Analisis IFAS Dan EFAS

EFAS adalah External Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. IFAS adalah Internal Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan.

https://elearning.unsri.ac.id/mod/forum/discuss.php?d=8382

Teknik Analisis SWOT Analisis SWOT adalah instrumen yang digunakan untuk melakukan analisis strategis. Menurut Drs. Robert Simbolon, MPA (1999), analisis SWOT merupakan suatu alat yang efektif dalam membantu menstrukturkan masalah, terutama dengan melakukan analisis atas lingkungan strategis, yang lazim disebut sebagai lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Dalam lingkungan internal dan eksternal ini pada dasarnya terdapat empat unsur yang selalu dimiliki dan dihadapi, yaitu secara internal memiliki sejumlah kekuatan-kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses), dan secara eksternal akan berhadapan dengan berbagai peluang-peluang (oppotunities) dan ancaman-ancaman (threats). Dekade ini rasanya menjadi sebuah momen bersejarah bagi peradaban manusia. John Naisbitt menyebutnya sebagai the most exiting dekade sedangkan Ravi Batra menyebutnya sebagai the dekade of great depression. Yang jelas apa pun kata mereka dekade ini telah menyadarkan kita bahwa sesungguhnya kita sedang berada dalam sebuah dekade yang penuh dengan dinamika (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 5). Dalam situasi lingkungan yang penuh dengan dinamika ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan pelayanan yang dapat memuaskan kepada konsumen dan dalam saat bersamaan dapat pula bersaing secara efektif dalam kontek lokal, regional bahkan kontek global. Dengan kata lain industri pariwisata dituntut untuk dapat mengembangkan strategi terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan kedudukan bersaingnya (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 6). Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata “Stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin. Strategi dalam kontek awalnya ini diartikan sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang. Tidaklah mengherankan jika pada awalnya strategi ini memang popular dan digunakan secara luas dalam dunia militer. Sedang jika kita merunutnya sebagai sebuah bidang penilitian maka perkembangan dalam dekade 50an dapat digunakan sebagai pijakan.

Dekade 50-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan periode kemunculan perusahaan-perusahaan baru. Pada waktu itu golongan baru manajer professional mulai gagasan-gagasan tentang bagaimana menjalankan usaha besar. Karena baru saja usai perang dunia ke dua, maka tidaklah dapat dihindarkan kemudian bahwa banyak gagasan strategi yang diterapkan memang diadaptasi dari strategi militer. Manajer-manajer masih membicarakan tentang bagaimana “menyerang” pasar-pasar dan menaklukan pesaing-pesaing (Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, 1999: 8-9). Revolusi dalam perencanaan seiring dengan kemajuan ilmu pengetahuan sebagai akibat dari persaingan yang sengit maka terjadi kecenderungan penyusunan rencana strategis sebagai alat untuk mencapai tujuan. Strategi yang tepat didasarkan pada kemampuan menemukenali diri dan lingkungannya, sehingga strategi benar-benar dapat terwujud dari kekuatan yang dimilikinya dan peluang yang dihadapinya. Analisis yang tepat untuk menyusun strategi adalah analisis SWOT. Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT adalah memahami seluruh informasi dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan utuk memecahkan masalah (Freddy Rangkuti, 2001:14). SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan-kekuatan), weaknesses (kelemahan-kelemahan), opportunities (peluang-peluang) dan threats (ancaman-ancaman). Pengertian-pengertian kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam analsis SWOTadalah sebagai berikut : -

Kekuatan (strengths) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75). Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif industri pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.

-

Kelemahan (weaknesses) Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dankemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75). Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.

-

Peluang (opportunities) Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74) Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

-

Ancaman (threats) Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74) Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata. Menurut Freddy Rangkuti (200), analisis SWOT adalah suatu identifikasi faktor strategis secara sistematis untuk merumuskan strategi. Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan (Porter : 1985). Sedangkan menurut Freddy Rangkuty (200:183)

strategi adalah perencanaan induk yang komprehensive yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan kamus popular (Mas’ud, 2000) strategi adalah siasat. Berdasarkan pengertian-pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi adalah siasat atau perencanaan induk yang komprehensive dan sebagai alat penting yang menjelaskan bagaimana mencapai semua tujuan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan harus menganalsis faktor-faktor strategis dalam kondisi saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi, model yang paling popular disebut analisis SWOT. 1.2.

Langkah Menyusun Analisis SWOT 1. Pengumpulan data Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk memperoleh data yang diperlukan (Nazir, 1988 : 211). Data yang berhubungan erat dengan studi dan objek penelitian. Data yang dikumpulkan dapat berupa data primer maupun sekunder. Data primer didapat melalui beberapa metode. Menurut Moh. Nazir Ph.d (1988), metode pengumpulan data primer antara lain : a. Metode Pengamatan Langsung Metode ini cara pengambilan data dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk keperluan tersebut. Cara mencatat pengamatan tidak mempunyai standar tertentu yang terpenting adalah fenomena dapat dicatat dan prilaku dapat diketahui dengan jelas. b. Metode dengan menggunakan Pertanyaan - Kuesioner Kuesioner adalah sebuah set pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dimana yang menulis isiannya adalah responden. - Wawancara Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara penanya dengan penjawab dengan menggunkan alat yang dinamakan paduan wawancara (interview guide)

-

2. Analisis Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna pada data dalam memecahkan permasalahan penelitian dengan memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara fenomena yang terjadi (Nazir, 1988 :405). Tahapan analsis dalam SWOT adalah memanfaatkan semua data dan informasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi (Freddy Rangkuti, 2001:30). Analisis SWOT terlebih dahulu dilakukan pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya merupakan pendataan dan pengidentifikasian sebagai pra analisis (Diklat Spamen, 2000 : 3). Model-model yang digunakan dalam analisis SWOT antara lain sebagai berikut : IFAS – EFAS (internal - eksternal strategic factor analysis summary) Matrik Space Matrik SWOT Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga menghasilkan rumusan strategi yang dapat menyelesaikan permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan dan lingkungan yang dihadapinya.

1.3. Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)

Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor srtategis. Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8-12). Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah penyusunannya dapat dilihat pada sub bab berikut ini. 2.3.2.1. Langkah Penyusunan Tabel IFAS a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22) b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22) c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan pariwisata bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap ratarata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4. d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang sama. Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 1 berikut :

Tabel 2.1 Model Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS)

No

Faktor-Faktor Strategis Kekuatan :

Bobot

Nilai

Bobot x Nilai

(faktor-faktor yang menjadi kekuatan)

(Professional Judgement)

(Professional Judgement)

(Jumlah perkalian bobot dengan nilai pada setiap faktor dari kekuatan)

(Jumlah bobot kekuatan)

(Jumlah nilai kekuatan)

(Jumlah bobot X nilai kekuatan)

(Professional Judgement)

(Professional Judgement)

(Jumlah perkalian bobot dengan nilai pada setiap faktor dari kelemahan)

(Jumlah bobot kelemahan)

(Jumlah nilai kelemahan)

(Jumlah bobot X nilai kelemahan)

Jumlah Kelemahan : (faktor-faktor yang menjadi kelemahan)

Jumlah Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.2.Langkah Penyusunan Tabel EFAS a. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS, kolom 1. Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22) b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat memberikan dampak pada faktor strategis. c. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4 d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah). e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Tabel Model Analisis Faktor Strategi Eksternal (EFAS) dapat dilihat pada Tabel 2. 2 berikut : Tabel 2.2 No

Model Analisis Faktor Strategis Eksternal (EFAS) Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Bobot x Nilai Peluang : (Jumlah (faktor-faktor yang perkalian menjadi peluang) (Professional (Professional bobot dengan Judgement) Judgement) nilai pada setiap faktor dari peluang)

Jumlah

(Jumlah nilai peluang)

(Jumlah bobot X nilai peluang)

(Professional Judgement)

(Professional Judgement)

(Jumlah perkalian bobot dengan nilai pada setiap faktor dari ancaman)

(Jumlah bobot ancaman)

(Jumlah nilai ancaman)

(Jumlah bobot X nilai ancaman)

(Jumlah bobot peluang)

Ancaman : (faktor-faktor yang menjadi ancaman)

Jumlah Sumber : Diklat Spama, 2000

2.3.2.3.Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating) Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai (rating) berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment). Pertimbangan professional adalah pemberian pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999). Dalam melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor strategis internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut :

Pembobotan (scoring) Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya didasarkan pada besarnya pengaruh faktor strategis terhadap posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan pada kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)

Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan eksternal harus berjumlah = 1 (satu) : Skor Total Internal  Total Bobot Kekuatan + Total Bobot Kelemahan = 1 Skor Total Eksternal  Total Bobot Peluang + Total Bobot Ancaman = 1 Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24) dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan ketentuan sebagai berikut : “Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”. Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor strategis) yang dipakai.  Penilaian (rating) Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan kententuan sebagai berikut : Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah). Sangat Kuat 4

Kuat 3

Rata-rata Lemah 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang ) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.



Analisis Matrik Space dan Pemetaan Posisi Pariwisata Matrik Space Matrik space adalah suatu dasar untuk mengetahui posisi pariwisata.yang didapat dari nilai rating yang dimiliki oleh faktor-faktor strateginya. Matrik Space digunakan untuk melihat garis vektor positif dan negatif untuk internal dan eksternal. Garis vektor internal sebagai garis horisontal dan garis vektor eksternal sebagai garis vertikal dalam diagram posisi perkembangan pariwisata. Model yang digunakan sebagai Matrik Space dapat dilihat pada Tabel 2. 3 berikut ini : Tabel 2.3

Model Analisis Matrik Space Faktor Strategis Internal

Kekuatan (faktor-faktor yang menjadi peluang)

Rating (rating dari tabel IFAS dengan nilai positif)

Faktor Strategis Eksternal

Peluang (faktor-faktor yang menjadi peluang)

Rating (rating dari tabel EFAS dengan nilai positif)

Jumlah

Jumlah rating positif

Kelemahan (faktor-faktor yang menjadi kelemahan)

Jumlah rating positif

Ancaman (rating dari tabel IFAS dengan nilai negatif)

Jumlah rating negatif Sumber : Freddy Rangkuti, 2001

Jumlah

Jumlah

(faktor-faktor yang menjadi ancaman)

Jumlah

(rating dari tabel EFAS dengan nilai negatif) Jumlah rating negatif

2.3.3. Analisis Matrik SWOT  Matrik Analisis SWOT Matrik SWOT adalah matrik yang menginteraksikan faktor strategis internal dan eksternal. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman (eksternal) yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (internal) yang dimiliki (Freddy Rangkuti, 2001:31). Hasil dari interaksi faktor strategis internal dengan eksternal menghasilkan alternatif-alternatif strategi. Matrik SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan didasarkan hasil analisis SWOT (Purnomo, Zulkieflimansyah, 1996:87). Strategi SO adalah strategi yang digunakan dengan memanfaatkan/mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan berbagai peluang yang ada. Sedang strategi WO adalah strategi yang digunakan seoptimal mungkin untuk meminimalisir kelemahan. Strategi ST adalah strategi yang digunakan dengan memanfatkan/mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman. Strategi WT adalah Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka meminimalisir/menghidari ancaman. Model Matrik Analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 2. 2 sebagai beriut :

Gambar 2.2 Model Matrik Analisis SWOT IFAS Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

EFAS Peluang (O)

Strategi SO Strategi WO (Strategi yang menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang)

Ancaman (T)

Strategi ST (Strategi yang menggunakan kekuatan dan mengatasi ancaman)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang)

Strategi WT (Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)

Sumber : Freddy Rangkuti, 2001  Alternatif Strategi Alternatif strategi adalah hasil dari matrik analisis SWOT yang menghasilkan berupa Srtategi SO, WO, ST, WT. Alternatif strategi yang dihasilkan minimal 4 buah strategi sebagai hasil dari analisis matrik SWOT. Menurut Freddy Rangkuti (2001:31-32) strategi yang dihasilkan adalah sebagai berikut : - Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. - Strategi ST Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman. - Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. - Strategi WT Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Formulasi Strategi Formulasi strategi mencakup bebagai aktivitas analisis, perencanaan, dan pemilihan strategi yang dapat meningkatkan kesempatan bagi perusahaan di dalam berupaya mencapai tujuan perusahaan (Kusnadi, Agustina Hanafi, 1999:174). Formulasi strategi dalam pengembangan kawasan pariwisata adalah aktivitas pemilihan strategi yang didasarkan pada analisis posisi kawasan pariwisata dan pemilihan strategi dari

analisis SWOT. Berdasarkan Kusnadi dan Agustina (1999:204) kriteria pemilihan strategi antara lain sebagai berikut : 1. Strategi sebaiknya tanggap dengan lingkungan eksternal 2. Strategi melibatkan keunggulan kompetitif 3. Strategi sejalan dengan strategi lainnya yang terdapat dalam organisasi Formulasi strategi pengembangan kawasan pariwisata berdasarkan strategi unggulan yang dihasilkan dari analisis-analisis posisi kawasan pariwisata dan strategi alternatif analisis SWOT. Formulasi strategi yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang, oleh Karena itu prosesnya lebih banyak menggunakan proses analitis (Freddy Rangkuti, 2001:8). Strategi pengembangan pariwisata tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan tujuan, sasaran dan kebijaksanaan dalam pariwisata. Formulasi strategi berdasarkan bingkai waktu dan spesiifikasinya menurut Kusnadi dan Agustina (1999:259) adalah sebagai berikut : 1. Bingkai Waktu. Fakus utama tujuan jangka panjang adalah lima tahun atau lebih untuk masa yang akan datang sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) bersifat segera. Tujuan dengan masa waktu kurang dari lima tahun sering dikategorikan ke dalam tujuan tahunan. 2. Spesifikasi. Tujuan jangka panjang sering kali dinyatakan secara luas dan dalam garis besar sedangkan tujuan tahunan (jangka pendek) seringkali berisi rincian yang harus dicapai serta sangat spesifik dan disamping itu secara langsung terkait dengan aktivitas operasi dan aktivitas fungsional.

TEORI SWOT

-

Kekuatan (strengths) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75). Kekuatan kawasan pariwisata adalah sumber daya alam, pengelolaan dan keunggulan relatif industri pariwisata dari pasar dan pesaing sejenis.

-

Kelemahan (weaknesses) Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dankemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan (Amin W.T, 1994:75). Kelemahan kawasan pariwisata adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan pengelolaan industri pariwisata.

-

Peluang (opportunities) Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74) Peluang kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

-

Ancaman (threats) Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin W.T, 1994:74) Ancaman kawasan pariwisata adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak menguntungkan industri pariwisata dalam lingkungan suatu kawasan pariwisata.

-

Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WT Strategi ini didasarakan pada kegiatan usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

-

-

-

INTERNAL (INFAS) Kekuatan : menampung minat serta bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga tipologi mahasiswa terhadap kegiatan entertiner keinginginan yang besar untuk mengapresiasikan akan bakat melalui sebuahn wadah kelemahan : loyalitas terhadap lembaga yang minim fondasi yang lemah dalam hal juklak/juknis (aplikasi) manajemen kelembagaan yang tidak terkoordinir strukturisasi lembaga yang tidak jelas EKSTERNAL (EFAS) peluang : mengaspirasikan minat dan bakat mahasiswa dalam bidang seni dan olah raga memberdayakan tiupologi yang lebih condong pada hal-hal entertainer mengapresiasiakn hobi melalui ivent-ivent yang ada ancaman : hilangnya wanara pada peredarannya tidak terarahnya lembaga pada konstitusi yangb telah disepakati pengelolaan kelembagaan yang tidak terkoordinir tumpang tindih terhadap job discription

Gambar 2.2 Model Matrik Analisis SWOT INTERNAL (IFAS) Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

EKSTERNAL (EFAS) Peluang (O)

Strategi SO Strategi WO (Strategi yang menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang)

Ancaman (T)

Strategi ST (Strategi yang menggunakan kekuatan dan mengatasi ancaman)

(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang)

Strategi WT (Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)

http://media-amran.blogspot.co.id/2010/08/analisis-swot.html

Analisis IFAS, EFAS dan SFAS

CONTOH KASUS TOSERBA SEJAHTERA Analisis IFAS ( Internal Strategic Factors Summary ) Faktor Strategi Internal (1)

Bobot Rating (2) (3)

BxR (4)

Keterangan (5)

Tempat perusahaan yang strategis karena mudah dijangkau

STRENGHT (kekuatan) : 0,25

4

1

0,20

4

0,80

1. Letak perusahaan yang strategis 2. Produk yang berkualitas 0,20

4

0,80

Memiliki produk yang berkualitas dapat menarik minat konsumen untuk membeli

1

Brand image yang baik menjadi suatu nilai tambah bagi produk perusahaan

0,30

Mudah memasarkan produk yang akan dijual

3. Brand image yang baik 0,25

4 . Pengalaman manajemen pemasaran yang lama

0,10

4

3

Perusahaan akan mudah mempertahankan konsumen

5.Loyalitas konsumen yang tinggi Total kekuatan

1,00

3,90

WEAKNESS (kelemahan) : 1. Kurang agresif dalam promosi dan periklanan

2. Terlalu berpuas diri terhadap apa yang telah dicapai 3. Efisiensi keuntungan rendah

0,25

1

0,25

0,25

2

0,50

0,25

3

0,75

Kurangnya mempromosikan barang/produk kepada para konsumen Para manajer yang terlalu berpuas diri dengan apa yang sudah dicapai Kurang efisien dalam mengelola keuntungan

4. Kurang efisien dalam pengelolaan dana

0,25

Total kelemahan

1,00

2

0,50 2

Membeli sesuatu yang kurang dibutuhkan

Analisis EFAS (Eksternal Strategic Factors Summary) Faktor Strategi Internal (1)

Bobot (2)

Rating B x R (3) (4)

Keterangan (5)

OPPORTUNITIES (peluang) 0,25

4

1

0,20

3

0,60

1. Dapat melihat kebutuhan konsumen sesuai dengan perubahan gaya hidup masyarakat. 2. Banyaknya orangorang yang berimigrasi ke kota bumi

0,30

3

0,90

3. Banyaknya pemasok barang-barang rumah tangga 0,25

3

0,75

4. Perusahaan dapat melakukan perluasan pasar

Total peluang

Melihat kebutuhan konsumen sesuai dengan perubahan gaya hidup masyarakat atau perubahan zaman Banyaknya imigran dikota bumi dan tingkat pendapatan penduduk menjadi meningkat maka kebutuhan konsumen akan barang pun meningkat dan memilih untuk berbelanja di TOSERBA di bandingkan pasar tradisional Perusahaan memiliki posisi tawar yang kuat sehingga bisa mendapatkan barang yang murah dengan kualitas yang tinggi Membuka akses pelanggan baru untuk meningkatkan profit dan pertumbuhan jangka panjang

1,00

3,25

1. Pendatang baru yang lebih besar dan efisien

0,25

0,25

Pesaing dari kota lain

2. TOSERBA lain yang semakin berkembang pesat

0,25

0,25

Toko kecil yang terus berkembang pesat karena gencar melakukan strategistrategi

THREAT (ancaman) :

1

1

0,20 3. Peningkatan biaya operasional

0,40 2

0,30

0,30

Biaya listrik, pemeliharaan toko, biaya angkutan, gaji karyawan

4. Peraturan pemerintah untuk perizinan membuka usaha Total ancaman

1 Pemerintah mengajukan persyaratan yang cukup berat untuk membuka usaha 1,00

1,20

Strategi umum dan penjelasan arah strategi Total skor kekuatan : 3,90 Total skor kelemahan : -2 Total skor peluang : 3,25 Total skor ancaman :-1,20 Berdasarkan total skor diatas, maka penentuan posisi perusahaan dapat digambar sebagai matriks SWOT berikut :

Selain itu, penentuan koordinat dari gambar tsb adalah sebagai berikut : Koordinat Analisis Internal : (Skor total kekuatan – Skor total kelemahan ) / 2 = ( 3,90 – 2 ) / 2 = 0,95 Koordinat Analisis External : (Skor total peluang – Skor total ancaman ) / 2 = ( 3,25 – 1,20 ) / 2 = 1,025 Titik koordinat terletak pada (0,95;1,025) Hasil perhitungan dari masing-masing kaudran dapat digambarkan pada table berikut : Kuadran Posisi Matrik Luas Matrik Ranking Prioritas Strategi I (3,90 ; 3,25) 12,7 1 Growth II (-2 ; 3,25) -6,5 3 Stabilitas III (-2;-1,20) 2,4 2 Kombinasi 1V (3,90;-1,20) -4,68 4 Penciutan

1. 2. 3. 4. 5.

Posisi TOSERBA Sejahtera terletak pada kuadran 1 (PERSAINGAN KUAT) dan menggunakan strategi umum sebagai berikut : Pengembangan pasar : Membuka pasar geografis baru seperti ekspansi regional, nasional internasional Penetrasi pasar : Menguatkan promosi dan periklanan yang efektif dan variatif sesuai target pasar Pengembangan produk : Mengembangan versi produk Meningkatkan promosi Integrasi kedepan Meningkatkan pelayanan dengan memberikan kenyamanan bagi pelanggan Diversifikasi konsentrik

-

Menciptakan sinergi dengan produk atau pasar yang sudah ada

Membuat SFAS SFAS ( Strategi Factors Analysis Summary ) Factor strategis (1)

Bobot (2)

Ratin g (3)

Skor (4)

1. Pengalaman manajemen pemasaran yang lama (S)

0,25

4

1

2. Kurang agresif dalam promosi dan periklanan (W)

0,25

1

0,25

0,25

4

1

Durasi (5) S M L X

Keterangan (6)

X Mudah memasarkan produk yang akan dijual

X

Kurangnya mempromosikan barang/produk kepada para konsumen X

3. Dapat melihat kebutuhan konsumen sesuai dengan perubahan gaya hidup masyarakat. (O)

Melihat kebutuhan konsumen sesuai dengan perubahan gaya hidup masyarakat atau perubahan zaman 0,25

1

0,25

4. TOSERBA lain yang semakin berkembang pesat (T)

Total SFAS

X Toko kecil yang terus berkembang pesat karena gencar melakukan strategistrategi

1,00

2,50

http://kumpulan-tugas-dewiyuliyani.blogspot.co.id/2016/06/analisis-ifas-efas-dansfas.html

Analisis Swot : Pengertian, Kuadrant, dan Matriks SWOT - Pengertian Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal organisasi, serta peluang (opportunities) dan ancaman atau tantangan (threats) eksternal suatu organisasi atau proyek atau suatu spekulasi bisnis. Kekuatan didefinisikan sebagai sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang harus dilayani perusahaan. Kelemahan didefinisikan sebagai keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja perusahaan. Peluang didefinisikan sebagai situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman didefinisikan sebagai situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Keempat faktor itulah yang membentuk sebuah akronim SWOT. Analisis SWOT dilakukan dengan maksud untuk mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Terdapat hal-hal yang perlu diperhatikan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT harus dilakukan terhadap keseluruhan faktor dalam setiap fungsi, baik faktor internal maupun eksternal. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Bentuk kuadran analisis SWOT digambarkan pada gambar dibawah ini.

Kuadran Analisis SWOT

Kuadran 1 : merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat diterapkan adalah dengan mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang.

Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yag sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strateginya adalah dengan meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan, sehingga dapat merubah peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4

: merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Analisis SWOT terdiri dari analisis faktor internal (Internal Factor Analysis Summary/IFAS) dan analisis faktor eksternal (Eksternal Factor Analysis Summary/EFAS). Pengambilan keputusan dapat dilakukan berdasarkan skor yang

diperoleh dari faktor IFAS dan EFAS. Bentuk matrik posisi strategi usaha adalah sebagai berikut.

Matrik Analisis SWOT

Kriteria

Pengambilan

Keputusan

Kriteria dalam melakukan pengambilan keputusan ialah sebagai berikut :

Kriteria 1. Apabila usahatani terletak di daerah White Area (Bidang KuatBerpeluang), maka usaha tersebut memiliki peluang pasar yang prospekif dan memiliki kompetensi untuk mengerjakannya.

Kriteria 2. Apabila usahatani terletak di daerah Grey Area (Bidang LemahBerpeluang), maka usaha tersebut memiliki peluang pasar yang prospekif namun memiliki kompetensi untuk mengerjakannya.

Kriteria 3. Apabila usahatani terletak di daerah Grey Area (Bidang KuatTerancam), maka usaha tersebut cukup kuat dan memiliki kompetensi untuk mengerjakannya, namun peluang pasar sangat mengancam.

Kriteria 4. Apabila usahatani terletak di daerah Black Area (Bidang LemahTerancam), maka usaha tersebut tidak memiliki kompetensi untuk mengerjakannya dan tidak memiliki peluang pasar.

http://www.feedsia.com/2015/07/analisis-swot-pengertian-kuadrant-dan.html

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR INTERNAL (IFAS) DAN EKSTERNAL (EFAS) PADA SAMSUNG Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985), yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk), Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitaskapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya. SEJARAH PERUSAHAAN The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia. Merupakan bisnis internasional yang terletak di Korea Selatan, semua kesatuan merk Samsung, termasuk Samsung Electronics (perusahaan elektronik terbesar di dunia), Samsung Heavy Industries (salah satu shipbuilders terbesar di dunia), dan Samsung Engineering & Construction (perusahaan kontraktor global utama). Dimanapun Anda berada, di tengah keramaian jalan raya atau dalam kenyamanan rumah Anda, Samsung adalah bagian dari kehidupan Anda. Sebagai pemimpin global, Samsung ada di garis terdepan perubahan, mengantisipasi apa yang diinginkan oleh pelanggan di seluruh dunia pada hari esok. Dengan penjualan bersih yang terus meningkat, pada tahun 2007 mencapai angka $ 174,2 milyar dengan aset dan kewajiban total pada tahun 2007 sebesar $ 302,9 milyar dan $ 192,7 milyar. Memperkerjakan 263.000 karyawan yang tersebar diseluruh dunia, memanfaatkan kekuatan revolusi digital untuk menciptakan terobosan produk dan layanan yang akan membawa konsumen dan bisnis di luar imajinasi mereka. Di Samsung, prinsip bisnis Samsung menjadi dasar dari setiap keputusan yang dibuat, diantaranya: Prinsip memenuhi hukum dan standar etika, prinsip menghargai konsumen, pemegang saham dan karyawan, prinsip tanggung jawab secara sosial sebagai warga korporat, prinsip menjaga budaya organisasi yan bersih, prinsip peduli akan lingkungan, kesehatan, dan keamanan. Berawal dari bisnis ekspor kecil di Taegu, Korea, Samsung telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan elektronik terkemuka di dunia, dengan spesialisasi pada media dan peralatan digital, semikonduktor, memori, dan integrasi sistem. Kini proses dan produk inovatif dan berkualitas Samsung telah diakui di dunia. Itu semua menjadi tonggak utama dalam sejarah Samsung, menunjukkan bagaimana perusahaan ini telah mengembangkan jajaran dan pencapaian produknya, meningkatkan pendapatan dan saham pasarnya, dan mengikuti misinya untuk memberikan hidup yang lebih baik bagi pelanggan di seluruh dunia.

Pada tanggal 1 Maret 1938, pendiri dan sekaligus chairman Byung-Chull Lee memulai bisnis di Taegu, Korea dengan modal 30,000 won. Pada awalnya, bisnis kecil-kecilan Tuan Lee terutama bergerak di bidang ekspor barang dagangan, menjual ikan, sayur, dan buahbuahan kering dari Korea ke Manchuria dan Beijing. Namun hanya dalam waktu satu dekade, Samsung— yang secara harfiah berarti “tiga bintang” dalam Bahasa Korea — telah memiliki pabrik tepung dan pabrik gula sendiri, berikut mesin dan operasional penjualannya sendiri, dan akhirnya menjadi cikal-bakal sebuah perusahaan global modern yang saat ini masih tetap mengemban nama yang sama. Pada tahun 1970 pada awalnya Samsung memproduksi TV hitam putih (model: P3202) yang dimulai oleh Samsung-Sanyo. Bisnis teknologi inti Samsung mengalami diversifikasi dan dikembangkan secara global pada akhir 1970an dan awal 1980an. Fokus Samsung yang semakin meningkat pada teknologi menghasilkan didirikannya dua institut penelitian dan pengembangan perusahaan (R&D) yang membantu mengembangkan jangkauannya lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical high polymer, genetic engineering, telekomunikasi optik, aerospace, dan bidang teknologi baru dari nanoteknologi untuk mengembangkan arsitektur jaringan. Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal dunia setelah hampir lima puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-lakinya, Kun-Hee Lee menggantikannya sebagai Chairman baru. Selama periode ini, Samsung memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis lama dan memasuki bisnis baru dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari lima perusahaan elektronik teratas dunia. Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi tinggi. Merger, koalisi dan pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan konsolidasi semakin berkembang. Perusahaan ditekan untuk memikirkan kembali teknologi dan penawaran layanannya. Bisnis mulai melintasi perbatasan antarnegara dan perusahaan. Samsung membuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik. Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk membuat produk berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih – semua di bawah visi “kualitas adalah yang utama.” Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang elektronik, keuangan dan layanan terkait. Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000 orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada tahun 1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999. Pada awal tahun 2000-an Era digital telah membawa perubahan – dan kesempatan – yang revolusioner bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan. Komitmen Samsung untuk menjadi yang terbaik di dunia telah membuat Samsung sebagai pemegang pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produknya, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA. Dengan pandangan ke depan,

Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang riset dan pengembangan lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non-memori, semikonduktor khusus pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telepon seluler, peralatan digital, dan lebih banyak lagi. Visi, misi dan tujuan SAMSUNG adalah sebagai berikut : 1.

VISI

Visi dari SAMSUNG adalah “Memimpin pergerakan konvergensi digital.”. Samsung meyakini bahwa melalui inovasi teknologi saat ini, samsung akan menemukan solusi yang diperlukan untuk menghadapi tantangan hari esok. Teknologi membuka kesempatan— bagi bisnis untuk tumbuh, bagi warga negara di pasar yang sedang berkembang untuk hidup sejahtera dengan memasuki tahap ekonomi digital, dan agar masyarakat dapat menemukan peluang baru. Tujuan Samsung adalah mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru, memperkaya hidup semua orang, dan terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang terpercaya 2.

MISI

Misi dari SAMSUNG adalah Menjadi “d igital -e Company” yang terbaik 3.

TUJUAN

1. Market leader number one in sales, volume, and market share. Yakni menjadi pemimpin pasar dalam bisnis elektronik dengan volume penjualan nomor satu. 2.Best distribution network, yakni memiliki jaringan distribusi yang luas 3.Mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efisien yang menciptakan pasar baru 4.Terus menjadikan Samsung sebagai pemimpin digital yang terpecaya

A. MARKETING MIX PERUSAHAAN 1. Produk Samsung lebih memilih untuk memciptakan produk-produk high-end yang tentu saja menawarkan stylish best-practice products. Produk-produk tersebut antara lain : DRAM, SRAM, Flash memory, CDMA mobile phones, TFT-LCDs, Computer monitors, Bigscreen TVs, VCRs, DVD players, MP3 players, Microwave ovens, dan lain-lain 2. Price

Samsung lebih menekankan pada kualitas produk, sehingga penentuan harga ditetapkan berdasarkan pada tingkat kualitas masing-masing produk tersebut. 3. Place Berhubungan dengan pendistribusian produk kepada konsumen, Samsung tidak lagi menggunakan outlet-outlet distribusi yang murah seperti Wal-Mart dan Target, melainkan mempercayakannya pada level yang lebih tinggi Samsung upmarket seperti Best Buy dan Circuit City. 4.

Promotion

Dalam rangka rebranding, Samsung telah mengurangi 55 agency periklanan dan hanya memusatkannya pada satu perusahaan. Samsung menandatangani kontrak $ 400 juta dengan Madison Avenue firm, Foote, Cone & Belding Worldwide. Perusahaan tersebut bertugas untuk menciptakan sebuah global brand image untuk Samsung yaitu sebagai pembuat stylish bestpractice products. B. ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN Perusahaan berfokus pada lima aspek utama, yaitu: 1. Hardware

Samsung lebih menekankan untuk memproduksi Hardware dan memilih untuk tidak mengembangkan kepemilikan software dan konten seperti musik, film dan video games. Meskipun software dinilai mempunyai profit margin yang lebih besar dan siklus hidup yang lebih lama. Namun, strategi Samsung adalah focus pada hardware dan perangkatnya dan berkolaborasi dengan provider konten ketika sudah tepat. 2. Integrasi vertical

Samsung melakukan outsource ke external supplier dan lebih serius pada kegiatan manufaktur yang mandiri. Samsung berpikir bahwa dengan menguasai manufaktur yang mandiri, maka akan dapat menghasilkan advanced products. Oleh karena itu Samsung pun berani menginvestasikan dananya untuk pabrik chip. Samsung juga sangat perhatian untuk menekan biaya mungkin. Salah satunya terwujud dalam pemilihan lokasi, mengoperasikan 12 pabrik/manufakturdi China pada tahun 2003 dan India dengan tujuan mengambil keuntungan yang dengan tarif upah kerja SDM yang murah terutama pada sektor teknologi.

serendah Samsung juga berlimpah

Samsung sangat cerdik mencegah komoditas supaya tidak terjebak, yaitu dengan mengkostumisasi/mengkombinasikan produksi sebanyak mungkin. Sebagai contoh sebagian dari memori chip yang diproduksi adalah special order untuk Dell, Microsoft bahkan Nokia. Sebagai hasilnya, harga rata-rata Samsung adalah 17% diatas level industri. Begitu pula pada pasar telepon seluler. Sementara rata-rata bisnis elektronik lainnya melakukan outsource pada manufaktur dan focus

pada core competencies nya, Samsung lebih fokus pada manufaktur sebagai kompeten utamanya. 3. Digital Product Innovation

Samsung sangat gemar melakukan inovasi, salah satu inovasinya yaitu dengan melakukan perubahan teknologi analog ke digital. Dengan fokus berinvestasi di produk teknologi digital, Samsung dapat memposisikan produk-produknya sebagai produk premium. Samsung juga menerapkan Sashimi Theory yaitu menjual dengan harga tinggi pada hari pertama disaat masih fresh, namun menurunkan harganya secara dramatis setelahnya karena produk sudah tidak lagi fresh. 4. Diversifikasi produk,

Samsung bertujuan untuk menaikkan harga dan profit margin dengan menjual produk-produk yang berkualitas tinggi, tidak hanya ditekankan pada teknologi baru, tapi juga desain. Ini membutuhkan strategi inovasi yang dapat menghasilkan produk-produk yang baru dan menarik. CEO Yun memutuskan bahwa Samsung hanya akan menjual produk-produk highend, sehingga membutuhkan investasi dengan jumlah besar untuk penelitian. Penerapan inovasi desain tersebut tidak hanya untuk produk-produk final consumer, tapi pada input-input yang penting. Oleh karena itu, diversifikasi produk membuat Samsung menjadi berbeda dari sehingga Samsung dapat masuk dalam setiap kategori elektronik. memungkinkan Samsung ikut bermain di siklus chip yang juga dipakai produsen elektronik Dengan strategi memposisikan produk yang terperinci, maka Samsung mudah untuk memasarkan kepada segmen yang tepat.

kompetitornya Diversivikasi oleh beberapa lainnya. akan semakin

5. Digital-Convergence Strategy

Samsung memusatkan perusahaannya untuk bermain di produk teknologi digital. Ia pun berhasil berdiri sebagai leader dalam era digital. Samsung’s Digital Convergence mengacu pada dua trend, yaitu menggabungkan beberapa teknologi ke dalam satu produk utama (major product) dan beberapa teknologi yang terhubung dalam satu jaringan. Sebagai contoh Palm OS yang digabungkan dengan Cell phone dan Cell phone yang digabungkan dengan kamera menjadi tipe SPH-i700. Dengan pemusatan pada teknologi digital, maka akan membawa kepada jaringan dimana-mana. C. ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN Samsung vs Sony Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain itu profitabilitas merosot sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi meluncurkan produkproduk inovasi baru. Perusahaan tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.

Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony namun menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat. TV dan produk electronics Samsung juga dikenal karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam industri elektronik dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan lebih baik daripada Samsung Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung. Sony memiliki banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia, Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek globalisasi. Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluangpeluang dan merancang strateginya, sebagai contoh strategi dalam menciptakan brandmarketing, dalam bidang sponsorship, R n D, dan desain produknya.

Industry Analysis 1. Economic& Demographic Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung membidik pangsa remaja lanjut hingga separuh baya , sedangkan dalam hal ekonomi samsung membidik pangsa pasar menengah keatas. 2. Social& Culture Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil meng-integrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan budaya dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi. Satu aspek yang sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal yang menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya. Perusahaan mencoba untuk mencapai keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka miliki. 3. Technology& Natural Resources Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan tekhnologi yang baru baik dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS merupakan software sebuah smartphone. Smartphone atau pun table juga memiliki sistem operasi yang powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS yang sekarang sedang marak di perbincangkan antara lain adalah : – Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah mengenal Android. Android di kembangkan berdasarkan sistem kernel linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang bersifat terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android sebagai OS nya tidak terkecuali Samsung – Bada. Bada adalah sebuah mobile operating System yang telah dikembangkan oleh Samsung Elektronics. OS ini di desain untuk high-end smartphones dan lower-end feature phones. Samsung menklaim bahwa Bada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform, menggantikan feature phones menjadi smartphone.

– Blackberry OS. Blackberry OS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang bernama Blackberry Messenger yaitu pesan instant sesama pengguna perangkat Blackberry. – iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama iPhone. iOS adalah sistem operasi yang hanya bisa di temui pada perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi yang di kembangkan dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di bawah naungan Apple Public Source License (APSL). Di iOS terdapat abstraction layers, Core OS layers, Core Service layers, Media layers, Cocoua Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis voice command yang terkenal akan ke akuratan nya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan. Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan “penambalan” atas bug, terdapat juga iMessage yang merupakan instant messenger bagi sesama pengguna IOS. – MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linux dan sebuah proyek open source alias gratis. MeeGo dikembangkan untuk berbagai perangkat keras seperti netbook, komputer tablet, nettops (dekstop komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment devices (perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain sebagainya. MeeGo OS merupakan OS yang terhitung baru dan diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan yang memperkenalkan adalah Intel dan Nokia. – Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang dikembangkan oleh Palm Inc. pada tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk memberikan kemudahan kepada penggunanya ketika digunakan dengan user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari merek dagang Palm OS berubah menjadi OS Garnet dengan versi terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9. Palm OS awalnya dikembangkan di bawah komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. lalu kemudian diakuisisi oleh US Robotic Corp dan akhirnya dibeli oleh 3Com. Pada bulan Januari 2002 silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki untuk dikembangkan dengan lisensi Palm OS yang dinamakan dengan PalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada tanggal 25 Januari, ACCESS mengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS menjadi OS Garnet hingga sekarang ini. – Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang sudah mengetahuinya. Symbian juga bukanlah sistem operasi yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga banyak pihak developer yang salah meng-artikan bahwa source code nya tidak di distribusikan secara bebas. – Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone 8 yang akan berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen entreprise. Nokia dan HTC adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakan OS ini. Jajaran ponsel Nokia yang menggunakan OS Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri smartphone HTC yang memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio. Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk smartphone di era sekarang. Sedangkan dari hardware nya sendiri banyak tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full HD , Prosesor Quad-Core (chip empat inti dan chip provider seluler yang bisa terhubung dengan jaringan LTE) , Waterproof , Eye tracking , dll.

Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga kerja yang terbaik di tiap daerahnya dilengkapi dengan banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM nya. Selain itu, Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan penggunaan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui seperti penggunaaan panel surya di smartphone nya dan penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.

D.Analisis SWOT pada SAMSUNG Identifikasi Strength (Kekuatan), Weakness (Kelemahan), Opportunity (Peluang), dan Threat (Ancaman) : Strength :           



Samsung memiliki brand image yang melekat dikalangan masyarakat Samsung telah memprakarasai Era Digital Teknologi yang diciptakan mengikuti perkembangan jaman Samsung senantiasa melakukan inovasi-inovasi pada perkembangan produknya Samsung menawarkan produk-produk yang berkualitas Desain produk-produk Samsung sangat baik dan di unggulkan Adanya diversifikasi produk Harga produk-produk Samsung bervariasi dan rata-rata terjangkau Samsung merupakan supplier high end mobile headset Samsung merupakan pemegang pangsa pasar gobal terbesar untuk tiga belas item diantara produk Samsung, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang R&D lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non memori, semikonduktor pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD terbaik di kelasnya, telpon seluler, peralatan digital dll Samsung mengadakan partnership dengan Amerika dan perusahaan ternama.

Weakness :        

Samsung harus terus menerus memaintain semua biaya untuk tetap sukses Investasi tinggi pada kativitas R&D (menginvestasikan paling sedikit 9% dari pendapatan penjualan pada aktivitas R&D) Budaya korporasi yang tidak fleksibel Pengalaman dalam mengelolah perusahaan global masih terbatas Adanya tekanan yang ketat pada karyawan untuk mancapai sasaran Samsung tidak memiliki strategi marketing, masalah penyebaran produk akan meningkat Samsung belum memiliki banyak pengalaman pada televisi berteknologi tinggi pada segmen tsb Samsung belum memiliki jaringan penjualan dan pelayanan yang sebanding dengan pesaingnya

Opportunity :   

Produk-produk yang ditawrarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang dicari Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupaka suatu kebutuhan

   

Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple dan respon yang cepat pada perubahan pasar Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda

Threat :           

Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih mudah dengan kualitas yang tidak kalah bagus Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara Era globalisasi yang mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif Terjadinya krisis financial yang menyebabkan turunya daya belia masyarakat Kompetisi intens pada produk televisi berwarna Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut. bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threats diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria sebagai berikut : Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :    

Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4

: Sedikit Kuat : Agak Kuat : Kuat : Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :    

Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4

: Sedikit Lemah : Agak Lemah : Lemah : Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :  

Rating 1 Rating 2

: Sedikit Mengancam : Agak Mengancam

 

Rating 3 Rating 4

: Mengancam : Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :    

Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4

: Sedikit Peluang : Agak Peluang : Peluang : Sangat Peluang

F. Matriks SWOT Kearns Eksternal

OPPORTUNITY

Internal

TREATHS

STRENGTH

ComparativeAdvantage

Mobilization

WEAKNESS

Divestment/Investment

Damage Control

Agar SAMSUNG dapat menganalisis situasi saat ini, maka digunakanlah analisis SWOT dengan melakukan penilaian terhadap faktor internal dan eksternal menggunakan pendekatan kuantitatif. Penilaian terhadap indikator digunakan nilai berskala empat, yaitu satu = di bawah rata-rata; dua = rata-rata; tiga = di atas rata-rata; dan empat = sangat baik. IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) Strength (Kekuatan)

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Samsung memiliki brand image yang melekat di kalangan masayarakat

3

0.07

4

0.28

Samsung telah memprakarsai Era Digital

4

0.09

4

0.36

Teknologi yang diciptakan mengikuti perkembangan jaman

4

0.09

4

0.36

Samsung senantiasa melakukan inovasi-inovasi pada perkembangan produknya

4

0.09

4

0.36

Samsung menawarkan produk-produk yang berkualitas

4

0.09

4

0.36

Desain produk-produk Samsung sangat baik dan di unggulkan

3

0.07

3

0.21

Adanya diversifikasi produk

3

0.07

3

0.21

Harga produk-produk Samsung bervariasi dan rata-rata terjangkau

4

0.09

3

0.27

Samsung merupakan supplier high end mobile headset

4

0.09

3

0.27

Samsung merupakan pemegang pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produk Samsung, termasuk semikonduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA

3

0.07

3

0.21

Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang R&D lini semikonduktor, termasuk flash memori dan non memori, semikonduktor pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telpon seluler, peralatan digital dll

3

0.07

2

0.14

Samsung mengadakan partnership dengan Amerika dan perusahaan ternama

3

0.07

2

0.14

45

0.96

Total

Weakness (Kelemahan)

3.17

Nilai Bobot Rating

Skor

Samsung harus terus menerus memaintain semua biaya untuk tetap sukses

3

0.12

-2

-0.24

Investasi tinggi pada aktivitas R&D (menginvestasikan paling sedikit 9% dari pendapatan penjualan pada aktivitas R&D)

3

0.12

-2

-0.24

Budaya korporasi yang tidak fleksibel

3

0.12

-1

-0.12

Pengalaman dalam mengelolah perusahaan global masih terbatas

3

0.12

-4

-0.48

Adanya tekanan yang ketat pada karyawan untuk mancapai sasaran

3

0.15

-2

-0.30

Samsung tidak memiliki strategi marketing, masalah penyebaran produk akan meningkat

4

0.15

-4

-0.60

Samsung belum memiliki banyak pengalaman pada televisi berteknologi tinggi pada segmen tsb

3

0.15

-3

-0.45

Samsung belum memiliki jaringan penjualan dan pelayanan yang sebanding dengan pesaingnya

4

0.15

-4

-0.60

26

1.08

Total

-3.03

EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) Nilai

Bobot

Rating

Skor

Produk-produk yang ditawarkan Samsung merupakan produk keperluan rumah tangga yang selalu dicari

Opportunity (Peluang)

4

0.17

4

0.68

Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan

4

0.17

4

0.68

Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik terbaru dan tercanggih

3

0.13

3

0.39

Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada batas

3

0.13

3

0.39

Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern

3

0.13

3

0.39

Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple,dan respon yang cepat pada perubahan pasar

3

0.13

2

0.26

Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong kreativitas generasi muda

3

0.13

2

0.26

Total

23

Threat (Ancaman)

Nilai

Bobot

Rating

Skor

Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga pasar sulit ditembus

4

0.11

-3

-0.33

Kekuatan merk lain yg lebih dahulu menguasai pasar

4

0.11

-4

-0.44

Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif

4

0.11

-4

-0.44

Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus

3

0.09

-4

-0.36

Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara

3

0.09

-3

-0.27

Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan penetrasi pasar Asia

3

0.09

-3

-0.27

Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain

3

0.09

-3

-0.27

Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif

3

0.09

-4

-0.36

Terjadinya krisis financial menyebabkan turunya daya beli masyarakat

3

0.09

-3

-0.27

Kompetisi intens pada produk televisi berwarna

3

0.09

-2

-0.18

Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda

3

0.09

-2

-0.18

36

1.05

Total

G. ANALISIS MATRIKS SWOT

3.05

-3.37



Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :

–

Skor total Total Strength

: 3.17

–

Skor Total Weakness

: -3,03

–

Skor Total Opportunity

–

Skor Total Threat

: 3.05 : -3.37

Maka, penentuan SAMSUNG dapat digambarkan sebagai matrik SWOT, seperti : 

Koordinat Analisis Internal:

Sumbu x = (Skor Kekuatan – Skor Kelemahan)/2 (3,17 – 3,03) : 2 = 0,07 

Koordinat Analisis Ekternal:

Sumbu y = (Skor Peluang – Skor Ancaman)/2 (3,05 – 3,37) : 2 = -0,16

Jadi, titik koordinatnya terletak pada (0,07 ; -0,16 )

Diagram SWOT

Kesimpulan Berdasarkan nilai bobot dan rating setiap unsur matrik di atas, maka diketahui bahwa posisi perusaaahn saat ini berada pada kuadran IV, yaitu kuadran combination yang terletak pada titi koordinat (0.07,-0.16). Kuadaran I II III

Posisi titik (3.34; 3.05) (3.03; 3.05) (3.03; 3.37)

Luas Matriks 10.19 9.24 10.21

Ranking 3 4 2

Prioritas Strategi Rentrechment Stability Growth

IV

(3.34; 3.37)

11.26

1

Combination

Setelah diketahui titik koordinat tersebut maka posisi unit perusahaan di ketahui pada kuadran IV sehingga mempunyai strategi yang lebih baik dan penyempurnaan analisis dengan menghitung luasan wilayah pada tiap kuadran. 1. Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan

a. Memperkenalkan merek untuk pertumbuhan usaha dan perluasan pasar b. Selalu melakukan inovasi pada produk – produknya c. Investasi pada R&D dan terus mengadakan partnership dengan perusahaanperusahaan ternama untuk menghadapi pemasaran tiada batas d. Memanfaatkan produksi massal, sehingga biaya dapat ditekan dan dapat menawarkan harga yang murah 2. Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. a. Pangsa pasar baru untuk meningkatkan profitabilitas b . Memenuhi kebutuhan konsumen dan menjual produk berkualitas dunia c. Menaikkan margin inovasi produk untuk mengendalikan keuntungan d. Membeli/bekerja sama dengan perusahaan lain untuk memperoleh teknologi lanjut untuk lebih mempercepat kemajuan teknologi, namun sebelumnya harus mempelajari teknik-teknik merger dan akuisisi di luar negeri/Akuisi teknologi baru untuk inovasi 3. Pada kuadran III ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang a. Membuat brand-image Samsung lebih mendunia, sehingga konsumen lebih tertarik pada samsung

b. Terus menerus melakukan inovasi produk agar tidak kalah dengan kompetitor lainnya c. Perhatian lebih pada teknologi, kualitas, deferensiasi produk, dan kepeminpinan harga dengan tetap mengedepankan kualitas. d. Secara aktif berinvestasi pada pemasaran dan distribusi dan memperluas pasar dengan memanfaatkan kekuatan- kekuatan yang dimilikinya 4. Pada kuadran IV ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. a. Diferensiasi untuk menghindari komoditas pasar yang serupa b. Diversifikasi ke pangsa pasar baru c. Investasi pada merek dan program loyalitas kepada pelanggan d. Selalu berinovasi dan tetap mengupayakan desain-desain yang menarik Berdasarkan diagram bobot dan rating pada setiap unsur matrik SWOT sebagaiman di jabarkan diatas, bahwa posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran II yaitu kuadran kombinasi dimana strategi umum yang dapat dilakuakan perusahaan adalah membuat keunggulan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. H. STRATEGI BISNIS UNIT – Prioritas I Menciptakan produk baru untuk pelanggan yang sama dimana produk baru ditujukan untuk segmen kalangan menengah  

Faktor penentu keberhasilan : Inovasi teknologi, produk yang berkualitas dan harga yang terjangkau Aktivitas yang dilakukan : Meningkatkan teknologi OS , Pengadaan SDM yang berkompeten di bidangnya dan Penggunaan dana sesuai dengan alokasi yang sudah ditentukan 1. Output : Samsung Android seri Galaxy S4 2. Outcome : Meningkatkan volume penjualan pada market share 3. Impact : Citra perusahaan meningkat dan Sebagai pelopor digital pertama di dunia industri teknologi

– Prioritas II

Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-besaran 



Faktor penentu keberhasilan : SDM yang berkompeten di bidang pemasaran, memiliki strategi pemasaran dan tersedianya anggaran biaya Aktivitas yang dilakukan : Merekrut SDM yang ahli di bidang pemasaran baik ekternal maupun internal minimal sarjana, Melakukan promosi/mengefektifkan iklan dan mengalokasikan dana sesuai kebutuhan 1. Output : Pangsa pasar pesaing menurun, menguasai pangsa pasar 2. Outcome : Total penjualan industri dan profit perusahaan meningkat 3. Impact : Semakin meluasnya pangsa pasar

– Prioritas III Menambah produk – produk baru yang saling berhubungan untuk pangsa pasar yang sama  

Faktor penentu keberhasilan : Inovasi teknologi, pengadaan SDM yang ahli dan harga yang kompetitif Aktivitas yang dilakukan : Meningkatkan teknologi OS, merekrut 10 orang yang berkompeten di bidangnya minimal sarjana dan harga menyesuaikan kebutuhan masyarakat Asia 1. Output : tablet 2. Outcome : Meningkatkan penjualan produk dan profit perusahaan 3. Impact : Citra perusahaan meningkat

–Prioritas IV Menambah produk – produk baru yang saling tidak berhubungan untuk pangsa pasar yang berbeda  

Faktor penentu keberhasilan : Inovasi produk, harga yang terjangaku dan kapasitas produk yang besar Aktivitas yang dilakukan : Menggembangkan ide-ide baru, pemberian discount dan menambah kapasitas yang lebih besar dari produk yang sudah ada. 1. Output : Kulkas, Televisi, Ac 2. Outcome : Meningkatkan penjualan produk dan profit perusahaan 3. Impact : Citra perusahaan meningkat

Porter’s Five Forces Ancaman pendatang baru Modal dan asset yang besar dibutuhkan jika ingin masuk ke industri mobile. Sulit untuk memulai di sebuah industri dimana telah ada perusahaan yang beroperasi dengan berbagai strategi biaya. Tetapi jika bisa menemukan alternative produk dan berinovasi mungkin saja

bisa masuk dan bertahan di industri tersebut. Pendatang baru akan di hadapkan pada isu permanent di industri ini yakni berinvestasi pada R&D yang bisa menciptakan produk inovatif dan unik. Selain itu pendatang baru juga harus dengan cepat memperkuat brand name ketika mencapai economic of scale perusahaannya melalui proses supply chain , serta pengembangan jalur dan infrastruktur distribusi. Dari hal yang diuraikan di atas dapat dilihat bahwa kesempatan pendatang baru untuk masuk menjadi rendah. Ancaman dari produk pengganti Bagi Samsung, hampir semua handphone yang memiliki fungsi dan performansi hampir sama dengan Samsung dapat diperhitungkan sebagai produk substitutes dilihat dari OS yang digunakan. Ini termasuk device yang dijalankan oleh Android Operating system (OS) dan yang bukan di buat oleh Samsung (MotorolaDroid) ataupun perangkat lain dengan OS yang berbeda seperti iPhone atau Blackberry. Ancaman produk pengganti di dalam industri sendiri apabila di lihat dari perangkatnya tidaklah tinggi, walaupun banyak tablet yang beredar untuk menggantikan posisi smartphone tetapi keberadaan ponsel belum bergeser fungsi. Daya Tawar dari supplier Jika meninjau perusahaan Samsung ini, daya tawar supplier nya rendah karena Samsung adalah penghasil sebagian besar komponen / piranti untuk produk yang di jualnya. () Kekuatan Pembeli Pembeli memiliki kekuatan yang besar untuk beralih ke satu produk karena mudahnya akses informasi pada era sekarang mengenai spesifikasi lengkap produk, tekhnologi serta harga yang sangat bersaing untuk barang elektronik. Rival yang kompetitif Banyak sekali pesaing yang bergelut di industri yang sama dengan perusahaan Samsung. Dengan kemajuan tekhnologi yang pesat akan menjadi susah bagi Samsung untuk meraup untung besar jika tidak selalu melakukan inovasi dan membuat gebrakan baru seperti apa yang telah mereka lakukan sebelumnya.

ANALISA PERSAINGAN SAMSUNG Komentar : Komentar : Dalam menyusun strategi disusun berdasarkan kondisi yang ada di dalam perusahaan tersebut. Dimana perusahaan tersebut dalam situasi perubahan dan perkembangan yang sangat cepat dan pesat, seperti saat ini sehingga mustahil dilakukan estimasi yang tepat dan akurat. Resikonya agar strategi ini tetap relevan dengan perkembangan yang ada maka harus dilakukan evaluasi dan penyesuaian setiap perkembangan teknologi. Rencana strategis inilah yang akan menentukan apakah apa yang dicita-citakan SAMSUNG benar-benar terwujud sesuai dengan visi dan misi perusahaan tersebut. Oleh karena itu, SAMSUNG harus mampu bersaing dan

mengerahkan semua potensi yang dimiliki perusahaan ini untuk menjalankan rencana strategi ini. Analisis Strategi Berdasarkan data dari hasil analisis SWOT maka penentuan kebijakan strategi SAMSUNG sesuai dengan kondisi yang ada di perusahaan tersebut, baik kondisi internal maupun kondisi eksternal. Hasil dari Key Performance Indicator juga menunjukkan bahwa pencapaian masingmasing strategi u nit bisa menunjukkan hasil yang sangat baik. Beriku ini analisa analisa dari masing-masin g strategi unit tersebut : 

Untuk menciptakan produk baru untuk pelanggan yang sama dimana produk baru ditujukan untuk segmen kalangan menengah , SAMSUNG melakukan inovasi teknologi guna mempercepat segala akses internet yang dibutuhkan pelanggan serta kualitas dari produk itu sendiri tetap unggul sehingga pelangga meningkat khususnya Asia



Dalam usaha meningkatkan pangsa pasar, SAMSUNG berambisi untuk menguasai pasar ponsel dunia. Berbagai macam bentuk strategi pemasaran pun dilakukan guna menarik konsumen. Dimana saat ini semakain gencar-gencarnya peminat android dengan OS yang semakin hari semakin canggih. Ini yang membuat SAMSUNG unggul sampai saat ini khususnya di pasar Asia



Selain produk yang sudah ada dan beredar di pasar ponsel, SAMSUNG tetap menambah produk-produk baru yang sejenis hanya melakukan inovasi produk dan teknologi OS yang digunakan. Sehingga tercipta produk berseri dengan harga yang kompetitif. Dimana setiap tahun permintaan akan kebutuhan gadget terus meningkat.



Agar SAMSUNG mampu bersaing dengan produk yang lain, SAMSUNG terus menggali ide-ide baru dengan menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan dengan pangsa pasar yang berbeda, seperti alat-alat rumah tangga. Selain ponsel SAMSUNG juga memproduksi kulkas, kipas angin, TV,AC dll. Dengan demikian SAMSUNG terus melakukan inovasi produk dan meningkatkan citra perusahaan.

http://indah-widjaya.mhs.narotama.ac.id/2013/04/22/tugas-manajemen-strategi-2/