Análisis estratégico para empresas del sector turístico: paradores de turismo de España

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO

Análisis Estratégico para empresas del sector turístico: Paradores de Turismo de España

Trabajo Fin de Grado presentado por Trabajo Fin de Grado presentado por Ana Isabel Ruz González, siendo la tutora del mismo la profesora María del Mar Villegas Periñán.

Vº. Bº. de la Tutora

D.

Alumna:

D.

Sevilla. Junio de 2013

Grado en Turismo Facultad de Turismo y Finanzas – Universidad de Sevilla

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GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2012-2012]

TÍTULO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA

DEL

SECTOR

TURÍSTICO:

AUTOR: ANA ISABEL RUZ GONZÁLEZ TUTOR: DR. MARÍA DEL MAR VILLEGAS PERIÑÁN DEPARTAMENTO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (MARKETING) ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: Se ha procedido a realizar un análisis estratégico de la empresa turística Paradores de Turismo. Para ello, se ha descrito el entorno general en el que opera la empresa con un análisis Pestel del entorno turístico en España. Siguiendo el modelo de rivalidad de las cinco fuerzas competitivas de Porter, se ha estudiado el entorno específico. Una vez llevado a cabo el análisis externo, se ha procedido a realizar un análisis interno de la empresa, considerando el conjunto de recursos y capacidades que posee Paradores de Turismo, capaces de generar ventajas competitivas. El objetivo de este doble análisis (externo e interno) es por un lado, conocer las oportunidades y amenazas que el entorno brinda a la empresa y por otro, identificar las fortalezas y debilidades de Paradores de Turismo frente a sus competidores. Se concluye con un análisis DAFO a modo de síntesis. PALABRAS CLAVE: Ventaja competitiva; Diferenciación, análisis del entorno, análisis interno, análisis DAFO.

TFG-TUR. ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO: PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA

ÍNDICE 1. OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y JUSTIFICACIÓN DEL TFG 1.1. OBJETIVOS 1.2. METODOLOGÍA 1.3. JUSTIFICACIÓN 2. EL TURISMO EN ESPAÑA Y SU ENTORNO GENERAL 2.1. INTRODUCCIÓN 2.2. ESPAÑA COMO DESTINO TURÍSTICO 2.3. EL ENTORNO GENERAL: ANÁLISIS PESTEL 2.3.1. Factores político-legales 2.3.2. Factores económicos 2.3.3. Factores tecnológicos. 2.3.4. Factores sociales y Culturales 2.3.5. Factores ecológicos y medioambientales. 3. PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA 3.1. CONCEPTO Y MISIÓN DE PARADORES DE TURISMO 3.2. BREVE HISTORIA DE PARADORES DE TURISMO 3.3. PARADORES DE TURISMO EN LA ACTUALIDAD 3.3.1. ¿Quién gestiona Paradores de Turismo? 3.3.2. Rentabilidad y Resultados de Paradores de Turismo. 3.3.3. Modelo de negocio de Paradores de Turismo. 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADO A PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA. 4.1. MODELO DE RIVALIDAD DE PORTER. 4.1.1. Competidores. Rivalidad con competidores 4.1.2. Los clientes y su poder de negociación 4.1.3. Proveedores. Poder de negociación de los proveedores 4.1.4. Competidores potenciales. Amenaza de nuevos entrantes 4.1.5. Amenaza de productos sustitutivos. 5. ANÁLISIS INTERNO DE PARADORES DE TURISMO: RECURSOS Y CAPACIDADES 5.1. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA 5.2. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES 6. CONCLUSIÓN: ANÁLISIS DAFO

I

CAPÍTULO 1 OBJETIVOS, METODOLOGÍA Y JUSTIFICACIÓN DEL TFG ANÁLISIS ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR TURÍSTICO: PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA 1.1. OBJETIVOS DEL TRABAJO. Los principales objetivos del proyecto “Análisis Estratégico para empresas del sector turístico: Paradores de Turismo de España” son: en primer lugar, estudiar los factores del entorno general en el que se desenvuelven las empresas del sector turístico en España, a continuación abordar el análisis del entorno específico que ejerce una influencia directa sobre la empresa. Por último, nos planteamos como objetivo desarrollar el análisis interno para la empresa objeto de estudio, tratando de detectar los puntos fuertes y débiles de la Paradores de Turismo de España frente a su competencia, para ello analizamos los recursos y capacidades y su potencial para generar ventajas competitivas Terminamos el análisis estratégico resumiendo las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa en una matriz DAFO. 1.2.

JUSTIFICACIÓN DE LA ELECCIÓN DEL TRABAJO.

La elección del Proyecto Fin de Grado “Análisis Estratégico para empresas del sector turístico: Paradores de Turismo de España”, se debe principalmente a la afinidad con las asignaturas relacionadas con la Dirección Estratégica. Me interesaba conocer en profundidad qué elementos generan una ventaja competitiva frente a otros, y en definitiva, ¿por qué hay empresas que triunfan y otras no? Un ejemplo de triunfo de una empresa turística a lo largo del tiempo considero que es Paradores de Turismo que, pese a su situación económica actual, es una empresa sólida, reconocida y de importancia para la promoción y el fomento del turismo en España. Empresa que lleva trabajando en el sector hotelero desde 1926 y que en 2013, ha seguido abriendo establecimientos. He podido conocer el funcionamiento de Paradores ya que he realizado las prácticas del grado de Turismo de la Universidad de Sevilla, en el departamento de recepción del Parador de Carmona y pude valorar desde dentro de la red, la atención al cliente y el modo de proceder de los empleados. Ya conocía la reputación que le precede y pude reforzarla aún más con mi experiencia personal.

1.3.

METODOLOGÍA UTILIZADA

La metodología a seguir para realizar el Análisis estratégico de Paradores de Turismo ha sido sobre todo búsqueda de información sobre la empresa utilizando diferentes fuentes. Se trata de un trabajo de investigación y para ello he recurrido a numerosos manuales de dirección que me han ayudado a distinguir qué elementos se analizan para poder realizar este análisis estratégico de la organización, tanto interno como externo. La información de la empresa la he podido encontrar en la propia web de Paradores de Turismo, en numerosos artículos de prensa y en comunicados emitidos por el Estado acerca de la organización. También he obtenido información a través de Informes sobre Paradores en concreto y sobre el sector turístico de España elaborados por instituciones públicas y privadas, como pueden ser la Universidad de Navarra o por ejemplo “Trivago”. 1

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Mi experiencia personal me ha ayudado a conocer mejor la política de la empresa e intentar plasmarla en el proyecto. También he recurrido a entrevistas personales con empleados de la empresa que me han permitido acceder a la información necesaria. Gracias a la búsqueda de estas informaciones he podido elaborar el Análisis estratégico de la empresa turística Paradores de Turismo aplicando la teoría de los manuales de Dirección Estratégica. Los datos aportados en este proyecto son reales y se pueden comprobar a través de la bibliografía incluida en este proyecto.

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CAPÍTULO 2 EL TURISMO EN ESPAÑA Y SU ENTRONO GENERAL 2.1. INTRODUCCIÓN El turismo tiene importancia, no sólo en España, sino a nivel mundial. Los ingresos por turismo (excluido el transporte) suponen un tercio del valor de los intercambios mundiales, lo que en cifras representa el 8% del total mundial de exportaciones de bienes y más del 35% del total mundial de exportaciones de servicios. Esto pone de manifiesto la importancia económica del sector a nivel mundial. España tiene el liderazgo mundial en turismo. Es el primer destino del mundo en turismo vacacional, el segundo país por gasto turístico y el cuarto por el número de turistas. La actividad turística es clave para la economía de nuestro país ya que supone más de un 10,2% del PIB, aporta un 11,39% del empleo y mitiga el desequilibrio de la balanza comercial. En la coyuntura actual, los sectores estratégicos de la economía española deben actuar como palancas para impulsar un cambio de escenario que la sitúe en la senda del crecimiento y la generación de empleo; entre ellos, el turismo ha de ser apuesta prioritaria por su liderazgo mundial, por su carácter transversal y tractor en la economía y por su orientación a mercados que muestran los primeros signos de recuperación. No es menos cierto sin embargo, que la actividad turística en España ha sufrido una pérdida importante de competitividad en los últimos años y que la sostenibilidad económica, social y medioambiental de nuestro modelo está en entredicho de cara al futuro. Se apunta al fin de un ciclo económico que comenzó hace algo más de 50 años y en el que se están incubando los nuevos líderes turísticos mundiales fundamentados en la innovación. Pese a ello, el Gobierno considera el turismo como eje estratégico para la recuperación económica. (Soria, 2012) Los elementos intangibles, tales como la localización, el valor ambiental y paisajístico, la seguridad, la atención sanitaria, la comodidad, la calidad del servicio, la amabilidad y profesionalidad, entre otros, son determinantes en la elección del destino turístico por parte del viajero, quien busca cumplir una expectativa y vivir una experiencia. La imagen de marca es por tanto, el reflejo externo, la percepción que el viajero asocia a la personalidad e identidad del destino. Sin esta imagen de marca el destino resulta invisible para el turista potencial, de ahí el papel diferencial de la marca para distinguirse de los otros destinos competidores. En el caso de España, podemos afirmar que contamos con una marca plenamente identificada como destino turístico, al que se le han atribuido distintos símbolos culturales y que constituye una de las ventajas competitivas diferenciales más importantes de nuestro país, por lo que es necesario cuidarla y potenciarla. No hay que olvidar que el turismo, a través de la promoción, es el único sector productivo que de una forma expresa y deliberada tiene como objetivo la creación de una imagen del destino. La consecuencia obvia es que la gestión de la imagen-país y la marca destino han de gestionarse a nivel nacional, teniendo en cuenta que cualquier elemento negativo (accidente, atentado, overbooking, huelga, etc.), tiene una incidencia general en la imagen exterior que afecta a todos.

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España es favorable para el sector privado, la Administración Pública y las Comunidades Autónomas. Por lo tanto, la potenciación de las marcas autonómicas ha de ir siempre acompañada y en sintonía con la marca España. En un mundo globalizado y donde cada día es mayor la competencia en el sector, es clave potenciar la marca España como marca paraguas que aglutine la oferta del producto español entendiendo éste como la oferta de los distintos productos y servicios, y bajo la que se integren, con su propia personalidad, las marcas autonómicas y locales. Se trata, por tanto, de no dispersar esfuerzos y enviar un mensaje de España, que goza de reconocimiento en el exterior, y que, por tanto, es capaz de atraer demanda y asegurar nuestra fortaleza competitiva en el mundo. Como dato, añadir que el turismo le supuso a España en 2009 uno ingresos de 81.023 millones de euros de beneficios netos (OMT, 2010).

2.2.

ESPAÑA COMO DESTINO TURÍSTICO

España es uno de los destinos turísticos más demandados a nivel internacional, ocupando en 2011 el cuarto puesto en el ranking mundial de llegadas, por detrás de Francia, Estados Unidos y China. A nivel de ingresos por turismo (Balanza de Pagos), escala dos posiciones, ocupando el segundo puesto después de Estados Unidos. Esta situación mejora al hablar del saldo neto de ingresos y pagos por turismo, donde España lidera el ranking mundial, con 42.600 millones de dólares. El entorno físico y medio ambiental influyen positivamente en la elección de España como destino turístico, país que cuenta con 108 días al año de temperaturas superiores a 25 grados, 2.451 horas de sol lo que equivale a 6,7 horas de sol diarias-, 8 mil kilómetros de costa y el mayor número de playas con bandera azul del mundo. Además, el 24% del territorio español es superficie protegida, tercer país en el ranking europeo. En España hay un total de 44 monumentos y lugares considerados patrimonio de la humanidad, lo que le convierte en el segundo país del mundo con más elementos con esta denominación, precedido únicamente por Italia, que cuenta con 47. En lo que a las infraestructuras se refiere, España posee cerca de 2 mil kilómetros de líneas ferroviarias de cercanías y 2.900 kilómetros de red de alta velocidad, lo que la España tiene 47 aeropuertos gestionados por Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), y es el tercer país europeo por volumen de pasajeros transportados por vía aérea, por detrás de Reino Unido y Alemania. Además, tres aeropuertos españoles, MadridBarajas, Barcelona y Palma de Mallorca, se encuentran en el ranking europeo de los 15 aeropuertos con más actividad aérea, el primero de ellos en la cuarta posición. Al mismo tiempo, es el país europeo con mayor red de carreteras de alta capacidad, en concreto 14.262 Kilómetros. En longitud de vías por kilómetro cuadrado de superficie se sitúa en el octavo puesto por encima de la media europea. La oferta hotelera también deja a España en buen lugar, ya que sus 1,8 millones de plazas en establecimientos hoteleros le llevan a ocupar el segundo puesto a nivel europeo y el cuarto por número de establecimientos. Al mismo tiempo, la presencia de España en las reuniones internacionales también es manifiesta, siendo el tercer destino a nivel mundial por número de eventos celebrados, encontrándose Barcelona y Madrid en el ranking de las 10 principales ciudades. 4

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España es un destino típicamente vacacional, donde el grueso de sus llegadas tiene como motivación principal el ocio y las vacaciones (84%). Este colectivo ha ganado terreno a otros motivos del viaje como los negocios y los motivos personales (visita a familiares, salud y compras), con pesos respectivos del 7% y del 5%. (Butler, 2013)

2.3.

EL ENTORNO GENERAL: ANÁLISIS PESTEL

Las estrategias no deben de surgir de la nada, deben responder al entorno tratando de aprovechar la oportunidades y de minimizar las amenazas, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entrono general que comparten las empresas turísticas españolas. Pronosticar, explorar y vigilar e entorno es muy importante para detectar las tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. La metodología empleada para revisar el entorno general es el análisis PESTEL, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa Paradores de Turismo en particular, pero que puede afectar a su desarrollo en el futuro (Martínez y Milla, 2012). Los factores más importantes considerados por el análisis PESTEL son los factores político-legales, factores económicos, factores tecnológicos, factores sociales y Culturales, factores ecológicos y medioambientales y la Comunidad local. 2.3.1. Factores Políticos-Legales. Las principales leyes de regulación turística en España son:  Real Decreto 1916/2008, de 21 de noviembre, por el que se regula la iniciativa de modernización de destinos turísticos maduros.  Real Decreto 561/2009, de 8 de abril, por el se aprueba el Estatuto del Instituto de Turismo de España.  Real Decreto 937/2010, de 23 de julio, por el que se regula el Fondo Financiero del Estado para la Modernización de las Infraestructuras Turísticas.

Las leyes reguladoras más importantes aparecen nombradas en la Tabla 2.1. COMUNIDAD AUTONOMA

del turismo en las comunidades autónomas

LEGISLACIÓN Ley 12/1999, de 15 de diciembre de turismo en Andalucía Ley 13/2011, de 23 de diciembre de turismo en Andalucía.

COMUNIDAD AUTONOMA

ARAGÓN

Ley 6/2003, de 27 de febrero

EUSKADI

ASTURIAS

Ley 10/2010, de 17 de diciembre

EXTREMADURA

ANDALUCÍA

LEGISLACIÓN Ley 10/1997, de 19 de Diciembre

CASTILLA Y LEÓN

Ley 8/2012, de 19 de julio del

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Ley 14/2010, de 9 de diciembre, de turismo de Castilla y León. Ley 7/2012, de 23 de abril, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Directiva 2006/123/CE, de 12 de diciembre, Ley 2/2011, de 31 de enero, de desarrollo y modernización del turismo de Extremadura. Galicia, Ley 7/2011, de 27 de octubre, de Turismo de Galicia.

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BALEARES

turismo de las Illes Balears

GALICIA

Ley 5/1999, de 15 de marzo.

Ley 2/2001, de 31 mayo, de Turismo de La Rioja.

CANARIAS

LA RIOJA Ley 14/2009, de 30 de diciembre.

Decreto 14/2011,

Ley 5/1999, de 24 de marzo.

Ley 1/2003 de 11 de febrero

CANTABRIA

MADRID Ley 13/2002 de 21 de junio.

CATALUÑA

CASTILLA LA MANCHA

NAVARRA

Decreto 85/2012, de 16 de febrero

11/1997, de 12 de diciembre

MURCIA

Ley 15/2007, de 5 de diciembre. Ley 8/1999 de 26 de mayo Ley 7/2009, de 17 de diciembre,

Decreto n.º 37/2011, de 8 de abril, Ley 7/2001, de 22 de junio

PRINCIPADO DE ASTURIAS

VALENCIA

Ley Foral 7/2003 de 14 de febrero

Ley 3/1998, de 21 de mayo, de la Generalitat, de Turismo de la Comunitat Valenciana. Ley 16/2003, de 17 de diciembre, de la Generalitat, de medidas fiscales, de gestión administrativa y financiera, y de organización de la Generalitat.

Tabla 2.1. Principales leyes reguladoras del turismo en las Comunidades Autónomas Fuente: Elaboración propia.

Podemos afirmar que uno de los factores de política fiscal que más ha condicionado el turismo en España en la subida del IVA (Impuesto de Valor Añadido) ocurrido durante septiembre del 2012. El IVA General estaba fijado en 18% y pasó a ser del 21%. El IVA Reducido pasó del 8% al 10%. Esta situación está prevista que continúe durante el 2013. Según la teoría económica los aumentos de IVA provocan una caída del consumo, de las horas trabajadas y de la inversión. Además se produce un efecto renta debido al aumento de la presión fiscal: Los hogares van a ser más pobres y su capacidad de compra se va a reducir. Como consecuencia se produce una disminución del consumo y sobre todo en lo que los hogares consideran “ocio”. El turismo es un bien del cual se podría prescindir. (Conesa, Giménez, Saavedra y Pijoan, 2009). En el sector turístico se estima que cada punto de incremento del IVA aplicado al turismo, supondrá una caída de ingresos anuales de hasta 1.005 millones de euros para el conjunto de la actividad turística, según las estimaciones realizadas por la Alianza para la Excelencia Turística, Excelur (2012). De ellos, 657 millones de euros corresponderían solo a la pérdida de divisas, por la mayor elasticidad con respecto al precio de los servicios turísticos vendidos al exterior. Sumando el menor gasto realizado por españoles y extranjeros supondría el total el 1% de la actividad turística. Cada subida de un punto sobre el IVA actual provocaría una caída anual de hasta 9.365 empleos directos para el conjunto del sector turístico, a los que tendrían que añadirse los inducidos por terceros sectores. Estos cálculos han sido tomados de la base de datos del INE, del IET y de la elasticidad-precio del Banco de España. La subida del IVA provocaría una reducción de la demanda, ante el menor gasto de los españoles y extranjeros. (Zoreda, 2012) 6

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Otro ejemplo de descenso es el caso de Andalucía, uno de los destinos turísticos favoritos dentro de España. La Junta de Andalucía prevé que “El turismo andaluz puede perder 1.500 millones por la subida del IVA”. (Rafael Rodríguez, 2012). “Habrá un efecto multiplicador, porque el turismo es un servicio de servicios que engloba cultura, comercio, artesanía, etcétera. Los empresarios recortarán personal y el cliente será peor tratado. Lo más negativo es que la oferta no nos diferencia ya de los demás. Tenemos buenos profesionales, pero la imagen del sector es malísima incluso para los propios andaluces" (Rafael Navas, 2012) A todo lo anterior, debe añadirse los casos de corrupción ocurridos en España en los últimos años. Estos casos que están saliendo a la luz, envuelven a políticos de todos los partidos y perjudican de manera clara la imagen de la marca España en el exterior y empeora la confianza hacia el país, según un estudio realizado por la universidad de Navarra. (Argandoña, 2007) Los casos más sonados y que más han afectado a la imagen de la marca España en el exterior son:  Caso de los ERE en Andalucía, ocurrido en Andalucía por el Partido Socialista Obrero Español.  Casos de Cooperación en la Comunidad valenciana a manos del Partit Popular de la Comunidad valenciana.  Caso Nóos, ocurrido en Baleares, con gran expectación mediática.  Caso de Mercasevilla, en Andalucía. Los partidos políticos que se han visto envueltos en este caso de corrupción han sido Partido Socialista Obrero Español e Izquierda Unida.  Caso Malaya, en Andalucía. En este caso el partido político es Unión Cordobesa. Un caso de gran expectación mediática.  Caso Hügel, ocurrido en la Comunidad de Madrid por el partido Popular.  Caso Gürtel, ocurrido en la Comunidad de Madrid, también por el Partido Popular.  Caso Guerra, en Andalucía, por el partido Socialista Obrero Español.  Caso Cam, en la Comunidad de Madrid.  Caso Bárcenas, a nivel nacional. Caso más mediático y de gran importancia en el que el Partido Popular se ha visto envuelto.  Caso AVE, también a nivel nacional, por el Partido Socialista Obrero Español.  El caso de Bankia en la comunidad de Madrid. Todos estos cambios ocurridos en España durante estos últimos años indican inestabilidad política y legal, lo que conlleva a posibles inversores de empresas turísticas tanto españoles como extranjeros inviertan fuera de España, dónde la situación sea más estable para las empresas. Pese a esto, el hecho de que España tenga una democracia, pertenezca a la UE y que las elecciones del actual presidente fueran ganadas con amplia mayoría sitúa al país con respecto a otros países competidores, en una posición de ventaja competitiva. Durante el 2011 y 2012, turistas del norte de África y Oriente Medio se han desplazado hacia España, debido a la inestabilidad sociopolítica que están viviendo estos países debido a la “primavera árabe”. 2.3.2. Factores económicos: La actual crisis económica que atraviesa España ha influido de forma muy directa en el turismo y sobre todo en la demanda turística española. 7

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El Euribor es actualmente uno de los principales factores a tener en cuenta. Este tipo de interés interbancario de los bancos de la Unión Europea afecta de forma directa a los préstamos y a las hipotecas lo que se traduce en menos préstamos para empresarios y menos préstamos para el ciudadano que junto con la subida de las hipotecas dispone de menor poder adquisitivo. Esta situación provoca un descenso en la demanda turística ya que el turismo es una actividad de ocio. En cuanto a Producto Interior Bruto es el indicador para medir el crecimiento de la economía de un país. En 2012 la economía cayó 1,7%, y la previsión para 2013 es que retrocederá otro 0,2%, según el consenso de analistas de FUNCAS (Fundación de Cajas de Ahorro) (Sérvulo, 2013). En cuanto al desempleo, la situación es bastante desfavorable. El gran aumento de la cifra de desempleo provoca en España una situación desoladora. Actualmente esta cifra es de 6.202.700 personas paradas y la tasa sube al record de 27,16% en el primer trimestre de 2013. El pesimismo en cuanto a las expectativas de que España vuelva a crear empleo agrava aún más la situación, ya que se advierte que se continuará con la destrucción de puesto de trabajo en un plazo medio de tiempo de 2 años. La duración de los desempleados es bastante larga y actualmente la situación es que un 3,7% del total de los hogares no reciben ningún ingreso, ni de trabajo ni del sector público (paro, ayudas familiares, etc.) además un 36% de los parados han perdido el derecho a recibir retribuciones por desempleo. Otro factor a destacar es el gran impacto de las políticas de gasto público como por ejemplo las reformas en las pensiones en los últimos años. Esta reforma afecta a más de 9 millones de pensionistas que hay en España y entró en vigor en enero del 2013. Una reforma en el sistema de pensiones que impactará en los niveles de ahorro voluntario de las familias, ya que estas se ven obligadas a destinar parte de sus ingresos a cuentas individuales, para mantener su consumo en nivel constante (Dorates y Silva-Porto, 2006). Estos factores sobre el coste de la vida y el paro provocan un claro descenso de la demanda interna del país. La sociedad, debido a la situación de crisis económica europea y sobre todo a la crisis económica que asola España, debe de renunciar al turismo a cambio de adquirir productos y servicios de primera necesidad. Los precios son cada vez más caros, por lo que los poderes adquisitivos disminuyen a gran escala y existen más deudas que pagar. Los españoles viajan menos, recortan gastos y sobre todo turismo. Se han visto en la necesidad de prescindir total o parcialmente de sus vacaciones. Por otro lado, la subida del petróleo ha afectado de forma directa en el turismo, ya que los pasajes aéreos son mucho más caros sólo en los últimos cinco años. La crisis económica, se traduce en un descenso del consumo del producto turístico y en un turista más exigente. El nuevo turista busca y compara exigiendo transparencia en las empresas. Los cambios más evidentes son la disminución del período de vacaciones y el tipo de alojamiento. La ocupación hotelera ha descendido notablemente debido a que el turista busca hospedarse en vacaciones en apartamentos alquilados para repartir gastos entre varios. Otra forma también son las casas de familiares o amigos para suprimir el gasto de hotel. En cambio el gasto medio que realiza un turista extranjero durante su paso por España ha aumentado en el último año. Los turistas extranjeros que visitaron España en 2012 gastaron 55.594 millones de euros, lo que supone un aumento del 5,7% respecto al año anterior gracias al alza protagonizada por británicos, rusos, nórdicos y alemanes. El gasto medio por persona aumentó el 2,8% hasta los 966 euros, mientras que el gasto medio diario aumentó el 6%, con 108 euros.(Agencia RTVE, 2013).

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Figura 2.1. Grado de ocupación hotelera en los últimos años Fuente: Instituto nacional de Estadística, 2013

Dejando a un lado el aspecto positivo del incremento del gasto de los turistas que nos visitan, está la amenaza de la caída de la demanda externa que podría producirse por las siguientes razones:  Los principales países emisores son Alemania y Reino Unido, que también ha visto disminuido su PIB, lo que se traduce en un descenso en sus llegadas hacia España. En el caso de los británicos, la crisis ha tenido mayor impacto.  Además, existen otros destinos más baratos y atrayentes, como son Egipto o Túnez, cuya moneda además son más débiles y por tanto sus precios son más baratos. Estos países, debido también a la cercanía suponen un claro rival para España.  Los turistas también prefieren destinos más próximos y locales. Aumento del turismo nacional en todos los países de Europa frente al turismo internacional para aportar por el ahorro.  El turismo de Sol y playa pierde fuerza, para disfrutar de lugares de ocio más cercanos y más baratos. Según un estudio elaborado del “Nation Brad 100, elaborado por la consultora independiente Brand Finance “El valor de la marca España cayó 37,8% entre 2009 y 2011 debido a la crisis económica. Su valor actual es de 725.000 millones de dólares frente al 1,16 billones de hace algunos años. El descenso de valor de la imagen de España se debe al derrumbe del mercado inmobiliario, a tasa de desempleo juvenil superior al 50%) y al endeudamiento excesivo” Hay ayudas públicas y subvenciones hacia empresas del sector turístico que han desaparecido debido a la crisis, y las que no lo han hecho, han disminuido de un 30% a un 15% desde 2010, según un Informe de Innovación turística (Valls y Llull, 2012). 2.3.3. Factores tecnológicos. La tecnología ha revolucionado el turismo a lo largo de todos los tiempos, y los cambios acontecidos en los últimos años han provocado cambios en la demanda y en la oferta turística. Debemos de diferenciar en cuanto a tecnologías de la información y otras innovaciones tecnológicas. Tecnologías de la información y la comunicación. 9

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“Las tecnologías de la información y la comunicación no son ninguna panacea ni fórmula mágica, pero pueden mejorar la vida de todos los habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harán avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensión mutua" (Kofi Annan, Secretario general de la Organización de las Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS, Ginebra 2003). Las TICS son herramientas que facilitan la recepción y la emisión de información de manera digital a través de diferentes medios como son los ordenadores, móviles, tablets y demás aparatos electrónicos. El desarrollo de estas nuevas tecnologías de la información ha dado lugar a un cambio total y global en el turismo. A continuación se exponen algunos de sus efectos: 1. Las pequeñas y medianas empresas a través de estas tecnologías de la información se encuentran más visibles, lo que se traduce en un aumento de la oferta y un aumento de la competitividad, situación favorable para el turista. 2. Sin lugar a dudas los Sistemas de gestión Globales (GDS), son los que han provocado mayor cambio e innovación al sector turístico ya que han propiciado una mejora sustancial de la productividad, de la eficiencia y la rentabilidad. Las agencias de viaje han visto como el desarrollo de los sistemas GDS se han convertido en el elemento clave sobre el que desarrollan su negocio. Aunque los proveedores de los GDS constituyen un oligopolio y tienen una gran influencia sobre la cadena de creación de valor del producto turístico su capacidad de negociación sobre sus clientes es bastante reducida debido a la fuerte competencia que existe entre ellos. Los elevados costes fijos necesarios para poner en marcha estos sistemas, junto con sus prácticamente nulos costes marginales, hacen que las empresas proveedoras intenten vender su producto al mayor número posible de empresas aunque sea a un precio muy bajo. Las tecnologías de la información presionan a las empresas menos eficientes para que introduzcan rápidamente los nuevos avances tecnológicos y reduzcan así su desventaja competitiva; por otra, expulsando del mercado a las empresas lentas o incapaces de introducir estas innovaciones. 3. El cambio de la telefonía móvil producido por la incursión de los nuevos Smartphone, en los dos últimos años, ha revolucionado este sector, la mayoría de los turistas utilizan su terminal móvil durante sus viajes para diversos motivos como la búsqueda de información. Las nuevas aplicaciones para iPhone, Android, BlackBerry y Windows permiten la búsqueda de información inmediata y de fácil acceso. Las más importantes aplicaciones desarrolladas para la promoción, contratación, información sobre turismo son:  MINUBE: Permite recorrer a tamaño de 1.2 pulgadas ciudades española y extranjeras. Confeccionadas por viajeros, se convierten en un testimonio personal, auténtico e imprescindible. Se acompañan también de contenidos suministrados por expertos en temas singulares y de interés más concreto.

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AIRBNB: Su lema “un mudo de espacios únicos a su alcance”. Es un buscador de alojamiento dónde algunos propietarios ofrecen sus apartamentos, casas, mansiones o islas particulares a precios ilimitados. SITORSQUAT: Para buscar WC público con urgencia. Esencial para los viajes a EEUU. Una de las aplicaciones más descargadas y utilizadas dónde permite valorar y calificar los baños públicos. IPLAYA: Ofrece información actualizada de las playas españolas: estado del mar, predicción meteorológica, oleaje, viento, mareas, etc. con garantía de la Agencia Estatal de Meteorología. WHATSAPP: Fotos, conversaciones, música y vídeos circulan en los teléfonos. PHOTOSYNTH: Permite elaborar composiciones fotográficas en 360º. KINDLE: biblioteca móvil para viajar. AROUNDME: Para los no previsores. Búsqueda de hoteles, restaurantes, tiendas, monumentos, etc. WIKITUDE DRIVE: usando la cámara del teléfono, el localizador proporciona datos sobre cajeros, restaurantes, hoteles, tiendas, etc. SKYSCANNER: Búsqueda de vuelos baratos en tiempo record.

Este tipo de aplicaciones móviles facilitan y ayudan al turista en sus viajes y son una motivación a la hora de viajar, comparar precios y desplazarse en menor tiempo con mayor comodidad. La información es instantánea, lo que le supone al turista un ahorro en el tiempo y el precio. 4. Se han producido grandes cambios en el sistema de distribución turístico por el uso intensivo de las tecnologías de la información y de la comunicación que permite no tener que pagar unos precios elevados por el uso de estos sistemas. 5. El papel de Internet y las redes Sociales han supuesto una revolución global y estos medios de interacción ya forman parte de la vida diaria de los consumidores de turismo. 6. Las redes Intranets desempeñan un papel importante para agilizar la gestión de los procesos y potenciar, mejorar y abaratar los costes de comunicación y gestión interna porque permite a los usuarios internos de una empresa turística acceder a la información contenida en sus diversos SI de una forma sencilla mediante el uso de interfaces de usuario amigables basadas en el entorno de trabajo de Internet. 7. Las Extranets, vincular a la empresa turística con más de una organización. Fundamentalmente, son usadas por las empresas turísticas para mejorar las comunicaciones con los clientes, ya que a través de este tipo de acceso se puede establecer un canal de comunicación seguro y privado que permite solicitar una reserva, consultar su estado, enviar sugerencias y quejas e incluso efectuar la transacción de compra de una plaza turística, así como mejorar las comunicaciones con los proveedores habilitando un nuevo sistema de enlace que permita agilizar los trámites y abaratar costes.

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Con el surgimiento del Internet, las fuerzas competitivas tradicionales todavía están en pugna, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho más intensa (Porter, 2001). Como la información está disponible para todos, Internet incrementa el poder de negociación de los clientes, que pueden encontrar rápidamente en la web al proveedor que ofrezca el precio más bajo. La figura 1.1 recoge el impacto de internet en las fuerzas competitivas y en la estructura de la Industria Impacto de internet en las fuerzas competitivas y en la estructura de la Industria Fuerza Competitiva

Impacto de Internet Permite que surjan nuevos sustitutos con nuevos enfoques para satisfacer necesidades y realizar funciones.

Productos o servicios sustitutos.

Disponibilidad de precios globales y cambios en la información de productos; poder de negociación a los clientes.

Poder de negociación del Cliente

Poder de negociación de los proveedores.

Las adquisiciones a través de internet tienden a incrementar el poder de negociación de los proveedores; éstos también se pueden beneficiar de la reducción a las barreras para entrar al mercado y de la eliminación de los distribuidores y de otros intermediarios que hay entre ellos y sus usuarios.

Amenaza de nuevos participantes.

Internet reduce las barreras para entrar al mercado, como la necesidad de una fuerza de ventas, acceso a canales y activos físicos; proporciona una tecnología para conducir procesos de negociación que facilitan la realización de otras cosas.

Posicionamiento entre competidores existentes.

Amplia el mercado geográfico, incrementa la cantidad de competidores y reduciendo las diferencias entre los competidores, hace más difícil mantener ventajas operativas; ejerce presión para competir en precio.

Figura 2.2. Impacto de internet en las fuerzas competitivas y en la estructura de la Industria Fuente: Kenneth C. Laudon, y J. Laudon (2004

Los recursos de SI/TI están facilitando desde hace tiempo un uso más eficiente de los flujos de información. De este modo, por ejemplo, permiten que se pueda conocer en todo momento la oferta existente a escala mundial y que los turistas puedan solicitar información sobre productos, tarifas, horarios y disponibilidades a los intermediarios turísticos o directamente a los proveedores del servicio turístico. Además, el carácter bidireccional de los flujos de información que se generan en las transacciones comerciales conlleva a la necesidad de usar nuevos medios de comunicación para adecuar los procesos de gestión a las necesidades de los clientes, debido a su creciente deseo de participar activamente en el proceso de planificación del viaje (Eduardo Parra López, 2006). Otras Tecnologías. La mejora de las tecnologías proporciona un producto de mayor calidad y en algunos casos innovadores. Se produce así una mayor eficiencia productiva. Los medios de transporte han sido parte fundamental del turismo, puesto que se requieren para el desplazamiento de los turistas. Es notable el desarrollo que en los mismos se ha venido generando por el avance tecnológico; en la medida que se han mejorado o 12

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perfeccionado los medios de transporte, la demanda turística ha crecido vertiginosamente. En el mundo de los viajes, los intercambios culturales, sociales, económicos, políticos, se producen porque existen los medios de transporte. El avión es el transporte más utilizado como medio de transporte para los turistas. Los vuelos a bajo coste han revolucionado el sector, y las compañías aéreas que no ofrecían este tipo de desplazamientos a bajo coste han tenido que adaptarse o desaparecer ante la demanda de estos servicios. Este tipo de vuelos a un precio reducido suprimiendo las comodidades y dando el servicio mínimo ha permitido un aumento masivo de llegadas de turistas extranjeros a nuestro país y que la población española viaje más al extranjero. Ha supuesto en los últimos años un aumento de los viajes al extranjero a nivel mundial. Nuevas tecnologías han provocado la mayor presencia de personas discapacitadas que deciden hacer turismo. Según el documento “Accesibilidad a Turistas con Discapacidades”, la demanda potencial de viajes de los europeos con discapacidades se puede generar (DG XIII de la Comisión Europea) 35 millones de viajeros que pernoctan y 630 millones de noches de hotel cada año. A la mejora en los transportes, hay que añadir la mejora en la integración. Los hoteles desarrollan diversas funciones que van más allá del alojamiento, como la organización de eventos o servicios complementarios, tales como spas o campos de golf. Todos estos sistemas facilitan la gestión global del hotel y además un entendimiento más completo del cliente y del revenue por huésped que puede obtener. (Redacción TH, 2013). 2.2.4. Factores sociales y Culturales. El factor socio-cultural por excelencia que afecta al turismo en España es la Estacionalidad. En el caso de España, este efecto se ha visto acentuado por el buen clima, debido al turismo de sol y playa lo que supone un aumento de la demanda en período vacacional sobre todo estival. Los meses de verano son los períodos vacacionales más demandados junto con las vacaciones de Semana Santa, tanto en el caso de la demanda internacional como para la demanda interna de turistas residentes de España. Los nuevos turistas son “cada vez más educados, más sensibilizados con el medio ambiente y culturalmente”, por lo que la oferta turística está enfocada a satisfacer esos deseos de los nuevos turistas. Las empresas están concienciadas con el medio natural y buscan una imagen verde de cara al turista que se siente más cómodo con la contratación de empresas que cuiden el medio ambiente. Una tendencia clara en el comportamiento del turista es que busca controlar y predecir el gasto económico producido por la actividad turística, por tanto se ha desarrollado el paquete de “todo incluido”, que permite al turista beber y comer sin límites durante la estancia en el hotel. Otro factor importante a considerar es el envejecimiento de la población. La esperanza de vida media es de 82 años. Según la OMS la media de vida de los españoles es de 82,2. Los hombres llegarán a 79 años y las mujeres 85 años. Este factor podría beneficiar al turismo ya que las personas jubiladas realizan más viajes, sobre todo en temporada baja, lo que aumenta la ocupación hotelera durante períodos de menos ocupación. Normalmente se aprovechan de esta situación y adquieren los servicios a un precio más reducido, no sólo debido a la temporada en la que realizan el viaje, sino a la cantidad de personas con las que viajan, que normalmente suelen ser grupos. Este tipo de viajes son conocidos como los viajes de IMSERSO. El aumento de la esperanza de vida, no sólo incluye España, se trata de un fenómeno a nivel global y esto ha provocado un aumento de viajes de jubilados hacia España. La mayor importancia de las infraestructuras y acceso a servicios sanitarios de calidad, el auge del turismo de salud y médico, el crecimiento adicional de los cruceros, las estancias 13

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más cortas que las tradicionales vacaciones familiares veraniegas, la potenciación de los viajes para mayores en temporada baja y, por supuesto. Los principales países emisores de jubilados hacia España son los países europeos y las razones se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 2.2 Razones para moverse a los destinos turísticos por parte de jubilados europeas Fuente: Casado y Keiser, 2011

2.3.5. Factores ecológicos y medioambientales. En los últimos años, la sociedad siente mayor preocupación y concienciación medioambiental por conservar y prevenir los impactos en el medio natural, la amenaza del cambio climático o la degradación del entorno. Esta mayor conciencia medio ambiental está beneficiando tipos de turismo más ecológicos y respetables con el medio natural. El medio natural es el propio recurso turístico, es por ello por lo que hay que tratar de conservarlo y cuidarlo. Se incorporan a las empresas tecnologías, bienes y servicios para prevenir, limitar o corregir los posibles daños ecológicos en el agua, aire y en el suelo. Los residuos son también causa de preocupación, junto con el ruido y los ecosistemas. El Gobierno incentiva las iniciativas medioambientales mediante la concepción de subvenciones, facilitando contratos con la Administración Pública frente a la penalización en caso de perjudicar el medio ambiente. Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo, remarca que los gobiernos deberían unir los aspectos económico y ecológico en sus estrategias para impulsar al turismo. Añade que el camino más viable para paliar la crisis en el sector turístico es la transformación de la economía en una economía ecológica. Además afirma que se deben mantener los niveles de promoción e inversión en infraestructura turística son aspectos claves para que los países logren sortear la crisis económica que golpea también a este sector en todo el mundo. Añade que “los viajeros son “cada vez más educados, con más sensibilidad ambiental y cultural” (Rifai, 2009). Las cuestiones referentes a responsabilidad ética y medioambiental son muy importantes para el turismo y sus consumidores ya que éstos cada vez demandan más productos ecológicos y respetuosos con el Medio Ambiente. Por ellos las empresas que mejor conecten con los consumidores en este aspecto, proporcionarán a estos una razón emocional para comprar.

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CAPÍTULO 3 PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA. 3.1.

CONCEPTO Y MISIÓN DE LOS PARADORES DE TURISMO

Paradores de Turismo es una sociedad anónima de capital público con ocho décadas de historia y que en la actualidad gestiona más de 90 establecimientos hoteleros. Muchos Paradores se hallan ubicados en reservas naturales y en edificios históricos, como castillos, palacios, conventos y monasterios. Con estas palabras recogidas en la web de la compañía resume Paradores de Turismo su misión: “Paradores de Turismo de España es un instrumento de política turística, que proyecta la imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la integración territorial, a la recuperación y mantenimiento del Patrimonio Histórico-Artístico de nuestro país y a la preservación y disfrute de espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turístico o económico”: 3.2

BREVE HISTORIA DE PARADORES DE TURISMO

En 1910, el gobierno encargó al Marqués de la Vega Inclán el proyecto de crear una estructura hotelera, por aquel entonces prácticamente inexistente en el país, que diera hospedaje a los excursionistas y mejorara la imagen internacional de España. En 1926, siguiendo este proyecto y desde la Comisaría Regia de Turismo creada en 1911, De la Vega Inclán impulsó la construcción de un alojamiento en la sierra de Gredos, que abriese al turismo las maravillas del paisaje de este lugar. La idea entusiasmó al Rey Alfonso XIII, quien personalmente eligió el emplazamiento. Y se creó el primer establecimiento de la posterior red de Paradores de España, el Parador de Gredos. Inaugurado este primer establecimiento, se constituye la "Junta de Paradores y Hosterías del Reino" y los esfuerzos se encaminan a perfeccionar la idea original y servirse de escogidos monumentos históricos artísticos y parajes de gran belleza natural para instalar nuevos Paradores. La coyuntura de los felices años veinte, los resultados de la primera gestión y la inminente Exposición Ibero-Americana afianzaron el proyecto y animaron a la construcción de nuevos paradores, ya en edificios monumentales, como los inaugurados en Oropesa (1930), Úbeda (1930), Ciudad Rodrigo (1931) o Mérida (1933), entre otros. Al mismo tiempo, los primeros albergues de carretera que se fueron integrando en la Red también abrían al público, como Manzanares (1932), Bailén (1933) ó Benicarló (1935). Con el transcurrir de los años fueron extendiéndose los Paradores por todo el territorio nacional. Fue una época también marcada por el desarrollo de infraestructuras como carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos...

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La Guerra Civil significó, naturalmente, no sólo un estancamiento sino un retroceso para el turismo. Algunas de las infraestructuras de la Red fueron dañadas o utilizadas como hospitales, pero una vez terminada la contienda, se afianzó la idea y se ofreció un nuevo impulso, con la restauración y reapertura de los paradores existentes. Durante el período posterior a la guerra, se crearon Paradores con diversos fines, entre otros la difusión de los escenarios más importantes de la contienda, caso del Parador de Andújar, así como otros cuyo objetivo era para potenciar los atractivos turísticos del país. La conversión del Convento de San Francisco de Granada, situado en el corazón del recinto de la Alhambra, hoy uno de los Paradores más atractivos, tuvo lugar en esos años (1945). Lo mismo ocurrió en otros entornos turísticos, como Santillana del Mar (1946), Málaga, con el Parador de Gibralfaro (1948), o Pontevedra (1955). Sin embargo, el mayor proceso expansivo se produjo en la década de los 60, coincidiendo con el importante desarrollo turístico que vivió el país. En esos años, la Red de Paradores pasó de 40 a 83 establecimientos. Entre otros, fueron inaugurados Córdoba (1960), Cañadas del Teide (1960), Jaén (1965), Guadalupe (1965), Nerja (1965), Aiguablava (1966), Ávila (1966), Olite (1966), El Saler (1966), Vielha (1966), Gijón (1967), Zafra (1968), Hondarribia (1968) o Toledo (1968). La época de la transición española supuso el cambio de titularidad de la Dirección General de Paradores, y sobre todo, su dependencia administrativa. Se planteó una amplia reestructuración, cerrándose algunas instalaciones obsoletas o muy alejadas de las rutas habituales y por tanto muy deficitarias, y se revisaron los criterios de explotación, para mejorar la rentabilidad. En estos años, Paradores es escenario de actos tan importantes como la elaboración del borrador de la Constitución en el Parador de Gredos (1978), la firma del anteproyecto del estatuto de Cataluña en el Parador de Vic (1978) o la del estatuto Autonómico de Andalucía, en Carmona (1980). Pero las aperturas se siguen produciendo. Entre ellas, algunas tan destacadas como Sigüenza (1976), Carmona (1976), Cardona (1976), Tortosa (1976), Almagro (1977), Seu d’Urgell (1977) o Segovia (1979). En los 80 entran a formar parte de la Red de Paradores algunos hoteles de la cadena pública Entursa. Entre ellos, establecimientos tan emblemáticos como el Hostal de los Reyes Católicos (Santiago), el Hostal de San Marcos (León) y el Hotel La Muralla (Ceuta). Tanto Santiago como León han mantenido durante todos estos años su categoría de hotel de cinco estrellas gran lujo. Al tiempo, abren Salamanca (1981), El Hierro (1981), Chinchón (1982), Trujillo (1984) y Cáceres (1989). Con la llegada de los 90, Paradores vive un cambio fundamental. El 18 de enero de 1991 se constituye la sociedad anónima, "Paradores de Turismo de España, S.A.". El objetivo es hacer de la cadena hotelera una empresa rentable que se sirva exclusivamente de sus propios beneficios para mantenimiento y explotación de la Red. En ese momento, la actividad se concretaba en la gestión de 85 establecimientos y dos hosterías, localizados en la Península Ibérica, Canarias, Ceuta y Melilla.

3.3.

PARADORES DE TURISMO EN LA ACTUALIDAD

Las treinta plazas hoteleras con las que comenzó Paradores de Turismo al inaugurarse el primer establecimiento de la Red en la Sierra de Gredos, en 1928, se han convertido en más de 10.000 y los establecimientos suman un total de 93, muchos de ellos ubicados en edificios históricos, como conventos, monasterios, castillos y palacios El resto, a menudo situados en entornos monumentales o en plena naturaleza, responden a una arquitectura regional o moderna. 16

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En la actualidad en Paradores trabajan más de 3.500 profesionales y los establecimientos tienen una media de 63 habitaciones, unas dimensiones que permiten un trato más personalizado y una mayor calidad en las prestaciones a los clientes. Con establecimientos en todas las comunidades autónomas (a excepción de Baleares), Paradores de Turismo es la cadena hotelera líder en turismo cultural y de naturaleza. De este modo, además de contar con establecimientos en nueve ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad, más de la mitad de los paradores de la Red se encuentran ubicados en unos entornos monumentales y otros muchos permiten alojarse en los parques nacionales y en las áreas naturales más interesantes del país. Sociedad Anónima con un solo accionista, el Estado español, Paradores de Turismo es además un instrumento de la política turística del gobierno, así como una empresa líder en el sector turístico español, que obtiene importantes beneficios que alimentan los objetivos públicos para los que fue creada esta empresa.

3.3.1. ¿Quién gestiona Paradores de Turismo? Principales Cargos de Paradores de Turismo: 

Presidenta Consejera Delegada: Ángeles Alarcó Canosa



Dirección General: Juan José Zaballa Gómez



Secretario General: Rafael Lemes Khrabcha



Dirección Operativa y General: Maria José Sepúlveda Ramos



Dirección Económico-Financiera: Marta Fernández Estellés

3.3.2. Rentabilidad y Resultados de Paradores de Turismo Paradores, es una empresa pública que hasta el inicio de la actual crisis económica ha sido económicamente rentable. En el año 2007 obtuvo unos beneficios después de impuestos de 18, 4 millones de euros, a pesar de la subida aplicada por el Estado, en el concepto del alquiler de los edificios pertenecientes a Patrimonio Nacional. Si gravamen no se hubiera realizado, la empresa Paradores de Turismo hubiera obtenido unos beneficios de 32.5 millones de euros. El año 2009 fue un muy mal año para Paradores, debido principalmente a cuatro factores: el lento reajuste de los precios de sus habitaciones, sobredimensionamiento de la plantilla, la fuerte crisis económica que atraviesa el país6 y a la deuda bancaria que tiene la sociedad debido al plan estratégico de inversiones que realizó la sociedad. Esto llevó a la empresa a tener unas pérdidas de 24,43 millones de euros. En el año 2010 los ratios financieros han sido un 30 % mejores7 respecto a los de 2009, que fueron los peores de los últimos años Para reducir el peso de la demanda nacional, Paradores, ha decido asistir a cinco grandes ferias europeas de turismo para promocionar la marca. Actualmente la mitad de los ingresos los obtiene del hospedaje de clientes en las habitaciones, el 47 % lo obtiene de la restauración en la cadena hotelera y el 3 % restante de los ingresos los obtiene del alquiler de salas para reuniones y conferencias así como de otros servicios no incluidos en el hospedaje, como pueden ser los servicios de spa.

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2.3.3. Modelo de negocio Paradores Al analizar qué tipo de cliente busca el servicio de alojamiento en Paradores de Turismo de España, queda claro su gusto por los servicios diferenciados. Tiene grandes expectativas en cuanto a la calidad de este servicio y a su modo de ofrecerlo. Paradores se ha orientado especialmente a un cliente con un poder adquisitivo medio/alto, aunque en los últimos años debido a la situación económica-financiera que atraviesa el país, y más siendo esta una empresa del Estado, se ha visto obligado a ofrecer tarifas más asequibles a todos los bolsillos, tratando también de atraer a otros segmentos de clientes más joven y sensible al precio. El turista al alojarse en Paradores valora la cultura, historia o ubicación de estos alojamientos. En este sentido, el director de Explotación de paradores explicó que los clientes de Paradores son “turistas de sensibilidad”, es decir que buscan en el alojamiento, vivir una experiencia diferenciada. Según las previsiones para este año se espera que la cifra de cliente extranjeros alojados en Paradores, sea de un 35%, cifra importante ya que son estos turistas los que gastan más de media y pernoctan más días. Esta cifra ha crecido en los últimos años, anteriormente, en el año 2011, el 30% de los clientes alojados en Paradores eran extranjeros. La procedencia de estos turistas es:     

Japoneses: 22,4% Neerlandeses: 12% Estadounidenses: 10% Belgas: 8,3% Británicos: 6,75%

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CAPÍTULO 4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO APLICADO A PARADORES DE TURISMO DE ESPAÑA

El Análisis Estratégico es la primera etapa o fase del proceso de dirección estratégica de la empresa. Consta fundamentalmente de un doble análisis externo e interno para por un lado identificar las amenazas y oportunidades que implican los cambios del entorno y por otro, determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa frente a la competencia. Dedicaremos este capítulo por un lado al estudio del entorno específico aplicando para ello el modelo de rivalidad ampliada de Porter y por otro, al análisis interno de la empresa utilizando como apoyo la teoría de los recursos y capacidades. 4. 1.

Modelo de rivalidad de Porter

Partiendo del modelo de rivalidad de Porter procederemos a realizar un análisis del entorno específico para la empresa Paradores. Este modelo estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, definidas como “el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s퓨 (Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio más inmediato, desde un punto de vista estratégico. Los elementos del modelo que determinan la posición competitiva en la que se encuentra Paradores de Turismo de España aparecen recogidos en la figura 4.1

Figura 4.1. Modelo de Rivalidad de Porter. Fuente: www.queaprendemoshoy.com (2011)

4.1.1. Competidores. Rivalidad con competidores. Tomamos como competidores de paradores de Turismo de España a todas aquellas empresas hoteleras que compiten en el mismo negocio y en el mismo mercado. Los paradores de Turismo es un conjunto de hoteles de alta categoría distribuidos por toda 19

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España, localizados en edificios emblemáticos o emplazamientos destacables que han sido seleccionados por su interés histórico, artístico o cultural. Para poder identificar los competidores directos de nuestra empresa de referencia partimos de la propia definición o modelo de negocio de Paradores de Turismo descrito en el capítulo anterior y de las características comunes que definen a los diferentes paradores: 

Ubicaciones Únicas: Los paradores se encuentran ubicados en edificios de carácter histórico-cultural de relevancia como pueden ser castillos, conventos, monasterios… Pero no sólo existen paradores ubicados en edificios históricos, sino también podemos encontrar paradores en edificios con los diseños más vanguardistas. Estos edificios están alquilados a Patrimonio Nacional por parte de Paradores de Turismo.



Cuidada Gastronomía: Cocineros de nivel que preparan los platos típicos de la tierra, que permitirá disfrutar a los huéspedes de la mejor esencia culinaria del lugar.



Calidad: Paradores de Turismo es una empresa que le da una especial importancia a la calidad. Paradores cuenta con varios reconocimientos que certifican la calidad de su producto, entre ellos destaca la “Q” de calidad otorgada por el Instituto de Calidad Turística (ICTE), que certifica que el servicio que ofrece Paradores es garantía de seguridad, calidad y profesionalidad.



Buena Combinación Precio-Calidad: Aunque existe la sensación generalizada de que pasar una estancia en un Parador de Turismo va a salir muy caro, lo cierto es que se pueden encontrar ofertas desde 60 € si reservas con la antelación suficiente o aprovechas una oferta de último minuto. Paradores de Turismo tiene unos estándares de calidad muy elevados, esto se demuestra en que exceptuando el Parador de Las Cañadas del Teide el resto de paradores posee al menos 3 estrellas.



Oferta de servicios Complementarios: Existe gran cantidad de servicios complementarios, desde asistir a conciertos y exposiciones, la posibilidad de realizar cursos de cocinas, senderismo, viajar en globo …



Capacidad: A diferencia de las grandes cadenas de hoteles, como pueden ser los Hoteles NH o los Hoteles Meliá el número de habitaciones es limitado, de media 63 habitaciones, ideal para una escapada romántica en pareja o si quieres disponer un sitio tranquilo durante tú viaje.

Teniendo en cuenta estas características debemos considerar competencia directa de paradores de Turismo aquellos hoteles con encanto, diferenciados, que ofrecen un servicio de calidad de tres o más estrellas en una ubicación especial. Para seleccionar una posible lista de competidores directos se ha recurrido a la página web www.hoteesconencanto.com, donde podemos observar numerosos hoteles de alta categoría y una descripción de sus características principales. La selección se ha hecho mediante criterios de ubicación, calidad de los servicios y características del establecimiento en sí, ya que la gran mayoría, al igual que ocurre con los edificios de Paradores de Turismo, se tratan de lugares antiguos y con encanto, reformados y adaptados a las últimas innovaciones tecnológicas. Debemos señalar además a la red de hoteles Rusticae como un competidor principal de paradores de Turismo. El modelo de negocio es similar y apuesta por la calidad, los lugares con encanto ubicados en edificios históricos y paisajísticos. Rusticae apuesta por lugares 20

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únicos y escondidos que considera que se deberían de conocer. Forman un club de hoteles con los mejores establecimientos. Para poder formar parte de esta organización primero se realizan visitas para conocer el lugar y sus propietarios de forma individualizada y posteriormente realizan auditorías de “mistery guest”, en todos los hoteles periódicamente para asegurar la calidad de los servicios Algunos de estos competidores se exponen a continuación:

Establecimiento Hotel Casa Fuster GL

Ubicación Cataluña

Año 1908

Nº de Hab. 96

Hotel Ritz

Madrid

1910

167

Petit Palace Posada del Peine Palacio San Martín

Madrid Madrid

1610 S.XIX

67 94

Hotel Alfonso XVIII

Andalucía

1928

151

30

Andalucía Asturias

siglo XVIII siglo XVII

Hotel Amadeus & La Música Hotel Meliá de la Reconquista NH Palacio de Ferrera.

Asturias

142

Descripción Máxima expresión del Modernismo y declarado Patrimonio de la Humanidad por la Unesco. Elegancia en sus instalaciones, y decoración contemporánea. Es uno de los mejores hoteles de España, un Gran Lujo que ofrece exclusividad hasta el último detalle. Cerca del Retiro ofreciendo una estancia privilegiada y una experiencia única. Sus estancias son lujosas y clásicas, con muebles de estilo antiguo y baños de mármol y oro. Cocina de alto nivel en su restaurante Goya.

La Posada del Peine es un hotel con encanto e historias de fantasmas en el centro de Madrid. Habitaciones de estilo clásico, insonorizadas, que respiran clase y elegancia, y un restaurante de cocina creativa internacional. El Hotel Alfonso XIII continúa siendo el preferido por la realeza gracias a su historia y su encanto.. El diseño de cada uno de los dormitorios mezcla líneas modernas y materiales tradicionales para recrear diferente ambientes con aspecto andaluz, castellano y morisco.

Temático, con encanto y de ambiente refinado. Edificio andaluz con típico patio sevillano y todo él girando alrededor de la música clásica. Dispone de servicio de alquiler de instrumentos y sala de ensayos insonorizada. Ubicado en un edificio del declarado Monumento Nacional. Lugar exclusivo, con encanto para los que buscan algo especial. Historia y modernidad en un edifico remodelado que conserva su encanto clásico. Su restaurante “La Capilla” fusiona la cocina creativa con la tradicional.

siglo XVII

Hotel peña Montañesa Monasterio de Boltaña

Aragón

Junto al Parque Nacional de Ordesa, declarado Conjunto Histórico Artístico.

Hotel el Peirón

Aragón

S.XVII

14

San Francisco Hotel Monumento Hotel Los Abetos

Galicia

1214

82

Hotel Convento de San Benito

Galicia

S. XVI

24

Gran Hotel Sardinero

Cantabria

1915

102

1917

123

Hotel Real Hotel Mesón del Cid Hotel Rúa

Cantabria Castila y León Salamanca

S.XVI

55

Hotel Villa Soro

País vasco

49 130

Aragón S.XVII

Galicia

150

19 S.XIX

25

Restaurado para ser hotel de montaña, acoge el Monasterio de Boltaña Hotel&Spa. Resaltar su restaurante abovedado "Marboré" de alta cocina tradicional y de autor, y su completo Spa de lujo. Casa señorial, adosada a la muralla del medieval, declarado conjunto histórico artístico. Posee estancias con aires medievales. Edificio monacal, construido cuando Francisco de Asís visitó la tumba del Apóstol. Situado en la ladera del Monte Gozo, ofrece exclusivos servicios en un espectacular edificio cercano a Santiago de Compostela. Antiguo convento del reformado. El hotel aúna historia y modernidad logrando equilibrio. Se ubica en un entorno privilegiado junto a la Playa del Sardinero y se encuentra rodeado por algunos de los edificios más singulares de la ciudad. Hotel de gran lujo, emblemático e histórico; llamativo edificio blanco situado sobre una colina, reconocido restaurante, "El Puntal", con platos de la cocina montañesa y de un salón acristalado donde se sirve el desayuno. Ocupa un histórico edificio que fue antiquísima imprenta de un discípulo de Gutenberg y en la que se imprimió la Celestina en 1499 Histórico edificio del centro de la ciudad, rehabilitado y declarado de interés histórico Se ubica en una villa centenaria declarada Patrimonio Histórico de San Sebastián.

Tabla 4.1. Principales competidores de Paradores de Turismo. Fuente: elaboración propia a partir de página web www.hotelesconencanto.com, 2013

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Al analizar la competencia debemos de tener en cuenta diversos factores que afectan a una mayor o menor rivalidad competitiva:  Nivel de concentración o Fragmentación: En un sector fragmentado, la rivalidad entre empresas tiende a ser más intensa, dado que un número mayor de empresas ha de competir por los mismos clientes. El turista de Paradores es muy fiel a la Red, pero existen muchos hoteles repartidos por toda España que ofrecen este tipo de servicios en lugares de características similares, lo que produce en el mercado una gran rivalidad competitiva por atraer a los clientes. 

El crecimiento del mercado es un factor que también afecta a la rivalidad entre los competidores pertenecientes a un mismo sector. Un crecimiento del mercado lento hace que las empresas intenten ganar clientes a costa de quitárselos unas a las otras. España pese a la situación económica del país ha conseguido aumentaren un 2,7 % el número de visitas a nuestro país. 2012. España registra su tercer año consecutivo de subidas en el turismo receptor, lo que hace que este sector cobre fuerza en un entorno de coyuntura económica desfavorable. En 2012 llegaron a España un total de 57,7 millones de turistas internacionales, cifra que cada vez se aproxima más al máximo histórico de la serie (58,7 millones de llegadas), alcanzado en 2007. Se ha producido también un descenso en la estancia media del ‐3%, situándose en 8,9 días. Por tanto, en 2012, España recibe un mayor número de turistas, cuyo gasto medio diario ha descendido con respecto a años anteriores. Por tanto, pese a que se ha producido un ligero aumento del crecimiento del marcado, no sería suficiente debido a la alta rivalidad competitiva en el sector y Paradores además de intentar atraer a nuevos clientes e intentar fidelizar a los consumidores con la red de paradores, debe de atraer a los clientes de las empresas competidoras. Las herramientas utilizadas para fomentar el consumo de sus servicios serían herramientas de promoción y marketing.



El grado de diferenciación del producto y la identificación de marca por otra parte tiende a limitar la rivalidad entre competidores. Este es un factor a favor para la empresa Paradores que posee una fuerte imagen de marca. La marca y reputación de Paradores es inmejorable. Posee prestigio en el sector que posteriormente analizaremos. Obtiene las certificaciones de la “Q” de calidad en todos sus establecimientos lo que le proporciona gran ventaja competitiva frente a los competidores ya que además se trata de una red de establecimientos.

4.1.2. Los Clientes y su Poder de negociación. Hay que tener en cuenta que en un mercado, cuando el producto está diferenciado y goza de buena reputación e imagen de marca, como es el caso de Paradores de Turismo, el poder de negociación de los clientes es más bajo ejerciendo menor influencia y presión sobre la empresa. Añadir también, que los clientes de estos servicios buscan la calidad en su prestación, y son menos sensibles al precio. No obstante, tanto las nuevas tecnologías de la información como la situación económica actual ejercen presión sobre las políticas de precio de la empresa que se ve obligada a ofrecer descuentos y promociones paras ser competitiva en un mercado cada vez más exigente.

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Como ya hemos comentado anteriormente, el uso de internet y otras herramientas, permite a los clientes potenciales de paradores acceder de inmediato (a golpe de click) a una detallada información sobre los servicios ofrecidos por otras empresas competidoras. De este modo el poder de negociación de los clientes aumenta teniendo a su disposición una amplia gama de hoteles dónde elegir para cubrir sus necesidades y deseos. (Casanueva y Gallego., 2012). Asimismo, aunque el producto que ofrece Paradores es un producto diferenciado y en principio, esto situaría a la empresa en una posición favorable frente a sus clientes, en lo que a poder de negociación se refiere, la situación económica actual hace que la presión ejercida por los clientes sobre la empresa sea mayor que durante un período de crecimiento. El cliente más decidido, que realiza una reserva más anticipada, puede obtener una oferta más económica ya que se le ofrece un precio mucho más asequible y reducido que realizar una reserva en el último momento. Esta iniciativa premia al cliente más planificador y permite estimar a las empresas qué ocupación se tendrá durante un período de tiempo. Para Paradores, en concreto, es muy importante la fidelización del cliente, para ello tiene el programa de “Amigos de Paradores de Turismo de España, S.A.”. La fidelidad del cliente que elige Paradores es muy alta comparada con la media. La estancia media de Paradores es de 1,6 días. La restauración es también un elemento esencial. El 58% de los clientes alojados comen o cenan en el Parador y el 78% utilizan el desayuno. Según el Estudio KAR DE Reputación Corporativa, Paradores de Turismo de España es una de las cadenas más valoradas por el cliente. Este estudio realizado en el 2012 revela que el 80% de sus clientes piensan que esta empresa cuida muy bien a sus clientes. Paradores de turismo tiene acuerdos con numerosas agencias de viajes y portales de internet de reservas online tanto dentro como fuera de España. Estos tipos de clientes ejercen mayor presión sobre Paradores, dado su volumen de facturación, y esto se traduce en precios más ventajosos con respecto a los clientes “normales” o usuarios finales que compran sus servicios de alojamiento de forma individual. 4.1.3. Proveedores. Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores abastecen de bienes y otros servicios para poder desarrollar la actividad turística. La empresa Paradores cuenta con un número amplio de proveedores. La gestión de los aprovisionamientos en toda la red de paradores está centralizada, en la Dirección de Compras, que depende de la secretaría general. Paradores realiza una gestión centralizada de las compras de todos sus establecimientos entre otras razones para:   

Unificar criterios de calidad para toda la red. Optimizar la red logística de suministros. Facilitar la gestión de los Paradores de Turismo.

Paradores, como una empresa de carácter público, realiza la selección de proveedores mediante licitaciones. Una licitación no es otra cosa que un concurso público, acorde con la ley 30/2007 del 30 de octubre que regula los contratos con la Administración Pública con el fin de lograr la mayor transparencia y eficacia en los procesos de contratación.

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Paradores actualmente mantiene relaciones de colaboración o parthership con sus proveedores e intenta mantener las relaciones de colaboración a lo largo del tiempo obteniendo así:.  Mayor flexibilidad con una inversión mínima.  Cierto control sobre el proveedor  Recursos e información compartidos con el fin de lograr una actuación conjunta superior a la que obtendrían ambas empresas por separado y un mayor beneficio para ambas.  Un clima de confianza entre las partes del acuerdo. En colaboración con sus proveedores la red de Paradores de turismo ha implantado un sistema de facturación electrónica. La implantación de este nuevo sistema tiene las siguientes ventajas:  Alta velocidad de transmisión de datos.  Disponibilidad de la información de 24 horas para ambas empresas.  Mejora el control.  Reduce el tiempo en trámites y operaciones.  Ahorro de costes.  Soluciona problemas derivados por errores o deterioros en los albaranes.  Facilita el archivo de las facturas.  Beneficios ecológicos y económicos por el ahorro en papeles y tinta de impresión. Podríamos decir a modo de conclusión que Paradores posee un alto poder de negociación frente a sus proveedores debido a que éstos se ven obligados a aceptar unas condiciones muy favorables para la empresa (por ejemplo, Paradores paga a sus proveedores a 90 días, lo que supone un aplazamiento en el pago muy por encima de la media del sector) a cambio de obtener un volumen de negocio importante. 4.1.4. Competidores Potenciales. Amenaza de nuevos entrantes. Los sectores atractivos formados por industrias que tienen una alta rentabilidad, actúan como un imán para muchas empresas que ven en ellos nuevas oportunidades para aumentar sus beneficios y mejorar su posición competitiva. Sin embargo, la aparición de nuevos entrantes en un sector suele ser una mala noticia para los establecidos. De hecho, los nuevos entrantes, normalmente aportan al sector no sólo nueva capacidad y una sed de cuota de mercado, sino también recursos significativos e ideas frescas sobre cómo competir. Todo esto tiende, claro está, a hacer bajar los precios o subir los costes para las empresas establecidas, reduciendo en última instancia la rentabilidad del sector en su conjunto. Los nuevos entrantes pueden adoptar distintas formas. Un nuevo entrante puede ser una empresa que no existía antes (Rusticae antes de que se creara en 1997), una ya existente que diversifica sus actividades (Cadena de hoteles establecida, que decide entrar en el negocio de hoteles con encanto) o una que amplía sus operaciones a nuevas áreas geográficas (cadenas extranjera de hoteles con encanto que decide invertir en España). En teoría, cualquier empresa debería poder entrar y salir libremente de un mercado. En la realidad, sin embargo, los distintos sectores poseen características que protegen a las empresas establecidas en el mercado, e inhiben la entrada de rivales nuevos. Se trata de las barreras de entrada. Las barreras de entrada reducen las posibilidades de que entren nuevos competidores en el juego. Desde el punto de vista estratégico se pueden crear barreras o exportarlas para mejorar la ventaja competitiva de la empresa ya establecida. Estas barreras de entrada surgen de varias fuentes. Las más importantes son: 24

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     

Economías de escala para operar en el sector La fuerte diferenciación de los productos y servicios del sector. Requisitos de capital necesario.. El acceso privilegiado a los canales de distribución.. El acceso favorable a las materias primas o a servicios especializados. Existencia de barreras de entrada administrativas y legales.

En la actualidad, es difícil encontrar hoteles que apuesten por este tipo de alojamiento, debido a la alta inversión que ello supone. Poseer un alojamiento que de por si sea un recurso histórico es muy difícil de encontrar y el estado en el que se encuentra podría suponer una alta inversión económica. Por otro lado, conseguir la ubicación única de muchos paradores en reservas naturales supone una importante barrera de entrada para nuevos competidores dadas las restricciones legales al respecto. No hay que olvidar que Paradores de Turismo de España como empresa pública que es tiene acceso a determinados recursos del estado como colecciones de arte, edificios históricos o las propias subvenciones difícilmente alcanzable por otras empresas 4.1.5. Amenaza de productos sustitutivos. La existencia de productos sustitutivos significa que los clientes pueden optar por éstos en respuesta a un incremento del precio del producto, sobre todo cuando la demanda es elástica respecto al precio. El grado en el que los productos sustitutivos limitan los precios y beneficios de una empresa depende de la propensión de los compradores a optar entre alternativas. Esto, a su vez, depende de la relación precio/prestaciones. Cuanto más complejas sean las necesidades que satisfagan un producto o servicio y mayores las diferencias en prestaciones, menor será la predisposición del consumidor para la sustitución en función de las diferencias de precio. Podríamos considerar a productos sustitutivos de Paradores de Turismo por ejemplo a casas rurales de alto nivel, las Haciendas o casas palaciegas que se alquilan, etc. Se considera una amenaza mínima, ya que este tipo de alojamientos, pese a poseer una buena ubicación, o tratarse de un establecimiento emblemático, no ofrecen el mismo servicio que Paradores, cuya máxima es la calidad.

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CAPÍTULO 5 ANÁLISIS INTERNO DE PARADORES DE TURISMO: RECURSOS Y CAPACIDADES. 5.1.

Análisis de los Recursos de la Empresa.

Los recursos son aquellos factores o activos de los que dispone Paradores de Turismo para llevar a cabo la estrategia competitiva. Los recursos por sí solos no generan ventaja competitiva: deben trabajar de forma conjunta para crear capacidades organizativas. (Grant, 2006)

VENTAJA COMPETITIVA

FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL SECTOR

ESTRATEGIA

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

Tangibles - Físicos - Financieros

RECURSOS Intangibles - Reputación - Tecnología - Cultura

Humanos - Conocimientos - Comunicación - Motivación

Figura 5.1 La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva. Fuente: Grant, 2006

Los recursos y capacidades de la empresa deben poseer las siguientes características para que sean susceptibles de generar ventaja competitiva:  Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valioso es poseído por un gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea fundamentar en él la ventaja competitiva sostenible. 

Relevantes: importante en función de los factores de éxito del sector en el que compite la empresa.



No Transferibles: la transferilidad es la posibilidad y velocidad con la que los competidores pueden hacerse con esos recursos que “pertenecen a la empresa”.



Difíciles de imitar: Los recursos valiosos y raros sólo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden imitarlos. Estos recursos son denominados imperfectamente imitables, Los recursos de una empresa pueden ser imperfectamente imitables por una razón o por una combinación de tres razones: 26

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o o o 



La capacidad de una empresa para obtener un recurso depende de condiciones históricas únicas; El nexo entre los recursos que posee una empresa y una ventaja competitiva sostenida es causalmente ambiguo; El recurso que genera la ventaja de una empresa es socialmente complejo.

Insustituibles: La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no raros o imitables, estas estrategias no generarán una ventaja competitiva sostenible. Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando éste permite a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia. Las empresas mejoran su grado de desempeño cuando cuentan con recursos valiosos que facilitan la explotación de las oportunidades y la neutralización de las amenazas del entorno.(Barney, 1991)

5.1.1. Los Recursos Tangibles. Recursos Físicos. Los recursos físicos son aquellos que restringen el conjunto de posibilidades de producción de la empresa e influyen en sus costes. (Grant, 2006) La red de Paradores de Turismo dispone de un conjunto de 94 establecimientos hoteleros repartidos por toda España y un total de 5822 habitaciones, que aunque no los tiene en propiedad, si se encarga de su gestión. Los paradores no pertenecen al Estado, sino que están cedidos gratuitamente por los ayuntamientos, Comunidades Autónomas, Ia Iglesia e incluso particulares. (Noemí Navas, 2012). Su gestión hotelera y utilización provoca una situación muy ventajosa debido a la cantidad considerable de establecimientos hoteleros. Muchos de los Paradores son recursos únicos, ya sea por su ubicación en parajes naturales o bien por tratarse de edificios históricos con un valor cultural y artístico incalculable. La localización de paradores es inmejorable ya que se encuentran presente en nueve ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad. Todos los establecimientos se sitúan en una localización especial y estratégica por lo que el valor de estos activos aumenta debido al valor del territorio. El territorio, al conservar las huellas herencias de nuestra civilización, constituye una herencia y un patrimonio de gran valor cultural y turístico, el patrimonio territorial (Ortega, Varcáncel, 1997). La decoración y el mobiliario situado en cada uno de estos establecimientos constituye también un elemento diferencial y único. Muchos paradores albergan en su interior abundantes obras de arte, y antigüedades de gran valor. .De hecho Paradores de Turismo de España en colaboración con la división informática de El Corte Inglés han elaborado una aplicación destinada a gestionar el inventario artístico desde una perspectiva artística y no contable siendo Paradores en todo momento la encargada de la custodia de las obras de arte. Existe en la actualidad un catálogo con fotos y la descripción artística de todas las obras custodiadas por Paradores de turismo 27

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En las siguientes tablas ubicamos a los Paradores en función de sus características:

MODERNOS

CASTILLOS

Aiguablava (Gerona, ****) Antequera (Málaga, ***) Ayamonte (Huelva, ****) Benicarló (Castellón, ****) Bielsa (Huesca, ***) Cádiz (Cádiz, ****) Calahora (La Rioja, ****) Fuente Dé (Cantabria,***) Cazorla (Jaén, ***) Cervera de Pisuerga (Palencia, ***) Ceuta (Ceuta, ****) Córdoba (Córdoba,****) Jávea (Alicante, ****) Cañadas del Teide (Santa Cruz de Tenerife, ****) Lorca (Murcia, ****) Málaga Gibralfaro (Málaga, ****) Málaga Golf (Málaga, ****) Manzanares (Ciudad Real, ***) Mazagón (Huelva, ****) Melilla (Melilla, ****) Mojácar (Almería, ****) Gredos (Ávila, ***) Nerja (Málaga, ****) Puebla de Sanabria (Zamora, ***) Ronda (Málaga, ****) Salamanca (Salamanca, ****) Segovia (Segovia, ****) Seo de Urgel (Lérida, ***) Soria (Soria, ****) El Hierro (Santa Cruz de Tenerife, ***) Viella (Lérida, ****)

Alarcón (Cuenca, ****) Alcaníz (Teruel, ***) Benavente (Zamora, ****) Ciudad Rodrigo, Salamanca, ****) Fuenterrabía (Guipúzcoa, ****) Jaén (Jaén, ****) Jarandilla de la Vera, (Cáceres, ****) Monzón de Campos (Palencia, ****) Olite (Navarra, ***) Oropesa (Toledo, ****) Singüeza (Guadalajara, **** Tordosa (Tarragona, ****) El Saler (Valencia, ****) Villalba (Lugo, ****)

CONVENTOS Alcalá de Henares (Madrid, ****) Almagro (Ciudad Real, ****) Chinchón (Madrid, ***) Cuenca (Cuenca, ****) Granada (Granada, ****) Guadalupe (Cáceres, ****) Mérida (Badajoz, ****) Monforte (Lugo, ****) Plasencia (Cáceres, ****) Santo Domingo Bernardo de Fresneda (La Rioja, ***) Trujillo (Cáceres, ****)

REGIONALES

PALACIOS

Albacete (Albacete, ****) Arcos de la Frontera (Cádiz, ***) Bayona (Pontevedra, ****) La Palma (Santa Cruz de Tenerife, ****) Cambados (Pontevedra, ****) Ferro (La Coruña, ***) Gijón (Asturias, ****) Artíes (Lérida, ****) Ribadeo (Lugo, ****) La Gomera (Santa Cruz de Tenerife, ****) Santillana (Cantabria, ***) Santillana Gil Blas (Cantabria, ****) Santo Domingo de la Calzada (La Rioja, ****) Sos del Rey Católico (Zaragoza, ****) Teruel (Teruel, ***) Toledo (Toledo, ****) Tordesillas, Valladolid, ****) Tuy (Pontevedra, ****) Cruz de Tejada (Las Palmas, ****) Verín (Orense, ***) Vich-Sau (Barcelona, ****) Villafranca del Bierzo (León, ***)

Ávila (Ávila, ****) Cáceres (Cáceres, ****) Argómaniz (Álava, ***) Lerma (Burgos, ****) Limpias (Cantabria, ****) Pontevedra (Pontevedra, ****) La Granja (Segovia, ****) Santiago de Compostela (La Coruña, *****) Úbeda (Jaén, ****) Zafra (Badajoz, ****) Zamora (Zamora, ****)

MONASTERIOS León (León, *****)

Santo Estevo (Orense, ****) 28

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Es tal la riqueza histórico-monumental que representan muchos de los paradores que se ha iniciado un proceso para convertirlos en Paradores-museos. En principio la empresa se plantea esta opción para 50 de sus paradores aunque actualmente sólo 8 paradores se han convertido en Paradores-Museo. Estos son los que a continuación se citan:        

Parador Museo Cangas de Onis. Parador Museo de Cardona. Parador Museo de Granada. Parador Museo de León. Parador Museo de Oropesa. Parador Museo de Santiago. Parador Museo de Santo Estevo. Parador Museo de Úbeda.

Este proceso de conversión ha implicado por parte de Paradores una investigación histórica de cada centro. En las exposiciones se recogen los principales hitos del establecimiento, etapas arquitectónicas y de construcción, historia, anécdotas y leyendas, así como los antiguos usos del espacio .La principal finalidad de esta acción es ofrecer al cliente un aliciente para su visita, contribuir a la difusión del arte e historia de España y atraer a un mayor número de visitantes para poder generar mayores ingresos. Se trata en definitiva de poner en valor un recurso único, valioso, no fácilmente accesible a otras empresas y que permite diferenciar aún más el producto/servicio ofrecido por Paradores, proporcionando a la empresa una fuente de ventaja competitiva. Actualmente la empresa se plantea sacar más provecho al uso de sus instalaciones potenciando el alquiler de las instalaciones para celebraciones. Del mismo modo, Paradores apuesta por los congresos e incentivos cómo nuevo modelo de negocio con lo que la compañía espera aumentar sus ingresos. Centrarse en este nuevo segmento además le supone poner en valor sus establecimientos y contribuir a desestacionalización de su ocupación. El segmento MICE (Reuniones, congresos e incentivos) supone aproximadamente el 11% de los ingresos totales de la red de paradores, aunque está muy focalizado en 30 paradores determinados de los 94 que conforman la red. La cadena tiene establecimientos en las ciudades con más demanda de turismo de reuniones: Madrid, Málaga, Valencia, Cádiz, Toledo, Barcelona y Santiago de Compostela. Como apunta Ignacio Boch (2011): “Creemos que tenemos capacidad de crecimiento en este segmento, pese a que el mercado está un poco estancado, ya que partimos de un nivel más bajo que los demás”. Recursos Financieros. Al considerar los recursos financieros de la empresa hay que tener en cuenta aspectos como la situación de solvencia o equilibrio financiero a l/p, la capacidad de endeudamiento, la situación de liquidez, entre otros (Grant, 2006). Nos centraremos en aquello aspectos para los que hemos podido obtener información: Paradores de Turismo es una empresa de carácter público, por ello la situación económica del país le ha afectado de una forma más agravada que a otras empresas de carácter privado ya que depende del Estado.

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Muestra de la mala situación de liquidez por la que atraviesa la compañía es que Paradores de Turismo de España ha tenido que solicitar por tercera vez una inyección de capital dado su estado de déficit. Estas inyecciones de capitales han incrementado sus fondos propios en un 40%. Las causas de la necesidad de esta inyección de capital serían las necesidades de atender pagos inmediatos y las obras de restauración que ya estaban en marcha. Lo que evidencia que las cuentas de Paradores de Turismo se encuentran en números rojos,.pese a que en los últimos cinco años, gracias al nuevo Plan de Viabilidad se han conseguido ahorrar 22 millones de euros en costes, esto no ha sido suficiente. Por otro lado, los ingresos por ventas tampoco están ayudando a mejorar la situación, el pasado mes de enero y febrero las ventas descendieron en un 25%, La gravedad de la situación es tal que Paradores se ha visto envuelta en un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) cuyo acuerdo final en este último año ha sido despedir a 350 personas. La situación actual de Paradores de Turismo de España está expuesta en todos los medios de comunicación, por lo que su imagen se ha visto deteriorada en los últimos años. Esto tampoco la sitúa en buena posición frente a los distintos agentes con los que la empresa interactúa, léase proveedores, clientes, entidades financieras, etc. Últimamente la compañía ha apostado por el cierre temporal durante tres meses de los Paradores de Bielsa, Albacete, Cervera de Pisurga y Tui, el cierre temporal durante cuatro meses de los Paradores de Ayamonte, Cazorla, Limpias,Puebla de Sanabria, Villafranca del Bierzo, Verín y Vilalba y el cierre vacacional de 40 días: Alcañiz, Aiguablava, Artíes, Cardona, la Seu D' Urgell, Vic Sau, Vielha, Guadalupe y Monforte de Lemos. La reducción de jornada de 400 trabajadores en un 25% y eliminación de algunas “pagas extras” y días de asuntos propios. Otra decisión que se ha barajado es la privatización de la empresa, algo que ya ha ocurrido con la Central de Reservas de la que disponían. El director general de paradores señaló para justificar esta acción que la mayoría de empresas del sector hotelero tienen su “call center” externalizada, a través de empresas especializadas y además explicó que esta medida ha sido tomada no sólo por las cuestiones económicas, sino para mejorar la calidad ya que de esta forma se podrá ofrecer un servicio 24 horas los siete días de la semana y se ampliará la gama de idiomas de atención al cliente con mayor asistencia lingüística. 5.1.2. Recursos intangibles. Para la mayoría de empresas, los recursos intangibles contribuyen en mayor medida que los tangibles al logro de las ventajas competitivas. Estos recursos se caracterizan principalmente, porque a diferencia de los tangibles, no aparecen en los estados contables de paradores de Turismo, pero a pesar de ello son de vital importancia para la red. Esta exclusión o infravaloración de los recursos intangibles del balance es la razón principal de la divergencia creciente entre el valor de la empresa expresado en el balance y su valor en el mercado (Grant, 2006). Entre los recursos intangibles destacamos, siguiendo a Casanueva y Gallego (2012) los recursos tecnológicos y organizativos.

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Recursos Tecnológicos. Los recursos tecnológicos son aquellos conocimientos y tecnologías que usa la empresa para su proceso productivo. Se trata de las patentes, los programas informáticos, o el knowhow desarrollado por la organización a lo largo de su trayectoria. (Casanueva y Gallego, 2012) Paradores de Turismo se ha adaptado a las nuevas tecnologías para proporcionar al cliente una mayor satisfacción y para poder hacer frente a los competidores que apuestan fuerte por las tecnologías y la innovación en el sector turístico. Para ello paradores cuenta con un Departamento de I+D, para aumentar la calidad, renovar los procesos y desarrollar nuevos procedimientos que ayuden al trabajo diario, incorporando tecnologías de última generación. El departamento de I+D ha sido creado para adelantarse a las demandas del mercado tanto en la restauración como en alojamiento. Ejemplo de ello son proyectos como el de Parador Inteligente o el plato emblemático de paradores. (Fernández, 2009). Los recursos tecnológicos están orientados al ahorro energético para convertir a sus establecimientos en “Parador Verde”, siguiendo la línea de respeto y colaboración con el entorno por la que ha apostado la compañía. Paradores considera la información y el conocimiento interno cómo uno de sus activos principales, siendo objeto de una especial protección, compatible en todo momento con la adecuada fluidez del mismo entre todos los trabajadores. En el Código Ético de Paradores se expone que la información manejada por el personal de paradores de Turismo está bajo responsabilidad de sus trabajadores. Los trabajadores de paradores de Turismo tienen el deber de preservar el conocimiento obtenido en la empresa, facilitando la difusión a otros empleados y poniéndolo a disposición de los sistemas de gestión de conocimiento que se habiliten dentro de la compañía. El personal debe guardar la más estricta confidencialidad con respecto a la información interna que no sea de carácter público y cuya publicidad no afecte a los intereses de Paradores de Turismo. Paradores cuenta con la titularidad de la propiedad intelectual de todo conocimiento generado por el ámbito de la red, en cualquiera de los formatos, con lo que los empleados deben de abstenerse de utilizar estos conocimientos. Para usos externos. A lo largo de los años, Paradores ha desarrollado su propio Know-how, es decir, “su manera de hacer las cosas” y éste se ha convertido en un recurso importante, muestra de ellos es, que en 2010, la red firmó un convenio de colaboración a través del cual asesorará a Omán en la creación de una cadena hotelera de edificios históricos. De esta forma, el Gobierno saudí ha querido contar con la experiencia de Paradores para lanzar su nuevo producto y restaurar e invertir en preservar el patrimonio histórico y artístico de Arabia Saudí. Se adaptarán las características del modelo de Paradores al suyo propio. En la actualidad, la red de establecimientos está trabajando fundamentalmente en tres ejes: la calidad, la gestión y la comercialización. Para mejorar la calidad, la empresa ya ha empezado a acometer las primeras reformas basadas, específicamente, en las aplicaciones de nuevas tecnologías. Así en palabras de Mariño (2005): "La introducción de las nuevas tecnologías permitirá conocer mejor a los clientes; por ello, es necesario aprovechar esos avances tecnológicos para ofrecer un servicio más personalizado", El portal de internet del que dispone Paradores de Turismo está muy avanzado y completo. La web www.parador.es ha sido creada por Intermark Tecnologías. Web ofrecida en español, inglés, francés, alemán, gallego y catalán que permite incluso la reserva online del Parador en función de los servicios que espera encontrar en él, como golf, spa, gimnasio, etc. También dispone de una serie de ofertas y descuentos a disposición 31

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de los internautas. Ofrece información sobre su historia y una serie de documentos interesantes para conocer la política de la empresa. Muestra imágenes muy persuasivas de sus instalaciones y paisajes y aporta información como el teléfono de atención al cliente. Dispone también de unos apartados especiales para los “Amigos de Paradores” y para las “Agencias de Viaje” que colaboren con la red. Ello facilita una interactuación eficaz con los proveedores y los clientes más fieles. Este recurso tecnológico podría proporcionar una ventaja competitiva frente a establecimientos hoteleros que no dispongan de web o que el estado de ésta no sea comparable con el portal de internet que ofrece Paradores, Por un lado, poseer un portal de internet no es un recurso único para Paradores ya que actualmente, la mayoría de empresas dedicadas al alojamiento turístico dispone de presencia en la red, sin embargo la variedad lingüística que ofrece la página es un factor diferencial que ha permitido a la empresa adaptar su comunicación a los diferentes segmentos de demanda, ofreciendo su portal en los idiomas de sus principales clientes extranjeros. No obstante, Paradores no puede confiarse, ya que las empresas competidoras podrían crear una web tan completa y eficaz en un periodo de tiempo relativamente escaso. Uno de los aspectos de la web Paradores que si aporta mayor valor a la compañía y su relación con los clientes son las secciones dedicadas a “Amigos de Paradores” y a las “Agencias de Viaje” que colaboran con mayor regularidad con la organización. Estas secciones resultan ser un medio de interactuación muy eficaz para la compañía, agiliza a los clientes los trámites de reservas, aporta información más especializada y ofrece promociones. Son también un mecanismo para fortalecer la fidelidad con el cliente, siendo este un recurso fundamental para Paradores que le aporta ventaja competitiva frente a los competidores. Además paradores de Turismo apuesta por el segmento MICE (Meeting, Incentives, Convention and Exhibitions) y ha ampliado su escaparate virtual con la creación de tres portales especializados en Bodas, Golf y Paradores Museo:   

www.bodasenparadores.es www.golfenparadores.es www.paradormuseo.es

Completa así su presencia en la red y su ampliación consigue diferenciarse de la competencia y percibir estos recursos como únicos y difíciles de imitar. Recursos relevantes para la empresa ya que les proporciona mayor complicidad con los clientes especiales que buscan una experiencia más diferenciada. Estos clientes son consumidores habituales de paradores y buscan ampliar la información y que con la creación de estos portales consiguen Por otro lado, Paradores de Turismo apuesta por una mejora de la comunicación interna y externa. En relación a esta última se ha planteado y como objetivo aumentar la presencia de Paradores en los medios externos con mensajes positivos así como una mejora de las relaciones de la empresa con las instituciones del entorno (colaboración y apoyo mutuo), participando en iniciativas que aporten beneficios a ambas partes y para la comunidad. En lo que la comunicación interna respecta Paradores ha agilizado la difusión de información entre la Dirección y todos los niveles de la empresa con La revista “De Par en Par”, creada en 2005. Una revista de tirada semanal y en formato digital que se ha convertido en una herramienta de comunicación interna muy apreciada. La información publicada concierne principalmente a eventos que se han tenido lugar en los Paradores, clientes, personal interno y estrategia empresarial. 32

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Esta revista y otros instrumentos de comunicación interna favorecen la transmisión de la información entre las distintas empresas que conforman la red Paradores, pero más allá de este punto favorece también la identificación de los trabajadores con su organización. Gracias a este medio de comunicación los empleados de la organización conocen la estrategia a seguir y lo que paradores de Turismo espera conseguir. Los empleados se sienten en contacto directo con Paradores de Turismo y conectan mejor con la política de empresa, favoreciendo al mismo tiempo su compromiso con la organización. Compromiso organizativo, identificación con la empresa son recursos intangibles creados a lo largo del tiempo, no fáciles de conseguir o imitar por el competidor de un día para otro

Recursos Organizativos Los recursos organizativos son aquellos que están asociados al conjunto de la organización. Entre ellos consideramos la marca, la reputación, las redes sociales o la propia cultura organizativa Las marcas registradas y otras marcas comerciales son una forma de activo relacionadas con la reputación: su valor reside en la confianza que infunden a los clientes. Este valor se refleja en el precio extra que los clientes están dispuestos a pagar por el producto con marca o de marca conocida. (Grant, 2006). La imagen de la marca Paradores de Turismo de España es excelente tanto dentro de España como en el extranjero. Se vincula esta imagen de la red con la marca España y como apunta Lavandera (2012) dicha relación de debe a que la red de paradores constituye un instrumento clave para la promoción de un turismo de calidad y excelencia en nuestro país. Paradores de Turismo es “una marca de referencia en el sector turístico español, una “marca España” de calidad y excelencia que abandera la preservación del patrimonio histórico-artístico, natural y cultural, y constituye al desarrollo económico de los entornos locales, siendo el motor de dinamización de zonas con reducido movimiento turístico o económico”. Por ello, Paradores de Turismo debe seguir siendo “un instrumento de la política turística del Gobierno, ya que proyecta una imagen de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior” (Borrego, 2012). Dentro de la empresa son conscientes de ello y en este sentido se pronuncia Martínez (2010) “Paradores en la imagen del turismo español dentro y fuera de nuestras fronteras, por eso creo que estamos obligados a que nuestra imagen sea más moderna, más atractiva y más positiva”. Los esfuerzos de la compañía, estos últimos años se han basado en reforzar la imagen de la marca de Paradores y difundirla en los contextos nacionales e internacionales. Paradores de Turismo es la primera cadena hotelera que ha obtenido la “Q” de Calidad y la certificación según la norma internacional UNE EN ISO 9001-2000 en todos sus establecimientos, reconocimientos que garantizan a sus clientes unos estándares de calidad elevados en toda la Red. Paradores de Turismo basa su oferta en el respeto al patrimonio, tanto arquitectónico como natural, poniendo en valor edificios de caracter histórico artístico o zonas de interés natural. Gracias también a sus políticas sostenibles, que implican un esfuerzo notable para lograr mayores ahorros energéticos e hídricos, un seguimiento escrupuloso en la gestión de los residuos y una difusión del entorno de cada establecimiento, la cadena se ha convertido en un referente medio ambiental dentro de la Unión Europea. De hecho, Paradores es, con diferencia, la empresa hotelera con mayor número de establecimientos certificados medioambientalmente según el reglamento europeo EMAS, 77 de los 92 establecimientos cuenta con esta acreditación. 33

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Debido a estas certificaciones se recompensa la labor desarrollada por la compañía en pro de la calidad, garantizando unos estándares de calidad únicos en toda la Red. Paradores cuenta con tres ventajas competitivas: la existencia de “espacios únicos”, que pueden diferencia cualquier evento, una gastronomía “referente” en el ámbito hotelero, que supone el 50% de los ingresos de la compañía, y 84 años de experiencia en el sector. (Bosch, 2011). Diferentes establecimientos de paradores han obtenido premios como pueden ser el Parador de la Granja (Segovia) y el Parador de Alcalá de Henares (Madrid), que han sido galardonados como los mejores hoteles de convenciones de España. Premio otorgado por la revista “Gran Hotel” en 2008 y 2011 respectivamente. La marca es, sin duda, una de los principales activos de Paradores. La red se ha ganado un prestigio impecables entres sus clientes que en muchos casos se mantienen fieles a la empresa repitiendo entre los distintos establecimientos de la cadena o dentro del mismo hotel. (Molas, 2012) La imagen de Paradores de Turismo de España no es sólo percibida a nivel nacional sino que traspasa fronteras y consigue un posicionamiento muy positivo en el exterior. Además es un producto reconocible y diferenciado, con potencial y con capacidad de comercialización a nivel internacional. Destacan los mercados anglosajones y América Latina como los lugares dónde mejor perciben la imagen de Paradores de Turismo. (Hallé, 2012). No obstante, dicho todo lo anterior hay que prestar especial cuidado a la situación financiera por la que está pasando la compañía para evitar que medidas nada sencillas como las reducciones de plantilla o el cierre temporal de algunos de los establecimientos afecten de forma negativa a la imagen de la empresa y el prestigio de su marca Paradores de Turismo de España se ha unido a las nuevas tendencias de innovación y se ha obtenido el éxito en las Redes Sociales. La red pretende afianzarse como una empresa turística pionera en la últimas tecnologías y durante la Feria Internacional de Turismo (FITUR), realizó una campaña basada en Instagram, dónde se les invitaba a los clientes alojados en sus establecimientos a que tomaran una fotografía del amanecer en estas instalaciones y se premiaba al ganador. Como apuntábamos anteriormente Paradores de Turismo de España se ha unido a las nuevas tendencias y usos de tecnologías de la información, tratando de estar presentes en las Redes Sociales que son tendencia en España y en el exterior (Facebook, Twitter, Youtube y Tuenti). La red de Paradores de España pretende afianzarse como una empresa turística pionera en la aplicación de últimas tecnologías de comunicación con el cliente y durante la Feria Internacional de Turismo (FITUR), realizó una campaña basada en Instagram, dónde se les invitaba a los clientes alojados en sus establecimientos a que tomaran una fotografía del amanecer en Paradores premiando la mejor. Se le suma también que ha sido pionero en la creación de su propia Red Social: “Paradoresactivo.es, que cuenta con 2.500 usuarios y dónde se sortea mensualmente un fin de semana para dos personas en régimen de alojamiento y desayuno en cualquiera de sus Paradores. La cuenta en Youtube le ha servido a Paradores para crear su propia TV ONLINE, Paradores TV, que durante un año ha conseguido casi 345.000 videos vistos y alrededor de 700.000 reproducciones totales del canal Paradores. Facebook cuenta con 30.000 fans, con una Fanpage completa que incluye además de la pestaña de bienvenida, landing pages optimizadas, concursos y promociones. Con la promoción “Olvídate del Estrés” obtuvieron 10.000 fans.La cuenta de Twitter @paradores cuenta con 4.000 seguidores con los que se 34

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relacionan hablando y respondiendo sacando su lado más social. Paradores no busca obtener ventas directas, sino que “aportan” un valor añadido. (Abraham Villar, 2013). La presencia de Paradores en Tuenti es más reducida ya que cuenta con 500 seguidores En Fitur 2012 además de la iniciativa de Instagram, la compañía apostó por utilizar Foursquare para geolocalizar su stand mostrando a través de consejos y ofertas todas sus iniciativas y promociones que llevó a cabo durante la feria y emitió en tiempo real conversaciones que mantuvo con los visitantes con la etiqueta #ParadoresFitur, en Twitter. También utilizó la tecnología BIDI (con código QR) para redirigir a los usuarios a su página de fans en Facebook. La compañía y sus paradores ocupan una posición destacada en internet y concretamente en las páginas de otras empresas que ofrecen servicios hoteleros. Valga como ejemplo que TripAdvisor.com ha elaborado una lista con los diez paradores mejor valorados. Esta página web se dedica a ayudar a los clientes recopilando información sobre viajes, publicando reseñas y opiniones de los contenidos relacionados con los viajes. Esta compañía participa en foros de viajes interactivos, según la web, los Paradores mejores valorados en orden son:          

Toledo Aiguablava (Girona) La Gomera Cuenca Nerja (Málaga) Baiona (Pontevedra) Santo Estevo ( Ourense) Granada Lerma (Burgos) Carbona (Barcelona)

Trivago.com, una de las webs más visitadas, también ha elaborado un ranking de los 10 mejores Paradores de España, basada en las valoraciones de los usuarios de trivago. Se destaca sobre todo las habitaciones, el entorno, sus restaurantes y el servicio y comodidades que hacen una estancia perfecta. Lista elaborada cada año en otoño. En 2012 los más valorados fueron: 

Parador de Santiago de Compostela. A Coruña.



Parador de Plasencia, Cáceres

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Parador de Cruz de Tejeda, Gran Canaria

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Parador de La Granja, Segovia



Parador de Cáceres, Cáceres



Parador de Monforte de Lemos, Lugo

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Parador de Vilalba, Lugo



Parador de Alarcón, Cuenca



Parador de La Gomera, Santa Cruz de Tenerife



Parador de Úbeda, Jaén

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5.1.3. Recursos Humanos. Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionado con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. Los recursos humanos no aparecen en el balance por la sencilla razón de que las personas no pueden ser propiedad de nadie, las empresas contratan a sus empleados para adquirir su tiempo y su pericia. Los recursos humanos se valoran tanto, en el momento de su contratación, cuando sus cualidades y su experiencia se utilizan como indicadores de su potencial de resultados y, mientras estén empleados, mediante evaluaciones periodísticas. La destreza de los empleados para armonizar sus esfuerzos e integrar las habilidades de todos ellos depende no sólo de sus habilidades personales, sino también del contexto organizativo. La forma en que éste afecta a la colaboración interna está determinada por un recurso intangible clave: La cultura de la organización (o valores, tradiciones y normas sociales de una organización). (Robert M. Grant, 2006). El Capital Humano de paradores es el principal activo de la compañía, su especialización y su profesionalidad son únicas en el sector. Paradores para conservar y velar por la adaptación a los cambios empresariales de los mercados y los clientes, gestiona adecuadamente el talento de la organización a través de dos aspectos: 1. Formación. 2. Carrera Profesional. Intenta ofrecer a sus empleados el mejor lugar para trabajar, que potencie sus necesidades y asegure el desarrollo de su carrera profesional, gestionando el capital humano desde el reconocimiento del mérito, creando un plan de formación interno, potenciando el papel de Paradores Escuela como centro de formación interna de empleados y directivos, así como mediante el desarrollo de un programa para mandos intermedios. El Plan de Calidad Laboral de Paradores de Turismo pretende atraer y retener el mejor talento, con un modelo de creación de empleo de calidad y estable y el correcto dimensionamiento de la plantilla en función del volumen de actividad. Paradores de Turismo posee unas políticas de alto compromiso con el personal que tiene contratado, buscando que sus trabajadores puedan desarrollar sus carreras profesionales en la empresa. Para ello invierte recursos financieros en formación, promoción interna, reconocimiento a la labor realizada y fomento de la comunicación interna. Las ventajas buscadas con estas políticas son las siguientes: • Un mayor compromiso del trabajador con la empresa. • Una mejora la productividad. • El trabajador está dispuesto a recibir conocimiento específicos de la empresa. El fin último que se persigue, es atraer a los mejores profesionales del sector para que trabajen para Paradores de Turismo. Una de las debilidades importantes de la empresa sobre todo en los momentos que corren es el sobredimensionamiento de su plantilla. La plantilla contaba con 4.476 empleados en 2012, el doble que cualquier rival medio con un número de establecimientos similar. Con el expediente de regulación (ERE) ocurrido este mismo año, se ha tenido que despedir a 350 empleados por lo que se reduce su plantilla en aproximadamente 4.126

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trabajadores. Pese a la reducción, la plantilla sigue suponiendo “alto coste” para paradores de Turismo. (Navas, 2013). Si nos centramos en las características principales de la plantilla de Paradores de Turismo la responsabilidad y el corporativismo son su seña de identidad (Ángeles Alarcó, 2013). La calidad con la que Paradores de Turismo ofrece sus servicios es un elemento importante para la organización.. En el caso de Paradores la calidad se relaciona con la formación y atención de sus empleados para ofrecer un servicio más especial y diferenciado a los clientes. En este sentido declara la compañía que la clave del éxito radica en tener “Clientes Satisfechos”. Los motivos por los que se pierde a clientes son:  1% Porque se mueren.  3% Porque se mudan a otra parte.  5% Porque se hacen amigos de otros.  9% Por los precios bajos de la competencia.  14% Por la mala calidad de los servicios/productos.  68% Por la indiferencia y la mala atención del personal de ventas y servicio, vendedores, telefonistas, recepcionistas u otros trabajadores.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES LA CLAVE DEL ÉXITO DE UNA

CLIENTES SATISFECHOS

CLIENTES + FIELES

MEJOR OCUPACIÓN

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

Figura 5.1. Cómo se genera crecimiento empresarial. Fuente: Elaboración Propia

Los motivos de ganar clientes son en el siguiente orden:  La atención y amabilidad del personal.  La calidad y la presentación de los platos.  El precio.  La comodidad.  La rapidez del servicio. 37

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

Etc.

Lo que realmente importa al cliente de paradores, y lo que le va a llevar a este a hablar bien de los establecimientos y los recomiende, repitan, etc. es la atención y amabilidad del personal. La clave radica en la satisfacción de los clientes, que depende en gran medida del trato que reciben por parte de sus trabajadores. En una encuesta realizada por parte de Paradores, un 62% los recomendaría en base a la amabilidad, el servicio y el trato. Sin duda, la forma más importante de mejorar la prestación del servicio es la adecuada capacitación de los Recursos Humanos. Por un lado nuevos profesionales acceden por primera vez a este sector y por otro lado los trabajadores viven una continua formación en la compañía. Combinación de actitud y aptitud del servicio:  Actitud: Aquello que hace sentir al cliente nuestro interés por su bienestrar a través de conductas sencillas que no requieren formación técnica: sonreír, escuchar, ser amables, etc. En definitiva, “querer hacer”.  Aptitudes: Habilidades adquiridas para desarrollar correctamente, desde un punto de vista técnico, diferentes tareas:tomar una comanda, hacer un checkin, venter, etc. es decir, “saber hacer”.

SELECCIÓN DE BUENOS PROFESIONA LES

CAPACITACIÓN DE LOS RRHH

FORMACIÓN DE NUEVOS PROFESIONALES

ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL

FORMACIÓN CONTINUA DEL PERSONAL ACTUAL

Figura 5. 2. Capacitación de los Recursos Humanos: Fuente: Elaboración propia.

Se busca el equilibrio entre actitudes y aptitudes. Se requiere un trato persona a persona, no sólo técnico, en definitiva, personalizar la atención al cliente. Se ha puesto mucho empeño dentro de la compañía para que la plantillase encuentracapacitada e informada sobre cómo proceder con los clientes. Una formación dentro y fuera que permite considerar a los trabajadores de la red cómo unos de los mejores 38

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profesionales del sector que existe en España. Se trata de unos recursos únicos para la compañía y relevantes. No sólo la localización de sus Paradores hace de paradores un servicio de calidad, sino los recursos humanos, que son en definitiva, los que se encuentran en contacto con los clientes, han convertido a paradores en lo que és. Gracias a sus trabajadores la organización ha obtenido éxito en el sector y frente a sus competidores. Son unos recursos intranferibles, de la propia empresa. Pese a que empresas competidoras decidan apostar por un modelo similar de formación interna de sus trabajadores, Paradores de Turismo lleva muchos años apostando por este modelo de formación y su experiencia le aporta mayor rapidez de éxito. Se le suma además la alta inversión que supone la formación interna de sus empleados, lo que le hace difícil de imitar por la competencia. 5. 2.

Análisis de las capacidades organizativas:

Los recursos no son productivos por sí solos, sino que deben de operar conjuntamente. Las capacidades son una combinación dinámica de recursos adecuadamente coordinados que permiten la realización eficaz de una actividad. Se desarrollan en la organización a lo largo del tiempo, Las capacidades más importantes son aquellas que permiten obtener una ventaja competitiva, , también denominadas distintivas o esenciales Una cuestión importante es cómo se integran los recursos para dar lugar a capacidades. Existen dos mecanismos de integración 1. Mecanismos formales de integración, en forma de procesos definidos, reglas y procedimientos establecidos. 2. Rutinas organizativas: patrones de actividad regulares y predecibles y/o hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen o se repiten en el futuro Las rutinas no están explícitamente definidas, los empleados responden a las distintas situaciones gracias al aprendizaje organizativo. Las rutinas son para la organización como las habilidades y destrezas desarrolladas por los individuos gracias a la experiencia. Por último, para terminar con el análisis de los recursos y capacidades debemos considerar el mantenimiento de la ventaja competitiva Esto es, debemos de analizar si los recursos y capacidades que pueden generar ventaja competitiva se podrán mantener en el tiempo, ya que es la única manera de que realmente se conviertan en ventaja competitiva. Para ello debemos considerar los siguientes aspectos: a) Duración: Debe perdurar en el tiempo. b) Posibilidad de réplica: Los recursos y capacidades pueden dejar de ser distintivos (y dejar de ser fuente de ventaja competitiva), si la competencia se puede hacer con ellos. c) Movilidad: Si un recurso o capacidad puede ser comprado por la competencia puede dejar de ser fuente de ventaja competitiva. Las fuentes de inmovilidad son:  Geográfica:  Información imperfecta sobre la productividad de los recursos  Recursos específicos de la empresa: d) Posibilidad de sustitución: Al no poder comprar ni copiar un recurso, posibilidad de sustituirlo por otro alternativo. e) Complementariedad: Si los recursos de una empresa son complementarios entre sí hace que si la competencia quiere copiar su ventaja competitiva, tienen que adquirir todos los recursos.

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Desde un punto de vista práctico atendiendo al estudio de la empresa que hemos analizado llegamos a la conclusión de que la principal capacidad de Paradores es la prestación de sus servicios, la calidad en el modo de ofrecer el servicio de alojamiento combinando no sólo el alojamiento tradicional, sino acompañado de una alta gastronomía, de una ubicación especial ya sea por el valor histórico o artístico del propio establecimiento, sino también por la localización especial y diferencial de estos Paradores. Gracias a la formación de los recursos humanos se ha conseguido un trato diferencial o modo de proceder con los clientes. Todo ello gracias a una gran gestión de los recursos humanos y a una política de formación interna de Paradores junto con el protocolo de Actuación de cada área y ocupación. Todos estos recursos de la empresa trabajan conjuntamente para obtener una ventaja competitiva frente a los competidores. La reputación de Paradores es un recurso intangible fundamental que de por sí combinado con la experiencia genera una ventaja competitiva para la empresa ofreciendo a los clientes gran seguridad en cuanto a la calidad y al modo de ofrecer los servicios. La satisfacción está casi asegurada debido a que paradores lleva desde 1928 proporcionando alojamiento turístico y la reputación que le precede es impecable. Los competidores no pueden ni comprar ni copiar el prestigio de la marca Paradores. Pese a que cualquier hotel puede ofrecer diferentes ofertas para competir, Paradores si se diferencia de algo con la competencia es por la fidelidad de sus clientes. Esta ventaja le proporciona una mayor seguridad de éxito en las posibles promociones que paradores de Turismo pueda llegar a ofrecer. La promoción y la realización eficaz de las ventas es una de las capacidades que posee Paradores. Paradores ha sido capaz de adaptarse a las nuevas demandas del mercado como por ejemplo, ofrecer convenciones y reuniones de negocio. Pese a que la competencia puede disponer de mejores instalaciones, el modo de ofrecer este servicio es diferencial frente a empresas competidoras ya que su capacidad reside no sólo en las tecnologías sino en los emplazamientos y la calidad de ofrecer el servicio. Paradores destaca también por su capacidad de abastecimiento gracias a los acuerdos firmados con proveedores. El poder de negociación que tiene frente a éstos le favorece a la hora del aprovisionamiento de las materias primas y otros materiales necesarios para ofrecer el servicio. La competencia pese a que puede llegar a tener acuerdos muy favorables no se podrán comparar con la capacidad de negociación que tiene paradores con sus proveedores. No queremos terminar sin resaltar una vez más la importancia del factor humano. El grupo humano (dirección y todos los trabajadores) es quien es capaz de darle coherencia al trabajo en cada una de las áreas de la empresa: usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas (Zaldívar, 2007). La dirección de recursos humanos es el apoyo importante o la base para lograr de la ventaja competitiva. El éxito no reside en la posesión de estos recursos, sino en el diseño adecuado de las políticas de recursos humanos y la gestión óptima de los mismos (Lombardo, 2010).

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2. CAPÍTULO 6 3. CONCLUSIONES: DAFO DE PARADORES DE TURISMO DEBILIDADES                

Situación financiera crítica ya que lleva cuatro años acumulando pérdidas Modelo de gestión tradicional. Menor flexibilidad que una empresa privada para competir en el mercado Coste alto de la plantilla. Mala imagen de la Paradores ocasionada por el ERE Estacionalidad distinta entre unos Paradores y otros, sobre todo en las zonas costeras. Baja permanencia del viajero en nuestros hoteles. Localización de algunos Paradores en lugares sin explotar, resultado así poco atractivos. La oferta complementaria es escasa. Ausencia de canales de comercialización que adecuen la oferta con la demanda. Distintos métodos de trabajo, marcados por la variedad de edificios y épocas. Algunos edificios obsoletos requieren renovaciones. Adecuar la oferta a la demanda. No hay una segmentación de la oferta clara. Alejado de circuitos turístico tradicionales. Poca diferenciación de otras empresas que ofrecen e mismo tipo de servicios. Sindicato muy fuertes, poca flexibilidad laboral.

FORTALEZAS             

Cercanía a demandas europeas. Oferta gastronómica territorial: vigila el nivel de calidad de la cocina tradicional e investigando para rescatar productos gastronómicos. Prestigio de la marca Paradores de Turismo nivel nacional e internacional e instrumento de política turística del Estado. Productos y servicios de calidad. Tradición y experiencia turística Orientación al cliente y mejora continua Producto y servicio de calidad. Búsqueda permanente de la excelencia en el trabajo Herramienta de desarrollo y fomento de un turismo de calidad en nuestro país Departamento I+D: debido a implantación de nuevas tecnologías. Conservación y el cuidado del Patrimonio Histórico-Artístico y Natural que constituye el activo en que se desarrolla la actividad hostelera, asegurando su difusión y disfrute. Profesionalidad y compromiso de perfeccionamiento continuo, colaboración y comunicación del personal de la empresa. Compromiso de Responsabilidad Social con la comunidad donde desarrolla su actividad y respeto al medio ambiente, con la innovación y desarrollo en el sector. Eficiencia empresarial, basada en el compromiso de mejora continua de los resultados económicos para continuar con esta actividad en el futuro.

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Primera cadena hotelera europea que ha obtenido dos certificaciones: La “Q” de calidad y la certificación según la norma internacional UNE EN ISO 9001- 2000 que premian la labor desarrollada por la Red, a través de su propaganda de calidad “Excelencia en la gestión”.

AMENAZAS             

Nuevos competidores. Disminución de la estancia media. Demanda estacional. Turismo de sol y playa. Reducción de las subvenciones de la Unión Europea al sector turístico. Deterioro ambiental. Incremento de la competencia de otros destinos turístico similares. Incremento de la oferta turística sumergida. Estacionalidad de la oferta. Muchos competidores ofrecen el mismo servicio. Los competidores están asentados en el mercado y lo conocen. Productos sustitutivos. Prolongación en el tiempo de la crisis económica.

OPORTUNIDADES              

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Diversidad cultural y geográfica Mejoras medioambientales gracias a tratados y leyes dictadas por el Gobierno El producto turístico rural Mejora de canales de distribución Incremento de turismo rural en el sector que está creciendo en los últimos años gracias a Fondos Europeos Posicionamiento en TIC. Expansión de la tendencia de los turistas a exigir los servicios de los hoteles de mayor calidad y más prestaciones. Crecimiento del turismo de negocios y de cultura. Utilización de internet para realizar la búsqueda de alojamientos Creación de los municipios de página Web propias donde se encuentra información acerca de los atractivos turísticos, establecimientos de alojamiento, puntos de interés, etc. Consolidación del apoyo al Sector Público y privado para la conservación y el uso inteligente del patrimonio cultural y natural. Desarrollo de planes regionales de turismo e incluso locales. El aprecio de los clientes por la gastronomía tradicional y de calidad. Incremento del PIB de la Unión Europea entre un 2 y 4 %, y por tanto un aumento del empleo. Crecimiento anual de la demanda turística de la Unión Europea en torno al 4,1 %. En España, el crecimiento es similar. Capacidad de recuperación de la economía después de la crisis. Aumento del interés por el turismo de relax. Competidores tienen poco margen de maniobra frente a los precios. Paradores situados en zonas de gran potencial turístico

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OTRAS WEBS CONSULTADAS: 

www.rusticae.es/



www.paradores.com



www.hotelesconencanto.com

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