conteneurs « TC » sont placés par type client : Maersk, La CMA CGM (Compagnie maritime d'affrètement-compagnie générale maritime), et la MSC (Méditerranéen Shipping Company) et par type conteneur :TC frigorifique à l’intérieur ou à l’extérieur de la zone de branchement sur demande de client, TC dry pleins par type (20 ou 40) dans la zone import et TC dry vides à l’extérieur de terminal par compagnie. Marsa Maroc transporte ces TC pour visite douanière afin de contrôler leur contenu. Elle réachemine ces TC vers des zones de dépotage. A ce niveau intervient les transitaires qui sont des intermédiaires entre le client, Marsa Maroc et la douane. Ceux-là se chargent de la préparation des documents administratifs qui vont autoriser aux clients de sortir leur marchandise hors zone du terminal vers la ville. Cette étape peut prendre de 2 jusqu’à 4 jours maximum. Le transitaire qui représente le client, se présente chez le magasinier import muni des documents (connaissement, bon à délivrer et le DUM avec la mention bon à enlever signée et cachetée par la douane) .Celui-ci, après vérification, procède à l’édition de visa de reconnaissance qu’il composte sur le verso du bon à délivrer (original et copie) avec signature et cachet nominatif.

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4. Livraison : Le transitaire présente le visa de reconnaissance et d’autres documents (facture import, demande de sortie ou dépotage au terminal et bon de livraison import pour chaque TC du lot) au service facturation (taxateur) qui lui facture les prestations faites par Marsa Maroc au client. Le client (ou le transitaire) présente ces factures au magasinier import qui vérifie : -

que les BLC sont cachetés par le service facturation

-

en cas de dépotage au terminal, il vérifie que le dossier comprend les factures dépotage et double manipulation pour chaque TC du lot

-

que la date limite de la facture est supérieure ou égale à la date de sortie.

Si les documents sont conformes, le magasinier signe le bon de charge et le remet au client. Le conducteur du camion présente le BLC à l’agent de parc affecté à l’entrée du terminal, ce dernier vérifie la date et le N° du camion, et autorise le camion à accéder au terminal. La localisation des TCS à enlever est assurée par le client. En cas de dépotage au terminal, le client se présente chez le chef de zone avec le BLC ou le magasinier import a précisé : Dépotage à la base, le chef de zone donne des instructions au conducteur de cavalier de procéder à la manipulation des TCS vers la zone de dépotage. Après chargement du TC, l’agent de parc affecté à la sortie du terminal vérifie le N° du camion sur le BLC avec le N° du conteneur chargé, et signe le BLC et autorise le camion à sortir pour stationner à la sortie du terminal pour réception du bon de sortie. L’agent intérimaire chargé de l’édition des bons de sortie récupère le BLC et procède à l’édition du bon de sortie dont il remet 4 souches au conducteur et garde une souche cachetée par le client qu’il joint au BLC pour classement. A la fin de chaque shift, l’agent intérimaire procède à l’établissement de l’état des sorties journalières qu’il remet au chef de zone pour classement.

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Stage de fin de formation

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Marsa Maroc procède au dépotage des TC sur le camion, soit en vidant ces TC et en chargeant la marchandise sur les dits camions ou remorques, soit en attachant les TC directement à ces remorques. Le conducteur se présente, après chargement, chez la base pour récupérer un bon de sortie lui autorisant de sortir la marchandise en dehors de la zone du terminal.

L’export : 1. Réception : L’export commence avec l’arrivée et la réception des conteneurs pleins des entreprises exportatrices. Avant leur entrée à la zone restreinte, les conducteurs de camions ou leurs représentants (coursiers, grisons) se présentent chez le magasinier export (ou agent de parc) munis du bulletin de réception en deux copies et d’une souche du bon de sortie (pour la vérification de l’exactitude de la marque et numéro du TC), le magasinier procède à la saisie du bon de mise à quai ( provisoire) et composte la date de réception sur le B.R. le camion peut alors accéder à la zone restreinte. Par la suite, les conteneurs passent pour un contrôle douanier via scanner. Après, les conducteurs de remorques conduisent les conteneurs vers la zone terminale après vérification faite par un agent de sécurité (Marsa Maroc) du bon de mise à quai et du certificat de scanner. Ces conteneurs qui seront déchargés par des chariots cavaliers pour être entreposés dans des zones d’entreposage. 2. Entreposage : Les conteneurs reçus sont stockés dans des zones spécifiques au magasinage de conteneurs pleins. A ce moment, les transitaires procèdent à la validation et la préparation de la paperasse nécessaire à l’autorisation de l’export des marchandises. L’agent de la compagnie remet au chef de zone les documents des TCS à embarquer :

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Stage de fin de formation -

Copie bon à embarquer douane sur le verso de la DUM

-

Facture MARSA MAROC pour les TCS pleins

-

Demandes et factures d’empotage pour les TCS empotés eu terminal ou à l’intérieur du port

-

Billet de bord

-

Bon à embarquer : Service facturation dans le cas des TCS non facturés (DUMS provisionnelles). Celui-ci procède à la vérification des éléments (poids, valeur, factures empotage, dates

limites, BAE douane et service facturation) et procède à la saisie (manuelle ou sur PC) de la feuille de pointage export et procède au pointage des TCS avec la douane (ok pour embarquement). Après avoir effectué toutes ces opérations, le chef de zone transmet la feuille de pointage export au magasinier export pour liquidation (séquence et pointage). En cas de dossier incomplets le chef de zone le remet à l’agent de la compagnie maritime pour contacter le client pour régularisation. 3. Acheminement : Les conteneurs sont acheminés par des chariots cavaliers vers le quai ou a stationné le navire, mais si la distance est longue ils sont acheminés par des tracteurs. 4. Embarquement : Il s’agit de charger les conteneurs par des grus et de les mettre au bord du navire. Ainsi, une fois tous les conteneurs sont transportés sur le navire, celui-ci quitte le port vers d’autres destinations.

2.

Repérage des activités :

Nous avons pu, à travers des interviews avec les responsables des différents services de Marsa Maroc d’Agadir, repérer l’ensemble des activités réalisées

par chaque division de

l’entreprise. Ces activités sont divisées entre celles reliés directement aux conteneurs et celles communes entre l’activité des conteneurs et les autres activités de Marsa Maroc. Ainsi les activités réalisées par chaque service se présentent comme suite :

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

 Division exploitation : Cette division se subdivise en deux parties :



Manutention :

-

Déchargement et chargement des conteneurs par des grus.

-

Vérification et pointage des conteneurs pleins reçus.

-

Contrôle de validation des documents d’accès au terminal.

-

Acheminement des conteneurs vers les zones d’empotage et de dépotage.

-

Dépotage des conteneurs.

-

Entreposage des conteneurs.

-

Préfacturation des opérations de manutention. 

Outillage : 3. Travaux fournitures et services extérieurs. 4. Suivi des travaux de maintenance :

o

Maintenance préventives.

o

Maintenance curatives.

o

Fourniture des pièces de rechanges.

o

Fourniture du carburant pour les engins d’exploitations.

o

Réception des travaux.

 Division Technique : -

Maintien et nettoyage des espaces.

-

Fourniture et maintenance de l’eau, l’électricité.

 Division Commerciale : -

Facturation : Edition et contrôle des factures.

-

Traitement et gestion des réclamations des clients.

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 Division Financière : -

Contrôle budgétaires.

-

Comptabilité générale.

-

Gestion financière.

-

Recouvrement.

 Division Gestion du personnel : -

Gestion de la paie.

-

Affaires sociaux et formation.

 Division informatique : -

Maintenance du matériel

-

Installation & programmation

Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes

1.

Inventaire de l’ensemble des charges :

Après repérage des activités réalisées au sein de Marsa Maroc d’Agadir par chaque centre analytique ou division de l’entreprise, nous avons procédé à un inventaire de l’ensemble des charges. Nous avons, par la suite, collecté les charges qui sont engendrées par l’activité de l’escale des conteneurs. Après, nous avons distingué les charges indirectes de celles directes puisqu’elles subissent un traitement différent.

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Stage de fin de formation

1.1.

Les charges directes :

Ce sont les charges qu'il est possible d'incorporer immédiatement dans un coût, sans hypothèse préalable, ni calcul intermédiaire33. Pour Marsa Maroc d’Agadir, Les charges directes qui concernent les escales de conteneurs sont :

Main d’œuvre directe Les charges directes

Charges directes liées aux engins

Rémunération des Dockers

Matières et fournitures consommables

Rémunération du chef de zone

Achats pièces de rechange à stocker.

Rémunération des pointeurs

Travaux fourniture et service extérieur

Rémunération des conducteurs

Achat non stockés de matières et

d’engins roulants et de levage

fournitures (Électricité).

Rémunération des grutiers

Amortissements

Rémunération des techniciens de Marsa Maroc Autres techniciens (ceux de

Entretien et réparation.

sous-traitance)

1.1.1 Main d’œuvre directe : Pour la main d’œuvre directe, nous avons déterminé, pour une escale de conteneurs, les ressources humaines qu’elle consomme de manière directe. Ainsi : nous avons déterminé les formules de calcul de la rémunération de la main d’œuvre directe par une escale conteneurs (les Dockers, chef de zone, pointeurs, et les conducteurs d’engins de levage et ceux roulants).

33

Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.

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Stage de fin de formation

Affectation de la main d’œuvre directe pour une escale de conteneurs Nombre d’heure travaillé

Nombre de personne par une escale conteneur

Chef de zone

8h/shift

2

Pointeur

8h/ shift

2

Docker

8h/ shift

4

Grutier

8h/ shift

2

Conducteur

8h/ shift

2

_

12

Poste

Total

a. les Dockers : Ce sont ceux qui accrochent les spliders de la grue aux conteneurs, c’est pourquoi ils sont directement liés à l’escale des conteneurs.

 Rémunération/ escale =

Salaire brut mensuel (∗) Nombre d ′ escale par mois

(∗) Salaire Brut = (Salaire Horaire x Nombre d’heure par mois) + les charges sociales

Coût de main d’œuvre directe (Docker) par escale

= (Nombre de dockers /escale)*

𝑺𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒔𝒄𝒂𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓 𝒎𝒐𝒊𝒔

A noter qu’une escale de conteneurs, peut concerner une quantité de conteneurs qui varie de 100 à 500 des conteneurs. Cette quantité varie en fonction de la cargaison et de la capacité des navires. Pour faciliter nos calculs nous allons prendre la moyenne des conteneurs par escale comme étant égale à 300 conteneurs / Escale.

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Stage de fin de formation

Par ailleurs chaque shift (équipe travaillant 8h/jour) assure la manutention de 100 à 150 conteneurs maximum par shift. Ainsi, une escale conteneurs de 300 conteneurs, nécessite deux shifts pour sa manutention.

 Affectation des dockers par une escale de conteneurs : Pour une escale conteneurs le nombre de dockers affecté est en moyenne quatre.

Nombre de

Nombre

dockers par

des dockers

shift

70

Nombre de

Rémunération

dockers par une

mensuelle

escale de

d’un docker

conteneurs

(a)

4

5.357 dhs

2

Rémunération mensuelle des

Coût des

dockers pour les

dockers/escale

escales conteneurs

(c)

(b) 21.428 dhs/ Mois

612,23 dhs/escale

(a) : salaire brut d’un docker par mois. (b) : Rémunération d’un docker * nombre de dockers par escale de conteneurs = 5.357 * 4 =21.428 dhs/ Mois.

(c) : Coût des dockers/escale = =

Rémun ération mensulle des dockers pour les escales conteneurs Nombre d ′ escalepar mois

21.428 dhs / Mois .

=

35

Avec : le nombre moyen d’escales par mois =

612,22857 ≈ 612,23 dhs/escale

50+20 2

= 35 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠/𝑚𝑜𝑖𝑠

b. Le chef de zone : Il

s’occupe de la gestion des opérations d’import, et d’export des conteneurs. Il

supervise le déchargement et chargement des conteneurs, et fournit des éléments de facturation

ENCG

88

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

du grutage et des manipulations à bords du navire C’est pourquoi il fait partie de la main d’œuvre lié directement à l’escale des conteneurs. Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍

 Rémunération/ escale =

Nombre d ′ escale par an

Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍 Coût de main d’œuvre directe = (Nombre de chef de zone /escale)* Nombre d′escale par an (chef de zone) par escale  Affectation des chefs de zone par une escale de conteneurs :

Pour une escale conteneurs le nombre de chefs de zone affecté est en moyenne quatre. Nombre de chef de zone

2

Nombre de

Nombre de chef

Rémunération

Rémunération

Coût des

chefs de

de zone par une

mensuelle d’un

mensuelle des

chefs de zone

zone par

escale de

chef de zone

chef de zone

par escale

shift

conteneurs

(a)

(b)

(c)

1

2

12 566 dhs/mois

25132dhs/mois

718,057 dhs/escale

(a) = Salaire brut d’un chef de zone par mois. (b) = Rémunération d’un chef de zone * (nombre de chefs de zone/ escale de conteneurs) = 12 566 dhs * 2= 25132dhs/mois. (c)Coût des chefs de zone par escale =

25132 dhs /mois 35 escale /mois

= 518,057

dhs/escale

Avec : le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois.

c. Les conducteurs d’engins : Ils sont directement liés à l’activité de l’escale des conteneurs. Il s’agit des : -

Grutiers (conducteurs des grues).

-

Conducteurs de chariots cavaliers.

-

Conducteurs des tracteurs à sellette.

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89

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

 Rémunération/ escale =

Salaire brut men suel Nombre d′escale par mois

Coût de main d’œuvre directe = (Nombre de conducteurs /escale) * Rémunération/escale ( Conducteur ) par escale  Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :

 Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :

Rémunération

MOD

Rémunération

d’un

Nombre

mensuelle d’un

conducteur

/escale

conducteur

d’engins

(dhs/mois)

(dhs /escale) (a)

Grutiers

Coût de la MOD liée aux conducteurs /escale (dhs/escale)

2

12550

358,57

717,14

4

10357

295,92

1183,68

-

-

654,49

Conducteurs d’engins roulants (tracteurs+ chariots cavaliers)

Total MOD

1900, 82 dhs/escale

(a) Rémunération d’un conducteur d’engins: = Rémunération mensuelle d’un grutier (dhs/mois)/ Nombre d’escale par mois = 12550/35 = 654,49 dhs /escale (b) Coût de la MOD liée aux conducteurs /escale: = Rémunération d’un conducteur d’engins/escale * nombre de conducteurs par escale = (358,57*2) + (295,9*4)= 1900, 82 dhs/escale.

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90

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

d. Les pointeurs : Ils sont ceux qui veillent à la vérification et au pointage des conteneurs. Il vérifie leur nombre, leur marque, leur numéro, leur type et le numéro de sellette. Les pointeurs ne peuvent travailler que sur une seule escale jusqu’à sa terminaison.

Rémunération mensuelle d’un pointeur

Rémunération d’un

Rémunération d’un

pointeur par une

(dhs/escale) (a)

12 112

346,06

aux

pointeur par une

escale

(dhs/mois)

Coût de la MOD liée

escale

pointeurs /escale (dhs/escale) (b)

2

(a)Rémunération d’un pointeur par une escale=

692,12 dhs/escale

rémunération mensuelle d’un pointeur Nombre d′escale /Mois

=

12112 dhs /mois 35 escale /mois

= 346,06 dhs/escale (b) Coût de la MOD liée aux pointeurs /escale : = Rémunération d’un pointeur par une escale* Rémunération d’un pointeur / escale = 346,06*2= 692,12 dhs/escale

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91

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

1.1.2 Amortissement des engins : L’amortissement des engins roulants et de levage fait partie des charges directes puisque ces dits engins sont utilisés pour la manutention ou l’escale des conteneurs uniquement. Les principaux engins utilisés pour l’escale des conteneurs sont : les grues et les chariots cavaliers, et les tracteurs. Pour les tracteurs sont utilisés pour l’acheminement des conteneurs vers les zones de stockage lorsque la destination des conteneurs est longue. Vous retrouverez sur le tableau suivant, les éléments de l’amortissement des engins roulants et de levage.

Amortissements attribuables par type d’engins Matériel Grue

Kalmar Chariots csc 340 cavaliers Kalmar esc 340 Tracteur

Valeur d’origine (V.O)

Date d’acquisition

Durée de vie

Annuité

(n)

(V.O * 1/n)

3.000.000 dhs

2001

10ans

300.000 dhs

7.500.000 dhs

2008

5ans

1.500.000 dhs

8.250.000 dhs

2006

5ans

1.650.000 dhs

5 ans

300.000 dhs

1.500.000 dhs

2006

N.B : Marsa Maroc amortit ses engins selon le mode d’amortissement linéaire.

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92

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Coût direct lié à l’amortissement des engins utilisé dans l’escale des conteneurs Type d’engin utilisé pour une escale conteneur Grue

Chariots cavaliers Tracteur Total

Kalmar csc 340 Kalmar esc 340

Amortissement par an

Amortissement par mois (a)

Amortissement/ Escale (b)

Nombre d’engins utilisés par escale

Coût total d’amortissement par escale

300.000 dhs

25.000 dhs

714,28 dhs

1

714,28 dhs

1.500.000 dhs

125.000 dhs

3.571,43 dhs

1

3.571,43 dhs

1.650.000 dhs

137.000 dhs

3.928,57 dhs

1

3.928,57 dhs

300.000 dhs -

25.000 dhs -

714,28 dhs -

2 -

1.428,56 dhs

(a)Amortissement par mois =

(b)Amortissement/ Escale =

Amortissement

par an

12 mois Annuité Nombre d ′ escale par an

A.N : Amortissement/escale de la grue =

300.000 420

=

714.28 dhs

(c)Coût total d’amortissement= Amortissement/Escale * Nombre d’engins utilisés = 714,28 dhs * 1 = 714,28 dhs

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93

Année universitaire 2008-2009

9642,84 dhs

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois, donc le nombre moyen d’escale par an est égale à 420 escale/an (35*12).

1.1.3

Consommation carburants & lubrifiants :

La manutention des conteneurs se fait via des engins de levage (grue) consommant l’électricité à hauteur de 80% mais aussi le gasoil à hauteur de 20%. Ajoutant aussi les chariots cavaliers qui consomment aussi le gasoil ainsi que les lubrifiants. Les tracteurs aussi, consomment ces charges. Ainsi le tableau suivant résume la consommation de chaque engin roulant ou de levage en carburants et lubrifiants :

Dépenses de carburants par escale de conteneurs

2.265

7,0108

10.516,2

25,039

1

2.398

7,0108

374502,92

891,674

63.528

1

2.657

7,0108

445.382,1024

1.060,434

7.895

2

1.237

7,0108

55.350,266

131,786

-

-

-

-

-

2.108,933

1.500

1

Kalmar csc 340

53.418

Kalmar esc 340

Tracteur (Terberg)

ENCG

Coût de carburant par escale (dhs/ escale)

Nombre d’engin

Grue (MHC 150)

Coût total

Coût de carburant par an (dhs/ an)

Heures de fonctionnement d’engins (h/an)

Engins / Eléments

Chariots cavaliers

Prix unitaire du carburant (dh/L)

Consommation annuelle du carburant (L/an)

94

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Dépenses de lubrifiants par escale de conteneurs

Lubrifiants (dhs /an)

Consommation par escale (dhs / escale)

34.629,29

82,45

Kalmar csc 340

9.471,81

22,552

Kalmar esc 340

12.836,07

30,56

4.902,28

11,67

-

147,232

Engins / Eléments

Grue (MHC 150)

Chariots cavaliers

Tracteur (Terberg) Coût total de consommation de lubrifiants par escale

Ainsi les dépenses de carburants et lubrifiants par escale de conteneurs sont : 2.108,933+ 147,232= 2.256 ,165 dhs / escale.

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95

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

1.1.4 Achats non stockés de matières et fournitures consommables : a. L’électricité : La consommation de l’électricité par les conteneurs a été de 6. 832. 000 dhs en 2008, dont la part indirecte consommée dans les bureaux et autres utilisations était de 117852 dhs. La consommation directe de l’électricité a atteint en 2008, un montant de 6.714.148

dhs.

C’est principalement, le fonctionnement des grues qui la consomme en grande partie, mais l’électricité est aussi utilisée pour les conteneurs frigorifiques qui doivent être branchés à l’électricité pendant leur magasinage. La proportion de l’électricité consommée par les conteneurs frigorifiques est de 28% de la consommation directe des conteneurs en électricité, qui correspond à : 1879962.44 dhs/an (6.714.148 * 28%). Ainsi :

Consommation de l’électricité /Activités

Consommation annuelle de l’électricité (dhs/an)

Consommation de l’électricité en dhs par escale de conteneurs (dhs/escale) (*)

4834185,56

11509,96

Grutage Magasinage des conteneurs

1879962.44

frigorifiques Coût directe total

-

4476,101

15.986,06 dhs/escale

(*) Consommation de l’électricité en dhs par escale de conteneurs = Consommation annuelle de l’électricité / (12 mois*35 escale par mois).

ENCG

96

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

b. L’eau : Utilisé pour lavage des conteneurs dépotés, l’eau fait partie des charges directes consommée par les conteneurs, spécialement frigorifiques. La part directe de l’eau est égale au titre de l’année 2008 à : 286.000 dhs/an, soit 680,95 dhs/escale. Ainsi, la part direct des dépenses des achats non stockés de matières et fournitures est égale à (15.986,06 + 680,95) = 16.667,01 dhs/escale).

1.1.5 Entretien et réparation : L’entretien et la réparation des engins à Marsa Maroc d’Agadir sont assurés par des techniciens d’une société externe, ils sont en fait sous traités. Ainsi, ces techniciens sont payés mensuellement selon un prix forfaitaire. Les frais d’entretien et de réparation sont des dépenses qui n’ont d’autre objet que de maintenir un élément de l’actif en l’état tel que son utilisation puisse être poursuivie jusqu’à la fin de la période servant de base au calcul des annuités d’amortissement des engins. La classification en postes de coût est la suivante : -

Les coûts des matières consommables englobent les lubrifiants, les huiles, l es métaux d’apport pour la soudure, , les pièces de rechange achetées et les travaux, fourniture et service extérieur…

-

ENCG

Le coût du personnel de la maintenance et le coût de sous-traitance.

97

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Coûts E & R attribuables aux engins

Coût de la main d’œuvre par escale(b)

Autres TFSE(*)

Coût de la maintenance (dhs/ escale)(**)

93,168

2

186,336

78,571

493,812

44.625

106,25

1

106,25

45

799,707

1

44.625

106 ,25

1

106,25

11,43

138,72

2

16.149,84

38,452

2

76,904

30,952

1.095,237

-

-

-

Pièce de rechange/an

Nombre d’engin

Main d’œuvre/an

96.140

228,905

1

39.130,435

Kalmar csc 340

272.352

648,457

1

Kalmar esc 340

8.837

21,040

414.700

987,381

Engins / Eléments Grue (MHC 150)

Chariots cavaliers

Nombre de personne par escale

Pièce de rechange/escale (a)

Tracteur (Terberg) Coût total

-

Main d’œuvre/escale

(*) Travaux fourniture et service extérieurs (a) Pièce de rechange/escale =

pièces de rechange par an 420

(**) Coût de la maintenance (dhs/ escale) = (a) + (b) + (c)

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98

Année universitaire 2008-2009

-

2.527,476

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Ainsi l’ensemble des charges directes relatives à une escale de conteneurs sont regroupées sur le tableau suivant :

Charges directes d’une escale conteneur

Coût de l’escale

Coût de main d’œuvre directe MOD Chef de zone

718,057 dhs/escale

Pointeurs

692,12 dhs/escale

Dockers

612,23 dhs/escale

Grutiers

717,14 dhs/escale

Conducteurs

1183,68 dhs/escale

Total MOD (a)

3860,277 dhs/escale

Engins Matières et fournitures consommables

2.256 ,165 dhs / escale

Achat non stockés de matières et fournitures

16.667,01 dhs/escale

Entretien et réparation

2.527,476 dhs/escale

Amortissement des engins

9642,84 dhs/escale

Total (b)

31093,491dhs/escale

Total de charges (a)+(b)

ENCG

34.953,768 dhs/escale

99

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

1.2 Les charges indirectes : Ce sont les charges qui ne peuvent être incorporées dans les coûts qu’à la suite de calculs intermédiaires. Ces calculs concernent les centres d’analyse. Les charges indirectes concernent plusieurs produits et activités et peuvent être « affectées » aux différents centres d’analyse à l’aide de moyens de mesure. Appelé dans l’ABC des inducteurs34. Les charges indirectes de Marsa Maroc d’Agadir seront réparties entre les différents centres d’activités de Marsa Maroc d’Agadir. Ces charges sont :

1.2.1. Fournitures : Cette charge concerne l’achat de fournitures de bureau ainsi que d’autres fournitures. Elle fait partie des charges indirectes du fait qu’elle n’est pas uniquement consommée par l’activité de l’escale de conteneurs. On y trouve : fournitures de bureau (ruban, crayon, gommes, etc…), papeterie, imprimés et papier à en tête. L’affectation de cette charge aux activités s’est fait en fonction de l’utilisation de chaque centre d’activité. En fait, la plupart des activités de l’escale de conteneurs, se font dans des bureaux consommant les dites fournitures. Par faute de non disponibilité de quantité exacte de fournitures de bureau consommées par chaque bureau, nous avons formulé une hypothèse que les bureaux consomment les mêmes quantités de fourniture. Donc nous avons répartit cette charge au prorata des bureaux de chaque activité : -

vérification & pointage des conteneurs : Pour cette activité, nous retrouvons, les fournitures consommés par le bureau du

responsable de saisi des donnés de pointage, puis une part des fournitures consommées par le bureau du responsable manutention, ainsi qu’une part des fournitures consommées par le bureau du chef d’exploitation. Ainsi, le pourcentage de ce centre d’activité sera : 6,67%. Ce pourcentage a été obtenu comme suit : Un bureau de saisi des donnés de pointage qui consomme les fournitures, moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du responsable manutention (1/2), moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du chef d’escale (1/2), un tiers (1/3) des

34

Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.

ENCG

100

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

fournitures consommées par le bureau du chef d’exploitation, soit : (7/3). Ce coefficient sera divisé par le nombre global de bureaux qui est égale à 35. -

Préfacturation : Il s’agit des fournitures consommées par les bureaux suivantes : un bureau du

responsable de préfacturation, la moitié de la part du bureau du responsable de manutention (1/2), la moitié de la part du bureau (1/2) du chef d’escale, un tiers (1/3) du bureau du chef d’exploitation, soit : (7/3). Alors, cette activité a son tour, consomme cette charge à hauteur de 6,67%. -

Suivi des travaux de maintenance :

Pour cette activité, nous avons les fournitures consommées par les bureaux suivantes : un bureau du responsable du service de suivi des travaux de maintenance, un bureau du chef du service outillage, un bureau du chef du service maintenance, un tiers du bureau du chef d’exploitation, soit (10/3). Donc elle a comme clé de répartition : 9,52 %, obtenu en divisant la part des bureaux par le nombre total des bureaux [(10/3) : 35]. -

Maintien des aires de stockage : Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de

la part des fournitures consommées par les bureaux de cette activité (les bureaux des deux responsables de cette activité et la moitié de la part du bureau du directeur de la division technique), par le nombre total des bureaux (35). -

Maintenance et fourniture de l’eau : A l’égard de l’activité ci-dessous, celle-ci consomme même part en fournitures :

7,14%. -

Facturation : Les fournitures de bureau sont consommées par les bureaux des deux responsables

de facturation, en plus de la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du directeur de la division commerciale. Ainsi, sa clé est égale à : 7,14% (2,5/35).

ENCG

101

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation -

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Gestion de réclamations des clients : Comme pour la facturation sa consommation en cette charge est de 7,14%, puisque

sa part est équivalente à celle consommée par la facturation. -

Installation et programmation : La part à incorporer dans cette activité est la moitié de consommation du service

informatique, puisqu’il se fait dans un seul bureau par une seule personne qui fait l’installation et la programmation, mais aussi la maintenance du matériel informatique. Ainsi, sa clé de répartition sera égale à : 1,428% (0,5/35). -

Maintenance du matériel informatique : Sa consommation est à la hauteur de 1,428%, comme pour l’installation et la

programmation. -

Contrôle budgétaire : Les fournitures de bureau consommées par cette activité concernent la part des

fournitures consommées par le bureau du responsable du contrôle budgétaire de Marsa Maroc, mais aussi, un quart de la part des fournitures consommées par le bureau du directeur de la division financière et comptable. Nous avons pris le quart, puisque celui-ci, supervise à côté de cette activité, les trois autres activités de sa division : comptabilité générale, gestion financière, et le recouvrement. Ainsi, sa consommation est égale à 3,57% (1,25/ 35) du montant des fournitures. -

Comptabilité générale : Sa consommation est de 6,43 % (2,25/35). En effet, à la part ou le quart des

fournitures consommées par le bureau du directeur de la division financière et comptable, s’ajoute la part des fournitures consommées par les bureaux des deux responsables de la comptabilité générale. -

Gestion financière : Elle consomme aussi, 6,43 % du montant des charges de fournitures.

ENCG

102

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation -

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Recouvrement : Même consommation des deux activités précédentes, du faite de l’équivalence des

parts consommées. Ainsi, sa consommation est de : 6,43 %. -

Gestion de la paie : Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de

la part des bureaux de cette activité (les fournitures consommées par les bureaux des deux responsables de cette activité et la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du directeur de la division gestion des ressources humaines), par le nombre total des bureaux consommant les fournitures (35). -

Gestion des affaires sociales : Elle consomme même part que l’activité de gestion de la paie, puisque deux

personnes en sont responsables, addition faite de la moitié de la

part des fournitures

consommées par le bureau du directeur de la division gestion des ressources humaines. Sa consommation est ainsi, de : 7,14% -

Administration : Elle regroupe les fournitures consommées par trois bureaux, celui de la direction, de

la secrétaire et le bureau d’ordre, nous lui avant associé le coefficient 8,57% = 3/35.

1.2.2. Electricité : L’électricité est consommée au sein de Marsa Maroc d’Agadir à hauteur de 98 % pour des besoins d’exploitation liés aux conteneurs. En effet, en 2008, la consommation de l’électricité a été de 6.832.000 dhs, dont la part indirecte consommée dans les bureaux et autres utilisations était de 136640 dhs/an. La clé de répartition de cette charge est un pourcentage qui varie d’une activité à une autre en fonction de la consommation de chacune. Vu, le manque d’information sur la consommation exacte de chaque activité indirecte, nous l’avons répartit à part égale entre les bureaux du personnel de chaque activité puisque c’est principalement les ordinateurs qui consomment de l’électricité.

ENCG

103

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Ainsi, la consommation de chaque activité en électricité se présente comme suit :

Consommation en % de chaque activité en électricité Activité

Consommation en électricité

Vérification & pointage des conteneurs

6,67%

Préfacturation

6,67%

Suivi des travaux de maintenance

9,52 %

Maintien et nettoyage des espaces Fourniture

et

maintenance

7,14% de

l’eau,

électricité

7,14%

Facturation

7,14%

Gestion des réclamations clients

7,14%

Installation & programmation

1,428%

Maintenance du matériel

1,428%

Contrôle budgétaire

3,57%

Comptabilité générale

6,43 %

Gestion financière

6,43 %

Recouvrement

6,43 %

Gestion de la paie

7,14%

Affaires sociales & formation

7,14%

Administration

8,57%

ENCG

104

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

1.2.3. L’Eau : Cette charge qui fait partie des achats non stockés de matières et fournitures, est consommée essentiellement pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi la part indirecte est très minime. Il est en effet, difficile d’affecter cette charge à chaque activité, du fait que la facture de l’eau pour Marsa Maroc,

renseigne sur la consommation globale de

l’administration et ses divisions. C’est ainsi, que cette charge contrairement à l’électricité va être incorporée au niveau du centre administration, à 100%.

1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services : Cette rubrique englobe : 

les achats d’études : cette charge concerne essentiellement l’administration. En

2008, Marsa Maroc d’Agadir a acheté des études diverses notamment des études pour la mise en place de la comptabilité analytique et un service de contrôle de gestion. Donc c’est le centre d’administration qui a consommé cette charge à hauteur de 100%.



les achats de prestations de service : les services de gardiennage et de sécurité

du port concernent principalement le centre administration. Nous avons affecté cette charge à hauteur de 100 au centre administration.

1.2.5. Locations et charges locatives : Il s’agit principalement de la redevance liée à la concession du terrain sur lequel se situe Marsa Maroc d’Agadir, cette redevance représente 97,36% des charges locatives, le reste concerne la location du domaine public. La répartition de la redevance sera en fonction de la superficie occupée par la division ou le service auquel sera affectée l’activité qui lui est reliée. Il est à noter que nous avons estimé les superficies relatives à chaque activité à l’aide du personnel travaillant dans chaque activité.car nous nous ne disposons pas des plans de Marsa Maroc d’Agadir. Ainsi, l’unité d’œuvre ou l’inducteur de ressources de répartition des charges locatives est la proportion de la superficie du service consommant l’activité divisé par la superficie globale :

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Stage de fin de formation

X = Locations et charges locatives ×

𝐒𝐮𝐩é𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐞 𝐩𝐚𝐫 𝐥𝐞 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐒𝐮𝐩𝐞𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥𝐞

Il est à signaler que la superficie globale est de 1.713,01m². Mais, la superficie relative à chaque activité est la suivante : -

Déchargement/chargement des conteneurs : cette activité s’exerce dans une zone

appelée terminal conteneur (TC), dont la superficie de 220 m². A cette superficie s’ajoute une proportion de la superficie du bureau du chef d’escale 5,33 m² (16 m²/3) et la portion de la superficie du chef de service exploitation, soit 2,67 (16/6). Ceci, nous amène à déduire la superficie nécessaire à l’activité du grutage qui est égale à : 228 m². Ainsi,

la

part

des

charges

locatives

consommée

par

l’activité

du

déchargement/chargement des conteneurs est : X= 6.230× (228÷ 1.713,01) = 829,2070dhs

- Vérification & pointage des conteneurs : cette activité est faite par un pointeur qui la fait manuellement et un autre qui saisie les données sur ordinateur dans un bureau de pointage. Sa superficie est de : 14 m². A celle là s’ajoute 8 m² (16/2) de la superficie du responsable manutention, 5,33m² (le 16/3 de la superficie du bureau du chef d’escale) et 2,67m² (16/6) du bureau du chef d’exploitation. Soit, une superficie totale de 32,67m². Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité de vérification & pointage des conteneurs est : X=6.230 × (32,67 ÷ 1.713,01) = 90,57dhs

- Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage : elle se fait sur une superficie d’environ 100 m² séparant la zone de grutage de celle de magasinage. 5,33m² (16/3) la part de la superficie du bureau du chef d’escale et 2,67m² (16/6) la part du bureau du chef de service exploitation doivent s’ajouter à 100m² pour avoir une superficie total de 108m². Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité d’acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage est : X= 6.230 × (108÷ 1.713,01) = 118,8166 dhs

- Magasinage : les conteneurs sont stocker sur une surface de superficie égale à 580m² ; la superficie de réalisation du magazine sera, après addition de 2,67 (16/6) la part du bureau

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Stage de fin de formation

du chef de service exploitation et 5,33 (16/3) la part du bureau du chef d’escale, noua avons 588m². La part des charges locatives consommée par l’activité de magasinage des conteneurs est : X= 6.230 × (588÷ 1.713,01) = 2138,4813 dhs

- Préfacturation : se fait par une personne dépendante du service manutention avec une superficie de 14m² dont l’ajout de 8 m² de la superficie de bureau responsable manutention, 2,67 m² de la superficie du bureau de chef d’exploitation et pour avoir 24,67m². Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité préfacturation est : X= 6.230× (24,67 ÷1.713,01) = 89,7216 dhs

- Suivi des travaux de maintenance

:

ces travaux se font dans un atelier de superficie

égale à 240 m², mais, il ya lieu aussi de prendre en compte la superficie du bureau du chef de service outillage (14 m²) et celui de maintenance (14 m²) et celui du chef de service maintenance et outillage (16m²) en ajoutant 2,67m² (16/6) la part du bureau du chef de service exploitation. La superficie totale est ainsi égale à 286,67 m². Ainsi, la part des charges locatives consommées par l’activité Suivi des travaux de maintenance est : X= 6.230 × (286,67 ÷1.713,01) = 1042,5824 dhs - Maintien et nettoyage des espaces : deux personnes de la division technique interviennent pour la réalisation de cette activité et elles utilisent deux bureaux de superficie de : 16 m² avec une moitié de la superficie du bureau du chef de la division (7 m²). Soit, une superficie totale de 23 m². Ainsi, la part consommée des charges locatives par l’activité maintien et nettoyage des espaces est de : X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs - Fourniture et maintenance de l’eau, électricité : cette activité est exercée par deux personnes dans un seul bureau avec 16m² à laquelle s’ joute une superficie de 7 m² (moitié de superficie du bureau du chef de la division). Ainsi, la part consommée des charges locatives par l’activité fournitures et maintenance de l’eau, électricité est de :

X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs

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Stage de fin de formation

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- Facturation : deux responsables occupent un bureau de superficie égale à 18 m² mais la part du bureau du directeur de la division commerciale est la moitié de sa superficie soit 8 m². Soit : X= 6.230 × (36 ÷ 1.713,01) = 130,9274 dhs - Gestion des réclamations clients : elle s’exerce dans un comptoir de superficie approximativement égale à 14 m² addition faite de 8m² du bureau du directeur de la division commerciale : X= 6.230 × (32 ÷1.713,01) = 116,3799 dhs

- Installation & programmation : cette activité est faite par une personne occupant un bureau de superficie de 16 m², mais puisque elle y effectue aussi la maintenance du matériel, la superficie relative à la programmation est de 8 m² (16m²/2). La part consommée des charges locatives par l’installation et la programmation est de : X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs

- Maintenance du matériel : c’est l’activité qui partage la superficie avec l’installation et la programmation, ainsi sa superficie est de 8 m² (16m² /2), et la part consommée des charges locatives par la maintenance du matériel est de : X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs - Contrôle budgétaire : activité affectée à un responsable qui l’exerce dans un bureau à superficie de 14 m², à laquelle s’ajoute la part du directeur financier supervisant les activités de la division financière et comptable. Ceci dit la superficie relative à cette activité est : 17,5 m². Soit : X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs

- Comptabilité générale : la superficie de réalisation de cette activité est : 18m², si on lui ajoute 3,5 m² (la part du directeur financier), nous aurons 21,5 m². X= 6.230 × (21,5 ÷1.713,01) = 78,1927 dhs

- Gestion financière : deux personnes en sont responsable et occupe une superficie de 18m². En plus de la part du bureau du directeur de division (3,5 m²), nous obtiendrons :

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Stage de fin de formation

X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs

- Recouvrement : activité faite sur une superficie de 19,5 m² (16 m² + 3,5 m²). Ainsi, la part consommée des charges locatives (dhs/escale), par cette activité est : X= 6.230 × (19,5 ÷ 1.713,01) = 70,919 dhs -

Gestion de la paie : sa superficie de réalisation est de 21,5 m² (18 m² superficie du

bureau des deux responsables de la paie avec ajout de la part de superficie du directeur des ressources humaines 3,5 m²). X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs

- Affaires sociales & formation : activité faite sur une superficie de 17,5 m² (14 m² pour le bureau de ses responsable et 3,5 m² la part de superficie du directeur des ressources humaines. X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs

- Administration : qui regroupe direction, secrétariat et le bureau d’ordre soit une superficie de 46 m² (14 m²+18m²+14 m²) et 150m² estimation faite pour la salle d’attente, les toilettes, les couloirs et la salle de réunion). Soit une superficie globale de 196m². X= 6230 × (196 ÷ 1.713,01) = 712,8271 dhs

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Stage de fin de formation

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Consommation en % de chaque activité en charges locatives Activité

Consommation en charges locatives

Déchargement et chargement des conteneurs

13,31%

Vérification & pointage des conteneurs

1,91%

Acheminement vers des zones empotage et

6,30%

dépotage Magasinage

34,32%

Préfacturation

1,44%

Suivi des travaux de maintenance

16,73%

Maintien et nettoyage des espaces

1,34%

Fourniture et maintenance de l’eau,

1,34%

électricité Facturation

2,10%

Gestion des réclamations clients

1,87%

Installation & programmation

0,47%

Maintenance du matériel

0,47%

Contrôle budgétaire

1,02%

Comptabilité générale

1,25%

Gestion financière

1,25%

Recouvrement

1,14%

Gestion de la paie

1,25%

Affaires sociales & formation

1,02%

Administration

11,44%

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Stage de fin de formation

1.2.6. Primes d’assurance : Marsa Maroc a une assurance sur ces engins d’exploitation, mais aussi des primes d’assurances liés au matériel de transport.  Primes d’assurance liée aux engins de l’exploitation : Nous avons, en fait répartit les primes d’assurance liés aux engins de l’exploitation comme suit : -

Pour le déchargement des conteneurs:

Elle consomme principalement, les primes d’assurances des grues qui sont définies à l’avance et sont égales à : 6000 dhs/an pour chaque grue. - Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage : Deux chariots cavaliers et deux tracteurs sont les engins assurés dans cette activité, soit quatre engins en total, leur prime d’assurance respective est de : 3600 dhs/ an et 2400 dhs/ an.  Primes d’assurances du matériel de transport : Pour les assurances du matériel de transport ce sont des charges incorporables à chaque activité en fonction du personnel qui bénéficie du transport du personnel, et qui est assurée. Ainsi, pour chacune des activités suivantes, nous présenterons leur part en charges de primes d’assurance liées au matériel de transport :

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Stage de fin de formation

Consommation par activité en charges de primes d’assurance du matériel de transport

Activité

Consommation en charges de primes d’assurance du matériel de transport

Vérification & pointage des conteneurs

8,33%

Préfacturation

4,16%

Suivi des travaux de maintenance

8,33%

Maintien et nettoyage des espaces

8,33%

Fourniture et

maintenance de l’eau,

8,33%

électricité Facturation

8,33%

Gestion des réclamations clients

8,33%

Installation & programmation

2,08%

Maintenance du matériel

2,08%

Contrôle budgétaire

-

Comptabilité générale

8,33%

Gestion financière

4,16%

Recouvrement

8,33%

Gestion de la paie

8,33%

Affaires sociales & formation

4,16%

Administration

8,33%

1.2.7. Charges du personnel : Cette rubrique englobe des charges directes et indirectes de rémunération du personnel. Nous avons précédemment calculé la part directe des charges du personnel, ce qui nous permet de déduire la part indirecte de ces charges : Part indirecte = 82.229.752,34 - 1.621.316,34 (*) = 6.608.436 dhs/ ans (*) 3860,277* 35* 12

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Stage de fin de formation

Cette part indirecte va être répartie entre les différents centres d’activités en fonction du nombre de travailleurs par activités, mais aussi et en fonction de leur salaire brut. Ainsi, afin de déterminer la consommation de chaque activité en rémunération du personnel qui lui est attaché, nous avons calculé pour chaque salarié au sein de chaque activité, la rémunération consommée par chaque activité peut être calculé selon la formule suivante : Rémunération du salarié

= Salaire brut mensuel × 12 mois

- Vérification & pointage des conteneurs : Pour cette activité, nous avons pris 33,33% (1/3) de la rémunération du chef de la division d’exploitation, 100% de la rémunération de l’employé de saisie, 50% (1/2) de la rémunération du responsable de manutention et 50% de celle du chef d’escale. Ce sont les charges du personnel consommés par cette activité.  Pour le chef de la division d’exploitation, sa rémunération annuelle est la suivante : R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs  Pour le responsable manutention : R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs  Pour l’employé de saisie, sa rémunération annuelle est égale à : R = 5857 × 12 = 70.284 dhs  Pour le chef d’escale : R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs

Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 345.892 dhs.

- Magasinage : Cette activité consomme seulement 100 % de la rémunération de l’agent de parc. Sa rémunération annuelle se présente comme suit :

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Stage de fin de formation R = 5.157 × 12 = 61.884 dhs Alors, la rémunération du personnel

consommée par cette activité est égale à :

61.884 dhs.

- Préfacturation :

Elle se fait par un responsable de préfacturation sous supervision du chef de service manutention. Ainsi, cette activité consomme quatre salaires de manière indirecte : 100 % de la rémunération du responsable préfacturation, 33.33% de la rémunération du chef du service exploitation, 50 % de la rémunération du responsable de préfacturation et du chef d’escale.  Pour le chef de service manutention, sa rémunération annuelle est la suivante : R = 32.566 × 12 × 33.33%

= 130.264 dhs

 Pour le responsable préfacturation, sa rémunération est égal à : R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs  Pour le responsable manutention : R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs  Pour le responsable d’escale : R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 420,952 dhs.

- Suivi des travaux de maintenance

:

Les techniciens de Marsa Maroc, et de la société sous-traitante ont été pris en considération dans les charges directes, seule la rémunération du chef de service outillage et celui de maintenance et celui de suivi et maintenance en ajoutant 33,33% de la rémunération du directeur de la division exploitation.

o Rémunération du chef de service outillage : R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs o Rémunération du chef de service maintenance :

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs o Rémunération du responsable service suivi et maintenance: R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs o Pour le chef de la division d’exploitation, la part de son salaire annuel consommée est de:

R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs

Ainsi, la rémunération du personnel consommée par l’activité du suivi des travaux de maintenance est de : 566.296 dhs.

- Maintien et nettoyage des espaces : Cette activité consomme 100% de la rémunération des deux responsables du maintien et nettoyage des et 50% salaire du directeur.  Pour les responsables de maintien et nettoyage des espaces, leur rémunération se présente comme suit : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs  Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est de: R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs - Fourniture et maintenance de l’eau, électricité : Cette activité consomme 100% de la rémunération de ses responsables et 50% du salaire du directeur de la division technique.  Pour les responsables de maintenance et fourniture de l’eau, leur rémunération annuelle se présente comme suit : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs  Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est de: R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs

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Stage de fin de formation

Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs.

- Facturation :

La rémunération du personnel consommée par cette activité est 100% le salaire des responsables de facturation

auquel s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la

division commerciale. Soit :  Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs  Pour le directeur de la division technique, la part de son salaire annuel consommée est de: R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs.

- Gestion des réclamations clients : Comme pour l’activité précédente, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à deux salaires en ajoutant 50% du salaire annuelle du directeur de la division commercial. En effet :  Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se présente comme suit :

R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs  Pour le directeur de la division commercial, la part de son salaire annuel consommée est :

R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs

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Stage de fin de formation

Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs.

- Installation, programmation et maintenance du matériel : Ces deux activités s’exercent par une seule personne. Nous avons calculé sa rémunération consommée à hauteur de 50% pour chaque activité. Soit :  Pour l’activité installation et programmation nous avons :

R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs  Pour l’activité installation et programmation nous avons : R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 145.344 dhs.

- Contrôle budgétaire : La rémunération du personnel consommée par cette activité est deux salaires sous la supervision du directeur financier et comptable, concernant le salaire de ce dernier nous l’avons répartit à parts égales (100/4 = 25%) entre les activités du centre financier. Ainsi les salaires incorporés dans cette activité seront comme suit :  Part consommée de la rémunération du directeur financier et comptable, consommée par le contrôle budgétaire : R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs  Responsable du contrôle budgétaire : R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs Alors, la rémunération annuelle du personnel consommée par cette activité est égale à : 243.042 dhs.

- Comptabilité générale :  Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et comptable, consommée par la comptabilité générale : R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs

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Stage de fin de formation

 Responsables de la comptabilité générale : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 388.386 dhs. - Gestion financière :  Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et comptable, consommée par la gestion financière :

R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs  Responsables de la gestion financière : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 388.386 dhs.

- Recouvrement :  Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et comptable, consommée par le recouvrement : R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs  Responsables du recouvrement: R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 388.386 dhs. - Gestion de la paie : La rémunération du personnel consommé par cette activité est deux salaires dont laquelle s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la division ressources humaines. Soit :  La part de la rémunération annuelle consommée du directeur de la division ressources humaines est de : R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs

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Stage de fin de formation  La part de rémunération des

deux responsables de gestion de la paie,

consommée est : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs.

- Affaires sociales & formation : A l’instar de la gestion de la paie, cette activité consomme le salaire des deux responsables d’affaires sociales et de formation. A celui-ci s’ajoute 50% du directeur de la division ressources humaines.  la rémunération annuelle du directeur de la division ressources humaines R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs  La part de rémunération des deux responsables des affaires sociales et de formation, consommée par l’escale conteneurs est : R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 486.084 dhs/escale.

- Administration : Elle regroupe la direction, secrétariat et le bureau d’ordre. Donc, elle consomme la rémunération du directeur, du secrétaire, du responsable du bureau d’ordre et celle de l’agent de sécurité.  Rémunération du directeur : R = 32.566 × 12 = 390.792 dhs  Rémunération de la secrétaire : R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs  Rémunération du responsable du bureau d’ordre : R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs  Rémunération de l’agent de sécurité :

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Stage de fin de formation

R = 5157 × 12 = 61.884 dhs Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à : 743.364 dhs.

Consommation par activité en charges de rémunération du personnel Consommation en Activité

charges de

Part de charges de personnel

personnel Vérification & pointage des conteneurs

345,892 dhs

5,12%

Magasinage

61,884 dhs

0,92%

Préfacturation

420,952 dhs

6,23%

Suivi des travaux de maintenance

566,296 dhs

8,38%

Maintien et nettoyage des espaces

486,084 dhs

7,20%

486,084 dhs

7,20%

Facturation

486,084 dhs

7,20%

Gestion des réclamations clients

486,084 dhs

7,20%

Installation & programmation

145,344 dhs

2,15%

Maintenance du matériel

145,344 dhs

2,15%

Contrôle budgétaire

243,042 dhs

3,59%

Comptabilité générale

388,386 dhs

5,75%

Gestion financière

388,386 dhs

5,75%

Recouvrement

388,386 dhs

5,75%

Gestion de la paie

486,084 dhs

7,20%

Affaires sociales & formation

486,084 dhs

7,20%

Administration

743,364 dhs.

11,01%

Total

6.753,78 dhs

100%

Fourniture et maintenance de l’eau, électricité

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Stage de fin de formation

1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires : Il s’agit des sommes versées à des personnes ne faisant pas partie du personnel de l’entreprise Marsa Maroc et exerçant des professions libérales. Cela concerne souvent des : (Notaires, avocats, conseillers juridiques, experts comptables…). Cette charge sera affectée à hauteur de 100% au centre administration.

1.2.9. Transports : Il s’agit des frais de transport et de déplacement que l’établissement assure par ses propres moyens. Cette charge est

consommée indirectement par l’activité escale de

conteneurs. Pour la répartition de cette charge nous avons déterminé un coefficient de répartition selon la consommation de chaque activité. Soit : Coefficient de répartition =

Nombre de personnes transportées par activité Nombre total de personnes transportées

Par la suite nous avons calculé la part consommée par chaque activité concernée : -

Vérification & pointage des conteneurs : Dans cette activité, le responsable pointage, ainsi que le responsable de saisi de

donnés de pointage bénéficie du transport de l’entreprise. Mais pour avoir la clé correspondant à ce centre d’analyse nous avons divisé le nombre de personnes transportés au niveau de cette activité (2) sur le total des personnes transportés (24). Soit 8,33%.

-

Préfacturation : La fraction correspondant à cette activité est la division du nombre de personnes de

préfacturation par le nombre total du personnel transporté. Soit, 4,16% équivalente à 1/24. -

Suivi des travaux de maintenance : Ce sont le chef d’outillage et celui de maintenance qui utilise pour cette activité le

transport du personnel, soit une fraction de 2/ 24, équivalente à 8,33%. -

Maintien et nettoyage des espaces : Les deux responsables du maintien et nettoyage des espaces, utilisent le transport du

personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est :

2 24

, soit 8,33% de la

charge liée au transport.

ENCG

121

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation -

Fourniture et maintenance de l’eau, électricité : Elle consomme 8,33% des charges de transport, vu que ses les deux personnes

responsables de cette activité utilise le transport du personnel, donc la fraction relative à ce centre est de : -

2 24

.

Facturation : Pour cette activité, la consommation en charges de transport est de : 8,33%, puisque

les deux responsables de cette activité consomme la dite charge, ainsi la fraction de ce centre d’analyse est de : -

2 24

.

Gestion des réclamations clients : Les deux responsables de la gestion des réclamations clients, utilisent le transport du

personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est :

2 24

, soit 8,33% de

la charge liée au transport. -

Installation & programmation et maintenance du matériel informatique : Le service informatique, aussi, consomme cette charge à travers son responsable. La 1

consommation de ce service est ainsi de24 , soit 4,16%. Cette consommation sera en fait répartie à parts égales (50% chacune) entre les deux activités de ce service, qui sont assurée par le responsable du service informatique, soit :  Installation & programmation : à cette activité correspond une consommation de : 2,08%.  Maintenance du matériel informatique : consommant aussi, 2,08% de cette charge de transport.

-

Comptabilité générale : Cette activité consomme : 8,33%, de la charge de transport, ce qui est équivalent à la

fraction du nombre du personnel de la comptabilité générale (2) et le nombre total du personnel transporté 24 (2/24).

ENCG

122

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation -

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Gestion financière : Un des deux responsables de ce service utilise et bénéficie du transport du personnel,

ce qui fait que la consommation de ce centre d’activité est de : 4,16%, fraction de 1 par 24 (nombre de personnel transporté).

-

Recouvrement : Le recouvrement est assuré par deux responsables. Ceux-ci font partie du personnel

transporté par le matériel de transport du personnel, c’est pourquoi, cette activité consomme la dite charge à hauteur de : 8,33%, équivalente à :

-

2 24

.

Gestion de la paie : Les deux responsables de la gestion de la paie, utilisent le transport du personnel.

C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est :

2 24

, soit 8,33% de la charge liée

au transport.

-

Affaires sociales & formation : Seul le responsable des affaires sociales, fait partie du personnel transporté par le

transport de Marsa Maroc d’Agadir, au niveau de cette activité est sa fraction est égale à

-

1 24

.

Administration : Au niveau de cette activité sont transportés, le responsable du bureau d’ordre, et 2

l’agent de sécurité. C’est ainsi que la part de cette activité sera égale à la fraction . 24

ENCG

123

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Consommation par activité en charges de transport Consommation en charges du

Activité

transport

Vérification & pointage des conteneurs

8,33%

Préfacturation

4,16%

Suivi des travaux de maintenance

8,33%

Maintien et nettoyage des espaces

8,33%

Fourniture et maintenance de l’eau, électricité

8,33%

Facturation

8,33%

Gestion des réclamations clients

8,33%

Installation & programmation

2,08%

Maintenance du matériel

2,08%

Comptabilité générale

8,33%

Gestion financière

4,16%

Recouvrement

8,33%

Gestion de la paie

8,33%

Affaires sociales & formation

4,16%

Administration

8,33%

1.2.10.Déplacements, missions et réception :

Ce compte retrace les dépenses de déplacement liées à la formation, les missions et aux réceptions liés à l’activité escale de conteneurs. Nous avons

réparti cette charge

incorporable aux activités relatives à l’escale de conteneurs selon un coefficient de répartition calculé comme suit : Coefficient de répartition =

Nombre de déplacement de chaque personne Total de déplacement

Ces déplacements concernent principalement le directeur, le directeur de la division financière et comptable, le directeur de la division commerciale et le directeur de la division des ressources humaines.

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124

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation -

Le directeur :

Il a fait au titre de l’année 2008, 12 déplacements. Ca consommation en cette charge est à la hauteur de 17,91%, équivalente à (12/67) fraction du nombre de déplacements du directeur par rapport au total des déplacements, pour des missions. Cette consommation sera incorporée au niveau de l’administration. -

Le directeur de la division financière et comptable :

Il fait un déplacement par mois. Ainsi ses déplacements par an sont égaux à 12 déplacements. Puisque le total de déplacement annuel est égal à 67 déplacements, le pourcentage de déplacement de ce directeur est de :

12 67

, soit17,91% qui sera répartie à parts égales entre les

quatre activités de la division financière et compitale. Ainsi, chacune de ces activité consomme 25% de cette fraction, soit : 4,4775% chacune.

Activité

Consommation den charges de déplacements

Contrôle budgétaire :

4,4775%

Comptabilité générale

4,4775%

Gestion financière

4,4775%

Recouvrement

4,4775%

-

Le directeur de la division commerciale :

Il fait deux à trois déplacements par mois, donc 36 déplacements par an. Ce qui équivaut à 53,73% (36/ 67). Cette part sera répartit comme pour les activités de la division financière entre les deux activités de centre à hauteur de 50% chacune. Ainsi, nous présentons la part de chaque activité :  Facturation : 26,856%.  Gestion des réclamations clients :

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26,856%.

125

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

-

Le directeur de la division de gestion des ressources humaines :

Au terme de l’année 2008, il a fait 7 déplacements/an. Ce qui représente 10,44% du total des déplacements (7/67). Ce part va être incorporée aux deux activités de la division de gestion des ressources humaines hauteur de : 5,22% chacune.  Gestion de la paie : 5,22%.  Affaires sociales & formation : 5,22%.

1.2.11.Frais postaux et communication : Cette charge concerne les frais de téléphone et les frais postaux.  Pour les frais postaux : Ces charges sont utilisés pour des besoins administratifs et sont difficile à attaché à chaque centre d’activité c’est pourquoi, leur incorporation est faite à 100% à l’administration. Leurs montant est de 30.000 dhs en l’an 2008.  Pour les frais de téléphone : Nous les avons répartir en fonction du nombre de postes téléphoniques. Cela selon un coefficient de répartition calculé comme suit : Coefficient de répartition =

Nombre de postes téléphoniques par activité Nombre total des postes téléphoniques

Nous avons tout d’abord recensé le nombre total de postes téléphoniques qui est égale à 35 postes ; par la suite, nous avons recensé le nombre de postes téléphoniques par chaque activité. Ainsi, nous avons calculé la part consommée par chaque activité en frais de communications en fractionnant ces données cités. Les 35 postes téléphoniques recensés, concerne :

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126

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Stage de fin de formation  Pour la division exploitation : o

Le bureau du chef d’escale :

Pour ce poste, correspondant à (1/35), les frais qu’il consomme en communication seront répartis entre : déchargement des conteneurs, acheminement, et magasinage, à hauteur de 33,33% chacune. o

Le bureau du chef division exploitation :

Sa consommation sera divisé entre l’ensemble des activités de la division de l’exploitation qui sont en nombre de 6 (déchargement des conteneurs, acheminement, magasinage, vérification et pointage, préfacturation, suivi des travaux de maintenance), soit 0,17% de (1/35) chacune. o

Le bureau responsable saisi des données de pointage :

Sa part (1/35) est à incorporé au centre d’activité de vérification et pointage à 100%. o

Le bureau du chef service manutention :

Consomme (1/35) des frais de communication, qui sera incorporée à la vérification et pointage, et à la préfacturation à 50% chacune. o

Le bureau du responsable préfacturation :

Il consomme aussi, (1/35) puisqu’il dispose d’un poste téléphonique. Sa part sera incorporée à 100% à l’activité préfacturation. o

Le bureau du responsable suivi des travaux de maintenance :

Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ». o

Le bureau du chef d’outillage :

Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ». o

Le bureau du chef maintenance :

Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ».

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127

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Ainsi, si l’on regroupe ces consommations par centre d’activité d’exploitations, nous aurons :

Consommation en frais de

Activité

Justification

télécommunication

déchargement des conteneurs

1,43%

(0,33+0,17)/ 35

4,77%

(0,17+0,5+1)/35

Magasinage

1,43%

(0,33+0,17)/ 35

Acheminement des conteneurs

1,43%

(0,33+0,17)/ 35

Préfacturation

4,77%

(0,17+0,5+1)/35

9,06%

(3+0,17)/35

Vérification

&

pointage

des

conteneurs

Suivi

des

travaux

de

maintenance

 Pour la division technique : Elle consomme la part de son directeur qui sera répartie entre les deux activités de cette division, mais aussi la part des responsables qui en dépendent. Ainsi :

Activité

Consommation en frais de télécommunication

Justification

Maintien des aires de stockage

7,143%

(2,5)/ 35

Maintien et fournitures en eau

7,143%

(2,5)/35

 Pour la division commerciale : Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par ses responsables, en plus de 50% de la part du directeur de la division commerciale. Ainsi, la consommation de chaque activité est :

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128

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activité

Consommation en frais de télécommunication

Facturation Gestion des réclamations des clients

Justification

7,143%

(2,5)/ 35

7,143%

(2,5)/35

 Pour le service informatique :

Activité

Consommation en frais de télécommunication

Installation et programmation Maintenance du matériel informatique

Justification

1,43%

(0,5)/ 35

1,43%

(0,5)/35

 Pour la division financière et comptable : Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par ses responsables, en plus de 25% de la part du directeur de la division financière et comptable. Ainsi, nous présentons sur le tableau suivant, les consommations des activités de cette division :

Activité

Consommation en frais de télécommunication

Justification

Contrôle budgétaire

3,57%

(1+ 0,25)/ 35

Comptabilité générale

6,43%

(2+0,25)/35

Gestion financière

6,43%

(2+0,25)/ 35

Recouvrement

6,43%

(2+0,25)/ 35

 Pour l’administration : Elle a pour clé de répartition : 11,43% (4/35), puisqu’il utilise quatre postes téléphoniques : un pour le directeur, un pour la secrétaire, un pour le bureau d’ordre, et un pour l’agent de sécurité.

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129

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

1.2.12.Impôts et taxes : Ils sont l’ensemble des impôts et taxes payés par Marsa Maroc à l’administration des impôts. Cette rubrique concerne essentiellement la Taxe urbaine et d'édilité, la patente et la taxes sur les véhicules. Ces charges sont difficilement rattachables à chaque activité car il n’est pas possible de définir une unité d’œuvre physique. C’est pourquoi nous avons affecté la totalité des charges d’impôts au centre administration (100% centre administration).

1.2.13.Dotation aux amortissements : Les dotations aux amortissements concernent

essentiellement le matériel

informatique, le mobilier de bureaux et les engins utilisés pour l’escale de conteneurs. Mais, l’amortissement des engins d’exploitation a été incorporé dans les charges directes, c’est pourquoi, la part de l’amortissement indirecte est très minime par rapport à l’ensemble du montant des charges d’amortissement. Nous présenterons par la suite les clés de répartition des dotations aux amortissements du matériel informatique et celles relatives à l’amortissement du mobilier de bureaux.  Pour la répartition de l’amortissement du mobilier de bureau : Pour déterminer la part consommée par chaque activité nous avons fait l’inventaire du mobilier de bureau pour chaque activité. Cette part correspond aux dotations d’amortissement des mobiliers de bureau qui est totalement amorti au titre de l’année 2008. Le nombre de mobiliers utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de conteneurs est : 158 mobiliers de bureau (y compris les bureaux, les chaises, les tables et la salle de réunion et la salle d’attente). Ainsi, cette charge sera répartie entre les centres d’activité selon un coefficient de répartition calculé comme suit : Coefficient de répartition =

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𝐍𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′ 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é 𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation -

Vérification & pointage des conteneurs :

Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 5,90%, elle est obtenue par fraction des mobiliers du personnel intervenant dans cette activité, à savoir les mobiliers du bureau responsable de saisi des donnés de pointage (4 mobiliers), la part de mobiliers de bureau du responsable de manutention qui est en nombre de 2 mobiliers, soit (4 mobiliers divisés par 2), la part de mobiliers du bureau du chef d’exploitation (1,33) qui est égal à ( 4 mobiliers divisé par 3), et la part de mobiliers de bureau du chef d’escale , soit 2 (4 mobiliers de bureau divisé par 2). -

Préfacturation :

Il s’agit des mobiliers de bureau de responsable de préfacturation (4 mobiliers), la part des mobiliers du chef d’exploitation (4 mobiliers divisé par 3, soit 1,33), la part des mobiliers de responsable manutention (4 mobiliers divisés par 2) et la part des mobiliers de bureau du chef d’escale (4 mobiliers divisé par 2). Soit, 5,90%du montant des dotations aux amortissements de mobiliers de bureau.

-

Suivi des travaux de maintenance :

Les mobiliers de bureau dans cette activité concernent les mobiliers de bureau des trois bureaux des responsables : outillage, suivi de maintenance et maintenance, soit 12 mobiliers de bureaux, en ajoutant la part des mobiliers de bureaux de bureau de chef de service exploitation (4 mobiliers divisé par 3), soit 1,33. Ainsi, 8,44% du montant des dotations aux amortissements de mobiliers de bureau seront affecté à cette activité.

-

Maintien des aires de stockage :

Cette activité contient 8 mobiliers de bureau des deux responsables, à laquelle s’ajoute la part des mobiliers de bureau de directeur technique qui est égal à 2 (4 mobiliers divisé par 2). Soit 10 mobiliers représentant 6,33% de la dotation d’amortissement des mobiliers de bureaux de cette activité.

ENCG

131

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation -

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité :

Même pourcentage que l’activité précédente, soit 6,33%. Il s’agit des mobiliers de deux bureaux (8 mobiliers) plus la part de mobiliers de bureaux de directeur technique (2 mobiliers). -

Facturation :

Cette activité représente aussi 6,33% du montant de la dotation d’amortissement de mobiliers de bureaux. -

Gestion des réclamations des clients :

Cette activité consomme même part que l’activité facturation, puisque deux personnes en sont responsables (8 mobiliers), addition faite de la moitié de la part des mobiliers de bureau du directeur de la division commercial. Sa consommation est ainsi, de : 6,33% -

Installation & programmation :

Cette activité s’exerce dans seul bureau disposant de 4 mobiliers de bureau, ainsi ce nombre sera réparti entre les deux activités du centre informatique, soit 1,26% pour chacune des activités : installation et programmation et maintenance du matériel. -

Maintenance du matériel :

1,26% du montant des dotations de mobiliers de bureaux sont consommé aussi par cette activité. -

Contrôle budgétaire :

Il s’agit des mobiliers de bureau d’un seul responsable ( 4 mobiliers), à laquelle s’ajoute une part de mobiliers de bureau du directeur financier et comptable ( 4 mobiliers divisé par 4 activité), soit 5 mobiliers de bureau représentant 3,16% du montant de la dotation d’amortissement des mobiliers de bureau. -

Comptabilité générale :

Sa consommation est de 5,70% ( 9 mobiliers).

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132

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation -

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Gestion financière :

Elle consomme aussi, 5,70% du montant des dotations d’amortissement de mobiliers de bureau.

-

Recouvrement :

Même consommation des deux activités précédentes, soit 5,70%.

-

Gestion de la paie :

La consommation de cette activité est la même que les autres activités ayant cette part de 6,33%. -

Affaires sociales & formation :

Elle consomme aussi, 6,33 % du montant des dotations des mobiliers de bureaux. -

Administration :

Il s’agit de mobiliers de bureaux de directeur, de secrétaire, du responsable de bureau d’ordre et de l’agent de sécurité plus la salle d’attente et mobiliers de réunion (table de réunion avec chaises), soit un nombre total de 30 mobiliers représentant 18,98% du montant de la dotation d’amortissement des mobiliers de bureaux.

Répartition de l’amortissement du mobilier de bureau par activité Activité

Clé de répartition

Vérification & pointage des conteneurs

5,90%

Préfacturation

5,90%

Suivi des travaux de maintenance Maintien des aires de stockage

8,44% 6,33%

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

6,33%

Facturation

6,33%

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133

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Activité

Clé de répartition

Gestion des réclamations des clients

6,33%

Installation & programmation

1,26%

Maintenance du matériel

1,26%

Contrôle budgétaire

3,16%

Comptabilité générale

5,70%

Gestion financière

5,70%

Recouvrement

5,70%

Gestion de la paie

6,33%

Affaires sociales & formation

6,33%

Administration

18,98% Total

100%

 Pour la répartition du matériel informatique : Nous avons fait un recensement du nombre d’ordinateurs utilisés au sein de chaque centre d’activité et nous avons calculé la part des dotations aux amortissements du matériel informatique leurs correspondants. Le nombre des ordinateurs utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de conteneurs est : 30 ordinateurs. -

Vérification & pointage des conteneurs :

Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 7,77%, elle est obtenue par fraction des ordinateurs du personnel intervenant dans cette activité, à savoir le responsable de saisi des donnés de pointage ( un ordinateur), la part du responsable de manutention ( 0,5), et la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef d’escale ( 0,5) , soit 2,33/30. -

Préfacturation :

Dans cette activité nous trouvons un ordinateur du responsable de préfacturation, la part du responsable de manutention (0,5), la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef d’escale ( 0,5). Soit, 7,77%, du montant des dotations aux amortissements du matériel informatique.

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134

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Stage de fin de formation -

Suivi des travaux de maintenance :

L’activité de suivi des travaux de maintenance est assurée par un responsable de suivi, d’un chef outillage, et d’un outillage maintenance, dotés chacun d’entre eux du matériel informatique. Au trois ordinateurs des trois responsables, s’ajoute une part (0,33) du matériel informatique du chef de la division exploitation. Ainsi, la proportion de dotations aux amortissements du matériel informatique, relative à cette activité est de 11,11%. -

Maintien des aires de stockage :

Assurée par ses responsables, l’activité « maintien des aires de stockage » consomme les dotations aux amortissements du matériel informatique à hauteur de 8,33%. Cette fraction n’est autre que le nombre d’ordinateurs des deux responsables (2) en plus de la moitié ou part du matériel informatique du responsable technique qui supervise le bon déroulement du maintien des aires de stockage et de l’activité « Fournitures et maintenance de l’eau, électricité », soit : (2,5/30). -

Fourniture et maintenance de l’eau, et l’électricité :

Comme pour l’activité précédente, la « Fourniture et maintenance de l’eau, et l’électricité » consomme même part que le « Maintien des aires de stockage ». Ainsi, la part des dotations attribuées à ce centre d’activité est de 8,33%. -

Facturation :

Elle consomme 8,33% des dotations aux amortissements du matériel informatique, du fait de la part des ordinateurs utilisée, dans cette activité, par rapport au nombre total des ordinateurs. -

Gestion des réclamations des clients :

A l’instar de la facturation, la Gestion des réclamations des clients, consomme 8,33%, des dotations aux amortissements du matériel informatique, su fait de l’équivalence du nombre d’ordinateurs utilisés par cette activité et celle précédente. -

Installation & programmation :

Nous recensons au niveau du service informatique un matériel informatique (ordinateur avec son imprimante), mais puisque ce service assure deux activités (Installation

ENCG

135

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

et programmation, et maintenance du matériel informatique) pour l’escale de conteneurs, nous avons répartie la part consommée par ce service (3,33%) entre les deux dites activités, soit 1,67% chacune. -

Maintenance du matériel informatique :

Elle consomme comme nous l’avons signalé ci-dessus, 1,67% des dotations aux amortissements du matériel informatique. -

Contrôle budgétaire :

Nous recensons au niveau du contrôle budgétaire, un ordinateur. Mais la part consommée des dotations aux amortissements du matériel informatique, concerne aussi l’amortissement de l’ordinateur du directeur financier et comptable. Ce dernier sera réparti entre les quatre activités qui en dépendent, y compris le contrôle budgétaire. Ainsi, la consommation de cette activité sera de 4,17%, équivalente à la fraction (1,25/30). -

Comptabilité générale :

La comptabilité générale est assurée par deux responsables sous supervision du directeur financier et comptable, d’ou le pourcentage retenue qui est égal à 7,5%, soit fraction de 2,5 par 30 (nombre total des ordinateurs). -

Gestion financière :

A l’instar de la comptabilité générale, la gestion financière consomme la même proportion (7,5%) des dotations aux amortissements du matériel informatique, que celle consommée par la comptabilité générale, du fait de l’égalité du nombre de matériel utilisés. -

Recouvrement :

Cette activité à son tour consomme 7,5% des dotations aux amortissements du matériel informatique. -

Gestion de la paie :

Elle compte dans son total deux ordinateurs des deux responsables qui l’assure. Mais, cette activité prend en charge aussi, la part du matériel informatique du directeur de gestion des ressources humaines. Ainsi, sa consommation est de 7,5%.

ENCG

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Stage de fin de formation -

Affaires sociales & formation :

Deux personnes en sont responsables, et comme pour la gestion de la paie, sa consommation est de 7,5%. -

Administration :

Elle consomme la grande part des dotations aux amortissements du matériel informatique. En effet, nous recensons trois ordinateurs au niveau de cette activité (un pour le directeur, un pour la secrétaire, et celui du responsable du bureau d’ordre. Répartition de l’amortissement du matériel informatique par activité Activité

Clé de répartition

Vérification & pointage des conteneurs

7,77%

Préfacturation

7,77%

Suivi des travaux de maintenance

11,11%

Maintien des aires de stockage

8,33%

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

8,33%

Facturation

8,33%

Gestion des réclamations des clients

8,33%

Installation & programmation

1,67%

Maintenance du matériel

1,67%

Contrôle budgétaire

4,17%

Comptabilité générale

7,5%

Gestion financière

7,5%

Recouvrement

7,5%

Gestion de la paie

8,33%

Affaires sociales & formation

8,33%

Administration

10% Total

ENCG

100%

137

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Stage de fin de formation

1.2.14.Provision : Cette charge est non incorporable à l’activité de l’escale de conteneurs car elle concerne les dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses et les dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère régulier.

1.2.15.Charges financières : Ce compte concerne les charges d’intérêts dues par Marsa Maroc à ses différents prêteurs. Mais nous n’avons pas pris la part de l’activité escale de conteneurs dans cette charge car ces charges financières

concernent des emprunts contractés depuis plus de 20

ans, et n’ont pas été utilisé pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi, nous les avons pas pris en considération, et ils sont non incorporables.

Nous présentons ci-après deux tableaux de répartition des charges indirectes entre les différentes activités de l’escale conteneurs, Object de coût étudié. Le premier tableau donne le nombre d’inducteurs de ressources ou clé de répartition permettant la répartition des charges entre les activités ; le deuxième tableau donne la part consommée des charges par les activités.

ENCG

138

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Stage de fin de formation

Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs Charges indirectes /Activités

Décharge. & Charge. des conteneurs -

Vérification & pointage des conteneurs 6,67% 6,67% -

Magasinage

Préfactur .

-

-

6,67% 6,67% -

Suivi des travaux de maintenan ce 9,52 % 9,52 % -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

13,31%

1,91%

6,30%

34,32%

1,44%

6000 dhs

-

6000 dhs

-

-

8,33%

-

-

5,12%

-

Acheminement des conteneurs

Maintien des aires de stockage 7,14% 7,14% -

Fournitures et mainten. de l’eau, électricité 7,14% 7,14% -

Factura t.

Gest. des réclamat . clts

7,14% 7,14% -

7,14% 7,14%

-

-

-

-

-

-

-

16,73%

1,34%

1,34%

2,10%

1,87%

-

-

-

-

-

-

-

4,16%

8,33%

8,33%

8,33%

8,33%

8,33%

-

0,92%

6,23%

8,38%

7,20%

7,20%

7,20%

7,20%

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8,33%

-

-

4,16%

8,33%

8,33%

8,33%

8,33%

-

-

-

-

-

-

-

-

26,856%

-

-

-

-

-

-

-

-

8,33% 26,856 % -

1,43%

4,77%

1,43%

1,43%

4,77%

9,06%

7,143%

10%

7,143%

7,143%

Impôts et taxes

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Dotat. Amt. M.I. Dotat. Amt. M.B.

-

7,77%

-

-

7,77%

11,11%

8,33%

8,33%

8,33%

8,33%

5,90%

8,44%

6,33%

6,33%

6,33%

6,33%

-

-

-

-

-

-

Fourniture Electricité Eau Achats trav. Etud. et prestat. de services Locations et charges locatives Engins Primes exploi. d’assur Mat. trsp. Rémunération du personnel Rému. Interm. et honoraires Transports Déplac.,miss. et réception Frais F.P post.et F.C com.

Total

ENCG

5,90% -

139

Année universitaire 2008-2009

-

-

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs (suite) Charges indirectes /Activités

Installation & Programmat.

Mainten. du matériel

Contrôle budg.

Compta. Générale

Gestion financ.

Recouv.

Affaires sociales & formation 7,14% 7,14% -

Admini.

6,43 % 6,43 % -

Gestion de la paie 7,14% 7,14% -

1,428% 1,428% -

1,428% 1,428% -

3,57% 3,57% -

6,43 % 6,43 % -

6,43 % 6,43 % -

-

-

-

-

-

-

-

-

100%

0,47%

0,47%

1,02%

1,25%

1,25%

1,14%

1 ,25%

1,02%

11,44%

-

-

-

-

-

-

-

-

-

2,08%

2,08%

-

8,33%

8,33%

4,16%

8,33%

4,16%

8,33%

Rémunération du personnel

2,15%

2,15%

3,59%

5,75%

5,75%

5,75%

7,20%

7,20%

11,01%

Rému. Interm. et honoraires

-

-

-

-

-

-

-

-

100%

2,08%

2,08%

-

8,33%

4,16%

8,33%

8,33%

4,16%

8,33%

-

-

4,4775%

4,4775%

4,4775%

4,4775%

5,22%

5,22%

17,91%

F.P

-

-

-

-

-

-

-

-

100%

F.C

1,43%

1,43%

3,57%

6,43%

6,43%

6,43%

4,286%

4,286%

11,43%

1,67%

1,67%

4,17%

7,5%

7,5%

7,5%

8,33%

8,33%

100% 10%

1,26%

1,26%

3,16%

5,70%

5,70%

5,70%

6,33%

6,33%

18,98%

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Fourniture Electricité Eau Achats trav. Etud. et prestat.de Sces Locations et charges locatives Engins Primes exploi. d’assur. Mat. trsp.

Transports Déplac.,miss. et réception Frais post.et com.

Impôts et taxes Dotat. Amt. M.I. Dotat. Amt. M.B.

Total

ENCG

140

Année universitaire 2008-2009

8,57% 8,57% 100% 100%

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Tableau 2: Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs Charges indirectes /Activités Fourniture Electricité Eau Achats trav. Etud. et prestat. de services Locations et charges locatives Engins Primes exploi. d’assur Mat. trsp. Rémunération du personnel Frais Pub. Rému. Interm. et honoraires Transports Déplac.,miss. et réception Frais F.P post.et F.C com. Impôts et taxes Dotat. Amt. M.I. Dotat. Amt. M.B.

Total

ENCG

Décharg. & Charg. de conteneur -

Vérificat. & pointage des conteneurs 50,025

71,4

Maintien des aires de stockage 53,55

Fourni. et mainten. de l’eau, électricité 53,55

-

9,114

13,01

9,756

257

-

-

-

-

-

-

-

-

-

829,2070

90,57

118,8166

12

6

-

30

-

6753,78

Achemin -ement de cont.

Magas.

Préfactur.

Suivi des travaux de maint.

Factur.

Gest. des réclamat. clts

-

-

50,025

53,55

53,55

9,114

-

-

9,756

9,756

9,756

-

-

-

-

-

-

-

2000

-

-

-

-

-

-

-

1500

-

-

-

-

-

-

-

6230

2138,481 3

89,7216

1042,5824

83,6480

83,6480

130,9274

116,3799

6

-

-

-

-

-

-

-

2,499

-

-

1,248

2,499

2,499

2,499

2,499

2,499

-

345,892

-

61,884

420,952

566,296

486,084

486,084

486,084

486,084

505

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

250

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

260

-

21,657

-

-

10,83

21,657

21,657

21,657

21,657

21,657

1660

-

-

-

-

-

-

-

-

445,81

445,81

30

-

-

-

-

-

-

-

-

-

622,251

8,8946

29,6694

8,8946

8,8946

29,6654

56,3532

44,4294

62,2

44,4294

44,4294

6005

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

51,916

-

4,0338

-

-

4,0338

5,7678

4,3246

4,3246

4,3246

4,3246

278,85

-

16,4521

-

-

16,4521

23,5349

17,6512

17,6512

17,6512

17,6512

27037,5702

844,1016

569,9123

133,7112

2209,2599

632,0419

1803,1003

723,5992

741,3698

1216,6886

1202,1411

141

Année universitaire 2008-2009

Total 750 136, 624

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Tableau 2 : Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs( suite) Charges indirectes /Activités Fourniture Electricité Eau Achats trav. Etud. et prestat. de services Locations et charges locatives Engins Primes exploi. d’assur Mat. trsp. Rémunération du personnel Frais Pub. Rému. Interm. et honoraires Transports Déplac.,miss. et réception Frais F.P post.et F.C com. Impôts et taxes Dotat. Amt. M.I. Dotat. Amt. M.B. Total

ENCG

Installat. & Program

Mainten.du matériel

Contrôle budgétair e

Comptabi lité générale

Gestion financière

Recouv.

Gestion de la paie

10,71

10,71

26,775

48,225

48,225

48,225

53,55

Affaires sociales & formation 53,55

257 2000

1,952 -

1,952 -

4,878 -

8,786 -

8,786 -

8,786 -

9,756 -

9,756 -

11,71 257 2000

1500

-

-

-

-

-

-

-

-

1500

6230

29,0949

29,0949

63,6452

78,1927

78,1927

70,919

78,1927

63,6452

712,8271

12

-

-

-

-

-

-

-

-

-

30

0,624

0,624

-

2,499

2,499

1,248

2,499

1,248

2,499

6753,78

145.344

145.344

243.042

388.386

388.386

388.386

486.084

486.084

743.364

505

-

-

-

-

-

-

-

-

505

250

-

-

-

-

-

-

-

-

250

260

5,416

5,416

-

21,657

10,83

21,657

21,657

10,83

21,657

1660

-

-

74,3265

74,3265

74,3265

74,3265

86,652

86,652

297,306

30

-

-

-

-

-

-

-

30

622,251

8,8946

8,8946

22,2054

39,9946

39,9946

39,9946

26,659

26,659

71,0946

6005 51,916 278,85

0,867 3,5135

0,867 3,5135

3,8937 15,8944

3,8937 15,8944

3,8937 15,8944

4,3246 17,6512

4,3246 17,6512

6005 5,1916 52,9257

27037,5702

206,416

206,416

681,8549

671,0279

673,3302

787,0255

760,4

12529,325

Total 750 136,624

2,165

142

8,8117 445,8488

Année universitaire 2008-2009

Administ. 63,75

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Après avoir réparti les charges indirectes entre les différentes activités les consommant, nous les avons sommés, pour associer à chacune de ces activités le coût lui correspondant. Ainsi, nous présentons sur le tableau qui suit les coûts de chaque activité ainsi que la part en pourcentage de chaque activité : Coût (en milliers de dhs/an)

Part en %

Coût en dhs/escale (*)

844,1016

3,12%

2009,76571

569,9123

2,11%

1356,93405

133,7112

0,49%

318,36

Magasinage

2209,2599

8,17%

5260,14262

Préfacturation

632,0419

2,34%

1504,86167

Suivi des travaux de maintenance

1803,1003 723,5992

6,67%

4293,09595 1722,85524

Activités Déchargement et chargement des conteneurs Vérification & pointage des conteneurs Acheminement vers des zones empotage et dépotage

Maintien et nettoyage des espaces Fourniture et maintenance de l’eau,

741,3698

électricité

2,67% 2,74%

1765,16619 2896,87762

Facturation

1216,6886

4,5%

Gestion des réclamations clients

1202,1411

4,45%

Installation & programmation

206,416

0,76%

491,466667

Maintenance du matériel

206,416

0,76%

491,466667

Contrôle budgétaire

445,8488

1,65%

1061,54476

Comptabilité générale

681,8549

2,52%

1623,46405

Gestion financière

671,0279

2,48%

1597,68548

Recouvrement

673,3302

2,49%

1603,16714

Gestion de la paie

787,0255

2,91%

1873,87024

760,4

2,81%

1810,47619

12529,325

46,34%

29831,7262

100%

64375,1671

Affaires sociales & formation Administration Total

27037,5702 (*) [Coût (en milliers de dhs/an)*1000] / 420 escale par an.

ENCG

143

2862,24071

Année universitaire 2008-2009

Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

D’après le tableau ci-dessus, illustrant les activités de l’escale de conteneurs, associés à leurs coûts, nous avons relevé un ensemble de constations, que nous présentons ci-après. En effet, nous avons remarqué que certaines activités, telles que : « l’administration », est le centre qui consomme le plus de charges indirecte à hauteur de 46,34%. Mais, pour les activités de l’exploitation, ce sont principalement « le suivi des travaux de maintenance » et « le magasinage » qui consomme une grande part des autres activités de la division exploitation. Elles, consomment respectivement environ 6,67%et 8,17% de la consommation global des charges indirectes. Les activités qui s’avère consommant part minimale des charges indirectes dans la division exploitation sont : « l’acheminement des conteneurs vers les zones de dépotage/empotage » et « la préfacturation » dont la consommation est respectivement de : 0,49% et 2,34 %. Pour la division technique, ses deux activités comme pour les deux dernières activités citées de l’exploitation, elles consomment des parts faibles par rapports aux autres activités soit : 2,67%pour le « maintien et nettoyage des espaces », 2,74% pour l’activité de « fourniture de l’eau

et l’électricité ». Par ailleurs, pour la division commerciale, il apparaît que la consommation de ses deux activités est approximative. L’activité « facturation » consomme 4,5%de la part globale des charges indirectes, et « la gestion des réclamations des clients » consomme 4,45%. Le service informatique quant à lui, il semble consommer la part la plus faible des charges indirectes, soit pour chacune de ses activités qui sont : « Installation et programmation » et « maintenance du matériel informatique » qui consomme 0,76%, l’une. La division financière, quant à elle, consomme à travers ses activités, « contrôle de gestion », « comptabilité générale », « gestion financière » et recouvrement des taux qui sont respectivement de : (1,65%), (2,52%), (2,48%), (2,49%). Par ailleurs, nous allons, redresser dans une étape suivante un tableau d’affectation des inducteurs aux activités après leurs identifications et leurs quantifications.

ENCG

144

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts Après avoir associé à chaque activité le coût qu’elle génère, nous avons dans cette étape essayé de lui associer un inducteur permettant et servant comme unité d’œuvre de ces dites activités.

1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité : Nous avons pour chaque activité proposé une multiplicité d’inducteurs pouvant expliquer les coûts générées par ces dites activités :

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire

 Nombre de conteneurs chargés  Nombre de conteneurs Déchargement /chargement des conteneurs

déchargés  Durée nécessaire pour déchargement/ chargement Nous avons choisi comme inducteur le

des conteneurs

nombre de conteneurs par escale car c’est le facteur causal de ces trois Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage

 Durée de transport des

leurs nombre qui sont déclenchateur de

conteneurs  Nombre de conteneurs

ENCG



cette activité d’ou la pertinence de l’inducteur retenu.

transportés

Vérification & pointage des conteneurs

activités aussi c’est les conteneurs ou

Nombre de conteneurs pointés

145

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire Cette activité est une étape préparatoire pour la facturation, donc l’inducteur le plus explicatif de cette activité est le nombre de factures. Mais puisqu’on

Préfacturation

s’intéresse

 Nombre de factures

seulement

à

la

part

consommée par les conteneurs, ou l’escale de conteneurs, c’est le nombre de factures des conteneurs par rapport au nombre total des factures qui est plus explicatif et plus représentatif. La

 Nombre de conteneurs Magasinage

entreposés

fonction

du

l’entreposage

des

magasinage conteneurs,

est c’est

pourquoi nous avons choisi comme inducteur le nombre de conteneurs entreposés. Nous avons choisi comme inducteur le nombre d’engins

et d’équipement à

entretenir car c’est le plus explicatif Suivi des travaux de maintenance

 Nombre d’heure MOD

pour notre objet de coût qui est l’escale

 Nombre d’engins et

de conteneurs car ce dernier nécessite

d’équipement à entretenir

des engins spécifiques alors que le nombre

d’heure

concerner

de

d’autres

MOD

peut

activités

que

l’escale conteneurs. C’est Maintien et nettoyage des espaces

le

seul

inducteur

représentatif de cette activité. Ainsi  Superficie nettoyée

nous avons pris la superficie

de la

zone terminale réservée à l’escale de conteneurs.

ENCG

retenu

146

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire Pour les deux premiers inducteurs, ils

 Quantité consommée en kw/h Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

 Quantité consommée en l/h  Nombre d’heure MOD

sont pertinents pour évaluer le coût des charges consommées par cette activité, surtout l’eau et l’électricité. Mais c’est le nombre d’heure MOD par escale qui regroupe aussi bien ces dits charges que les autres consommées. La

facturation

d’élaboration Facturation

 Nombre de factures

est

des

l’activité

factures,

c’est

pourquoi le nombre de factures est l’inducteur que nous avons retenu pour représenter cette activité.

Cet inducteur est le facteur causal déclenchant la consommation de cette activité. Ainsi, nous avons retenu cet inducteur car c’est le plus représentatif Gestion des réclamations clients

 Nombre de réclamations

de cette activité. Mais pour prendre la part consommée par

les

conteneurs,

nous

allons

spécifier cet inducteur et prendre le nombre de réclamations des clients de conteneurs. Le nombre d’ordinateurs utilisés est le seul inducteur retenu représentatif de Installation & programmation

 Nombre d’ordinateurs utilisés

cette

activité,

car

c’est

explicatif,

puisque

cette

concerne

l’installation

programmation d’ordinateurs.

ENCG

147

Année universitaire 2008-2009

le

plus

activité et

la

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire le

premier inducteur

nous avons Maintenance du matériel

est celui que

retenu, puisqu’il est

 Nombre d’ordinateurs réparés

difficile de calculer la durée pour

 Heure Main d’œuvre

chaque ordinateur. Mais nous allons pour une meilleure allocation de coûts à l’escale de conteneurs prendre le nombre

d’ordinateurs

réparés

au

compte de l’escale de conteneurs.

La budgétisation peut avoir comme inducteur : le nombre de budgets  Nombre de budgets établis Contrôle budgétaire

 Durée d’établissement d’un budget

établis pour l’activité des conteneurs, mais aussi, la durée d’établissement d’un budget. Mais c’est le nombre de budgets établis par escale que nous allons retenir, puisque la durée n’est pas un facteur constant, elle varie chaque année.

Pour cette activité, il est généralement Comptabilité générale

 Ecritures comptables par escale de conteneurs

difficile de la quantifier, mais nous allons utiliser le nombre des écritures comptables par escale de conteneurs comme inducteur de coût de cette activité.

 Nombre d’analyses financières Gestion financière

Nous avons choisi comme inducteur le nombre d’analyses financières pour cette activité car c’est le plus explicatif.

ENCG

148

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire

L’activité de recouvrement veille à la  Nombre de dossiers traités, de Recouvrement

clients de conteneurs

gestion (vérification de la facturation) et contrôle des dossiers des clients débiteurs de Marsa Maroc d’Agadir, c’est pourquoi, le nombre de dossiers traités de clients de conteneurs

par

escale est l’inducteur le plus pertinent.

Nous avons associé à la gestion

Gestion de la paie

 Nombre de salariés pour la paie  Nombre de bulletins de salaires pour une application de paie

paie

de

ces deux inducteurs, puisqu’ils

sont les facteurs explicatifs pour une meilleure estimation du coût de revient, mais c’est le nombre de salariés pour la paie qui

explique le mieux cette

activité, d’où son choix.

Le nombre de formations et le nombre de salariés formés semble être les deux variables explicatives de la formation, mais c’est le nombre de salariés formés  Nombre de formations Formation

par activité qui apparaît le plus pertinent

 Nombre de salariés formés

car

les

formations

générales (managent et fiscalités)

sont et

concerne non seulement les conteneurs mais aussi d’autres activités.

ENCG

149

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Activités

Inducteurs explicatifs

Commentaire Pour cette activité la part du chiffre d’affaire de l’activité conteneurisation dans le chiffre d’affaire globale apparait la plus significative et la plus pertinente

Administration

que le coût ajouté (car si nous avons

 Coût ajouté

choisi cette inducteur on va ajouter

 Chiffre d’affaire

l’ensemble des

charges

du centre

administration or ce qui est illogique) c’est

pourquoi nous

avons

retenu

comme inducteur la part du chiffre d’affaire.

2. Regroupement d’inducteurs : Le regroupement consiste à définir pour chaque activité une unité de mesure permettant d’appréhender correctement le niveau d’activité. En d’autres termes, il est nécessaire de choisir un inducteur de coûts permettant d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité d’escale de conteneurs.

Groupes d’activités par inducteurs

Inducteurs retenus

Activités Déchargement /chargement des conteneurs

Nombre de conteneurs par escale

Vérification et pointage des conteneurs Acheminement des conteneurs vers zone empotage Magasinage

Nombre de factures Nombre d’engins et d’équipements à entretenir

ENCG

Préfacturation Facturation Suivi des travaux de maintenance

150

Année universitaire 2008-2009

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Groupes d’activités par inducteurs

Inducteurs retenus

Activités

Superficie nettoyée

Maintien et nettoyage des espaces

Heure main d’œuvre

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

Nombre de réclamations des clients

Gestion des réclamations clients Installation & programmation

Nombre d’ordinateurs utilisés Maintenance du matériel Nombre de budgets établis

Contrôle budgétaire

Nombre d’analyses financières

Gestion financière

Ecritures comptables

Comptabilité générale

Nombre de dossiers traités de clients de la conteneurisation

Recouvrement

Nombre de salariés

Gestion de la paie

Nombre de salariés formés

Formation

Chiffre d’affaire

Administration

A ce stade, on dispose d’une liste d’activités (voir liste au-dessus) avec les unités de mesures correspondantes ainsi que les liens de causalité avec les charges. Ainsi dans ce qui suit nous présenterons le calcul de coût unitaire de chaque activité.

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151

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de chaque activité. En utilisant les inducteurs prédéfinis dans l’étape précédente, nous pouvons alors calculer la part consommée par l’escale de conteneurs, des activités communes

entre la

conteneurisation et les autres activités de Marsa Maroc d’Agadir.

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152

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Tableau 1 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur

Division

Ressources consommées

8945,2023

Exploitation

Activités Déchargement /chargement des conteneurs Vérification & pointage des conteneurs

Ressources consommées

ENCG

6,6992

1356,93405

Nombre de conteneurs par escale

4,523 300

Acheminement des conteneurs

318,36

1,612

Magasinage

5260,14262

17,533

Préfacturation

1504,86167

Nombre de factures

130

11,576

4293,09595

Nombre d’engins et d’équipement à entretenir

12

357,758

Superficie nettoyée

2200

0,783

Heure main d’œuvre

16h

110,322

Suivi des travaux de maintenance

3488,0214

Volume des Coût unitaire inducteurs d’inducteur

2009,76571

5797,95

Technique

Inducteurs

Maintien et nettoyage des espaces Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

153

1722,85524 1765,16619

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Stage de fin de formation

Tableau 2 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur (suite)

Division

Ressources consommées

Activités Facturation

Commerciale

Informatique

Financière

Gestion des ressources humaines Administration

Total

5759,12

982, 934

5885,861

Installation & Programmation Maintenance du matériel

Inducteurs

Volume des inducteurs

2896,87762

Nombre de factures

130

22,284

28

120,23

2862,24071

491,467 491,467

29831,7262 64375,1671

Coût unitaire d’inducteur (*)

Nombre de réclam. des clients

16,382

Nombre d’ordinateurs utilisés

30 16,382

Nombre de budgets

Contrôle budgétaire

1061,54476

Comptabilité générale

1623,46405

Gestion financière

2/240

5,055

Ecritures comptables

130

12,488

1597,68548

Nombre d’analyses financières

1/210

7,608

Recouvrement

1603,16714

Nombre de dossiers traités pour clts cont.

55

29,148

Gestion de la paie

1873,87024

Nombre de salariés pour la paie

49

38,242

Formation

1810,47619

Administration

-

3684,346

(*) Coût unitaire d’inducteur =

ENCG

Gestion des réclamations clients

Ressources consommées

Ressources consommées

établis

18

100,582

29831,7262

Nombre de salariés formés Chiffre d’affaire

416.666,67

0,071

-

-

-

-

Volume des inducteurs

154

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

L’ABC, permet certes une analyse plus fine et plus crédible des charges indirectes en réintroduisant un lien de causalité entre consommations de ressources et volume des inducteurs, surtout lorsque l’entreprise fabrique des produits hétérogènes. Dans le cas de Marsa Maroc, nous avons étudié l’escale des conteneurs. Ainsi, nous présenterons un recensement du volume de l’inducteur c.-à-d. le nombre d’unité choisi pour le centre d’activité. -

Nombre de conteneurs par escale : La moyenne des conteneurs déchargés,

transportés, dépotés et entreposé est égale à 300 conteneurs/escale. Donc le volume des inducteurs sera égal à 300 conteneurs. A signaler qu’en moyenne Marsa Maroc d’Agadir a fournie au titre de l’année 2008, 420 escales ce qui est équivalent à 35 escales par mois.

-

Nombre de factures : Marsa Maroc d’Agadir facture en moyenne 130,

factures par escale pour les clients consommant ses différentes activités. Mais, le nombre de factures pour l’activité de conteneurs est de 75 factures. C’est à dire que pour trois cent conteneurs par escale, nous avons 75 (300/4) factures qui sont normalement faites, avec un nombre moyen de conteneurs de 4, pour chaque client.

-

Nombre d’engins et d’équipements à entretenir : Marsa Maroc, dispose de

12 engins d’exploitation qu’elle utilise pour la manutention des conteneurs ou autres activités qu’elle exerce. Mais, seulement 5 de ces engins sont spécifiques pour une escale de conteneurs à savoir : une grue, 2 chariots cavaliers et 2 tracteurs.

-

Superficie terminal conteneurs nettoyée : la superficie de la zone terminal

est de 2200 m² dont la superficie du terminal conteneurs est de 900m², dont 220 m² : la superficie de la zone de grutage, 100 m² : superficie de la zone conçu pour l’acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage, 580 m² : superficie de zone d’entreposage (magasinage).

-

Heure

main d’œuvre : le personnel de Marsa Maroc d’Agadir travaille

normalement 8h par jour, et puisqu’une escale nécessite 2 shifts en moyenne, le nombre d’heure de main d’œuvre pour l’activité de fournitures et maintenance de

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

l’eau, électricité sera : 16h/escale. Mais pour, le nombre d’heure de main d’œuvre, consacré à la zone de l’escale de conteneurs est de 5 heurs par shift, soit 10 heurs par escale.

-

Nombre de réclamations des clients : Marsa Maroc d’Agadir reçoit en

moyenne 28 réclamations de part ses clients pour chaque escale. De ces 28, environ 12 réclamations sont faites par les clients de la conteneurisation, pour chaque escale du navire.

-

Nombre d’ordinateurs utilisés : d’après l’inventaire que nous avons fait ci-

dessous pour calculer le montant des dotations d’amortissement,

nous avons

recenser le nombre d’ordinateurs utilisés par l’ensemble du personnel intervenant directement ou indirectement à hauteur de 30 ordinateurs. -

Nombre de budgets établis : Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée

qui après discussion et négociation entre une direction opérationnelle et son groupe, traduit sur une période généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation. Pour Marsa Maroc l’établissement du budget prévisionnel se fait semestriellement, soit 2 fois par an. Soit 2/420, par escale, vu que pour une année se réalise 420 escale de conteneurs. Mais, pour déterminer la consommation de la conteneurisation en cette activité, et du fait de la difficulté de la déterminer, nous avons opté pour le coefficient qui correspond à la part des charges de conteneurs dans le total des charges consommées par Marsa Maroc. Ce coefficient qui est donnée par le directeur financier et comptable, est égale à : 45,76%.

-

Ecritures comptables : Une écriture comptable est une opération consistant à

enregistrer un flux commercial, économique ou financier. Chaque écriture est liée à un numéro l'identifiant de manière unique à une pièce comptable qui est la facture. Or nous avons 75 factures ce qui est équivalent à 75 écritures par escale de conteneurs. Mais, pour le total des écritures, se sera 130 écritures par escale.

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-

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Nombre d’analyses financières faites : cet inducteur permet de quantifier

l’activité de gestion financière, puisqu’il renseigne sur le nombre de fois que Marsa Maroc d’Agadir fait des analyses financières (rentabilité, solvabilité...etc.). Ainsi, puisque chaque année, se font ces dites analyses deux fois en moyenne, nous avons pû quantifier cet inducteur par escale soit: 1/210 (2/420). Du fait de la difficulté à déterminer la consommation de l’escale de conteneurs en cette activité, nous avons opté pour la portion que représentent les charges de conteneurs dans le total des charges consommées par Marsa Maroc. Cette portion est donnée par le directeur financier et comptable, est égale à : 45,76%.

-

Nombre de dossiers traités : le service recouvrement traite les dossiers des

clients débiteurs, ou d’autres ayant des problèmes de règlement. La moyenne des dossiers liés aux clients des conteneurs et de 35 par escale de conteneurs. Pour la moyenne de dossiers traités de l’ensemble des clients, il s’agit de 55 dossiers.

-

Nombre de salariés pour la paie : ce facteur choisi pour expliquer l’activité

de la gestion de la paie qui est égale à 49, quantifie le nombre de salariés directs et indirect, intervenant dans une escale de navire. Il s’agit en effet de :  12 : pour le personnel direct (2 chef de zone, 2 pointeur, 4dockers, 2 grutiers, 2 conducteurs).  37 : pour le personnel indirect, (responsable de préfacturation, chef de division de l’exploitation, chef d’escale, un agent de parc, un chef de service manutention, un responsable de saisi des données de pointage, un chef service d’outillage, un chef service maintenance, un chef du service de suivi des travaux de maintenance , 8 personnes dans la division financière, 5 dans la division des ressources humaines,1 pour le service informatique, 3 dans la division commerciale et l’administration qui regroupe

4 personnes : le directeur, la

secrétaire, le responsable du bureau d’ordre, et l’agent de sécurité).

-

Nombre de salariés formés : les formations destinées aux personnels de

Marsa Maroc sont de nature fiscale et managériale. Ainsi la formation au sein de Marsa Maroc concerne essentiellement les cadres et les cadres supérieurs qui sont en nombre de 14. Pour l’escale de conteneurs 4 cadre bénéficie de cette formations :

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Stage de fin de formation

chef d’exploitation, chef manutention, chef d’escale et le responsable de suivi des travaux de maintenance.

-

Chiffre d’affaire: 175.000.000 dhs est le chiffre d’affaire réalisée par Marsa

Maroc panant l’an 2008. Pour ce qui est de la proportion réalisée par escale, elle égale à : 416.666,67 dhs/ escale (175.000.000 /420). Pour la part réalisée par l’activité de conteneurisation, elle est à la hauteur de 65%, soit 113.750.000 dhs/an, ce qui donne 270.833,333 dhs/escale.

Après avoir calculé le coût unitaire des inducteurs par activité, nous présenterons dans la dernière étape de la démarche ABC le calcul de coût de revient et le résultat analytique dégagé par une escale de conteneurs ainsi que l’analyse de ces résultats.

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Stage de fin de formation

L’analyse des coûts par la méthode ABC

Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient I. Calcul du coût de revient : Le coût de revient d’un produit est dans une logique traditionnelle, composé de deux parties : -

une partie directe facilement imputable aux produits.

-

une partie indirecte (commune) à imputer par le biais de clés de répartition plus ou moins arbitraires.

1. Coût de revient de l’escale de conteneurs : Pour déterminer le coût de revient d’une escale de conteneurs, nous avons calculé le coût de revient globale d’une escale de conteneurs. Par la suite, nous avons calculé le coût de revient par type de conteneurs, soit 130 conteneurs dry et 170 conteneurs frigorifiques.

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Stage de fin de formation

Tableau : Coût des activités d’une escale de conteneurs Escale de conteneurs Volume

Coût d’unité

Montant

d’inducteurs

d’inducteur

(dhs/escale)

-

-

57.086,288

Déchargement/ chargement des conteneurs

300

6,6992

20097,6

Vérification & pointage des conteneurs

300

4,523

1356, 9

Acheminement des conteneurs

300

1,612

483,6

Magasinage

300

17,533

5259, 9

Préfacturation

75

11,576

868,2

Suivi des travaux de maintenance

5

357,758

1788,79

Maintien et nettoyage des espaces

900

0,783

704,7

Fournitures et maintenance de l’eau, électricité

10

110,322

1103,22

Facturation

75

22,284

1671,3

Gestion des réclamations clients

12

120,23

1442,76

Installation & Programmation

8

16,382

131,056

Maintenance du matériel

8

16,382

131,056

[(2/420)*45,76%]

5,055

0,011

75

12,488

936,6

(2/420)*45,76%

7,608

0,016

Recouvrement

35

29,148

1020,18

Gestion de la paie

12

38,242

458, 904

Formation

4

100,582

402,328

270.833,333

0,071

19229,167

Coût des activités

Contrôle budgétaire Comptabilité générale Gestion financière

Administration

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Tableau de coût de revient d’une escale de conteneurs

Escale de conteneurs Nombre de conteneurs Coût de main d’œuvre directe MOD

Coût unitaire

Montant (dhs/escale)

-

-

3860,277

-

-

2.256 ,165

Achat non stockés de matières et fournitures

-

-

16.667,01

Entretien et réparation

-

-

2.527,476

Amortissement des engins

-

-

9642,84

Coût direct

-

-

34.953,768

Coût des activités

-

-

57.086,288

Coût de revient

-

-

92.040,056

Matières et fournitures consommables

Nous avons déterminé au niveau du tableau ci-dessus, le coût de revient d’une escale de conteneurs, qui sous-entend le coût de chargement et déchargement d’un navire de 300 conteneurs, en moyenne, dont 170 conteneurs frigorifiques et 130 conteneurs dry (type 20 pied).

2. Coût de revient par type de conteneurs : Nous présenterons dans ce volet, le coût de revient par type de conteneurs. En effet, Marsa Maroc d’Agadir, fait la manutention de deux types de

conteneurs « dry » et

« frigorifiques ». Pour les conteneurs dry nous avons pris seulement les conteneurs dry de type 20 pieds. Les deux types consomment même coût de main d’œuvre directe, même coût de matières et fournitures consommables, même coût d’entretien et réparation, même coût d’amortissement des engins. Mais, les coûts de ces deux types de conteneurs se diffèrent au

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Stage de fin de formation

niveau du coût de l’achat non stockés de matières et fournitures, puisque les conteneurs frigorifiques consomment de l’électricité lors de leur entreposage. D’où la différence constatée dans les coûts des deux types de conteneurs. 2.1.

Coût de revient de conteneurs dry :

Conteneurs dry Nombre de

Coût

Montant (b)

conteneurs

unitaire(a)

(dhs/escale)

130(*)

12,867

1672,71

130

7,52

977,6

Achat non stockés de matières et fournitures

130

40 ,636 (**)

5282,68

Entretien et réparation

130

8,425

1095,25

Amortissement des engins

130

32,143

4178,59

Coût direct

130

101,591

13.206,83

Coût des activités

130

190,288

24.737,44

Coût de revient

-

291,879

37.944,27

Coût de main d’œuvre directe MOD Matières

et

fournitures

consommables

(a) Coût unitaire =

Mantant des charges par escale de conteneurs 300

Par exemple : pour le Coût de main d’œuvre directe MOD = 3860,277/300 = 12,867 (b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre (*) 130 : Nombre de conteneurs dry traités par escale. (**) (16.667,01- 4476,101)/300 = 12190,909/300 = 40 ,636

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2.2.

Coût de revient de conteneur frigorifique :

Conteneurs frigorifiques Nombre de

Coût unitaire(a)

conteneurs Coût de main d’œuvre directe MOD Matières et fournitures

Montant (b) (dhs/escale)

170 (*)

12,867

2187,39

170

7,52

1278,4

Achat non stockés de matières et fournitures

170

55,557

9444,69

Entretien et réparation

170

8,425

1432,25

Amortissement des engins

170

32,143

5464,31

Coût direct

170

116,512

19.807,04

Coût des activités

170

190,288

32.348,96

Coût de revient

-

306.8

52.156

consommables

(a) Coût d’unité d’œuvre =

Mantant des charges par escale de conteneurs 300

(b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre (*) 170 : Nombre moyen de conteneurs frigorifiques traités par escale.

2.3.

Coût de revient unitaire des deux types de conteneurs :

Type de conteneurs

Coût de revient unitaire(*)

Conteneurs dry

291,879

Conteneurs frigorifiques

ENCG

306.8

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II. Calcul de la marge sur coût de revient : Le prix de vente unitaire d’un conteneur dry facturé par Marsa Maroc d’Agadir aux clients est égal à 490 dhs. Par contre le prix de vente unitaire d’un conteneur frigorifique, est de l’ordre de 535 dhs. Ainsi, nous présenterons sur le tableau ci-dessous, le résultat analytique dégagé par les deux types de conteneurs, le résultat global de ces deux types et la marge sur coût de revient de chaque type.

Résultats analytiques des deux types de conteneurs

Conteneur

Conteneur

Frigorifique

Dry

535

490

Coût de revient (dhs)

306.8

291,879

Résultats analytiques unitaires(*)

228,2

198,121

la marge sur coût de revient (**)

74,38%

67,87%

Prix de vente (dhs)

Résultat analytique unitaire globale

426,321

(*) Résultat analytique = Prix de vente – coût de revient (**) La marge sur coût de revient = [(prix de vente – coût de revient)/ coût de revient] × 100

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III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient : Les deux types de conteneurs dégagent un résultat analytique très rentable, et une marge sur coût de revient positive (> 0), donc chaque conteneur, contribue à la couverture des frais fixes. Ainsi, la prestation des services de manutention des conteneurs dry et frigorifiques doit être maintenue. En effet, le conteneur frigorifique dégage une marge de 74,38% supérieure à celle du conteneur dry qui est de 67,87%. Ceci dit, la recette de Marsa Maroc d’Agadir proviennent certes des conteneurs, et principalement ceux frigorifiques, ce qui est expliqué par la vocation de la région Souss Massa Draâ qui est la production et l’exportation des poissons, et de produits, alimentaires ou autres, congelés. La différence constatée au niveau des marges sur coût de revient des deux types de conteneurs peut être expliqué par la différence au niveau du coût direct de chacun des conteneurs et par conséquent leur marge sur coût direct qui est respectivement de : 78,22 % [(prix de vente - coût direct) * 100 / prix de vente], pour les conteneurs frigorifiques, et 79,27% pour ceux dry. Par ailleurs, les écarts de rentabilité constatés entre des produits ou prestations de service différentes peut être expliqué par :

- L’effet de diversité des activités : c-à-d que les produits consomment les ressources de plusieurs activités dans des proportions variables.

- L’effet de coût relatif des activités cela signifie que le coût des activités diffère. - L’effet de taille des séries : les séries sont d’inégales importances et consomment des ressources qui sont largement indépendantes de la durée de traitement et du volume de la série. Ainsi, une large fraction de des ressources consommées est déterminée non pas par le volume produit, mais par la façon dans le volume est produit. Pour l’escale de conteneurs, nous nous sommes trouvés devant une homogénéité d’activités entre l’export et l’import, mais aussi, entre les types de conteneurs « dry » et frigorifiques. Ceci dit, les effets cités ci dessous seront validés entre deux produits ou services hétérogènes, qui ne consomme pas mêmes activités, et mêmes ressources.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

Dans, notre cas les conteneurs dry et frigorifiques consomment même activités, et ils ont ainsi, même coût indirect. Ceci dit, l’application l’analyse des coûts par la méthode du coût par activité a servi de calculer les coûts des activités consommées par les deux conteneurs, mais n’a pas pu assurer une distinction entre leurs coûts indirects. Aussi, même constatation pour l’import et l’export qui consomment des activités homogènes, engendreront mêmes coûts aussi bien directe que l’indirecte. En effet, pour l’import nous retrouvant, le déchargement des conteneurs, leurs pointage, leurs acheminement vers zones de dépotage, l’entreposage, la préfacturation, et les autres activités des autres divisions qui sont aussi commune entre l’import et l’export. Pour celui-ci, le processus commence par réception, pointage, acheminement vers zones d’empotage, entreposage, préfacturation,. et chargement. Ainsi, l’analyse des coûts via la méthode du coût par activité a certes met à la disposition de Marsa Maroc d’Agadir une base et un modèle à suivre surtout pour comparer entre les coûts de conteneurs et ceux de d’autres prestations fournies, comme manutention du bois et charbon. Nous avons, alors déterminé les coûts des activités consommées par les conteneurs, ce qui sera beaucoup, plus utile dans une analyse des coûts de différentes prestations de Marsa Maroc d’Agadir consommant des activités différentes que celles des conteneurs. Mais, il est à signaler que se sont les charges directes dans le cas des conteneurs qui prennent grande importance et grande ampleur.

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L’analyse des coûts par la méthode ABC

IV. Synthèse : Les deux types de conteneurs dégagent un résultat bénéficiaire, faisant, la différence dans leur contribution au bénéfice global de l’entreprise. Ceci, nous laisse envisager un éventuel réaménagement des politiques financières et marketings en vue de leur adaptation permanente aux impératifs de gestion de chaque type de conteneurs. L’ajout d’une analyse des coûts via la démarche ABC à la comptabilité générale multiplie les champs d’application. La nouvelle démarche apporte une dimension de pilotage opérationnel qui est la vocation actuelle d’une direction financière. Même si la méthode ABC est historiquement d’origine industrielle, le secteur de service notamment celui portuaire peut en attendre des gains à court terme comme à moyen terme, Ces gains peuvent être les suivants :



Démarche risque : le découpage en activités des processus de production des coûts permet

de mettre en lumière des zones de risque opérationnel des activités contribuant à la prestation escale de conteneurs sur lesquelles il est possible de chiffrer la mise en place de procédures additionnelles. 

Démarche stratégique : le coût d’une activité non rentable structurellement (comme

l’activité magasinage qui est gratuit sauf l’électricité fournie lors de cet entreposage aux conteneurs frigorifiques) peut amener à une politique d’externalisation auprès de prestataires s’engageant à traiter une partie ou la totalité de cette activité ou du processus concernés. 

Démarche commerciale : les calculs des coûts et des marges associées à l’escale de

conteneurs peuvent aider au pilotage de produit rentable. Par exemple, combien de prestation escale conteneurs doit-on fourni pour couvrir nos investissements sur ce produit ? Le calcul des coûts peut aussi être multidimensionnel et permettre ainsi une segmentation tarifaire plus fine. Par exemple, on peut obtenir le coût d’une escale par type de clientèle. 

Démarche budgétaire : l’ABC permet de chiffrer des prestations internes effectuées entre

directions fonctionnelles de Marsa Maroc d’Agadir. Il est tout à fait envisageable d’utiliser les résultats de la méthode ABC pour remonter la chaîne de causalité des coûts. Par exemple, si Marsa Maroc d’Agadir veut pouvoir dans le futur gérer x % d’escales de conteneurs supplémentaires à coût inchangé, il est possible d’effectuer des simulations qui détermineront les allocations de ressources optimales pour permettre aux activités qui concourent à ces escales de conteneurs d’absorber la hausse des volumes prévus.

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Stage de fin de formation



L’analyse des coûts par la méthode ABC

Facturation interne : l’analyse des coûts via la méthode ABC peut viser le calcul des coûts

des services fournis par Marsa Maroc d’Agadir pour mettre en place une facturation interne, par exemple pour les prestations d’une escale de conteneurs notamment les activités d’un back-office pour un certains nombre d’escales de conteneurs, etc. Cette utilisation de l’ABC amène ainsi progressivement l’ensemble des directions fonctionnelles à se considérer comme prestataire interne de services escale de conteneurs, et donc à adopter un pilotage opérationnel pour optimiser leurs performances. Par ailleurs, l’apport de l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs via la méthode ABC pour Marsa Maroc dépasse largement les seuls aspects de calcul des coûts, elle constitue une démarche incontournable pour le contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc d’Agadir. Ainsi ce type de démarche présente de nombreux avantages et permet de mieux positionner la direction financière de Marsa Maroc d’Agadir et son contrôle de gestion vis-à-vis de leurs opérationnels et de la prise de décision et dans la direction de l’entreprise.

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Conclusion : En guise de conclusion, nous nous permettons d’avancer que le présent projet dont l’objet est l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la démarche ABC, est riche autant au niveau pratique que théorique, nous avons essayé d’y synthétiser un projet d’envergure dont nous voulons faire bénéficier Marsa Maroc d’Agadir, l’entreprise sujette de nos investigations. Nous avons abouti à un travail qui démontre certes l’importance de l’instauration d’une démarche ABC qui vient de compléter la comptabilité analytique envisagé instaurer par l’entreprise et apporte une vision partagée. Le succès de son élaboration est particulièrement lié à la phase de cadrage et d'analyse des objectifs clairs de l'organisation. Une attention particulière doit être portée à la collecte des données. Des outils matures existent aujourd'hui, et sont particulièrement adaptés aux logiques de "consommation" et sont assez flexibles pour être mis à disposition des fonctionnels. L'implémentation dans un outil de ce type doit se faire de manière itérative en tenant compte des priorités de l'organisation.

Finalement, nous désirons saisir cette occasion pour dire que ce stage de fin de formation nous a été d’une très grande utilité aussi bien au niveau pédagogique que professionnelle, malgré les difficultés rencontrées surtout dans la collecte des informations. Notre engagement durant deux mois consécutifs pour aboutir à ce présent mémoire est le fruit d’un effort de persévérance et d’investigation sur la thématique dont le choix nous a satisfaits et à travers lequel nous avons tiré beaucoup de bénéfices, ainsi c’est une opportunité qui nous a permis de penser à une carrière qui répond à notre profil en tant que futurs manager, de prouver nos compétence et de tisser des relations avec les professionnels.

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L. Ravignon, P. L. Bescos, M. Joalland, S. Le bourgeois, A. Malejac, La méthode ABC/ABM piloter efficacement une PME, Éditions d’organisation 1998, 6ème tirage 2007.

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A. Burlaud, G. Langlois, M. Bringer, C. Bonnier, Contrôle de gestion DCG11, Edition FOUCHER 2007.

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T. Saada, A. Burlaud, C. Simon, Comptabilité analytique et contrôle de gestion, Edition VUIBERT, 2ème édition.

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G. Melyon, F. Hemici, V. Fernandez,

Comptabilité analytique : principes,

techniques et évolutions, Edition ESKA 1994. 

G. CHA, P. Piget, Comptabilité analytique, Edition Economica, Paris 1994.

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A. Keiser, Comptabilité analytique et de gestion, Edition ESKA 1994.

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D. Boeri, N. Guedj, Contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise, Edition d’organisation : 3ème édition, 1991, 1995, 2000.

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C. Alazard, S. Separi, Contrôle de gestion, Manuel d’application, Edition DUNOD année 2001, 5ème édition.

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R. Demeestère, P. Lorino, M. Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise, Edition DUNUD : 2ème édition, Paris 2002.

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CPC de Marsa Maroc d’Agadir, année 2008.

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 www.marsa-maroc.co.ma  http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol06Num07-Activity-BasedCosting-Transport.htm  http://costkiller.net/methodo/costkiller.methode.abc.htm  http://www.manager-go.com/methode-abc-abm.htm  http://www.businesspme.com/articles/finance/46/comptabilite-analytique.html  http://controlegestion.chez.com/obj.htm

 http://www.containerinfo.net/  http://www.ffsa.fr/webffsa/transports.nsf/html/marchandisestransportees1k

 http://extrapah.havre-port.net/images/menu_web4/lexique_PAH.pdf  www.crefige.dauphine.fr/publish/bouquin  http://neb180.free.fr/expose/page%20ABC.php  http://www.hec.unige.ch/recherches_publications/cahiers/2000/2000.19.pdf  www.crefige.dauphine.fr/publish/bouquin/chap2.ppt  http://web.hec.ca/mng/chapitres/objectifs.cfm?no_lang=1&no_chap=4&no_obj=105  www.lomag-man.org/gestion

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Glossaire : A Accostage : Manœuvre d'approche finale du navire à l'ouvrage (quai ou appontement) conçu pour permettre le stationnement des navires, leur amarrage et la manutention. Affréteur : Personne qui loue un navire ou qui exploite un navire en location, selon les termes du contrat de location ou charte-partie d’affrètement. Amarrage : Immobilisation d'un navire au moyen d'aussières (câbles) à un quai ou une bouée. Armateur : Personne qui arme un navire en lui fournissant matériel, vivres, combustible, équipage et tout ce qui est nécessaire à la navigation. Arrimage : Opération qui consiste à fixer solidement les marchandises à bord du navire. Avitaillement : Fourniture des marchandises, vivres et combustibles nécessaires à bord du navire, pour le voyage en mer.

B Bassin à marée Bassin auquel on accède sans écluse et dont le niveau varie avec la marée.

C Chargeur : Personne qui expédie de la marchandise sur un navire. Connaissement : Titre représentant la propriété de la marchandise confiée par le Chargeur à un Armateur. Le connaissement est établi par l’armateur et il permet au destinataire de réclamer la marchandise auprès de l’armateur. Consignataire : Le consignataire de navires est la personne physique ou morale qui est chargée, soit à titre permanent, soit à titre occasionnel, d’effectuer, au nom et pour le compte de l’Armateur et/ou du transporteur maritime, tant au port d’embarquement qu’au port de débarquement du navire qui lui est consigné, c’est-à-dire adressé, les opérations que le capitaine n’effectue pas lui-même. - Il accomplit auprès des Autorités portuaires, administratives ou autres, les formalités qui incombent au capitaine. - Il reçoit au port d’embarquement les marchandises à transporter; Il les livre au port de débarquement à la personne à qui elles sont adressées. Ces deux fonctions peuvent être confiées soit à la même personne physique ou morale, soit à deux personnes distinctes. Conteneur : Engin de transport généralement de forme parallélépipédique conçu pour faciliter le transport sans rupture de charge et muni de dispositifs rendant sa manipulation

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aisée. Les conteneurs normalisés mesurent 20, 30 et 40 pieds de long, soit une capacité respective de 30, 45 et 60 m3. Conférence : Entente d’armateurs visant surtout à l’application de taux de fret communs sur des destinations données et à la coordination des transports. Courtier : Spécialiste achetant ou vendant des marchandises, ou négociant des assurances, des taux de fret, des titres et valeurs ou d’autres affaires pour le compte d’un commettant, moyennant une commission convenue ; les ventes ou transactions ne sont pas négociées en son nom propre mais au nom du commettant. Il y a plusieurs catégories de courtiers, les principaux sont les suivants : - courtier maritime, courtier interprète et conducteur de navires (assermenté). - courtier d’affrètement (agissant pour le compte de la marchandise : exportateur, il recherche le navire), - courtier d’affrètement (agissant pour le compte de l’armateur, il recherche la cargaison), - courtier d’achats et ventes de navires, - courtier assermenté, - courtier juré d’assurances.

D Dégroupage : Dispersion des marchandises à l’arrivée à destination des différents destinataires. Dépotage : Manutention consistant à sortir des marchandises d’un conteneur. Docker : L’ouvrier docker est un ouvrier professionnel spécialisé dans le chargement et le déchargement des marchandises à bord des navires. Door to door : Mode de cotation de fret - Transport intermodal assuré de porte à porte.

E Empotage : Manutention consistant à mettre des marchandises dans un conteneur. E.V.P. : Equivalent Vingt Pieds. Mesure statistique pour le trafic de conteneurs. En anglais, Twenty Foot Equivalent Unit (T.E.U.).

G Groupage : Rassemblement des marchandises en provenance de plusieurs chargeurs.

I Incoterms : règles internationales facultatives pour l’interprétation des termes de contrats de vente à l’étranger.

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L Lamanage : Opération qui consiste à mettre les amarres d’un navire sur des bollards ou des ducs d’Albe et inversement. Lo-Lo (navire) : Navire de charge à manutention verticale généralement utilisé pour le transport des conteneurs (Lift-on, Lift-off)

M Mât de charge : Engin de chargement installé à bord du navire et au moyen duquel les marchandises sont embarquées et débarquées. Manifeste : Document douanier qui récapitule toutes les marchandises embarquées ou débarquées lors d’une escale.

N Nœud Marin : Le nœud est une unité de vitesse ; un nœud correspond à un mille marin à l’heure.

O Open top : Se dit d’un conteneur dont le toit est "ouvert".

P Pilotage : Assistance fournie par un pilote au capitaine de navire pour entrer ou sortir un navire du port. Portique : Engin destiné à la manutention en bord à quai, il est équipé d'un chariot translatant perpendiculairement au quai et auquel est suspendue la charge. Les portiques à conteneurs sont équipés d'un cadre (spreader) pour la saisie des conteurs. Les portiques pour pondéreux sont équipés d'une benne.

R Remorquage : Société fournissant au navire des remorqueurs pour lui permettre d’assurer des manœuvres dans les accès au Port. Ro-ro (navire) : Navire de charge muni d’une passerelle permettant une manutention horizontale par roulage ou navire roulier (Roll-on, Roll-off).

S Shift : Période de travail, au Port du Havre, correspondant à 8 heures consécutives. Sas : Partie de l’écluse située entre les portes amont et aval dans laquelle stationne le navire pendant le changement de niveau

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Sous-palan : Mode de cotation de fret : la marchandise est prise en charge par l’armateur sous le palan de la grue ; à l’arrivée, la marchandise est livrée par l’armateur sous le palan de la grue. Stevedore : Entrepreneur de manutention portuaire. Le stevedore dispose d’un personnel permanent (notamment docker) d’engins de manutention et il loue au PAD les grues ou rassemble d’autre moyens pour assurer la manutention depuis bord navire jusqu’à et y compris à terre. Surestaries : Somme à payer par l’affréteur d’un navire à l’armateur pour chaque jour, dépassant le nombre de jours convenus dans la charte-partie, pour le chargement ou le déchargement du navire.

T Transbordement direct : Chargement d’une marchandise, d’un moyen de transport à un autre moyen de transport sans mise à terre Transitaire : Le transitaire est un auxiliaire très important du commerce extérieur. Il intervient dans la chaîne du transport, soit comme mandataire, soit comme commissionnaire de transport. - En tant que mandataire, il agit soit pour le compte du chargeur à l’embarquement, soit pour le compte du réceptionnaire au débarquement. Il a pour rôle de suppléer le chargeur ou le réceptionnaire, desquels il a reçu une mission bien précise. En tant que mandataire, il est assujetti au régime juridique du mandat, et à ce titre, sa responsabilité ne peut être recherchée que s’il a commis une faute dans l’exercice de sa mission. Il a une obligation de moyens. - En tant que commissionnaire de transport, la mission du transitaire est d’organiser le transport de bout en bout. Il a la maîtrise totale des opérations et peut prendre dès lors les initiatives les plus larges.

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