Analisis PLAZA Vea

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

FACULTAD DE NEGOCIOS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN ASIGNATURA: ADMINISTRACION II DOCENTE: PASTOR CASAS, CARLOS ESTUDIANTE: ALVARADO AMÉSQUITA, CÉSAR CHACÓN VÁSQUEZ, LUIS CHERO SABA, JOSÉ CUADROS ASCOY, GIULIANA HUAMANCHUMO DELGADO, DOLAN

2013 SUPERMERCADOS PERUANOS SA

Plaza Vea es una cadena de súper e hipermercados, siendo la primera en número de tiendas en el Perú. El análisis del sector de supermercados del Perú, se aprecia que el 88.6% de la facturación corresponde a Supermercados Peruanos SA y Cencosud (Supermercados peruanos S.A. 55.3% y Cencosud: 33.3%) Su ubicación de las tiendas céntricas, y de un área ( 4650m”) que abarque los segmentos A, B, C, logran despertar las expectativas, generando el boca boca masivo, y despertar los factores que generarían el valor agregado. Borrar las antiguas creencias y potenciar las plataformas de deseabilidad de las nuevas propuestas de compra. En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores personas: nuestros colaboradores. Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa Andina y entretenimiento con Cine Planet, la cadena más importante de comida rápida en Perú, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre otros. Plaza vea cuenta con un amplio surtido de Food (abarrotes cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadería, comida preparada) y NON FOOD (electro, bazar, mundo bebé, mascotas, textil). La máxima Calidad El cuidado exhaustivo de la amplia gama de productos que ofrecemos es parte de la razón de Plaza Vea frente a sus clientes. Precios más Bajos Plaza Vea está orientada a generar ahorro a sus clientes

I.

EMPRESARIO

Supermercados Peruanos (SPSA), es una empresa peruana constituida como sociedad anónima el 1° de Junio de 1979, bajo la razón social de Promociones Camino Real S.A., accionista mayoritario del grupo de empresas dueñas de la cadena de tiendas Scala. En 1993 la cadena de Supermercados de origen chileno Santa Isabel adquirió la Empresa, cambiando su razón social a Supermercados Santa Isabel S.A. La cadena creció durante esta década de los noventa mediante la adquisición de las tiendas Mass y Top Market y el arrendamiento del supermercado San Jorge, consolidándose como la segunda cadena de supermercados en el Perú. Luego aparecieron algunos problemas económicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el Perú a fines de los años 90, por lo que en 1998, la empresa chilena fue adquirida por la transnacional de capitales holandeses Royal Ahold, quien compró su participación en Perú y Chile en mayo del 2002, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la empresa, continuaron con la misma razón social, pero se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).A inicios del 2003, el grupo decidió vender sus operaciones en Sudamérica. Con fecha 11 de diciembre del 2003, Royal Ahold suscribió un contrato de Compra – Venta de las acciones representativas del capital social de Supermercados Peruanos S.A. con el Grupo Interbank (Banco Internacional del Perú S.A.A.-Interbank e Interseguro Compañía de Vida S.A.) y Compass Capital Partners Corp. En el mes de marzo del 2004, la Junta General de Accionistas decidió cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A. En el año 2005 la empresa inauguró su primer supermercado Vivanda en la Avenida Pezet del distrito de San Isidro, y en el periodo entre 2005 y 2009 se abrieron 6 tiendas más de Vivanda, además de otras tiendas de Plaza Vea y la creación de Plaza Vea Super. Desde el 2006, Supermercados peruanos esta creciendo a través de la construcción de las nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya existente a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. a. Plaza Vea Dentro de Plaza vea se encuentran hipermercados plaza Vea, supermercados Plaza vea Super y adicionalmente se cuenta a Market San Jorge, que en realidad es un hipermercado Plaza Vea pero Supermercados peruanos decidió mantener el nombre debido al cariño ganado por sus clientes el cual es arrendado. El último Plaza Vea Super inaugurado fue en la ciudad de Piura, el 20 de Noviembre del 2011.

b. Hipermercados Plaza Vea Es la marca más conocida, más poderosa y más difundida de todas las creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001, con el reacondicionamiento de un Supermercado Santa Isabel en el Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 38 hipermercados, 9 de ellos son ex-locales donde funcionaban los antiguos Santa Isabel. Plaza Vea además tiene la certificación ISO:2200 a la calidad del supermercado, convirtiéndola en la única cadena de supermercados latinoamericana en poseer tal certificación. Se cuenta Market San Jorge como hipermercado Plaza Vea, con lo cual los locales de Supermercados Peruanos del formato hipermercado serían 39. c. Supermercados Plaza Vea Super Es la línea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales generalmente más pequeños, usualmente en los que operaba Santa Isabel, el cual se fue convirtiendo en plaza vea, en la actualidad tiene 12 supermercados en este formato. d. Vivanda Es la segunda marca en importancia, es un supermercado que está dedicada hacia los sectores socio económicos A y B, además cuenta con una tienda con atención 24 horas en todo el Perú, esta característica la tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima Vivanda empezó a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 7 locales. e. Tiendas Mass y Economax Las tiendas Mass pertenecen al grupo de tiendas de descuento o Hard Discount. Son locales más pequeños, no más de 1000m2 que ofrecen menor variedad de productos que los supermercados e hipermercados, pero a precios más cómodos. Mass y Ecomomax cuenta con 7 tiendas en Lima Metropolitana.

II.

PLANEACION A. EMPRESA

Las tiendas de Plaza Vea tienen la siguiente VISION: “Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.” En plaza vea se brinda un ambiente de confianza ya que los colaboradores tienen presente los siguientes VALORES básicos e imprescindibles:  Honestidad: Decimos siempre la verdad asumimos nuestros errores. Confiamos en nuestros colaboradores, clientes y proveedores  Cuidadoso y ordenado: Mantenemos nuestro sitio de trabajo limpio y ordenado. Nos preocupamos por nuestra imagen y aseo personal.  Ser servicial: Nos anticipamos a las necesidades de los clientes, siempre excediendo sus expectativas. Compartimos una actitud amigable y de servicio.  Ser muy trabajador: Somos proactivos trabajando con responsabilidad. Hacemos trabajos que nos lleven a mejorar nuestras habilidades.  Ser creativo e innovador: No nos aterramos a ideas establecidas, somos flexibles y promovemos el cambio. La razón de ser de Plaza Vea está plasmada en su MISION y que es el motor que los hace funcionar: “Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.” En la MATRIZ EFI, el análisis interno observamos las fortalezas y debilidades con un ponderado de 2.56, que me indica que estamos aprovechando bien las fortalezas frente a las debilidades. En las fortalezas, en primer lugar la alianza con Interbank con un 0.57%, de manera que nuestros clientes tienen facilidades para sus pagos de las compras que hagan en la empresa, además del incremento de nuevos locales con un 0.41%, ello generara mayores utilidades para la empresa, también la mejora del nivel de servicio con un 0.33%, esto puede lograr la fidelidad de los clientes ya que el servicio influye mucho en los consumidores, el aumento de los niveles de eficiencia operativa y financiera que contribuirá con el buen desarrollo de la empresa, y por último el uso de marca propia con un 0.16%, puesto que la empresa tiene una marca propia en diferentes productos y con menor costo y ello permite que la empresa siga creciendo.

En las debilidades, tenemos los gastos elevados por desarrollo de productos propios con un 0.36%, bueno a la vez que la empresa tiene productos propios también le genera gastos, el aumento del nivel de endeudamiento con un 0.26%, al haber endeudamiento en la empresa hay menos utilidades, y por último el cambio constante de la estrategia de la empresa con un 0.10%

Con la finalidad de cumplir con muestra matriz OMEI, se ha elaborado un Plan Operativo Institucional donde detallamos las actividades y su desarrollo a lo largo del tiempo, considerando un año. Para lograr que los colaboradores estén satisfechos se ha programado incentivos económicos cada bimestres y programar días recreacionales en mayo y diciembre (día del trabajador y navidad). Además de incentivo y capacitaciones (este último cada trimestres) con el fin de lograr desarrollar habilidades técnicas. Con un servicio postventa y un servicio diferenciado y personalizado todos los meses del año esto ayuda a mantener satisfechos a los clientes. Con una publicidad intensiva, reforzando la fuerza de venta, promociones, descuentos en su mayoría bimestral ayuda a incrementar las ventas de tal manera que todo ello contribuye a lograr un mayor margen de utilidad, cumpliendo así los objetivos. En la matriz OMEI, podemos ver de manera general los objetivos trazados junto con la meta, que estrategias se llevarían a cabo y que indicador va a medir el avance de los objetivos. Podemos ver que los objetivos apuntan lograr una mayor rentabilidad, incrementar las ventas, lograr una mayor participación del mercado y lograr que los colaboradores se mantengas satisfechos. Desarrollando habilidades técnicas en los colaboradores y motivándolos lograremos que estén satisfechos (esto podríamos lograrlo atreves de incentivos económicos y capacitaciones). Con colaboradores satisfechos lograremos clientes satisfechos, de tal manera que se aumenten las ventas además de hacer publicidad, promociones y descuentos. Con una mayor venta logramos una mayor rentabilidad para el empresario.

A través de esta matriz podemos hacer el seguimiento de lo que se está aplicando actualmente, si estamos cumpliendo con los objetivos. B. ENTORNO En la empresa PLAZA VEA tenemos a la MATRIZ EFE; dentro de ello están las oportunidades y amenazas que nos resulta un 2.54% lo que nos hace entender que las oportunidades pueden ser aprovechables. En las oportunidades en primer lugar está la expansión a provincias con un 0.58%, puesto que la empresa poco a poco se está posicionando, debido a la demanda, también tenemos el crecimiento de locales nacionales con un 0.48%, ello también beneficia a muchas personas generando más empleo, además el buscar inversionistas con un 0.35%, ello genera mayor capital para la empresa y por último el crecimiento de la población con un 0.18% en el cual la empresa no tiene nada que ver. En las amenazas en primer lugar tenemos la mayor competencia extranjera y nacional con un 0.26%, ya que hay empresas de otros países que han venido a posicionarse generando mucha competencia, también está la asociación de minorista la cual es una competencia directa para nuestra empresa por eso en nuestra matriz EFE lo consideramos con un 0.26%, además un mejor posicionamiento de la marca que de la competencia, de esta manera generamos un crecimiento en la empresa por tal motivo lo consideramos con un 0.21%,luego la reducción del margen por productos importados con un 0.12% ya que se han tenido que reducir los costos con menor utilidad por los productos importados que muchas veces son de la misma calidad y a menor precio de manera que está perjudicando a la empresa, y por último el valor bajo del dólar con un 0.10%, de ello en parte también perjudica a la empresa. En la MATRIZ COMPETITIVA se hace un paralelo entre Hipermercados Tottus y Plaza Vea, ambas empresas son competitivas, pero podríamos concluir que Plaza vea es aún más competitiva que Tottus, ya que observamos un ponderado de 3.42 frente a un 3.08 que obtuvo Tottus. Podemos notar que la posición financiera que tiene Plaza le ayuda a obtener un puntaje mayor frente a Tottus, si bien es cierto Tottus está respaldada con el Banco Falabella, pero Plaza esta respaldada por el Grupo Interbank que tiene más años en el mercado peruano lo que la hace ser más confiable. Notamos también que su recurso humano de Plaza vea nos ayuda a tener un ponderado considerable, logrando así que el cliente este satisfecho con el servicio y atención que le brinda Plaza Vea. La

participación en el mercado una variable que Plaza vea tiene en ventaja, ya que tiene mayores tiendas que Hipermercados Tottus. Sin embargo la diversificación de productos variable a favor de Hipermercados Tottus, consideramos en ello la gama de productos que son procesados por la misma firma, pero que Plaza también está cursando en la misma estrategia. Podríamos concluir que Plaza Vea es una empresa competitiva y con probabilidad de posicionarse aún más en el mercado, ya que tiene un buen respaldo. A través del Balanced Score Card, podemos formular lo planeado y tomar las de decisiones considerando todos los objetivos y llevándolos al objetivo del empresario que es generar mayor rentabilidad por su negocio. III.

ORGANIZACIÓN Su ubicación Geográfica: La sede central de sus oficinas se encuentra en la Calle Morelli 181 San Borja – Lima. La tienda objeto de estudio está ubicada en el centro comercial Reall Plaza de Trujillo - Fundo las Casuarinas Lot. L-A Objeto Social Somos una empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su desarrollo y crecimiento en una sólida Cultura de Servicio. Nos proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos leales a nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un ambiente de trabajo dinámico y divertido. A. Plaza Vea cuenta con la siguiente estructura organizacional Clasificación de áreas Gerencia General Subgerencia de tienda Departamento de Merchandising Departamento de Recursos humanos (Asistente de tienda) Departamento de mantenimiento Departamento de Prevención de perdidas

Departamento de Control Departamento de Inventarios / Controller Departamento Comercial de No Alimentación Departamento Comercial de alimentación

GERENTE DE TIENDA

SUB-GERENTE DE TIENDA

Supervisor de Calidad (provincia)

Asistente Merchandising

Jefe Sección Mantenimiento

Asistente de Tienda

Jefe Sección Prevención de Pérdidas

Supervisor de Servicio

Auxiliares Inventario/ Controller

APP 1

Técnicos Mantenimiento

APP

Jefe Sección Carnes y Pescados

Jefe Sección Frutas y Verduras

Jefe Sección Fiambres y Lacteos

RS 1

RS 1

RS 1

RS

RS

RS

Jefe Sección Comidas Preparadas y Panadería / Past.

RS 1 Comidas Prep.

Jefe Sección Cajas

Supervisor de Cajas

RS

Maestro Panadero

RS

ORGANIGRAMA

Cajeros

RS

Jefe Sección Abarrotes

Jefe Sección Electro

Jefe Sección Textil

Jefe Sección Bazar

RS 1

Vendedor

RS 1

RS 1

RS

RS

RS

RS

B. Plaza vea cuenta con un organigrama que presenta la siguiente clasificación: a. POR SU NATURALEZA: Micro administrativos: Corresponden a una sola tienda en la que menciona las áreas que conforman la tienda, tomando como ejemplo la tienda ubicada en el centro comercial Real Plaza. b. POR SU FINALIDAD: Informativo: Ya que está a disposición de todo el público es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo expresa las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras. c.

POR SU ÁMBITO:

Específicos: Debido a que muestran en forma particular la estructura de un área de la organización d. POR SU CONTENIDO: Integrales: Nos muestra todas las unidades administrativas de la organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. e. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Verticales: Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

C. Documentos de Gestión Plaza Vea cuenta formalmente con sus documentos de gestión, tal es el caso de: 1. 2. 3. 4.

Estatuto Manual de Organización y funciones Reglamento de organización y funciones. Manual de procedimientos

Algunos de estos se encuentran en la parte de los anexos.

D. Tipos de comunicación Comunicación No Verbal PLAZA VEA, es una empresa que se preocupa por imagen (ya que esta es una manera de expresarse ante el mercado), por lo cual está siempre mejorando, considerando siempre presentación tanto de colaboradores como de ambiente, estos últimos reflejan armonía, y el buen trato a todos los clientes los hace ser una empresa con una buena imagen. Para lo cual cada área de productos cuenta con un supervisor. La Autoconfianza es una cualidad de Plaza Vea, pues confía en su talento humano, a su vez tiene una cultura disciplinada, ordenada. Esto también conlleva a expresarle al cliente que Plaza Vea es un lugar donde pueda disfrutar durante su tiempo de estadía.

Comunicación Verbal PLAZA VEA, capacita a su personal de manera constantemente a fin de prepararlos en su trato hacia los clientes. E. Estilos interpersonales El tipo de colaborador que busca Plaza Vea es ANALITICO – AMABLE, ya que estos trabajan en equipo, se orientan a los clientes y la justicia, saben escuchar, son buenos reconciliadores; además de ser visionarios, inicial las relaciones y motiva al logro de los objetivos. F. Administración del cambio Plaza Vea crea urgencia dando una explicación persuasiva de por qué el cambio y se proyectando circunstancias actuales hacia el futuro y ver las consecuencias; además de inspirarlos mediante los retos y las recompensas bonos y reconocimiento públicos. IV.

DIRECCION A. LIDERAZGO Plaza Vea dirige a sus colaboradores bajo un liderazgo de: “el Ser dando sentido al Hacer”, siempre motivándolos. B. ESTILO DE LIDERASGO En esta empresa podríamos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de autoridad:

Vertical: Esto se da en la responsabilidad de mayor jerarquía en cuanto a la toma de decisiones, dirección motivación y control en este nivel se piensa que el único capacitado para la toma de decisiones es el gerente adoptando una posición de fuerza y control. Participativo: Se da atreves de la consulta, opinión abriéndose a la contribución de los subalternos, buscando la eficacia desde todos los ángulos posibles, para el logro de objetivos.

V.

CONTROL

En la parte del control, Plaza Vea realiza un seguimiento de todas las actividades propuestas que apuntan al cumplimiento de sus objetivos, descritas en su POI y Balaced Score Card. Dado que el Balaced Score Card define los estándares y criterios de control, aquí se utilizan mismos diagramas pero para hacer seguimiento al cumplimiento de las metas trazadas o de lo contrario Plaza Vea establece medidas correctivas cuando sean necesarias. VI.

CONCLUSION Definitivamente Plaza Vea es una empresa Líder, tiene una Gestión de imagen muy bien posicionada con la exclusividad de ser peruana, es competitiva y sostenida, con personal calificado; su gestión de oferta en lo que respecta a su precios no es tan conveniente para los clientes es decir es cara en algunos productos (verduras, tubérculos y frutas) y las ofertas en la mayoría de las veces son para aquellos clientes que cuentan con tarjetas de crédito de Plaza Vea. En lo que respecta a la gestión de valores el valor de la atención personalizada no es un punto fuerte en la empresa porque la mayor de las veces el cliente no solo compra un producto sino que el mismo lo asocia a una buena atención A pesar que es una empresa sostenida y con buena imagen, sus colaboradores no son los más satisfechos en relación al sueldo que perciben, ellos esperan algo más de Plaza Vea

NOTA PEDAGOGICA RESUMEN EJECUTIVO La operación y el funcionamiento del Supermercado adopta medidas y acciones abocadas a la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros, en base a las normas, políticas y lineamientos establecidos por la empresa, con el fin de satisfacer al cliente mejorando los niveles de calidad e higiene de los productos que se expenden. Esto se logra efectuando reuniones semanales de evaluación de los programas de trabajo establecidos, que determinen los avances logrados en materia de

ventas, compras, productividad, captación de consumidores, niveles de mermas, etc. y con base en los resultados, coordinar actividades correctivas que permitan cumplir con los objetivos predeterminados. La organización, ejecución y supervisión de las actividades del mercadeo y abasto de las líneas de productos están bajo la responsabilidad del Gerente, Sub gerente y Jefe de Sección para brindar un servicio eficiente al consumidor.

OBJETIVOS a. Establecer mecanismos que permitan identificar requerimientos y expectativas actuales y futuras de los colaboradores. b. Diseñar mecanismos para identificar y medir los niveles de satisfacción y desarrollar e implementar planes de mejora permanente. c. Fortalecer las relaciones con los colaboradores. d. Diseñar sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas, comentarios y sugerencias por parte de los colaboradores. e. Definir claramente las responsabilidades de cada área de la organización y verificar su cumplimiento. f. Diseñar mecanismos para medir la eficacia de dichos sistemas de respuesta y como se están mejorando continuamente. g. Identificar y retroalimentar en forma oportuna sobre las variaciones positivas y negativas a las diferentes áreas involucradas.

PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZO Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la ´´estrella´´ es el cliente porque sin el nada tendría sentido, el objetivo sería cada vez mejorar la atención ´´a la estrella´´ del negocio. PROPUESTAS DE TRABAJADORES

UN

PROGRAMA

DE

CAPACITACION

A

LOS

Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar a los colaboradores el objetivo de la compañía y que también que lo más importante en este tipo de negocios es el cliente. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Establecer una identificación del colaborador con la marca, con la empresa, con la organización.

Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaría si cada uno de ellos no funciona. Llevar a cabo reuniones de planificación proceso de atención al cliente.

y de ejecución de una mejora del

Si no es posible tener una correcta comunicación verbal, entonces donde sea posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derecho, etc.

ANEXOS ESTATUTO TITULO I GENERALIDADES CAPITULO I NORMAS COMUNES ART. 1°: Denominación Art. 2°: Alcances Art. 3°: Conocimiento Art. 4°: Compromiso Art. 5: Fundamento legal

TITULO II ADMISION Y ROTACION DE PERSONAL CAPITULO I DE LA ADMISION E INGRESO DE PERSONAL Art. 6°: Autonomía para contratar personal Art. 7°: Periodo de prueba e Inducción CAPITULO II DE LA INFORMACION Y DATOS DEL PERSONAL Art. 8: Datos del personal Art. 9: Variación de datos CAPITULO III DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL Art. 10°: Rotación Art. 11°: Traslados y desplazamiento Art. 12: Reemplazos temporales

TITULO III CONDICIONES GENERALES DE TRABAJO CAPITULO I DE LA JORNADA Y HORARIOS DE TRABAJO Art. 13°: Duración de la jornada laboral Art. 14°: Eficiencia en la jornada laboral Art. 15°: Conocimiento del horario de trabajo Art. 16°: Horario de trabajo Art. 17°: Refrigerio Art. 18°: Lugar de trabajo Art. 19°: Comisiones CAPITULO II DEL CONTROL DE ASISTENCIA Art. 20°: Control de Asistencia Art. 21°: Puntualidad Art. 22°: Tardanzas Art. 23°: Inasistencias

Art. 24°: Movimientos del lugar de trabajo Art. 25°: Descuentos y sanciones por tardanzas CAPITULO III DEL CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DURANTE LA JORNADA DE TRABAJO Art. 26°: Funciones CAPITULO IV DEL TRABAJO EN SOBRETIEMPO Art. 27°: Trabajo en sobretiempo Art. 28°: Pago de sobretiempo Art. 29°: Excepciones de sobretiempo Art. 30°: Formato de sobretiempo Art. 31°: Permanencias en lugar de trabajo no consideradas sobretiempo Art.32°: Personal no comprendido n sobretiempo Art.33°: Obligatoriedad de la disposición de sobretiempos Art. 34°: Relevo y permanencia en el puesto de trabajo CAPITULO V DE LOS PERMISOS Y LICENCIAS Art. 35°: Permisos y licencias Art. 36°: Otorgamiento de permisos y licencias Art. 37°: Descuentos por permisos y licencias Art. 38°: Solicitud de permisos y licencias Art. 39°: Fallecimiento de familiar Art. 40°: Citaciones médicas Art. 41°: Solicitud de permisos simultáneos CAPITULO VI DE LA JUSTIFICACION DE LAS INASISTENCIAS Art. 42°: Inasistencias Art. 43°: Justificación por inasistencias Art. 44°: Inasistencias médicas

Art. 45°: Procedimiento de justificación de inasistencias CAPITULO VII DE LOS DESCANSOS SEMANALES Art. 46°: Descanso semanal Art. 47°: Modificación de descanso laboral Art. 48°: Descanso remunerado en feriado y no laborable CAPITULO VIII DE LAS REMUNERACIONES Art. 49°: Remuneraciones Art. 50°: Modo de pago Art. 51°: Ausencia por enfermedad Art. 52°: Interrupción de actividades CAPITULO IX DE LAS VACACIONES Art. 53°: Vacaciones Art. 54°: Derecho vacacional Art. 55°: Pago de vacaciones no tomadas Art. 56°: Del rol vacacional Art. 57°: Variación del descanso vacacional Art. 58°: Inicio del descanso vacacional Art. 59°: Remuneración vacacional

TITULO IV DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA CAPITULO I DE LOS DERECHOS DE LA EMPRESA Art. 60°: Derechos de la Empresa CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA Art. 61°: Obligaciones de la Empresa Art. 62°: Servicios de apoyo al colaborador CAPITULO III DE LA CAPACITACION

Art. 63°: Obligación de contribuir con la capacitación Art. 64°: Programas de capacitación Art. 65°: Capacitación y evaluación

TITULO V DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL CAPITULO I DE LOS DERECHOS DEL PERSONAL Art. 66°: Derechos del personal CAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA Art. 67°: Obligaciones del personal CAPITULO III DE LAS PROHIBICIONES DE LOS COLABORADORES Art. 68°: Prohibiciones de los colaboradores Art. 69°: Falta grave Art. 70°: Reuniones colectivas Art. 71°: Reuniones colectivas Art. 72°: Reglamentos, Directivas y Disposiciones Específicas TITULO VI NORMAS TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA ARMONIA LABORAL CAPITULO I DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS Art. 73°: Principio de enmienda Art. 74°: Clases de medidas disciplinarias Art. 75°: Recepción de las medidas disciplinarias CAPITULO II DE LAS SANCIONES Art. 76°: Clases de sanciones disciplinarias Art. 77°: Comunicación escrita de sanciones disciplinarias Art. 78°: Amonestación verbal Art. 79°: Amonestación escrita

Art. 80°: Suspensiones Art. 81°: Faltas similares Art. 82°: Causales de despido Art.83°: Faltas graves Art. 84°: Régimen de casuales de despido Art. 85°: Comunicación de la sanción a la autoridad de trabajo Art. 86°: Record disciplinario Art. 87°: Criterio para aplicar sanciones CAPITULO III DE LAS RECLAMACIONES LABORALES Art. 88°: Reclamos de medidas disciplinarias DISPOSICIONES COMPLENTARIAS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES COD: ADM_MOF_M_002 MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES ( MOF)

VER:

11

APRO:

GG

FECHA: 11/04/13

6.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.

3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas, procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores.