Analisis y Descripcion de Cargos

 

 

DESCRIPCION , PERFILES Y ANALISIS DE CARGOS INTRODUCCION La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los res tantes procesos propios (típicos) de recursos humanos. JUSTIFICACION El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización. Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características característi cas del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas. Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos al mismode grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por laconducen conducta negativa las personas que tienen determinada función. Est Estos os elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos. ¿Qué es una Descripción de Cargos? La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones atribuciones o tareas, de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Es, básicamente, un inventario escrito de los principales hechos significativos sobre la ejecución del cargo, de sus haberes y responsabilidades responsabilida des intrínsecas. Esto es, una relación escrita que delinea los deberes deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Sería entonces conveniente definir que que se entiende por cargo cargo:: según Chruden y Sherman “un cargo puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven distinto distinto de los otros cargos. Los deberes y responsabilidades responsabilidades de un cargo pertenecen al empleado que ocupa el cargo y proporciona a los individuos loa medios para alcanzar los objetivos de la organización”.  

 

  Descripción estándar: Es un concentrado del análisis de varios puestos que destaca las características comunes del trabajo realizado por muchos empleados diferentes en una o más situaciones laborales; sirven para describir puestos de nivel operativo o posiciones con varios ocupantes y una misma responsabilidad. La descripción de cargos resulta útil en diferentes situaciones, situaciones, tales como: w

  Un gran número de empleados de una o m más ás compañías realizan un trabajo similar.

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  La descripción persigue propósitos generales, más que su aplicación específica a un empleado en particular.

Qué es el Análisis de cargos? Es el proceso para obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Las informaciones son registradas inicialment inicialmente e en las descripcione descripciones s de cargos. En el análisis de cargos, el interés está centrado exclusivamente exclus ivamente en el cargo. Podemos decir que para hacer el análisi análisis, s, cada cargo es dividido y estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son llamados factores de especificación. En este proceso de estudian, investigan e identifican todos los componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y funciones, hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad que demanda su ejecución satisfactoria. El análisis de puestos es un estudio estudio preciso de diversos componentes componentes de un puesto. puesto. Mediante el mismo no solo se examinan los deberes y las condiciones de trabajo, sino también las habilidades individuales que debe tener el trabajador. Puede existir cierta confusión entre análisis de cargos o puestos y descripción de puestos; la descripción se preocupa del contenido del cargo (lo que hace el empleado, cómo lo hace, y por qué lo hace); mientras que el análisis estudia y determina los requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño. Generalmente dicho análisis se concentra en cuatro áreas de requisitos aplicadas a cualquier tipo de cargo:     w  w  w

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Requisitos mentales Requisitos físicos Responsabilidades Condiciones del trabajo

Cada una de esas áreas, se dividen en varios factores particulares, llamados ESPECIFICACIONES, que son utilizados posteriormente para la evaluación de cargos. Los factores de especificación constituyen instrumentos de medida, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la organización. Factores de especificación: Estos generalmente se dividen en: w

 

Requisitos mentales mentales:: - Instrucc Instrucción ión necesari necesaria. a. -

Experiencia anterior necesaria Adaptabilidad al cargo. Iniciativa necesaria.

 

 

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Aptitudes necesarias

Requisitos físicos: - Esfuerzo físico necesario. - Concent Concentración ración visual. - Destreza y habilidad. -

Complexión física necesaria

w

 

Responsabilidad por: - Supervisión del personal - Material, herramientas o equipos. - Dinero, títulos o documentos. - Contactos internos y externos. - Informaciones confidenciales confidenciales..

w

 

Condiciones de trabajo: - Ambiente de trabajo. - Riesgos.

La descripción y análisis de cargos consiste en la investigación e identificación de responsabilidades, tareas y funciones de una organización con la finalidad de eliminar títulos inapropiados y crear aquellas nomenclaturas que describan correctamente los cargos. Objetivos de la descripción y análisis de cargos: cargos: Los usos de los resultados del análisis de cargos son muy amplios: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades necesi dades de entrenamiento, definición de programas de entrenamiento, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo. Casi todas las actividades de Recursos Humanos se basan en informaciones proporcionadas por el análisis de cargos. Podemos indicar que dicho análisis es un punto de partida para la solución de la mayoría de los problemas ocupacionales. Realmente son muchos los objetivos de análisis y descripción de cargos y entre ellos podemos citar: -

Reclutamiento y Selección: Provee información para la elaboración de anuncios, ayuda para la determinación ideal del perfil del ocupante del cargo. Capacitación: Suministra el material necesario para el contenido de los programas de entrenamiento. Base para evaluación de cargos y determinación de los rangos salariales. Estímulo a la motivación del personal. Facilita la organización administrativa: define líneas de autoridad y responsabilidad en la organización; ubicación adecuada del personal. Guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados. Suministro de datos para higiene y seguridad industrial. Promociones Evaluación de desempeño. Reducción de quejas y rotación. Negociació Negociación n colectiva.

 

 

OBJETIVO GENERAL Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. OBJETIVOS ESPECIFICOS   Compensación Compensación equitativa y justa.   Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.   Determinación de niveles realistas de desempeño.   Creación de canales de capacitaci capacitación ón y desarrollo.   Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.   Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.   Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.   Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.   Eliminar requisitos y demandas no indispensables.   Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. •

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Usos de la descripción y análisis de puestos: puestos : para el análisis de puestos: -

La determinación del contenido del entrenamiento. El establecimiento de especificaciones sobre los puestos. El mejoramiento de la eficiencia del trabajo. La fijación de estructuras salariales. Categorización y clasificación de puestos. Establecimiento y normalización de salarios. Formulación de especifi especificaciones caciones para contrataci contratación. ón. Establecimi Establecimiento ento de deberes y responsabili responsabilidades dades de los puestos. Transferencias y promociones. Manejo de quejas Establecimi Establecimiento ento de un entendimien entendimiento to común entre empleados y jefaturas. Definición y delineamiento de carreras. Investigación de accidentes de trabajo. Indicación de procedimientos deficientes de trabajo o duplicación de esfuerzos. Mantenim Mantenimiento, iento, funcionamiento funcionamiento y a ajuste juste de la maquinaria. Estudios de tiempo y movimientos. Definición de los límites de autoridad. Indicaciones de casos de méritos individuales. Indicaciones de causas de fracasos personales. Educación y entrenamiento. Facilitación de la colocación en los puestos. Estudios sobre la salud y la fatiga. Orientación científica. Determinación de los trabajos apropiados para la terapia ocupacional.

Un programa de descripción y análisis de puestos requiere definición de algunos términos: -

Puesto: Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas, que Puesto: requiere el empleo de una persona.

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Clase de puestos: puestos: Está constituida por un conjunto de puestos sustancialmente similares en sus tareas, deberes y funciones, identificados con el mismo título, remunerados dentro de la misma

 

escala de sueldos y que requieren de las personas que los posean las mismas condiciones de idoneidad. La clase puede estar constituida por uno o más puestos. -

Tarea:  Es una serie coordinada de elementos de trabajo que sirven para obtener un resultado Tarea:  identificable y definible.

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Actividad: Grupo Actividad:  Grupo de tareas que forman parte del requerimiento de un puesto.

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Deber : Una o más actividades desempeñadas durante el cumplimiento de la responsabili responsabilidad dad de un puesto.

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Responsabilidad:: El producto esperado del desempeño del trabajo. Responsabilidad

Métodos utilizados para el levantamiento de información. Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de cargos son: w

  Método de Observación Directa: Directa : Este método es uno de lo más utilizados; se lo aplica a través de la observación directa de los ocupantes en el momento mismo de su desempeño, anotando lo observado en la hoja de trabajo. La observación directa es muy útil en los trabajos que consisten principalmente en actividad física observable; y de carácter repetitivo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar, o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podría ocurrir solo ocasionalmente. Como no siempre se disipan todas las dudas, es muy oportuno que la observación vaya acompañada de entrevistas y discusiones con el ocupante y/o con su supervisor. Consideramos algunas precauciones que se deben tomar al aplicar el método de observación directa: -

Mantener contacto previo con el encargado o jefe del sector, para obtener un conocimiento general del conjunto de trabajos al que pertenece el cargo que se analiza.

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Recoger y estudiar anticipadamen anticipadamente te toda la documentación existente, relativa al desarrollo del trabajo.

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Recoger y estudiar con anterioridad todos los impresos y formularios que sean utilizados en el cargo que se analiza (cuando existan).

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Explicar sumariamen sumariamente te el por que del aná an álisis al jefe o encargado, y al operario o funcionario que ocupa el cargo analizado.

Ventajas: -

Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (analista de cargos) y el hecho de ser este ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo. Organización sistemáti sistemática ca de los datos, desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea. Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (lo que hace, como lo hace, por qué lo hace).

Desventajas Desven tajas:: -

Costo elevado, pues el método, bien aplicado, requiere un tiempo muy prolongado.

 

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  Método de Formulario o Cuestionario: Se utilizan formularios para reunir datos referentes a los deberes y responsabilidades de los puestos. puesto s. Se lo hace solicitando al personal (generalmente los ocupantes del cargo que se analiza) que llenen un formulario en el cual, se expone por escrito todos los detalles posibles sobre el cargo, su contenido y sus características. El formulario o cuestionario debe hacerse hacerse sobre medida, para permitir las respuestas correctas y obtener información utilizable. Un pre-requisito del cuestionario es someterlo anticipadamente cuando a un ocupante ya un superior; de esta manera comprobar la pertinencia y adecuación de menos las preguntas, eliminando las innecesarias y captando las distorsiones y dudas sobre las preguntas. Consideremos algunas observaciones que se deben tomar en el método del formulario: -

Escoger cuidadosamente las personas que deben responder el cuestionario. Es conveniente que las personas que reciban el cuestionario tengan las siguientes cualidades:   Conozcan bien el cargo que se analiza. w  Sean poco influenciabl influenciables es por preconceptos sobre el cargo referido. w  Conozcan adecuadamente el significado de los términos usados y de las preguntas hechas para que las respuestas alcancen una normalidad razonable. w  Tengan suficiente tiempo para llenarlo bien. w

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Redactarlo cuidadosame cuidadosamente nte de manera clara e inequívoca, con el menor númer número o posible d de e preguntas, diferenciadas claramente unas de otras, sin que una se refiera a las demás; estas deberán ser simples y directas, localizadas específicamente en lo que se quiere conocer sobre el trabajo y ordenadas según un desarrollo lógico de la exposición.

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El cues cuestionario, tionario, previamente a su aplicación, podría ser rrevisado evisado por:   Lo ocupantes del cargo por analizar.   Los jefes directos de esos ocupantes. w  Una comisión o grupo de personas que conozcan el cargo.

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Ventajas: Se obtiene una visualización amplia del contenido y características del cargo, al ser completado por los ocupantes del cargo supervisado, por los jefes inmediatos y una comisión de análisis. Desventajas Desven tajas:: -

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El nivel de operarios, que generalmente tiene dificultades para redactar, limita el alcance del método. Es difícil y problemático obtener respuestas normalizadas o estandarizadas. Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis, y necesita de refuerzo de otro método para completarse correctamente.

  Métod Método o de Entrevista Obtiene informaciones sobre todos los aspectos del cargo, sobre la naturaleza y secuencia de varias tareas componentes, y sobre los porqués y cuándos. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para el cargo, y es también posible cruzar informaciones obtenidas con ocupantes de otros cargos similares, verificando las discrepancias en los informes, y de ser necesario consultar al supervisor inmediato para confirmar la veracidad de los detalles obtenidos. El hecho de tener al individuo frente al analista le permitirá desechar toda duda. Consideremos algunas precauciones que se deberán tomar:

 

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El analista de cargos debe tener un alto sentido común para:   Evitar preconceptos, prejuicios, interferencias de otros análisis y prisa en generalizar los hechos. w  Ser imparcial o neutral en cuanto a los intereses del ocupante del cargo y siempre alerta a las opiniones emitidas. w  Formular preguntas inteligentes y precisas, circunsc ribiendo el ámbito a una buena producción de datos.

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  lo Tener el objetivo principal del análisis para separar desde la iniciación del trabajo, que siempre e importante de lo que e accidental. w  Tratar de conocer antes la sección a la que pertenece el cargo y su terminología, lo que le permitirá comprender mejor los datos que sean recogidos. w  Lograr el apo apoyo yo y aprobación del jefe inmediato del car cargo. go. w  Explicar siempre siempre los objetivos d del el análisis, tran tranquilizando quilizando a los ocupantes sob sobre re los resultados. w  No asumir asu mir un una a actitud de superioridad superioridad frente al entrevistado y más bien ganarse su confianza y colaboración. w  La entrevista debe desarrollarse de m manera anera lógica; las anotaciones podrán hacerse a medida que se recojan los datos, en formularios previamente preparados o en hojas separadas, registrándolas de manera estructurada formalmente, pero siguiendo un esquema mental previo. w  Los analistas de cargos deberán ser bien calificados y preparados para la tarea que se debe ejecutar; reunir cualidades de honestidad, precisión y objetividad, tacto, relaciones humanas e intuición. Ventajas: -

Obtención de datos directamente a través de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de dis discutir cutir y aclarar todas la las s duda dudas. s. Mayor re rendimiento ndimiento en el anál análisis, isis, por la obtención normalizada y racional de los datos. Informaciones más fieles y amplias.

Desventajas: -

Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer en consecuencia falta de comprensión y no aceptación de los objetivos. Posibilidad de inducir a confusión entre opiniones y hechos. Pérdida de tiempo, cuando el analista de los cargos no está pr preparado eparado conven convenientemente ientemente para esa tarea.

Nota: El método de entrevista directa cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis. w

  Métodos Mixtos:

Es una combinación ecléctica de los método métodos s de análisis. combinaciones en los siguientes métodos: - Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. - Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior. - Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. - Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior. - Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante. - Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante.

Diseño y rediseño de cargos: ¿Diseñar o describir?

Puede estar formado por

 

Es el proceso a través del cual se determina el contenido de un puesto en términos de sus deberes y responsabilidades, los métodos que se van a usar, así como las técnicas, los siste sistemas, mas, los procedimientos; y, las relaciones existentes entre el titular del cargo, sus superiores, subordinados y colegas. La finalidad esencial del diseño de cargos es : 1. Cumplir con las exigencias de la organización en materia materia de productividad, eficiencia operacional y calidad de los productos o servicios. 2. Cumplir con las necesidades del individuo de encontrar interés, desafío y posibilidades de realización en su trabajo.

Estos propósitos están interrelacionados y la finalidad del diseño de cargos es integrar las necesidades del individuo con las de la organización. En el diseño de cargos intervienen los elementos organizativos, ambientales ambiental es y conductua conductuales. les. La intervención de estos permiten crear cargos productivos y satisfactorios. Los conceptos de diseño del puesto que destacan el enriquecimiento del trabajo y la mayor libertad para el empleado, se presentan como opciones más deseables que el enfoque tradicional de máxima especialización. Esto no quiere decir que el objetivo sea signar actividades de todo tipo a los trabajadores. Una buena y sólida experiencia en campos específicos tiene más demanda ahora que en el pasado. Sin embargo, los puestos que se diseñan para utilizar tal experiencia no necesitan restringir a sus titulares a que sólo desarrollen desarrollen esa pericia. Más aún, el índice de cam cambio bio tecnológico y el crecimiento crecimiento de las organizaciones, rápidamente pueden hacer obsoleto al especialista. Por lo tanto, el directivo de hoy, busca un enfoque del diseño de puesto que amplíe el horizonte del trabajador y que no lo limite. Elementos para el diseño de cargos: w

 

Elemen Elementos tos organizativo organizativos s: Se relacionan con la eficiencia, bajo tres enfoques: Mecanicista Flujo del trabajo Prácticas laborales

w

 

Basado en la especialización del trabajo Basado en las líneas de producción. Basado en procedimientos para el desempeño del trabajo.

Elementos ambientales: Consideran:    

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Las habilidades y disponibili disponibilidad dad del personal Las d emandas del entorno social (en cuanto a atractivos del cargo).

Elementos conductuales: Se relaciona con las necesidades individuales de los empleados, buscando que el diseño del puesto satisfaga estas estas necesidades necesidades.. Se identifican a algunos lgunos ámbito ámbitos s de neces idades.   §  §  §  §  §

Autonomía Variedad Identificación con la tarea Significado de la tarea Retroalimentación

Técnicas utilizadas para el diseño de puestos:

 

 

Simplificación de tareas:  Se dividen las tareas de un puesto entre dos o más, a fin de especializar más en determinado pu puesto. esto.

 

Rotación de labores : Se asignan tareas cambiantes a los empleados. Los puestos permanecen, los empleados rotan en los diversos puestos.

 

Inclusión de nuevas tareas: tareas: Esta técnica reduce la monotonía, mediante la expansión del ciclo del puesto y utiliza una gama más amplia de habilidades del empleado.

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Enriquecimiento del puesto: puesto : Esta técnica node incrementa sinoes niveles de responsabilidad, autonomía y control; aumenta la posibilidad planeacióntareas, y control, la expansión del nivel de ejecución del cargo.

El proceso de diseño de cargos parte del análisis del cargo. Se aplican las técnicas de estudio del trabajo, planeación de procesos y análisis organizacion organizacional. al. El diseño de cargos parte del análisis de los requerimientos requeri mientos de trabajo, pero una vez determinadas las tareas que han de realizarse, es función del diseñador buscar la forma para que los cargos ofrezcan el máximo grado de eficiencia y de motivación intrínseca a quienes los ocupen. El proceso de diseño: diseño : El proceso de di diseño seño de puestos no es necesariamen necesariamente te una secuencia fija. actividades que deben realizarse.

Hay, sin embargo, dos

La primera consiste en identificar la necesidad de diseñar un nuevo puesto o rediseñar uno ya existente. Luego que se ha establecido la necesidad real, debe tener lugar la segunda actividad: desarrollar el contenido del puesto. Identificación de la necesidad de diseñar un puesto nuevo: Cuando se introduce una actividad o función nueva en alguna parte de la organización, se debe evaluar si las condiciones sugieren que se diseñe un puesto nuevo o se revise uno ya existente. Este es el punto donde el análisis de puestos es de gran utilidad. Desarrollo del contenido del puesto: Una vez que se detecta la necesidad de crear un puesto nuevo se debe trabajar en forma específica en su contenido. Fuentes de información para el diseño: Una fuente importante de información para el diseño es la persona que solicita el diseño del puesto. Con frecuencia se trata del supervisor del trabajo por realizarse. Un entrevistador hábil debe saber detectar los puntos fuertes y débiles de la información que le proporcione el creador del puesto. Esta persona puede expresar las especificaciones del puesto, pero sin lograr identificar con precisión en que forma esto va a contribuir a los objetivos de la empresa, por el contrario, tener una clara idea de la necesidad de crearlo y sin embargo no poder definir sus especificaciones. Las fuentes industriales, las encuestas de sueldo, el material bibliográfico y los artículos sobre el desempeño de ciertas funciones, proporcionan guías excelentes para el diseño de puestos que se ajustan a ciertas pautas reconocidas. Los puestos de contenido similar dentro de la organización constituyen otra fuente de información para el diseño. Requisitos para el diseño de puestos:

 

  Compatibilidad .Compatibilidad  .- Compárese el objetivo del puesto que se va a diseñar con el de la organización. Es fácil concentrarse en la información recabada y terminar diseñando un puesto que no sea compatible con los objetivos de la organización. Objetivos realistas.-  realistas.-  Los objetivos del puesto diseñado tienen que ser alcanzables y realistas. Se debe evitar la frustración que surge cuando se fijan objetivos que no pueden ser logrados. Puede ser desempeñado el puesto por varias personas.personas.-   Los puestos deben diseñarse teniendo en cuenta las disciplinas tradicionales de la industr industria ia o empresas en las que seoencuentr encuentran. an.deberes, Si el puesto debe cubrirse a menudo, es necesario evitar combinaciones poco comunes inútiles de que serán difíciles de encontrar en candidatos para ocuparlos. Juicio.- El diseñador de un puesto debe entender con claridad el grado de discreción, juicio o iniciativa Juicio.- El por ejercer en el puesto. Es esencial que estos elementos del contenido del mismo sean compatibles con el nivel de conocimiento o experiencia que requiere el puesto y que sean apoyados por este. Estilo gerencial ..- Hay que tomar en cuenta el estilo gerencial que prevalece en la jerarquía que está por encima del puest puesto. o. Por ejemp ejemplo, lo, si el estilo suele ser participativ participativo, o, un puesto que se diseña para funcionar en un ambiente autocrático podría resultar imposible de desempeñar. Claridad.-  Deben evitarse los estereotipos y los clichés, limitar la descripción a palabras significativas Claridad.-  y excluir de manera rigurosa las palabras excesivas que tiendan a describir el ambiente general pero que no aclaran la situación en que se debe realizar el trabajo. El puesto y el titular ..- En ciertas circunstancias es conveniente diseñar el puesto en torno al titular. Es una técnica ú útil til aprovech aprovechar ar el conocimiento especializado o un talento d disponible. isponible. El puesto puede diseñarse basándose en alguna persona determinada a quien el supervisor espera atraer para que lo desempeñe; se pueden introducir algunos intereses particulares de esa persona para hacer más atractivo el puesto. Prototipos.-  El prototipo es una descripción generalizada que puede servir para puestos Prototipos.-  desempeñados por un gran número de personas que normalmente realizan tareas similares. Un prototipo con frecuencia selecciona un lenguaje gradual para describir una serie de niveles en una  jerarquía  jerarqu ía de habilidad habilidades. es. Palabras como “simple” “simple”,, “rutina” “rutina”,, “difícil”, “comple “complejo”, jo”, aparece aparecen n en los prototipos para p ara crear el escalón de niveles de puestos que cu cubre bre un una a gama de habi habilidades lidades u otras características característic as que son difíciles de describir con precisión. Títulos.- Los títulos se consideran a menudo como el “decorado” de ese pastel que es la sustancia del Títulos.- Los puesto, pero a veces resulta difícil reconocer reconoce r el pa pastel stel sin el decorado. El título que se da a un puesto ofrece la oportunidad para que la organización muestre su estilo gerencial. Si prefiere descripciones de puestos vagas e imprecisas, es probable que también prefiera títulos imprecisos. Es una organización donde las descripciones de puestos tienden a ser muy precisas, los títulos suelen ser más descriptivos. Además deben con considerarse siderarse las implicaciones implicaciones de status del título, título, tanto dentro como fuera de la organización. Mantenimiento y rediseño: En la mayor parte de las organizaciones, los elementos que afectan al diseño de puestos están sujetos a cambios. Por ejemplo los objetivos de negocios de la compañía, su estructura organizacional, el nivel tecnológico tecnoló gico y la economía en genera generall cambian e influyen el diseño de puestos. En consecuencia, los puestos deben revisarse de manera constante y cambiarse para mantenerlos actualizados. El rediseño por lo general se inicia en la misma forma que un nuevo diseño; se detecta la necesidad y se est ablece abl ece en contenido del puesto. Puede empezarse el rediseño revisando las descripciones de los puestos existentes. A veces se produce una reacción en cadena: el efecto del diseño o rediseño de puestos relacionados o similares provoca la revisión de otros puestos. Los lineamientos para el rediseño y los elementos por considerar son los mismos que se toman en cuenta en el diseño original del puesto.

 

Como sucede con la mayor parte de las actividades que ameritan la atención del directivo, la conservación de un programa programa actualizado de diseño de puestos exige un trabajo constante. La utilidad del programa depende no solo de la técnica empleada al principio, sino también de que se lo mantenga actualizado. Con una introducción acertada y una labor consciente de mantenimiento, el programa de diseño de puestos puede ser una de las herramientas indispensables de los directivos.

PASOS PRINCIPALES PARA LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS: Es importante tomardeencargos: consideración el cumplimiento de los siguientes pasos principales en la descripción y análisis -

Identificar y aislar las tareas componentes a su cargo. Examinar como son desempeñadas desempeñadas las tareas. Examinar por qué las tareas son desempeñadas de aquella manera. Identificar los principales deberes y ordenarlos de acuerdo con su dificultad, frecuencia, etc. Identificar las principales áreas de responsabilidad. Identifica Identificarr las demandas personales, no es más que una lista de los atributos esenciales necesarios para un buen desempeño. Sin los cuales no sería posible ocupar el cargo adecuadamente.

Fases de análisis de cargos cargos:: Fase de planeamiento: Es la fase en que todo el trabajo de análisis de cargos es cuidadosamente planteado, es casi una fase de laboratorio, las etapas etapas de planeamien planeamiento to son las s siguientes: iguientes: w

  Determinación de los cargos que se van a describir

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  Revisión del organigrama de cargos que debe incluir: relación del cargo con su superior, con sus subordinados, nivel del cargo dentro de la organización, relación del cargo con sus colaterales.

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  Elaboración del cronograma de trabajo, especificando donde se iniciará el programa de análisis (podrá iniciar en los escalones superiores y descender gradualmente a los inferiores, o viceversa).

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  Selección del método de anális análisis is que debe aplicarse, según la naturaleza y característ características icas de los cargos que deben ser analizados.

Fase de Preparación:   Reclutamiento Reclutamiento,, selección y entrenamiento de los analistas de cargos (que compondrán el equipo de trabajo). trabajo). w   Prepara Preparación ción de materia materiall de tr trabajo abajo ((formul formularios arios impresos, check list, etc.). w   Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisión, etc.) w   Recolecció Recolección n de datos previos (nombres de los ocupantes del cargo que se analizan, relación de los equipos, herramientas, etc.)

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Fase de ejecución:   w  w  w 

Recolección de los datos sobre los car cargos gos a través del método d de e análisis esco escogido. gido. Organización de llos os da datos tos o obtenidos. btenidos. Redacción previa del análisis de cargos por parte del analista. Presentación de la redacción previa del análisis al supervisor inmediato, para ratificación o rectificación. w   Redacción definitiva del aná análisis lisis d de e carg cargo. o.

w

w

  Presentación de la redacción definitiva para aprobación final.

 

 

QUE DEBE TENER UNA DESCRIPCION DE CARGOS .Cualquierr descripción de cargos debe recopilar los siguientes temas: Cualquie 1. • • • • • • •

             

2.

INFORMACION GENERAL DEL CARGO Nombre del Cargo Nombre del Ocupante Código del cargo / ocupante Gerencia a la que pertenece  Area  Are a Nivel de Reporte Nivel de Supervisión DESCRIPCION GENERAL

Descripción del objetivo general del cargo, actividades y resultados más relevantes del puesto. 3.

DESCRIPCION ESPECIFICA

Por cada área de responsabilidad, describa brevemente y en orden de importancia, las actividades de su puesto. Hágalo en forma de oraciones claras y conc isas. isas . Utilice verbos de acción específicos como “Elaborar”, “Controlar”, “Supervisar”, “ Recomendar”, “Coordinar”, “Desarrollar”, “Desarrolla r”, “Analizar”, “Establecer” “Establecer”,, “Realizar” etc. • • •

  Tareas Principales   Tareas Secundarias   Tareas Ocasionales

 Además, es necesario detallar detallar el nivel nivel de Integr Integración ación Int Interna erna y Exte Externa rna • •

  Interna: dentro de la empresa, motivo, frecuencia y propósito   Externa: fuera de la empresa, motivo, frecuencia y propósito

 

 

4.

PERFIL DEL CARGO

Deben considerarse los requisitos mínimos o indispensables para que el ocupante de un cargo pueda desempeñarse desempeñ arse correctament correctamente. e. Los requisitos básicos deben considerar: • • • • • •

  Educación Formal          

Nivel de Experiencia Conocimientos Indispensables y Adicionales Habilidades y Aptitudes Aptitudes Esenciales Competencias Niveles de Autoridad y Toma de Decisiones Decisiones

Glosario de términos útiles para la descripción de puestos: Con el propósito de auxiliar el vocabulario requerido para el análisis y descripción de puestos, le sugerimos, leer rápidamente este glosario de términos, especialment especialmente e antes de redactar las descripcio descripciones nes de los puestos, de esta manera tendrá a la mano variedad y riqueza de vocabulario para precisar de manera más objetiva las tareas de los puestos descritos. En la práctica conviene ampliarlo y establecer paralelamente un glosario de términos técnicos por áreas, especialmente para la descripción de puestos técnicos o especializados.  ACONSEJAR  ACTUAR  ADMINISTR  ADMI NISTRAR AR  ADOPTAR  ANTICIPAR  ANALIZAR  APLICAR

CALCULAR CAPACITA CAPACITAR R CERCIO CERCIORARSE RARSE CERT CERTIFIC IFICAR AR CUANTIF CUANTIFICAR ICAR COLABORAR COMPILAR

DELEGAR DESARROLL DESARROLLAR AR DETERMIN DETERMINAR AR DI DIFU FUND NDIR IR DI DIRI RIGI GIR R DI DISC SCUT UTIR IR DIS DISTR TRIBU IBUIR IR

 APRO  APROBAR BAR  ARREGLAR  ASEGURAR  ASISTIR  ASIST IR  ASUMIR  AYUD AR  AUDITOR  AUDI TORIA IA  AUTORI  AUT ORIZAR ZAR BRINDAR COBRAR

COMPRA COMPRAR R AR COMPROB COMPROBAR CONSOLIDAR CONSUL CONSULTAR TAR CONT CONTROLAR ROLAR COOPERAR COORDINAR COORDINAR CORREL CORRELACIONAR ACIONAR CUMP CUMPLIR LIR ESTIMULAR

DIVUL DIVULGAR GAR EJECUTAR EJERCER ELABORA ELABORAR R EM EMIT ITIR IR ENT ENTREVI REVISTAD STADOR OR EQUIL EQUILIBRAR IBRAR ESCOGER ESTA ESTABLEC BLECER ER ESTUDIAR

RECOMENDACIONES RECOMENDACION ES

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Los puestos adecuadamente d diseñados iseñados permiten conseguir una motivación óptima del emplead empleado oy conducen al logro de resultados óptimos.

 

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Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación que disponen las organizaciones, no es el único, también influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc.

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El sistema de control de puestos debe tener cuatro característ características icas fundamentales: niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de estas particularidades los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse corregirse,, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles niv eles espe especificados cificados no son ad adecuados, ecuados, c constituyen onstituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

CONCLUSIONES CONCLU SIONES El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El buen funci fu ncionamiento onamiento de una emp empresa, resa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización. La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada El análisis anális is del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia eficiencia.. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos como:  

Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.

 

Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. conocimientos.-- La falta de varied variedad ad puede produc producir ir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

 

Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. labor.-- El problema de algunos

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puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

 

 

Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere e especial special relevancia cuando el individuo evalúa s su u aportación a toda la sociedad.

 

Retroalimentación Retroali mentación..- Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

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El carecer de un sistema adecuado de información información sobre los puestos, los responsabl responsables es de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

BIBLIOGRAFIA ODIORNE, G, Administración de Personal, 1994, Edit. Limusa, México FRENCH, WENDELL, L, Desarrollo del Recurso Humano, 1997, Edit. De Vecchi, Barcelona SIKULA, F, Administración de Recursos Humanos en Empresas, 1991, Edit. Limusa, México. DESSLER, G, Administración de Personal, 1992, 4ta. Edic, México. CHIAVENATO, I, Administración de los Recursos Humanos, 1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia. WILLIAM, B _ WERTHER, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos, 1990, 3ra. Edic, México.