Analisis e Interpretacion de Indicadores Prof Diofante IV 1193171652714327 3

Análisis e Interpretación de Indicadores de Gestión y Resultados Desarrollar capacidades para describir el comportamiento estático y dinámico de los valores calculados de indicadores de demanda, eficiencia, velocidad de los procesos, efectividad y resultados, para evidenciar los niveles de cumplimiento de una política, plan, programa o proyecto.

¿Qué es analizar?

¿Qué es interpretar

“Proceso de categorización, ordenación y descripción del comportamiento de uno o más indicadores de gestión y/o resultados, con la finalidad de conocer la direccionalidad de una determinada Unidad de Análisis”

“Proceso explicativo a partir de análisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad, jerarquía y categorías que permiten estimar (derivar inferencias) o determinar relaciones causa-efecto y repercusiones en cadena para evaluar y decidir en base a un plan”

Niveles de Análisis e Interpretación de Indicadores de Gestión y Resultados…¿Cómo leer Indicadores…?

1.Análisis Estático Intradindicador

5. Análisis e Interpretación Estático Intraindicador

2.Análisis Estático Interindicador

6. Análisis e Interpretación Estático Interindicador

3. Análisis Dinámico Intraindicador

7. Análisis e Interpretación Dinámico Intraindicador

4. Análisis Dinámico Interindicador

8. Análisis e Interpretación Dinámico Interindicador

Experiencia y conocimiento aplicado con juicio

SABIDURIA JUICIO VALORES Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO SINTESIS INFORMACION ANALISIS

DATOS

¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…? ¿Qué son los conectores? “Son “Son unidades unidades léxicas léxicas que que permiten permiten indicar indicar el el tipo tipo de de enlace entre información enlace entre información precedente yy la nueva precedente la nueva información información que que se se introduce introduce para para producir producir información”. información”.

¿Cuántos tipos de conexión o relación conectiva se pueden distinguir entre dos o más enunciados?

a. Relaciones de adición b. Relación de oposición c. Relación de consecuencia

¿…para ¿…para qué qué se se utilizan utilizan los los conectores…? conectores…? “…son utilizados como indicadores funcionales para organizar textos e ideas habladas y crear una determinada perspectiva textual, para enfatizar puntos decisivos, rebatir puntos anteriores, etc… manifiestan la linearización del pensamiento…”

¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…? b. Conectores a. Conectores c. Conectores argumentativos sumativos consecutivos • Además (E) • Asimismo (E) • Encima (O) • Por una parte (E) • Por otra parte (E) • Igualmente (E) Para valoración personal, oral, crítica, igual de importancia, articulación de información adicional, mayor importancia, desglose de bloques, no oposición entre contenidos

• Sin embargo (E)

• Por (lo) tanto (E)

• No obstante (E)

• Por consiguiente (E)

• Ahora bien (O)

• En consecuencia (E)

• En cambio (O-E)

• De ahí que (E)

• Por el contrario (E)

• Así pues (E)

• De todos modos (O)

• Así que (O)

• Con todo (E)

• Luego (E)

• (Ni) aun así Para observación primordial, entornos de hipótesis, advertencia, amenaza, conclusión, resumen, juego con la negación, oposición conclusiva y subjetiva, contraste por comparación.

• Pues (E) Posición intermedia, conclusión inferida, conclusiones de cierre, rigor inferido

¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…? Conectores

Función Para indicar el orden cronológico y el orden de importancia.

Para introducir una idea adicional

Primero, Segundo, En primer lugar Antes que nada Ante todo En último término Por último Por fin, Y, Además, Así mismo

Finalmente, Sobre todo, Lo más importante Antes Mientras Después Algo semejante ocurre con Al mismo tiempo

Para introducir un contraste

Pero, Sin embargo, Ahora bien, Aunque,

A diferencia de, Mientras que, No obstante, En cambio,

Para introducir un ejemplo

Por ejemplo, Así,

Tal como, Un ejemplo de

Para introducir una explicación

Es decir, O sea que,

En otras palabras, Esto es,

Para introducir causa

Porque, Puesto que,

Debido a lo que, Ya que,

Para introducir un resultado

En consecuencia, Por consiguiente,

Por lo tanto, De ahí que,

Para introducir una condición

Si, Siempre que,

A condición de que,

Para introducir la finalidad

Para que, A fin de que,

Con objeto de,

Función de los Conectores Función

Conectores

Para introducir una comparación

Como, Al igual que,

Del mismo modo, DE modo similar,

Para introducir una conclusión

En resumen. En una palabra

En conclusión, Para concluir,

Ejercicios de Análisis e Interpretación de Indicadores de Gestión y Resultados

Ejercicio Nº ___ Gestión ...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos incremento hasta 139 comprobantes, 40 más de los procesadas para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horashombre se refiere puede observarse que aunque 5 de 12 trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5 x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituyó factor limitante en el nivel de productividad logrado, el cual ascendió a 29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de Relaciones Industriales, a quienes se les asignó tareas superestructuradas, asignándoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro Por otro lado, la fuerte disminución del nivel de devoluciones representó un 12.8% lo que fue determinante en el incrementó de la productividad. A futuro este esfuerzo estará vinculado a reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la documentación consignada ante el Departamento de Control Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de la sede. Para este proceso se utilizarán Gráficos de Pareto e Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, así como se reforzarán los elementos técnicos claves en materia presupuestaria.

Comentarios:

Ejercicio Nº ___. El pasivo circulante experimentó un crecimiento de un 9.9% en relación a lo previsto lo cual se debió, fundamentalmente, a que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un 86.9% motivado básicamente a la no cancelación de los montos considerados en la formulación para los rubros intereses de mora e impuestos por pagar.

Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que presentó la ejecución de la porción circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecutó en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.

Comentarios:

Ejercicio Nº ___. Resultados Puede observarse que en términos de la gestión global de EDELCA, la efectividad de la producción incrementó en un 7.8% para el segundo semestre del año1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habiéndose generado un incremento de la productividad de un 14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la producción para el mismo semestre no se materializó como percepción de ingresos, lo que se demuestra mediante el indicador de oportunidad en la cancelación de la energía vendida, la cual es de un 18.4% (33.58 días). En este sentido se recomienda concebir y diseñar una política de venta de energía y considerar la inclusión de cláusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren el tiempo de recuperación de los bolívares-venta aunado al incremento de la inflación en un 3.6% promedio intermensual podría afectar la operacionalidad de la organización en un momento futuro de gestión. En cuanto al nivel de eficiencia parcial (tecnología mayor) se refiere, puede observarse que la capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un 26.8%, el porcentaje más alto de todas las centrales hidroeléctricas de Latinoamérica; margen porcentual de posible aprovechamiento en los procesos de expansión de largo plazo que incrementarían aún más la productividad.

Comentarios:

DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

P 1.X = = I

=

P I

=

2.X =

P 3.X = I =P 4.X = I P 5.X = I

= = =

X=

Tiempo Real X Tiempo Planificado

=

Aprobaciones

Demandas

X=

Productos Insumos

… cuando los valores absolutos no dicen nada… … he incrementado los puestos de trabajo….

… hemos incrementado la capacitación ….

… hemos incrementado la recaudación ….

… he incrementado la aprobación de créditos agrícolas …

Puestos de trabaja otorgados Habitantes residenciados

Talleres dictados Horas-hombre invertidas Bs. Recaudados (precios corrientes) Bs. recaudados (precios constantes) Créditos agrícolas aprobados Solicitudes de créditos consignadas

= =

… aunque,,,

… no obstante,,,

=

… sín embargo,,,

=

… en cambio,,,

… cuando los valores absolutos no dicen nada… … he incrementado los puestos de trabajo….

=

… hemos incrementado la capacitación ….

=

… hemos incrementado la recaudación ….

=

… sín embargo,,,

=

…___________________..,

… ________________________ ________________________ ______________________...

… aunque,,,

… no obstante,,,

Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIÓN DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD (United States Office of Personnel Management Office of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980) Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es la medida de la cantidad de trabajo generada por día por cada bolívar invertido. La efectividad es la medida de cuán bien se logra un objetivo. Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las quejas deberían ser respondidas en 10 días. Revisando sus prácticas actuales, usted encuentra que sólo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted también se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al día, mientras que los empleados de una unidad similar responden con 20 al día. Una razón que usted identifica , es que la segunda unidad tiene máquinas de escribir automáticas, de tal forma que usted las considera como referencia para la primera unidad, y luego toma otra medición. Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al día, y responden a todas dentro de 10 días. De acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora veámoslo en el contexto de toda la organización. Su misión, según señala la información tomada de su paquete presupuestario, es “Proporcionar prestamos a todos las familias elegibles.” Usted, o alguien, ha determinado que no tiene suficientes fondos para lograr esta misión en su totalidad. Usted decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de año el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al día. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 días, pero usted no ha logrado su misión cual es la de “proporcionar prestamos a familias elegibles”. Su efectividad organizacional es inadecuada, o su misión es no realística.

Usted decide redefinir su misión para “identificar a las familias más necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva”, con la submetas siguientes: “otorgar 30.000 prestamos durante el año” (7.500 por trimestre) y “procesar aplicaciones en 30 días”. Usted analiza las unidades que revisan la aplicación de préstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al día, mientras que las de la otra unidad completan 12. También encuentra que los trabajadores más lentos casi no cometen errores, mientras que los más rápidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la forma de aplicación, reduce el número de revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los que más producen sobre el estándar de 12. Ahora los empleados están procesando 15 aplicaciones al día, casi libres de errores. Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 días por préstamo. Usted está por debajo en 1500 prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 días más allá de lo establecido. Usted sostiene reunión con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil prestamos al año, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 días. Usted está obteniendo sólo 20 quejas a la semana, así que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de préstamos, que ahora están siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 días. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

Las habilidades desarrolladas en el análisis e interpretación constituyen la base de la Evaluación de Gestión y Resultados

• • •

Nuestra lógica puede estar equivocada! Necesitamos identificar y revisar lo que no esté funcionando Necesitamos aprender de lo que esté funcionando y replicarlo

Hidro…

M.A.R.N.

X=

Horas-procesamiento quejas

Quejas consignadas

Empresas Recolectoras de Basura

X=Plantas de purificación instaladas

Metros3 de aguas negras eliminadas X= Metros3 de aguas negras en META de reducción

X =

Plantas Plantas purificadoras purificadoras de aguas negras de aguas AÑO 2000 negras AÑO 2005 Plantas purificadoras de aguas negras AÑO 1999

Bolívares cancelados-recolección de basura X= Bolívares-deuda recolección de basura

Horas-aprobación plantas de purificación

X=

Mts3 de agua purificada Mts3 de agua contaminada

X=

X=

X=

Casos de cuadros diarreicos registrados Habitantes en el área estimados

Toneladas de basura recolectada Toneladas de basura existente

Puntos-satisfacción recolección de basura Puntos-satisfacción teóricos recolección de basura

¿…hacia dónde marcha el Ministerio…?

X= 50 40 30 20 10 0 T1 T2

T3

T4

Total de Delincuentes Capturados

X=

Total de Delincuentes Denunciados

Se observa que la tasa de captura tiende al descenso, lo cual no se interpreta como un incumplimiento al objetivo institucional, sino a una reducción del auge delictivo; mayormente localizado en la zona “c”. En consecuencia habiendo disminuido el denominador en mayor proporción al T5 numerador, el indicador global muestra igual comportamiento.

Anamuc, Ercus, 2005

2.50 2.45 2.40 2.35 2.30 2.25 2.20 2.15 2.10

1

2

3

4

Total de armas RO4.5 decomisadas Total de armas existentes en la comunidad La organización encargada de la seguridad en la zona se encuentra por debajo del nivel de competitividad de los delincuentes, dado que las armas en manos éstos son de superior sofisticación que las que poseen los efectivos policiales. Las armas de los delincuentes disponen de RAYOS LASER.

5

Anamuc, Ercus, 2005

X= 80 60 40 20 0 1

2

3

4

5

Total de solicitudes de cobertura policial analizadas oportunamente

X=

Total de solicitudes de cobertura policial consignadas Se observa una tendencia a satisfacer las exigencias de seguridad oportunamente, lo cual puede estar incidiendo en la tendencia del indicador 1. Sin embargo, ello no está influenciado por una mayor cantidad de recursos vehiculares, sino más bien por una mejora de los planes de cobertura, los cuales estuvieron influenciados por un sentido estratégico en su diseño.

Anamuc, Ercus, 2005

50

La tendencia de este indicador es a la disminución, con lo cual el sentido de maximización no es objeto de cumplimiento por parte del gobierno, lo que con mucha seguridad influenciará en la productividad del servicio de seguridad. Será necesario desagregar el cumplimiento por separado, a los efectos de atender los requerimientos y mejoras del caso.

40 30 20 10 0 1

2

3

4

Total de inspecciones policiales realizadas segú según las especificaciones “a”, “b”, “c” y “d” Total de inspecciones policiales planificadas segú según especificaciones “a”, “b”, “c” y “d”

5

Anamuc, Ercus, 2005

X= 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

Total de Automó Automóviles Recuperados en el lapso de 72 horas

X=

Total de Automó Automóviles Recuperados Antes y Despué Después de 72 horas La tendencia de este indicador representa un logro significativo para el gobierno, si se toma en cuenta la exigencia establecida para el proceso de recuperación. No obstante, debe prestarse atención a las condiciones en las que se localiza cada automóvil y el lugar de recuperación, con la finalidad de complementar con otros indicadores

Anamuc, Ercus, 2005

0.85 0.80 0.75 0.70 0.65 0.60 0.55 1

2

3

4

5

Total de Añ Añosos-edadedadasesinados Total de asesinados Total de añ añosos-edadedadasesinos Total de asesinos

Se observa que el promedio de edad se ve fuertemente influenciado por el valor promedial de los asesinos, lo que significa que la juventud está atentando contra la vida de los adultos. Un mejor análisis de este indicador puede requerir de los indicadores de posesión de armas de la población juvenil, así como la distribución, venta y consumo de drogas por edades y por zonas, dados los reportes analizados.

Anamuc, Ercus, 2005

Reporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales Barrio la Resurrección

1.- UNIDAD DE ANALISIS:

a la Propiedad 5.INDICADOR:Nivel de Robos Privada

7

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES POSITIVAS O NEGATIVAS

C1.

Alto consumo de drogas en jóvenes entre 18 y 23 años

100 C2.

C3.

50

2.- REPORTE NRO:

Obras inconclusas en estado de abandono Armas de fuego con modelos superiores a las poseídas por los gendarmes de la zona.

C4.

Escaso apoyo de las instancias legales, lo que incide en una alta rotación de apresados.

0

3.- REUNION NRO:

11. INDICADORES SATELITES Rotación de apresados Tiempo Unitario de Captura del delincuente(horas) Tasa de Conexión al “Sistema Interbarrio”

Intervalo de Horas del Hecho Delictivo

12. PERIODOS

M1

M2 M3

2.8

3.4

3.9

4.10

4.8

5.1

48

42

32

24

15

13

1.2

12.1

16.9

32.5

39.1

46.1

6 y 8 8 y 10 5 y 7 p.m. p.m. p.m.

M4 M5 M6

Total de delitos a la propiedad privada Total de unidades habitacionales en la zona

14. VALORES %

8

6.5

5.2

2.1

1.7

Inexistencia de seguimiento sistemático de los factores que inciden en los patrones de conducta delictivos. 15. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOS

9 y 11 10 y 12 6 y 9 p.m. p.m. p.m.

13. INDICADOR DISFUNCIONAL

X=

C6.

PROGRAMADO 19.000.000,oo S1 Bs.

S2Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S4 Bs. 6.000.000,oo S5Bs.

19.000.000,oo

7.- Grupo Responsable

sistema de información asociado a consumo de drogas y sus vinculaciones.

“D”

“A”

la incidencia del bajo nivel luminotécnico en la delincuencia de la zona a la gerencia del servicio eléctrico.

10. DECISION

“D” y “A”

X

“A” y “J”

X

S3.Recomendar a las autoridades

establecer normas de uso de “B” “C” y “J” las armas de fuego de los gendarmes.

“B” S4. “C”

Redactar propuestas a las autoridades de la Entidad Federal, asociadas el hecho delictivo, complementado con los valores de los indicadores del caso.

S5. “E”

Comunicar a las autoridades policiales de la zona la posesión de armas de fuego para verificar especificaciones.

X

“E” “C” “D” y “J”

X

Consolidar información en Módulo de Seguridad para comunicar a las familias y autoridades los indicadores de factores y la agregación y desagregación de aspectos-hecho delictivo.Digitalización de fotos de delincuentes de la zona.

16. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

75 dí días

30 dí días

X

“B” y “C”

S6. “J”

17-7-2001

APROBADO RECHAZADO

S2.Contactar y demostrar con gráficos

“E” y “J”

X

17. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

Reducción de tenencia de armas

18. FECHA VERIFICACION

4-8-2001

B2. Incremento de la productividad laboral

30-8-2001

B3 . Menor tasa de mortalidad

14-9-2001

B4 . 6.000.000,oo

4.-FECHA:

S1. Racionalizar módulo del

EJECUTADO

S1 Bs.

0.89 S5Bs.

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES RECOMENDADOS

7.- Grupo Responsable

C5. Corrupción policial (evidencia de

posesión de armas en manos de delincuentes con códigos de la institución policial)

18

Mantener nivel de tiempo de captura Mejora visualización y concentración geográfica de

B5. delincuentes.

10-9-2001 22-10-2001

Resultados de Análisis Estadístico de Valores Históricos (Violaciones últimos 6 años) ZONA ESTE ZONA SUR

2,8 4,2

ZONA ESTE EDAD 22 - 28

3,98

ZONA SUR EDAD 28 - 34

1,92

ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.

2,10

ZONA SUR 11:20 11:20 P.M. P.M. 4:56 4:56 A.M. A.M.

1,15

EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES

18.4

DIA VIERNES -SABADO (VIOLACIONES) VIERNES-SABADO (VIOLACIONES)

71.32%

DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)

28. 68%

DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR

13,8 21,70

Reporte Integral de Gestión No . 14 Dirección de Finanzas

1.- UNIDAD DE ANALISIS:

5.INDICADOR: Nivel de Inconformidad de Depósitos en Cuenta al Personal

7

3.- REUNION NRO:

6.- CAUSAS DE DESVIACIONES POSITIVAS O NEGATIVAS

C1.

100 C2.

C3.

50

2.- REPORTE NRO:

S1. Racionalizar y automatizar

Procesos manuales ofrecen dicrecionalidad que posiblemente afecta confiabilidad del producto final.

“D”

Inexistencia de un método de eliminación oportuna de renunciantes y fallecidos.

“A”

Selección errada de beneficiarios en nómina

“B”

comunicaciones entre las unidades responsabilizadas del proceso de depósitos

C5. 13. PERIODOS

12. INDICADORES SATELITES M1

M2 M3

Bs. Erroneamente Depositados (miles-mill)

2.8

3.4

3.9

4.10

4.8

5.1

Tiempo Unitario de Retrabajo en un Ciclo (en horas)

48

52

52

54

55

53

Causa Abono Personas Fallecidas/Errores Totales

34.2

22.1

20.9

12.5

6.1

2.1

0.2 3

0.3 0

0.4 9

Satisfacción de Usuarios

M4 M5 M6

0.56 0.58 0.4 0

14. INDICADOR DISFUNCIONAL

X=

Total de depó depósitos INCORRECTAMENTE realizados Total de depó depósitos realizados

15. VALORES %

8

6.5

5.2

2.1

1.7

0.89

Solicitud de pagos indebidos no ajustados a la normativa legal existente

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES RECOMENDADOS

7.-UNIDAD RESP.

4.-FECHA:

16-7-2001

9.-UNIDAD 10. DECISION RESP. APROBADO RECHAZADO

Organizació Organizació ny Métodos y Sistemas S2. Estudiar mecanismo que Organizació Organización y Métodos, genere simultaneidad de provisión de información Finanzas y entre unidades involucradas Personal. S3. Personal, Crear métodos de control Sistemas y apoyados en automatización Finanzas mediante tecnología. procesos, así como ajustar mecanismos de control.

X X X

S4. Estandarizar estructura de

C4. Ambigüedad en el proceso de

0

18

comunicaciones entre unidades, mediante reuniones técnicas.

“C”

S5.Estandarizar Lista de Chequeo del Proceso de Pago, Métodos de Validación en los sistemas internos entre UNIDADES INVOLUCRADAS.

“E”

X

Recursos Humanos

Todas las Unidades Anteriores

X

S6.

C6.

16. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOS

PROGRAMADO

17. TIEMPOTIEMPOEJECUCION

EJECUTADO

S1 Bs. 89.000.000,oo S1 Bs. 78.000.000,oo S2 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

6.000.000,oo S5 Bs.

6.000.000,oo

75 dí días

30 dí días

18. BENEFICIO PLANIFICADO

19. FECHA VERIFICACION

Aprovechamiento del Recurso Humano Rescate parcial del patrimonio del B2. Ministerio Incremento de la satisfacción de los B3 . usuarios Mejores relaciones con instituciones B4 . bancarias

4-8-2001

B1 .

B5.

Mejora de la imagen institucional

30-8-2001 14-9-2001 10-9-2001 22-10-2001

Anamuc, Ercus, 2005 SISTEMA DE INDICADORES UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS REPORTE Nº__________ FECHA REUNION: __/___/___. FORMULA DE CALCULO TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS EN EL PROCESO (*) ITE = TOTAL DÍAS STANDAR ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACION (*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE TRANSPORTE.

GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO ANUAL 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

2002

2003

AÑOS

2004

2005

COMPORTAMIENTO ANUAL 1998 1.00 1999 0.89 2000 0.55 TENDENCIA 2001 0.36

ANALISIS E INTERPRETACION EL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FÍSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS, LAS AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIÓN DE PROCEDIMIENTOS BUROCRÁTICOS Y SELECCIÓN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS. No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia determinante en esta mejora, dada la integración de las autoridades de Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acordó comunicarse con los ciudadanos a través de Internet, mediante la utilización de formatos electrónicos que le permiten al gobierno calcular automáticamente e instantáneamente los indicadores que no sólo tienen que ver con violaciones, sino también con el resto de los problemas delictivos identificados.

Fase 4 Tratamiento de Desvíos y Generación de Soluciones Identificar oportunidades de mejoramiento a través del análisis de uno o más desvíos de indicadores de gestión y/o de resultados, que conduzcan al establecimiento de metas operativas y estratégicas como expresión a la transformación de la organización y a los requerimientos de la ciudadanía

___. Un Enfoque Tecnológico aplicado a la Producción y Selección de Soluciones ¿…es ésto? ¿Qué es tecnología? ¿Qué no es tecnología? 1. Arboles 2. Rocas 3. Materiales naturales Todos estos son productos de la tecnología, pero tecnología es algo más que eso… Tecnología es una combinación de: 1. Gente como tu 2. Tus ideas 3. …y las herramientas que utilizas para resolver problemas

1….implica convertir elementos naturales en productos útiles 2. Es el uso práctico del conocimiento humano

Tecnología es:

“Es la aplicación del conocimiento y el uso de los recursos para satisfacer las necesidades de la gente y resolver problemas”

“Se requiere ser creativo”

“Se pide no proporcionar soluciones presupuestarias, sino ideas brillantes que luego pueden o no requerir dichos recursos”

El Proceso Mental y Administrativo para la Toma de Decisiones El proceso de análisis e interpretación de los resultados de cálculo de los porcentajes que señalan la ejecución exitosa o no de un determinado plan, gira en torno a un proceso mental cuya lógica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformación, a partir de los procesos de medición del desempeño de la organización y de los resultados con que ésta influya en su entorno social y económico. Las acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes: 1. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relación. Mentalice la categoría de la variable y su unidad de medida. 2. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relación. Observe su categoría de variable y verifique que se trata de un patrón de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional. 3. Mentalice la denominación de la relación del numerador y denominador anteriores, y asóciela a lo que se pretende medir 4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritméticas, como expresión del valor numérico de los esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Análisis, identifique el desvío (si lo hubiere) que servirá de punto de partida para plantear un reto de aumento o un reto de disminución. 5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvío positivo o negativo del indicador, o puede tratarse simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no está contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un período anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al período de planificación y medición actual. Los factores pueden ser económicos, físicos o cronológicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificación de factores, por lo que el analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en la reacción gerencial del nivel estratégico. Esta acción, puede ser complementada con la participación de otros técnicos por lo que se deben desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Análisis considerada, mediante el uso de los instrumentos correspondientes. 6. Habiéndose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvío, deben surgir las soluciones operativas (en el ámbito de la estructura de la organización) y las de tipo estratégico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificación de los factores correspondientes a la acción anterior. Debe observarse que un medio de presentación de gestión o resultados, debe considerar y presentar al nivel estratégico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratégico posea puntos de partida para seleccionar una o más de ellas. 7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos. 8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentación generalizada entre los miembros de la Unidad de Análisis, por lo que de existir aun posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboración de un medio de presentación de gestión o resultados, quedará sujeto a la participación de los técnicos y la máxima autoridad de una dependencia de la organización. Con esta fase se acuerda el ensamblaje final del medio de presentación. 9. Habiéndose ensamblado el medio de presentación, y verificadas las especificaciones de calidad estética y técnicas correspondientes, se enviará al departamento que corresponda su validación correspondientes (la Oficina de Planificación y Presupuesto, Organización y Métodos, Organización y Sistemas, u otra).

10. La Oficina de Planificación y Presupuesto establecerá las vinculaciones entre los resultados numéricos de cada una de las Unidades de Análisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el análisis e interpretación global determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresión del esfuerzo de las áreas que conforman a la organización. 11. Una vez complementado el medio de presentación de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de Planificación y Presupuesto lo elevará al nivel superior, de tal forma de enterar a dicho nivel y éste establezca las nuevas acciones operativas y estratégicas a las que hubiere lugar. 12. En esta fase, el nivel superior de la organización en compañía de los gerentes de las distintas Unidades de Análisis, estudia la factibilidad de considerar una o más acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al establecimiento de las metas para el próximo período, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas. 13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecución se deben derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo. 14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organización está generando influencias a favor de la ciudadanía. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios períodos, debe ser una expresión del cumplimiento de su razón de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultados de su desempeño. Bajo la consideración de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendición de Cuentas, la organización debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Sólo de esta manera se podrán identificar las oportunidades para hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Análisis. En la página siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.

Diagrama de Acciones para la Toma de Decisiones ¿Cuál es la estructura de redacción del numerador?

3. Denominación ¿Qué denominación recibirá la relación?

Fórmula del Indicador

=

1. Total de 2. Total de

¿Cuál es la estructura de redacción del denominador?

¿Se trata de un reto de aumento o de disminución?

4. Identificar desvío del indicador

5. Identificar factores incidentes positivos y/o negativos

¿Cuáles factores de estas categorías incidieron en el comportamiento del indicador? 5.1. Internos

N I V E L E S

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sustantivo en plural (unidad de medida)

Verbo en participio pasado (acción)

Sustantivo en plural (unidad de medida)

Verbo en participio pasado (acción)

7. Análisis e Interpretación del Indicador ¿Cuál será el nivel de profundidad con que se narrarán los resultados numéricos de la medición del desempeño y los resultados? ¿Existe oportunidad de agregar valor al medio de presentación?

Económicos Físicos 5.2. Externos

Cronológicos

14. Reflexión y feedback ¿Ha mejorado el desempeño de la organización? ¿La organización ha generado influencias a favor del sector industrial y de la sociedad?

6. Reacción Gerencial (soluciones operativas y estratégicas) ¿Cuáles serán las estrategias que revertirán situaciones críticas o impulsarán el comportamiento de un indicador?

6.1. Operativas

Económicos Físicos 6.2. Estratégicas

Cronológicos

Este diagrama corresponde al libro “Instrumentos y Técnicas de la Rendición de Cuentas: Un Enfoque Estratégico”, de Diofante Acevedo Gamboa (texto en proceso de producción).

A

Patrón de Referencia ¿Cuáles?

R

¿Cuáles estrategias serán aprobadas o rechazadas?

13. Monitoreo de metas y evaluación de beneficios ¿Cuál estrategia fue seleccionada por las propuestas de gerentes de ka institución?

12. Selección de soluciones y establecimiento de metas

8. Reunión con participación de técnicos de la gerencia 9. Envío de Informe Gerencial o Memoria y Cuenta a la unidad ¿Qué correspondiente

vinculaciones globales puede hacer dicha unidad

10. Consolidación de información con inclusión de indicadores por una unidad autorizada en la organización 11. Envío a Presidencia

¿Qué es una solución? Es una acción correctiva o preventiva acordada para disminuir una situación disfuncional de una determinada categoría cuya magnitud y tiempo de presencia en la organización, se convierte en una oportunidad para la mejora de la productividad. La productividad puede ser a lo interno de la organización o fuera de ella, si se contempla en una política, un plan, programa o proyecto.

¿La solución es nueva o tradicional?

Para ello debemos atender a la siguiente clasificación: Sin transformación Sin transformación Sin transformación Rescate

Problemas de ayer Problemas de ayer Problemas de hoy Problemas de hoy

Transformación Problemas de hoy

Soluciones de ayer Soluciones de hoy Soluciones de ayer Soluciones de hoy Solución estretégicocreativas

¿Cuáles herramientas utilizamos para el proceso de selección de una solución? Son varias las herramientas que se pueden utilizar para generar soluciones. Una más sofisticadas que otras, una requieren inversión de tiempo superior a otras. Para efectos de este taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento: Elaborar Cuadro de Desvíos a. Producir soluciones por cada desvío b. Clasificar soluciones por categorías de variables c. Colocar soluciones en “Instrumento de Jerarquización de Soluciones” (Tabla Criterios-Soluciones con “Gradientes de Apreciación” d. Evaluar la solución e. Utilizar Diagrama Cómo-Cómo para implementar la solución f. Establecer meta que exprese “Reto de Aumento”, “Reto de Disminución” o “Reto a Mantenerse en un Intervalo”

a. Diagrama ¿Por qué? - ¿Por qué? Indicador: _______________________________Valor del Desvío:__________

¿Por qué? ¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué? ¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

a. Soluciones por Desvío Indicador: _______________________________Valor del Desvío:__________ Solución 1

No.

Criterios

ALTO 1.

2.

1 ALTO 1

Costo de la solución 2

1

4

Tiempo de espera 2

3. BAJO

3

3

4

Vinculación misiónvisión 2

3

BAJO

4

5 BAJO 5

ALTO 5

Repercusión Interna 4.

BAJO 1

ALTO 2

4

3

5

Repercusión Externa 5. BAJO 1

ALTO 2

3

4

5

Dificultad para Resolver Problema 6. ALTA 1 7.

2

BAJO 1

3

4

Control sobre el Problema

BAJO 1

8.

BAJA

2

3

4

Capacidad Tecnológicas Disponibles 2

3

Totales por Solución

4

5 ALTO 5 ALTO 5

Solución 2

Solución 3

Solución 4

Solución 5

Solución 6

a. Diagrama ¿Cómo? - ¿Cómo? Indicador: _______________________________Valor del Desvío:__________

¿Cómo? ¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

ógicos como Instrumentos al ANALISIS ANALISIS soporte al como soporte metodológicos Instrumentos metodol E GESTION YY DE GESTION INDICADORES DE DE INDICADORES INTERPRETACION DE E INTERPRETACION RESULTADOS RESULTADOS

Porqué? Porqué? ¿¿Porqué? 1. Diagrama ¿¿Porqué? Cómo? Cómo? ¿¿Cómo? 2. Diagrama ¿¿Cómo? 3. Diagrama de Flujo 4. Diagrama de Espacio 5. Diagrama de Arbol ón 6. Matriz de Jerarquizaci Jerarquización 7. Campos de Fuerza

écnica DELPHI 8. TTécnica ón écnicas de Racionalizaci 9. TTécnicas Racionalización ón de Problemas écnicas de Resoluci 10. TTécnicas Resolución 11. Curvas de Aprendizaje écnicas de Incentivos No Financieros 12. TTécnicas áfico de Pareto 13. Gr Gráfico 14. Diagrama de Afinidad 15. Juego de Actores 16. Escenarios 17. Benchmarking áfico de Control 18. Gr Gráfico -Beneficio álisis Costo 19. An Costo-Beneficio Análisis

Fase 5 Proceso de Petición y Rendición de Cuentas Internas y Externas Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendición de Cuentas.

FASE 5. Proceso de Petición y Rendición de Cuenta ante diversas instancias

Tecnología de Información y Rendición de Cuentas ¿Para que se le utiliza? ¿Está aislada en la organización y con respecto a otras organizaciones?

1. Pautas de Auditoría y Control de Gestión 1.¿Sistemas sin inteligencia? 2. ¿Sistemas sin régimen de prioridades? 3. ¿Procesos sin “orden y concierto” 4. ¿Procesos “vagan en la mente del funcionario público”? 5. ¿Procesos para controlar al usuario? 6. ¿Procesos para controlar el proceso? 7. ¿Procesos para controlar al funcionaario público? 8. ¿…y la tecnología?

¿Cómo se da inicio a la disminución de la esclavitud de los auditores, para que éstos agreguen valor y ayuden a transformar? Ministerio “1”

Ministerio “2”

Contraloría “3”

¿…y el sistema de información? ¿…qué tal está aún con tecnología? ¿Datos Ministerio “a”? ¿Información en Ministerio “b”? ¿Cruzada o dispersa?

Fase 5 Proceso de Petición y Rendición de Cuentas Internas y Externas Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendición de Cuentas de un determinado país.

Estructura de Manual de Evaluació Evaluación del Desempeñ Desempeño y Rendició Rendición de Cuentas

1. Cará Carátula 2. Presentació Presentación 3. Fundamentació Fundamentación Legal 4. Objetivos y propó propósito 4.1. Objetivos 4.2. Propó Propósito 5. Procesos 5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta 5.2. Procesos de Elaboració Elaboración de Medios de Presentació Presentación 5.2.1. Responsables 5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentació Presentación y Estructura 5.2.3. Medios de Presentació Presentación 5.2.3.1. Cuadros 5.2.3.2. Grá Gráficos 5.2.3.3. Reportes 5.2.3.4. Informes 5.2.3.5. Memoria y Cuenta 5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentació Presentación 5.3. Establecimiento de ló lógica secuencial horizontal y vertical de áreas, rubros de indicadores e indicadores 5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentació Presentación 5.5. Redacció Redacción de procedimientos de medició medición y cá cálculo de indicadores de gestió gestión y resultados 5.6. Proceso de Rendició Rendición de Cuentas 5.6.1. Intradepartamento 6. Modelo de Aná ón Análisis e Interpretració Interpretraci 5.6.2. Interdepartamento 7. Mé ante Desví Método de Generació Generación de Soluciones Desvíos de Indicadores 5.6.3. (Organismo superior y de coordinació coordinación) 8. Estructura de Informes de Gestió ón Interinstitucionales y Resultados Gesti 5.6.4.de Institució ón ócomunidad organizada Instituci 9. Perfiles de Usuarios de los Medios Evaluació n y Presentació ón Evaluaci Presentaci 10. Monitoreo, control y evaluació evaluación de los Medios de Evaluació Evaluación y Presentació Presentación 11. Polí Política de utilizació utilización del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEÑ DESEMPEÑO Y RENDICION DE CUENTAS

Bibliografía Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY: Syracuse University) Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Metodología del Control de Gestión: Del Indicador a la Toma de Decisiones”, Producción Independiente, Caracas, Venezuela. Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Diseño de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratégico”, Texto en proceso de redacción, Caracas, Venezuela, 2004. Acevedo Gamboa, Diofante (2003) “Nuevos Enfoques del Control de Gestión y Resultados”, Producción Independiente, Caracas, Venezuela. Contraloría General de Antioquia, República de Colombia, Elementos Teóricos de la Rendición de Cuentas del Departamento de Antioquia, Medellín, 2002.