Analisis Full Astra

ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.

Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis yang Diampu oleh Bapak Nurkholis, Ph.D., Ak., C.A.

Disusun Oleh: Anas Isnaeni  NIM 165020304111002 165020304111002

JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2017

ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGI PADA PT ASTRA INTERNATIONAL, TBK.

Manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategik  berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi,  produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi. Rencana strategik adalah hasil dari pilihan manajerial yang sulit di antara  beberapa alternatif yang baik, serta menandakan komitmen terhadap pasar, kebijakan, prosedur, dan operasi yang spesifik sebagai pengganti tindakan lain yang lebih tidak diinginkan. Formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi adalah aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perencanaan strategis suatu perusahaan. Dengan membantu komunikasi dan interaksi antarmanajer dan karyawan lintas level hirarki, manajemen strategik membantu fungsi perusahaan sebagai tim kompetitif. Dalam membahas penerapan manajemen strategik pada suatu perusahaan,  penulis memilih objek penelitian berupa PT Astra International Tbk. Astra International adalah perusahaan besar dan terkemuka di Indonesia yang bergerak dalam berbagai macam bidang usaha dan dinilai memiliki capaian kinerja yang sudah  baik untuk dapat dijadikan sebagai contoh dan studi kasus untuk dalam memahami  proses manajemen strategik yang sudah berjalan dengan optimal. optimal.

A. PROFIL PERUSAHAAN

PT Astra International Tbk merupakaan perusahaan yang bergerak pada bidang usaha perdagangan umum, perindustrian, pertambangan, pengangkutan, pertanian,  pembangunan, jasa dan konsultasi. Perusahaan ini didirikan di Jakarta pada tahun 1957 dan masuk bursa pada tahun 1990 dengan kode perdagangan ASII. Nilai kapitalisasi pasar Astra pada akhir tahun 2016 adalah sebesar Rp335,0 triliun. Persentase kepemilikan saham 50,11 % oleh Jardine Cycle & Carriage (perusahaan Carriage (perusahaan

yang tercatat di bursa Singapura dan anggota Grup  Jardine) dan sisanya oleh masyarakat lain. Hingga

tahun

2016,

Astra

telah

mengembangkan

bisnisnya

dengan

menerapkan model bisnis yang berbasis sinergi dan terdiversifikasi pada tujuh segmen usaha, terdiri dari: 1) Otomotif, 2) Jasa Keuangan, 3) Alat Berat dan Pertambangan, 4) Agribisnis, 5) Infrastruktur dan Logistik, 6) Teknologi Informasi dan 7) Properti. Pada akhir tahun 2016, kegiatan operasional bisnis yang tersebar di seluruh Indonesia dikelola melalui 208 anak perusahaan, ventura bersama dan entitas asosiasi, dengan didukung oleh 214.835 karyawan. Sebagai salah satu grup usaha terbesar nasional saat ini, Astra telah membangun reputasi yang kuat melalui  penawaran rangkaian produk dan layanan berkualitas, dengan memperhatikan  pelaksanaan tata kelola perusahaan dan tata kelola lingkungan yang baik.

B. FORMULASI STRATEGI

Formulasi strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menciptakan tujuan jangka panjang, memulai strategi, dan memilih strategi khusus untuk dicapai. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap  produk, pasar, sumber daya, dan teknologi tertentu untuk periode yang lebih panjang. Strategi menentukan keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk hal yang baik dan  buruk, keputusan strategi memiliki konsekuensi multifungsi yang besar dan  berdampak panjang pada organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif terbaik untuk secara penuh memahami kerumitan keputusan formulasi strategi dan otoritas untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan dalam implementasi. 1. Menentukan visi misi Mengembangkan pernyataan visi adalah upaya untuk menjawab seperti apa  perusahaan

yang

diinginkan

sebagai

tujuan.

Pernyataan

visi

sering

dipertimbangkan sebagai langkah awal dalam perencanaan strategi mendahului  pengembangan pernyataan misi. Sedangkan pernyataan misi menempatkan  jawaban atas pertanyaan seperti apa produk bisnis suatu perusahaan. Pernyataan misi yang jelas mencerminkan nilai dan prioritas dari organisasi, menentukan arah

di masa yang akan datang dalam organisasi, dan sebagai pengingat konstan kepada karyawan tentang alasan organisasi berdiri dan apa visi pendirinya untuk mencapai tujuan perusahaan. Astra International mempunyai visi, misi, dan filosofi perusahaan sebagai  berikut : 

Cita-cita : Sejahtera bersama bangsa



Moto : Per Aspera ad Astra (Berjuang dan menembus segala tantangan untuk mencapai bintang)



Tujuan Tahun 2020 : Menjadi kebanggaan bangsa



Misi : Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada stakeholder kami



Visi : 1) Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik dengan penekanan pada pertumbuhan yang berkelanjutan 2) Menjadi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial serta peduli lingkungan.



Filosofi Perusahaan (Catur Dharma) : 1) Menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara 2) Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan 3) Menghargai individu dan membina kerjasama 4) Senantiasa berusaha mencapai yang terbaik

2. Identifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi Kesempatan dan ancaman eksternal mengacu kepada ekonomi, sosial, kultur, demografis, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan tren kompetitif serta kejadian yang mungkin secara signifikan menguntungkan atau merugikan organisasi di masa yang akan datang. Ancaman dan kesempatan  berada jauh di bawah kendali organisasi secara tunggal. Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor eksternal dengan memilih faktor-faktor sebagai berikut : a. Kesempatan



Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik

:

terlihat dari tingkat

 pertumbuhan produk domestik bruto (PDB) sebesar 5,0% dibandingkan 4,8% yang diraih pada tahun sebelumnya 

Kebijakan moneter dan fiskal yang kondusif : tingkat inflasi terkendali baik (pada level 3,0% dibandingkan 3,4% pada tahun sebelumnya, Bank Indonesia juga mempertahankan iklim suku bunga rendah, nilai tukar Rupiah cukup terkendali selama tahun 2016, dan bahkan cenderung mengalami apresiasi (Rupiah ditutup di posisi Rp13.436 per Dolar AS pada tahun 2016 dibandingkan dengan Rp13.795 per Dolar AS pada akhir tahun 2015), dan kebijakan tax amnesty yang memberikan kontribusi dana repatriasi serta pendapatan pajak



Pembangunan infrastruktur yang gencar : pemerintah mendukung sektor  bisnis dengan proyek infrastruktur yang terus meningkat dari data APBN (18,6% pada tahun 2017



Populasi Indonesia dan kalangan menengah produktif : terbesar keempat di dunia dimana sekitar 64% penduduknya merupakan usia produktif,  bertumbuhnya kelas menengah



Regulasi LCGC dari pemerintah : sejak tahun 2013 diberikan insentif  perpajakan kepada sektor industri otomotif khususnya mobil sehingga mendukung pengembangan industri mobil nasional

 b. Ancaman 

Perlambatan ekonomi global dikarenakan ketidakpastian perekonomian yang didominasi oleh Brexit dan terpilihnya Trump yang diperkirakan menghambat laju ekspor-impor antarnegara pada tahun 2016



Ketergantungan sistem ekonomi dengan negara lain, seperti Tiongkok



Tren penurunan pembelian sepeda motor seiring dengan produk mobil yang lebih terjangkau



Perang harga dan pemberian diskon oleh pesaing lain



Perjanjian kerjasama perdagangan bebas sehingga kompetisi lebih ketat dengan produk negara lain

3. Identifikasi kekuatan dan kelemahan internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi terkendali yang dilakukan secara baik atau buruk. Kedua hal tersebut timbul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitan dan  pengembangan, dan sistem manajemen informasi dalam bisnis. Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area-area fungsional bisnis merupakan aktivitas manajemen strategik yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang berfokus pada kekuatan internal dan mengeliminasi kelemahan internal. Pada Astra International, dilakukan penilaian faktor internal dengan memilih faktor-faktor sebagai berikut : a. Kekuatan 

Efektivitas Saluran Distribusi : mobil-mobil bermerek Toyota dipasarkan melalui jaringan distribusi yang terdiri dari 282 sales outlet dan 273 service outlet (penambahan 11 sales outlet dan 12 service outlet selama tahun 2016)



Keberhasilan Branding Produk : Brand Advocacy Ratio produk otomotif  berada pada posisi teratas (BAR Car (Toyota dan Honda) 0,84 dan 0,74, BAR Motorcycle (Honda) 0,89, BAR Car Battery GS Astra 0,90 dan BAR Motorcycle Battery 0,87)



Penerapan teknologi sistem terintegrasi : Penerapan sistem terintegrasi yang meliputi beberapa fungsi seperti pemasaran produk, layanan purna jual dan operasional logistik yang terpusat



Fasilitas Produksi yang Memadai : mempunyai 5 pabrik dan pusat penelitian dan pengembangan



Strategi pengembangan kapasitas SDM :

Corporate Human Capital

Development (CHCD) dengan tema “Bringing Up to The Next Landscape”  b. Kelemahan 

Kegagalan dalam penelitan dan pengembangan produk yang kurang inovasi:  berdasarkan pendapat yang berkembang di masyarakat dibandingkan dengan produk otomotif lainnya, perlu mengikuti keinginan masyarakat untuk produk yang lebih modis



Suku cadang dan pembelian komoditas terkait sebagai faktor produksi yang signifikan mahal dan banyak dilakukan impor dari luar negeri : berdasarkan

 pendapat yang berkembang di masyarakat seiring dengan kualitas produk yang sudah unggul 

Komunikasi internal antara kantor pusat dan cabang menunjukkan sinergi yang masih belum kuat : dengan diversifikasi usaha yang sangat banyak dan melibatkan anak perusahaan, asosiasi, dan ventura bersama yang sangat kompleks, terdapat kelemahan dalam melakukan sinergi komunikasi internal pada level manajerial puncak.



Sistem informasi manajemen belum terintegrasi dan mempunyai pengaruh yang dominan dan saling terkait antar segmen bisnis dalam pengambilan keputusan : masing-masing segmen bisnis mempunyai sistem informasi manajemen tersendiri sehingga untuk memastikan ketercapaian tujuan pada level korporat tidak bisa harmonis menuju pada tingkat pertumbuhan usaha yang sama.



Tren rasio keuangan bergerak stagnan dari tahun ke tahun : pada rasio yang  berkaitan dengan laba, pergerakan rasio berada pada kisaran yang tidak jauh  berbeda pada setiap tahunnya, seperti yang disajikan dalam tabel berikut :

4. Membuat tujuan jangka panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan ini penting untuk kesuksesan organisasi karena memberikan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian.

Sebagaimana yang ditampilkan pada bagian visi dan misi, Astra International menetapkan tujuan jangka panjangnya yang ditargetkan akan dicapai pada tahun 2020 dengan tema “menjadi kebanggaan bangsa”. 5. Menciptakan strategi alternatif Strategi dimaksudkan untuk pencapaian tujuan jangka panjang. Strategi  bisnis sebisa mungkin mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,  pengembangan produk, penetrasi pasasr, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan ventura bersama. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Strategi memiliki

konsekuensi

multifungsi

atau

multidimensi

dan

membutuhkan

 pertimbangan baik faktor internal maupun eksternal yang dihadapi oleh  perusahaan. Astra

International

memanfaatkan

berbagai

peluang

bisnis

untuk

meningkatkan investasi dan semakin memperluas diversifikasi usaha yang sinergis. Dengan lini usaha pada 6 inti bisnis yaitu otomotif, jasa keuangan, alat  berat dan pertambangan, infrastruktur-logistik dan bidang terkait lainnya, dan teknologi informasi, dan agribisnis, masing-masing bisnis digerakkan oleh anak  perusahaan, ventura bersama, maupun entitas asosiasi. Strategi diversifikasi merupakan strategi pertumbuhan sebuah korporasi di mana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang  berbeda. Diversifikasi merupakan strategi tingkat korporat yang memfokuskan  pada tindakan untuk memperoleh keunggulan bersaing dengan memilih dan mengelola kelompok-kelompok bisnis yang berbeda dalam beberapa industri dan  pasar. Strategi ini banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar dengan cara menambah usaha baru baik yang terkait ataupun tidak terkait dengan usaha inti perusahaan untuk meningkatkan pendapatan. Diversifikasi adalah bentuk dari strategi korporasi yang bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas melalui peningkatan volume penjualan dalam bentuk  produk baru atau pasar baru. Diversivikasi dapat terjadi pada level unit  perusahaan atau level perusahaan. Diversifikasi pada level unit perusahaan merupakan pengembangan usaha dari bisnis usaha yang utama dengan membentuk segmen baru. Sedangkan diversifikasi pada level perusahaan adalah

 pengembangan usaha baru tanpa ada kaitannya dengan bisnis utama. Pada Astra International, pembentukan perusahaan ventura bersama ditujukan untuk melakukan ekspansi bisnis. Ekspansi itu bisa dilakukan ke depan (forward integration), yaitu dengan memperbesar pangsa pasar, atau ke belakang (backward integration), dengan menguasai sebagian saham milik supplier, sehingga perusahaan mendapatkan prioritas pasokan dengan harga yang bagus. Atau bisa juga ekspansi dilakukan dengan kombinasi ke depan dan ke belakang.  Namun pada intinya bisa diambil benang merah bahwa ekspansi pastilah dimaksudkan untuk menambah pendapatan dan/atau memperbesar laba bersih. PT Astra International, Tbk ini adalah tipe perusahaan operating holdings, yaitu perusahaan yang selain menjadi induk dari anak-anak perusahaannya, dia  juga mempunyai aktivitas bisnis operasional langsung, seperti Toyota Sales Operation, Honda Sales Operation, Daihatsu Sales Operation, Isuzu Sales Operation, UD Trucks Sales Operation, BMW Sales Operation, Peugeot Sales Operation, dan Astraworld. Di level ini tidak dikenal adanya joint venture dengan  pihak manapun juga. Bisa dikatakan bahwa aktivitas bisnis operasional ini adalah  bisnis utama dari PT Astra International, Tbk, yang mayoritas bergerak di bidang  perdagangan otomotif, dan kendali sepenuhnya ada di tangan mereka. Turun satu level di bawahnya ada perusahaan-perusahaan sub holding, yaitu anak-anak perusahaan PT Astra International, Tbk yang menjadi holding bagi cucu-cucu perusahaan. Perusahaan-perusahaan subholding seperti Astra Motor IIV, Astra Financial Services & Banking, dan Astra Heavy Equipment & Mining Value Chain adalah perusahaan-perusahaan yang tegas-tegas dibuat untuk mendukung kelangsungan aktivitas bisnis utama perusahaan. Sementara Astra Resources yang bergerak di bidang agribisnis, Astra System yang bergerak di  bidang dokumen, IT Services, logistic & value chain, dan Astra Infrastruktur dibuat sebagai bentuk diversifikasi usaha perusahaan yang tidak secara langsung mendukung bisnis utama perusahaan. Di level satu tingkat di bawah PT Astra International, Tbk ini terdapat  beberapa perusahaan joint venture dengan sejumlah partner strategik. Misalnya PT Astra Honda Motor di Astra Motor I yang merupakan perusahaan joint venture antara PT Astra International, Tbk dan Honda Motor Co, Ltd Jepang dengan

komposisi saham 50:50 dan merupakan perusahaan joint venture dengan pola  joint control, yaitu dikelola secara bersama-sama antara kedua belah pihak. Ada  juga yang unik, yaitu pada pola joint venture antara PT Astra International, Tbk dan Toyota Motor Corporation, Jepang pada PT Toyota Astra Motor (TAM). Walaupun memiliki 51% saham dimiliki oleh PT Astra International, Tbk, namun sesuai dengan kesepakatan para pemegang saham, pengelolaan TAM dilakukan secara joint control. Salah satunya adalah dengan adanya rolling Presiden Direktur TAM antara kedua belah pihak dalam kurun waktu tertentu yang telah disepakati sebelumnya. Masih ada beberapa perusahaan joint venture di level satu tingkat di  bawah PT Astra International, Tbk yang dikelola secara joint control, antara lain : PT Bank Permata, Tbk (44,52%), PT. Toyota Astra Financial Services (50%), PT. Isuzu Astra Motor Indonesia (44,94%), PT. Astra Auto Finance (60%), dan lainlain. Selanjutnya di level dua tingkat di bawah PT Astra International, Tbk, ada sejumlah perusahaan joint venture yang didirikan di bawah sub holding. Beberapa di antaranya dikelola secara joint control juga, antara lain : PT. Kayaba Indonesia (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. Akebono Brake Astra Indonesia (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. GS Battery (PT Astra Otoparts, Tbk memiliki 50%), PT. Aisin Indonesia (PT. Astra Otoparts, Tbk memiliki 34%), dan lain-lain. Ada juga perusahaan-perusahaan joint venture yang dicatat sebagai equity method atau penyertaan saja sebagai perusahaan asosiasi. Misalnya penyertaan saham PT. Astra Otoparts, Tbk pada PT. Denso Indonesia yang hanya sebesar 25,66%. Namun demikian, perusahaan joint venture tersebut menjadi perusahaan yang strategis bagi PT Astra Otoparts, Tbk. Sebab PT Denso Indonesia adalah salah satu penyumbang dividen yang signifikan bagi PT. Astra Otoparts, Tbk. Demikian pula ada PT. TD Automotive Compressor Indonesia yang sahamnya dimiliki oleh PT. Astra Otoparts, Tbk sebesar 25,7%. Istilahnya, Astra hanya menitipkan investasinya di perusahaan-perusahaan asosiasi tersebut dengan  pengelolaan diserahkan kepada partnernya. Astra hanya akan menerima dividen setiap tahunnya dari mereka.

6. Memilih dan menganalisis pilihan strategi Analisis dan pilihan strategi melibatkan pembuatan keputusan subjektif  berdasarkan informasi objektif. Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang dapat bermanfaat bagi perusahaan karena tidak terbatasnya

tindakan

yang

mungkin

dilakukan

serta

cara-cara

mengimplementasikan tindakan ini. Oleh karena itu, seperangkat strategi alternatif yang paling menarik harus dikembangkan. Matriks SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi (SO, WO, ST, dan WT). Mencocokkan faktor internal

dan

eksternal

kunci

adalah

bagian

yang

paling

sulit

dalam

mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik serta tidak ada satu set pencocokan terbaik. Berikut adalah perhitungan dan matriks dalam menganalisis faktor internal dan eksternal pada Astra International: 

Pembobotan Kekuatan



Pembobotan Kelemahan



Pembobotan Peluang



Pembobotan Ancaman



Pencocokan Matriks SWOT No 1

Analisis Faktor Kekuatan

Skor 1,65

2 3 4

Kelemahan Peluang Ancaman Total

1,15 1,75 1,3 5,85

Kuadran

Posisi Titik

Luas Matrik

Ranking

Prioritas Strategi Growth

I II

(1,65 : 1,75) (1,15 : 1,75)

2,89 2,01

1 3

Kombinasi

III IV

(1,15 : 1,30) (1,65 : 1,30)

1,49 2,15

4 2

Penciutan Stabilitas

Pada kuadran I (SO Strategi) strategi umum yang dapat dilakukan oleh  perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusa haan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.

Pada kuadran II (WO Strategi) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagai acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. Pada kuadran III (WT Strategi) meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. Pada kuadran IV (ST Strategi) menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.

C. IMPLEMENTASI STRATEGI

Mengimplementasikan strategi memengaruhi organisasi dari puncak hingga dasar, termasuk area-area fungsional dan divisional bisnis. Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, implementasi strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Implementasi strategi bervariasi secara substansial antara tipe dan ukuran organisasi. 1. Menentukan tujuan tahunan Penentuan tujuan tahunan adalah aktivitas desentralisasi yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam  penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan penting untuk implementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer, adalah instrumen besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang, dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen. Untuk tahun 2016, tema yang diangkat Astra adalah “ Bringing Up to the  Next Landscape”. Dengan mengusung gerakan improvement dan semangat  berinovasi yang telah menjadi karakteristik bisnis Astra selama ini, strategi tersebut memberikan pengarahan untuk merintis terobosan portofoliobaru serta model bisnis, proses bisnis dan model organisasi yang mampu menjawab tantangan dan kondisi pasar sehingga menciptakan landscape kompetisi yang  baru. Fokus pelaksanaannya menekankan kekuatan Astra dalam hal: 

Competitiveness of Product and Services,



Customer Intimacy, dan



3-C, yaitu Cost Efficiency  –  Capitalisation on Synergy  –  Capital Productivity.

2. Membuat kebijakan Dalam kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi  bekerja. Kebijakan menjembatani penyelesaian permasalahan yang terjadi dan membantu implementasi strategi. Definisi umumnya, kebijakan mengacu pada  pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan, bentuk, dan praktek administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada  perilaku. Hal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Dalam mencapai tujuan jangka panjang Astra tahun 2020 “Pride of the  Nation”, Astra telah menerapkan strategi  Triple-P Roadmap yang seluruhnya dilaksanakan dengan berlandaskan praktik tata kelola perusahaan yang baik. Astra meyakini, bahwa pertumbuhan yang didukung pondasi yang kuat oleh tata kelola  perusahaan yang baik akan menciptakan proses dan struktur yang baik pula dalam  pengambilan keputusan guna meningkatkan kinerja Perusahaan dan nilai  perusahaan, meningkatkan kepercayaan investor dan menciptakan hubungan yang harmonis antara Perusahaan dengan para pemangku kepentingan. Sebagai perseroan terbatas berbadan hukum Indonesia, Astra memiliki 3 organ perseroan, yaitu; Rapat Umum Pemegang Saham, Dewan Komisaris, dan Direksi. Setiap organ perseroan Astra memiliki tugas dan wewenangnya masingmasing dan independen dalam menjalankan tugas dan wewenangnya sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan dan peraturan perundangan yang berlaku. Untuk mendukung pelaksanaan tata kelola perusahaan, Astra telah menetapkan dan menerapkan tiga panduan utama pelaksanaan GCG yaitu; Astra Code of Conduct, Astra Board Manuals , dan  Astra Management System. Ketiganya disusun berdasarkan filosofi Astra yaitu Catur Dharma dalam rangka mencapai tujuan Perusahaan yaitu Sejahtera Bersama Bangsa. 3. Mengalokasikan sumber daya

Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan  pendekatan manajemen strategis untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali berdasarkan faktor politik atau personal. Manajemen strategik membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan prioritas yang dibuat  berdasarkan tujuan tahunan. Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Astra telah menggunakan kerangka strategi Triple-P Roadmap  sebagai  bentuk implementasi strategi dalam hal pengalokasian sumber daya meliputi: langkah-langkah untuk pertumbuhan bisnis dalam  Portfolio Roadmap, strategi  pengembangan sumber daya manusia dalam  People Roadmap,  dan pelaksanaan tanggung jawab sosial dalam  Public Contribution Roadmap. Dalam pelaksanaan kerangka

strategi

tersebut,

seluruh

jajaran

bisnis

Astra

dituntut

untuk

memperhatikan tiga faktor utama, yaitu: kejelasan strategi Roadmap, disertai dengan keberanian dalam implementasi dan kedisplinan pada proses eksekusi, sehingga dapat mengarahkan langkah yang terkoordinasi menuju Goal 2020 untuk menjadi “ Pride of the Nation” dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis yang  berkelanjutan pada masa mendatang. Rancangan

perencanaan

bisnis

di

atas

disusun

dengan

telah

mempertimbangkan kondisi eksternal dan kompetensi yang telah dimiliki oleh Astra. Dari sisi Portfolio Roadmap, Grup Astra memiliki segmen bisnis yang luas. Dengan mempertimbangkan bahwa bisnis yang baik adalah yang memiliki country excellence, seluruh lini bisnis yang dimiliki oleh Astra menonjolkan ciri khas Indonesia sebagai fondasi yang kuat, antara lain bisnis komoditas, bisnis otomotif, bisnis infrastruktur dasar dan logistik, bisnis sektor keuangan, bisnis  properti dan lainnya. Dengan dilengkapi rancangan langkah pengembangan yang terencana ke depan, niscaya tujuh lini bisnis Grup Astra dapat mengelola segala tantangan, baik internal maupun eksternal, yang dihadapi untuk terus bertumbuh kembang.

Pada aspek  People Roadmap, pengembangan sumber daya manusia Grup Astra terus mengacu pada filosofi dan nilai-nilai yang dianut Astra, khususnya kebutuhan untuk menjalin kerjasama yang baik dan mengutamakan upaya menjadi yang terbaik. Sejak awal dirintis, para pendiri Astra menerapkan  pendekatan manajemen bottom up, yaitu gaya kepemimpinan yang mengayomi aspirasi para karyawan sehingga dapat memberikan mereka kesempatan untuk mengoptimalkan partisipasi dalam mendorong kinerja bisnis serta turut andil dalam bertumbuh kembang bersama perusahaannya. Hal ini tercermin pada tingkat turnover   Grup Astra yang rendah, yang sekaligus merupakan bukti bahwa manajemen terus berhasil merangkul insan Astra untuk meningkatkan keterikatan (engagement ) dengan perusahaan. Dalam hal  Public Contribution, disamping rangkaian kegiatan corporate  social responsibility (CSR) yang dilakukan oleh 208 perusahaan yang ada di dalam Grup Astra, Grup Astra juga memiliki 9 yayasan yang secara khusus dan  berkesinambungan

mengelola

penyaluran

kontribusi

Grup

Astra

kepada

 pemangku kepentingan dan telah memperkuat praktik di bidang lingkungan dan kesehatan dan keselamatan kerja yang telah menjadi budaya kerja di seluruh instalasi Astra. Kegiatan CSR Astra sendiri fokus dalam empat pilar utama, yaitu  pendidikan, kewirausahaan, lingkungan, dan kesehatan. Program Semangat Astra Terpadu Untuk (SATU) Indonesia Awards juga telah berhasil memacu generasi muda bangsa untuk meningkatkan karya bagi masyarakat dan negeri, terbukti dengan tingginya minat masyarakat untuk berpartisipasi, dari 120 peserta ketika  pertama diselenggarakan pada tahun 2010 telah melonjak menjadi 2.341 peserta  pada tahun ketujuh tahun 2016 ini. Khusus terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia (SDM),

pada

 bagian strategi Astra International, yaitu People Roadmap, mengarahkan fokus tidak hanya pada peningkatan kompetensi dan produktivitas kerja namun juga  penguatan ikatan yang mempersatukan insan Astra untuk melangkah dalam koordinasi yang baik ke depan. Balutan ikatan tersebut dijalin dengan membangun engagement karyawan dan hubungan industrial yang berkualitas melalui implementasi budaya Catur Dharma, Astra Management System (AMS)

dan inovasi yang berkesinambungan, di bawah arahan dan pengawasan tim Human Capital yang kuat. Manajemen Astra senantiasa menekankan pentingnya sistem kaderisasi dan sistem peralihan kepemimpinan yang efektif guna menjamin keberlangsungan Perseroan. Melalui Astra Management Development Institute (AMDI), dimana Astra menyelenggarakan pelatihan yang berjenjang dan terstruktur untuk mempersiapkan kader-kader pemimpin masa depan yang selaras dengan kebutuhan organisasi dan memiliki budaya korporasi yang kuat. Metode  pengembangan

dilakukan

secara

terintegrasi

mulai

dari

pelatihan,

mentoring/coaching sampai pada penugasan (assignment) dan rotasi. Manajemen dan eksekutif Astra terlibat aktif dalam proses suksesi kepemimpinan, khususnya sebagai mentor/coach dalam pengembangan kandidat serta pada tahap awal dalam  proses seleksi kandidat pemimpin. Selain itu, proses rotasi diandalkan untuk mempersiapkan wawasan, pengetahuan dan pengalaman riil industri dan bisnis dengan memanfaatkan jangkauan usaha Grup Astra yang terbentang sangat luas  pada berbagai industri, segmen bisnis, segmen konsumen dan wilayah di tanah air. Proses kaderisasi di Astra dilakukan secara berjenjang pada tingkat organisasi dan bisnis, sehingga proses suksesi berjalan secara terus menerus dan menyeluruh dalam tubuh organisasi.

D. EVALUASI STRATEGI

Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal perusahaan  berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi secara sistematis untuk menelaah,

mengevaluasi,

dan

mengendalikan

pelaksanaan

strategi.

Proses

manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi  jangka

panjang

secara

signifikan.

Keputusan

strategi

yang

salah

dapat

mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal yang sulit. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar, yaitu : memeriksa dasar strategi perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan mengambil tindakan koreksi.

1. Reviu faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi yang sedang digunakan Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE (external factor examination) dan IFE (internal factor examination). Revisi matriks EFE harus berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,  produksi/operasi, litbang, serta kekuatan dan kelemahan sistem informasi manajemen. Revisi matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif strategi  perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman. Pada Pengawasan terhadap Implementasi Strategi Perusahaan, Dewan Komisaris Astra International senantiasa bekerja bersama dengan Direksi untuk mengawasi dan memantau kondisi ekonomi, industri dan bisnis yang terjadi serta memberikan arahan atas pelaksanaan implementasi keputusan investasi dan strategi bisnis perusahaan. Pengarahan yang diberikan oleh Dewan Komisaris dilakukan dengan mekanisme yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan Perusahaan. Dalam rangka menjaga koordinasi dan komunikasi yang efektif, dilakukan rapat gabungan Dewan Komisaris dan Direksi secara berkala. Selain itu, Dewan Komisaris juga memiliki Komite-komite sebagai unit pengawas atas  pengelolaan yang dijalankan di dalam Perseroan, yaitu: 

Komite Audit bekerja dengan unit internal audit untuk memastikan kesesuaian sistem pelaporan dan pelaksanaan pengendalian internal Perseroan;



Komite Nominasi dan Remunerasi memastikan kesiapan kader pemimpin bagi keberlangsungan Perseroan;



Eksekutif Komite menangani hal-hal yang terkait dengan perkembangan bisnis dan keputusan investasi penting. Dengan memperhatikan dan mengevaluasi faktor internal serta eksternal,

Astra International telah bekerja keras dan mengelola usaha dengan sangat baik, terbukti dari kinerja seluruh jajaran lini bisnis Astra yang terus mencatat berbagai  prestasi. Laba bersih Astra pada tahun 2016 mencapai Rp15,2 triliun atau naik 5% dari tahun sebelumnya. Pertumbuhan positif dapat dilihat di hampir semua segmen bisnis termasuk otomotif, alat berat dan pertambangan, agribisnis serta

infrastruktur dan logistik, yang seluruhnya membaik dibandingkan tahun sebelumnya karena perbaikan permintaan. Namun segmen segmen jasa keuangan, teknologi informasi dan properti tidak sebaik segmen lainnya, karena kondisi ekonomi dan industri yang belum sepenuhnya pulih untuk mendukung  pertumbuhan segmen ini. Hasil-hasil ini mengindikasikan strategi yang diterapkan Direksi pada tahun 2016 adalah tepat untuk menghadapi tantangan pada tahun 2016 dan cukup baik untuk mempertahankan pertumbuhan. 2. Mengukur kinerja Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Menurut Kaplan dan Norton,  Balanced Scorecard  merupakan alat pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat  perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.  Balanced Scorecard  merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja  perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan menggunakan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif  pelanggan,

perspektif

bisnis

internal,

dan

perspektif

pertumbuhan

dan

 pembelajaran. Pendekatan  Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan  pokok, yaitu: 

Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan)



Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif  pelanggan)



Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)



Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)

Selain itu,  Balanced Scorecard   juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran  scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi: memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi, mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis, merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis, meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Melalui  Balanced Scorecard   diharapkan bahwa pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Saat ini Balance Scorecard tidak lagi dianggap sebagai pengukur kinerja, namun telah menjadi sebuah rerangka  berpikir dalam pengembangan strategi. Untuk pengukuran kinerja Astra, digunakan variabel-variabel sebagai berikut dengan metode Balanced Scorecard : 

Perspektif Keuangan. Pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin, Operating Ratio.



Perspektif Pelanggan. Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dengan cara mengukur seberapa  besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan.



Perspektif Bisnis Internal. Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk/jasa baru yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk/jasa yang sudah ada. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik inovasi yang dilakukan oleh perusahaan.



Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran. Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan karyawan dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan karyawan terhadap perusahaan.

Karena keterbatasan data perusahaan, penilaian kinerja yang disajikan pada studi kasus ini disajikan dalam aspek kualitatif berdasarkan informasi umum yang tersedia pada media massa terkait capaian kinerja Astra International. Berikut hasil kualitas kinerja Astra International dengan perspektif Balanced Scorecard :



Pengukuran pada perspektif keuangan yang meliputi ROI, profit margin, dan operating ratio diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya.



Pengukuran

pada

perspektif

pelanggan

yaitu

kepuasan

pelanggan,

menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik. 

Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga menunjukkan kinerja perusahaan yang baik.



Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik

3. Melakukan tindakan korektif Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif. Aktivitas ini adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan. Bersumber dari media massa, terkait dengan tindakan korektif yang dilakukan Astra International dalam upaya untuk mengevaluasi strategi produknya, yaitu: a. Pengalokasian belanja modal yang lebih banyak Astra Internasional berencana mengalokasikan belanja modal sebesar Rp 15 triliun pada tahun 2017. Presiden Direktur Astra Prijono Sugiarto menuturkan,  belanja modal tersebut akan digunakan untuk belanja infrastruktur, serta  belanja lini bisnis baru, yakni properti. Selain itu, Astra juga menyisihkan anggaran untuk pengembangan outlet lini usaha otomotif, pengembangan di lini usaha agribisnis, serta alat berat dan pertambangan. Belanja modal seluruhnya akan bersumber dari dana internal dengan pertimbangan posisi keuangan kami yang kuat.  b. Evaluasi lini bisnis yang mengalami peningkatan dan penurunan Astra International berhasil bangkit dari keterpurukannya pada tahun 2016 dengan mencatatkan kenaikan laba bersih sebesar 4,78 persen. Meski tipis, tetapi perolehan ini berbanding terbalik dengan pencapaian laba bersih 2015 lalu yang turun hingga 24,63 persen. Presiden Direktur Astra International Prijono Sugiarto menjelaskan, kontribusi laba bersih paling banyak berasal dari lini bisnis agribisnis. Sepanjang tahun lalu, laba bersih sektor agribisnis naik tajam

yang

merupakan imbas positif dari naiknya harga minyak kelapa sawit (Crude Palm Oil/CPO) dan menguatnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang dolar Amerika Serikat (AS). Selanjutnya, laba bersih dari sektor infrastruktur dan logistik juga tercatat tumbuh 34,87 persen dari Rp195 miliar menjadi Rp263 miliar. Salah satu ruas  jalan tol yang mengalami peningkatan dari tingkat volume kendaraan yakni, ruas jalan tol Tangerang-Merak sepanjang 72 kilometer (km) yang dioperasikan oleh PT Marga Mandala Sakti (MMS), yang sebesar 79,3 persen sahamnya dimiliki oleh Astra International. Sementara itu, sektor alat berat dan pertambangan memberikan kontribusi sebesar Rp3,03 triliun, naik 29,46 persen dari Rp2,34 triliun. Kemudian, untuk sektor otomotif tumbuh 22,8 persen dari Rp7,46 triliun menjadi Rp9,16 triliun. Beberapa lini bisnis Astra International terlihat mencatat penurunan kontribusi pada tahun 2016, terutama sektor jasa keuangan yang turun hingga 77,8 persen. Hal ini terutama disebabkan oleh kondisi keuangan PT Bank Permata Tbk (BNLI) yang meningkatkan pencadangannya karena naiknya tingkat kredit bermasalah atau non performing loan (NPL), khususnya pada segmen komersial. Penurunan kontribusi dari sisi laba bersih lainnya juga berasal dari sektor  properti yang disebabkan oleh adanya penurunan revaluation gain  pada  proyek gedung perkantoran grade A Grup Menara Astra. Sektor terakhir yang memberikan kontribusi negatif yakni, teknologi informasi. Laba bersih sektor tersebut turun tipis 3,92 persen menjadi Rp196 miliar dari sebelumnya Rp204 miliar. Secara total pendapatan Astra International tercatat turun tipis 1,68  persen. Penurunan pendapatan seiring dengan penurunan pendapatan dari segmen alat berat dan pertambangan dan turunnya pendapatan dari Toyota sales operation. Sedangkan, untuk nilai aset bersih per saham Astra International naik 9,67 persen menjadi Rp2,76 triliun dari sebelumnya Rp2,52 triliun.

c. Penyuntikan modal tambahan pada lini bisnis yang kerugiannya besar (Bank Permata) Salah satu lini bisnis Astra International yaitu PT Bank Permata tercatat merugi sebesar Rp 6,48 triliun pada 2016. Padahal di tahun sebelumnya, sempat mencatat laba hingga Rp 247,1 miliar. Meski begitu, sebagai  pemegang saham, Astra Internasional masih berharap besar. Diharapkan pula kinerja keuangan Bank Permata akan membaik tahun ini. Kerugian yang tejadi pada Bank Permata di 2016 karena perseroan membukukan cadangan kredit bermasalah untuk memperkuat kondisi finansial  bank. Tindakan perbaikan telah dilakukan dengan penambahan modal Rp 5,5 triliun pada 2016. Tahun 2017 akan ditambahkan lagi Rp 3 triliun dengan tujuan menjaga CAR (rasio kecukupan modal) tetap 16 persen. Agar tidak mengulang kesalahan sama di tahun sebelumnya, penambahan modal tersebut diharapkan untuk mendorong bank mengambil langkah  proaktif untuk memperketat sistem kontrol terhadap risiko yang akan timbul. Manajemen Bank Permata juga diminta meningkatkan sinergi dengan induk dan pemegang saham lain. Dengan perubahan pengelolaan yang terjadi di Bank Permata, maka diharapkan 2017 kondisinya kembali normal. Sebagai informasi, Januari 2017 Bank Permata sudah kembali normal keuangannya, di mana laba setelah pajak sebesar Rp 136,5 miliar.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. dan Forest R. David. 2015.  Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan  Keunggulan Bersaing edisi 15. Jakarta : Penerbit Salemba Empat.

Hanuma, Soraya. 2010.  Analisis Balance Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja  Perusahaan (Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor).   Skripsi. Semarang : Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.

Paramarta, Wayan Arya. 2009. Analisis SWOT PT Astra International Tbk.  Jurnal. Bima : STIE Bima.

Soetikno, Shandy Gunawan. 2013.  Pengaruh Diversifikasi Terhadap Kinerja  Perusahaan (Studi Empiris Pada Perusahaan-Perusahaan Di Bursa Efek  Indonesia). Skripsi. Yogyakarta : Fakultas Ekonomi Universitas Atma Jaya

PT Astra International Tbk. 2017.  Laporan Tahunan 2016 : Merintis Jalan Menuju Tingkat Pertumbuhan Selanjutnya.

PT Astra International Tbk. 2017.  Laporan Berkelanjutan 2016 : Membangun Sinergi Menebar Inspirasi.

http://www.kompasiana.com/andiehaz/strategi-membentuk-perusahaan-jointventure-yang-menguntungkan-1_55c9c966c022bd870a6197dd

sebagaimana

diakses pada 25 Mei 2017.

https://app.kompas.com/ekonomi/read/2017/02/24/152709326/tahun.ini.astra.akan.be lanjakan.modal.hingga.rp.15.triliun

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2017/02/24/172616726/ingin.perbaiki.kinerj a.astra.akan.suntik.rp.3.triliun.ke.bank.permata

http://www.republika.co.id/berita/ekonomi/keuangan/17/02/24/olvh3x383-bank permata-sempat-rugi-ini-tanggapan-astra-international