Analiza internog i eksternog okruženja - seminarski rad - 2011

SADRŽAJ

UVOD ................................................................................................................................ 1

1.

POJAM I VRSTE OKRUŽENJA ............................................................................... 2

1.1.

Relacije između preduzeća i okruženja ................................................................... 4

1.2.

Interna i eksterna analiza tržišta .............................................................................. 4

2.

SWOT ANALIZA ...................................................................................................... 5

2.1.

Snage (Strenghts) .................................................................................................... 6

2.2.

Slabosti (Weaknesses) ............................................................................................. 6

2.3.

Šanse (Opportunities).............................................................................................. 7

2.4.

Opasnosti (Threats) ................................................................................................. 7

2.5.

SWOT matrica ........................................................................................................ 7

3.

STRATEGIJE ZASNOVANE NA SWOT ANALIZI ............................................... 9

4.

PREDOSTI I NEDOSTACI SWOT ANALIZE ....................................................... 10

5.

ZAKLJUČAK ........................................................................................................... 11

6.

LITERATURA ......................................................................................................... 12

UVOD Planiranje poslovanja u savremenim dinamičnim okolnostima skoro da je besmisleno bez analize internog i eksternog okruženja. Naime, bez „pogleda u sebe“ i „pogleda oko sebe“ privredni subjekti ne mogu da budu spremni na svakodnevne izazove koji se nalaze pred njima. Zapravo, preduzeća moraju biti spremna da u svakom trenutku odgovore na izazove, zahtjeve i ograničenja koji im dolaze iz okruženja. Razvoj preduzeća je skup promjena koje ono doživljava prilagođavajući se svakodnevnim okolnostima u okruženju, a koje su stalno prisutne u procesu poslovanja preduzeća. Upravljati rastom i razvojem preduzeća znači donositi odluke o ciljevima, izvorima, pravcima, metodama i tempu rasta i razvoja, u skladu sa internim i eksternim faktorima. Za preduzeće je od izuzetne važnosti da eksterne faktore predvidi i izmjeri i da pretpostavi njihov uticaj na buduće poslovanje preduzeća. Ovo je značajno zbog toga što na mnoge od tih faktora preduzeće nema skoro nikakvog uticaja.

Da bi privredni subjekti to ostvarili, neophodno je da identifkuju svoje snage (Strenghts) i slabosti (Weaknesses), kao unutrašnje faktore, te mogućnosti (Opportunities) i prijetnje (Threats) kao vanjske faktore poslovanja. Upravo ova četiri elementa čine jednu od najčešće korišćenih metoda planiranja u sferi savremenog poslovanja, koja se jednostavno naziva SWOT analiza i koja je tema ovog rada. Predstavlja kombinovanu analizu kojom se istražuju interni i eksterni faktori i uticaji na organizaciju. Primjenom ove analize, privredni subjekti dobijaju odgovore na pitanje gdje se organizacija trenutno nalazi, te se vrlo lako mogu usmjeriti na područja u kojima su jaka, kao i na ona u kojima leže njihove najveće mogućnosti.

1

1. POJAM I VRSTE OKRUŽENJA Okruženje preduzeća u širem smislu čini sve ono čime je preduzeće okruženo. U užem smislu, okruženje čine svi elementi i njihova dejstva, koje su izvan preduzeća i koje utiču na poslovanje preduzeća i na njegov pristup resursima. Ono se može podijeliti na:  domen preduzeća – dio okruženja koje je preduzeće izabralo za neposredno područje svog djelovanja radi realizacije ciljeva. Čine ga sektori: industrijske grane, sirovina i materijala, ljudskih resursa, finansijskih resursa, tržišta, tehnologije, ekonomskih uslova, vladin sektor, međunarodni sektor i sektor sociokulturnih faktora (slika 1.)

Slika 1. Domen preduzeća

Na slici 1. vidi se da domen preduzeća negdje obuhvata veći, a negdje manji dio navedenih sektora. Razlog tome je što svi sektori okruženja nemaju isti značaj za svako preduzeće. Domen preduzeća određuju proizvodi, zatim kupci, dobavljači i ostali stejkholderi1, te način upravljanja silama koje djeluju u okruženju. Interes svakog preduzeća je proširiti i zaštiti svoj domen.

1

Stejkholder (eng. Stakeholder) - pravna i fizička lica i/ili organizovane grupe koje su zainteresovane za primjenu i realizaciju strategije/projekta i koje mogu imati uticaj na uspješnost procesa.

2

 specifično okruženje – čine ga elementi koji direktno utiču na poslovanje preduzeća i njegovu mogućnost nabavke resursa. Najznačajniji su: kupci, dobavljači, distributeri, konkurencija, sindikati i vlada.  opšte okruženje - čine elementi koji indirektno utiču na poslovanje preduzeća. (djelujući na specifično okruženje). To su: vlada i kultura, ekonomski uslovi, finansijski resursi i tehnologija. Okruženje je za preduzeće izvor neizvjesnosti, a neizvjesnost okruženja je određena sljedećim determinantama:  složenost – podrazumijeva broj elemenata okruženja, broj i sličnosti sila koje djeluju i način uspostavljanja veza između elemenata i sila (kada je broj elementa veći i razlike između njih veće teže je predvidjeti promjene u okruženju; veći broj veza i složenije veze između elemenata i sila iz okruženja – veća neizvjesnost);  dinamičnost – podrazumijeva intezitet i način promjene elemenata i sila (stabilno okruženje nema česte promjene elemenata ili su one predvidive, dok nestabilno okruženje odlikuju nepredvidive, česte i nagle promjene);  bogatstvo resursima – podrazumijeva količinu raspoloživih resursa za potrebe preduzeća (bogatije okruženje odlikuje manja konkurencija za resurse i veća izvjesnost nabavke i obrnuto u slučaju okruženja koje je siromašnije resursima). Tabela 1. Okvir za procjenu neizvjesnosti okruženja OKRUŽENJE

NESTABILNO

STABILNO

JEDNOSTAVNO

SLOŽENO

- Mali broj sličnih elemenata - Elementi se ne menjaju ili se menjaju sporo

- Veliki broj različitih elemenata - Elementi se ne mijenjaju ili se menjaju sporo

(proizvođači sokova, distributeri piva)

(hemijska industrija, fakulteti)

- Mali broj sličnih elemenata - Elementi se menjaju često i nepredvidivo

- Veliki broj različitih elemenata - Elementi se menjaju često i nepredvidivo

(proizvođači igračaka, modna industrija)

(telekomunikacije, avio industrija)

3

1.1. Relacije između preduzeća i okruženja Preduzeće je sa internim i eksternim okruženjem povezano pomoću vrlo razgranate mreže poslovnih, informativnih i drugih transakcija koje svakodnevno obavlja. Te transakcije i veze imaju različit intenzitet, pa se shodno tome mogu podijeliti na:  primarne veze – svi faktori na tržištu sa kojima preduzeće uspostavlja direktan odnos (kupci, dobavljači, finansijske institucije, distributeri i šira javnost);  sekundarne veze – posrednici u realizaciji poslovnih transakcija na tržištu (banke, marketinške agencije, osiguravajuće kuće, transportna preduzeća) i  tercijarne veze – obuhvataju subjekte koji nisu dio tržišta, ali su vrlo bitni za ostvarivanje korporativnog identiteta i imidža kompanije (razni mediji).2 1.2. Interna i eksterna analiza tržišta Kako bi lakše odgovorile na stalne izazove na tržištu i lakše se prilagodile krajnjem potrošaču, kompanije sačinjavaju:  internu analizu – polazi od pretpostavki finansijskih izvora, proizvodnih kapaciteta i kvalifikovane radne snage preduzeća i obično se dijeli u četiri kategorije: -

kupci – izraženi u brojkama, značaju, veličini i zahtjevima;

-

prodaja – obim, vrijednost, proizvodni udio, tržišno učešće;

-

marketing – istraživanje, razvoj novih proizvoda, promotivne aktivnosti, itd.;

-

ostali faktori – vještina top menadžmenta, korporativni ciljevi i politika preduzeća.

 eksternu analizu – obuhvata analizu informacija iz sljedećih izvora: -

politički – važeća legislativa i propisane vladine mjere;

-

ekonomski – pokazatelji trenutne uspješnosti preduzeća i budući potencijali;

-

socio-kulturološki – statistike populacije i promjene unutar nje;

-

tehnološki – uticaj novih tehnologija na pozicioniranje preduzeća na tržištu;

-

konkurencija – određenje konkurencije i sagledavanje odnosa sa njom.

Objedinjenje pravilno urađene interne i eksterne analize u jednoj kompaniji definišemo kao situacionu analizu, nakon koje sljeduje SWOT analiza.

2

www.link-elearning.com (Analiza okruženja kompanije, str.1)

4

2. SWOT ANALIZA SWOT analiza predstavlja marketinško-strategijski instrument pomoću koga se ispituju snage i slabosti datog preduzeća naspram šansi i opasnosti iz okruženja. To je analitička metoda koja koristi četiri elementa – snage, slabosti, šanse i prijetnje – pomoću kojih se ukazuje na određene situacije sa kojima se preduzeće svakodnevno interno i eksterno susreće u okruženju u kome posluje. SWOT analiza je akronim od engleskih riječi:  S-trenghts – snage  W-eaknesses – slabosti  O-pportunities – šanse  T-hreats – prijetnje i predstavlja sredstvo kojim preduzeće čini početni korak u definisanju postojeće i željene pozicije na tržištu. U provođenju ove analize vrlo bitan faktor je vremenska dimenzija, pa se u tom kontekstu snage i slabosti tretiraju kroz sadašnje poslovne operacije utemeljene na prošlim aktivnostima, a šanse i prijetnje predstavljaju budućnost preduzeća. SWOT analiza služi za razumijevanje trenutnog položaja firme i definisanje strategije koju treba primijeniti da bi se postigao željeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi. Prije nego što se započene sa radom, potrebno je definisati predmet SWOT analize (kompanija, određeni sektor, proizvod ili brend, biznis ideja, partnerstvo). Nakon toga treba odrediti cilj koji se želi postići (udvostručiti prodaju u naredne dvije godine, unaprijediti proizvod ili uslugu, dobiti bolji posao i slično). I konačno, odrediti vremenski period tokom kojeg se želi to ostvariti.3

Slika 2. Odnos situacione analize i SWOT analize 3

http://ilijatrbovic.wordpress.com/2011/02/08/swot-analiza-u-nekoliko-reci

5

2.1. Snage (Strenghts) Snage predstavljaju kompetentnosti (raspoloživi potencijali i mogući pozitivni uticaji) pomoću kojih preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost. Nalaze se u prvom polju SWOT matrice i odnose se na ono što preduzeće čini tako dobrim i uspješnim u datoj djelatnosti. Da bi se došlo do toga, neophodno je odgovoriti na brojna pitanja, a neka od njih su:  Koje prednosti ima naša kompanija naspram konkurencije?  Zašto kupci najviše vrednuju našu kompaniju?  Šta našu kompaniju čini jedinstveom i drugačijom u odnosu na slične u okviru tržišta?  Da li postoje troškovne prednosti naspram ostalih kompanija?  Da li su iskustvo i tradicija u poslovanju naša komparativna prednost?  Imamo li pristup nekim važnim tehnologijama?  Imamo li originalni korporativni imidž? 4 Snage preduzeća mogu se pronaći u dugogodišnjem proizvodnom iskustvu, šarolikoj paleti proizvoda, razvijenoj saradnji sa distributerima, odličnoj medijskoj podršci, kvalifikovanoj i visokoprofesionalnoj radnoj snazi i sl. 2.2. Slabosti (Weaknesses) Slabosti predstavljaju nepovoljne okolnosti i različita ograničenja u odnosu na konkurentske organizacije, koje onemogućavaju ostvarenje ciljeva. U procjeni ovog područja potrebno je što prije se suočiti sa svim činjenicama u pogledu manjkavosti kompanije i dati odgovore na sljedeća pitanja:  Šta kompanija radi loše?  Koji su nedostaci u našem poslovanju?  Na koji način se trenutna situacija može popraviti (poboljšati)?  U čemu je konkurencija bolja (efikasnija) od naše kompanije?  Ima li naša kompanija visoke troškove?  Nedostaju li našoj kompaniji određene marketing aktivnosti?5 Slabosti se mogu pronaći u zastarjeloj tehnologiji proizvodnje, visokim troškovima radne snage, nekompatibilnim proizvodima za dato tržište, neadekvatnoj ambalaži i sl. 4 5

www.link-elearning.com (SWOT analiza, str.2) www.link-elearning.com (SWOT analiza, str.3)

6

2.3. Šanse (Opportunities) Šanse predstavljaju potencijalne mogućnosti koje deluju ili postoje u eksternom okruženju i koje organizacija može da iskoristi u svoju korist radi postizanja strategijskih ciljeva. Pri tome bitni su odgovori na sljedeća pitanja:  Postoji li nepokrivena tržišna niša?  Očekuju li se novi pozitivni zakonski propisi za smanjenje trgovačkih barijera?  Da li postoji tendencija porasta kupovine naših proizvoda (usluga)?  Postoje li zvanične potvrde o jačanju kupovne snage stanovništva?

2.4. Opasnosti (Threats) Opasnosti podrazumijevaju sve negativne uticaje iz okruženja koji potencijalno mogu da se odraze na poslovanje organizacije. Neka pitanja koja se shodo tome nameću su:  Postoji li nova konkurencija na tržištu?  Da li su se pojavili supstituti koji ugrožavaju plasman naših proizvoda?  Raste li pregovaračka moć dobavljača?  Da li će promjena tehnologije ugroziti našu poziciju na tržištu? Iz prethodno navedenog se može zaključiti da je SWOT analiza metoda koja omogućava da se poslovna politika preduzeća definiše u okviru onih faktora koji imaju najviše uticaja na poslovanje.

2.5. SWOT matrica SWOT analiza se uobičajeno sprovodi u okviru tzv. SWOT MATRICE (slika 2.), u kojoj su zastupljene kvalitativna i kvantitativna dimenzija položaja preduzeća na datom tržištu. Predstavlja praktičan alat za određivanje strategije kojom se dostižu optimalni ciljevi radi donošenja najefikasnijih poslovnih odluka. Uobičajen postupak koji privredni subjekti koriste je izrada jednostavne tabele s relevantnim područjima, koja se potom pokušavaju objektivno procijeniti. 7

Slika 3. SWOT – matrica 6

U tabeli 2. dat je samo jedan od mnoštva mogućih primjera SWOT matrice dobivene pomoću SWOT analize: Tabela 2. Primjer SWOT matrice jednog uslužnog preduzeća SNAGE

Brza i kvalitetna usluga u servisu i na terenu Dobra organizacija posla Širok asortiman usluga Savremena oprema Visoko obučen stručni kadar Intenzivna i kvalitetna promocija u medijima Fleksibilnost djelatnosti Angažovanje spoljnih saradnika Motivisanost za postizanje uspjeha u poslu

S L AB O S TI

Preduzeće je u osnivanju Neiskustvo u vođenju poslovanja Mali finansijski potencijal Neizgrađen imidž na tržištu Sezonski karakter servisiranja kućnih uređaja

Š ANSE

PRI J ET NJE Veliko tržište Uvoz jeftinih polovnih uređaja Atraktivnost lokacije Nelojalna konkurencija Prodaja dodatne opreme Promjena zakonskih normi i regulativa Outsorsing u održavanju industr. elektronike Nestabilna politička situacija Konstantan pad cijena elektronskih uređaja

6

http://ilijatrbovic.files.wordpress.com/2011/02/swot-matrica-by-ilija-trbovic.jpg

8

Nakon identifikovanja glavnih opasnosti i mogućnosti sa kojima se suočava određeno preduzeće, moguće je sagledati atraktivnost posla. Postoje četiri oblika atraktivnosti posla:  Idealan posao – ima mnogo velikih prilika i malo velikih prijetnji,  Spekulativni posao – ima mnogo velikih prilika i isto toliko velikih prijetnji,  Zreli (razvijeni) posao – ima malo velikih prilika i malo velikih prijetnji i  Problematični posao – ima malo prilika i mnogo prijetnji. 7

3. STRATEGIJE ZASNOVANE NA SWOT ANALIZI Na osnovu dobro provedene SWOT analize preduzeće dolazi do informacija o četiri prethodno navedena elementa (snage, slabosti, šanse i prijetnje), a na osnovu toga može da izradi četiri strategije na kojima će biti zasnovano njegovo dalje poslovanje. To su:  MAKSI-MAKSI strategija – maksimiziranjem internih snaga maksimalno se koriste šanse iz okruženja; to u praksi znači iskoristiti tržište za nove proizvode i usluge, povećati tržišno učešće.  MAKSI-MINI strategija – maksimiziranje internih snaga uz minimiziranje prijetnji iz okruženja; to znači uticaj na okruženje, prilagođavanje, pa nekad čak i preorijentacija djelatnosti.  MINI-MAKSI strategija - minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi putem kooperacija ili zaposlenjem kvalifikovanih kadrova.  MINI-MINI strategija - minimiziranje internih slabosti i minimiziranje prijetnji iz okruženja; podrazumijeva da treba ići ka opstanku (kroz udruživanje sa drugim preduzećima) ili značajno smanjiti svoju aktivnost i otići u likvidaciju.

7

Đokić, S. (2010.) MARKETING-HRESTOMATIJA, str. 71

9

Tabela 3. Strategije zasnovane na SWOT analizi

Interni faktori

SNAGE

SLABOSTI

ŠANSE

MAKSI-MAKSI strategija

MINI-MAKSI strategija

PRIJETNJE

MAKSI-MINI strategija

MINI-MINI strategija

Eksterni faktori

4. PREDOSTI I NEDOSTACI SWOT ANALIZE

Treba imati u vidu da SWOT analiza ne predstavlja sama po sebi cilj, nego je ona samo polazna tačka za razmatranje, odnosno materijal na osnovu kojeg se provodi dublja strategijska analiza. Iako je odlikuju jednostavnost (bazira se na analizi četiri elementa), primjenjivost (na ličnom planu i na planu kompanije ili nekog pojedinačnog zadataka) i cjelovitost, mnogo je veći broj nedostataka i ograničenja koje nosi u sebi, kao što su:  subjektivnost – rijetkost je da dvoje ljudi analizira preduzeće na isti način; zato je treba koristiti kao svojevrstan vodič u poslovanju (treba biti kratka, jednostavna i uvijek napravljena u poređenju s konkurencijom);  statičnost – SWOT analiza daje samo „zamrznutu sliku“ cilja koji je u pokretu;  nedovoljno jasna razlika između unutrašnjih i spoljašnjih problema;  suviše uzak fokus na eksterno okruženje;  jake strane ne moraju nužno proizvesti prednost – SWOT analiza ne može pokazati kako se postiže konkurentska i u vremenu održiva prednost.

10

5. ZAKLJUČAK Kada preduzeće svoju viziju, ciljeve i strategiju poslovanja želi da uskladi sa opštim promjenama u okruženju, najjednostavniji način je sagledavanje internih i eksternih faktora okruženja upotrebom SWOT analize. SWOT analiza prije može da se definiše kao sveobuhvatan opis karakteristika, nego što je to analiza u pravom smislu riječi. Ona može da bude dio analitičkog odlučivanja, i najčešće se koristi kao metoda pripreme i analize u svrhu donošenja strateških planova. SWOT analiza ne daje nikakve specifične odgovore, već samo predstavlja način za efikasnu organizaciju informacija i karakteristika, odnosno služi kao baza za izgradnju poslovne strategije i operativnih planova preduzeća.

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan, tj. uvijek treba procjenjivati svoje preduzeće u odnosu na konkurenciju kako se ne bi stekao pogrešan dojam. Na primjer, ako svi konkurenti nekog privrednog subjekta lansiraju na tržište proizvode visokog kvaliteta, onda je očigledno da visok kvalitet proizvoda pomenutog privrednog subjekta nije prednost nego potreba poslovanja na samom tržištu. Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnog gledišta nego i s gledišta ljudi s kojima sarađujemo. Isto se odnosi i na slabosti, pri čijoj procjeni treba biti hrabar i iskren i što prije suočiti se s realnošću, odnosno obavezno se treba upitati što radimo loše, što možemo poboljšati i što bismo u buduće trebali izbjegavati. Identificiranjem i eliminisanjem slabosti automatski pružamo nove mogućnosti ili šanse poslovanju, koje takođe treba prepoznati. One mogu ležati u promjeni tehnologije, državne politike, promjeni u socijalnoj sferi ili u promjenama životnog stila neke grupe potrošača. Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji privrednim subjektima jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loši kanali distribucije, novi porezi, itd. Najveća opasnost nakon provedene SWOT analize je da se ne preduzme ništa što bi promijenilo zatečene karakteristike i osobine. Nažalost, praksa pokazuje da mnogi izvrše analizu svog preduzeća, ali kasnije nisu u mogućnosti ili nemaju sredstava da bilo šta promijene u svom poslovanju i poziciji na tržištu.

11

6. LITERATURA

Đokić, S. (2010.) MARKETING-HRESTOMATIJA. Visoka škola za primijenjene i pravne nauke „PROMETEJ“. Banja Luka. Mašić, B. (2010.) MENADŽMENT. Univerzitet Singidunum. Beograd. Radić, R. (2008.) STRATEGIJSKI MENADŽMENT – MENADŽERSKE TEHNIKE. Univerzitet za poslovne studije. Banja Luka.

http://ilijatrbovic.wordpress.com/2011/02/08/swot-analiza-u-nekoliko-reci http://ilijatrbovic.files.wordpress.com/2011/02/swot-matrica-by-ilija-trbovic.jpg www.link-elearning.com

12