Análisis empresarial de Mc Donalds y otras marcas

CASO Mc Donalds I RESUMEN EJECUTIVO: 1.1 La empresa 1.2 Historia de la compañía 1.3 Mc Donalds “Líder de mercado” 1.4 El responsable de este logro II CUERPO PRINCIPAL: 2.1 MCDONALDS ARGENTINA · Claves competitivas del éxito · Estrategias empleadas · Administración de la calidad total · Crecimiento e Inversión en Argentina · Localización de la empresa 2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: · Proveedores · FRANCHISING · Competencia · Competidores potenciales · Clientes 2.3 CADENA DE VALOR 2.4 ANÁLISIS FODA 2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTO 2.6 POLÍTICA DE PRECIOS EN MC DONALD´S: 2.7 POLÍTICA DE PROMOCIÓN EN MC DONALD´S: · Publicidad III RESPONSABILIDAD SOCIAL (MARKETING SOCIAL DE LA EMPRESA): · Compromiso social IV RESPONSABILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES: · Menú V ENDOMARKETING (MARKETING INTERNO DE LA EMPRESA) VI MCDONALD’S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE: · Marketing verde · Logros Ecológicos VII FINANZAS DE LA EMPRESA: · Resultados Globales de McDonald · Ventas · Locales en el mundo · Grafico n° 1: ventas y locales · Cuadro n° 2: retorno de la inversión · Cuadro n° 3: Ingresos netos · CUADRO DE DATOS VIII PLAN DE MARKETING Y VENTAS IX METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN EMPLEADA X FUENTES DE DATOS CONSULTADAS XI CONCLUSIÓN XII ANEXOS I. Resumen ejecutivo: Introducción: Queda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo. Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta. Hoy nos toca aprender de Mc Donalds, de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el mundo. Algunos datos interesantes: -26000 establecimientos en todo el mundo. -14 000 millones de comidas vendidas al año -Cinco establecimientos nuevos se abren cada día -Venta de 145 hamburguesas por segundo -Millón y medio de empleados -La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles -Primer cliente de Coca-Cola -Empleados que siempre sonríen al cliente -El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos -Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales -Un centro de estudios de la hamburguesa propio. Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal. Evidentemente, Mc Donalds tiende a la perfección en su segmento.

1.1 La Empresa: McDonald’s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald’s es tener una base muy firme de personas: Sus Franquiciados. (Ver franquicias) McDonald’s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido En Argentina, el primer local de McDonald’s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido factores determinantes de su sostenido crecimiento. 1.2. Historia de la compañía: El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel. Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en 1954. Les propuso abrir más lugares como ese. Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los '50 y los '60, el visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo. Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial. En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses. En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras, salchichas y pizzas. Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos lácteos. 1.3. McDonald’s: “líder del mercado” · Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald´s entre las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría. · En el ranking de “Las 200 marcas más admiradas” realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald´s aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas. · La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de Negocios Alberto Wilensky titulado “Las 100 mejores empresas”, en donde McDonald´s ocupa el 8° lugar y el primero en su categoría. Como lo muestran las distintas categorías de las encuestas publicadas: #1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10 #1 en Ranking General entre los Estudiantes #1 en Ranking general en las Categorías “Atención al Cliente” y “Ética Comercial” #1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10 #1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y Transparencia, Trayectoria, "Mi cuestionamiento surge a partir de como es posible que una combinación de cuatro elementos logre que unas cantinas dispersas por California del Sur se transformen en menos de 30 años en una gran empresa ". Ray Kroc. 1.4 EL RESPONSABLE DE ESTE LOGRO Ray Kroc, un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar. A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald. Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald´s cerca de la carretera de Des Plaines, en un suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la Posibilidad de ir a un Mc Donald's y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto. Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo. Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University.

Una de las claves de Kroc era la limpieza en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día, en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares. II. Cuerpo Principal: 2.1 MCDONALDS ARGENTINA: En 1984, la gerencia de McDonald's comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo. Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino. Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil. Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente `. Pero carnívoro, con la empanada regional. Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir. Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonald's se instala en el exterior. (ver régimen de franquicias) Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas fritas; entonces McDonald's les envió un cargamento de semillas de “Russet Idaho Potatoes" desde los EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonald's. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores) La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonald's ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná. Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald´s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires. Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas. No es requisito fundamental para trabajar en McDonald's tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan como partes de una misma familia. Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas” no es falso. Según Pryor, “en las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonald's, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas “la peluquería”, porque siempre están dispuestos a charlar....” Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan. Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonald's existe un buzón de buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas. Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios. Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles 'gracias por haber venido' ...... A pesar de este contexto informal, McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados

trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonald's también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa”. (Ver ENDOMARKETING). “La Hamburguesa se adueño de nuestra cultura”: Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas. La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque. Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny’s. Pero un día llegó a la Argentina un tal Mc Donald´s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los chicos puedan jugar acompañados de la “Cajita Feliz” y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el “cheff” y sus ensaladas. Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy´s. Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las hamburguesas “son a la parrilla”. Después desafió a los “tradicionales” combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas fritas. Mientras que la gente de Wendy´s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y Burger a un 30 % más caras. Y todos querían disfrutar de este éxito del “american dream” en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros). Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc. Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan “fast” ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones: World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?. ¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión. ¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!! Claves competitivas del éxito: Ø Definición de su negocio: Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global. Ø Misión: Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio. Ø Visión empresarial: · Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente. · Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general. · Promover la innovación y creatividad. · Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse. Ø Objetivo corporativo: Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante. Ø Metas corporativas: · Aumentar la cuota y los beneficios del mercado. · Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela. Mapa de posicionamiento de Mc Donald´s:

ESTRATEGIAS EMPLEADAS: ¨ Estrategias para la “dominación global”: McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de la ejecución ". ¨ Estrategias competitivas genéricas utilizadas: Mc Donald´s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo mas pronto posible por medio de una intensa publicidad. Liderazgo total en Diferenciación: “mas por el mismo pecio”. La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores. Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución. McDonald´s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios. Estrategias alternativas utilizadas por McDonald´s: · Estrategias de integración: 1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo. 2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando ambos beneficiase con ello. · Estrategias intensivas: 1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc. 2. Desarrollo de nuevos productos: Estrategias para el crecimiento: · Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro. · Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada. · Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios. Administración de calidad total: La máxima prioridad de McDonald’s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno, como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). · Localización de la empresa: Mc Donald´s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona. 2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS: McDonald's solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing), franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente. Ø

Proveedores:

La política de McDonald's con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998, McDonald's compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por empresas nacionales. McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200 toneladas de papas. El 87% de los productos básicos del menú McDonald's -carne, papas, pan, lechuga y helado - son comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión. Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonald's se compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos. Organización

del

abastecimiento

de

los

locales

de

comidas

rápidas

en

Argentina

La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se

destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan. McDonald´s

fija

requerimientos

precisos

de

calidad,

cantidad

y

tiempo

de

entrega.

Con las comidas rápidas Antes de las comidas rápidas Grandes empresas agrícolas Pequeñas granjas agrícolas familiares Fijación del precio en los mercados abiertos Producción bajo una lógica de oferta Múltiples mercados Productos corrientes Limitada dependencia tecnológica

Precios establecidos en un contrato Producción bajo un lógica de demanda Menos mercados pero más específicos Productos especiales Alta dependencia tecnológica Importantes vínculos productor -industria

Escasos vínculos productor -industria

McDonald's tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones sensoriales. Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los requerimientos de calidad y seguridad. Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores, garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales. Ø FRANCHISING: Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald. McDonald´s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas. McDonald´s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía, cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias. McDonald´s tiene dos tipos de contrato con sus franquiciados: Convencional y B.F.L. 1.-Franquicia Convencional Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente Derechos de Franquicia: 45.000 dólares Depósito de Garantía: 10.818 dólares Royalty: 5% sobre ventas Publicidad: 4% sobre ventas - McDonald´s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante. - El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina, decoración, rótulos y muebles propiamente dichos). - Contrato de 20 años. 2.-Franquicia BFL -Business Facility Lease Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia convencional. Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business Facility Lease" (BFL) McDonald´s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio. Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios. Así es como McDonald´s ha forjado su éxito mundial.

Ø Competencia: McDonald´s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco Bell, Wendy´s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald´s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias, garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones, tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria. El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas de comida rápida en el ámbito regional. Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de servicio. Expansión de las cadenas de comidas rápidas McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del 20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa, Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente 38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos. Cuadro Nº1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.

Ø Competidores potenciales: McDonald´s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es McDonald´s. Ø Clientes (Target de la empresa): Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos buscan un lugar entretenido donde alimentarse. Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald´s sostiene particular interés en el mercado adulto. Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad, variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald´s en la que quieren que sea un lugar alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer. · Comportamiento del consumidor: Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido. Michael Quinlan, la cabeza de McDonald´s, sostiene que los clientes “ están mas interesados en el sabor, la comodidad y el valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren”. Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más cómodos posible. Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio McDonald’s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo. Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el seno del grupo. La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos. 2.3 CADENA DE VALOR McDonald’s: McDonald’s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y entregar mayor valor a los clientes. McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales.

La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. McDonald´s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios. 2.4 Análisis FODA de Mc Donald´s: Ø PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES ( factores internos): · Puntos Fuertes: ¨ Imagen corporativa ¨ Rentabilidad ¨ Infraestructura ¨ Personal capacitado ¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida. ¨ Alta calidad de "management" ¨ Excelente Tecnología y diseños. ¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud. ¨ Gran variedad de menús al consumidor. ¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer"). Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos. ¨ Buen sistema de distribución. La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de consumidor. · Puntos Débiles: ¨ Su posición dominante podría ser cuestionada. ¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más sana. ¨ Tardanzas en la atención en horarios pico. Ø AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ( factores externos): · Amenazas: ¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan cometer en el transcurso de penetración al consumidor. ¨ Productos sustitutos. ¨ Quejas · Oportunidades: ¨ Adquirir nuevas tecnologías. ¨ Recursos humanos calificados. ¨ Apertura de nuevas sucursales. ¨ Introducir nuevos productos. 2.5 DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS: Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada. 2.6 Política de precios en Mc Donald´s: Métodos de fijación de precios utilizados: · Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo. · Fijación de precios según el valor percibido por los clientes. Técnica de fijación de precios promociónales empleada: · Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, Ahora: 5$; Ahorro: 2$ 2.7 Política de promoción en Mc Donald´s: · PUBLICIDAD McDonald’s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa ‘verde’ y ‘cuidadosa’ en el que además es divertido comer. Los niños entran seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal: niños. McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están llamando para una interdicción en la publicidad a los niños. Punto de vista opositor: McDonald's utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. Las técnicas publicitarias de McDonald's están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donald's cuenta para asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.

PROMOCIÓN DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald’s promociona su comida como ‘nutritiva’, pero en realidad no es más que comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños. Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991 McDonald’s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades – asociadas a residuos químicos y prácticas artificiales – también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE). III. Responsabilidad social (Marketing social de la empresa): · Compromiso social: La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa. Para McDonald's ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por la superación permanente. Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias. Comunidad "Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (Ray Kroc -Fundador de McDonald´s) IV. Responsabilidad por la salud de sus clientes: · MENÚ DE McDONALD' S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de alimentos que necesita nuestro cuerpo: “Hay que reconocerlo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las recomendaciones para un menú dietético de la actualidad.” Punto de vista opositor: Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donald's, esta destruyendo su salud, ya que al ir a Mc Donald's se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales. Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan una amenaza seria para los consumidores habituales de carne. Caso Cirque Du Soleil

1- En negocios nada es imposible Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con ¨We Reinvent The Circus¨, que expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japón en 1992 por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas. 2- Diferenciación del concepto de negocio Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas. 3-El factor clave del éxito: La innovación en valor Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existió, innovación alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por que no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la innovación en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne; se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas.

4- Principal herramienta de análisis estratégico aplicada para rediseñar el valor Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de ¨La Estrategia del Océano Azul¨, denominado el ¨Esquema de las cuatro acciones¨, resulta muy útil y aleccionador, donde dos acciones están direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. A que nos ayudan las cuatro acciones: 1-Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio. 2- Reducir: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio. 3- Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete. 4- Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria. A su vez la matriz ¨Eliminar, reducir, incrementar y crear¨, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectáculo música y danza artística. 5- Mix amplio horizontal de productos Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el siguiente mix : Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, « O », Quidam, Saltimbanco, Varekai, Wintuk y ZUMANITY Cirque Du Soleil tambien, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzo The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida. 6- Con que recursos logra sus resultados superiores Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales: 6.1- Estrategia: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos. 6.2-Sistema de gestión: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo. 6.3- El talento humano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes competencias y profesionalidad , muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo. 6.4-Relación con los espectadores: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas. 6.5-Innovación con valor: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias gratificantes. 6.6-Recursos teatrales combinados con alta tecnología: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas por la combinación de destrezas físicas y tecnología. 6.7- Desempeño logístico: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser

eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento. CONSIGNAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO: 1- Cuales son las diferencias, si las mismas existen, entre Marketing de las Experiencias y Marketing Emocional? 2- Cirque Du Soleil, para el equipo, genera un nuevo estándar de calidad y en verdad reinventa la industria y crea una nueva categoría, donde no tiene hasta ahora prácticamente competidores?. Justificar opinión. 3- Como cree el equipo que, construyó Cirque Du Soleil, una cultura de innovación con valor? 4- Que extensiones de líneas de productos y marcas son convenientes que Cirque Du Soleil implemente y que no dañen su marca paragua actual? 5- Sobre que distintos tipos de experiencias trabaja Cirque Du Soleil para lograr una proposición de valor, única, exclusiva y especial, como la que logra? 6- Aplicar en dos industrias que el equipo seleccione, el esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz que variables se eliminan y reducen para obtener menores costos y cuales se atilizan para incrementar y crear mayor valor? 7- Se pueden aplicar Estrategias del Océano Azul en el sector público, además del sector privado? Presentar una propuesta, en caso de ser viable. ¿Cómo puede su pyme beneficiarse de aplicar la misma estrategia que una corporación todopoderosa como es Google? Recientemente Eric Schmidt, mandamás de Google, se explayó acerca de la estrategia que seguía en sus negocios, sepa cuál es y cómo aplicarla a su pequeña empresa. Eric Schmidt llegó a Google en 2001 para ayudar a esta visionaria compañía a 'madurar' para convertirse sin duda en la compañía líder de la red. Salida a bolsa, expansión agresiva y la osadía de meterse en terrenos vetados por Microsoft, el otro titán informático, han sido el resultado. Schmidt comentó para la web Business 2.0 cuál es la estrategia que guía a Google en su modo de trabajar. Aquí puede descubrir cuál es y unas ideas para aplicarlo en us pequeño negocio. La estrategia de Google se define con tres números y dos líneas: 70 / 20 / 10. Estas cifras representan la proporción en la que Google reparte su tiempo, dinero y esfuerzo a lo largo del día. Cuando una jornada de trabajo amanece Google la dedica en un 70% a mejorar su motor de búsqueda y su negocio de publicidad (Adwords y Adsense, si no saben qué significan estos términos, debería informarse, pueden ser herramientas de enorme utilidad para su pyme) el 20% lo dedica a líneas de negocio adyacentes que se salen del área anterior (que es la que supone su principal fuente de ingresos). De este modo el 20% de su tiempo, esfuerzo y recursos los emplea en su servicio de noticias, de mapas, de vídeo, etc. El 10% restante lo utiliza en experimentar cosas nuevas, probar líneas de negocio distintas, ver si una idea puede ser viable... Esta estrategia representa un equilibrio entre el pragmatismo y la innovación que le permite estar un paso por delante de los demás y es un esquema efectivo que es aplicable en su empresa, para ello siga estos pasos: 1.- Defina bien cuáles son las actividades que realmente le son rentables y sostienen su empresa proporcionando la mayor cantidad de ingresos. 2.- Una vez definidas, tenga en cuenta que de ellas depende que su pyme crezca y sea rentable, así que asígneles el 70% de sus recursos y de sus jornadas de trabajo. Si realiza un servicio, dedique el 70% de su tiempo en prestarlo y cuando no, en mejorarlo constantemente, como hace Google con su motor de búsqueda y sus plataformas de publicidad. Si vende un producto dedique el 70% de su tiempo a ello y a mejorar el proceso de venta, la calidad del producto o a crear formas de promoción con las que se venda más. La clave de la estrategia es que aquello que le proporcione ingresos sea a lo que más tiempo le dedique, tanto haciéndolo como mejorándolo continuamente. Pragmáctico, pero efectivo. Esto no es nada nuevo, pero sorprendentemente, tras un análisis sincero, pocas empresas dedican ese 70% a su núcleo de negocio. 3.- Si ha examinado detenidamente su empresa para el punto anterior, habrá comprobado que realmente dedicaba una enorme cantidad de su tiempo (y puede que de su presupuesto) a actividades que no son las que le proporcionan el mayor beneficio y por tanto no eran candidatas reales a entrar en ese 70% anterior. Su tarea es escoger, de entre esas actividades, las que realmente aportan algo a su empresa (porque le dan imagen de marca, identidad propia, satisfacción personal...) y dedicarles el 20% de sus recursos y su tiempo. Las demás, puede que sea mejor que deje de hacerlas. 4.- Por último guarde un 10% de su tiempo y dinero para probar cosas nuevas, sin temer equivocarse, sin prejuicios, con la tranquilidad de que si no funcionan, el futuro de su iniciativa no se va a ver comprometido. La finalidad de esto es que usted genere ideas e innovación, de ese 10% pueden surgir cosas que luego tengan la suficiente entidad como para pasar al grupo del 20 y en caso de ver que son rentables en el tiempo, puede que acaben dentro del selecto grupo del 70. La única manera de ir un paso por delante es crear algo nuevo y para eso sirve este 10%, Google ha lanzado varias iniciativas de prueba que luego ha cerrado, y no ha pasado nada, porque siguiendo la regla del 10% no ha hipotecado el futuro de su empresa.

Ha actuado sabiamente, como el que antes de lanzarse al agua mete un poco el pie para ver lo fría que está. Igualmente, Google está teniendo mucho éxito con otras de esas iniciativas que nacieron dentro de ese 10% (como sus aplicaciones de ofimática en web) y poco a poco van ganando terreno. Para que funcione bien esta estrategia requiere una estricta gestión del tiempo y los recursos, es muy fácil dejarse llevar por actividades que se encuadrarían dentro del grupo del 10 o el 20 y que acaban con una dedicación del 40 o 50, fíjese bien y verá como pasa en su negocio, de manera que tiene que establecer mecanismos férreos para controlar que se cumplan esos porcentajes. Y una nota más, ¿saben cuál es la máxima principal de Google? ¿La frase que se supone inspira todo lo que hacen ya sea del grupo del 70, 20 ó 10...? Es 'Don't be evil'. 'No seas malvado'. Ese es el principio rector que le guía en todo. Pruebe esta estrategia y quizá su empresa sea la nueva Google dentro de poco. Nuevos modelos de negocios exitosos basados en dos sistemas diferentes de alquiler de automóviles 1- Conceptos Introductorios: 1.1- ¿Cómo crecer en la actualidad? - Las empresas que crecían antes a una tasa anual del 10% promedio en la actualidad – en el mejor de los casos – lo hacen a un 3% promedio. - Muchas empresas que hace 5, 10 o 15 años no lo hacían, hoy ya actúan en mercados globales. - Otras organizaciones crecieron en forma horizontal, comprando participación de mercado, al comprar competidores. - El crecimiento de organizaciones basadas en productos y servicios, sin crear conceptos y modelos de negocios valorados está llegando a su límite. 1.2- Entonces, la pregunta es ¿cómo pueden crecer las empresas? Las empresas que crecieron como Starbucks, Dell, como tantas otras, no crearon nuevas demandas a partir de productos y servicios; sino que crearán nuevas demandas y crecieron rentablemente que es lo importantes, a partir de nuevos conceptos y modelos de negocios. 1.3- ¿Cómo crear nuevos conceptos de negocios? Muchos conceptos y modelos de negocios actuales son obsoletos para los clientes y muchas veces, según los valoran estos, con cambios graduales no alcanza. En el gráfico siguiente se describe de un modo conceptual y secuencial cómo crear nuevos conceptos de negocio.

1.4- ¿De dónde surge el concepto de negocio?

Entre otros aspectos, para crear un concepto de negocio, en forma válida y sólida, se requiere. - Poseer visión estratégica sobre el mercado en el cual se quiere competir. - Identificar las brechas o espacios de oportunidades existentes, para crear así el futuro. - Percibir la evolución de la rivalidad del sector, en cuanto al ingreso de nuevos competidores, productos y servicios sustitutos, el avance de los proveedores y de todos los que participen en la cadena de valor. - Configurar e integrar al nuevo concepto de negocio la cadena de valor, y el conjunto de interacciones que a su vez se refuercen entre sí, de un modo efectivo y eficiente. 1.5- La necesidad de aplicar marketing lateral integrándolo con el marketing vertical, para así crear nuevos conceptos y modelos de negocios como nuevas categorías de productos y servicios. Para tener claro, que nos aporta uno y otro marketing, lo podemos resumir de este modo:

2- Introducción a los minicasos aplicados: A continuación, para aplicar los conceptos analizados precedentemente, se analizarán los casos de Laudamotion, Maxhopp Media y Zipcar que se desarrollan en Europa y Estados Unidos, los cuales conforman conceptos, modelos y sistemas de negocios innovadores que pueden articular los objetivos de negocio con los valores de los clientes, mercados y comunidades.

**PAG**1. Concepto y Modelo de Negocio El concepto y el modelo de negocio, consiste en disponer de un automóvil en forma práctica y sencilla a un costo accesible, pudiendo arrendar automóviles económicos urbanos como el modelo Smart que se arrienda por 1 Euro al día o los denominados Megamiete 1,2 y 3 a un costo entre 12 y 19 Euros al día.

2. Core Business: El negocio central, cuál es? Para el caso de los modelos urbanos Smart, el negocio central es la publicidad y no precisamente el arriendo de

automóviles. En este caso, el automóvil arrendado está completamente pintado con la publicidad de distintas marcas. 3. Diferenciación Los autos urbanos, modelos Smart con publicidad, muestran los siguientes atributos diferenciales valorados: - Costo: El gasto promedio es de 1 Euro por día. - Conveniencia para ambas partes: Debe estar el conductor dispuesto a conducirlo superando los 30 kms diarios, ya que en la mayoría de los casos se hallan pintados con publicidad en su totalidad. 4. Mercado Geográfico El mercado geográfico donde opera Laudamotion es Viena y su propietario, es el corredor de fórmula 1, Niki Lauda. 5. Mercado Objetivo Conductores que no quieren o no pueden tener un automóvil que sea de su propiedad, por razones económicas o de conveniencia, pero que necesitan utilizarlo a un costo muy accesible. Uno de los clientes objetivos más importantes, por ejemplo para los modelos urbanos “Smart”, son los universitarios. 6. Beneficios muy importantes para el medio ambiente y las comunidades Entre los principales beneficios que aporta el medio ambiente se destacan: b) Automóviles nuevos que poseen controles de contaminación más rigurosos. Mucha gente vende sus autos viejos, dado su conveniente relación precio-calidad. c) Al ser automóviles más pequeños, el tráfico es más ágil y existe menos congestión en el tránsito y ocupa menos espacios en los estacionamientos. d) Pocas emisiones de combustible contaminante. e) Pueden compartir entre varios, un recurso común, convirtiéndose en un medio de transporte muy eficiente.

**PAG**1- Mercado Geográfico Desarrolla sus actividades tanto en Berlín como en Hamburgo, también utilizando automóviles muy pequeños modelos Smart que también se arriendan a 1 Euro por día. 2- Condiciones de Arrendamiento Son muy simples, debe arrendarse por 3 días, usarlo mínimamente 30 km. Diarios y no ocultar parcial o totalmente la publicidad, que es en verdad el core business y no el arrendamiento. Más Información - www.laudamotion.com - www.maxhopp.de

1- Introducción En este caso, el de Zipcar, el enfoque del concepto y del modelo de negocio es otro; pero también resulta competitivo y muy valorado. Descubrámoslo. 2- Concepto de Negocio El concepto de negocio, consiste en disponer en forma inmediata, práctica y sencilla, cerca de su vivienda o lugar de trabajo, de un automóvil, a un costo competitivo. 3- Modelo de Negocio El modelo de negocio que sustenta y facilita implementar el concepto puntualizado contempla: - Accesibilidad: Poder arrendar el automóvil por internet o por teléfono. - Rapidez: Sólo se requiere solicitarlo con 10 minutos de anticipación a su disponibilidad. Los automóviles se hallan estacionados alrededor de la ciudad para que los conductores no pierdan tiempo. - Sencillez: El proceso de arrendamiento es práctico, sencillo y sin papeles. Sólo se requiere poseer la tarjeta de crédito.

4- Diferenciación La diferenciación muy valorada por sus clientes, está dada principalmente por: - Contratación rápida, práctica y eficiente. - Disposición inmediata. - Entrega cómoda en el punto de la ciudad que uno disponga. - Devolución en cualquier punto de estacionamiento que esté en la ciudad, sin necesidad de ser el mismo en que lo recibió. 5- Mercado Geográfico Zipcar opera en algunas ciudades de Estados Unidos como Boston, Nueva York, Washington DC y Denver. Asimismo el sistema Zipcar, lo aplica en Berlín StattAuto.com, en Ámsterdam a través de Greenwheels.nl y en Suiza por medio de Mobility.ch

Nike. Una máquina de marketing bien aceitada

Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía capital y ningún conocimiento acerca de la fabricación de calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, así, viajó a Japón para visitar una compañía que hacía zapatillas de marca Tiger. Entonces, Knight se presentó como el director general de “Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza. Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford, el cual cambio su vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados Unidos. Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente tuvo que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando se convirtió en el entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike” en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisión. Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso súper corredores, estrellas del tenis, jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las zapatillas Nike en sus pies. La mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores como Reebok y Adidas fue un jugador de basquetbol que resultó ser el más grande de la historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar sus pies durante partidos de básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año. La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en fútbol. El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80. “Nike” personificó sus zapatillas, apelando a emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo. Su nuevo acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexión con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna. Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan. El primer gran negocio de Jordan, con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre las ventas. De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de US$ 10 billones a lo largo de su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos. A comienzos, Tiger Woods renovó y extendió su contrato con Nike en un negocio que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la venta de los productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en 1995, el año antes que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de cinco años. El año pasado Tiger Woods firmó un nuevo contrato por

cinco años por $100 millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones. Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing” bien aceitada. Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo. Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y “nuevo patrón de marca”. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”, “Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas, informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas, editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño espectacular, distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido en el líder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU. Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la empresa. Después de comenzar con zapatillas hechas en Japón, Knight encontró nuevos productores en Corea, Taiwan, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías emergentes. Y, en verdad, muchas otras multinacionales siguieron también el liderazgo de Nike. Tercerizando la actual fabricación de zapatillas en países donde podrían ser producidas a bajo costo y con gente incrementando sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes designó a Knight como el sexto individuo más rico de EEUU en 1996. El éxito de la compañía se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de valores que son fundamentales a su diferenciación e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa fórmula ha hecho disponible capital financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, según parece, habrá canales de deportes dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y con las zapatillas Nike en sus pies. Nuevos poderosos paradigmas de publicidad están apareciendo en el horizonte estratégico de los gerentes de marca de hoy y algunos ya se están poniendo un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado otra vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad para aquellos que van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa. Amazon.Com - Un modelo de referencia del comercio electrónico en la Red El propósito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el mercado, gracias a un sorprendente manejo de la relación con el cliente y con el proveedor, y este es el contenido : · · · ·

Su creador. Desarrollando la idea original. Mejorando los procesos del negocio. Guía de trabajo.

Su creador Fue Jeffrey Bezos. Después de abandonar su trabajo como programador en Wall Street, se fijó como objetivo construir la mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea obsesiva : considerando al comprador como la mejor experiencia comercial. Y fundó en 1994, con sede en un garaje de Seattle - EE.UU., la empresa Amazon. Siendo la primera librería virtual de la Web. En la actualidad, es una tienda online de libros, música y otros, que ofrece servicios que los comercios tradicionales no pueden ofrecer : precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida información sobre los productos. Dice Jeffrey Bezos : El concepto de negocio, éxito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catálogo de ofertas de libros es cuasi-infinito, reproducible, barato y portátil para el mundo entero, por la vía de Internet. El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catálogos, los dos tipos de comercio son muy parecidos. Sólo cambia el método de realizar el pedido, pero, dado el carácter interactivo de Internet, podemos hacer ofertas personalizadas a los múltiples clientes, llegamos a conocer los gustos y preferencias de cada uno. Esto no se logra en la venta por catálogos, por la dificultad y lentitud en el diálogo cliente vendedor. Trabajamos como el antiguo librero de hace cien años que conocía, de cada uno de sus clientes, todos los gustos y las aversiones. Desarrollando la idea original Consistió en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a los clientes a través de los distribuidores. Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenían en mente, Amazon tenía que

guardar en depósito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para cumplir rápidamente con pedidos de uno o dos ejemplares. Por ello, Amazon alquiló un depósito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual podía embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplicó sus instalaciones de distribución de Seattle y abrió un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle, aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenció a sus dos principales distribuidores : Ingram Books y Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para así reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 días de su aparición, en el día 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 días. En el mundo físico, a los 35 días se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegará hasta el día 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero 27 días. Comprar en esta librería virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las librerías tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Además, su sistema de distribución es sumamente eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero. En sus orígenes, Amazon analizó todo el proceso de compra de un libro y lo descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenzó a vender música, también realizaron un esfuerzo de análisis y ejecución similar. En Amazon comprendieron que los clientes de la librería suelen llegar con dos estados de ánimo disímiles : A) Por curiosidad. B) Para buscar un libro determinado. Para los clientes de tipo A), Amazon organizó una librería en línea similar a la librería física: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones más. Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de búsqueda muy rápido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el libro. Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la función llamada “los lectores que compraron este libro también compraron…”. Mediante un complicado sistema informático, clasifica a sus clientes por grupos de interés. Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en línea en numerar explícitamente cada paso del proceso y en acompañar a sus clientes a recorrerlos. El cliente coloca los artículos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, después se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la información está guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos (de ser así, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la dirección de envío, selecciona entre varias la opción de envío, verifica la cuenta final y confirma la orden. En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar más libros, eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la próxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estará esperando con todos los libros que había elegido. Para cada operación, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 h a un mes o más si el libro no se ha publicado todavía. En relación a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que aún no han llegado a las librerías. Amazon creó el programa Amazon´s Publisher´s Advantage con otras editoriales. Concretamente, para las editoriales más pequeñas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difícil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo. Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espíritu. Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que aceptó tarjetas de crédito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los clientes que aún desconfían, ofrece correo electrónico o fax como método alternativo para brindar la información de su tarjeta de crédito. Según Bezos, el futuro de la venta electrónica está en la individualización de la oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que más se ajustan a sus gustos en función de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en captar información de los clientes para aprender más y poder crecer más rápido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la información que ingresó en la primera compra.

Si todos los datos coinciden (dirección de envió, número de la tarjeta de crédito, etc.) puede recorrer rápidamente el proceso de compra verificando la información y pulsando el botón “comprar ahora”. Si desea realizar algún cambio, por ejemplo enviar el libro a una dirección diferente, la nueva dirección se agregará a su perfil. Además de la empresa, sólo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violación de su intimidad. Según estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que compran en la empresa son, por orden de prioridad : 1.- La selección de títulos. 2.- La comodidad. 3.- El precio. A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmación de Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empresa en línea en lanzar la confirmación proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volverá a enviar un email con los libros ya servidos. Amazon fue la primera empresa de la web que comprendió que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por email sobre lo que están buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio (por ejemplo, los libros analizados por The New York Times) También, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en línea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando críticas de libros, que serán examinadas antes que se coloquen en el sitio web. En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de acciones. Según Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que está en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá. Mejorando los procesos del negocio Principalmente, al conseguir que a sus socios comerciales les resulte verdaderamente sencillo operar con la empresa. Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfacción de las partes interesadas : editoriales, distribuidores y demás minoristas en línea. Dado que a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total del cliente mejora sustancialmente. Las editoriales se benefician con la crítica anticipada de los libros próximos a publicarse, porque reciben una indicación del interés que puede despertar. Además, pueden agregar información (críticas, índices de contenido, fragmentos y toda la información de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que aparece en el sitio web de Amazon y, por último, las editoriales valoran muy positivamente la información detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre las ventas de sus títulos. A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones. Pero, lo más sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 más de 100.000), que permite que toda empresa u organización que tenga un sitio web sobre un tema especial puede anotarse como asociada de Amazon. La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en su propio sitio web; además puede agregarle sus comentarios y críticas literarias. Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio web de Amazon, y desde allí, completa la compra y la empresa asociada recibe una comisión por la venta del libro. Amazon cumple las tres condiciones básicas para que un negocio se encuentre orientado al mercado dentro de la Red. 1.- Estar encaminado al cliente, porque considera sus necesidades, posibilidades, prioridades, intereses, gustos, y deseos personales. 2.- No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la competencia. 3.- Garantizar la rentabilidad, aunque como inversión al principio se trabaje a pérdidas. Por otra parte, en el comercio minorista, uno de los problemas actuales, está en que es muy difícil cobrar pequeñas cantidades en la web.

Dejando de lado los problemas técnicos de establecer un sistema de cobro por Internet, las comisiones bancarias y de las tarjetas de crédito se gastarían cualquier posible ganancia; además, de tener el problema de convencer por la protección de los datos. Ahí tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Pedía un dólar o dos por capítulo, pero ¿cómo cobrarlos? Pues muy fácil, a través de Amazon. De esa forma, Stephen King resolvía dos problemas de un plumazo: cobrar una pequeña cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago online. Amazon y su Sistema de pago por honor. En una página web que lo use aparece una cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy pequeña) como contribución al mantenimiento del sitio web. Si se pulsa en el botón correspondiente, salta uno a la página de Amazon.com donde se puede "comprar" esa donación como si de un producto cualquiera se tratase (incluyendo, la posibilidad de pedir una devolución del dinero). De esa forma, páginas sin estructura comercial pueden recibir pequeñas aportaciones, e incluso, cobrar por algunos contenidos específicos, sin preocuparse de ningún detalle técnico. A Amazon no sólo se queda una fuerte comisión sobre los cobros realizados, sino que además, su nombre aparece en todas las páginas web que usen el sistema, con lo que eso implica para la visibilidad de la marca. El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible contribución de los casi treinta millones de clientes de Amazon.com en todo el mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeñas cantidades en Internet, pero ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios. Además, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la página que, a pesar de las comisiones del sistema, serían mayores que de no ofrecer esa posibilidad. Al mismo tiempo, implementó un Programa de Cuentas Corporativas para dirigir a compradores ejecutivos y/o gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar órdenes de compras especiales. Con esto, las órdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos volúmenes industriales podrán habilitar una cuenta corriente y utilizar órdenes de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito. Este programa, también, ofrece un conjunto de herramientas de administración de la cuenta diseñada específicamente a los compradores corporativos e institucionales. Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrán disfrutar del acceso a un historial de compras para controlar sus transacciones y la opción de recibir una notificación por e-mail cada vez que se realiza una compra. Sus políticas estratégicas son de expansión y diversificación, pues Amazon no quiere que su marca se asocie a una categoría de productos, sino que se asocie a la idea de que se trabaja para los clientes. Según Bezos, “nuestra visión no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier cosa que quieran comprar en línea, y no podemos hacerlo solo, lo haremos asociándonos con cientos de empresas”. Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que combina pérdidas, confianza y satisfacción al cliente. Guía de trabajo Temas clave : Comercio online, marketing uno por uno, estrategia competitiva y canales de comercialización. Análisis : ¿Las nuevas generaciones sueñan con ingresar a una corporación o con dirigir su propia empresa? ¿La fórmula del éxito de Amazon, se sustenta porque ha entendido que no importa tanto lo se vende sino la forma en que se hace? The Gillette Company - Innovación en tecnología, productos y marketing El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la máquina afeitadora de tres hojas Mach 3, a partir del siguiente contenido : · · · · · ·

La empresa. El producto. Un poco de historia. El desafío. Por el mundo. Desembarcando en Europa.

· Guía de trabajo. Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como disparadores, por ejemplo : estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales minoristas. La empresa En la actualidad, The Gillette Company es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral. Este gigante de los productos de consumo basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista mediante un crecimiento sostenido de los beneficios. En los cien años desde que se fundó la empresa, Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo. Esta capacidad demostrada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad. La materialización de ideas innovadoras en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el mundo. El objetivo de The Gillette Company es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento. Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette en el negocio del cuidado personal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la mujer. Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes. Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la energía portátil. Duracell, la marca más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento como es el de las pilas alcalinas. Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares. Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el cuidado oral. Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette. Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos respectivamente. Con sus negocios fundamentales : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos. Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables. En mercados más desarrollados, el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado, ya que los consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja. De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de carbonozinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento. Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más avanzadas y de mayor rendimiento de la marca. Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos

dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales de repuesto. Estas marcas líderes en el mundo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo. El producto En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban en marcha los planes de marketing para su siguiente producto. Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel. La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mach 3, fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998. En lo que hace a hojas y afeitadoras, a Gillette no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La empresa hasta logró convertir al marketing en una ciencia cuantitativa, asignándole tiempo y recursos a sus planes con una precisión y una implementación propias del ámbito militar. Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la comercialización del nuevo producto, convirtiendo a la Mach 3 en la única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares. Las ventas sobrepasaron con creces a las de la Sensor y la Sensor Excel, que dominaron el mercado en su momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette. A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y engañosa- en sólo seis meses la Mach 3 se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y Europa. Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres negocios fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral. Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette. Al igual que otras corporaciones, Gillette conoce a sus clientes mejor que la competencia. Prueba, mide y califica incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué. La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa. Este dominio tiene su origen en la permanente búsqueda de mejores tecnologías para afeitarse, la tendencia a invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que funciona en todas partes. Un poco de historia Desde 1901, cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello indeseable. Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de vida norteamericano. Ya en 1939, el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette. En 1971, la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas alojadas en un solo cartucho. En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de “una afeitada más suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables, lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja. Para mediados de la década del 80, estas afeitadoras descartables se habían apoderado ya de un 50 por ciento del mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida. Esta característica había convertido a la afeitadora en un producto indiferenciado y la decisión de compra se basaba exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette. Lo que necesitaba era un producto que la diferenciara, sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación de mercado.

Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, Gillette decidió crear una nueva categoría : el sistema de afeitar. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la categoría de afeitadoras descartables. En 1990, después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era significativamente superior. El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo. Pero Gillette nunca se duerme en los laureles. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no serían capaces tres hojas! Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas –los primeros desde los años 60- diseñados para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación. Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor. El desafío Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un producto perfecto, dijo William J. Flynn, director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe considerar que es superior a lo que está usando. Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la propuesta de valorcentral en torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto adquiere un valor significativo, dijo Benson P. Shapiro, consultor en marketing de Concord, Massachusetts. Procter & Gamble se apoya, también, en este principio desde hace años. Cuando lanza un mejor producto, realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe. En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte. Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido mejor orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor. Para la Mach 3, la propuesta de valor tenía que ser atractiva, sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis (focus groups). El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el ejecutivo de Milán. Después de haber probado el producto con miles de hombres, Gillette era consciente de lo que realmente importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente lo mismo: una afeitada limpia, suave y sin cortes ni tajos. La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y una afeitada que no causara irritaciones. Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la propuesta de valor de la Mach 3 : la afeitada más al ras, con menos pasadas y menor irritación. Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase, todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de las afeitadoras descartables. Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto, dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo. Por el mundo

La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones ancestrales vigentes en la compañía. Por ejemplo, el Comité de Horizonte está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años. Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología para sus potenciales productos. El grupo que planificó la Mach 3, conocido como Fuerza de Tareas 225, trabajó durante cinco años con la gente de investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento. Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y, finalmente, la creación de una estrategia de marketing destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino también a fundamentar los argumentos. Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera “una sola nación”; en consecuencia, el posicionamiento global del producto es un imperativo. Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas, la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lanzamiento global. Con la Mach 3, Gillette tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno. La experiencia ganada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el marketing global y la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades, hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos. Los planes deben ser minuciosos, coordinados y super secretos. En una etapa temprana, John Darman reunió a ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80 : Gillette: la mejor afeitada que un hombre puede esperar? La agencia fue también parte integral del equipo de desarrollo de la Sensor y la Mach 3. Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lanzamiento global dependía de una planificación y una implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses. Pero la Mach 3 sería lanzada en todo el planeta en menos de un año. El nuevo producto ingresaría al mercado de América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de Asia, América latina y Australia a mediados de año. Queremos acelerar las ventas y el crecimiento de nuestras ganancias, dijo Flynn. “Y un lanzamiento global es el medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y más fácil resulta ganarle clientes a la competencia. Ese concepto de ataque rápido no sólo produce mejores resultados financieros, agrega Shapiro, ex profesor de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto. El proceso para bautizar a la afeitadora comenzó en julio de 1995, tres años antes de su salida al mercado. Las computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos. Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado. Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos firmar acuerdos de confidencialidad –estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo excepciones. Para 1996, comenzaron a diseñarse planes específicos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad, costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998. Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra, los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3. Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la estrategia de precios. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35 por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y, una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron. En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos cuánto estarían dispuestos a pagar por el

producto, dijo Flynn. Y cuando aumentamos el precio, las preferencias mejoraron. Esto fue algo inédito para nosotros. Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales . Por lo tanto, el packaging, los exhibidores y el material de promoción son los mismos en todo el mundo. El color -verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden. Los paquetes de la Mach 3 de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para evitar toda modificación de diseño en el packaging. Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo. Hasta la publicidad de radio y televisión es igual. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el mismo en todas partes –los modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable” en todas las regiones. Al crear una sola imagen para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente. Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet. Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios –lo que se conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo hace con sus clientes. Flynn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda. Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí por qué la marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo. Flynn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el producto se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras. Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las muestras son cruciales porque es un método sumamente eficaz. Flynn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado a ese cliente. A inicios de 1999, Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mach 3 barrió con todos los escépticos y se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing. La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses. En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno. La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de la Sensor durante sus primeros seis meses. Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable. Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share. Feliz, pero no satisfecha. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo. Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor. Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto, menor será la posibilidad de perderlo.

Desembarcando en Europa La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito. Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención. Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué? William Flynn, artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande. En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo. Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional. Con la Mach 3, la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después”. Analizamos en detalle cada mercado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia. ¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo? Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por encima de las de la competencia. Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Modelo de Derivación, que en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor. Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final. Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también. Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En cambio, con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor. El modelo es la base de nuestro plan de inversiones en los medios. Teníamos que llegar a todas las regiones geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos. Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en España porque el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar. Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo. Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios. La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3 en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente. La capacidad para lograr un objetivo varía de país en país. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia. Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento”. Los medios siempre han funcionado bien en Italia. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia. La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.

Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas. Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se reduce a un “aparejo de poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es necesario venderle el programa al sector minorista y conseguir todo su apoyo. Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes”. Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia, que representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante. Con la Mach 3 logramos en Europa en tres meses lo que con la Sensor nos llevó 18. Son muchos los factores que contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al lanzamiento fue sorprendente. No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda. El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3”. Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y que la falta de stock fuera mínima. ¿Cómo lograr que los minoristas acepten estos cambios con agrado? Era parte del desafío. Otra vez, el aparejo de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando. Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria. Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas. Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor. Obtuvimos resultados de diagnóstico y de impacto y mediciones que nos dijeron por qué las cosas eran diferentes en Alemania con respecto a España o Italia. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia. Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble. Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local. Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas. Mantener el ímpetu es otra de las asignaturas. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso estamos luchando ahora. ¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual? Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su marcha. Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.

Por último, hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente programa de cooperación con la radio. Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Pruebe una Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.

Caso Red Bull

Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo. Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging. Red Bull ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, tiene como público objetivo a jóvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difíciles de lidiar. Su creador Fue creada por Dietrich Mateschitz, un empresario de origen austriaco que descubrió la bebida por casualidad. Sucedió en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El líquido, basado en una fórmula que contenía cafeína y taurina, causaba furor en ese país. Justamente, imaginó un rotundo éxito de esta bebida en Europa, donde todavía no existía el producto, además de ver una oportunidad inmejorable de convertirse en empresario. A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas. Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en márketing y su licenciatura en el World Trade Institute, Mateschitz logró hacer realidad su sueño de conquistar Europa y Estados Unidos. “El poder de la publicidad es mucho más fuerte que las promociones a largo plazo”, suele decir el empresario, que ocupa el puesto 427 de la lista Fortune de los empresarios más ricos del mundo, con una fortuna valorada en los US$ 1.000 millones. Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad. Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente. Red Bull ha sido patrocinador de importantes deportistas de todo el mundo que se dedican profesionalmente a disciplinas como snowboard, esquí, escalada, kitewing, kitesurfing, Fórmula 1, etc. También de actividades como el skating urbano, las bicicletas y el patín, típicos entornos cuyos protagonistas son los jóvenes cool, o sea, modernos, con onda. La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí. Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína. En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés. Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”. Otros atributos Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño. También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y

plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias. El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo. Sin embargo, como se menciona líneas atrás, la industria de las bebidas se maneja vía un factor importantísimo como es la distribución. Las latas azules y plateadas se pueden encontrar tanto en supermercados como en quioscos. Pero otro de los desafíos de la marca fue llegar en forma directa a sus principales consumidores: jóvenes y deportistas. Para ello, Red Bull cuenta con dos estrategias muy marcadas. Una es la organización y realización de eventos urbanos para skaters, patinadores, etc. donde está presente la marca y se reparten latas, siempre con un folleto explicativo o una persona que aclara dudas. Por otra parte, dependiendo del país, la empresa dispone de automóviles pintados con la marca que hacen paradas en centros de reuniones de jóvenes, como playas, plazas y exposiciones para promocionar y distribuir gratuitamente el producto. Todas estas acciones son siempre desempeñadas por jóvenes promotores con aspecto saludable o deportistas, lo cual refuerza el concepto de la compañía. Este genera que el mensaje sea más creíble al receptor, ya que es dado por alguien genuino que le habla en su misma sintonía. Esto tiene otros varios beneficios: permite el muestreo pseudo-eficiente (ya que el promotor se asegura que sólo el receptor recibe la muestra), permite al target asociar el producto con determinadas características personales (promotores atractivos, vestidos a la moda) y ambientales (en lugares y horarios acordes con la juventud). Otros sitios donde encontrar la bebida energética es en pubs, bares y discotecas, lo cual no ha sido muy positivo dadas las posibles mezclas con el alcohol y las drogas, algo jamás previsto por las compañías fabricantes, que nada pueden hacer para evitar ese cóctel peligroso. Perdurar en el tiempo Una vez logrado el conocimiento de la marca, el fuerte vínculo con el deporte y la gente joven, los especialistas se preguntan ¿hasta dónde puede llegar el poder energético de Red Bull? Sobre todo teniendo en cuenta los siguientes riesgos: 1. La dependencia de la compañía en un solo producto. Una guerra de precios en la categoría de bebidas energéticas, por ejemplo, puede ser peligrosa. 2. Otro factor de riesgo pueden ser los consumidores ya que no todo el público joven se comporta de la misma manera. La generación X, por ejemplo, no es fiel a las marcas, aunque la generación que está por debajo de los 25 tiende a ser más fiel. Los jóvenes persiguen una "moda joven", caracterizada por ser menos estable, una moda de "búsqueda" tal como su personalidad. Una vez que encuentren lo que buscan se sienten satisfechos, hasta que la moda reactive su motor de búsqueda. 3. Existe además el riesgo de la competencia. De hecho, otras marcas fuertes como Speed, Rocket Fuel o Blue Demon pueden presentarse como un enemigo, si es que avanzan en el mercado. También estas empresas realizan fuertes promociones en pubs y discotecas para ganar la atención de los más jóvenes. Además existe la vulnerabilidad frente a gigantes como Coca-Cola y Pepsi, que no se quedan con los brazos cruzados y ya se lanzaron al mercado en la misma categoría. Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.