ANÁLISIS PESTEC

ANÁLISIS PESTEC DEFINICIÓN: Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas. Conocido como análisis PESTEC = PESTE + C. Las partes que la componen, como se mencionaba con anterioridad en cuanto a su definición, son las variables: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas. Partiendo de esto, veremos a continuación la definición de cada uno y en qué consisten dichas variables. VARIABLES: a. Fuerzas Políticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto como formales como informales, bajo las cuales debe operar, la organización. En muchos casos constituyen las variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado de la influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus competidores. Por lo tanto, lo que se busca es vencer las resistencias por parte de los grupos de poder que establecen los límites para el desempeño de las empresas. Dentro de éstas fuerzas podemos encontrar ciertos factores que influyen, por ejemplo: estabilidad política, corrupción, contrabando, legislación laboral, seguridad jurídica, entre otros. b. Fuerzas Económicas: Son la que determinan las condiciones de financiamiento y las decisiones de inversión; es decir que tienen una influencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y que son de vital importancia para las actividades relacionadas al comercio internacional. Vale decir que, las decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que genera mayor incertidumbre para las organizaciones. Algunos factores que se encuentran dentro de éstas fuerzas son: evolución del PBI nacional y PBI per cápita, costo de mano de obra, tasa de inflación y devaluación, entre otros. c. Fuerzas Sociales: Estas fuerzas involucran valores, actitudes, opiniones y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, religiosas; que existen en el entorno de la organización. La influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país, debiendo ser evaluadas según las particularidades de cada realidad. Algunas de sus variables son: tasa de

crecimiento poblacional, nivel promedio de educación, desempleo y subempleo, cultura e idiosincrasia, entre otros.

tasa

de

d. Fuerzas Tecnológicas: Se ven caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico y la amplia difusión del conocimiento, que originan una necesidad de adaptación y evolución. La organización dependerá de su capacidad para adecuarse a los cambios, si algunos de los factores los puede convertir como ventaja competitiva sostenible, permitiendo que la organización pueda competir globalmente dentro de un contexto llamado “Tercera Ola”. Algunas de sus variables son: velocidad de transferencia de tecnología, inversión en I+D, uso de internet, entre otros. e. Fuerzas Ecológicas: En los últimos tiempos estas fuerzas se han vuelto sumamente relevantes, la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente se han vuelto una preocupación de primer orden para la humanidad, así como una responsabilidad para con las futuras generaciones. Se ven impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema. Algunas de sus variables son: cultura de reciclaje, conservación de energía, protección del medio ambiente, entre otros. f. Fuerzas Competitivas: Estas fuerzas están compuestas por las 5 fuerzas de Porter que son: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de rivalidad de los actuales competidores, amenaza de los sustitutos y amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios a tener en cuenta son:  Participación del mercado.  Competitividad de sus precios.  Capacidad y productividad.  Costo de materias primas. SUSTENTO:

 Calidad de la gerencia.  Efectividad de sus canales de distribución.  Posición Financiera.  Calidad de su personal.

El análisis PESTEC, ayuda a las empresas a analizar una situación, y tanto como el análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Los factores analizados en PESTEC son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTEC

mide el mercado, el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. Como ya se había mencionado con anterioridad, existen factores que toda organización tiene que tener en cuenta para ir de la mano o acoplarse al desarrollo del entorno en base a su innovación o macrofuerzas que podrían afectar al desarrollo de las empresas dentro de un mercado. El análisis PESTEC utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de ventajas y desventajas. La plantilla de PESTEC promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de análisis PESTEC se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores.

EJEMPLO: EMPRESA “GLORIA” ANALISÍS DEL MACROENTORNO (PESTE) POLÍTICOS • Legislación actual en el mercado local • Legislación futura que perjudique o beneficie a la empresa • Legislación internacional • Procesos y entidades regulatorias • Políticas gubernamentales ECONÓMICOS • Situación económica local • Tendencias en la economía local • Economía y tendencias en otros países • Asuntos generales de impuestos • Impuestos específicos productos y servicios

de

los

SOCIALES • Tendencias de estilo de vida • Demografía • Opinión y actitud del consumidor • Punto de vista de los medios • Cambios de leyes que afecten factores sociales

DE LA EMPRESA GLORIA • Período gubernamental y cambios, lo que podría generar inestabilidad • Políticas de comercio exterior, incremento en la exportación de la leche • Financiamiento e iniciativas, mayor fuente de financiamiento • Grupos de que generen incertidumbre en la población • Grupos de presión internacionales • Estacionalidad y asuntos climáticos • Ciclos de mercado • Factores específicos de la industria • Rutas del mercado y tendencias de distribución • Motivadores de los clientes/usuarios

• • • • •

Moda y modelos a seguir Grandes eventos e influencias Acceso y tendencias de compra Factores étnicos y religiosos Publicidad y relaciones públicas

TECNOLÓGICOS • Mecanismos/tecnología de compra • Legislación tecnológica • Potencial de innovación • Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes • Asuntos de propiedad intelectual ECOLÓGICOS • Protección al medio ambiente

• Mayor sensibilidad de la población • Control de daños al medio ambiente

• Desarrollos tecnológicos competidores • Financiamiento para la investigación • Tecnologías asociadas/dependientes • Tecnologías/soluciones sustitutas • Madurez de la tecnología • Controlar la emisión de desechos químicos que puedan dañar el medio ambiente • Monitoreo de las áreas verdes que sirve como alimento principal • Desarrollo de campañas de protección al medio ambiente donde viven las vacas

LAS 5 FUERZAS DE PORTER DEFINICIÓN: El análisis de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del estudio de la industria o sector a la que pertenece. En él se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. LAS 5 FUERZAS DE PORTER: a. La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores: el poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Barreras a la entrada: o Diferenciación del producto: esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus

o o

o

consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida necesitan relazar grandes inversiones. Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. Economías de escala: las economías de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto. Acceso a los canales de distribución: (ejemplo, la entrada de algún producto a los estantes de un supermercado).

Respuesta esperada de los competidores establecidos: Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes de penden de: o Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. o Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. o Crecimiento de la industria, tal que las empresas existentes pelearán por su participación de mercado. b. El poder de la negociación de los diferentes proveedores: En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organización y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar altos márgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria. Esto dependerá de:  Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.  Concentración de Proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos Proveedores dominantes?  Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.  Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?  Nivel actual de calidad y servicio.

c. Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos.  Bajar el costo del comprador Una empresa puede bajar el costo del comprador de varias formas: Bajar el costo de entrega, instalación o financiamiento, bajar la tasa de uso requerida del producto, bajar los costos directos por el uso del producto, o mano de obra, combustible, mantenimiento o espacio requerido, bajar el costo directo por usar el producto o el impacto del producto en otras actividades de valor.  Aumentar el desempeño del comprador. El aumentar el desempeño del comprador dependerá de la comprensión de que es desempeño deseable para el punto de vista del comprador. Aumentar el desempeño de los compradores industriales, comerciales e institucionales depende de lo que crea la diferenciación para sus compradores. Así, las necesidades del comprador deben ser comprendidas, requiriendo del mismo que el análisis de la cadena de valor del comprador. d. Amenaza de ingresos por productos secundarios: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.  Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos.  Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al

producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.  Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. e. La rivalidad entre los competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vallan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias. Esta rivalidad es el resultado de los siguientes factores:  Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones estratégicas y si los rivales están en igualdad de condiciones, resulta más difícil que algunas dominen el mercado.  Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado está en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participación en el mercado.  Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen una parte importante del costo total, las empresas tratarán de utilizar el máximo posible de su capacidad productiva. Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminución de precios acentuando aún más la competencia.  Por falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su elección está basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duración. El efecto de los costos cambiantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto más bajo sea el costo por cambiar

de producto o servicio, más fácil será para los competidores atraer a los clientes. SUSTENTO: Las 5 fuerzas de Porter nos sirven para analizar el entorno específico de cualquier empresa, detectando las oportunidades y amenazas que se presentan en él. Según Michael Porter “El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores”. Partiendo de éste punto, las 5 fuerzas de Porter ayudarían a una empresa a saber el tipo de estrategia que debe usar para tener una ventaja competitiva frente a la competencia en un mercado o diferenciarse de las organizaciones que ofrecen productos y servicios con la misma finalidad o de manera similar a la competencia. EJEMPLO: Las 5 fuerzas de Porter de la empresa GLORIA a. La amenaza de entrada a la industria  Gloria, Laive y Nestlé son las empresas que lideran el mercado de lácteos y derivados a nivel nacional, poseen una integración vertical (desde el acopio, producción, comercialización y distribución) lo cual les permite generar sinergias y economías de escala.  Ingresar a competir directamente con Gloria involucra poseer una estructura de costos altamente efectiva y tecnología de punta, obtener productos con altos estándares de calidad y que puedan ser reconocidos como tal. Asimismo, involucra el logro de acuerdos con los principales proveedores de leche, cosa que Gloria lo tiene ganado desde hace 60 años a nivel nacional. b. Poder de Negociación de los Proveedores  Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un elevado poder de negociación para con los proveedores. Gloria posee acuerdos de grandes volúmenes, lo cual le permite obtener el mejor precio de leche fresca. Poseer una diversidad geográfica le permite disminuir el riesgo de desabastecimiento de materia prima.  Otro factor importante en cuanto a la negociación con los proveedores, es que otros principales proveedores de Gloria son empresas subsidiarias al grupo, hecho que le ha permitido la integración vertical y obtener economías de escala (Por ejemplo: Corlasa – Argentina, Pil Andina – Bolivia, Empac S.A.)

 Respecto de los proveedores, existe la amenaza que el Estado intervenga en favor de los ganaderos cuando existan tensiones. Reporte Financiero Burkenroad Perú – GLORIA S.A Octubre, 2011 8 c. Poder de Negociación de los Compradores  Gloria tiene como principal cliente a Deprodeca, empresa subsidiaria del grupo, quien se encarga de comercializar y distribuir los productos a nivel nacional e internacional. Por la distribución, Gloria paga a Deprodeca el 5% del total distribuido.  El cliente de este mercado viene incrementando el consumo de leche y derivados; asimismo, producto del cambio cultural por consumir productos de mayor valor nutricional, el cliente ha incrementado el consumo de yogurt, jugos y néctares.  Poseer una alta variedad de productos, marcas y presentaciones hace que Gloria pueda hacer frente a la demanda de los clientes. Gloria apuesta por la investigación y desarrollo, lo cual le permite insertar al mercado novedoso productos en calidad y presentación.  Una debilidad en cuanto a los compradores es que la mayoría de productos que comercializa Gloria son considerados de primera necesidad, por lo que el precio de éstos debe ajustarse a la situación económica y política del país. d. Amenaza de Productos Sustitutos  La leche y el queso son parte de la canasta básica familiar, por lo que el consumo de estos productos no podría verse afectado.  Gloria posee una alta cartera de productos que le permiten bloquear el ingreso a posibles sustitutos de su cartera actual (líder en venta de leche evaporada, leche industrializada y en yogures)  Consumo de productos a base de soya (Gloria también posee estos productos con su marca “Soy vida”) e. Rivalidad Competitiva  Las principales empresas que compiten con Gloria son Laive y Nestlé, siendo Gloria quien lidera el mercado con una participación del 77%.  En cuanto a leche evaporada y derivados es marcada la guerra de precios, por ello, aun cuando Gloria posea la mayor participación del mercado tiene claro que debe disminuir su participación de ventas en lo que respecta a leche evaporada (61.1% para el 2010) redistribuyendo sus ingresos a aquellos productos que ofrecen mayor margen, como son los yogurt (crecimiento de 16.7% respecto al 2009) y jugos y néctares Reporte Financiero Burkenroad Perú – GLORIA S.A Octubre, 2011 9 (crecimiento de la

producción en 8% respecto al 2009) y la participación de mercado de Gloria viene siendo 20.5%.