Analisis y Observaciones de Los 14 Principios de Deming

Analisis y observaciones de los 14 principios de deming. Introducción. Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados nidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial !ue como potencia económica lo obliga a tener. tener. El famoso documental de "#or!u$ Japón puede y nosotros no", los %i&o despertar de un letargo de varias d$cadas, redescubriendo a sus propios "gurus".   Antecedentes. 'illiam Ed(ards )eming *14 de octubre de 1+ -  de diciembre de 1++/0. Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. ació en 2ioux 3ity, Io(a. )eming se fue de #o(ell con 1 a5os %acia 6araman, a la niversidad de 'yoming, donde terminó la carrera en 1+1 con un 7.2. en ingeniería el$ctrica, en 1+8 obtuvo la maestría en 9ísica y :atem;ticas en la niversidad de 3olorado y en 1+< obtuvo el )octorado por la n iversidad de  =ale  =ale en 9ísica donde fue fue empleado como profesor profesor.. #osteriormente #osteriormente traba>ó para el )epartamento de Agricultura en 'as%ington ).3. y como conse>ero estadístico para la ?@cina de 3enso de los Estados n idos, durante este periodo )eming descubrió el traba>o sobre control estadístico de los procesos creado por 'alter A. 2%e(%art !ue traba>aba en los 6aboratorios elefónicos 7ell *7ell 6abs0 de la telefónica AB, AB, !ue fueron la base de sus ideas, ideas !ue pasaron desapercibidas en Estados nidos. )eming a@rma !ue todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser; la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al ob>etivo marcado inicialmenteC variaciones comunes y variaciones especiales. 2olo efectuando esta distinción es posible alcan&ar la calidad. 6as variaciones comunes est;n permanentemente presentes en cual!uier proceso como consecuencia de su dise5o y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón %omog$neo de variabilidad !ue puede predecirse y, por tanto, controlarse. 6as variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, u n car;cter espor;dico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente de@nidos, en cuanto se conoce la causa !ue origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa !ue lo genera. El ob>etivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera !ue la Dnica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.  6os 14 #rincipios

1.- 3onstancia en el propósito de me>orar productos y serviciosC "El )r. )eming sugiere una nueva y radical de@nición de la función de una empresaC :;s !ue %acer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la me>ora constante y el mantenimiento". .- Adoptar la nueva @losofíaC "oy día se tolera demasiado la mano de obra de@ciente y el servicio antip;tico. ecesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". /.- o depender m;s de la inspección masivaC "6as empresas típicamente inspeccionan un producto cuando $ste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desec%an o se re-elaboran. na y otra pr;ctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est; pagando a los traba>adores para !ue %agan defectos y luego los corri>an. 6a calidad ? proviene de la inspección sino de la me>ora del proceso". 4.- Acabar con la pr;ctica de ad>udicar contratos de compra bas;ndose exclusivamente en el precioC "6os departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la me>or calidad en una relación de largo pla&o con un solo proveedor para determinado artículo". 8.- :e>orar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio "6a me>ora no es un esfuer&o de una sola ve&. 6a administración est; obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y me>orar la calidad".F G.- Instituir la capacitación en el traba>oC "3on muc%a frecuencia, a los traba>adores les ense5an su traba>o otros traba>adores !ue nunca recibieron una buena capacitación. Est;n obligados a seguir instrucciones ininteligibles. o pueden cumplir bien su traba>o por!ue nadie les dice cómo %acerlo" "6a organi&ación debeC a0 )eterminar la competencia necesaria para el personal !ue reali&a traba>os !ue afectan la calidad del productoH

b0 #roporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dic%as necesidadesH c0 Evaluar la e@cacia de las acciones tomadasH d0 Asegurarse de !ue su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los ob>etivos de la calidad. .- Instituir el lidera&goC "6a tarea del supervisor no es decirle a la gente !u$ %acer, ni es castigarla, sino dirigirla. )irigir consiste en ayudarle al personal a %acer un me>or traba>o y en aprender por m$todos ob>etivos !ui$n necesita ayuda individual" "6os líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organi&ación. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los ob>etivos de la organi&ación". o bien %ec%o. "6a gente desea %acer un buen traba>o y le morti@ca no poder %acerlo. 3on muc%a frecuencia, los supervisores mal orientados, los e!uipos defectuosos y

los materiales imperfectos obstaculi&an un buen desempe5o. Es preciso remover esas barreras" 1/.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamientoC "anto la administración como la fuer&a laboral tendr;n !ue instruirse en los nuevos m$todos, entre ellos el traba>o en e!uipo y las t$cnicas estadísticas". 14.- omar medidas para lograr la transformación "#ara llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitar; un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. 6os traba>adores no pueden %acerlo solos, y los administradores tampoco. 6a empresa debe contar con una masa crítica de personas !ue entiendan los 3atorce puntos, las  enfermedades mortales y los obst;culos". ?piniones y concluiones. 6?2 14 #?2 1. 3onstancia. 6as empresas buscan ganar dinero, pero pocas se dan cuenta !ue no sólo se trata de eso, si buscar;n un desarrollo en la innovación, en la me>ora constante, y el aumento de empleos, buscando estas cosas las ganancias aumentaran por a5adido, al innovar en los procesos veremos una disminución costos, etc., el %acer estas cosas veremos ganancias a5adidas, !ue en otras palabras ganaremos dinero. . ueva @losofía na @losofía interna, ósea en una motivación personal nos llevan a un desarrollo personal y como empresa, una persona !ue se no tiene un @losofía de vida, va por a%í al día al día y de una forma mediocre, una persona !ue tiene una @losofía, tiene metas, y busca el me>oramiento, y desarrollo personal, por tanto, tendremos a un personal e@ciente y esfor&ado. /. 6a inspección. El %acer bien las cosas a la primera, conocer nuestro proceso, controlarlo, tener personal capacitado e e@ciente, nos puede llevar a eliminar las inspecciones de producto como control de calidad, sino m;s bien tener la certe&a de controlar cada fase de nuestro proceso los !ue nos asegura un producto @nal de me>or calidad, como menos desperdicios, y en caso de a %aber errores, podemos locali&arlos y corregirlos. 4. 6as compras. Existe una tendencia en la industria y aun en la misma escuela de siempre buscar los me>ores precios, abaratar costos, pero en este afan se cae en un vicio, de cambiar provedores, en esto se cae un error !ue es en cada vex& !ue cabias de provedor, integras nuevas variables en tu proceso, ya !ue sería

conocer los nuevos insumos. 2i tenemos un sólo provedor para un producto, se puede crear un relación de con@an&a, tener una relación y interconexión para el me>oramiento de su materia prima. 8. :e>oramiento continuo. Esto es basico, el me>oramiento es la ambición de nunca fallar, pero siempre se encuentras fallas, no somos perfectos, y como una ve& escuc%e las ma!uinas no tiene palabra, pero aun va m;s alla, consiste en ser m;s e@cientes, m;s limpios, etc. simepre %ay cosas !ue me>orar, cuando uno piensa !ue se %a superado, el %ori&onte esta m;s le>os. G. Entrenamiento. #ues no puedo estar m;s deacuerdo !ue una correcta capacitación inKuye en la e@ciencia de un traba>ador, la capacitación la podria comparar con la educación de un ni5o, si este aprende malas ma5anas ser; di@cil erradicarlas en un futuro posterios por!ue se vuelven costumbre, así de esta misma forma los traba>adores. . 6idera&go. :uc%as personas confunden el lidera&go con el ser mandón, o el castigar, para mi el lidera&go esta m;s relacionado con el servicio un lider dentro de una empresa debe estar m;s al servicio %acia sus sobordinados, y no sólo actuar como Lasi!ue, una actitud de servio creara una relacción de con@an&a entre obrero->efe. Esto permitira una comunicación m;s Kuida, lo !ue permita !ue cuando surgan problemas puedan evidenciarce con mayor protitud, y las ordenas ser;n transmitidas con mayor claridad y mayor agrado. erar!uicas deben ser derribadas, pero existenestas barreras en mi opinión por la soberbia, se deben enteder !ue una empresa es u n todo un cuerpo, por tanto nadie es m;s importante !ue otros, ni una ;rea m;s !ue otra, cuando se entiende !ue todo es uno y !ue si uno se duele todos, podr;n derribarse las barreras. 1. 2logans 6a verdad este punto no lo entendi. 11. 3uotas.

Esto motiva a los traba>adores a si %acer las cosas, pero de>ande ser profesionales y pasan a %acer m;s bien c%alanes, son personas !ue son motivadas por una incorrecta forma, ya !ue son presionadas por cuotas, niveles de producción lo !ue en la mayoría de los casos, si no es !ue siempre, esta relacionado con el dinero, y esto no suele ser una buena motivación yMo meta. así !ue esto debe ser eliminado, y debe %aber una motivación de %acer las cosas y sacar las cuotas por la simple motivación de una superación personal. 1. 6ogros personales. Esto lo entiendo como reconocimiento, la gente, personas los seres %umanos estan %abidos de reconocimiento, y cuando una persona no ve sus esfuer&os reKe>ados en algDn tipo de reconocimiento se ben desmotivadas, peroH para mi se debe tener cuidado en este punto, ya !ue podría ser contraproducente, se deben me>or tener satifacción en el simple %ec%o de %acer bien las cosas, de saber !ue cumplites con tu deber, no como algo obligatorio, si no como un deber !ue es parte de uno mismo, y de esta forma tener orgullo personal. 1/. 3apacitación. #or todos lados se da el desarrollo, y se deben implemetar las me>oras, pero cuando estas me>oras no se producen desde las entra5as de la empresa, si no provienen de afuera, se debe capacitar a los traba>adores y no sólo de >ar !ue aprendan sobre la marc%a, si no !ue capacitarlos y de forma correcta. 14. ransformación.  odo lo anterior podr; sonar muy bonito pero si no se no se lleva acababo, sólo !uedar; en palabras !ue se las lleva el viento, así !ue todos los puntos anteriores, deben de pasar de ser teoría a estilo de vida. En este caso de formar parte integra de la empresa, una forma en !ue se %acen las cosas, y los pensamientos o buenas intenciones no son nada sin las acciones, así !ue todo debe llebar a un transformación en una forma distinta de %acer las cosas.

 JOSEPH M. JURAN #osted on febrero 6, 2009

Reseña Biográfica

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados nidos en 1912. !raduado en in"enier#a y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de "erente de calidad en la $estern Electric %ompany, &ue &uncionario del "obierno, y pro&esor de in"enier#a en la ni'ersidad de (ue'a )or* antes de iniciarse en la carrera de consultor en 19+0. Juran es considerado como uno de los "estores de la re'olución de la calidad en Japón, donde desde 19+4 dictó con&erencias y asesoró a empresas. (o obstante, Juran cree ue los principales responsables de la re'olución de la calidad en Japón han sido los propios "erentes de operaciones y los especialistas -aponeses. En 199, &undó el /nstituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican traba-os sobre la materia.

En 194 lo premia el emperador -apons iri ito con la orden del tesoro sa"rado. 3inalmente, despus de una serie de lecturas triun&antes en 199 y 1994, el tour 56he 7ast $orld8, l suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obli"aciones &amiliares.

Los Principios Básicos

Juran considera ue la calidad consiste en dos conceptos di&erentes, pero relacionados entre s# na &orma de calidad est: orientada a los in"resos, y consiste en auellas caracter#sticas del producto ue satis&acen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen in"resos. En este sentido, una me-or calidad "eneralmente cuesta m:s. na se"unda &orma de calidad estar#a orientada a los costes y consistir#a en la ausencia de &allas y de&iciencias. En este sentido, una me-or calidad "eneralmente cuesta menos. Juran se;ala ue la administración para lo"rar calidad abarca tres procesos b:sicos la plani&icación de la calidad, el control de la calidad y el me-oramiento de la calidad. ,

en 194. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no dele"ables para los altos e-ecuti'os %rear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el me-oramiento. 1. EAi"ir el me-oramiento de la calidadC incorporarlo a la descripción de cada tarea . o &unción. %rear la in&raestructura instituir un conse-o de la calidadC seleccionar proyectos /. para el me-oramientoC desi"nar euiposC pro'eer &acilitadores. Droporcionar capacitación acerca de cómo me-orar la calidad. 4. @nali=ar los pro"resos en &orma re"ular. 8. EApresar reconocimiento a los euipos "anadores. G. Dromocionar los resultados. . Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de me-oramiento.