Analisis Integral de TELEFONICA DEL PERU Doc

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO:

CONTABILIDAD GERENCIAL Y ESTRATEGICA

DOCENTE: DR. EDMUNDO CARPIO VALENCIA TEMA:

ANALISIS INTEGRAL DE CLARO S.A

INTEGRANTES: CARPIO HUANCA MARIO JULIO R. BERRIO VELASQUEZ JORGE BANDA MENDOZA CARLOS QUISPE CANALES ALEXANDER

AREQUIPA – PERÚ 2010

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"Lo que necesitamos son libros que produzcan en nosotros el efecto de una desgracia, que nos duelan profundamente como la muerte de una persona a quien hubiésemos amado más que a nosotros mismos, como si fuésemos arrojados a los bosques, lejos de los hombres, como un suicidio; un libro tiene que ser el hacha para el mar helado que llevamos adentro". Franz Kafka

INTRODUCIÓN Hoy en día la telefonía móvil, también llamada telefonía celular, básicamente está formada por dos grandes partes: una red de comunicaciones (o red de 5

telefonía móvil) y los terminales (o teléfonos móviles) que permiten el acceso a dicha red. En el Perú opera Claro es la marca con la que opera la empresa mexicana América Móvil en la industria de la telefonía móvil en Argentina, Brasil, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panamá, Jamaica, Nicaragua, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Uruguay. América Móvil además opera bajo el nombre de Porta en Ecuador, Comcel en Colombia, Telcel en México y Telgua en Guatemala. Claro fue lanzada en Perú el 11 de octubre de 2005, después de la adquisición y renombramiento de de la compañía TIM Perú por América Móvil además de haber ganado una Licitación del Estado. Dice ser la compañía con mayor cobertura del país según OSIPTEL y la segunda en usuarios después de Movistar. En este país posee más de 6,0 millones de usuarios. Claro Perú ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 mhz, también tiene disponible una red EDGE y posee una red UMTS en la banda de 1900 con planes de lanzamiento comercial a corto plazo. En abril de 2008 fue la primera empresa en lanzar un servicio 3G sobre una plataforma GSM, usando la tecnología HSDPA en la banda de 850 mhz a una velocidad de hasta 1.5 Mbps. Hablar de CLARO es mencionar siempre el clásico slogan ¿Querías mas? Claro que tienes mas Con Claro es posible.

El trabajo consta de cinco capítulos: CAPITULO I Denominado “EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLAROS.A. EN EL PERÚ” este capitulo contiene los Datos Generales, Historia, Misión, Visión, Valores, Modelo de Gestión Empresarial y la Organización de la empresa. CAPITULO II ANALISIS

DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS se hace una

descripción del análisis de Fortalezas

5

- Oportunidades y Análisis de

Debilidades - Amenazas

que enfrenta la empresa en el mercado en el cual

compite CAPITULO III ANALISIS FINANCIERO Este capitulo muestra un análisis de los diferentes Índices Financieros tales como: Índices de Liquides,

Índices de Gestión,

Índices de Solvencia, Índices de Rentabilidad, Análisis Du Point; dentro de este hace alusión ha: la Rentabilidad de la Inversión (ROI) Y a la Rentabilidad del Patrimonio (ROE), y también del Valor económico Agregado (EVA). CAPITULO IV Da a conocer las perspectivas

y proyecciones a futuro de CLARO S.A. a

mediano y largo plazo. CAPITULO V Se elabora un presupuesto maestro para el grupo cervecero, así también se determina el punto de equilibrio para el grupo cervecero. Los autores.

ÍNDICE

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CARATULA EPÍGRAFE INTRODUCCIÓN ÍNDICE CAPITULO I EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLAROS.A. EN EL PERÚ (BETSY AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PERÚ) 1.1. Datos de la Empresa .........................................09 1.2. Historia................................................................09 1.3. Misión..................................................................10 1.4. Visión .................................................................10 1.5. Valores de CLARO ............................................10 (LUIS

AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE

TELEFONICA DEL PERÚ) 1.6. Organización de CLARO ..................................12 1.7.-

Tipo

de

Gerencia…………………………………………………… 13 INCLUSION SOCIAL 5

RESPONSABILIDAD SOCIAL CAPITULO II ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (KARLA AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PERÚ)

2.1. Análisis Interno .................................................15 2.1.1 Los Recursos ..................................................15 2.1.2 Sistemas y Procedimientos .............................15 2.1.3 Relaciones ......................................................15 2.1.4 Identidad .........................................................16 2.1.5.- Factor Humano ............................................16 (ANGIE AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PERÚ) 2.2. ANALISIS EXTERNO .....................................17 2.2.1 Tamaño del Mercado ....................................17 2.2.2. Innovación Tecnológica ..................................46 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ANALISIS FODA 5

(EL MODELO QUE SUPERO AL DE PORTER) (….) POR FAVOR KARLA APOYA EN ESTA PARTE NO ME

ACUERDO

LOS

OTROS

PUNTOS

QUE

TOCARON A TI Y ANGIE CAPITULO III ANALISIS FINANCIERO 3.1. Índices Financieros 3.1.1. Índices de Liquides ...................................................................33 3.1.2. Índices de Gestión ....................................................................33 3.1.3. Índices de Solvencia

................................................................33

3.1.4. Índices de Rentabilidad ............................................................33 3.2. Análisis Du Point ..........................................................................34 a) Rentabilidad de la Inversión (ROI)........................................34 b) Rentabilidad del Patrimonio (ROE)......................................34

3.3. Modelo EVA....................................................................................38 3.4. Determinación del Leverage...........................................................38 3.5. Análisis porcentual de los estados Financieros.............................38

CAPITULO IV PERSPECTIVAS Y PROYECCIONES DE CLARO S.A. 4.1. Perspectivas a futuro ....................................................................4370

CAPITULO V 5

TE

PRESUPUESTO MAESTRO Y PUNTO DE EQUILIBRIO DE CLARO S.A. 6.1. Presupuesto Maestro .................................................................... 6.2.- Punto de Equilibrio ……………………………………………………. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLARO S.A EN EL PERÚ

1.1.- DATOS DE LA EMPRESA

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América Móvil SA, empresa líder en Latinoamérica que opera en Perú con la marca Claro le brinda una plataforma de múltiples soluciones a la medida de las necesidades en telecomunicaciones de su empresa. Presenta en la actualidad –

Número de trabajadores: 50-100 trabajadores (Gran empresa)

–

Antigüedad de la empresa: 5-25 años

–

Población: Lima

– Dirección: Av. Javier Prado 328 1.2.- HISTORIA DE CLARO Claro se puso en marcha en Perú el 11 de octubre de 2005, después de la adquisición y el cambio de nombre de la empresa de TIM Perú américas sobre el terreno. Él dice que la empresa sea más cobertura del país como OSIPTEL y el segundo después de Movistar los usuarios. Este país tiene más de 6,0 millones de usuarios. Claro Perú ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz, también tiene a su disposición una red EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la primera compañía en lanzar un servicio 3G en una plataforma GSM, utilizando la tecnología HSDPA en la banda 850 MHz a velocidades de hasta 1,5 Mbps.

Claro es la marca comercial con la que América Móvil opera en el Perú y Argentina. El 10 de mayo de 2005 América Móvil adquirió una licencia PCS 1900 MHz para proporcionar servicios de comunicaciones personales en el Perú. El 10 de agosto de ese mismo año, América Móvil anunció la adquisición del 100% de TIM Perú, y el 11 de octubre lanzó Claro, la marca que identifica sus operaciones en el país. Claro utiliza la tecnología GSM (Global System for Mobile Communications, por Su sigla en Inglés), así como su evolución a GPRS (General Packet Radio Service Transmisión) y EDGE (Velocidades de Datos Mayor para GSM Evolution). Esta constante actualización de la tecnología,

permite

a

los

clientes 5

ofrecer

servicios

avanzados

de

telecomunicaciones con altos niveles de calidad y seguridad. Claro que tiene el sólido apoyo institucional del grupo de América Móvil y despliega sus mejores esfuerzos para proporcionar una inversión eficiente en el Perú y Argentina, la cobertura de alta calidad, servicios innovadores y la atención a sus clientes en primer lugar. CLARO en el Perú es subsidiaria al 100% de América Móvil, S.A.B. de C.V. [BMV: AMX] [NYSE: AMX]. [NASDAQ: AMOV] [LATIBEX: XAMXL], el proveedor líder de servicios de telecomunicaciones móviles en América Latina con operaciones en 18 países del continente americano y más de 206 millones de usuarios móviles. 1.3.- VISIÓN DE CLARO • Ser la primera operadora de telecomunicaciones móviles en el Perú. 1.4.- MISIÓN DE CLARO • Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional de telefonía móvil con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. • Para lograr estos objetivos debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas de servicio. Generando bienestar y desarrollo personal y profesional de quienes lo hacemos posible. Siempre vinculados al desarrollo de nuestra comunidad. 1.5.- VALORES DE CLARO 1.5.1.- Honestidad Como personas y como empresa, actuamos y tomamos decisiones dentro de lo que indica la ley, nuestro código de ética y nuestros valores. La honestidad tiene que ver con la honradez, la decencia, la transparencia, la rectitud, la confiabilidad, y el respeto hacia la empresa y hacia las demás personas dentro y fuera de ella. 5

1.5.2.- Manos en la Operación Todos los niveles de la operación participamos y conocemos los detalles del área de la cual somos responsables. Buscamos conocer el mercado y negocio con información de primera mano; no tomamos decisiones basadas exclusivamente en conceptos teóricos. 1.5.3.- Actitud de Servicio La actitud de servicio tiene que ver con cuidar los intereses del cliente (interno y externo), con la amabilidad, con la disposición a servir, con la rapidez, la proactividad, y el privilegiar al cliente antes que al interés personal. Las áreas y las personas dentro de la empresa se relacionan entre sí como clientes y proveedores; es indispensable y obligatorio que cada quien conozca su rol (cliente/proveedor) en esta relación. Una empresa de servicios que no tiene una cultura de servicio al cliente interno, no podrá ofrecer un servicio que satisfaga la necesidad del cliente final. La atención a los usuarios es responsabilidad de todos los empleados de la empresa. 1.5.4.- Orden y Disciplina El orden y disciplina tiene que ver con eficiencia, con dinamismo, con acatar las políticas y lineamientos de la dirección. El orden y disciplina refleja el grado de compromiso que las personas tienen con nuestra empresa. El orden y disciplina son la base para obtener resultados de manera más rápida. La rapidez es un elemento indispensable para ser competitivo en nuestra industria. 1.5.6.- Ahorro 5

El ahorro nos permite guardar recursos para afrontar necesidades futuras. Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras acciones sobre todo en períodos de prosperidad.

Enfocamos nuestros gastos en lo estrictamente

necesario para alcanzar el éxito de la operación. 1.6.- ORGANIZACIÓN DE CLARO En primer lugar La Junta General de Accionistas es el órgano supremo de la compañía. En razón de ello, la empresa busca fomentar la participación de los accionistas en las juntas, sean estas generales o especiales, para facilitarles el ejercicio de sus derechos. Con tal finalidad, la junta es convocada con una anticipación mayor a la exigida por la ley y anunciada en su página web con el texto íntegro de las propuestas que deberán someterse a consideración. Dichas propuestas, a su vez, son presentadas por la empresa en el Registro Público del Mercado de Valores y entregadas a quienes las requieran. Siempre acorde con el propósito de lograr una mayor asistencia de los accionistas, la empresa lleva a cabo las juntas en un lugar de fácil acceso, con infraestructura adecuada y no pone restricciones para que los accionistas se hagan representar por la persona que designen. La única condición es que se registre el poder respectivo, con firma legalizada, con una anticipación mínima de 24 horas a la fecha de celebración de la sesión. Es importante destacar que las reglas para el funcionamiento de las juntas se encuentran recogidas en el Estatuto Social y que a ellas asisten los principales funcionarios de la empresa, quienes brindan los alcances que puedan requerir los accionistas respecto de los temas considerados en la agenda. El Directorio y sus comités de Claro se entiende al Directorio como el actor central del Buen Gobierno Corporativo. Por ello, se preocupa por proponer, a la junta, candidatos con integridad moral, independencia de criterio y experiencia no sólo en dirección sino también en la industria del negocio. En tal sentido y con la finalidad de afianzar el carácter autónomo de dicho órgano, se busca que cuente con un número significativo de directores independientes y que este 5

sea mayor que el de directores ejecutivos. En la actualidad, el Directorio está conformado por nueve miembros. El Directorio desarrolla funciones de dirección, supervisión y control. Sus acuerdos y decisiones están orientados a garantizar la viabilidad de la compañía a largo plazo y maximizar su valor en el tiempo. Con esa finalidad, se pronuncia sobre aspectos de su competencia exclusiva, así como en torno a otros de relevancia para el interés social; por ejemplo, la aprobación del presupuesto anual, los planes del negocio, los asuntos críticos del giro del negocio y las principales operaciones llevadas a cabo por la sociedad, los procesos de fusión, transferencia de acciones y ajustes al capital social.

1.7.- TIPO DE GERENCIA El tipo de gerencia que se aplica en esta empresa es: La Gerencia por Objetivos, la cual se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

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CAPITULO II ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

2.1.- FACTORES INTERNOS Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la Organización dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes. 2.1.1.- Los Recursos: Aquí están todos los elementos que son la base de la actividad De la empresa, por ejemplo: los recursos financieros, la experiencia, y el conocimiento de los que trabajan en la firma, el recurso tecnológico, materias primas, tiempo, recursos locativos, recursos humanos etc. En el caso de CLARO al ser una marca comercial de la 5

empresa América Móvil es que cuenta con tecnología muy avanzada y recursos financieros excelentes debido a que es una empresa que posee influencia y presencia en otros países como Argentina, Paraguay, Uruguay, Brasil, Chile; y en Centro América, en el Salvador, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico; esto hace que sea una empresa rentable a nivel financiero y así pueda extenderse a más países. 2.1.2.- Sistemas y Procedimientos: Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en la empresa. Entre ellos están sistemas de producción, dirección de personal, mercadeo etc. El recurso financiero se administra a través del sistema de contabilidad y finanzas. Pues CLARO al ser una marca comercial de la empresa América Móvil, es que esta ingenio este nombre comercial debido a las exigencias del mercado, el cual, al ser un nombre muy sencillo y pensado para personas de toda clase social; diremos que esta empresa en el caso del Perú es muy utilizada por gente joven, porque justamente esta acorde a las novedades que el mercadeo realiza para satisfacer al cliente. 2.1.3.- Relaciones: Son las comunicaciones, la motivación, relaciones de grupos etc., es decir que son cosas que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda su organización. Las Relaciones unen a unos individuos con otros y en ocasiones esta interrelación puede degenerar en problemas de autoridad y/o de motivación, como por ejemplo las fiestas familiares y la participación de los trabajadores de claro en la fiesta de Arequipa, así mismo los trabajadores de CLARO han organizado uno de lo mejores sindicatos de trabajadores en donde se defiende los intereses del grupo de trabajadores dicho sindicato es denominado: SUTAMP (SINDICATO UNITARIO DE TRABAJADORES DE AMERICA MOVIL PERU S.A.C. (CLARO PERU), con su eslogan; “La mejor inversión que una empresa puede realizar, es en sus Recursos Humanos”

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2.1.4.- Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que la identifique en sus relaciones legales y personales, la empresa con más razón necesita esa identidad, ya que esta la que afianza las relaciones comerciales, legales y financieras. Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de identidad están el nombre, los objetivos, la marca, registros etc. CLARO, es la marca comercial del América Móvil, donde se proyectan como objetivos lograr ser la mejor empresa del medio a nivel de telefonía móvil, e incluso lograr a tener mejores resultados financieros respecto a empresas como Movistar y Nextel. 2.1.5.- Factor Humano: Este es el verdadero corazón y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos de la empresa, a través de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. Por eso es que no se debe dudar en decir que de él depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Aquí está el gerente/propietario los socios y los empleados. Como vimos líneas arriba la Empresa CLARO cuenta con una gerencia de liderazgo, donde se mantiene relaciones sociales y humanas con el trabajador y los socios respecto al gerente, pues no dejando de lado a los trabajadores con la libertad que se les otorga de acuerdo a ley para la conformación de un Sindicato de Trabajadores donde se velaran los intereses más sanos para el grupo de empleados que laboran en dicha empresa. 2.2.- FACTORES EXTERNOS En este aspecto van a influir varios factores que harán cambiar la oferta del mercado. Algunos de los más importantes son: 2.2.1.- Tamaño del mercado

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El mercado con que cuenta la empresa CLARO (América Móvil) es el 65% de la población Peruana, personas constituidas en el grupo etareo de 15 a 50 años de edad, predominando más las edades de 18 a 30 años, como se menciono es una marca que tomo mucha preferencia por la gente joven. 2.2.2.- Innovación tecnológica Claro Perú ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz, también tiene a su disposición una red EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la primera compañía en lanzar un servicio 3G en una plataforma GSM, utilizando la tecnología HSDPA en la banda 850 MHz a velocidades de hasta 1,5 Mbps. 2.2.3.- Competidores En el mercado de hoy, respecto a la telefonía celular solo podemos encontrar a 2 grandes competidores, donde uno de ellos supera temporalmente a esa empresa y la otra pues por los costos no tienen mucha concurrencia respecto al servicio y adquisición de equipos; nos referimos a las empresas MOVISTAR y NEXTEL. Estos factores tratan de explicar un poco porque de alguna manera bajan o suben los precios de los celulares que ofrecen. En un diagrama P vs O. Obtenemos el siguiente gráfico:

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Como podemos ver en el gráfico anterior, éste refleja que a medida que los precios sean muy bajos, los costos de de los celulares con los precios no van a generar utilidad entonces las empresas quebrarán. A medida que los precios vayan aumentando se empezarán a ofertar más unidades de celulares al mercado con precios más altos, la utilidad será mayor. También se puede ofertar mas si hay una mejora en la tecnología del celular, haciendo que sus costos sean menores y así se pueda ofrecer más a un mismo precio sin que estas empresas pierdan.

2.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CLARO S.A.

2.3.1.- VENTAJAS DE CLARO S.A. • El teléfono celular hoy en día es muy importante ya que se podría decir que se ha convertido en un objeto indispensable para la mayoría de personas, lo cual hace que tenga ciertas ventajas muy importantes. • La ventaja mas importante es que facilita la comunicación entre personas ya sea a larga o corta distancia, lo que hace que las personas no se priven de comunicación y cada vez estén menos aisladas de las personas que se encuentran lejos, de tal manera que el teléfono celular se convierte en pieza importante para las personas. •

Facilita la comunicación entre personas a grandes distancias. -Ahora no solo sirve para comunicar, su función básica, sino q estos equipos ahora incluyen facilidades de internet. -Los jóvenes han adoptado este equipo como forma de expresión de los teléfonos celulares es que podemos tenerlo inalámbricamente y comunicarnos a través de los mensajes de texto si estas aburrido jugar a los juegos que algunos teléfonos tienen y tener y una libreta telefónica para buscar mas fácil los números y que es pequeños para poder ponerlo en el bolsillo y no estar incomodo 5

2.3.2.- DESVENTAJAS DE CLARO S.A • Por el contrario hay personas que dicen que los teléfonos celulares producen radiación que a la larga pueden afectar al ser humano lo cual convierten en una desventaja muy grande el uso del teléfono celular. •

Perjudica al oído las ondas del sistema.

•

Desde el punto de vista social o de comunicación, produce alejamiento afectivo es decir: si tu estas en el fondo de tu casa y tienes listo el asado le envías un mensaje a tu madre que armen la mesa, de lo contrario si no tienes el celular irías a verla para comunicárselo, veras sus ojos sus manos su sonrisa que te pierdes por el aparato.

•

A causa de utilizarlo (negligencia humana) en automóvil se producen accidentes de transito que no son pocos.

•

Y como el sol sale para todos la delincuencia se beneficia con este medio de comunicación.

2.4.- ANALISIS FODA Debilidades •

que

Amenazas

Ofertas de mayor precio el

del

resto

•

de

Debilidad de la demanda

debido

a

la

competidores, lo cual puede

macroeconómica

ser

•

negativo

si

la

crisis

económica es profunda •

en

Continuas

personal,

Situación política inestable diversos

Latinoamérica

reestructuraciones que

de

situación

países

de

afines

a

movimientos populistas

afectan

•

Segmentación de su red en

negativamente al clima laboral

México

y a la motivación de los

Mercado de Telecomunicaciones 5

si

la

Comisión

del

empleados •

Ineficiencias

áreas,

con

duplicadas,

en

varias

actividades

actividades

de

bajo valor añadido o bajo aprovechamiento de sinergias •

(CMT) decide seguir las pautas

Deuda relativamente alta,

de la regulación recomendada

que podría tener un notable

por la Comisión Europea

impacto en los resultados si continua la crisis crediticia y o se

puede

•

continuar

Nuevas

precio

generando un buen flujo de

reducciones

mayorista

en

del

España

impuestas por la CMT

caja

Fortalezas

Oportunidades

Carácter multinacional, con diversificación de sus negocios por áreas geográficas, reduciendo los riesgos políticos, tipos de cambio, crisis económicas, etc. • Amplio catálogo de servicios de comunicación, ocio e información, sobre redes de telecomunicaciones fijas y móviles, tanto para empresas como para hogares, consiguiendo nuevas fuentes de ingresos. • Gran tamaño, lo cual le permite conseguir economías de escala en atención al cliente, I+D, suministros de infraestructura, imagen de marca, etc. •

•

de

Liderazgo en el despliegue las

redes

de

nueva

generación de fibra óptica hasta el hogar, que permiten ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre una única infraestructura •

Crecimiento económico por

encima de la media en los países emergentes, donde el Grupo

Telefónica

tiene

gran

presencia •

Integración de los negocios

fijo y móvil sobre una misma 5

infraestructura

de

red,

reduciendo inversiones y gastos de mantenimiento

Orientación al cliente, diseñando productos y servicios que cumplen sus demandas y con una atención personalizada y continua •

•

La reducción del consumo

afectará menos a los servicios de

Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva remuneración al accionista y una gran credibilidad ganada. •

telecomunicaciones

e,

incluso, hay oportunidades en los relacionados con el ocio puesto que en crisis hay menos oportunidades de disfrutar fuera de casa

2.5.- ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 2.5.1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Con la entrada de Claro al mercado peruano, Movistar tuvo una gran baja en sus operaciones ya que Claro aperturó con muchos artículos novedosos y nuevas promociones lo que hizo que movistar también este a la par con las exigencias del mercado. Así como también tenemos a Nextel a través de su red privada ofrecía mejores oportunidades de comunicación a un bajo costo.

2.5.2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

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La rivalidad nació a partir de Claro llego con grades ventajas respecto a su rival que era Movistar, este tenia ya mucho mas tiempo y por lo mismo tenia mayor aceptación por parte del publico. Es por eso que Claro tubo que implementar sistemas de alcance para lograr tener una mayor cobertura a nivel nacional, es así que nació la eterna rivalidad entre estas dos grandes empresas. 2.5.3.- EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES En un inicio Movistar era la empresa que abarcaba todo el sector de telefonía ya sea fija o móvil, es por eso que se imponía sus precios y ofertas, por lo que esto no favorecía en nada a los consumidores, por lo que con la entrada de CLARO se abrieron las posibilidades de mejores promociones y menores tarifas.

2.5.4.- EL PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS COMPRADORES Las exigencias del mercado están cada vez mas comprometidas con mejorar el servicio por lo que el público se informa mucho más, antes de adquirir un nuevo equipo por lo que las empresas

Claro como Movistar están en frecuente

competencia por nuevos consumidores. 2.5.5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS El boom de la telefonía móvil conlleva a desarrollar nuevos productos mas sencillos de usar y con menor costo. Es por eso que las empresas telefónicas desarrollaron el servicio de RPC (Red Privada Claro) y RPM (Red Privada Movistar) el cual consistía en el mismo servicio de comunicación pero con la diferencia de que se ofrecía a un costo muchísimo menor en cuanto a Celulares Pre-pago y Post-pago.

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2.6.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadidos en una organización.

“La ventaja competitiva no se puede entender

considerando la compañía como un todo”, plantea Porter.

Las auténticas

ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.

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Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son: 2.6.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS 2.6.1.1.- LOGÍSTICA DE ENTRADA. La Empresa CLARO no fábrica aquí en el Perú, los celulares, solo los adquiere para su distribución a través de un manejo de Kardex Físicos, los cuales provocan un reporte de Stocks diarios para no desabastecerse y así tener un mercado de consumidores constante. 2.6.1.2.- OPERACIONES. CLARO tanto los Equipos y Chips son traídos a través de envíos realizados por la empresa América Móvil desde México ya que dicha empresa es originara de dicho país y en el caso del Perú solo es una marca comercial y trabaja como una subsidiaria. 2.6.1.3.- LOGÍSTICA DE SALIDA: CLARO cuneta con una logística de salida muy eficiente porque se halla asesorada por los especialistas de América Móvil. Desde el descargue de la mercadería enviada del exterior hasta la puesta en el consumidor se desarrolla un despliegue de actividades para una mejor atención. Es por estas razones que dicha empresa no solo trabaja con una oficina principal sino con distribuidores los cuales hace que el mercado de acción se amplié de manera eficiente. 2.6.1.4.- MARKETING Y VENTAS: A menudo la empresa piensa en innovar al mercado Arequipeño y Peruano con nuevas tecnologías a nivel de celulares y también con servicios alternativos como telefonía fija y la adquisición del servicio de internet inalámbrico a través del manejo de dispositivos portátiles para dicho servicios, el cliente se siente a gusto porque aprovecha ofertas y descuentos muy atractivos, además cuenta con un portal web general y uno exclusivo para el reporte de saldos, llamadas, y otros conocido como Claro en Línea, entonces estamos al frente de una empresa que desarrolla un marketing eficiente acorde a las necesidades del cliente y esto es bueno porque hay q admitir que la 5

competidora más importante que es telefónica a través de Movistar ( por su antigüedad) pues temporalmente posee el dominio del mercado y esto motiva a CLARO a seguir trabajando para los clientes. . 2.6.1.5.- SERVICIO. El servicio de CLARO es uno de los mejores a nivel de Telefonía Móvil, porque trata de innovar siempre al cliente con la renovación de equipos y otros constantemente, ofreciendo mejor tecnología en rapidez, servicio, llamadas y promociones lo cual mantiene al cliente siempre a la expectativa del avance tecnológico. 2.6.2.- ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO 2.6.2.1.-COMPRAS: Respecto a la adquisición de materias primas, CLARO no realiza compras de esa escala, más bien las realiza en la adquisición de activo fijo para la empresa, instalaciones, oficinas, módulos, etc., podríamos atrevernos a decir que CLARO es una empresa comercial debido a que trabaja como subsidiaria de la empresa América Móvil. 2.6.2.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: El desarrollo de la tecnología en CLARO esta proporcionada ya desde América Móvil, debido a que esta produce y compra los equipos a otras empresas, peor si un desarrollo respecto al los estudios de mercado, planeamientos estratégicos y marketing. 2.6.2.3.- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CLARO cuenta con una política laboral de acuerdo a las exigencias legales en donde se toma las ultimas normas legales como son: Ley 29497 - Nueva Ley Procesal de Trabajo Reglamento sobre Participación de Trabajadores en las Utilidades (DL-892); Texto Único Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; Reglamento

de

la

Ley

de

Relaciones

Colectivas

de

Trabajo;

Ley de Productividad y Competitividad Laboral ; Contratos Temporales sujetos a Modalidad; Síntesis de la Legislación Laboral Vigente; Libertad Sindical y los beneficios de estar Sindicalizado.

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De esta manera se asegura el cumplimento de obligaciones por parte de los accionistas respecto a los empleados que laboran, y adicionalmente con el Sindicato que defiende los intereses de los mismos. 2.6.2.4.- INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. CLARO cuenta con una organización financiera eficiente lo cual hace que tenga consistencia a nivel de mercado. Trabaja de la mano con la empresa América Móvil como se menciono líneas arriba es la empresa principal y CLARO la subsidiaria. Además posee un sistema de calidad acorde a las exigencias de las del mercado mundial ofreciendo calidad en sus productos y servicios como empresa de telefonía móvil. 2.7.- GRUPOS DE INTERES Este término se refiere a aquellas personas o grupos de personas que están vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa, desde los empleados, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta llegar a clientes. Una empresa puede tener varios tipos de grupos de interés involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relación simple y esporádica hasta la que llega a involucrar la toma de decisiones. Su identificación según el estudio de Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas UNEP (2006) puede realizarse desde diferentes frentes. El nuevo rol de las empresas en la sociedad es el papel preponderante que estas ocupan y como sus actividades impactan el ámbito económico, social y ambiental tanto a escala local como mundial. En la actualidad se ha empezado a valorar mucho más la relación con los grupos de interés y la contribución que estos hacen en la empresa en cuanto al aprendizaje, la innovación y la toma de decisiones estratégicas dentro y fuera de la empresa. Estas relaciones que se desarrollaron en la tercera generación permiten a las empresas alinear su desempeño en diferentes ámbitos como el social, ambiental, financiero, de recurso humano, operativo entre otros. 5

La forma como los grupos de interés interactúan con la empresa CLARO S.A. es de la siguiente manera: 1. LOS ACCIONISTAS O INVERSIONISTAS Están interesados en que la empresa sea rentable. Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que esperan, la red de contactos que tienen, entre otros serán importantes para la construcción de la relación. 2. LOS EMPLEADOS Están interesados en el desarrollo de la empresa. Estos se ven directamente afectados por las decisiones que esta toma. Deben representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es clave, conocer sus necesidades, expectativas y falencias para diseñar programas y potencializarlos. 3. LOS CLIENTES Como grupo de interés son la razón de ser “CLARO”. Conocer la necesidad que el producto o servicio les provee, las expectativas futuras, el comportamiento de compra, entre otros, tiene por objetivo poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la lealtad al producto y la marca. 4. LOS PROVEEDORES De los diferentes celulares están interesados en construir relaciones a largo plazo asegurando ventas continuas, deberá entregar su producto y servicio con calidad, oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados. Por otro lado una buena relación con los proveedores permitirá a la empresa flexibilidad a la hora de picos de producción o innovaciones en sus productos.

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5. OTROS GRUPOS DE INTERÉS •

La

relación

con

competidores

representa

una

oportunidad

de

crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociación a través del trabajo en red. • La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar decisiones que eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa. •

Las instituciones o entidades de apoyo interactúan desde diferentes ámbitos con la empresa.

•

El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las actividades empresariales y reglamentan su funcionamiento.

•

Gremios sectoriales, asociaciones y cámaras de comercio brindan servicios de apoyo empresarial como ferias, capacitaciones, asesorías y representan los intereses de los empresarios ante las entidades competentes.

•

Centros tecnológicos y de servicios empresariales contribuyen al desarrollo, consolidación y aumento de la competitividad del sector empresarial a través de la prestación de servicios especializados de desarrollo tecnológico e investigación así como la preparación y presentación de proyectos de impacto para el sector. Algunos de estos

5

pueden ser centros de desarrollo tecnológico, centros de servicios empresariales, grupos de investigación.

2.7.- PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A: MATRIZ BCG •

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

• DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir , en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston 5

Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos. o

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

o

b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

o

c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

o

d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

5

•

5

CAPITULO III ANÁLISIS FINANCIERO

3.1.- INDICES FINANCIEROS

CLARO S.A. ANALISIS DE RATIOS RATIO

FORMULA

5

2009

2008

INTERPRETACIÓN 2009 2008

RATIO DEL RATIO DE LIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO RATIO DE GESTIÓN RATIO DE RENTABILIDAD

0,74

La empresa bajó mas su liquidez a corto plazo para cubriri sus obligaciones respecto al año pasado

0,40

Se muestra un descenso relativo respecto al año anterior esto hace que la liquidez disminuya pero tambien puede ser un indicador de un buen movimiento del dinero.

0,71

0,64

Aumento relativamente el ratio respecto al año anterior quiere decir que el año pasado hubo un exceso de patrimonio y liquidez

0,10

0,09

Hay un buen equilibrio en caja esto noi quiere decirt que se bueno ya que dinero encaja no es bueno

LIQUIDEZ CORRIENTE

Activo Corriente Pasivo Corriente

RATIO DE PRUEBA ACIDA

A Cte- Exist.G.Pagx Antic /Pasivo Cte

ENDEUDAMIENTO TOTAL

Pasivo Total Activo Total

RATIO DEFENSIVO

Caja Bancos Pasivo Corriente

PLAZO PROM DE COBRO

Ctas x Cobrar Com x 360 / Ventas

PROMEDIO INMOVIL DE EXISTENCIA

Existencias x360 Costo de Ventas

0

0,00

El presente Estado de resultados no presenta el costo de ventas por tal motivo no se puede presentar los ratios de esta sección

ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

Ventas Activo Fijo Neto

1,97083052

2,09

Es un buen valor ya que demuestra que posee un alto nivel de activos fijos.

RENTABILIDAD SOBRE CAPITALES PROPIOS

Utilidad Neta Patrimonio

0,72791236

0,47

MARGEN BRUTO

Utilidad Bruta Ventas Netas

1

1,00

MARGEN OPERATIVO

Utilidad Operativa Ventas Netas

0,32024807

0,27

MARGEN NETO

Utilidad Neta Ventas Netas

0,18572588

0,16

0,56

0,38

31,8099032 37,88

El año 2009 mejora mucho la empresa respecto a los dias de cobro respecto a las cuentas por cobrar

La empresa al muestra cifras casi equilibradas respecto al movimiento en ingresos y egresos por tal motivo es casi rentable.

3.2.- ANALISIS DU PONT A) RENTABILIDAD DE LA INVCERSIÓN Para hallar el ROI necesitamos dos datos como son la Utilidad Neta y el total de activo. 5

ROI = UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL Tomando en cuenta los datos de CLARO para el año 2009 tenemos: ROI: 661082 = 3142638

0.21

B) RENTABILIDAD PATRIMONIAL (ROE) La segunda relación del análisis Du Pont es el ROE, que es producto de multiplicar los ratios de apalancamiento, rotación de activos y margen de beneficio. Esta expresión permite conocer la rentabilidad del capital o ROE. ROE = (Utilidades/Patrimonio) = (Activos/Patrimonio) x (Ventas/Activos) x (Utilidades/Ventas) El ROE se conoce también como rentabilidad patrimonial y significa las ganancias que obtienen las empresas respecto del patrimonio. CLARO: TOMANDO EN CUENTA LOS ESTADOS FINANCIEROS DE CLARO ROE (CLARO): (661082/908189)

=

(3142638/908189)

x

(3559450/3142638)

x

(661082/3559450) ROE= 0.727912361= 3.460334798 x 1.132631248 x 0.185725884 ROE= 0.727912361= 0.727912361 3.3.- EL MODELO DEL EVA Toda empresa tiene diferentes objetivos de carácter económico - financiero. A continuación se enuncian los más importantes: 1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas: 5

Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas. Lograr el mínimo costo de capital. 2. Trabajar con el mínimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas: Proporción equilibrada entre el endeudamiento y la inversión de los propietarios. Proporción equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo. Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los valores bursátiles. 3. Disponer de niveles óptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas: Financiamiento adecuado de los activos corrientes. Equilibrio entre el recaudo y los pagos. 3.3.1.- EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO: El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creación de valor. Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA. Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. 5

Es decir, el valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad. Esto obliga a un análisis más profundo que el desarrollado por los indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluación del desempeño. Esto, además, obliga a una presentación más clara de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratégica de negocio en su proceso de generación de utilidades y flujo de caja. La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para medir el desempeño. Empresas dirigidas hacia el uso de parámetros como la utilidad neta, los diferentes márgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otros elementos de análisis como la racionalización del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada. La evaluación de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

BALANCE GENERAL ACTIVO Corrientes No Corrientes TOTAL ACTIVO

PASIVO 826,371 2,316,267 3,142,638

Proveedores Obligaciones Financieras TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital

5

1,479,456 754,993 2,234,449

601,690

Reservas Resultados del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO

26,084 280,415 908,189

TOTAL PASIVO + PAT

3,142,638

ESTADO DE RESULTADOS VENTAS CMV UBV GASTOS U. OPERATIVA GASTOS FINANCIEROS UAI IMPUESTOS U. NETA

3,559,450

100%

3,559,450 -2419543 1,139,907

100% 67% 31%

-58727 1,081,180 -420098 661,082

2% 30% 12% 19%

UTILIDAD OPERACIONAL DESPUES DE IMPUESTOS U. OPERATIVA IMPUESTOS APLICADOS UODI

1,139,907 341972.1 797,935

3.4.- DETERMINACIÓN DEL LEVERAGE El leverage es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación a sus activos o patrimonio. Este indicado mide hasta que punto está comprometido el patrimonio de los propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores. El Leverage determina la proporción con que el patrimonio y los acreedores participan en el financiamiento de los activos. Este indicador se utiliza para determinar el riesgo que corre cada unos de los financiadores de los activos [socios y acreedores].El Leverage se determina de la siguiente forma: ROE/ROI 5

ROI ROE

0.21 0.727912361

LEVERAGE = 0.727912361 = 3.466249338 0.21 Esto quiere decir que por cada nuevo sol del pasivo tenemos un 3.46249338 de patrimonio

3.5.- ANALISIS PORCENTUAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

CLARO S.A.

Analisis Vertical de los Estados Financieros Anuales - Individu Balance General - Al 31 de Diciembre de 2009 y 2008 (en miles de nuevos soles) Cuenta

2009

%

2008

%

Cuenta

2009

Activo

Pasivo y Patrimonio

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Efectivo y Equivalentes de efectivo Inversiones Financieras - Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y Pérdidas

0,00

0

0,00

0,00

130,503

4,15

184,768

0,00

0,00

Cuentas por Pagar Comerciale s

899,929

28,64

851,475

27,71

126,123

4,10

0

0,00

0

0

%

0

4,87

0,00

2008

Sobregiros Bancarios Obligacione s Financieras

153,078

0

%

5

- Activos Financieros Disponibles para la Venta - Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento - Activos por Instrumentos Financieros Derivados Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) Otras Cuentas por Cobrar (neto) Existencias (neto)

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionada s (neto) Impuesto a la Renta y Participacio nes Corrientes

0

0,00

265,434

8,45

183,757

5,98

183,59

0,58

124,242

4,04

0

0,00

0

0,00

314,516

10,01

348,562

11,3 5

Provisiones

0

0,00

0

0,00

Pasivos mantenidos para la Venta Total Pasivo Corriente

0

0,00

0

0,00

1479456

47,08

1,344,242

37,73

0,00

0

0,00

97,745

3,11

66,122

185,744

5,91

355,813

2,15 11,5 8

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

75,288

2,40

104,488

3,40

Otros Activos

0

0,00

0

0,00

Total Activo Corriente

826371

26,30

10011,1

32,5 8

Activos Biológicos Activos no Corrientes mantenidos para la Venta

Activo No Corriente Inversiones Financieras - Activos Financieros Disponibles para la Venta - Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento - Activos por Instrumentos Financieros Derivados - Inversiones al Método de Participación

0,00

Otras Cuentas por Pagar

0

Gastos Contratados por Anticipado

0

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Pasivo No Corriente Obligacione s Financieras Cuentas por Pagar Comerciale s Cuentas por Pagar a Partes Relacionada s Pasivo por Impuesto a la Renta y Participacio nes Diferidos Otras Cuentas por Pagar Provisiones Ingresos Diferidos (netos) Total Pasivo No Corriente

Total Pasivo

5

687,158

21,87

530,865

17,27

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

67,835

2,16

98,922

3,22

0

0,00

0

0,00

754,993

24,02

629,787

20,49

2,234,449

71,10

1,974,02 9

64,24

- Otras Inversiones Financieras Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Existencias (neto) Activos Biológicos Inversiones Inmobiliarias Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) Activos Intangibles (neto) Activo por Impuesto a la Renta Crédito Mercantil

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

232,344

7,39

223,804

7,28

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

1,806,0 66

57,47

1,581,30 5

51,4 6

Capital Acciones de Inversión Capital Adicional Resultados no Realizados

131,275

4,18

128,537

4,18

Reservas Legales

146,582

4,66

138,362

4,50

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Total Activo No Corriente

2,316,2 67

73,70

2,072,0 08

67,4 2

TOTAL ACTIVO

3,142,6 100,00 38

3,073,1 16

100, 00

Otros Activos

Patrimonio Neto 149,931

4,77

153,34

0,50

0

0,00

0

0,00

451,759

14,38

643,068

20,93

0

0,00

0

0,00

31,204

0,99

10,372

0,34

12,142

0,40

280,165

9,12

0

0,00

1,099,087

35,76

3,073,116

100,00

Otras Reservas -5,12 -0,16 Resultados Acumulados 280,415 8,92 Diferencias Conversión 0 0,00 Total Patrimoni 908,189 28,90 o Neto TOTAL PASIVO Y 3,142,63 100,00 PATRIMO 8 NIO

Estado de Ganancias y Pérdidas (Variaciones)

(en miles de Soles) Cuenta Ingresos Operacionales Ventas Netas (ingresos operacionales)

2009

2008

Variacion

3559450

3312756

3559450

3312756

246694

3559450

3312756

246694

Otros Ingresos Operacionales Total de Ingresos Brutos Costo de Ventas (Operacionales) Otros Costos Operacionales Total Costos Operacionales Utilidad Bruta Gastos de Ventas 5

Gastos de Administración Ganancia (Pérdida) por Venta de Activos Otros Ingresos Otros Gastos Utilidad Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros Derivados Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta Participación de los trabajadores Impuesto a la Renta Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas Ingreso (Gasto) Neto de Operaciones en Discontinuación Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio Utilidad (Pérdida) por Acción Utilidad (pérdida) básica por acción común Utilidad (pérdida) básica por acción de inversión Utilidad (pérdida) diluida por acción común Utilidad (pérdida) diluida por acción de inversión Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas Utilidad (Pérdida) Básica por Acción Común Utilidad (Pérdida) Básica por Acción de Inversión Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción Común Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción de Inversión

-2408017

-2425333

17316

5766

2331

3435

-17292

-4915

-12377

1139907

884839

255068

29215

10286

18929

-61244

-57822

-3422

-26698

4166

-30864

1081180

841469

239711

-113735

-86530

-27205

-306363

-235170

-71193

661082

519769

141313

661082

519769

141313

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

5

CAPITULO IV PERSPECTIVASS Y PROYECCIONES DE CLARO S.A.

4.1.- PERPECTIVAS A FUTURO DE CLARO 1.- Seguir proporcionando de manera más eficaz una inversión, cobertura de alta calidad y servicios innovadores así como la atención al cliente con el fin de seguir posicionándose como una empresa líder en telefonía móvil como lo es hoy. 2.- Llegar a cubrir todas las necesidades de los clientes y superar todas las expectativas de servicio. 5

3.- Integrar la practica de valores que se fomentan en la empresa en el menor tiempo posible ya que es la base de toda organización. 4.- Consolidar el tipo de gerencia por Objetivos, la cual el establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. 5.- El mercado con que cuenta la empresa CLARO (América Móvil) es el 65% de la población Peruana, se pretende ampliar de manera cuantitativa este porcentaje debido a que CLARO brinda un mejor servicio en relación a otros. 6.- Obtener el Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generación de fibra óptica hasta el hogar, para que permitan ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre una única infraestructura 7.- Consolidar el crecimiento económico por encima de la media en los países emergentes, donde el Grupo Telefónica tiene gran presencia 8.- Lograr mediatamente la integración de los negocios fijo y móvil sobre una misma infraestructura de red, reduciendo inversiones y gastos de mantenimiento

CAPITULO V PRESUPUESTO MAESTRO Y PUNTO DE EQUILIBRIO

PRESUPUESTO MAESTRO CLARO S.A.

6.1. Información del desarrollo del Presupuesto Integral Maestro

6.1.1

DATOS DEL CASO.

5

La empresa Claro S.A. Para el caso cuenta con la información siguiente: 1. BALANCE INICIAL.

2. Las siguiente cuentas no tiene movimiento Inversiones financieras, Activos financieros disponibles para la venta, otras cuentas por pagar a partes

relacionadas,

Activos

Biológicos,

activos

corrientes

no

mantenidos para la venta, Inversiones Financieras, Activos por Instrumentos diferidas,

Financieros,

ingresos

Sobregiros

Diferidos

(netos),

Bancarios, Resultados

Participaciones no

realizados,

Diferencias de Conversion.

3. El inventario inicial esta compuesto por:

PRODUCTOS

Unidades

PRECIO UNITARIO

celulares

1500000

1165

USB’s

20000

60

Lap top

18000

2844

Teléfonos fijos

1000

40

4. Cuentas por Cobrar Comerciales del Inventario Inicial se paga el 45% y Cuentas por Pagar comerciales del Inventario Inicial se paga el 40%. 5. Pagos a cuenta del Impuesto a la Renta Asciende a S/. 265,434 6. Ventas Estimadas en total de celulares 2670000 7. Política de Ventas 65% al contado y 35% al crédito. 8. Política de Compras se paga el 60% primer mes y 40% segundo mes

5

9. Costos de Mercadeo asciende a S/.183,160,111 ; Costo de Distribución S/. 74,929,136; Costo de Administración S/. 76,364,401.

VER ARCHIVO EXCEL (PRESUPUESTO MAESTRO) VER ARCHIVO EXCEL (PUNTO DE EQUILIBRIO)

ONCLUSIONES

PRIMERA:

Es una organización en constante fortalecimiento mediante proyectos con el objetivo de simplificar y mejorar la estructura de propiedad del conjunto de empresa.

5

SEGUNDA:

Es una organización con una posición sólida en el mercado comercializador

de celulares

en el Perú,

con liderazgo

indiscutible, y que está incursionando en el mercado peruano no solo con celulares si no ahora también con otros productos como telefonía fija, entre otros. TERCERA:

Es una organización que muestra una probada capacidad de respuesta ante la situación de mayor competencia en su campo, por el ingreso de nuevos competidores, ya que cuenta con una variedad de marcas de celulares, y que tiene un mercado segmentado por regiones, edades y gustos, captando asi cada vez mas usuarios.

RECOMENDACIONES

PRIMERA:

Para un mejor fortalecimiento en la organización es necesario dar un mejor control en la realización de proyectos.

SEGUNDA:

A pesar de la poca acogida de los demás productos que la empresa comercializa es resaltante ver la demanda que estos

5

tienen, por eso se debería de realizar intensas campañas de publicidad para hacer mas conocidos nuestros productos.

TERCERA:

A medida que aparecen mas competidores esto ayudara a que se implementen nuevas formas de vender y lo que es mejor aun nuevos productos que ofertar, por lo tanto no se debería de caer en la simplicidad sino en la modernidad

BIBLIOGRAFIA •

http://www.conasev.gob.pe/emisoras/emi_eeff_menu.asp

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Material de Consulta del Dr. Edmundo Carpio Valencia 5

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Paul. J.H. Schoemaker. "Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking". Sloan Management review, Winter 1995

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Revista Gestión www.gestion.com.pe

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http://www.comexperu.org.pe/pdfs/rni/julio02/producto.pdf

5