Analisis y Decisiones Estratégicas de SEUR PDF

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ANÁLISIS Y DECISIONES ESTRATÉGICAS DE SEUR

Integrantes:     

Ernesto Larriba Eduardo de Frutos Pedro Molina Armando Martínez Dan Wu

ECONOMÍA DE LA EMPRESA MASTER EN AUDITORÍA Y CONTABILIDAD SUPERIOR

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ÍNDICE: RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 2 HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................. 3 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA ............................................................................... 7 ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ...................................................... 8 Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................................................................ 8 ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO ............................................................................ 12 ANÁLISIS PEST....................................................................................................................................... 12 Factores Políticos ............................................................................................................................... 12 Factores económicos......................................................................................................................... 15 Factores sociales ................................................................................................................................ 16 Factores tecnológicos........................................................................................................................ 19 GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO .............................................................................................. 22 CADENA DE VALOR ................................................................................................................................. 23 MATRIZ DAFO ............................................................................................................................................ 26 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR ........................................................................................... 27 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.............................................................................................. 29 Identificación de los problemas......................................................................................................... 29 Alternativas planteadas ....................................................................................................................... 30 Criterios de evaluación ........................................................................................................................ 31 Métodos de decisión empleados ........................................................................................................ 32 Elección de las alternativas ................................................................................................................ 35

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RESUMEN EJECUTIVO SEUR en el año 2000 contaba con una cuota de mercado aproximada del 44%, una plantilla total de 6.248 personas y una facturación superior a 64.000 millones de pesetas, era la primera compañía privada de transporte urgente en España. Además, ya contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado que respaldaban sus servicios. En el presente trabajo realizaremos un análisis estratégico de SEUR entre los años 2000 al 2007 detectando sus principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y nos centraremos en aquellos problemas que podrían poner en peligro la futura viabilidad de la compañía. Los dos principales problemas que analizaremos y trataremos de resolver son el alto poder de negociación por parte del principal proveedor de SEUR (Areatrans) y el escaso nivel de diferenciación de la empresa con sus principales competidores. Tras analizar los posibles problemas plantearemos una serie de alternativas para cada uno de los problemas y los evaluaremos utilizando unos criterios de elección, previamente definidos, que nos arrojarán cual es la opción más adecuada, sin perder la perspectiva de los objetivos estratégicos de SEUR. Las alternativas que hemos planteado son las siguientes: Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans, recomendamos las siguientes alternativas: -

Búsqueda de nuevos proveedores. Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia empresa y den servicio a SEUR. Interiorizar el servicio integrándose verticalmente hacia atrás.

Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas: -

Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el sobreprecio). Bajar los precios igualando los de la competencia. Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios.

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En el análisis de las problemáticas y tras utilizar el método de las tablas de evaluación para ambos problemas, hemos llegado a la conclusión que para la problemática del alto poder de negociación de Areatrans, la mejor alternativa para la empresa según los métodos de decisión empleados, ha resultado ser la de proponer a los conductores autónomos de Areatrans, la formación de una empresa independiente. Y para la problemática de falta de diferenciación para justificar los precios más altos, la mejor alternativa de entre las analizadas es la de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente.

HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Hablar de SEUR, es hablar de cómo una pequeña empresa llega a convertirse en la primera compañía privada de transporte urgente en España. SEUR, Servicio Urgente de Transporte, nació hace más de 57 años. En 1942 se pone en marcha el primer servicio de reparto urgente puerta a puerta entre Madrid y Barcelona. En muy poco tiempo su fundador y Presidente, Sr. D. JUSTO YÚFERA CERDÁN, inicia el desarrollo de la compañía y adquiere los primeros vehículos de reparto, para ofrecer un servicio más ágil a un mayor número de clientes. La etapa de consolidación de la Sociedad llegó a principios de la década de los sesenta, ampliando el servicio a varias ciudades españolas. Las primeras capitales que se abordaron fueron Bilbao, Valencia, Sevilla y Zaragoza. En 1981, ya eran 35 capitales en las que se podía contar con los servicios de Seur. Tres años más tarde, la red estaba completa a nivel nacional: nace SEUR España. Posteriormente, entre 1984 y 1990, tuvo lugar la gran expansión del negocio de Seur.

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Gracias a su innovadora visión del de servicio adquirido, se situaron a empresas tradicionales existentes. principios que les ha llevado a ser oferta.

transporte urgente, y al nivel de compromiso la cabeza del sector, desbancando a todas las Desde entonces, continúan con los mismos líderes: innovación y mejora constante de su

A finales del 2006, SEUR estaba compuesta por una empresa franquiciadora, SEUR España, y 82 empresas franquiciadas repartidas por todo el territorio nacional y Portugal. Con una cuota de mercado aproximada del 44%, una plantilla total de 6.248 personas y una facturación superior a 64.000 millones de pesetas (2000), SEUR era la primera compañía privada de transporte urgente en España. Además, ya contaban con cerca de 112.000 clientes de cobro domiciliado que respaldaban sus servicios. Cuentan con una gran flota de vehículos (3.210 medios de reparto): furgonetas, furgones ligeros, motos, camiones y aviones, perfectamente integrados en una nueva estrategia de apertura de puntos de facturación. Si bien en los inicios se ciñeron en exclusiva al transporte urgente, con el tiempo pasaron a ofrecer toda actividad relacionada con el almacenaje, manipulación, acondicionamiento y envío de material (incluidos objetos promocionales), e incluso el cobro de mercancías. Así, lograron que sus servicios, con presencia en más de 225 ciudades españolas y portuguesas (330 puntos de venta y recogida), fueran reconocidos como la mejor opción. El futuro de SEUR pasa por continuar trabajando en esta línea, teniendo como parámetros guía la investigación constante, la innovación y el desarrollo de nuevas ideas para mejorar la calidad del servicio que ofrece, personalizado para cada cliente. Sólo si continúan fieles a esos principios estarán “Siempre por delante”.

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La empresa de transporte urgente durante el 2006, ha consolidado el servicio Seur 8:30 con más de 200.000 expediciones y terminará el año con 1,5 millones de llamadas al teléfono único. A finales de este ejercicio, Seur, que dispone de 332 puntos de facturación y recogida en más de 220 poblaciones españolas, inaugurará el nuevo centro logístico de Getafe (Madrid), en el que, con una superficie aproximada de 25.000 metros cuadrados, se invertirán 10,22 millones de euros.

Evolución de la facturación de Seur entre el año 2000 y el 2004.

SEUR se mantiene como la compañía líder en el sector del transporte urgente en España con una facturación de 543 millones de euros al cierre del ejercicio de 2004. Este era el resultado de cumplir con el compromiso que SEUR establece con sus clientes ofreciendo soluciones a medida. El trabajo de toda la Red Seur contribuye a que, año tras año, sigan incrementando sus resultados. El objetivo es que los clientes vean cubiertas sus necesidades de transporte urgente nacional e internacional y logística integral con total seguridad, calidad y garantía. Para ello, SEUR realizó, durante el trienio 2004-2006, una inversión de 48 millones de euros que se dedicaron, principalmente, a la innovación tecnológica, al desarrollo de redes de comunicación, al mantenimiento de medios materiales y a la logística y desarrollo de la red operativa.

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Esta compañía privada de transporte urgente funciona como una franquicia, la matriz (Seur España), con empresas franquiciadas por todo el territorio nacional y Portugal, y su plantilla total supera las 5.000 personas. En Madrid se sitúa el núcleo principal, con un 25% de todo el negocio.

Todo esto ha hecho posible que, durante el 2004, por ejemplo, más de 500 millones de toneladas hayan podido llegar a su destino y que más de un millón de clientes hayan quedado satisfecho con el servicio ofrecido por Seur.

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VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA En la web corporativa de la compañía, se pueden encontrar la misión y los valores, de los que se extrae lo siguiente: SEUR apuesta por la calidad, la innovación y el compromiso para mantenerse cerca de sus clientes, adaptándose a sus cambios y respondiendo a sus necesidades. Esta actitud se concreta en su misión: o

Ser la solución líder e integral de las necesidades de transporte urgente nacional e internacional garantizado para todo tipo de clientes. Para ello, en SEUR compartimos una serie de valores, que son el fiel reflejo de las acciones y comportamientos de la compañía, se aplican de forma permanente los siguientes valores:      

o

Orientación al cliente. Multiespecialista. Calidad de producto y servicio. Innovación y mejora continua. Implicación e iniciativa. Desarrollo del capital humano.

SEUR desarrolla una Política Ambiental integrada dentro de su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa.

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ANÁLISIS DE SITUACIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA Cinco Fuerzas de Porter Para realizar un análisis en profundidad del entorno en el que mueve SEUR GEOPOST S.A. y la propia empresa, utilizaremos el modelo de análisis de las cinco fuerzas de Porter, con ello pretendemos identificar las principales debilidades y fortalezas con las que la empresa cuenta y así poder realizar estrategias que minimicen el efecto de sus puntos débiles y maximicen el de sus puntos fuertes.

El modelo de Porter se centra en el análisis de las siguientes fuerzas, la amenaza de nuevos competidores, el poder de los productos sustitutivos, el poder de clientes, el poder de proveedores y por último, pero no menos importante, la rivalidad entre competidores del sector. -

El poder de Proveedores: Dentro de SEUR podemos diferenciar dos tipos de proveedores, que ostentan similares niveles de poder de negociación con la compañía. o Por un lado encontramos a los proveedores de suministros varios, como puede ser combustible, agua, etc. Que cuentan con un alto poder de negociación con la compañía, ya que ni SEUR ni las compañías de la competencia disponen de mecanismos para regular las variaciones de precios de los combustibles.

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o

-

Y por otro lado nos encontramos con los proveedores que cuentan un alto poder de negociación con SEUR, estos proveen a SEUR de su principal actividad, nos referimos a las empresas formadas por conductores autónomos que realizan el reparto de la paquetería en los núcleos urbanos. Estas empresas se encuentran fuertemente agrupadas teniendo tan solo una de ellas (AREATRANS) cerca del 80% del reparto de la paquetería en la Comunidad de Madrid. Además estas empresas cuentan con información total acerca de su cliente, conociendo el coste que tiene para SEUR por la prestación de su servicio, el precio de venta de SEUR a sus clientes, los tiempos y formas de entrega, etc. Otro de los motivos que explican el alto poder de negociación de este tipo de proveedores es el gasto que SEUR ha realizado en la formación especializada de los conductores que integran a las empresa de autónomos, como son los cursos impartidos a los mismos en el manejo de las PDAs, de gestión de entregas, los cursos de trato al cliente o cursos de optimización de rutas.

Amenaza de nuevos competidores: al igual que sucede con los proveedores, en cuanto a nuevos competidores podemos diferenciar dos tipos, que afectarían de forma importante a las posibles estrategias de SEUR, los cuales son: o Grandes multinacionales extranjeras, que cuentan con un gran tamaño en el ámbito internacional. Es el caso de la empresa americana Fedex, no establecida en el mercado Español que no compite a día de hoy con SEUR, pero existe un riesgo importante de que este tipo de empresas se establezcan en nuestro país, a través de acuerdos con empresas de la competencia o penetrando en el mercado a través de inversión directa. Todo ello traería graves consecuencias para la empresa, puesto que podría provocar una guerra de precios y una pérdida de cuota de mercado importante al poder ofrecer este tipo de empresas envíos internacionales que SEUR no ofrece. Este riesgo de entrada en el mercado español se incrementa por la escasez de empresas que existen en la actualidad operando a nivel internacional.

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o Nuevos competidores nacionales, en este caso la amenaza que ofrecen este tipo de competidores es menor, puesto que en la industria existen altas barreras de entrada, como grandes necesidades de capital. Además tanto SEUR como las empresas que hoy día compiten con ella cuentan con unas altas economías de escala y alcance que a los nuevos competidores le costaría llegar a conseguir. Por último en el caso especial de SEUR la empresa cuenta con una imagen de marca reconocida nacionalmente que le otorga una barrera difícil de superar por los nuevos competidores nacionales. -

Poder negociador de clientes: es clave en este apartado también saber diferenciar los distintos clientes con los que cuenta la compañía, por lo que diferenciaremos dos tipos para la mejor comprensión del apartado. o Pequeños clientes, como particulares y pequeñas empresas, en este caso la capacidad de negociación con la empresa es pequeña o nula, principalmente porque estos clientes ocupan un pequeño porcentaje de la facturación de SEUR y además la agrupación de este colectivo resulta realmente complicada. Sin embargo hay que destacar la existencia de pocos productos diferenciados y los bajos costes de cambio en los que incurriría este tipo de clientes al moverse casi en exclusiva por precio y lugar de entrega y existir en el mercado precios parecidos en el resto de la competencia. o Grandes clientes, formada por empresas de gran tamaño (como empresas industriales, cadenas de ropa, etc.), estas ocupan la mayor parte de la facturación de la compañía, resultando realmente importante debido fundamentalmente a la compra en grandes volúmenes, los que les permite la negociación con la empresa de precios, lugares y tiempos de entrega.

-

Productos Sustitutivos, no existen productos sustitutivos en la industria, por lo que el grado de atractivo en la industria es creciente, así como las expectativas de rentas superiores.

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La elevada intensidad de la competencia, es seguramente el factor más determinante a la hora de analizar las fortalezas y debilidades. Existen numerosas empresas de transporte en el mercado español, además, existen líneas de negocio como el reparto de animales vivos que SEUR no cubre y otras empresas de la competencia como MRW si, lo que limita el mercado de SEUR. Sin embargo SEUR se diferencia de sus principales competidores por tener una amplia red de puntos de venta y distribución repartidos por todo el país que favorece cubrir el servicio de paquetería con una mayor eficiencia.

Fuente: Seur Geopost

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ANÁLISIS DEL ENTORNO MACROECONÓMICO ANÁLISIS PEST Con el objetivo de analizar los distintos factores macroeconómicos que pueden interferir en la evolución de la empresa y su entorno, utilizaremos el método PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos).

Factores Políticos Dentro de este apartado destacamos los siguientes: - Política fiscal. Aumentan desproporcionadamente los impuestos especiales sobre los hidrocarburos, lo que sumado al alza del precio del crudo eleva notablemente los costes de todos los transportes imposibilitando la previsión de estos gastos.

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Como vemos en el gráfico adjunto, el porcentaje que representan los impuestos sobre el precio del litro de gasolina se aproxima al 50%, mostrando una tendencia alcista.

- Liberalización del sector dentro de la UE. Consideramos que este factor afecta en gran medida al sector del transporte y distribución puesto que permite la libre circulación de empresas en todo el territorio europeo. Esta liberalización del mercado supone una amenaza para el sector dado que permite a las grandes multinacionales introducirse en el mercado nacional y podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar las políticas expansivas. No obstante, la mencionada eliminación de barreras legales y fiscales, en el entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas expansivas (menores aranceles y control de mercancías en aduanas).

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- La normativa española obliga al transportista a tener la correspondiente licencia de transportes para el reparto de mercancías dentro del territorio, debido a la limitación de esta concesión de licencias, las empresas encuentran muchísimas dificultades para encontrar personal legalmente capacitado y además se crea un mercado negro repleto de transportistas ilegales que ocasionan grandes pérdidas en el sector, provocando incluso el cierre de pequeñas empresas. - La Inversión del estado y de la U.E. en infraestructuras, mejorando notablemente las comunicaciones entre las capitales de provincia y el número de autovías, reducen considerablemente los tiempos en los traslados de los encargos.

- Se aprueba nueva normativa regulando los tiempos máximos de circulación y los obligados descansos, los pesos máximos permitidos, etc… Igualmente se incrementa la legislación medioambiental para regular las emisiones de CO2 (destaca el acuerdo de Kyoto) todo ello contribuye al enturbiar el clima estratégico del sector.

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Factores económicos Los factores Económicos que consideramos que influyen en el sector de transporte y la distribución se pueden resumir en los siguientes puntos: - Crecimiento económico, inflación. Como podemos observar en el gráfico adjunto, la evolución de la inflación en España es decreciente, con su máximo histórico al final de la década de los 70. En los últimos años, observamos una estabilización entorno al 4% del mencionado índice. Un dato que duplica el actual objetivo del Banco Central Europeo, que entiende como optimo que el índice de precios al consumo ronde el 2%.

Inflación en el mundo y en España (Fuente: datos del Banco Mundial)

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- Precio del petróleo Se suma al aumento de los impuestos, la fuerte subida del barril de crudo. En el gráfico siguiente podemos ver como se ha duplicado, pasando de 30 dólares el barril a casi 70 en tan solo un año y medio, como es evidente, estos incrementos tan drásticos en los precios de los carburantes dificultan notablemente el normal funcionamiento del sector.

Factores sociales Los factores sociales, al igual que los económicos o políticos ya analizados, son determinantes en la evolución del sector del transporte y de distribución. Nosotros vamos a destacar los siguientes: - Aumenta la conciencia por el cuidado del medioambiente.

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- Consumismo, es un buen momento para la compra-venta de todo tipo de bienes, por lo tanto también para los transportes. Prueba de este aumento es la evolución que tiene en España el sector de la construcción, uno de los que más servicios de transporte demanda, que alcanza el 11% del producto interior bruto.

- Internet se vuelve indispensable. Esta dependencia de la sociedad por la red obliga a cambiar la perspectiva desde la que observamos infinidad de campos. En el sector del transporte no es diferente, teniendo en cuenta que casi la mitad de la población española es internauta, es irremediable que las compañías adapten sus estrategias en gran medida, para buscar nuevas oportunidades de negocio a través de la web, para ofrecer nuevos servicios a su cliente para publicitarse,…

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Incluimos a continuación un gráfico que nos indica la evolución del número de usuarios de internet en España desde 1996 donde tan solo un español de cada cien utilizaba internet. Actualmente se estima que cerca de 13.500.000 españoles se conectan a diario.

- Tasa de siniestralidad elevada. Siempre se ha considerado la profesión del transportista, del camionero, conductor de autobuses o del repartidor como una profesión de riesgo, eran muchas horas conduciendo y el número de accidentes en el sector era muy relevante. No obstante, con la aplicación de las nuevas normativas de tráfico y específicas para los transportistas, con la mejora de las infraestructuras y con el incremento de las exigencias para superar las pruebas de acceso a las licencias, se ha conseguido desligar esta imagen de riesgo de la profesión del transportista.

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A continuación mostramos la evolución de la siniestralidad en las carreteras españolas en los últimos 50 años, que justifica ese respeto que siempre se tuvo al transportista por el elevado número de accidentes que se registraban.

Factores tecnológicos Es indudable que los avances tecnológicos afectan de forma significativa al sector del transporte y la distribución, estas son algunas de las mejoras que destacaríamos: - Las mejoras en las Infraestructuras son notables, en especial la construcción de multitud de autovías y autopistas, estas, además de reducir los tiempos de los traslados, por la velocidad a la que permiten circular, también, como ya citamos anteriormente, reducen el número de accidentes y sobre todo la gravedad de los mismos.

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Las autovías en España pasaron de los 2.008 kilómetros en 1980, a los 9.571 en 2001. Lo que supone un incremento del 376%.

- Las nuevas tecnologías (GPS, internet…) Dentro de este apartado, incluiremos las aportaciones que los avances tecnológicos han brindado al sector del transporte, por un lado, los sistemas GPS que permiten la localización y el seguimiento de vehículos o destinos, ahorrando muchísimo tiempo. Igualmente, los avances en la web, además de lo indicado dentro de los factores sociales por la masiva aceptación del uso de internet, posibilitan el abrir una ventana al cliente para que este nos ayude a mejorar nuestro servicio, le permita una gestión total de sus envíos o simplemente conocer todos los productos que le podemos ofrecer. Gracias a Internet Se eliminan las distancias cuando nos referimos a la comunicación, pero para el intercambio de bienes es más necesaria que nunca la actuación de una compañía de transporte.

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- Mejora de la eficiencia: Just-In-Time. Permite a la empresa optimizar al máximo cada uno de los procesos que integran sus operaciones ordinarias. Un sistema Just in Time para una empresa logística podría resumirse siguiente modo:

del

Al recibir o recoger la mercancía, los operarios generan una serie de órdenes para dejar registrado en el sistema lo indicado por el cliente y es el software el que organiza todo el proceso que seguirá el envío, todo está centralizado en los servidores de la empresa. Sera el mismo programa el que organice la distribución, el almacenamiento, el embalaje, los embarques y asigne con máxima eficiencia las rutas de entrega. Igualmente cabe destacar, que a medida que avanza el proceso, se van incluyendo cada uno de los pasos que se han completado, con las observaciones pertinentes, para esto son importantes los dispositivos de radio frecuencia (lectores de códigos de barras o PDAs) que permiten incluir esta información en tiempo real y desde cualquier escenario. Es característico en estos programas Just In Time, la detección de retrasos en alguno de los procesos del servició y generar alertas para que se subsanen estas deficiencias. En la imagen adjunta detallamos este proceso:

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GRÁFICA DEL PERFIL ESTRATÉGICO Otro modelo que nos permite conocer de una forma más grafica la situación macroeconómica a la que se enfrenta la empresa es el modelo del perfil estratégico. El mencionado modelo trata de recoger y valorar los principales factores que se ponen de manifiesto en el entorno de la empresa y consta de dos fases, la primera , en la que se elabora una lista de los factores claves del entorno que serán agrupados según las dimensiones del análisis PEST y una segunda fase que consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores en una escala de 1 a 5, donde las oportunidades quedarán reflejados por los picos hacia la derecha y las amenazas como picos hacia la izquierda. El perfil estratégico obtenido para la empresa SEUR es el siguiente: FACTORES CLAVE DEL ENTORNO

1

2

3

4

5

DIMENSIÓN POLÍTICA: -

Política fiscal Estabilidad del gobierno Normativa del sector Inversión en infraestructuras

DIMENSIÓN ECONÓMICA: -

Crecimiento económico (PIB) Precio del petróleo Inflación

DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL: -

Globalización Política medioambiental Nivel de educación

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA: -

Política de I+ D + i

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CADENA DE VALOR Actividades principales: 1.- RECEPCIÓN O RECOGIDA DEL PAQUETE: El cliente se dirige a la oficina más cercana de Seur para hacer entrega de la mercancía para enviar. En caso de ser un cliente abonado es posible que se ponga en contacto con el call center para solicitar la retirada del paquete en su domicilio o en otra dirección. 2.- ALMACENAJE: Es posible que la entrega requiera una dilación en el tiempo desde su recogida, para ello Seur cuenta con centros logísticos en los que almacenar durante un tiempo indefinido la mercancía. 3.-PACKAGING Y OTROS SERVICIOS: Algunas mercancías requieren de un transporte especializado como es el caso de productos farmacéuticos, productos que requieren ser mantenidos a temperatura fría para su conservación. Productos de telefonía que son enviados por un sistema que garantiza una mayor seguridad y protección, y productos de joyería con un sistema de envío de aún mayor seguridad y control. El Packaging se refiere a la preparación específica que las mercancías de los envíos mencionados (productos clínicos o farmacéuticos, productos tecnológicos,etc.) requieren para su protección. Otro servicios que Seur desarrolla para sus clientes es la recogida y entrega de mercancías en nombre del cliente en la Administración Pública y otros organismos oficiales, este servicio conlleva un recargo en la tarifa normal.

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4.-ENTREGA, FACTURACIÓN Y COBRO: La entrega del paquete es el último paso generador de valor, consiste en hacer llegar el producto en el sitio y en la fecha y hora indicados por el cliente. La facturación se remitirá al cliente a cargo de quién se realizó el envío o a cargo de la persona, órgano o sociedad que reciba la mercancía en caso de envío contra reembolso. Seur pone a disposición de sus clientes un sistema por el que a través de contacto telefónico o mediante acceso a su página web http://www.seur.com el cliente puede conocer la tarifa exacta que le será aplicada en el caso concreto.

SERVICIOS DE ENTREGA URGENTE: La cadena de valor se reduce a Recogida, Entrega y Facturación para los envíos urgentes, no hay almacenaje ni preparación del envío. Actividades de apoyo: 1.- CALL CENTER: Servicio telefónico y servicio online para realizar la solicitud del servicio de entrega y recogida, en este contacto se establece la mercancía a entregar y su preparación si fuera necesaria, la dirección de recogida y de entrega, la persona que realizará el pago del servicio y cuál será la tarifa a aplicar. 2.- MARKETING Y PUBLICIDAD: Seur dispone de visitas comerciales que pueden ser solicitadas por el cliente potencial o el actual cliente en las que un comercial se desplazará al punto indicado para informar de las tarifas actuales existentes y de los posibles abonos a los que pueda acogerse cada persona. Además Seur dispone de descuentos especiales para los poseedores de la Tarjeta Travel Club.

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La Fundación Seur colabora con entidades sin ánimo de lucro y ONG´s proporcionando colaboración en el ámbito logístico y aportando su experiencia en el transporte de mercancías. Las delegaciones de España y Portugal colaboran activamente mediante el voluntariado corporativo, acciones centradas en su mayoría en proyectos de ayuda a la infancia. 3.- RED DE INFORMACIÓN INTERNA: Seur dispone de un equipo de 7.100 profesionales, una flota de 3.700 vehículos, 85 delegaciones, 10 plataformas de transbordo, 97 de distribución y 264 puntos de venta. Es fundamental una buena comunicación entre todas las delegaciones para que los envíos lleguen al punto de entrega en la fecha y hora precisas. Seur debe conocer en cada momento la situación exacta de cada envío para evitar su extravío, el cliente puede conocer en cualquier momento a través de la página web mencionada anteriormente dónde se encuentra la mercancía.

CALL CENTER, RECEPCIÓN DE LA ORDEN DE RECOGIDA

Actividades de apoyo

MARKETING Y PUBLICIDAD CONEXIÓN ENTRE DELEGACIONES (RED DE INFORMACIÓN INTERNA)

Actividades Principales

RECEPCIÓN DEL PAQUETE

ALMACENAJE (ENTREGA POSPUESTA)

PACKAGING Y OTROS SERVICIOS RELACIONADOS CON LA TRANSFORMACIÓN O PREPARACIÓN DEL PAQUETE

ENTREGA, FACTURACIÓN Y COBRO

EN TRANSPORTES URGENTES SÓLO TENEMOS RECEPCIÓN, ENTREGA Y FACTURACIÓN COMO ACTIVIDADES PRINCIPALES

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MATRIZ DAFO A continuación se muestra el análisis DAFO que hemos desarrollado para el caso: MICROENTORNO

DEBILIDADES

FORTALEZAS

- Tienen un alto grado de dependencia de los proveedores (en particular AreaTrans) encargados de realizar los servicios de reparto. - Oferta muy poco diferenciada de la competencia. - Hay servicios (líneas de negocio) que SEUR no ofrece y limitan su mercado. - Una posible guerra de precios podría perjudicar a SEUR por su estructura de costes poco flexible (por la fuerte dependencia de sus proveedores). - Los clientes de la empresa son en su mayoría grandes empresas (industria y corporaciones empresariales), con un alto poder de negociación (afectando a las tarifas y al sistema de logística) e incluso existiendo un riesgo de integración vertical por los mismos.

- Buena imagen de marca debido a una buena calidad del servicio percibida por sus clientes, minimiza el efecto de la guerra de precios. - Dentro del mercado nacional cuentan con una amplia red de puntos de venta y distribución (centros de logística), lo que le hace capaz de cubrir el servicio con mayor eficiencia llegando a cualquier punto del territorio. - Profesionales con gran experiencia cometen pocos errores en la entrega y están altamente cualificados (reciben formación especializada en la distribución de los distintos servicios).

MACROENTORNO

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

- Precio petróleo (la fuerte política fiscal y la alta volatilidad del precio del crudo pueden encarecer los costes de las operaciones). - Los mayores requisitos legales para la contratación de transportistas (como la tarjeta de transporte) generan un mercado ilegal de transporte que perjudica al sector. - Las políticas medioambientales más exigentes, penalizan a las empresas por la emisión de gases contaminantes. - La liberalización del mercado permite a las grandes multinacionales introducirse en el mercado nacional y podrían arrebatar cuota de mercado a SEUR y en consecuencia limitar las políticas expansivas.

- La eliminación de barreras legales y fiscales, en el entorno de la UE hace posible el libre comercio que facilitaría políticas expansivas (menores aranceles y control de mercancías en aduanas). - El incremento exponencial del comercio electrónico genera nuevas oportunidades de negocio para captar nuevos clientes. - Aplicación de la tecnología para la logística de la empresa (seguimiento just-in-time que permite un mayor control del proceso, beneficia a la empresa para corregir posibles fallas, y para el cliente incrementa su grado de satisfacción y confianza al disponer de toda la información). - El incremento de las inversiones en infraestructuras.

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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE SEUR Objetivos: Dentro del período estudiado en el caso, que comprenden los años del 2000 al 2006, hemos podido identificar que la compañía estableció los siguientes objetivos:  La internacionalización de la empresa se encuentra entre sus principales objetivos, penetrando en nuevos mercados ofreciendo los actuales servicios de la compañía, o apostando por nuevas líneas de negocio.  Introducirse en el comercio electrónico aprovechando la expansión de dicho mercado.  Fidelización de clientes, para contrarrestar la guerra de precios.  Penetración de nuevos productos en el mercado nacional para cubrir las necesidades actuales y potenciales de sus clientes.  Disminución de la dependencia que tiene SEUR de sus proveedores. Estrategias: Para cumplir los objetivos anteriormente descritos, hemos identificado con una lectura exhaustiva del texto las estrategias que implementó la empresa dentro del mismo período, y que son las que se muestran a continuación:  Expansión de nuevas líneas de negocio, como por ejemplo el servicio SEUR plus de transporte de mercancías valiosas y SEUR frío entre otras. Esta estrategia responde al objetivo de penetración de nuevos productos.  Diferenciación de sus servicios, apostando por la rapidez, calidad y la seguridad en los envíos.  Desarrollo de técnicas de seguimiento just-in-time.  Inversión en formación de personal.

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 Mejora de su sistema informático y de comunicaciones (inversión en dispositivos electrónicos como PDA y GPS).  Mejora en su red de logística y de atención al cliente a través de una estrategia de crecimiento de los puntos de venta.

 Estrategia de marca (con el fin de lograr el objetivo de fidelización del cliente), por la que la empresa busca notoriedad mediante acciones como la creación de la fundación SEUR, de carácter humanitario, o también con acciones promocionales (como el envío de huevos crudos que llegan a su destino en perfecto estado).  Alianzas con Geopost y EAT (división aérea de DHL) para incrementar el volumen de negocio internacional.

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Para realizar una correcta evaluación de las problemáticas plateadas y llegar a proponer la mejor solución posible a cada una de ellas vamos a identificar seis etapas que se deben seguir:

Figura 4.5: Etapas del proceso de decisión (Jones y George, 2003)

Identificación de los problemas Tras analizar las amenazas y debilidades de SEUR, hemos identificado principalmente dos problemas que vamos a especificar a continuación: 1) Areatrans tiene un alto poder de negociación con respecto a SEUR en lo referente al servicio de transporte, puesto que es su principal proveedor. La empresa ha detectado dicha dependencia como una debilidad, y uno de sus principales objetivos es reducirla. Sin embargo, la medida estratégica de formación del personal de transporte, puede traducirse en una mayor dependencia con Areatrans que iría en contra del objetivo que persigue SEUR, pues se entiende que están formando al personal de un potencial competidor.

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2) Por otro lado, la estrategia que ha seguido desde sus inicios SEUR, es la diferenciación de la competencia basada en la gran calidad del servicio que ofrece y la imagen de marca que se ha labrado. Sin embargo en el sector del transporte y la distribución, es tan intensa la lucha entre los operadores logísticos por hacerse con la mayor cuota posible, que ha generado una gran guerra de precios y como consecuencia, el resto de operadores han mejorado notablemente sus servicios y la atención al cliente. Por eso pensamos que, en la práctica, la diferenciación por la calidad del servicio que buscaba SEUR, no resulta suficiente para justificar la diferencia económica que existe con otros operadores por la prestación de un servicio muy similar. Una vez detectados los principales problemas de la compañía, nos disponemos a elaborar un listado con algunas de las alternativas que, a nuestro juicio, pueden ayudarle a resolver o a minimizar el impacto que estos tienen en la evolución futura de la empresa. Alternativas planteadas Para la problemática de la dependencia de SEUR con su proveedor Areatrans, recomendamos las siguientes alternativas: - Búsqueda de nuevos proveedores (para tener más contratistas) acabando así con la dependencia que tiene SEUR de Areatrans. - Proponer a conductores de la empresa Areatrans que formen su propia empresa y den servicio a SEUR. - Contratar a conductores dentro de la propia compañía (interiorizar el servicio integrándose verticalmente hacia atrás). Para la problemática de la falta de diferenciación para justificar los precios más altos respecto a la competencia, tenemos las siguientes alternativas: - Mejorar la calidad del servicio y atención al cliente (justificando el sobreprecio). - Bajar los precios igualando los de la competencia. Ofrecer descuentos para fidelizar a los clientes habituales y evitar que por reducir algo los costes, estos acepten servicios más económicos.

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- Diversificar su oferta ofreciendo nuevos servicios para sectores muy específicos, como puede ser el Farmacéutico.

Criterios de evaluación Para poder determinar cuál de las alternativas será la elegida para resolver cada una de las problemáticas planteadas, es necesario precisar una serie de criterios que ayuden a analizar los resultados de cada una de ellas dentro del contexto de la problemática. Es necesario por tanto que los criterios sean claros, coherentes y que permitan una calificación sencilla de las alternativas. De este modo, los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de dependencia con los proveedores son: - Facilidad de implantación: Utilizaremos este criterio para calificar el grado de complejidad de la puesta en marcha de la alternativa. Por lo tanto, un grado de complejidad bajo, supondrá una buena calificación. - Coste de puesta en marcha de la medida: con este criterio se pretende evaluar los costes de llevar a cabo las diferentes alternativas, teniendo en cuenta los recursos económicos de SEUR que se han de movilizar para ponerlas en marcha. - Grado de efectividad sobre la problemática: Con este criterio pretendemos medir la el tiempo de reacción y eficacia de los efectos de la alternativa sobre la problemática a solucionar. - Reducción del poder de negociación de su proveedor: Este criterio trata de evaluar el efecto que tiene la alternativa sobre el poder de negociación de Areatrans. A mayor efecto sobre la reducción de la dependencia de SEUR, mayor calificación.

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Los criterios para evaluar las alternativas de la problemática de la diferenciación para justificar los precios, son las siguientes: - Facilidad de implantación: Adoptamos el mismo criterio que en la problemática anterior, pues nos es útil para evaluar la complejidad de la implantación de la alternativa. - Impacto en el cliente: Para evaluar en qué medida afectará la alternativa al grado de satisfacción del cliente, para que así este autojustifique el mayor precio del servicio. Cuanto más positivo sea el impacto de la alternativa sobre el cliente, mayor calificación. - Efecto sobre el margen de beneficios: Se trata de conocer el efecto de la alternativa planteada sobre los costes, de modo que podamos relacionar el incremento de costes que supondría con la posible reducción del margen de beneficio por servicio como efecto de la medida. Por tanto, a mayor incremento de costes (y como contrapartida, mayor reducción del margen de beneficio), peor calificación obtendrá la alternativa. - Grado de efectividad de la medida: Es interesante conocer si la alternativa planteada no solo tiene una rápida puesta en marcha, sino que produce efectos inmediatos en el mercado. De modo que a mayor inmediatez, mayor calificación obtendrá la medida.

Métodos de decisión empleados Para la resolución de los problemas planteados en los apartados anteriores vamos a utilizar el método de las tablas de evaluación, para ello realizaremos dos tablas donde incluiremos las diversas alternativas ofrecidas y los distintos criterios de elección analizados, los cuales valoraremos del 0 al 10 dentro de cada alternativa y realizaremos la media ponderada de cada alternativa, resultando la alternativa elegida aquella que obtenga una mayor puntuación.

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A continuación se muestran las tablas correspondientes a las alternativas de cada una de las dos problemáticas: Problemática de dependencia con los proveedores

ALTERNATIVAS Búsqueda de nuevos proveedores

Creación de nuevos proveedores a partir de Areatrans

Contratar a nuevos conductores

Facilidad de implantación (15%)

5

3

10

Coste de puesta en marcha de la medida (5%)

1

2

1

Grado de efectividad (30%)

7

8

7

Reducción del Poder de negociación (40%)

8

9

5

6,1

6,55

5,65

CRITERIOS

Suma ponderada

Según nuestra interpretación, el criterio que más pondera de entre todos dentro de la tabla anterior es el criterio de “Reducción del poder de negociación”, con un 40%, debido a que está intrínsecamente relacionado con la problemática que se pretende resolver. Seguido del “Grado de efectividad”, con un 30%, puesto que también es importante el tiempo de reacción y la eficacia de la alternativa.

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Problemática de la diferenciación para justificar los precios

ALTERNATIVAS Mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente

Bajar los precios igualando los de la competencia

Diversificar la oferta ofreciendo nuevos servicios

Facilidad de implantación (15%)

7

8

6

Impacto en el cliente (40%)

8

7

7

Efecto sobre el margen de beneficios (30%)

6

3

7

Grado de efectividad de la medida (15%)

7

9

5

Suma ponderada

7,1

6,25

6,55

CRITERIOS

El criterio que más peso tiene en la segunda tabla es el de “Impacto en el cliente”, con un 40%, puesto de lo que se trata es de resolver la problemática consiguiendo justificar el mayor precio respecto a los competidores. El siguiente criterio que más valoramos para la elección de la alternativa es “Efecto sobre el margen de beneficios”, con un 30%, en base al incremento de coste de la alternativa, característica importante porque no interesa a SEUR reducir en exceso su margen de beneficios.

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Elección de las alternativas En este punto, y en base a los resultados obtenidos en las tablas anteriormente mostradas, procedemos a la elección de la mejor alternativa posible para cada uno de los problemas detectados en el caso. De esta forma, la elección se basa en la calificación obtenida como media ponderada de los criterios de evaluación seleccionados para cada una de las problemáticas. Por lo tanto, para la problemática de la dependencia de SEUR de su proveedor principal, la alternativa seleccionada de entre las planteadas es la de la creación de nuevos proveedores a partir de Areatrans. Es decir, que la alternativa es proponer a los conductores que formen una sociedad dependiente de SEUR que dé servicio a ésta. Y para la problemática detectada del mayor precio de los servicios y la falta de diferenciación, respecto a los resultados obtenidos en las tablas, la alternativa elegida es la de mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente. Es decir, que SEUR siga apostando por la diferenciación y por la calidad, potenciando dicha cualidad para justificar los precios más altos. No obstante, análogamente y si los recursos de la compañía así lo permitieran, podría incluso combinar esta alternativa con la de diversificación hacia nuevos productos, ya que no existe una contraposición entre ambas medidas y podrían tener en su conjunto un efecto más positivo.

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