AnaLisis de Problemas y Toma de Decisiones KEPNER Y TREGOE

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 ÍNDICE

Capítulo Uno Problemas, Causas y Acciones Capítulo Dos Análisis de Problemas Capítulo Tres Análisis de Decisiones Capítulo Cuatro Análisis de Problemas Potenciales Capítulo Cinco El Directivo y Los Problemas con Personas Glosario En el texto que sigue, se usan indiscriminadamente los términos, directivo, supervisor, responsable, gerente, etc. Para designar a aquellas personas en organizaciones industriales, comerciales o de cualquier otro tipo – incluso las dedicadas a la administración pública, o sin fines de lucro – cuya responsabilidad consiste en conseguir resultados coherentes con los objetivos de esas organizaciones, usando para ello los recursos humanos y materiales de que disponen. Puesto que los significados exactos de los títulos (supervisor, jefe, etc.) varían de una empresa a otra, e incluso de un país a otro, no existe ninguna correlación entre estos títulos, y los que comúnmente se usan en la organización a la que usted pertenece. En otras palabras, son intercambiables a discreción. Bajo ningún pretexto, debería desatenderse o desestimarse una idea, ejemplo u observación imputada en el texto a un determinado personaje designado con un título porque acaso usted y sus colaboradores no usen en su ambiente ese título del mismo modo, o al mismo nivel. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 CAPÍTULO 1: PROBLEMAS, CAUSAS Y ACCIONES ¡Problemas! Todo el mundo los conoce, no hay quien no los tenga. Son tan comunes como las piedras en un terreno baldío. Si no se eliminan, impiden el avance del progreso. Pero limpiar el terreno, así como resolver problemas es un trabajo duro y desafiante. La recompensa vale la pena. Pero demasiadas veces se toman acciones innecesarias, se malgastan esfuerzos y se pierde tiempo. Todo esto, porque se usa un enfoque ineficiente para la resolución de problemas. ¿Cuál es la manera efectiva de atacar los problemas? La mayoría de la gente diría: “Consiga la información y analícela”. Pero, ¿Cuáles son los datos que se necesitan, y métodos más eficientes para obtener la información necesaria? Para llegar rápidamente a conclusiones, ¿cuál será la mejor forma de organizar la información? Desafortunadamente, a mucha gente nunca se le ocurrió pensar en su propio método para resolver sus problemas. Para obtener una idea de cómo esto suele funcionar, veamos este ejemplo típico: UNA APROXIMACIÓN A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Un individuo, intenta poner en marcha su automóvil para dirigirse al trabajo. El motor no arranca. Recuerda que algunos días atrás su esposa se había quejado de lo mismo. Ahora sabe que esta situación requiere algún tipo de acción. Este es el primer paso en el camino de la resolución de 1

problemas. El hombre recuerda que hasta ahora el auto siempre había arrancado fácilmente; ahora algo anda mal. Esto confirma su sensación de que tiene un problema. Por su mente desfilan varias ideas de por qué el motor no arranca. ¿La batería descargada? ¿Una mala conexión de los cables de la batería? ¿Está mal el motor de arranque? Quizás. Todas éstas son posibles causas de su problema. Intuitivamente el hombre ha intentado el segundo paso en la resolución de problemas. Desafortunadamente para él, esta mañana debe concurrir a una importante reunión a la que no puede llegar retrasado. Le dice a su esposa que va a pedir a su amigo y vecino que lo acerque lo más que pueda a su oficina. Esta es una acción interina; gana tiempo para resolver el problema en forma más efectiva. No obstante, cuando parte, su esposa le advierte: “¡Espero que vas a poder arreglar el automóvil hoy!” Esto indica que debe prepararse para tomar una acción correctiva. Ha hecho un pequeño avance en la resolución de su problema. Más tarde, el marido llama por teléfono al mecánico. Le dice: “¡Quiero que me lo revise a fondo!” El mecánico trata de hacer arrancar el automóvil. Al hacerlo, escucha atentamente, tratando de descubrir qué es lo que anda mal. Luego de pensar un rato y hacer algunas comprobaciones verifica que la causa del problema está en el motor de arranque. Ahora el marido tiene que tomar una decisión. Este es el objetivo ulterior de la resolución de problemas. El mecánico le informa que él puede tanto reparar el motor de arranque como cambiarlo por uno nuevo. Mientras piensa en ello, el hombre se pregunta si no será tiempo de cambiar su vehículo por un modelo más reciente. Esto le demuestra que tiene varias alternativas. Piensa, además, en ciertos resultados deseables que le gustaría obtener con su decisión, tal como reducir sus gastos de mantenimiento del automóvil. Estos objetivos se transforman en criterios en relación con los cuales habrá de evaluarse todas las alternativas. Antes de decidirse, el hombre comienza a preocuparse por las consecuencias adversas de cada alternativa. Si se repara el motor de arranque ¿por cuánto tiempo más funcionará satisfactoriamente? Si compra un automóvil más nuevo ¿puede afrontar los pagos de las cuotas mensuales? Su elección – su decisión – depende de las respuestas a estas preguntas. Una vez que el marido hace su elección – cambiar el motor de arranque, en este caso – está listo para implementar un plan, el paso final de la resolución de problemas. Al hacer esto, considera problemas potenciales que podrían hacer fracasar su plan. Todo es posible: que no se consiga un motor de arranque de inmediato, que el mecánico no pueda encargarse del trabajo hasta el viernes, etc. Con la ayuda de preguntas obvias, encuentra los modos – acciones preventivas – de evitar estas dificultades. Sabe que unos cuantos problemas simplemente no pueden ser evitados, y así proyecta acciones contingentes para minimizar futuros inconvenientes. Con este plan de implementación, ha completado la secuencia de la resolución de problemas. Ahora puede estar seguro que el problema será resuelto. Usted puede ver que aún en una situación muy corriente, hay una secuencia lógica y necesaria para la resolución del problema que luego conduce a una satisfactoria toma de decisión. La Tabla 1-1 reseña esta Secuencia de Acción. Lo que se desprende es que antes de considerar una acción correctiva, debe conocerse la causa del problema. Para buscar y probar eficazmente las posibles causas, el problema debe estar definido con exactitud. Y los objetivos de las decisiones deben ser establecidos, antes de que pueda elegirse la mejor acción. La anticipación de los problemas potenciales, inherentes a toda acción, es la que asegura el éxito del plan final.

2

SECUENCIA DE ACCIÓN SITUACIÓN O PREOCUPACIÓN ENCUENTRE LA CAUSA

ELIJA UN CURSO DE ACCIÓN

IMPLEMENTE EL PLAN

•

•

•

•

•

Defina el problema Desarrolle Posibles Causas Pruebe las Causas

• •

Establezca Objetivos Considere Alternativas Piense en las Posibles Consecuencias Adversas

• •

Anticipe Problemas Potenciales Use Acciones Preventivas Prepare Acciones Contingentes

TRAMPAS EN EL CAMINO No hay nada exótico en este enfoque. Es todo sentido común. Pero demuestra por qué el directivo que descuida la secuencia y usa un enfoque desordenado de “probar para ver qué ocurre”, puede obtener buenos resultados sólo por casualidad. Porque, en el nerviosismo de la vida cotidiana, varias trampas amenazan las expectativas de éxito de un directivo. Por ejemplo: Que salte a acciones apresuradas. En alguna parte y en algún momento, nació el mito de que a los supervisores se les pagaba para tomar acción y no para pensar. Por supuesto, todo administrador tiene la responsabilidad de conseguir resultados. Pero el uso de un raciocinio sistemático es muy valioso para conseguir mejores resultados. Cuando todo el mundo se pone histérico, es demasiado tentador correr hacia cualquier lado, con tal de correr. Que salte a causa. Cuando aparece un problema, hay mucha gente que se pone a especular acerca de sus causas. Con frecuencia, lo único que se hace en estos casos es endosar la culpa a alguien, y esto impide la verdadera resolución del problema. Saltar rápidamente a una conclusión sobre causa conduce a acciones inútiles. Que adopte permanentemente acciones interinas. No se toma el tiempo suficiente para encontrar la verdadera causa de un problema, ni la acción correctiva adecuada. En lugar de ello, repetidamente se recurre al uso de parches. Además de ser caro, adoptar una acción interina sobre otra acción interina, termina por ocultar al verdadero problema. Que no use o que haga mal uso de la información disponible. En el apuro de tomar rápida acción, se usan conjeturas. Más tarde se comprueba que estas suposiciones eran falsas y la acción no resulta efectiva. A menudo, no se aplica un razonamiento sistemático a la información conocida para eliminar acciones claramente inadecuadas. Se derrocha tiempo y dinero. EL VALOR DE UN ENFOQUE SISTEMÁTICO La necesidad de un enfoque sistemático es cada vez más urgente. En el pasado, las cosas eran menos complicadas y no cambiaban tan rápidamente. Un supervisor podía aprender todo lo necesario para su trabajo, con sólo haberse formado en él. Podía supervisar una actividad a 3

través de su conocimiento de detalles específicos – el contenido – de esta operación. Pero los tiempos cambian. La actividad que dirigirá dentro de diez años puede ni siquiera existir hoy en día. Cada año que pasa, es más compleja la tarea de dirigir a otros en su trabajo, y cada vez hay menos tiempo para ello. A la vez, en un mundo altamente competitivo, resulta más caro equivocarse. En un futuro cercano, usted podría tener que supervisar individuos cuyos conocimientos y habilidades técnicas sean más actualizados y completos que los suyos. Esto ya es bastante común ahora. Pero, en el futuro, usted deberá ser capaz no sólo de controlar cómo ellos solucionan sus problemas y toman decisiones, sino también tomar decisiones usted mismo basadas en las recomendaciones de ellos. ¿Cómo puede usted estar seguro de que las recomendaciones que le dan son las mejores? Si va a manejar los complejos y ambiguos problemas administrativos del futuro – ni hablar que tiene que estar al tanto de las exigencias del presente – necesitará un conjunto de ideas útiles que lo guíen a través de los muchos problemas y decisiones por enfrentar. Es imprescindible disponer de un proceso sistemático con el cual el directivo pueda en forma lógica y eficiente manejar muchas, diferentes, y cambiantes situaciones. Esto le deberá proporcionar: Primero, un esquema general para analizar problemas y tomar decisiones. Segundo, indicaciones claras y eficaces sobre cuáles caminos adoptar dentro de ese esquema, según el caso. Ninguna de las dos herramientas es suficiente por sí sola. Deben ser usadas en conjunto. En lo que restar de este texto se mostrará cómo puede hacerse esto. El Capítulo 1 da un bosquejo general del esquema. El Capítulo 2 desarrollará el proceso del ANÁLISIS DE PROBLEMAS, una técnica usada para encontrar la causa de un inconveniente inesperado (vea “Encuentre la Causa” en la Tabla 1-1). El Capítulo 3 mostrará cómo elegir entre diferentes alternativas, basándose en sus objetivos deseados (vea “Elija un Curso de Acción” en la Tabla 1-1). A esto se lo denomina ANÁLISIS DE DECISIONES. En el Capítulo 4 se ilustrará el uso del ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES para mejorar sus planes anticipando – y evitando – futuros inconvenientes (vea “Implemente el Plan” en Tabla 1-1). El Capítulo 5 se ocupa del problema más difícil de todos: la gente. EL ESQUEMA DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Hay cinco etapas en el camino de un eficaz Análisis de Problemas y Análisis de Decisiones. Su punto de partida es el reconocimiento de la necesidad de una acción. Su punto de llegada o resultado final es el que ofrece una solución permanente. Entre ambos hay etapas que permiten tomar acciones interinas (emergencia), otras que consisten en buscar y probar posibles causas hasta llegar a la verdadera y elegir un buen plan para la acción correctiva definitiva. ETAPA 1

RECONOCIMIENTO

En la gran mayoría de los casos, nuestra primera toma de conciencia que se necesita acción es cuando observamos una desviación entre lo que nosotros esperábamos que ocurriera (DEBIERA) y lo que de hecho está ocurriendo (REALIDAD). Por ejemplo, la experiencia nos ha enseñado a contar con un cierto número de piezas producidas en la Línea A. inesperadamente, nos informan que hay una alta tasa de rechazos en la misma. Peor aún, eso está causando una considerable demora en los despachos. 4

ETAPA 2

ACCIÓN INTERINA

Nuestra primera reacción era previsible: Para reducir los efectos inmediatos del problema trabajaremos horas extras. Diagramada, así es como se ve nuestra reacción inicial: Problema: Alta Tasa de Rechazos

Efecto: Demoras en Despachos

Acción: Trabajar Horas Extras ¿Qué es lo que está mal, en este enfoque? En el mejor de los casos, el trabajar horas extras sólo compensa los efectos del problema. Además, es una solución cara. Peor aún, si suspendemos el trabajo de horas extras, tanto el problema original como sus efectos volverán a estar presentes. Es obvio que esta acción interina sólo ha servido para darnos tiempo para buscar una solución definitiva. ETAPA 3

IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA

Lo que ahora necesitamos es una alternativa de solución que se dirija contra la causa del problema original. Una vez que se conozca la causa, nuestra atención se dirigirá hacia las posibles alternativas de acción correctiva. El segundo paso de la resolución de problemas sigue al cuadro anterior, de la siguiente manera:

Problema: Alta Tasa de Rechazos

Efecto: Demora en Despachos

Encuentre la Causa del Problema: Engranajes GastadosMáquina X

Acción Interina: Trabajar Horas Extras

Note que la acción tomada anteriormente, ahora es considerada interina. ETAPA 4

DECISIÓN, O ACCIÓN CORRECTIVA

La acción correspondiente de largo plazo, no sólo depende de una consideración de causas y de soluciones alternativas posibles, sino también de cómo estas últimas satisfagan ciertos objetivos deseados. Para nuestro ejemplo, los objetivos podrían ser: volver a la tasa normal de rechazos; minimizar inversiones en nuevos equipos; ejecutar la decisión lo antes posible. En este caso, se puede disponer de varias alternativas. Estas podrían ser: reacondicionar la Máquina X, reemplazar la Máquina X por otra de su tipo, pero completamente nueva, o usar la 5

Máquina Y. elegiremos la alternativa de reacondicionar, ya que es la que mejor se ajusta a los objetivos, e incurre en la menor cantidad de efectos adversos. Aquí es donde la cuarta etapa aparece en el camino de la resolución de problemas: Problema: Alta Tasa de Rechazos

Encuentre la Causa del Problema: Engranajes GastadosMáquina X

Efecto: Demora en Despachos

Acción Interina: Trabajar Horas Extras

Decida la Acción Correctiva: Reacondicionar la Máquina X ETAPA 5

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

La elección de un curso de acción por acertada que sea, puede no servir de nada a menos que esté bien implementada. Y esta implementación debe anticipar problemas potenciales (los cuales, en este caso, podrían interferir con el reacondicionamiento) y fijar maneras de minimizar o eliminar futuros inconvenientes derivados de ellos. Sólo por medio de tal plan se obtendrán los resultados finales deseados: eliminación permanente de la alta tasa de rechazos, y demoras en los envíos a los clientes. La Tabla 1-2 ilustra el camino completo desde el reconocimiento del problema hasta el resultado final. Tabla 1-2 ESQUEMA DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Problema: Alta Tasa de Rechazos

Efecto Demora en Despachos

Encuentre la Causa del Problema: Engranajes Gastados Máquina X

Acción Interina: Trabajar Horas Extras

Decida la Acción Correctiva: Reacondicionar la Máquina X 6

Implemente la Acción Correctiva: Planifique el Reacondicionamiento Resultado Final: Efectos negativos eliminados definitivamente; costosa acción interina suspendida. ELEMENTOS DE LA SECUENCIA DE ACCIÓN El Esquema de la Resolución de Problemas lo guía a usted lógicamente hacia la solución definitiva. Para hacerlo utiliza tres procesos lógicos. Los mismos le darán un modo de proceder, ordenado y eficiente. Si se remite nuevamente al Esquema, y también a la Tabla 1-1 verá que estos tres senderos son: 1. Análisis de Problemas: Para encontrar la causa del problema específico. 2. Análisis de Decisiones: Para seleccionar la mejor acción correctiva. 3. Análisis de Problemas: Para planificar la implementación exitosa de una acción correctiva. Usted debe tener en cuenta que, así como la vida de un directivo no es tan simple, tampoco lo es la Secuencia de Acción. No necesariamente sigue una clara progresión, paso a paso. La aplicación del proceso exige mucho sentido común por parte del directivo. Por ejemplo, en la situación anterior, se tomó una decisión inicial – la acción interina de trabajar horas extras. Quizás hubiera valido la pena dar algún tiempo a un Análisis de Decisiones con el fin de asegurar que el trabajar horas extras no crearía más problemas que los que resolvió. De hecho, podría haberse recurrido en seguida a un Análisis de Problemas para ver si la causa podía ser fácilmente determinada, y la acción correctiva tomada directamente sin recurrir a la acción interina. Tal conocimiento de causa puede evitarnos las consecuencias de una acción interina mal orientada, que incluso agrave los perjuicios del problema original. ACCIONES ADAPTATIVAS Por supuesto, no siempre es posible tomar acción correctiva. Podría ser muy costosa; en esos casos sería necesaria alguna acción adaptativa. Supongamos por ejemplo: los engranajes gastados en la Máquina X no pueden ser reemplazados porque este modelo no se fabrica más; el costo de una nueva máquina es prohibitivo y la Máquina Y no puede realizar el trabajo. En estas circunstancias, usted puede optar por “adaptarse a la situación”, ya sea (a) aceptando la mayor tasa de rechazos (o menor tasa de producción) a la esperada, o (b) organizando un sector de recupero de piezas y material rechazado. Esta sería una acción adaptativa que le permite a usted vivir con los efectos de una tasa de rechazos elevada. ACCIONES DE MEJORAMIENTO Finalmente, debe recordar que en todo esto hay también aspectos positivos. La responsabilidad de un directivo no se limita a la corrección de los problemas de todos los días. También tiene la responsabilidad de buscar los modos de hacer aún mejor las cosas. El hecho de que la calidad, el volumen de producción y los costos de su sector, estén dentro de lo provisto no lo releva de la 7

responsabilidad de tomar acciones de mejoramiento o buscar nuevos, diferentes caminos. Si todo va bien, no hay necesidad u oportunidad de analizar una desviación ya producida para encontrar su causa. En lugar de ello, el énfasis se vuelva hacia el futuro. En este caso es apropiado el Análisis de Decisiones, con su concentración sobre objetivos y la generación de alternativas. Y cuando se selecciona una alternativa, el Análisis de Problemas Potenciales nos permitirá una exitosa implementación de la misma. RESUMEN DE LA SECUENCIA DE ACCIÓN La Secuencia de Acción nos da un esquema básico, según el cual los gerentes pueden aplicar su propio criterio a los problemas y oportunidades que se les presentan. Tomada en orden lógico, la Secuencia de Acción abarca cinco etapas diferentes, pero interrelacionadas: 1. Reconocer el Problema. Identificación de una desviación entre lo que DEBIERA estar ocurriendo y lo que REALMENTE ocurre. 2. Considerar Acción Interina. Si los efectos del problema son suficientemente negativos y no es posible una inmediata acción correctiva, gane tiempo implementando una acción interina. Será de gran utilidad un rápido Análisis de Decisiones y un Análisis de Problemas Potenciales para la selección e implementación de esta acción. 3. Encontrar la Causa del Problema. Si se desconoce la causa de la desviación, inicie un Análisis de Problemas para buscar la causa verdadera. 4. Determinar la Acción Correctiva. Inicie un Análisis de Decisiones para tomar acción contra la causa. 5. Implementar la Acción Correctiva. Luego de efectuar la elección, realice un Análisis de Problemas Potenciales para asegurar el éxito de la acción correctiva. LA SECUENCIA DE MEJORAMIENTO Por supuesto, no todas las acciones de supervisión se originan en problemas. Aún cuando la producción y las actividades relacionadas con ella estén funcionando bien, un directivo dinámico deseará mejorarlas. O quizás desee rediseñar un producto para disminuir el costo, o introducir un nuevo método de control de inventario. En estas situaciones, use la Secuencia de Acción para dos fines: 1. Selección de Acciones de Mejoramiento. Use el Análisis de Decisiones con el fin de elegir la alternativa más conveniente para mejorar el futuro. 2. Implementación de Acciones de Mejoramiento. Luego de realizar la elección, un cuidadoso Análisis de Problemas Potenciales ayudará para que (a) la acción tenga éxito, y (b) no genere efectos colaterales indeseables. ANÁLISIS DE SITUACIONES: PUNTO INICIAL DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La vida sería más fácil si al directivo se le presentara sólo una situación por vez. Sin embargo, generalmente tiene que ocuparse de muchos asuntos a la vez, cada uno de ellos de diferente 8

tamaño y color. Lo que el directivo realmente necesita es una herramienta que le permita identificar y seguir el curso de cada situación a medida que va apareciendo. El Análisis de Situaciones cumple esta función; permite al directivo percibir cada situación desde cuatro ángulos diferentes. Primero, RECONOCIENDO LAS SITUACIONES que requerirán su intervención personal. Segundo, SEPARANDO a las situaciones en partes manejables. Tercero, ASIGNANDO PRIORIDAD a aquellas situaciones cuyo tratamiento pueda proporcionar mayores beneficios. Cuarto, COLOCÁNDOLAS en el proceso racional más apropiado a cada uno de los tipos de situación. En la práctica, no tiene por qué haber un orden rígido en el Análisis de Situaciones, excepto por la obvia necesidad de comenzar por reconocer cuando se nos presenta lo que aquí llamamos una situación. Como ocurría con la Secuencia de Acción, cada situación puede demandar un orden, y una combinación de técnicas diferentes. Los gerentes no deben pensar en el Análisis de Situaciones como una cosa que se da una vez a la semana o aún una vez al día. Es un modo de pensar que pueden aplicar muchas veces durante el día, y en una variedad de situaciones. La oportunidad, cuando no la urgente necesidad, de establecer prioridades, separar y colocar, aparece cada vez que alguien les pide algo y cada vez que surge una situación que exige o justifica acción. PASO 1

RECONOCIMIENTO DE LAS SITUACIONES

El Análisis de Situaciones comienza cuando usted detecta que algo ha salido mal, o merece su atención. Muchas veces, esto no es difícil: la situación, o las personas involucradas en ella literalmente claman por su atención. Otras veces, la necesidad es menos obvia, pero aún puede ser esencial. Para reconocer tales situaciones, un directivo debe estar alerta a tres señales en particular: Una Desviación. Algo ha salido mal. No se ha cumplido una cuota de producción, una meta o un plan. Lo que ha ocurrido realmente, no es lo que debería haber ocurrido. Una Amenaza Futura. Un posible déficit de materiales, la ausencia de un empleado importante o rumores sobre un nuevo procedimiento en la compañía, pueden alertar al directivo sobre el hecho que una situación necesita su atención, ya que podría causar futuros inconvenientes. Una Oportunidad para Mejorar. Pasar revista a las operaciones importantes puede poner al descubierto áreas donde sea posible obtener un mejor desempeño. Lamentablemente, muchos supervisores se preocupan sólo por una o dos de estas categorías. Reaccionar sólo ante las desviaciones del momento y no considerar (a) amenazas futuras que puedan modificar la situación actual, o (b) las oportunidades para mejorar la operación, equivale a limitar innecesariamente el alcance de sus responsabilidades. El reconocimiento anticipado de las situaciones requiere informes adecuados y una gran capacidad de percepción. Sobre todo, sin embargo, es el mismo directivo el que debe reunir la 9

información de los que está pasando en la planta, y de todo aquello que está ocurriendo fuera de su planta u oficina, que pueda afectar su operación. PASO 2

SEPARACIÓN DE LOS TEMAS

A veces, una situación es tan compleja que para manejarla inteligentemente hay que dividirla (o separarla). Un ejemplo de esto se presenta cuando una situación, para ser manejada, es dividida en tres subtemas, cada uno de los cuales necesita un ataque diferente: un básico Análisis del Problema, un rápido Análisis de Decisión para la Acción Interina, y el comienzo de un amplio Análisis de Decisión para la Acción Correctiva. En otros casos, podría descubrirse que muchas y diferentes desviaciones han sido agrupadas de manera que aparecen como una sola situación que no admite una solución única. Un ejemplo típico de esto lo constituye la abrumadora generalización sobre “quejas de clientes”. Enunciado globalmente, el problema puede parecer insoluble. Pero separándolo en sus partes permite una visión más manejable de las situaciones. Por ejemplo, “quejas de clientes” en un día determinado pueden ser vistas como: • • • •

El cliente A se queja por pérdidas de líquido del envase del Producto C. El cliente B ha devuelto Producto Y, ya que algunas unidades no cumplen con sus especificaciones de calidad. El cliente C se quejaba de las entregas insuficientes del Producto C. Todos los clientes se están quejando de las demoras en los despachos del Producto Z.

Una situación importante y compleja ha sido reducida a su justa dimensión. Ahora el directivo está en condiciones de manejarla. Puede ver cuáles temas específicos deberá atacar. Es más fácil establecer prioridades. La separación es la mejor manera de enfrentar exitosamente las situaciones complejas. PASO 3

ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES

En el mundo de la administración, hay más cosas que deben ser hechas, que tiempo y recursos para hacerlas. Por lo tanto, un directivo debe estar preparado para prestar primero su atención a aquellas situaciones que revisten mayor importancia. Si bien los factores que influyen en esta elección varían de un tema a otro y de tiempo en tiempo, en el establecimiento de prioridades se deben considerar tres grandes dimensiones. Ellas son: Importancia, Impacto o Gravedad. ¿Qué importancia tienen los resultados afectados por esta situación? ¿Cuán grande es su impacto actual? Urgencias. ¿Cuán apremiante es la necesidad de tomar acción? ¿Cuáles son las fechas-tope que no deberían sobrepasarse? Si se pospone la acción ¿qué oportunidades se perderán? Crecimiento. ¿Cuál ha sido la tendencia de la dificultad? ¿A intensificarse, o a desaparecer? ¿Qué problemas futuros creará? ¿Podría ser manejada más fácilmente en el futuro?

10

Una evaluación de Importancia, Urgencia y Crecimiento de toda situación de trabajo asegura al directivo que está utilizando sus recursos (tiempo, potencial humano, maquinaria, materiales, energía, inteligencia, creatividad, etc.) en las cuestiones de la más alta prioridad. PASO 4

COLOCACIÓN DEL PROCESO

Antes de comenzar a procesar en su mente en forma eficiente la información disponible, el directivo debe primero encontrar el enfoque o proceso mental que mejor corresponda a la situación que está tratando. Para poder atacar la situación con sus preguntas, el gerente debe colocarse en la Secuencia de Acción. Cada uno de los tres procesos de razonamiento está diseñado para atacar diferentes tipos de preocupaciones. La Tabla de Comparación de Procesos de Análisis (Tabla 1-3) le ayudará a fijar el punto de partida ya que ilustra las semejanzas y diferencias básicas de cada proceso. Tabla 1-3 COMPARACIÓN DE TRES PROCESOS DE ANÁLISIS

PROCESO LÓGICO Factores de Comparación

Análisis de Problemas

Análisis de Decisiones

Análisis de Problemas Potenciales

Propósito Básico del Proceso

Encontrar la Causa de una Desviación

Seleccionar un Curso de Acción

Asegurar el Éxito de un Plan

Período de Tiempo

Pasado y Ahora

Ahora y Futuro

Ahora y Futuro

Punto de Partida

Debiera vs. Realidad= Desviación

Establecer Objetivos

Esbozar un Plan de Acción

Punto de Llegada

La Verdadera Causa es Verificada

Elección Bien Razonada

Plan Perfeccionado

Si, por ejemplo, la causa de un problema es conocida y fue verificada, usted puede ir directamente al Análisis de Decisiones. O, si se le ha dado un plan para implementar, se necesita un Análisis de Problemas Potenciales. El proceso de colocación es, entonces, la rápida identificación del proceso adecuado. Esto se realiza (a) examinando la información que se tiene a mano y (b) eligiendo aquel proceso que resolverá eficazmente la situación específica. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE SITUACIONES El Análisis de Situaciones sirve para ayudar al directivo a examinar sus tareas, para (a) identificar los temas vitales por resolver; (b) separar los problemas complejos en partes manejables; (c) colocar el mejor proceso de razonamiento pata atacarlos. Puede constituirse en una herramienta inmensamente útil al directivo porque le permite: • • •

Apreciar el estado actual de un problema. Identificar situaciones menos obvias que también requieren su atención. Establecer prioridades para el tratamiento de las situaciones. 11

• • •

Evaluar rápidamente una situación. Clasificar la información conocida y la que hay que conseguir. Planificar sistemáticamente el trabajo por realizar.

El Análisis de Situaciones es un proceso dinámico para poner los temas en su perspectiva adecuada. No es un proceso rígido para hallar respuestas a temas específicos. Ayuda a los responsables a ponerse en marcha a través de sus cuatro elementos integrados: 1. 2. 3. 4.

Reconocer una situación que necesita atención. Separarla en sus partes significativas. Asignar prioridad para tratarla. Colocarla en el proceso correcto, para atacarla. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Otra vez a lo mismo; otra crisis. Esta vez es la nueva operación de maquinando; las cosas no han resultado como fueron planeadas… las cuotas de producción no fueron alcanzadas… los informes se retrasan… su jefe está siendo presionado desde arriba y lo empuja a usted para que haga algo. Todos echan la culpa a todos y a todo. Seguro que hay un problema, pero usted ni siquiera está seguro quién o qué está bien. ¿Suena familiar? Probablemente sí. Con seguridad, es aún más familiar lo que le sigue inmediatamente al problema. Se modifican normas y procedimientos, se compran otras máquinas, y se transfiere personal de un lado a otro. Todo esto levanta una gran polvareda, pero cuando el polvo se asienta ¿realmente algo ha sido arreglado? ¿Se ha mejorado algo? Muchas esperanzas, pero desgraciadamente, a menudo las mejoras obtenidas no han valido la pena. LOS BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS En este punto es bueno preguntarse: “¿Hay una mejor manera de atacar las situaciones difíciles?” Hay una buena respuesta: Un enfoque sistemático y objetivo – el Análisis de Problemas – aumentará en forma significativa las probabilidades de que usted maneje con éxito una situación apremiante donde repentinamente se ha presentado un problema. El Análisis de Problemas es una manera comprobada de ayudar a los gerentes a: • • •

Reconocer situaciones donde se necesita un análisis sistemático y objetivo. Aplicar técnicas prácticas para la identificación confiable de la verdadera causa de un problema. Hacer preguntas apropiadas, aquéllas que indaguen hasta las raíces de la cuestión, en situaciones apremiantes.

La diferencia principal entre lo que pasa en las situaciones tratadas en el primer párrafo y en aquellas manejadas por el Análisis de Problemas, es que el directivo sistemático ha aprendido a controlar sus impulsos de saltar a la acción. Sabe que es prudente detenerse para inventariar una situación, aunque sólo sea por 30 segundos. Consecuentemente, reconoce los tipos de situaciones donde el Análisis de Problemas realmente da beneficios: Cuando existe una norma de desempeño, pero el resultado real está fuera de norma y nadie tiene la menor idea del por qué. 12

Cuando todos tienen opiniones diferentes de lo que podía haber causado el inconveniente. Cuando usted encuentra dificultades para la elección de una acción apropiada, ya que no está seguro si la misma corregirá o no el problema. Cuando simplemente está tratando de averiguar por qué algo inesperado ha sucedido. LAS TRAMPAS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Cuando usted ataca una situación problemática de un modo no-sistemático, se expone a dificultades y al derroche de tiempo y esfuerzo. Hay por lo menos tres trampas en un enfoque impulsivo, o indisciplinado: Usted salta a conclusiones acerca de la causa de un problema. Entonces, las acciones son tomadas basándose en causas que no son las verdaderas. Se gasta mucho tiempo y dinero y se sufren los inevitables tropiezos antes de que la verdadera causa sea descubierta. Usted da rienda suelta a su imaginación. Un indisciplinado uso de su capacidad de generación de ideas lo conduce a un abrumador número de causas. Entonces se gasta tiempo y dinero en considerar cada una de ellas. Se lanza una perdigonada de acciones para cubrir tantas causas como sea posible. Si de hecho ocurre que la verdadera causa se hallaba entre las del montón de ideas producidas, y el problema desaparece, nadie puede estar seguro de cuál fue la acción que lo corrigió. Usted no acierta en probar eficazmente las posibles causas. Sin un buen proceso que permita identificar la verdadera causa por eliminación de aquellas que no podría serla, se gasta dinero haciendo un gran número de experimentos y se pierde tiempo esperando sus resultados. Un enfoque práctico del Análisis de Problemas debería controlar la tendencia de saltar a causa. Debería proporcionar un modo eficiente de desarrollar posibles causas. Y debería proveer un método para el uso de la información disponible para eliminar causas improbables. RECONOCIMIENTO DE SITUACIONES QUE REQUIEREN ANÁLISIS DE PROBLEMAS Es sorprendente que mucha gente no reconozca un problema hasta que éste realmente comienza a causar daño. Aunque, si usted lo piensa un momento, hay una manera simple y universal de identificar las situaciones que producen inconvenientes. Existe una situación que requiere Análisis de Problemas cuando hay algún inconveniente debido a una desviación entre lo que DEBIERA estar ocurriendo y los hechos REALES, y la causa de la desviación no es verdaderamente conocida. La Tabla 2-1 muestra gráficamente como la variación entre el DEBIERA y la REALIDAD crea una DESVIACIÓN. Esta desviación se convierte realmente en un problema cuando su causa es desconocida o cuando apenas hay sospechas sobre su origen. Tabla 2-1 DEBIERA / REALIDAD PRESENTE PASADO DEBIERA

REALIDAD Desviación CAUSA es desconocida

13

Algo para pensar: identifique una situación que actualmente se presenta en su trabajo, donde podría ser útil el Análisis de Problemas.

Muy probablemente el problema que acaba de anotar es una desviación negativa; la mayoría de la gente piensa en un problema como algo que ha salido mal. Pero también puede ser realmente beneficioso conocer la causa de algo que ha salido mejor de lo que se esperaba. La desviación positiva – un repentino incremento de la producción, o del desempeño de los empleados – da al supervisor la oportunidad de mejorar su operación. Identifique una desviación positiva que haya ocurrido recientemente en su trabajo, y para la cual, podría interesarle conocer la causa.

ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS El Análisis de Problemas tiene un solo propósito: encontrar la verdadera causa de una situación problemática. Para aplicarlo, el directivo pasa por cinco etapas estrechamente relacionadas. Desviación. Como usted ha observado en la Tabla 2-1, todos los problemas comienzan con una desviación de lo que normalmente se espera que ocurra. Cuando la causa de esta anormalidad es desconocida, debe iniciar el Análisis de Problemas con un breve Enunciado de Desviación. Especificación del Problema. “Un problema bien definido está semi-resuelto”. Este dicho antiguo concentra la atención donde realmente corresponde – no en las posibles soluciones ni aún en las causas – sino en el problema en sí. Basándose en el Enunciado de la Desviación, usted ahora debe dibujar un objetivo, completo y preciso cuadro del problema. Desarrollar Posibles Causas. Derivadas indirectamente de la Especificación, se deben desarrollar todas las posibles causas que sean relevantes. La técnica para hacerlo es sistemática, y no una simple especulación de “probar para ver qué pasa”. Busca los DISTINGOS (características exclusivas de lo que ES problema) y los CAMBIOS que han ocurrido. Prueba de la Posible Causa. Aún cuando las posibles causas son resultado de una búsqueda sistemática, puede que ésta produzca más de una o dos “posibles”. Para eliminar todas aquellas causas que no tengan un alto grado de probabilidad, se confrontan con el cuadro de la Especificación del problema. Si una Posible Causa no explica cada uno de los datos de la misma, o si surgen contradicciones, se rechaza por improbable. Las comprobaciones se realizan usando la mejor información disponible acerca del problema y de las posibles causas. Normalmente, muchas causas son descartadas en esta comprobación. Sólo pasa una, o en algunos pocos casos, varias causas más probables. 14

Verificación de la Causa Más Probable. La última etapa del Análisis de Problemas somete la Causa Más Probable a la rigurosa verificación de la lógica, reuniendo aún más información, ensayando mentalmente la coherencia de la relación causa/efecto, e incluso sometiéndola al experimento físico. La que permanece intacta luego de este estricto control es la verdadera causa. Tabla 2-2 LOS CINCO PASOS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS DESVIACIÓN •

La REALIDAD difiere del DEBIERA

ESPECIFICAR EL PROBLEMA •

DESARROLLAR POSIBLES CAUSAS

Cuadro completo y preciso de la desviación

•

Buscar Distingos del Problema

•

Buscar Cambios en el Problema

PROBAR POSIBLES CAUSAS •

Usar la Especificación del Problema

VERIFICAR LAS CAUSAS MÁS PROBABLES •

Encontrar la verdadera causa

Algo para pensar: en el Análisis de Problemas se pone mucho énfasis en la Especificación del Problema. ¿Por qué?

15

El Análisis de Problemas es un enfoque visible y organizado para hallar la causa de cualquier hecho inesperado. En sus mejores momentos, el directivo eficaz siempre ha procedido de un modo muy similar. Usted, sin duda, acaba de darse cuenta que su propia experiencia le ha enseñado a usar muchas de las técnicas que aquí se proponen. Antes de continuar con lo que resta del capítulo, que describe cada una de las etapas del Análisis de Problemas, por favor anote cualquier pregunta que tenga acerca de su uso.

LOS CINCO PASOS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Para obtener resultados satisfactorios, los pasos del Análisis de Problemas que conducen al descubrimiento de la verdadera causa deben realizarse en estricto orden. Cada paso proporciona las bases para el siguiente. A medida que se avanza, se va eliminando información irrelevante. Entonces, el resultado final es la verdadera causa, verificada como tal. PASO 1

HAGA EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN

El Análisis de Problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse. El hecho de registrar visiblemente el enunciado dirige la atención a la preocupación que se está analizando. Además, le obliga a usted a considerar tanto el DEBIERA como la REALIDAD para asegurarse de que, en efecto, existe desviación. Al igual que el título de un libro, el enunciado de la desviación debe ser breve, indicando nada más que el objeto, persona, proceso, departamento, etc. afectado, y la naturaleza de la desviación. He aquí, cuatro ejemplos: “Roturas en los envases de 100 cc.” “Atrasos en los envíos del producto X” “Informes sobre horas extras llegan con atraso” “Quejas sobre Harry” Algo para pensar: Para cada uno de los enunciados que acaban de presentarse a modo de ejemplo, identifique el “objeto afectado” y la “naturaleza del defecto o desviación”. 16

PASO 2

ESPECIFIQUE EL PROBLEMA

A partir del enunciado básico, usted comienza a explorar los pormenores de un problema describiéndolo en detalle. A este paso lo denominamos “Especificación del Problema” para enfatizar la necesidad de un cuadro completo y preciso del problema. Tal especificación define exactamente, y encuadra las características especiales del mismo. Defina las características del problema. Un problema específico tiene límites específicos. Tiene una identidad que lo separa de otras cosas o condiciones. Ocurre en una ubicación que es diferente de otros lugares. Tiene lugar en un período específico de tiempo. Tiene una magnitud que puede ser cuantificada o medida. Por lo tanto, una especificación completa y precisa debería incluir la información que responde a preguntas sobre QUE (Identidad), DONDE (Ubicación físicageográfica), CUANDO (Período de tiempo), y ALCANCE (Cuánto). Otra técnica para la especificación de las características de un problema es concentrarse en las dos facetas del mismo – el “objeto” que está mal y el defecto en sí o desviación. Por ejemplo, en “Roturas en los envases de 100 cc. “hay dos partes básicas del problema: el objeto, envases de 100 cc.; y la desviación o defecto, roturas. He aquí una lista general de las preguntas que deben hacerse para desarrollar una especificación precisa de un problema: Identificación – Pregunte QUE ¿Qué unidad, cosa, proceso o persona está involucrada? ¿En qué, específicamente, consiste la desviación, la anormalidad, el defecto? Ubicación físico-geográfica – Ubicación en el espacio – Pregunte DONDE ¿Dónde, en o sobre el objeto, se observa la desviación? ¿Dónde se observa el objeto que está afectado por la desviación? Ubicación en el tiempo – Pregunte CUANDO ¿Cuándo, expresado en tiempo, se observaron por primera vez el o los objetos con la desviación? ¿Cuándo (tiempo horario, calendario) han aparecido los objetos defectuosos desde entonces? ¿Cuándo (en términos del ciclo de vida del objeto) apareció el defecto por primera vez? Magnitud – Pregunte por el ALCANCE ¿Cuántas unidades, partes, personas, departamentos, etc. están involucrados? ¿Cuántos casos? ¿Es la tendencia ascendente, descendente o constante? ¿Cuál es el tamaño, la importancia o grado del defecto? ¿Cuánto de cada objeto está afectado? Obviamente, esta lista de preguntas debe ser adaptada para satisfacer las situaciones específicas. Pero el sentido general de cada pregunta es sumamente útil para obtener la información necesaria. Por ejemplo, una primera respuesta a la pregunta ¿Dónde ocurre el problema? Puede ser: en la Planta 1; más útil es preguntar dónde en la Planta 1 y saber que es 17

sólo en la Línea 2. Insistiendo con las mismas preguntas, podría descubrirse que el problema sólo se presenta en las Máquinas 278 y 384. Un cuidadoso y paciente cuestionario realmente ha definido el problema. ENCUADRAR EL PROBLEMA Otra herramienta útil para la clara comprensión de un problema es conocer exactamente dónde éste termina. La mejor manera de encontrar los límites de un problema es identificar lo que el problema NO ES. A primera vista, esto parecería una pérdida de tiempo. No se engañe; se consiguen varias cosas interesantes explorando los NO ES: Primero, a través de la definición del ES, el problema en sí es claramente delineado, usted sabrá con mayor certeza la exacta naturaleza del problema examinando cada ítem que pudiera ser parte del mismo. Segundo, el NO ES establece una nítida línea divisoria alrededor del problema. Esta línea divisoria será particularmente útil más tarde en la búsqueda de distingos para ayudar a desarrollar posibles causas. Tercero, el NO ES será de gran valor luego para probar las posibles causas. Por ejemplo, una hipotética causa podría explicar perfectamente la información dada por el ES, pero no explicar por qué el problema no ocurre también en algún otro lado. Por ello, el NO ES da lugar a una doble prueba que elimina todas las causas menos la más probable. Una buena pregunta general que puede hacerse para conocer el NO ES es la siguiente: “¿Qué es lo que normalmente supondríamos que estuviera afectado por el problema, pero sabemos positivamente que esta vez está funcionando normalmente? Por ejemplo, supongamos que en nuestro problema de envases rotos describimos la desviación de esta manera: ES

NO ES

Envases de 100 cc.

Envases de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.

Vea cómo esto nos proporciona una imagen inequívoca acerca de cuál, exactamente, es el objeto afectado. También nos asegura que, en efecto, los otros envases no forman parte de este problema específico. Note que la especificación del NO ES no solamente limita y define el ES, sino que también agrega un contraste que nos ayudará a encontrar distingos. Otra ventaja particular de un NO ES bien definido es que nos será útil para probar posibles causas introduciendo una doble prueba para cada causa: (1) ¿Por qué el problema ocurre con los envases de 100 cc.? Pero (2) ¿Por qué no ocurre con los de 50 cc., 150 cc., o 250 cc.? ¿Existe un claro contraste entre cada ES y NO ES, o están expresados por vagas generalidades? ¿Se limita la especificación a una descripción precisa de la desviación observada, o incluye conjeturas acerca de la causa? Por ejemplo, la ubicación de la desviación en el tiempo ¿está registrada en tiempo calendario u horario, o está enunciada en relación a algún hecho que a la vez es una supuesta causa? Con los “envases rotos de 100 cc.”, una especificación precisa del problema informaría que “el problema se observó el 6 de marzo y sigue desde entonces”. Si la especificación sobre la ubicación en el tiempo estuviera enunciada como “desde que se cambió el

18

diseño de los envases” esto sugeriría una posible causa. Una especificación requiere un registro de hechos relativos a la desviación, y no sobre posibles causas. La Tabla 2-3 da un ejemplo de especificación de los envases rotos de 100 cc. para mayor ilustración de los antedicho. Tabla 2-3 EJEMPLO DE ESPECIFICACIÓN DE UN PROBLEMA PROBLEMA: Roturas en los envases de 100 cc. ES QUE:

Envases de 100 cc. Roturas

NO ES Envases de 50 cc., 150 cc., o 250 cc. Impurezas, descoloración de contenido.

DONDE:

Las roturas se observan en el cuello del envase. En Control de Calidad.

Fondo, costados. En los depósitos, o en poder de los clientes.

CUANDO:

6 de marzo (hace 2 días) y continúa desde entonces. Primer turno.

Antes del 6 de marzo.

30% de los envases el 6 de marzo, 26% el 7 de marzo, 32% el 8 de marzo, tendencia variable. Roturas con bordes dentados, 1 a 5 mm, desparejas, irregulares.

Rechazo normal 2%, todos los envases.

CUANTO:

PASO 3

Segundo turno.

Roturas con bordes regulares, agujeros

DESARROLLE POSIBLES CAUSAS

Todo el mundo sabe cómo desarrollar causas. Por naturaleza los seres humanos somos ingeniosos. Cuando leemos acerca de problemas económicos, sociales o industriales, se nos ocurren largas listas de explicaciones plausibles. Y basamos estas ideas en la experiencia, en situaciones similares, en nuestros presentimientos, prejuicios, etc. El problema con esa desordenada lista de causas, es que cabe cualquier cosa en ella. Y es una manera costosa de plantear un problema que podría resolverse de modo más rápido y efectivo. El sistema para enfocar rápidamente las causas que tienen gran probabilidad de resultar las verdaderas es buscar Distingos y Cambios del problema. Y no sólo es una manera más rápida, sino que además no deja piedra sin remover en su búsqueda de causa. Características distintivas. Un Distingo es una cualidad, rasgo, o característica que diferencia el problema (ES) de aquello que NO ES el problema. La verdadera causa debe estar relacionado con algunos rasgos distintivos del ES; de otra forma ¿por qué el problema no ha ocurrido en el NO ES? Esta fue la razón por la cual usted se tomó tanto trabajo en juntar los datos para una buena especificación. Cada uno de los datos de la especificación del programa puede ser explorado en busca de distingos. Sin embargo, generalmente, en cualquier especificación, hay unas pocas “áreas de 19

agudo contraste.”. Es decir, la fractura entre el ES y el NO ES es particularmente impactante. Es especialmente útil buscar los distingos entre cada uno de estos pronunciados contrates. Algunas buenas preguntas generales para obtener estas diferencias son: • •

¿Qué cualidades, rasgos o características son exclusivas del ES y diferentes del NO ES? ¿Qué estamos haciendo en forma diferente en el ES – comparado con el NO ES?

En el ejemplo de “roturas en los envases de 100 cc.”, ya habíamos identificado uno NO ES muy específico: ES Primer Turno

NO ES Segundo Turno

Ahora, tratemos de ver qué distingue al primer turno del segundo. Luego de pensar un poco, podríamos arribar a estos distingos: DISTINGOS DEL PRIMER TURNO Supervisión Operarios Temperatura Estas disimilitudes entre turnos nos permiten concentrar nuestra búsqueda de la causa. Note que obteniendo los distingos eliminamos características comunes (idénticas) a ambos turnos. Por ejemplo, ambos turnos utilizan la misma maquinaria, elaboran los mismos productos, usan los mismos procesos de manufactura, y los mismos materiales. Podemos deducir que no es razonable esperar que la causa se ubique en alguno de estos elementos comunes y compartidos por ambos turnos, ya que el problema no ocurrió en el segundo turno. Por supuesto, los distingos son los que limitan nuestra búsqueda; y son indicios que nos ayudan a desarrollar posibles causas. Cambios. En un tiempo, nuestra REALIDAD coincidía con el DEBIERA. Pero algo ocurrió – algo cambió para causar nuestra desviación. Por esta razón, una disciplinada búsqueda de las causas siempre incluye una ordenada búsqueda de los cambios. Sin embargo, no trate de registrar todos los cambios conocidos; en nuestro cambiante mundo, tal lista se nos escaparía de las manos. Un medio adecuado para limitar la búsqueda es ver qué ha cambiado en, con relación a, o alrededor de cada distingo. En el ejemplo de “roturas en los envases de 100 cc.”, se podría saber que:

ES Primer Turno

NO ES Segundo Turno

Distingos del Primer Turno Supervisión

Cambios en el Primer Turno No se conocen cambios: es el mismo supervisor del mes pasado. Dos

nuevos

empleados

20

Operarios

fueron contratados el 1º de marzo.

Temperatura

No hubo cambios, la misma temperatura que la semana pasada.

Ahora hay un buen candidato para convertirse en posible causa: los nuevos empleados. Ahora podemos elaborar una hipótesis de cómo este cambio podría haber causado la desviación. UNA ADVERTENCIA Evite los enunciados de causas demasiado generales. Un conjunto específico de condiciones ha causado la dificultad. Los enunciados vagos no nos ayudarían en nada. En lugar de ello, registre cada posible causa en detalle. Por ejemplo, un enunciado específico de una posible causa puede ser: “Los nuevos operarios no mantienen la línea a velocidad constante”. PASO 4

PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS PARA LLEGAR A LA MAS PROBABLE

Ahora estamos preparados para identificar la verdadera causa. Tal identificación no es cuestión de suerte; es una cuestión de hacer uso completo y sistemático de la información para probar críticamente cada posible causa frente a la especificación del problema. Ahora está buscando aquella causa que explica todas las dimensiones del problema. Pregunte críticamente. Someta a cada posible causa a un interrogatorio crítico en relación con los datos de la especificación. Pregunte: ¿Cómo explica esta causa cada dimensión del ES? ¿Cómo explica esta causa la razón por la cual el problema no ocurre en cada dimensión correspondiente al NO ES? No se aferre ni defienda una causa. Trate de destruirla. Sólo si usted no logra hacerlo, esa posible causa puede ser aceptada para su verificación. Por ejemplo, un riguroso análisis de “roturas en los envases de 100 cc.” podría producir la siguiente información: Posibles Causas: a. El nuevo diseño de los envases de 100 cc. que se introdujo el 15 de febrero es deficiente. b. Los cambios de temperatura provocan tensión en el material. c. Los nuevos operarios no mantienen la línea a velocidad constante. PRUEBA DE LA CAUSA (Vea la Especificación del Problema en la página 8) a. “El nuevo diseño de los envases” no explica: por qué el problema no ocurrió antes del 6 de marzo; por qué los defectos aparecen sólo en el primer turno; y por qué es afectado sólo el 30% de los envases. b. “Los cambios de temperatura” no explican: por qué los defectos ocurrieron el 6 de marzo y no antes; y por qué sólo el 30% de los envases fue afectado. c. “Los nuevos operarios” explican todos los hechos conocidos del ES y del NO ES. 21

LIMITE DEL NUMERO DE SUPOSICIONES Introduzca un mínimo de suposiciones. Tenga cuidado con cualquier enunciado de causa para el cual usted obtiene un “Sí, pero…” o un “Sí, con…” o un “No, excepto si…” Con cada uno de estos condicionamientos, cada posible causa se hace más compleja y encaja de modo menos perfecto. Cada suposición distorsiona los hechos un poco para acomodarlos a la hipotética causa. Las calificaciones “siempre y cuando…” suelen agregar más confusión que explicaciones, y son difíciles de comprobar. Primero, los ensayos casi de manera jocosa y semi-apologética. La siguiente vez, el condicionamiento es enunciado como si fuera un hecho. CUIDADO CON LAS CONTRADICCIONES La gente se siente tan aliviada cuando encuentra el modo de superar alguna objeción incómoda, que usa cualquier excusa para apoyar sus argumentaciones aún peor fundadas. Desafortunadamente, esto no resuelve problemas: los crea. La destrucción metódica de una explicación forzadamente racionalizada es frecuentemente dolorosa para las partes involucradas. Y es aún más difícil cuando fue usted quien presentó aquella hipótesis sobre una causa que ahora tiene que ser descartada. Aún así, debe ser hecho – severa – e imparcialmente. Investigue todo aquello que sea inusual o contradictorio. Ahora es el momento de investigar concienzudamente esas tímidas conjeturas. Si usted desconfía de una causa, investíguela. Mire bien de cerca los condicionamientos propuestos. Ponga en tela de juicio todas las suposiciones que parecen necesarias para que una causa pueda llegar a conformar la especificación del problema. PASO 5

VERIFIQUE, PARA DEFINIR LA VERDADERA CAUSA

Hasta aquí el desarrollo y la prueba de las causas se han basado sobre la mejor información del momento que pudimos obtener con nuestro cuestionario. Sin embargo, para saber con seguridad que una causa es la verdadera, se necesita algo más que su identificación analítica como la Causa Más Probable. Se necesitan más hechos concretos para confirmar que usted tiene razón. La verificación provee la prueba sistemática de que su análisis fue correcto. Existen tres maneras de verificar la verdadera causa: 1. Prueba de coherencia lógica 2. Verificación de la realidad y 3. Verificación de resultados La prueba de coherencia lógica y la verificación de la realidad se aplican antes que se tome la acción, la verificación de resultados se aplica después. PRUEBA DE COHERENCIA LOGICA Aplicamos la prueba de coherencia lógica cuando confrontamos la causa con nuestra especificación para ver si explica todos los hechos. Durante el proceso de verificación, puede ser necesaria una ojeada adicional a aquella prueba. Las suposiciones que pudieron haberse usado durante la misma deberían ser ahora revisadas para asegurarse que tienen fundamento. Por ejemplo, se supuso que eran los dos nuevos operarios los responsables de las “roturas en los envases de 100 cc.”. Se debe hacer una comprobación de los registros de producción para verificar esta suposición.

22

VERIFICACIÓN DE LA REALIDAD La verificación de la realidad es una prueba más rigurosa. Va más allá de la coherencia lógica, realizando investigaciones en el lugar del hecho. Por ejemplo, en el caso de las “roturas en los envases de 100 cc.”, el supervisor podría verificar que los dos nuevos operarios eran la causa verdadera, observando cómo manejan el equipo. O la verificación física podría haberse realizado mostrando cómo una variación en la velocidad de la línea podía causar el problema. Algunas veces, tales observaciones y pruebas directas no son factibles. Es necesario hacer un rápido trabajo de detective. Una técnica útil para la verificación de la realidad es tratar de identificar otros hechos que deberían también ocurrir si la causa fuera verdadera: estos hechos pueden entonces ser verificados. Por ejemplo, si se registran severos daños en un producto, a raíz de haber sido entregado por un nuevo transportista, la caja de cartón también debería mostrar los efectos del mal trato. Por lo tanto, puede verificarse el daño sufrido por las cajas de cartón en el transporte. Asimismo, si ésta es la verdadera causa y el transporte es responsable, otros productos similares también deberían estar dañados; sería interesante pedir información al respecto, a otros clientes. VERIFICACIÓN DE RESULTADOS Al usar la verificación de resultados, usted toma acción – efectúa el cambio que resulta necesario de acuerdo con la causa determinada como la más probable, para ver si el problema desaparece. Si un breve entrenamiento de los nuevos operarios reduce el problema a sus dimensiones normales, éste ha sido resuelto. Desafortunadamente, la verificación de resultados es, con frecuencia, usada en exceso. Esta es una manera costosa, en tiempo y dinero, de decir: “Tomemos acción y veamos si el problema desaparece”. El directivo puede saber que ha encontrado la verdadera causa, sólo cuando la verificación de resultados confirma lo que la verificación de realidad y la prueba de coherencia lógica ya habían demostrado. MANEJO DE DIFICULTADES ESPECIALES “Los mejores planes pueden fracasar”. El Análisis de Problemas no es una excepción a esta advertencia. Esto es particularmente cierto porque se recurre al mismo en situaciones donde la causa es desconocida, escasea la información y hay cierta tendencia al pánico. Algunas veces, el primer intento de usar Análisis de Problemas dará resultados positivos. Otras veces no se llega a una explicación simple y clara. El Análisis de Problemas no es una panacea. No puede producir soluciones de la nada, o sea donde éstas son imposibles, porque no hay información. Afortunadamente, el uso de un buen cuestionario, de la mejor información posible y del proceso ajustado de raciocinio del Análisis de Problemas nos capacitan para el manejo de algunas de las dificultades más comunes. Aquí hay dos dificultades particularmente frecuentes. Dificultad: ¿Qué ocurre si de un número de posibles causas, varias de ellas en forma independiente explican de igual modo a todos los hechos de la especificación cuando las “probamos” frente a la misma? ¡Seguramente la verificación de todas esas causas sería demasiado cara! Solución: Ajuste la especificación del problema. Si es imposible descartar muchas causas cuando se las está confrontando con la especificación, ésta es demasiado ambigua. Esto exige ajustar la descripción del problema. Un mejor uso de la pregunta del NO ES será de particular utilidad. Además, obtener mayor información, más detallada, acerca del QUE, CUANDO, DONDE, y ALCANCE proveerá una mejor especificación del problema. Dificultad: ¡Ninguna de las posibles causas pasa la prueba de la especificación, y tampoco pueden ser verificadas! En esta situación, normalmente se necesita un arduo trabajo de detective. Tres enfoques son útiles:

23

Solución A: Combine cambios y distingos. Mientras que en muchas ocasiones la causa puede ser explicada en términos de un simple cambio, en otros casos múltiples factores pueden combinarse para causar un problema. Un cambio puede no explicar al ES y al NO ES. En lugar de ello, puede ser necesario combinar un cambio con un distingo para obtener una explicación total. Por ejemplo, un cambio en el sistema de envase, más un distingo referido al sistema de transporte a ciertos distritos donde ocurre el problema pueden dar la verdadera causa. Solución B: Busque cambios ocultos. No todos los cambios son dramáticos o abruptos; algunos son graduales – factores de lento crecimiento que no han sido reconocidos como cambios. Asimismo, algunas personas no admitirán haber introducido algún cambio que pudiera estar relacionado con el problema porque tienen miedo de que se les eche la culpa del mismo. Una manera de evitar esta dificultad es indagar sobre las mejoras o modificaciones que han sido recientemente efectuadas en un distinto. Solución C: Buscar más distingos. Estamos demasiados acostumbrados a buscar similitudes; por lo tanto, es fácil pasar por alto los distingos. Una manera de mejorar la búsqueda de distingos es agudizar la parte NO ES de la especificación. De esta forma, en lugar de buscar los distingos en un contraste vagamente definido, usted estará comparando enunciados nítidamente formulados del ES y del NO ES. Por supuesto, usted debe ser realista. Aún en el mejor de los casos, reunir información es una tarea difícil. Siempre se perderá alguna información. Cuando eso ocurra, se deben hacer deducciones y suposiciones. (Aún así, deben verificarse todas las suposiciones si están relacionadas con la causa más probable). Algo para pensar: repase las preguntas acerca del Análisis de Problemas que ha registrado en la página 5. Si puede, contéstelas. Identifique aquellos temas que usted quisiera resolver con ayuda de su Instructor. RESUMEN DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS La verdadera causa de un problema puede ser identificada mejor, cuando aquél ha sido enfocado de una manera sistemática. Esta secuencia de cinco pasos le ayudará a hacerlo más eficientemente: 1

Escriba el Enunciado de la Desviación:

Identifique brevemente el objeto y la desviación que constituyen el problema: compruebe el DEBIERA y la REALIDAD.

2

Especifique el Problema:

Fije la exacta naturaleza del problema y sus límites (ES y NO ES).

3

Desarrolle Posibles Causas:

Identifique explicaciones plausibles del por qué se presentó el problema. Busque Distingos y Cambios.

4

Pruebe para Hallar la Causa Más Probable:

Encuentre la causa más probable – aquella que mejor explica cada dimensión de la especificación.

5

Verifique para Hallar la Verdadera Causa:

Identifique la verdadera causa sometiendo a la causa más probable a pruebas adicionales, para asegurarse de que la causa real ha sido encontrada.

24

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE DECISIONES El Análisis de Decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación perfecta. En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocas organizaciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y espontáneas, o corazonadas. Únicamente un enfoque sistemático y razonado del análisis de sus decisiones puede asegurar a la organización el crecimiento y desarrollo que merece. Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las áreas de trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, usted necesita estar seguro de que en cada caso está tomando la mejor decisión, antes de tomar acción. TRAMPAS DEL PROCESO Tomar Decisiones no es algo desconocido para usted: lo hace todos los días. Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas. Tenga cuidado especial con éstas. ¡Las buenas decisiones no se logran fácilmente! Son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que usted no puede exponerse a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que lo pueden llevar, sin que usted se dé cuenta, a una de estas trampas. Favoritismo hacia una de las alternativas. Cuando tiene que hacer una elección, usted considera sólo una de las posibles acciones y entonces genera los argumentos necesarios para apoyarla. Si bien algunos maridos suelen hacer bromas sobre las compras de impulso de sus esposas, ¿cómo decidió usted la compra de su último automóvil? O, en otro orden, ¿cómo fueron compradas las últimas máquinas por su Departamento? Considerar sólo el lado positivo de una alternativa. Luego de pensar en las ventajas de una alternativa, la tentación de ponerla en marcha es muy fuerte. Muy a menudo se pasa por alto el examen de sus efectos negativos. Será demasiado tarde para considerarlos cuando ya esté tratando de convivir con esas consecuencias adversas. Usar suposiciones en lugar de informaciones. Si bien es cierto que nuestra estimación del futuro impacto de una acción a tomarse, siempre tiene que ser especulativa, muchas veces no nos molestamos en hacer mejor uso de la información disponible para formarnos una buena idea del futuro. En lugar de ello establecemos suposiciones infundadas para apoyar la elección de una alternativa favorecida. Algo para pensar: identifique una reciente decisión, que no dio los resultados esperados. ¿Cuál fue la causa? ¿Cuál de estas trampas parece haberse presentado?

25

ELEMENTOS DE UN ENFOQUE LÓGICO Para contrarrestar la tentación de actuar impulsivamente cuando nos enfrentamos con una situación importante y compleja, se necesita un enfoque sistemático y lógico. Tal aproximación a la toma de decisiones debe ser completa y rigurosa. Y debe incluir los siguientes elementos esenciales: Concentrarse en los objetivos, antes de buscar alternativas. Muchas veces su primer impulso es pensar en alternativas. Por el contrario, la atención del directivo debería dirigirse hacia lo que debe ser logrado. Concentrarse en los resultados requeridos, como así también en los recursos que deben usarse o conservarse – los objetivos de la decisión – mantiene su atención donde corresponde para una correcta evaluación de todas las alternativas. Considerar un número adecuado de objetivos. En la mayoría de las decisiones deben analizarse diversos resultados, y recursos a ser utilizados. La mayoría de nuestras acciones tienen repercusión en una vasta gama de niveles y áreas, y sus efectos deben ser evaluados con relación a todos los objetivos importantes. Pero no todos los objetivos son igualmente importantes; algunos son indispensables; tienen que ser satisfechos imprescindiblemente. Otros son sólo deseables y, por lo tanto, son negociables, o incluso descartables. Contemplar un buen número de alternativas. Un error muy difundido consiste en limitar su proceso de análisis a alternativas que se presentan de inmediato como las más obvias. Es esencial que usted se obligue a fondo a ser creativo en este punto. Buscar nuevas ideas y conversar la situación con otras personas, puede dar como resultado el obtener más y mejores alternativas. Reunir información sobre cada alternativa. Cada objetivo de la decisión sugiere hechos críticos que deben ser conocidos acerca de cada alternativa. Al evaluar usted en qué grado cada alternativa satisface o no a cada objetivo, usted va a hacer visible la información pertinente y necesaria para una buena decisión. Evaluar las consecuencias adversas. Como control final de cualquier alternativa, usted debe considerar sus lados negativos. De esta manera, puede descubrir e identificar los efectos indeseables en potencia, que podrían (a) impedir la efectiva implementación de una alternativa, o (b) sugerirle no poner en acción una alternativa que cuesta más de lo que vale. Para muchas decisiones, todo lo que usted necesita para que estos conceptos le sean útiles, son unos pocos minutos de su tiempo, responder a varias preguntas críticas, y algo de lógica en su proceso mental. Para otras decisiones, donde la situación es compleja y los valores involucrados son elevados, usted deseará ir un poco más allá. Tomarse más tiempo, empeñarse a fondo para obtener información y registrar los hechos por escrito. Pero los conceptos básicos, cualquiera sea la situación, no cambian. (Ver Tabla 3-1). Algo para pensar: Repase mentalmente esa decisión que no tuvo el éxito que usted esperaba. ¿Cuál de estos elementos del proceso lógico podía haberle ayudado?

26

Tabla 3-1 LA LÓGICA DEL ANÁLISIS DE DECISIONES 1 ESTABLEZCA OBJETIVOS

2 BUSQUE ALTERNATIVAS

Identifique resultados y recursos que son:

3

OBLIGATORIOS

4

COMPARE ALTERNATIVAS Use los objetivos como base para comparar alternativas

EVALUE CONSECUENCIAS ADVERSAS Considere los efectos negativos de cada alternativa

DESEADOS

5

ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA

Esta es la premisa básica para un sistemático y eficaz enfoque del Análisis de Decisiones: El proceso de la toma de decisión puede dividirse en una serie de pasos secuenciales. Para tomar las decisiones que mejor se adecúen a la situación, usted debe dar estos pasos consciente – y rigurosamente y en la debida secuencia. El hacerlo mejorará los resultados prácticos que usted deriva de su Análisis de Decisiones. El resto de este Capítulo describe en detalle cada uno de los pasos que corresponden a las cuatro fases básicas del Análisis de Decisiones. FASE I

DEL ANÁLISIS DE DECISIONES: ESTABLEZCA Y CLASIFIQUE OBJETIVOS

Inicialmente, deben darse los siguientes tres pasos: PASO 1

ENUNCIE EL PROPÓSITO DE LA DECISIÓN

La elaboración del ENUNCIADO DE LA DECISIÓN es el primer paso en la secuencia que convierte la vaga precepción de una necesidad de elegir un curso de acción, en un ajustado proceso de decisión. Proporciona una orientación para el establecimiento de los objetivos, y para la generación de alternativas. Registrar este enunciado por escrito ayuda a sacar a la luz los posibles desacuerdos sobre el tema que se está tratando. Por ejemplo, hay una significativa diferencia entre un enunciado de decisión “proveer transporte para la familia” y otro que diga “comprar un auto para mi esposa”. Usted puede imaginar lo desagradable que puede ser esta situación si marido y mujer tienen diferentes ideas de lo que debería ser el resultado de su decisión. Es en este punto que la clarificación de decisiones previas puede ser necesaria para concentrar todos los esfuerzos en la decisión actual. 27

PASO 2

ESTABLEZCA OBJETIVOS

Así como una decisión tiene un propósito general, también debe lograr los RESULTADOS necesarios y deseados. Dicho de otro modo, se espera que se produzca algo que necesitamos. Al mismo tiempo, reconocemos que hay ciertos RECURSOS disponibles, cuya existencia ayuda en, a la vez que limita, la elección de alternativas. También se los puede llamar insumos. En el Análisis de Decisiones, estos dos factores son cuidadosamente tomados en cuenta en el establecimiento de objetivos: Resultados, o productos, esperados de la decisión. Recursos, o insumos, disponibles para implementar la decisión. Note que usted deberá dominarse bastante para concentrarse en este momento en objetivos, más que pensar en alternativas. Usted debe resistir esa tentación de pensar directamente en alternativas, ya que ésta es una actitud perjudicial, que aparta su atención de las metas deseadas. Sería un mal comienzo en este punto exagerar las ventajas de una alternativa favorecida. En ese caso, usted se expondría al peligro de sacrificar algunos resultados buscados. Su experiencia y familiaridad con una situación puede tender a limitar su perspectiva, en lugar de ampliarla. Algunos objetivos vendrán a su mente en forma inmediata. Usted no debe parar en este punto, sino desarrollar una lista más completa. El mundo de su trabajo es complejo, y si usted hace un esfuerzo por visualizarlo, le sugerirá muchos resultados y muchos recursos. En la página siguiente hay un listado de categorías (Tabla 3-2) dentro de las cuales pueden encontrarse ideas sobre Resultados por ser logrados y Recursos por ser conservados. Usted puede analizar cada una de estas categorías para acordarse más fácilmente de los objetivos importantes para cada una de sus decisiones específicas. Algo para pensar: ¿Por qué es ventajoso identificar los objetivos de una decisión, antes de considerar las alternativas?

28

Tabla 3-2 LISTA DE CONTROL DE RESULTADOS/RECURSOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Categorías: PERSONAS

IDEAS Y PROCESOS

Motivación y actitudes Conocimientos y habilidades Desempeño y productividad Desarrollo y crecimiento Salud y seguridad

Confiabilidad de los recaudos legales de protección de marcas, patentes y procesos Adaptabilidad

ORGANIZACIÓN

Proveedores y disponibilidad Calidad Manipuleo y almacenamiento

Relaciones entre unidades, funciones, personas Comunicaciones Responsabilidad y delegación Organización formal y extra-oficial Coordinación Sistemas de información

MATERIALES

DINERO Capital o inversiones Costos y gastos Beneficios

INFLUENCIAS EXTERNAS PRODUCCIÓN Tendencias económicas Competencia Imagen de la compañía Asuntos legales y de gobierno

Calidad Cantidad Programación y estacionalidad

INSTALACIONES Y EQUIPO

EN LO PERSONAL

Espacio Flexibilidad y adaptabilidad Ubicación compatibilidad

Metas y planes Familia Puntos fuertes y puntos débiles Intereses personales

PASO 3

CLASIFIQUE DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA

No todos los objetivos tienen la misma importancia. Algunos son esenciales o imprescindibles; simplemente tenemos que satisfacerlos. En cuanto a otros, puede ser que sólo sería conveniente conseguirlos; quisiéramos verlos satisfechos, pero no encontramos que sean absolutamente necesarios. Obviamente, hay una diferencia de valor entre las clasificaciones DESEADO y OBLIGATORIO. Pero también ocurre que algunos Objetivos Deseados son más importantes que otros. Nuestra tarea ahora es dividir nuestros objetivos en dos categorías, y luego determinar los valores relativos de cada uno de los Objetivos Deseados. Identificación de los Objetivos Obligatorios. Primero, examine los objetivos que definen resultados. Para cada uno, usted debe ser capaz de contestar en forma afirmativa a la pregunta: “¿Es absolutamente necesario que esto se logre? “Si la respuesta es “no”, lo trasladamos a la categoría de los Deseados. Ahora, analice con igual cuidado los objetivos que expresen recursos. Nuevamente, usted debe ser capaz de dar un “sí” incondicional a la pregunta: “¿Existe una limitación inviolable en cuanto a la disponibilidad de este recurso?” Estos Objetivos Obligatorios se transforman en los parámetros de acuerdo con los cuales, más tarde, eliminaremos las alternativas inaceptables. 29

Identificación de los Objetivos Deseados. Hasta cierto punto, los objetivos Deseados son aquellos que han sido derivados de la lista de Obligatorios. Típicamente, expresan cuáles resultados quisiéramos lograr sin que ello sea crítico para nuestra decisión. Por ejemplo, “contribuir a mejorar las relaciones públicas”, “apoyar el desarrollo”, “comenzar lo más rápidamente posible”, “aumentar los beneficios todo lo que sea posible”, “bajo costo de unidad”, etc. De igual manera, puede haber un margen de maniobra en el uso de ciertos recursos. Por ejemplos, “maximizar el uso del personal del departamento”, “estar en el mercado en menos de seis meses”, “costar lo menos posible”, etc. Más tarde, deberá controlarse cómo cada alternativa satisface cada Objetivo Deseado, y de acuerdo con esto valorarlas. Otra manera de formular Objetivos Deseados es ver si deberíamos favorecer alternativas que tienen un desempeño que excede las exigencias de un Obligatorio. Cuando el “costo no deberá exceder US$ 3.000”, un directivo puede tratar de “minimizar el costo”. La pregunta decisiva en estas circunstancias es: “¿Es conveniente dar un valor adicional a la alternativa que excede el mínimo o que es menor que el máximo, establecidos ambos como Obligatorios?” Cuantificación de los Objetivos Obligatorios/Deseados. Para ser debidamente establecido como Objetivo Obligatorio, la meta debe incluir un límite medible de aceptabilidad. Por ejemplo, que “no cueste más que US$ 3.000”, “completar dentro de las dos semanas”, “aumentar la eficiencia al 95%”, “reducir el ausentismo en un 10%”. Estos objetivos representan pautas específicas y medibles que permiten aceptar o rechazar cualquier alternativa. Los objetivos enunciados vagamente como “mejorar la calidad” o “disminuir los accidentes” deben ser mejorados y reformulados para ser más específicos si queremos usarlos como Obligatorios. Aunque, en algunos pocos casos, un objetivo puede ser no-mensurable y aún ser obligatorio. En tal caso debe permitir la comparación contra una norma visible y aceptada, por ejemplo, “una figura que es parecida a la de Raquel Welch”, “un color azul como el de la muestra”, etc. Puede ser característica distintiva de los Objetivos Deseados que no sean fácilmente medibles. Por lo tanto, debe usarse alguna escala de evaluación tal como “muy deseable - deseable – poco deseable”, “alto – medio – bajo”, u otro ordenamiento, para pesar su relativa importancia. Sin embargo, estos tipos de escala no son tan precisos como una escala numérica del 1 al 10. (¿Quién puede medir la diferencia entre “muy importante – importante – menos importante – y nada importante”?). Los números dan una referencia más segura. Los Deseados más importantes pueden ser evaluados en 10 y los otros de 9 a 1 como fuera apropiado. Los Deseados en la parte inferior de dicha escala podrían incluso ser eliminados ya que usted no los cree muy importantes. Utilidad de la Clasificación. Una vez clasificados los objetivos de acuerdo con este modelo, usted sabrá: •

Qué es lo que DEBE ser realizado, a diferencia de los que usted DESEA realizar.

•

El límite de cada Obligatorio.

•

El orden de preferencia que debe seguirse en la recolección de información sobre cada alternativa, con referencia al grado de satisfacción de cada objetivo.

Por ejemplo, una lista de objetivos para la elección de su próximo automóvil podría ser la siguiente: Enunciado de la Decisión: Comprar un automóvil para mi familia Objetivos Obligatorios: Que no cueste más de US$ 2.250 Capacidad cuatro personas Caja de cambios automática 30

Deseados: 10 10 8 6 4 3

Mínimo costo mensual de operación y mantenimiento Funcionamiento sin inconvenientes próximos tres años Mejor aspecto posible Maximizar el placer de manejarlo Radio Pago inicial mínimo

A lo mejor, usted se da cuenta ahora que omitió algunos objetivos importantes. Pero ésta es precisamente la cuestión. Un registro VISIBLE de los objetivos y de sus valores relativos constituye el paso más importante para visualizar su decisión. Ahora puede revisar sus objetivos, corregir las omisiones y aclarar las dudas de interpretación. Estos objetivos dan una perfecta imagen de lo que cualquier alternativa DEBE contener en sentido de lograr sus resultados y conservar sus recursos. También muestran los valores relativos de los diferentes Objetivos Deseados. Otras personas podrían no estar de acuerdo con estos objetivos; pero a este futuro comprador en particular, su lista le sirve como una buena base para su Análisis de Decisión. RESUMEN DE LA FASE I La etapa preliminar del Análisis de Decisiones requiere que se ejecuten tres pasos, en esta secuencia: 1. Enuncie el Propósito de la Decisión 2. Establezca Objetivos 3. Clasifique los Objetivos de Acuerdo con su Importancia La identificación del Enunciado de la Decisión y de objetivos con pautas medibles específicas le permiten: • • • • •

Definir exactamente lo que la decisión tiene que lograr Identificar las limitaciones de los recursos Proveer una base para determinar cuáles alternativas pueden satisfacer estas pautas, y por lo tanto merecer una investigación adicional Identificar las alternativas que no pueden cumplir con estas condiciones, y así no someterlas a otras consideraciones Formarse una idea clara de las alternativas que están muy cerca de los límites establecidos como obligatorios.

Las decisiones simples, rutinarias, y de resultados no demasiado importantes, usualmente requieren sólo una consideración general de los objetivos. En situaciones un poco más críticas, se necesita hacer la distinción entre Obligatorios y Deseados. Las decisiones más complejas, importantes, o que establezcan puntos de partida, donde se buscan resultados muy específicos, requieren no sólo un completo desarrollo de los Obligatorios / Deseados, sino también una evaluación de la importancia relativa de los Deseados. FASE II

DEL ANÁLISIS DE DECISIONES: DESARROLLE ALTERNATIVAS

PASO 4

GENERE ALTERNATIVAS

Encontrar alternativas no puede ser una cuestión desordenada de “probar para ver qué ocurre”. En esta etapa crucial del proceso analítico, sólo una búsqueda sistemática dará el número necesario de buenas alternativas para arribar a una decisión coherente. Usted debe ser paciente y 31

cuidadoso en esta búsqueda porque las alternativas deben ser capaces de desempeñar las precisas funciones trazadas por los objetivos. En esto se basa el secreto: El conjunto de Objetivos Obligatorios / Deseados se transforma en el modelo que guía la búsqueda de alternativas. Uno por uno, usted usará cada objetivo como una llave para abrir las puertas de toda una serie de nuevas posibilidades. Considerar diferentes maneras de satisfacer cada objetivo ayudará a usted a generar una gama más amplia de alternativas. Cuanto más sistemáticamente se usen estas pautas en la búsqueda de alternativas, más rápidamente podrá explorar un buen número de posibilidades, para encontrar el curso de acción más adecuado. Como ejemplo, para ver cómo usted puede usar sus objetivos en la práctica para obtener la ayuda de otros, piense cómo pueden ser usados n la elección de su próximo automóvil: Les dice a sus vecinos exactamente lo que usted busca; puede comparar los avisos del diario con sus propias especificaciones; o puede darle a cada agencia de ventas de automóviles una lista de sus Obligatorios y decirles que sólo desea considerar aquellos vehículos que cumplan con estos criterios. Ahora usted puede ver cómo los objetivos amplían el horizonte de sus alternativas y también simplifican su ulterior Análisis de Decisión. Mientras busca y considera alternativas, a menudo un objetivo adicional le viene a su mente. Si lo juzga importante, agréguelo a su lista de Obligatorios / Deseados. Por supuesto, deberá preguntarse si el nuevo factor es realmente un Resultado o Recurso deseado, o si meramente describe una característica de una alternativa que le parece atractiva en ese momento. FASE III

DEL ANÁLISIS DE DECISIONES: COMPARE ALTERNATIVAS

Hay dos pasos diferentes en esta fase del Análisis de Decisiones. Paso 5

EVALÚE CADA ALTERNATIVA CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS

Para poder comparar alternativas con objetivos, es necesario obtener, analizar y verificar la información más exacta y actualizada posible sobre cada alternativa, con relación a cada objetivo específico. Primero se hace esta comparación para los Obligatorios. Luego se puede repetir el proceso en orden de importante para cada objetivo Deseado. COMPARACIÓN CON OBJETIVOS OBLIGATORIOS La pregunta básica para los Obligatorios es, “¿Satisface esta alternativa la norma fijada?” Si lo hace, continúe investigándola. Si no lo hace, elimine la alternativa de toda otra consideración. Cuando una alternativa apenas excede un límite establecido, o cuando le falta muy poco para lograr un mínimo exigido, use su sentido común. Si usted la elimina, corre el riesgo de no considerar una alternativa que podría satisfacer los otros Obligatorios y comparar favorablemente con otras, en los Deseados. Si la mantiene, aún reconociendo que no cumplió exactamente con sus normas, corre el riesgo de meterse en dificultades. Por ejemplo:

Obligatorio: No cueste más de $ 2.250

A

B

C

D

$ 2.199 (PASA)

$ 2.000 (PASA)

$ 2.550 (NO PASA)

$ 2.255 (EN EL LÍMITE)

32

En este ejemplo, la alternativa “D” está muy cerca de costar sólo $ 2.250, pero también puede tener algunas consecuencias adversas – por ejemplo, no están incluidos los costos de la matrícula y del seguro. Su criterio determinará si, (a) eliminar en este punto la alternativa o (b) registrarla como marginal (cerca del límite) y continuar considerándola. Si la comparación contra los Obligatorios elimina todas sus alternativas, entonces usted tendrá que desarrollar otras. O tendrá que decidir si cambia o modifica estos objetivos. Al tomar esa decisión, pregunte: “¿Es alguna de las normas demasiado difícil de satisfacer? ¿Todas reflejan con exactitud lo que realmente se requiere?” Si, por otro lado, ninguna alternativa quedó eliminada en su comparación frente a los Obligatorios, quizás convendría considerar nuevamente los Objetivos Obligatorios. Pregúntese: “¿Son las normas las más apropiadas? ¿Son demasiado indefinidas?” En el ejemplo de la compra de un automóvil, la comparación de las alternativas frente a los Obligatorios podría presentarse del siguiente modo: Tabla 3-3 COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS OBLIGATORIOS OBJETIVOS Obligatorios:

A

D

C

B

Que no cueste más de $ 2.250

$ 2.199

$ 2.000

$ 2.550

$ 2.255

Que tenga capacidad para 4 personas

2 puertas 5 como máximo

4 puertas 6 confortablemente

2 puertas 5 como máximo

Sedán 4 puertas 6 confortablemente

Caja de cambios automática

SI

SI

NO

SI

Algo para pensar: en este punto, ¿Cuáles alternativas eliminaría usted de un análisis más detenido? ¿Por qué?

Su respuesta debería haber aconsejado la eliminación de la Alternativa C. esta excede el límite de costo y no tiene “caja de cambios automática”. Pudo haber optado por mantener o eliminar la Alternativa D. esta opción ya fue tratada anteriormente. Algunas veces, por supuesto, se corre un cierto riesgo al eliminar una alternativa en esta etapa. Por ejemplo, ésta podía satisfacer ampliamente a los Objetivos Deseados. Pero si los Objetivos Obligatorios eran realmente esenciales, ¿de qué nos sirve una alternativa que no cumple con todos? Recuerde, uno de los propósitos de los Objetivos Obligatorios es reducir el tiempo necesario para buscar información sobre alternativas, al eliminar las claramente inaceptables. COMPARACIÓN CON LOS OBJETIVOS DESEADOS Ahora concentre su atención sólo en aquellas alternativas que han cumplido los Obligatorios. Busque la mejor información disponible sobre todas ellas que se relaciona con cada Deseado. Si usted anota un breve resumen de los “puntos-clave” de la información sobre cada alternativa, facilitará la realización de comparaciones precisas. 33

Ya que las alternativas pueden satisfacer en mayor o menor grado un Objetivo Deseado, es útil adoptar algún sistema para compararlas y evaluarlas. Aquí nuevamente, el uso de números para expresar su opinión proporciona una escala muy visible y práctica de comparación. Un método sencillo consiste en asignar primero un valor 10 a la información de la alternativa que mejor satisface cada Objetivo Deseado. La información sobre cada una de las otras alternativas puede ser entonces comparada con la mejor, y valorada de 10 a 0 según resulte apropiado. En la asignación de valor a la información sobre alternativas para cada Deseado, siga dos reglas simples: •

No considere en este momento el peso que expresa la importancia relativa del Objetivo. (Si fuese necesario, tape la columna de los pesos).

•

Asigne una calificación de 10 a aquella alternativa que mejor satisfaga a cada uno de los objetivos deseados.

Trate de expresar la información disponible sobre cada alternativa, a través de los números de la calificación relativa. Si su información es buena y completa, será más fácil luego ir a una evaluación comparativa de las alternativas, basándose únicamente en las calificaciones. El uso de los números le ayudará a •

hacer que el proceso sea más visible y más consciente

•

poner en evidencia su propia imparcialidad, o subjetividad

•

colocar la información disponible en su justa perspectiva

CONSOLIDAR UNA SERIE DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN En la mayoría de las decisiones, hay que transar. Mientras los objetivos tienen diferentes pesos o importancias para quien decide, las expectativas de desempeño varían entre una alternativa y otra. Para unificar o integrar varios criterios en una decisión, es preciso combinar lo más objetivamente posible evaluaciones separadas y diferentes, y es ahí donde nuevamente encontraremos que el uso de los números puede ayudar. Uno de los posibles métodos podría consistir en multiplicar (a) el peso de cada objetivo, con (b) la calificación obtenida según información sobre cada alternativa. Por ejemplo, si el peso del objetivo “minimizar el costo mensual de operación y mantenimiento” fuera 10, y la calificación de la primera alternativa también 10 (porque gasta sólo 1 litro de gasolina por 10 kms, y muy poco aceite), la calificación ponderada de esta alternativa, referida al objetivo mencionado será 10 x 10 = 100. Ahora, sume las calificaciones ponderadas de cada alternativa relativas a cada objetivo, para obtener la calificación total ponderada de cada alternativa. Estos totales dan la posición relativa a cada alternativa en una comparación razonada y visible. Obviamente, cuanto menor sea la diferencia de calificación entre dos o más alternativas, mayor será la necesidad de doblar sus esfuerzos para controlar tanto su información como su evaluación. Continuando con el análisis de la compra del automóvil, la evaluación ponderada de las alternativas podría ser la siguiente:

34

Tabla 3-4 COMPARACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS FRENTE A LOS OBJETIVOS DESEADOS Objetivos Deseados

Alternativas B

A

Peso

Información

Cal.

Cal. Pond.

C

Información

Cal.

Cal. Pond.

Información

Cal.

Cal. Pond.

(10)

Minimizar el costo mensual de operación y mantenimiento

10 KM/1, consume poco aceite

(10)

100

7 km/1, consume mucho aceite

(7)

70

6 km/1, consume mucho aceite

(4)

40

(10)

Funcionamiento sin inconvenientes próximos tres años

Según información del Boletín de Consumidores: rendimiento superior al promedio

(10)

100

Según información del Boletín de Consumidores: rendimiento superior al promedio

(10)

100

Según información del Boletín de Consumidores: rendimiento promedio

(7)

70

(8)

Mejor aspecto posible

Repintado negro, impecable

(10)

80

Pintura original azul, diseño sedán

(8)

64

Pintura original roja, unas pocas abolladuras

(7)

56

(6)

Maximizar el placer de manejo

Pequeño, buena adherencia al camino

(10)

60

De fácil manejo, pero no brinda mucho placer

(7)

42

Salta demasiado,

(5)

30

(4)

Radio

No

(0)

0

AM

(9)

36

AM-FM e instalación estéreo

(10)

40

(3)

Pago inicial mínimo

$ 500

(8)

24

$ 350

(10)

30

$ 600

(6)

18

Calificaciones PONDERADAS TOTALES

PASO 6

364

342

254

TENTATIVAMENTE, ELIJA LA MEJOR ALTERNATIVA

Todo lo que ha hecho hasta el momento lo prepara para su primera decisión importante. Pero ésta aún no tiene carácter irrevocable sino que es tentativa, ya que falta una prueba más. Sus investigaciones anteriores ya han reducido el número de alternativas. La “C” ha sido abandonada ya que no pudo cumplir un Objetivo Obligatorio. Mantuvo la “A” y la “B” que cumplían con todos los

35

Objetivos Obligatorios. La alternativa “D” estaba en el límite, pero usted decidió mantenerla para una investigación más completa. El análisis lógico y razonado lo ha traído hasta este punto. Ahora, USTED debe decidir. Las calificaciones totales ponderadas de “A” y “B” para los Deseados con casi iguales. Ambas son más altas que la de “D”, de modo que esto elimina la “D” de su elección. Tentativamente, usted puede elegir “A” o “B”, o puede continuar considerando las dos. La fase de comparación de alternativas del Análisis de Decisiones le permitió: •

identificar aquellas alternativas que son claramente inaceptables (NO PASA).

•

Reunir en forma eficiente información sobre alternativas.

•

Comparar el desempeño de las alternativas, basado en su grado de satisfacción de los objetivos (Deseados).

•

Identificar la (o quizás las dos o más) alternativa que mejor cumple con los propósitos de esta decisión.

FASE IV

EL USO DE CONSECUENCIAS ADVERSAS PARA AYUDAR A HACER LA ELECCIÓN FINAL

Esta fase cierra el proceso de decisión. El paso 7 comprende una última consideración crítica de la decisión tentativa. El paso 8 consolida toda la información para hacer la elección final. PASO 7

EVALUE LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS

Una vez que ha hecho su elección tentativa, usted debe someterla a una serie de pruebas. Hasta este punto, el proceso del Análisis de Decisiones le ha permitido identificar aquellas alternativas que (a) cumplen con todos sus Objetivos Obligatorios, y (b) que mejor satisfacen sus Objetivos Deseados. Esta identificación fue hecha haciendo uso total y sistemático de toda la información disponible – pasada, presente y proyectada al futuro. Es probable que su conocimiento del pasado y del presente sea bastante exacto; además ni uno ni otro están sujetos a cambios. La información sobre el futuro nunca puede ser tan confiable. Sin embargo, es en el futuro (dentro de dos minutos, o dos años) cuando las alternativas se van a convertir en realidad. Nuestra preocupación es: ¿Cómo se va a comportar esta alternativa en el futuro? ¿Cuál será su eficacia se las actuales condiciones cambian? ¿Qué ocurriría si de alguna forma hubiéramos pasado por alto algunos factores cruciales? Antes que pueda comprometerse con una elección final, debe dedicar tiempo y atención para encontrar respuestas a estas preguntas y para prever y estimar las consecuencias adversas de cada alternativa. Examine nuevamente la lista de Control de Resultados / Recursos para la Formulación de Objetivos. Efectuando una sistemática búsqueda a través de las mismas categorías que fueron previamente usadas para establecer objetivos, podemos desarrollar muy bien algunas posibles consecuencias negativas:

36

Personas Organización Influencias Externas Instalaciones y Equipo

Ideas y Procesos Materiales Dinero Producción En lo Personal

Cada alternativa debería ser controlada, tratando de establecer: ¿Qué resultados indeseables podrían presentársenos en ella, con referencia a cada una de estas categorías? O bien preguntar: “¿Qué inconveniente podría esta alternativa crear en cada categoría específica?” La identificación de Consecuencias Adversas es importante. Algunas preguntas adicionales para cuestionar cada alternativa son: ¿Cuán válida es la información y cuán confiables sus fuentes? ¿Cuáles son las implicaciones de corto y largo plazo de esta alternativa? ¿Cómo podría esta alternativa afectar otros aspectos de lo que usted está haciendo? ¿Qué efecto podría tener esta alternativa fuera y más allá de lo que usted está haciendo? ¿Cuáles son las implicaciones de lo nuevo y poco común? ¿Cuáles son las probables diferencias entre condiciones experimentales y operación en escala normal? ¿Qué factores es probable que cambien y qué efectos podrían tener? ¿Cuáles son las implicaciones de estar en una posición inflexible? ¿Cómo podría esta alternativa restringir el crecimiento y desarrollo? Algo para pensar: marque aquellas preguntas que le pueden ser útiles para evaluar las Consecuencias Adversas en su trabajo. PONDERACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS Ahora está más claro que una alternativa “sobresaliente” en cuanto a satisfacción de los objetivos puede, en realidad, ser “problemática” a causa de sus Consecuencias Adversas. Es mucho más conveniente invertir tiempo y esfuerzo en descubrir esto antes que se implemente la alternativa final, que sufrir más tarde las Consecuencias de no haberlo previsto. Puesto que todavía no hizo una elección definitoria, puede ser que otra alternativa (con una menor satisfacción de los objetivos pero con menos Consecuencias negativas) se presente como su mejor curso de acción. Al estimar, las Consecuencias de cualquier alternativa, usted debe considerar tanto (a) cuál es el número de futuros inconvenientes previstos como (b) el grado de amenaza de cada uno. Esto requiere una evaluación de: La mayor o menor posibilidad de que una Consecuencia realmente se presente. A esto se lo denomina su PROBABILIDAD. El grado de impacto de esta Consecuencia en caso de que ocurra. A esto se lo denomina su GRAVEDAD. Una vez más, un simple índice numérico nos da una guía: Asigne a cada Consecuencia un valor de 10 a 1 por la Probabilidad de su ocurrencia. En forma similar, evaluamos la Gravedad de la misma en una escala de 10 a 1. Las calificaciones de Probabilidad y Gravedad nos dan una medida de la amenaza de una Consecuencia Adversa. Una consecuencia que tenga 10 x 10 nos 37

dice que tenemos una total certeza de desastre. Obviamente, cualquier alternativa que acarrea tal tipo de Consecuencia es inaceptable. En decisiones muy complejas o importantes, deberíamos comparar las Consecuencias Adversas de varias alternativas. El propósito es identificar aquella alternativa que presenta el menor riesgo. Se necesita tomar varias precauciones. Si consideráramos sólo el número de Consecuencias Adversas no haríamos uno de la información sobre Probabilidad y Gravedad. Una de nuestras alternativas podría estar plagada de pequeñas molestias, o sea Consecuencias de baja amenaza, pero ninguna de real importancia. Por contraste, en otra alternativa a lo mejor prevemos muy pocas Consecuencias, pero todas ellas con un alto grado de amenaza. Obviamente, el riesgo incurrido con esta alternativa es mayor; para evaluar el riesgo relativo de diferentes alternativas, es necesario aplicar mucho sentido común a la información disponible. Tenga presente que toda nueva acción implica algún riesgo. Es peligroso pensar tanto en las Consecuencias Adversas que uno llega a olvidarse que la alternativa también satisface algunos objetivos importantes. Una excelente manera de ver el riesgo en su correcta perspectiva es obtener información acerca de la Probabilidad y Gravedad de cada Consecuencia Adversa. La finalidad de este concepto no consiste en impedir que la gente tome acción. Más bien, es una herramienta muy necesaria para identificar aquellas alternativas que son claramente inaceptables. Por ejemplo, en la compra del automóvil, el que toma la decisión, podría haber buscado Consecuencias Adversas en ambas alternativas “A” y “B” y haberse dado cuenta que: Tabla 3-5

CONSECUENCIAS ADVERSAS

ALTERNATIVA: Automóvil A CONSECUENCIAS ADVERSAS

ALTERNATIVA: Automóvil B P

G

Muy pocas facilidades de reparaciones y servicio; el taller autorizado más próximo está a 32 kms

10

7

Demora en conseguir repuestos

6

6

No puede llevar mucha carga extra (elementos de pesca, motor, equipo para acampar, etc.)

8

2

Peligroso en caso de accidente debido a su tamaño reducido

3

10

CONSECUENCIAS ADVERSAS

P

G

8

2

2

9

10

2

En dos meses hay que reponer batería

En seis meses habrá que reparar motor Interior poco atractivo

De igual modo como cuando comenzamos (Paso 4) a desarrollar alternativas, también al considerar Consecuencias usted puede descubrir que omitió anotar algunos objetivos. Esto es muy positivo. Una sistemática consideración de las Consecuencias le ayudará en una nueva verificación de que su lista de objetivos está completa. En forma similar, el control de las posibles Consecuencias Adversas permite una vez más comprobar la precisión de la información recogida originalmente acerca de las alternativas.

38

PASO 8

HAGA SU ELECCIÓN FINAL

Una vez más, en esta indagación acerca de cuáles podrían ser las Consecuencias Adversas, usted pudo aplicar el raciocinio y la lógica a una decisión que en última instancia expresará su capacidad crítica. Sin embargo, antes de llegar a la decisión final, usted debe nuevamente usar su sentido común. Antes de hacerlo: 1. Controle por última vez su Análisis de Decisión: ¿Ha pensado en todos los objetivos que son importantes para esta decisión? ¿Son apropiadas y correctas las normas de sus Obligatorios? ¿Es satisfactoria su asignación de pesos a los Deseados? ¿Es la información sobre cada alternativa la más actualizada y exacta que se pudo conseguir? ¿Expresan los valores asignados a la información sobre cada alternativa en forma justa y representativa lo que sabemos de ellas? ¿Fueron consideradas y evaluadas correctamente todas las Consecuencias Adversas relevantes? 2. En caso de que sólo una alternativa hubiera sido analizada n cuanto a sus Consecuencias: • • • •

Evalúe hasta qué punto cada Consecuencia tiene un alto grado de probabilidad tanto como de gravedad. Juzgue el impacto acumulado de todas las Consecuencias previstas. Si usted ahora sigue estando convencido de que no se prevén Consecuencias Adversas significativas, adopte esta alternativa. Si usted no está convencido, considere la alternativa que sigue en grado de satisfacción de los Objetivos Deseados a la primera que analizó, y sométala a la misma prueba de Consecuencias Adversas.

3. Si dos o más alternativas tienen calificaciones muy similares, analice cada una cuidadosamente para: • • • • • •

Evaluar el grado en que cada Consecuencia es altamente probable y grave, para cada alternativa. Medir el impacto acumulado de todas las Consecuencias, para cada alternativa. Si una alternativa tiene un bajo impacto total y no tiene Consecuencia del tipo 10 x 10, adóptela. Si los impactos acumulados de las dos alternativas son muy parecidos pero una no tiene ninguna Consecuencia 10 x 10, elija ésta. Si una alternativa tiene un impacto total menor pero incluye una o más Consecuencias 10 x 10, elija la que acusa un impacto total mayor, pero carece de Consecuencias 10 x 10. Si todas sus alternativas tienen alto impacto acumulado y/o Consecuencias 10 x 10, piense cuidadosamente qué otras alternativas puede usted conseguir.

RESUMEN DEL ANÁLISIS DE DECISIONES El uso de las ideas básicas, y de la metodología de apoyo que se describen en los ocho pasos del Análisis de Decisiones, proporciona un esquema altamente visible del uso sistemático de la información para conseguir decisiones bien fundamentadas, en un mínimo de tiempo. Como directivo, usted no puede pretender más. A pesar de ello, no hay garantías de que el 100% de sus 39

decisiones sean acertadas. Pero una disciplinada aplicación de estas ideas mejorará su promedio de aciertos. En la mayoría de las decisiones, hay una limitación en el tiempo disponible que lo obliga a usted a hacer una rápida elección. No obstante, una elección equilibrada requiere el uso inteligente del tiempo total disponible para cada paso en el proceso. Entonces, el proceso de Análisis de Decisiones lo ayuda a hacer el mejor uso de su tiempo disponible. En las situaciones particularmente apremiantes, llega incluso a señalarle dónde debe invertir más tiempo para buscar más información relevante. LOS MÉRITOS DEL ENFOQUE SISTEMÁTICO Otras ventajas de un enfoque sistemático del Análisis de Decisiones son: Le ayuda a convencer a otras personas. La cuidadosa consideración de objetivos, alternativas y Consecuencias Adversas es una buena manera de prepararse para responder a las incisivas preguntas de otras personas. Le permite mejorar la calidad de su decisión. Una alternativa que registra un bajo puntaje frente a ciertos objetivos puede ser combinada con otra para llegar a una mejor elección. Durante la implementación de una alternativa, sus Consecuencias Adversas pueden ser evitadas o minimizadas. Las instrucciones a sus subordinados sobre la puesta en marcha de una decisión pueden ser más específicas y completas. Una buena decisión contiene las bases necesarias para la implementación exitosa de su plan de acción. Le facilita la evaluación de su decisión. El análisis visible le permite volver a verificar su información, los objetivos que había establecido, etc. luego de conocerse los resultados realmente obtenidos. De esta manera, puede aprender a mejorar sus futuras decisiones. No importa si usted está tomando una decisión acerca de algo que le llega por teléfono – y para la cual le dan exactamente dos minutos – o si se trata de elegir una estrategia de largo plazo, el proceso es siempre el mismo: 1. 2. 3. 4. 5.

Establecer y Clasificar Objetivos. Desarrollar Alternativas. Comparar las Alternativas en Relación con los Objetivos. Evaluar las Consecuencias Adversas de las Decisiones Tentativas. Adoptar la Alternativa Más Equilibrada en Cuanto a Maximización de Deseados y Minimización de Amenazas.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES El directivo vive en un mundo cambiante. Ya sea que él mismo origina algún cambio para tratar de mejorar las cosas, o que le sea impuesto por circunstancias externas. Sin embargo, debe conseguir resultados. Los cambios que el directivo provoca, como también aquellos que le han sido impuestos, pueden afectar sus objetivos para bien o para mal. Entonces, hay un permanente desafío a la supervisión, el de actuar de tal modo que los efectos positivos de cualquier cambio sean superiores a sus consecuencias negativas. 40

PARA QUE SIRVE El propósito del Análisis de Problemas Potenciales es permitir a los gerentes más sistemáticamente, (a) anticipar cualquier tipo de amenazas que el futuro pueda presentarles, y (b) prevenir o minimizar las mismas de acuerdo con su percepción anticipada. Una característica singular de este proceso es la versatilidad de sus aplicaciones. El directivo puede usarlo de manera efectiva para: • • • • •

•

Analizar y mejorar un plan de puesta en marcha. Analizar y revisar la acción que ya se está llevando a cabo. Descubrir perturbaciones en potencia a las rutinas existentes. Protegerse de los cambios indeseables en volumen y calidad de su producción. Predecir – y minimizar – un impacto sobre su operación, originado por cambios en circunstancias más allá de su control directo. Por ejemplo, los cambios que pueden originarse en áreas de donde se reciben, o a las que se transmiten elementos, información, o productos. Disminuir las posibilidades de que el futuro nos brinde un excesivo número de sorpresas desagradables.

EN QUE CONSISTE El Análisis de Problemas Potenciales es un proceso dinámico. No existe un punto fijo de partida, ni un final definido. Puede comenzar en cualquier lugar del curso planeado de acción y continuar sólo hasta el punto donde usted está, (a) ya sea, seguro del éxito, o (b) dispuesto a asumir los riesgos de la acción que eligió. Pero el tiempo es siempre escaso. El directivo necesita un método eficiente de reducir sus riesgos. El Análisis de Problemas Potenciales cubre esta necesidad dando una serie de pasos para evitar los inconvenientes futuros. En el siguiente punto se explicará la idea básica del Análisis de Problemas Potenciales; más tarde, se presentarán técnicas específicas para que usted pueda usarlas. ANTICIPACIÓN DE FUTUROS PROBLEMAS El Análisis de Problemas Potenciales se basa en la filosofía del dicho popular: “Si algo pudiera ir mal, seguro que irá mal”. Entonces, su fundamento es un análisis del futuro – especialmente de los planes diseñados para conseguir ciertos resultados – con el propósito de ANTICIPAR PROBLEMAS POTENCIALES. IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AMENAZAS Muchas veces, se elabora una larga lista de problemas potenciales. No se puede tomar acción contra todos ellos. Es necesario que las amenazas formuladas como generalizaciones sean reducidas y específicas. Evaluando la PROBABILIDAD y la GRAVEDAD de cada problema potencial, usted puede EVALUAR LA AMENAZA y saber a cuál dedicar su tiempo y su atención. CAUSAS PROBABLES Aquí es donde usted necesita usar un enfoque analítico en su razonamiento acerca de los problemas potenciales. Antes de contemplar acciones preventivas o contingentes, usted debe tratar de determinar no sólo lo que podría salir mal, sino también aquello que podría causar que eso fuera así. EL ANTICIPAR CAUSAS PROBABLES le indica a usted adonde debe apuntar sus acciones preventivas. 41

PREVENCIÓN Ya que el APP es un sistema para tratar de controlar el futuro, es más conveniente pensar primero sobre la prevención. No dé usted por sentado que la amenaza potencial debe producirse inevitablemente. Aceptar la inevitabilidad del inconveniente es perder la partida antes de comenzar el juego. Lo que usted espera hacer es reducir la probabilidad de su ocurrencia tratando de eliminar su causa primaria. Por supuesto, la ACCIÓN PREVENTIVA automáticamente lleva a su razonamiento al área del Análisis de Decisiones. Usted debe juzgar si la eliminación del problema potencial justifica el costo de la acción preventiva. Al hacerlo, estará buscando mejores alternativas para la prevención de inconvenientes. Su objeto será generar modos económicos pero eficaces para reducir la probabilidad de su ocurrencia. A muchas de estas decisiones puede ser que usted llegue fácil – y rápidamente; otras pueden requerir un profundo análisis. CONTINGENCIA En el caso de que la prevención no sea posible o se compruebe que es demasiado costosa, la prudencia exige que usted tenga preparada una ACCIÓN CONTINGENTE. Su propósito será suavizar, tanto como sea posible, los efectos negativos de un problema si éste realmente llegara a ocurrir. La Tabla 4-1 traza el proceso ideal para la aplicación del Análisis de Problemas Potenciales. Note que tiene una forma un tanto “circular”, ya que ambas acciones, tanto la Preventiva como la Contingente, modifican el plan original de acción. Tabla 4-1 EL PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES 1.

PLAN DE ACCIÓN

2.

PROBLEMA POTENCIAL ESPECÍFICO

3.

CAUSA PROBABLE

4

ACCIÓN PREVENTIVA (reduce la probabilidad del problema)

3.

CAUSA PROBABLE

4

ACCIÓN PREVENTIVA

5

ACCIÓN CONTINGENTE (reduce la gravedad del problema)

La mayoría de los directivos encuentra que el Análisis de Problemas Potenciales tiene un enfoque muy simple y directo. La dificultad comienza en la aplicación de estas ideas al agitado mundo de los negocios. A menudo la presión de tiempo obliga a que se tomen acciones apresuradas. A veces, uno teme ser considerado demasiado negativo. Pero la adopción de un enfoque indisciplinado no asegura la identificación de los graves peligros que acechan, y contribuye a malgastar el tiempo. Por otro lado, una sistemática aplicación del Análisis de Problemas Potenciales utiliza la mejor información disponible para evitar perturbaciones, ganar tiempo en el futuro, y aumentar las probabilidades del éxito.

42

Algo para pensar: Identifique una reciente situación de trabajo donde un poco de razonamiento por el lado del Análisis de Problemas Potenciales hubiera evitado muchos inconvenientes. ¿Qué ideas específicas hubieran sido de utilidad en esa situación?

TÉCNICAS DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES A menudo, es suficiente recordar y usar las ideas básicas del Análisis de Problemas Potenciales. El solo hecho de detenerse y preguntar qué puede ir mal da lugar a la generación de ideas suficientes como para evitar futuros inconvenientes. Otras situaciones exigen una atención más profunda. Para asegurar el éxito de situaciones complejas o donde es vital no fallar, puede ser imprescindible usar enfoques más técnicos. PASO 1

IDENTIFIQUE EL PROPÓSITO DE LA ACCIÓN

Una buena forma de comenzar una planificación visible consiste en describir el propósito general de la acción. Entonces la meta básica que debe ser alcanzada puede ser el foco de las subdecisiones y del Análisis de Problemas Potenciales. Enunciar la meta en términos específicos será de gran utilidad – qué, dónde, cuándo y cuánto obtener – clarificará la meta final del plan. Además, un enunciado escrito del propósito da un blanco específico más fácilmente las disgresiones del tema. PASO 2

CONSTRUYA UN PLAN

Los planes, sean ellos simples o complejos, involucran dos tipos de actividad: (a) asignar y/o programar los recursos para producir un resultado o efecto deseado, y (b) pronosticar las futuras condiciones que podrían producirse y, consecuentemente, evitar o atenuar todo aquello que podría salir mal. El Análisis de Decisiones ayuda en la programación de recursos; el Análisis de Problemas Potenciales agrega una nueva dimensión al planeamiento rutinario dando una estructura y un procedimiento disciplinado para el manejo de efectos indeseados. El Análisis de Problemas Potenciales le evita a usted la pérdida de tiempo que exige el estarse enfrentando continuamente con obstáculos inesperados, porque usted lo aplica a la identificación anticipada de éstos. Es posible elaborar planes específicos en una amplia variedad de grados de exactitud, detalles y extensiones. Puede hacerse por escrito o ser simplemente algo que usted lleva en su cabeza. Si prepara la presentación de un nuevo producto, el plan puede ser detallado y graficado; para 43

prepararse para una entrevista rutinaria de un aspirante a empleo, puede esbozar su plan mentalmente unos minutos antes de la misma. En ambos extremos, el plan hace visible una serie de elementos lógicos, actividades, o pasos para llegar a una meta. Ya sea escrito o mental, un plan debe decir qué debe ocurrir, donde debe ocurrir, cuándo debe ocurrir, y cuánto debe gastarse o qué está involucrado para obtener los mejores resultados. Obviamente, la confección de planes, ya sean muy extensos o muy reducidos, requiere un gran número de decisiones, importantes y menos importantes. Algunas decisiones son tomadas fácilmente basándose en la experiencia anterior. Otras son más exigentes en el sentido de considerar y evaluar diferentes alternativas. En ambos casos, el uso del Análisis de Decisiones es muy ventajoso. EL ESTABLECIMIENTO Y LA CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS para el plan general – tal como en el Análisis de Decisiones – será de gran utilidad. Si bien no son tan específicos como los objetivos utilizados como criterios para una elección, estos objetivos estratégicos orientan todas las sub-decisiones que se hagan a lo largo de toda la planificación. Por supuesto, si la acción a ser implementada fue seleccionada a través de un visible y sistemático Análisis de Decisiones, el directivo ya dispone de un excelente material para dar su primer paso. Los objetivos describirán los resultados a ser obtenidos y los recursos que pueden ser usados en esta acción. La información sobre la alternativa seleccionada describirá cómo ésta cumplirá con esos objetivos, las CONSECUENCIAS ADVERSAS puntualizarán riesgos potenciales. Al revisar la decisión, se deben hacer las siguientes preguntas críticas: ¿Estaba la alternativa seleccionada muy cerca de un límite OBLIGATORIO? Ya que es esencial que se cumplan todos los Objetivos OBLIGATORIOS, el plan propuesto debe dar la máxima seguridad de que ellos en efecto, serán satisfechos. ¿Cuáles Objetivos Deseados fueron apenas satisfechos por la alternativa seleccionada? Obviamente ellos podrían presentar oportunidades de mejorar la alternativa durante el proceso de planeamiento. ¿Cuáles fueron las Consecuencias Adversas? Cada Consecuencia Adversa es un riesgo potencial que debe eliminarse o reducirse en el proceso de planeamiento. Una vez establecido un primer esbozo del plan, el Análisis de Problemas Potenciales será útil para detectar fallas en el mismo, y organizar Acciones Preventivas y Contingentes para asegurar que el plan funcione. Su propio prólogo al Análisis de Problemas Potenciales debe comenzar con la redacción de su plan, aún en el caso de planes muy simples. Esto pone en movimiento el proceso sistemático. Hace visibles las inevitables lagunas; y al hacerlo, le muestra cuáles otras decisiones debe tomar. El plan escrito se transforma en su punto de partida para enfrentarse con el futuro. Tomando como ejemplo un plan relativamente simple, podemos acompañar la descripción de los diferentes pasos del Análisis de Problemas Potenciales con una ilustración de lo que haríamos en este caso: Identificar el propósito de la acción Desmontar la prensa hidráulica 003 y transportarla al taller X para su reparación general

44

Paso 1

Paso 2 Construirdel un enunciado plan Evidentemente, dentro del propósito cabe diversos movimientos que deben ser efectuados en forma secuencial, y descritos con cierto detenimiento. Los eventos o elementos de ese plan podrían ser, por ejemplo, los siguientes:

Tabla 4-2 Evento

QUE se va a hacer

DONDE

CUANDO

QUE/CUANTO está involucrado o necesario

1

Desconectar Desmontar

Galpón A

Lunes 8-II 0800 a 1600 horas

1 mecánico electricista 1 mecánico esp. hidráulica 2 ayudantes, herramientas según lista Tapones, elementos aux. según lista

2

Cargar

Galpón A

Martes 9-II 0800 a 1200 horas

Puente-grúa disponible Plataforma de carga Cables acero Camión 12 toneladas tipo estacas Preparar acceso camión

3

Transportar

Ver croquis de viaje

Martes 9-II 1440-1700 horas

Póliza seguro Documentos de traslado Mecánico acompañante Lona de protección Automóvil con elementos según lista

4 Descargar

PASO 3

Taller X

Miércoles 10-II 0800-1000 horas

de

auxilio

Grúa o vigas de hierro Aparejos Personal de descarga Constancia detallada de recepción

ANTICIPE PROBLEMAS POTENCIALES

Un problema potencial es una desviación específica anticipada respecto de las metas proyectadas. Dicho de otra manera, es una fuente de inconvenientes. Al revisar un plan para identificar problemas potenciales, su primera pregunta es: “¿Qué puede salir mal?” Es útil hacerse esta pregunta, para luego volverla a formular de varias maneras diferentes: ¿Qué podría cambiar para producir inconvenientes? ¿Cómo podría este cambio generar dificultades en algún otro lugar? ¿Dónde hay fechas-tope muy ajustadas? ¿Dónde hay lagunas en la planificación o en las asignaciones de responsabilidades que pueden crear inconvenientes? ¿Cómo afecta este cambio las rutinas existentes? ¿Cuán realistas son los nuevos elementos y procesos introducidos por el plan?

45

PERFECCIONE Y ESPECIFIQUE Para generar ideas sobre problemas potenciales con estas preguntas, sea tan específico como sea posible. Desarrolle enunciados precisos de lo que sería la REALIDAD si ocurriera el problema. Separe las áreas específicas donde pueden producirse los inconvenientes, dentro del enunciado general de problema. Por ejemplo: un problema potencial – “La máquina no funcionará” – puede ser sub-dividido como sigue: No arrancará El ajuste y la puesta a punto no serán correctos No trabajará al mismo ritmo como el resto de la línea No guardará las tolerancias exigidas En un plan complejo, esta lista de problemas potenciales debe hacerse por escrito. Aún con un plan simple o mental, es útil apuntarlos. De esta manera, cada uno puede ser sistemáticamente evaluado. Haciéndolo de otra forma hay gran posibilidad de pasar por alto un buen número de riesgos. La tarea de desarrollar una lista de problemas potenciales se facilita considerablemente cuando dos o más personas colaboran en su confección; la experiencia de unos estimula la formación de ideas en otros. Tenga presente que el propósito de este paso es hacer un amplio relevamiento de problemas potenciales – sin evaluarlos por ahora. Otra técnica útil es recurrir a la misma Lista de Control que se usó anteriormente al pensar en Consecuencias Adversas, y dar rienda suelta a la imaginación aplicándola específicamente a problemas potenciales. No se preocupe si parece que este listado de problemas potenciales será interminable. La experiencia ha mostrado que una lista de problemas potenciales relevantes puede ser desarrollada en un tiempo relativamente corto. Pero si usted realmente tiene la impresión que esa enumeración amenaza con abrumarlo por su volumen, a lo mejor sería una buena idea rever totalmente su decisión. PASO 4

EVALUE LAS AMENAZAS

Luego de listar los problemas en potencia, debe evaluarlos según el grado de amenaza para el plan. Esta amenaza se expresa en términos de probabilidad de ocurrencia, y de gravedad si el hecho ocurre. Por lo tanto, el directivo debe obtener información para formarse dos diferentes criterios: a. ¿Cuál es la probabilidad de que el problema se produzca? b. ¿Cuán grave sería si ocurriera? La probabilidad (P) y Gravedad (G) pueden ser evaluadas en una escala “Alta”, “Media” y “Baja” para cada problema potencial. Por ejemplo, una investigación del problema potencial, “La máquina no guardará las tolerancias exigidas”, podría mostrar que merece calificarse como de baja probabilidad y alta gravedad. Esta evaluación del grado de amenaza da una idea acerca del tiempo requerido para profundizar el análisis. También sugiere cómo deberíamos adjudicar el tiempo disponible para ocuparnos de esto.

46

La amenaza planteada por un problema potencial puede ser tratada de tres maneras: por acciones que reduzcan la probabilidad de su ocurrencia; por acciones que minimicen su gravedad en caso de que ocurran; o por la decisión de aceptar el riesgo y no tomar ninguna acción. Cualquiera de estas opciones podría ser adecuada, pero para decidir hará falta que usted piense un poco más en las consecuencias de cada una. Continuemos con el ejemplo que iniciáramos en página 5. Nuestra experiencia en ese tipo de traslados nos indica que, entre otros, pueden presentarse los siguientes Problemas Potenciales Específicos: Tabla 4-3 Pasos 3 y 4

Anticipar Problemas Potenciales y Evaluar las Amenazas

Problemas Potenciales

Prov

Grav

Mecánicos no disponibles para desmontar y desconectar en fecha y hora

M

A

Acceso bloqueado por otros trabajos, camión no puede entrar

B

M

Puente-grúa inoperante u ocupado

A

A

Rotura de cables

B

A

Desperfecto camión en viaje

B

A

Descarga en condiciones precarias, causa deslizamiento y roturas

M

A

PASO 5

IDENTIFIQUE CAUSAS PROBABLES

El único modo de prevenir una amenaza consiste en evitar que se produzcan sus probables causas. Por lo tanto, éstas deben ser anticipadas y enumeradas. No es práctico tratar de pensar en todas las causas imaginables. La idea es hacer visible las más probables. Luego cada causa probable debe ser evaluada, para determinar si podemos tomar una buena acción preventiva a un costo razonable. Para servirnos de ellas, las causas probables deben ser enunciadas tan específicamente como sea posible; porque en muchos casos, para una causa enunciada en forma general es imposible proponer acciones preventivas específicas. Cuando esto ocurre, se hace necesario profundizar más y desarrollar las causas que podrían provocar la causa probable. A esto lo llamamos escalonamiento. Por ejemplo, si está preocupado por el problema potencial que significarían los daños que podría sufrir un producto durante su transporte e identificó como una causa probable el mal manejo por parte de los transportistas, tal vez no pueda imaginar ninguna acción preventiva. Pero, buscando la causa probable de este tipo de descuido podría llegar a la conclusión que las instrucciones acerca de cómo manejar los bultos fueron muy confusas. Y usted podría mejorar esas instrucciones. Sin causas potenciales, tanto las que sean evidentes en su lista de causas probables o las desarrolladas por escalonamiento, usted dispone de muy poco contra lo cual planear una acción preventiva. Otra técnica útil para concentrarse en los grandes problemas, es establecer la probabilidad de ocurrencia de cada causa factible. Después de todo, la acción dirigida contra una causa de baja probabilidad puede ser un esfuerzo inútil. En cambio, la identificación de las causas altamente probables indica dónde la acción preventiva es casi imprescindible. 47

PASO 6

PLANIFIQUE ACCIONES PREVENTIVAS

El supervisor que ha persistido en su programa de “cero sorpresas”, se ha ubicado ahora en el sitio donde puede planificar una acción que prevenga la aparición del problema potencial, a través de la reducción de la probabilidad de que ocurran sus causas. El tipo de acción preventiva es dictado por las posibilidades identificadas en las causas probables. Cuando las circunstancias son favorables, una acción bien planeada puede cubrir todo el espectro de causas. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, cada acción preventiva estará dirigida a una causa probable específica. Entonces, cada acción preventiva se transforma en un agregado al plan original. Y así se habrá dado otro paso para asegurar el éxito del plan. PASO 7

PLANIFIQUE ACCIONES CONTINGENTES

Habiendo considerado las acciones preventivas, el directivo debe ahora evaluar sus necesidades de protección. Esta protección, o acción contingente, minimiza o atenúa la gravedad del efecto de un problema potencial, en el caso en que éste ocurra. Ahora usted puede ver por qué se ha colocado tanto énfasis en los pasos iniciales del Análisis de Problemas Potenciales. En la medida que puedan ser tomadas acciones preventivas, la necesidad de tomar acciones contingentes se verá reducida. Si la probabilidad de ocurrencia de los problemas potenciales puede ser reducida significativamente, quizás no resulte necesario preparar costosas acciones contingentes. Sin embargo, para problemas potenciales de mucha gravedad debe considerarse la acción contingente, se hayan tomado, o no, acciones preventivas. Esto es prudente porque a menudo es imposible, (a) prever todas las causas probables de un problema potencial, o (b) evitar realmente que se presenten las que pudieron ser identificadas. Por ejemplo, no importa cuántas causas probables de incendio en una planta industrial hayan sido eliminadas por acciones preventivas; siempre se requerirán algunas acciones contingentes por si el incendio llegara a declararse. PASO 8 DISPONGA DE INFORMACIÓN Una última condición del Análisis de Problemas Potenciales es disponer de información. Esta tiene dos propósitos – notificar la necesidad de poner en marcha acciones contingentes, y dar cuenta sobre la marcha del plan. Primero, para cada acción contingente planeada, se necesita algo que la ponga en ejecución en caso de que el problema ocurra. Un sistema de rociadores automáticos sería inútil si no tuviera un detector de calor o humo, que en caso de incendio, lo ponga en funcionamiento. Se necesita un “disparador”. Segundo, es necesario dar cuenta de cómo se está desarrollando el plan. Se deben ubicar hitos (o puntos de control) para asegurar que no se pierda la pista de los elementos o eventos importantes. Cada hito debe proveer la información pertinente y estrictamente necesaria, en el momento correcto y a las personas que la necesitan. Aquí existe siempre el peligro de dar tanta información que todo el mundo se pasa el tiempo enviando y recibiendo formularios innecesarios. Esto puede evitarse ubicando los puntos de control sólo, (a) donde se anticipan los principales problemas potenciales; y (b) a lo largo del resto del plan, en puntos estratégicos que permitan apreciar el progreso. Continuemos con el ejemplo de la prensa hidráulica: habíamos identificado cuáles Problemas Potenciales podían preverse, y cuáles eran sus respectivas Probabilidades y Gravedades, de producirse cada uno de ellos. Siguiendo la secuencia del análisis, tenemos entonces la 48

Tabla 4-4 Pasos 5-6-7-8 Problemas Potenciales Mecánicos no disponibles

Identificar Causas Probables, Planificar Acciones Preventivas y Contingente, Disponer de Información P

G

M

A

Causas Probables Enfermedad Emergencias de trabajo Falta de aviso

Acceso bloqueado

Puente-grúa no disponible

B

M Emergencias de trabajo Falta de aviso

A

A

Acción Preventiva Examen previo

Controlar lunes 1500 horas

Confirmar lunes 1500 horas

Controlar lunes 1500 horas

Falta operador

Rotura de Cables

Desperfecto Camión

Descarga con inconvenientes

B

B

M

Personal reserva o Posponer Disponer liberación Posponer a tarde

Emergencias de trabajo Desperfectos

Acción Contingente Personal reserva

Posponer a tarde

Información Encargado de desmontaje Encargado de desmontaje Encargado de desmontaje Encargado de desmontaje Encargado de desmontaje

Posponer a tarde

Encargado de desmontaje

Posponer a tarde

Encargado de desmontaje

Personal reserva

Encargado de desmontaje

Insuficientes

Controlar lunes 0800 horas

Completar

Encargado de desmontaje

Gastados

Controlar lunes 0800 horas

Cambiar

Encargado de desmontaje

Mal colocados

Controlar lunes 0800 horas

Cambiar

Encargado de desmontaje

Falta Combustible

Tanque reserva

Defecto mecánico

Revisar viernes 5-II

Equipo reparación en automóvil auxilio

Mecánico acompañante

Supervisión muy forzada

Revisar viernes 5-II

Vehículo reserva

Mecánico acompañante

Falta elementos

Revisar viernes 5-II

Llevar de planta con automóvil auxilio

Mecánico acompañante

Poco personal

Confirmar viernes 5-II

Llevar de planta con automóvil auxilio

Mecánico acompañante

Personal inexperto

Controlar viernes 5-II

Interrumpir y llevar de planta

Mecánico acompañante

A

Encargado de desmontaje

A

A

MANEJO DE DIFICULTADES AL APLICAR EL PROCESO EN LA TAREA DIARIA No es difícil pensar que los gerentes puedan encontrarse en su trabajo, con dificultades prácticas en la aplicación del Análisis de Problemas Potenciales. Por momentos pueden sentirse abrumados por el pesimismo; o pensar que no están dando el uso más eficiente a su tiempo; o pueden tener dificultades para conseguir suficiente información. Si bien aquí tenemos tres problemas potenciales en el uso del Análisis de Problemas Potenciales, las probables causas, y las acciones preventivas o contingentes para cada uno son diferentes. SUPERACIÓN DEL PESIMISMO Generalmente, el pesimismo es ocasionado por una sobreenfatización de los primeros pasos del Análisis de Problemas Potenciales. A veces, alguien se queja de que el Análisis de Problemas Potenciales no da resultado porque es demasiado negativo. Ello significa que el verdadero sentido 49

del proceso no fue comprendido. La esencia del Análisis de Problemas Potenciales es una evaluación realista del futuro y un pre-planeamiento sistemático de acciones para asegurarse que un plan funcione. Cuando se sienta demasiado pesimista, pruebe alguna de estas acciones: Evalúe la amenaza de los problemas potenciales y concentre su atención sólo en los que lo justifiquen. Todos estamos acostumbrados a vivir con pequeños dolores de cabeza; son las áreas de grandes desastres las que merecen su atención. Utilice un disciplinado y sistemático proceso para superar la etapa de anticipación de problemas potenciales, y pasar a la acción preventiva y contingente. Piense tanto en los objetivos satisfechos por una acción determinada, como en los problemas potenciales que están involucrados en su implementación. Sin embargo, resulta muy claro que uno de los méritos del Análisis de Problemas Potenciales es, justamente, identificar aquellas acciones donde el riesgo es demasiado alto (o la prevención demasiado cara) para justificar la acción. Si el pesimismo tiene buen fundamento, la decisión debería ser reconsiderada. USO EFECTIVO DEL TIEMPO No se necesita mucho tiempo para hacer un buen Análisis de Problemas Potenciales. Claro está, las interminables elucubraciones sobre el futuro pueden llevarnos a discusiones estériles y divagantes – pero esto no ocurrirá si usted usa su tiempo del siguiente modo: Concentre su atención y sus pensamientos siguiendo un disciplinado y sistemático proceso. Establezca límites de tiempo en los pasos iniciales del Análisis de Problemas Potenciales. Aunque se arriesgue a pasar por alto algún punto importante, normalmente identificará a los problemas potenciales de más alta prioridad al comienzo del análisis. Describa los problemas potenciales, sus probables causas, etc. Visibilizarlos no sólo concentrará su atención en el tema específico que está tratando sino que evitará la duplicidad y repetición. Esta visibilidad también le da al directivo la posibilidad de delegar algunas tareas, por ejemplo: “No pudimos ocuparnos del problema potencial del atraso en los despachos de las piezas; Bob ¿puede ocuparse de esto para el próximo lunes? CONSEGUIR MEJOR INFORMACIÓN Bastante a menudo nos preocupamos por no disponer de suficiente información. Una causa de esto es que simplemente nuestros sistemas de información son incompletos. Por ejemplo, no conocemos realmente a nuestros clientes y sus reacciones. Usando nuestra experiencia y un poco de esfuerzo este obstáculo puede ser gradualmente superado. Otra causa de la sensación de que no hay mucha información buena, es el simple hecho de que estamos tratando con lo desconocido – el futuro. Nadie puede saber con certeza quién va a ganar el Campeonato Mundial de Automovilismo Fórmula 1 el próximo año. Sin embargo, la gente continúa apostando al ganador. En un sentido, el directivo siempre debe apostar al futuro. Constantemente está usando lo que ha aprendido en el pasado para predecir el futuro. En forma similar, puede mejorar su información para el Análisis de Problemas Potenciales:

50

Si formula preguntas específicas; muy a menudo las circunstancias que estamos tratando de predecir son demasiado globales. Separándolas y haciendo preguntas específicas, las cosas no sólo se manejan con mayor facilidad, sino nos facilitarán la búsqueda de la información disponible que necesitamos. Por ejemplo, al intentar predecir quién ganará el Campeonato Mundial tiene mucho sentido pensar primero en quién podría ser el mejor corredor europeo, y con quiénes deberá enfrentarse en las pruebas de preclasificación, etc. Si considera las relaciones básicas causa-efecto que influyen sobre el resultado que está tratando de predecir, y obtiene la información disponible acerca de estos factores. Por ejemplo: Velocidades obtenidas por los corredores en cuestión en otras pistas similares a la que será sede del Campeonato. Entonces puede basarse en los resultados anteriores y los cambios proyectados, para emitir juicios más ajustados. Si reconoce que no necesariamente es imperativo adoptar ya en este momento, una posición mental definitiva e inalterable. Muchas veces podemos establecer sistemas de rastreo de información a medida que ocurren los hechos; más tarde se pueden implementar las acciones preventivas o contingentes. Por ejemplo, las predicciones sobre el ganador del Campeonato Mundial Fórmula 1 será más fácil hacerlas en agosto que en el mes de enero. Una situación específica puede exigir apenas que se esté alerta a los cambios en las circunstancias, de manera que puedan tomarse oportunas acciones preventivas o contingentes cuando la necesidad para las mismas surge. Por supuesto, el futuro continuará siendo desconocido; siempre ocurrirán hechos imprevisibles. Pero un rápido Análisis de Problemas Potenciales puede ser una gran ayuda en la tarea de asegurar un mayor éxito en el futuro.

RESUMEN

ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES

Tanto para los planes más simples como para los más complejos, las probabilidades para su exitosa implementación aumentan con el Análisis de Problemas Potenciales. Asimismo, muchos de los problemas de hoy podrían haber sido eliminados, si ayer se hubiera aplicado un APP. En ambos casos, el Análisis de problemas Potenciales es una técnica que le da al directivo un dominio significativo sobre sus actividades futuras. Además, también le da: Un sólido enfoque que aumenta su confianza y su compromiso para con el éxito del plan. Oportunidad de verificar por partida doble lo acertado de su decisión y de modificarla si fuera necesario, a tiempo. Un listado visible de dificultades potenciales, más un registro de lo que debe hacerse para evitar inconvenientes. Un método para verificar la aptitud de planeamiento de los subordinados. Las siguientes seis preguntas pueden usarse cuando el directivo está preparando o analizando un plan de puesta en marcha, para asegurarse que ha hecho buen uso de las ventajas del Análisis de Problemas Potenciales. Cada vez que haga estas preguntas, formal – o informalmente, e insista en obtener respuestas veraces y realistas, sus probabilidades de triunfar con el plan aumentarán: 51

1. ¿Qué puede ir mal? 2. ¿Qué amenaza está involucrada? 3. ¿Cuáles son las probables causas y como pueden ser prevenidas? 4. ¿Qué acciones preventivas pueden tomarse? 5. ¿Qué acciones contingentes se requerirán? 6. ¿Cómo puede conocerse la marcha de los acontecimientos?

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 CAPÍTULO 5: EL DIRECTIVO Y LOS PROBLEMAS CON PERSONAS La gran mayoría de los gerentes está de acuerdo sobre un tema en particular: los problemas con materiales y equipos, no importa cuan enredados sean, son más fáciles que aquellos con personas. “No me importaría que tenga que complicarme la vida con máquinas rotas o materiales que no llegan, si tan sólo me dejaran en paz con los problemas de mi gente”, se queja un supervisor. Desafortunadamente, en la vida real no es posible. Siempre hay problemas de gente. Y raramente son fáciles de resolver. Pero es en estos difíciles problemas donde puede ser de gran utilidad la resolución racional de los mismos. PROBLEMAS COMUNES CON PERSONAS No es sorprendente que usted encuentre que muchos de sus inconvenientes giran alrededor de las personas. Después de todo, una parte importante de la tarea del directivo es obtener resultados a través de otras personas. Y la gente, cuando trata de trabajar en equipo, muy a menudo provoca dificultades. A veces, parecería que hay tantos diferentes problemas con personas, como personas hay. Por suerte, para el acosado directivo, esta conclusión no es del todo exacta. Los problemas de supervisión con personas pueden ser agrupados por sus características en unos pocos tipos. Por ejemplo, casi cualquier ejecutivo, en un momento u otro, tendrá alguna o varias de las siguientes quejas: • • • • • • •

“Hay un verdadero problema de motivación en el sector prensas”. “No se puede confiar en Tom para que trabaje solo. Hace las cosas bien mientras lo vigilo, pero tiene sus ideas propias de cómo hacer el trabajo”. “Jorge no está haciendo su trabajo. No sé lo que le pasa, pero realmente su labor ha desmejorado”. “Estamos introduciendo un nuevo equipo en la línea de montaje. Tendremos nuestros buenos dolores de cabeza para que los operarios acepten el cambio”. “No puedo convencer a mi jefe de que necesitamos esa nueva máquina”. “Es imposible trabajar con esa gente de Ingeniería de Producción; sólo están interesados en sus propios proyectos. Todo sería más fácil, si dependieran directamente de mí”. “Ayer traté de hablar con el delegado del sindicato acerca de esa pelea en la planta. Hombre, estaba furioso – fuera de sus casillas, amenazó con declarar una huelga. No pude hacerle entrar en razones”.

Aún estos problemas tan comunes cubren un inmenso campo. Su diversidad debería hacernos comprender que no existe un enfoque único que sirva para todas las situaciones. Se han escrito 52

muchos libros sobre cada tema, y cada uno da sus propios consejos sobre el modo de manejar personal. En lugar de pasar revista de todos estos enfoques (lo cual sería interminable), este capítulo sugerirá un punto de vista más directo. Mostrará maneras de usar procesos racionales para la resolución de problemas, en el tratamiento de diferentes clases de inconvenientes. Estos procesos racionales no darán soluciones mágicas. Pero usted verá cómo otros directivos los han usado para obtener un mejor tratamiento de los problemas realmente difíciles que involucran a personas. Algo para pensar: Recapacite sobre su propia tarea. ¿Cuáles de las dificultades antes mencionadas se le han presentado en el pasado? Por ejemplo ¿Están sus subordinados trabajando tal como usted esperaba? ¿Hay alguien fuera de su control que le crea dificultades? Deténgase y describa varios de sus problemas actuales con personas, en su trabajo diario.

TRAMPAS EN EL MANEJO DE PROBLEMAS CON PERSONAS Entendámonos: El manejo de los problemas con personas puede ser bastante engorroso. Hay algo n ese tipo de problemas que los hace más difíciles. En consecuencia, si usted está atento a estas trampas tendrá un buen comienzo. Exceso de Generalización. Es una desafortunada tendencia humana encasillar a la gente, así como a los hechos, y hacer afirmaciones generalizadas sobre ellos. Pocas veces son acertadas. Es obviamente erróneo suponer, por ejemplo, que todos los delegados sindicales trabajan para desbaratar los objetivos de las empresas. Aún así, muy a menudo se hacen tales afirmaciones, y ellas confunden – más que clarifican – los temas. Echar la culpa a alguien. Cuando se está presentando cualquier problema, resulta muy sencillo endilgar a alguno la culpa de lo que sucede. Por ejemplo, desciende la producción en la línea 4: “Ah!” alguien dice, “el supervisor no es lo suficientemente exigente con los operarios de ensamblaje”. Esta manera de adjudicar culpas – antes que buscar la verdadera causa – crea un mal ambiente. Peor aún, es una pérdida de tiempo. Y dado que las reacciones emocionales frecuentemente conducen a nuevos saltos a causa, una situación simple puede convertirse en un verdadero disloque. Basarse sobre información nebulosa. Resulta bastante fácil describir una pieza mecánica, dando sus medidas, formas y especificaciones; no es tan fácil cuando se trata de personas. Por ello, la información sobre problemas con personas tiende a ser vaga e imprecisa. Los seres humanos no siempre dicen lo que quieren decir. O ven y oyen sólo lo que desean. En muchos casos, en lugar de concretarse a lo que realmente ha ocurrido, la gente usa palabras emotivas – generalmente cargadas de juicios críticos – que no pueden ser verificadas en los hechos. Por ejemplo, un empleado que llega tarde al trabajo puede injustamente ser tachado de “irresponsable”. Lo que se 53

necesita, por supuesto, son hechos sobre la situación y no opiniones sobre las personas involucradas. Jugar al psicólogo. Deje las especulaciones sobre profundos problemas psicológicos, a aquellos profesionales que están entrenados para hacerlo. Una cosa es crear en el trabajo una atmósfera que motive a la gente a cooperar y a realizar bien su tarea. Otra, completamente distinta, es tratar de explorar las raíces más profundas de los sentimientos personales de cada uno. Tales especulaciones no suelen ser productivas; inevitablemente escaparán a su control. PAUTAS PARA EL MANEJO DE PROBLEMAS CON PERSONAS A pesar de las trampas con las que puede tropezar, sepa que los gerentes exitosos resuelven sus problemas con personas. Pero, primero aprenden cómo desenvolverse en situaciones potencialmente cargadas de dificultades humanas. En general, los supervisores que manejan bien los problemas con personas, lo hacen aprendiendo a: Estar alerta a las trampas. Usted ha visto cómo un directivo puede equivocarse de cuatro maneras diferentes. Cuando esté manejando un problema humano, deténgase un momento para verificar su enfoque. Recapacite si se siente tentado a generalizar o a entrar demasiado en la psicología. Pregúntese: “¿Qué hechos tengo que respalden las conclusiones a las que he arribado?” Mejorar su información. Limítese a observar la conducta de la gente. Lo que ésta hace o dice puede ser verificado; lo que no puede verificarse es lo que usted cree que la gente siente. En lugar de hablar en términos emotivos de un empleado disconforme, haga una lista de sus quejas específicas, aunque sea mentalmente. De esta manera, usará información concreta en lugar de vaguedades. Mejor todavía es hacer una lista por escrito de modo que la información pueda ser verificada tanto por el supervisor como por el empleado. Ocuparse sólo de aquellos factores que puede controlar. Un tema de gran importancia para el supervisor es el desempeño del empleado en la tarea diaria. Este desempeño resulta de la personalidad del hombre, más el ambiente de trabajo que lo rodea. El supervisor no puede aspirar a cambiar la personalidad del hombre. Las condiciones de trabajo son otra historia. Usted puede modificar asignaciones de tareas, ambiente físico, programas de capacitación, etc. Es decir, aténgase a las cosas bajo su control. Usar autodisciplina. Un supervisor no puede darse el lujo de llegar a conclusiones erróneas. Establecer los hechos referidos a la conducta de las personas es un buen primer paso para evitar especulaciones. No se quede allí. Inyecte una dosis de pensamiento sistemático. En este punto, un rápido AP ayuda mucho a contener el impulso de “saltar a la causa”. El solo hecho de tomarse unos minutos para pensar y anotar ha salvado a muchos supervisores de futuros inconvenientes. Adaptarse a diferentes situaciones. Cada persona es diferente de todas las demás. Las situaciones también varían. No existe una técnica única que pueda resolver todos los problemas. Para algunos problemas con personas, diferentes partes de un proceso racional son más útiles que otras. Usted debe darse cuenta cuándo y cómo ajustar el mejor enfoque a una situación particular. CINCO DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS CON PERSONAS Incluso el término “problemas con personas” es una sobregeneralización. Al igual como ocurre con los seres humanos, hay una gran variedad de situaciones que el directivo debe enfrentar. Pero la

54

experiencia ha mostrado que la mayoría de los problemas que el administrador tiene con personas cae en una de estas categorías. 1. Confusión generalizada. Esto ocurre cuando se han amontonado varias situaciones diferentes. Es demasiado para que lo maneje un supervisor sin ayuda de otros. Frecuentemente, a estos problemas se les asigna códigos tales como “problemas de motivación”, o de “moral”. El comentario anterior en la página 1 “Hay un verdadero problema de motivación en el sector prensas” es un ejemplo del amontonamiento de varias situaciones diferentes. 2. Desacuerdo sobre desempeño. En este caso, hay desacuerdo entre el supervisor y su subordinado, ya sea sobre los requisitos de la tarea o sobre la medición del desempeño real. El problema es frecuentemente enunciado como “No se puede confiar en Tom para que trabaje solo. Hace las cosas bien mientras lo vigilo, pero tiene sus ideas propias de cómo hacer el trabajo”. 3. Desviación del desempeño. Este caso es más claro: ha habido un cambio en el desempeño de un empleado. Se transforma en problema cuando es tan grave que requiere la atención del directivo. Puede presentarse en dos sentidos: (a) un desmejoramiento debe ser corregido; (b) una repentina mejora puede ser aprovechada para mejorar las operaciones en general. 4. Conseguir que la gente cambie. Es un problema que se presenta frecuentemente: es que a la gente no le gusta cambiar. Casi todos deben ser persuadidos – sus empleados, el personal de alguna sección de servicio de apoyo, encargados de línea, y aún su propio jefe. Usted necesita la colaboración de ellos. Demasiadas veces no la consigue. Ni siquiera una orden directa ayuda. Note que en la página 1 hay tres ejemplos diferentes de este tipo de situación. 5. Ruptura de las comunicaciones. Este tipo de problemas, parece ser el más común de todos aunque tome diferentes formas; una reunión entre dos personas termina en una explosión; un simple mensaje es interpretado al revés; dos personas no pueden no pueden llegar a la resolución de un problema o a un acuerdo porque no simpatizan el uno con el otro. He aquí un ejemplo: “Ayer traté de hablar con el delegado del sindicato acerca de esa pelea en la planta. Hombre, estaba furioso – fuera de sus casillas, amenazó con declarar una huelga. No pude hacerle entrar en razones”. Algo para pensar: Analice los problemas con personas que ha listado en la página 2 y trate de clasificar cada uno de ellos de acuerdo con estas cinco categorías. Por supuesto, que algunas de sus situaciones no caigan claramente en una sola categoría. Algunos problemas especialmente difíciles abarcan dos o más categorías. Y unos poco asuntos pueden no corresponder a ninguno de los agrupamientos típicos. Sin embargo, la experiencia de muchos directivos muestra que los conceptos usados para manejar estas cinco situaciones tan comunes, son útiles en la resolución de una amplia gama de problemas que involucran a personas. EL MANEJO DE “LA CONFUSIÓN GENERALIZADA” La raíz de la “confusión” yace en sus títulos: generalizada. Amontonar diferentes hechos o temas bajo un nombre común – como “el problema de moral” – no resuelve nada. Por el contrario, los temas específicos se pierden en una nube de confusiones. La situación parece demasiado grande para ser manejada. Todos la evitan. Si alguien es lo suficientemente valiente como para afrontarla, muy pronto se frustra cuando no observa ningún progreso. 55

DE LO GENERAL A LO ESPECÍFICO En realidad, casi todos los problemas con personas tienden a parecer enredados. Aún el término “problema con personas” es realmente una generalización. Cada directivo tiene diferentes colaboradores y por lo tanto diferentes situaciones que manejar. Para algún directivo en particular, sus problemas con gente incluso pueden variar de un día a otro. Por lo tanto, para lograr algo concreto, el directivo debe aislar los elementos específicos de la situación que está tratando de resolver, mediante la separación de ese revoltijo, en sus diferentes partes componentes. Por ejemplo, en lugar de tratar con el tema general y global de “baja moral de los empleados”, los gerentes suelen dividirlo en situaciones específicas determinadas, tales como: • • • • • • •

Quejas de los nuevos aprendices sobre sus cursos de capacitación. Aumento de quejas de las secretarias sobre condiciones de trabajo. Introducción de un nuevo programa de seguridad que puede molestar a unos pocos empleados. Amenaza de renuncia de dos ingenieros. Repetidas quejas de los supervisores de la línea 1, de que hay demasiadas horas extras. Rumores sobre actividad sindical entre los Inspectores de Calidad. Excesiva rotación del personal de Control de Calidad.

Esta separación le da al directivo un cuadro de sus problemas con personas. Puede ser que no sería razonable suponer que todos estos problemas tengan una sola causa. Ni todos tendrán la misma prioridad. La separación ha dividido su problema general en asuntos específicos, permitiendo considerarlos ahora de a uno por vez. PAUTAS PARA LA SEPARACIÓN Los problemas con personas pueden ser separados en la misma forma que otros tipos de problemas pueden ser divididos en sus partes: 1. 2. 3. 4. 5.

Identifique los diferentes empleados o grupos de personas involucrados. Identifique específicamente lo que anda mal en términos de desempeño, conducta, o quejas. Pregunte cuándo han aparecido las dificultades para identificar los distingos del cuándo. Pregunte: “¿Qué es lo que yo veo u oigo que me dice que algo anda mal? Hágalo visible si el problema es particularmente complejo; por ejemplo, describa todo en una hora de papel y luego ordénelo convenientemente.

Esté siempre alerta a la necesidad de separar cuando trata esta clase de problemas. Separar un problema global con personas en sus partes específicas, (a) elimina el supuesto que todas las partes del problema son originadas por la misma causa, y (b) identifica los problemas más importantes de manera que pueden ser tratados en primer lugar – y atacados directamente. EL MANEJO DEL “DESACUERDO SOBRE EL DESEMPEÑO Una dificultad muy común es un malentendido entre el directivo y un empleado acerca de lo que realmente tiene que hacerse en una tarea. Aquí es donde los DEBIERAS y las REALIDADES (un concepto básico del Análisis de Problemas) pueden ser muy útiles. Enunciados en términos de AP, el bajo desempeño y la tirantez de las relaciones ocurren si: 56

los DEBIERAS (los desempeños esperados) son imprecisos o controvertidos, y las REALIDADES (el desempeño realmente observado) son nebulosas o mal expresadas. En gran parte, DEBIERA y REALIDAD sintetizan la tarea del directivo. Su tarea es asegurarse de que el desempeño REAL de sus empleados satisfaga el DEBIERA de la compañía. Cuando se trate de mejorar los resultados obtenidos por ésta, los directivos y supervisores deben incrementar los DEBIERAS. Aunque simples, estos conceptos tienen muchos e interesantes usos en el trabajo de los gerentes. EL DEBIERA COMO HERRAMIENTA DE SUPERVISIÓN Obviamente, los Debieras están íntimamente relacionados con el éxito de la empresa. Sin embargo, a veces, nos encontramos con ciertas normas informales que tienden a reducir las metas de la compañía. Por ejemplo, un grupo de operarios puede gradualmente llegar a estabilizar su norma de desempeño a sólo el 80% de lo que realmente puede realizar. Si hay alguna buena razón para que un directivo crea que se está enfrentando con este tipo de norma de grupo, debe encontrar una manera de resistirla y revertirla. Una manera de hacer frente a las prácticas informales de rendimiento reducido es buscar puntos de coincidencia entre la compañía y sus empleados. Los Debieras de cualquier organización son efectivos sólo si son aceptados por sus colaboradores. Para que ello ocurra los Debieras deben ser vistos por aquéllos como una manera de satisfacer sus propios objetivos personales. Concretamente, los empleados siempre tienen que hacer su Análisis de Decisiones sobre su trabajo para armonizarlo con sus propios objetivos. Esto no significa que los objetivos de la empresa y los de los empleados deben ser idénticos. Lo que sí es importante es que los Debieras de la compañía puedan ser vistos por un empleado como una manera de satisfacer sus propios propósitos. Esto requiere que el directivo tenga una buena idea de los objetivos primarios de cada empleado. Si se explica a un colaborador que sus esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de su organización también pueden contribuir a satisfacer sus propias metas, tales como un ascenso o la estima de sus colegas y supervisores, se puede conseguir que algunas de estar normas informales e inconvenientes sean dejadas de lado. Una dificultad aún más común en los problemas con personas, deriva de Debieras imprecisos y nebulosos. En tales casos, el supervisor tiene una idea y sus empleados tienen otra. Cuando esto ocurre, puede incluso haber desacuerdo sobre si existe o no un problema Ataque esta situación de frente. Analice ambos puntos de vista. Especifique su propia versión de los Debieras. Describiéndolos detalladamente y en negro sobre blanco, se reducen los malos entendidos. Le da al empleado meta cierta hacia donde apuntar. Entonces, el directivo sabe que puede dejar que el empleado se desempeñe con independencia, ya que ambos tienen en mente el mismo objetivo. Es necesario hacer una advertencia acerca de los Debieras. Es muy fácil establecer metas poco realistas. Las normas de rendimiento deben ser razonables. Si un empleado piensa que no va a alcanzar un Debiera, adoptará una actitud equívoca frente a su supervisor. Cuando ese objetivo efectivamente no sea alcanzado, cuestionará el Debiera como irrealizable y no admitirá que su desempeño no fue bueno. Es preferible incrementar progresivamente el Debiera durante un período de tiempo y no hacerlo de un solo salto. A medida que la habilidad del empleado aumenta, sus metas también pueden elevarse.

57

LA “REALIDAD” COMO HERRAMIENTA DE SUPERVISIÓN Una medición precisa y oportuna del desempeño Real es igualmente importante. La comparación de una Realidad precisa con un claro Debiera elimina malos entendidos sobre desviaciones en el desempeño. Y cuando un individuo conoce su Realidad, sabe cuál es su posición ante su jefe. Si el desempeño de un subordinado es bueno, éste puede estar satisfecho. Si no, igual se enfrentará con confianza con su situación, puesto que sus metas y la desviación de su desempeño se basaron en un enfoque realista y sobrio de las posibilidades. A pesar de lo obvio que podría parecer, esta necesidad de medir y registrar exacta – y oportunamente lo que REALmente está ocurriendo, generalmente es descuidada. Para desempeñarse correctamente, un empleado debe saber cuán cerca está de su meta. ¿Puede imaginarse si al hacer tiro al blanco, después de cada tiro alguien colocara una pantalla entre usted y su blanco? No tendría la menos idea sobre cuan cerca del centro colocó la bala, y cómo corregir en el próximo tiro para mejorar su puntería. En lugar de ejercitarse, se aburriría muy pronto. En pocas palabras, en ausencia de información sobre la Realidad, el empleado no sabe cuándo o cómo cambiar. No se puede aprender de los errores si uno no se entera en qué consisten. El uso adecuado del concepto de los Debieras y la Realidad es una gran ayuda en su labor de supervisión. Usted puede motivar a un empleado, (a) estableciendo un objetivo claro (Debiera), y (b) mostrándole su desempeño Real. Si existe alguna diferencia, el empleado sabe cuánto le falta. A medida que se acerca al Debiera, aumenta su deseo de alcanzarlo. Sabe que vale la pena y que puede llegar. Consecuentemente, a medida que el empleado se acerca al blanco, un aliento de su jefe lo estimulará. Luego, que haya alcanzado el Debiera, hay buenas posibilidades de que él mismo se proponga objetivos más elevados. Tenga siempre presente que establecer Debieras claros y razonables, y medir y observar Realidades en forma precisa y oportuna, es una buena manera de reducir los desacuerdos sobre desempeño. EL MANEJO DE “LAS DESVIACIONES EN EL DESEMPEÑO” Suponga que decae la productividad de un empleado. Existe gran tentación para pensar que lo hace intencionalmente. No caiga en ella. Para resolver con éxito este problema es fundamental que usted se resista a saltar a una causa. Va a necesitar autodisciplina. Haga una pausa. Y entonces aplique Análisis de Problemas. VERIFIQUE EL ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN ¿Tiene usted una descripción exacta del desempeño que está fuera de norma? ¿Existe una clara definición del rendimiento esperado? ¿Está seguro que no ha habido errores en el registro de datos? ¿Sabe con seguridad, y exactamente cuándo comenzó a producirse esta desviación? ¿Cuán alejado está el desempeño real de la norma? Es particularmente importante dar un buen primer paso. Enunciar precisa-y concisamente la desviación del desempeño le dará una base para la especificación. Obliga a todos a concentrarse en lo verdaderamente relevante. Si el enunciado de la desviación fue confuso, el resto del análisis será deficiente. Al describir tanto Debiera como Realidad usted puede controlar si son correctos y 58

corresponden a su información; esto mejorará su análisis. Así también se asegurará, de hecho, que la desviación del desempeño existe. Como ha notado, los Debieras en problemas con personas son demasiado frecuentemente nebulosos y variables. Sólo verificando la exactitud de la información disponible, podrá estar seguro que realmente está frente a un problema con personas. ESPECIFIQUE EL PROBLEMA La especificación de estos problemas, sigue la misma lógica que la que fue anteriormente tratada en el Análisis de Problemas. A través del uso de preguntas específicas, se puede describir clara- y sistemáticamente la identidad, la ubicación en espacio y en tiempo y el alcance de la desviación. Sin embargo, hay dos importantes diferencias, que necesitan ser tratadas: 1. A menudo la información en los problemas con personas es muy poco definida; consiga los datos más exactos que pueda. 2. Las preguntas usadas anteriormente (página 6) deben ser modificadas para obtener una descripción más precisa Una manera de conseguir la mejor información posible en estos problemas es concentrarse en la conducta observable del empleado. Trate de identificar acciones físicas, quejas, demandas y comportamiento no-verbal (expresión facial, o tono de voz). Estas dan la información más confiable sobre el problema específico. Describa siempre un problema con personas en términos de conducta observada. • • •

Primero, esto le da mayor posibilidad de controlar la veracidad de su información. Segundo, provee información más objetiva para el desarrollo de una especificación exacta. Tercero, evita innecesarias incursiones en la psiquiatría.

Es esencial para la especificación de problemas con personas que usted no use palabras emotivas. Si bien los problemas con personas siempre tienen connotaciones del tipo emocional, será muy útil todo aquello que reduzca los prejuicios o predisposiciones. Por ejemplo, cuando un empleado con problemas es tachado de “irresponsable” u “holgazán”, se están haciendo suposiciones que no pueden ser probadas. Si, en lugar de concentrarse en este tipo de expresiones que meramente reflejan una cierta irritación, usted comienza por describir objetivamente la conducta del empleado, se acercará rápidamente a lo que realmente es problema. Por ejemplo, en lugar de decir “los nuevos aprendices son irresponsables”, note el efecto de describir la desviación como: “Dos de los nuevos aprendices tienen quejas sobre el entrenamiento”. “Un aprendiz está retrasado en sus tareas”. “Tres aprendices llegan ocasionalmente tarde al trabajo”. Información como ésta puede ser verificada. Está relacionada con el trabajo. En la comparación entre ES y NO ES surge suficiente información específica sobre contrastes agudos. Las preguntas (página 6) fueron anteriormente usadas en el Análisis de Problemas con útiles como pautas generales. Sin embargo, le resultará más efectivo adaptar esas preguntas a este tipo de problemas. Analice la lista de preguntas de especificación en la Tabla 6-1; piense cómo las formularía en sus propias palabras. 59

Tabla 6-1 PREGUNTAS DE ESPECIFICACIÓN DE PROBLEMAS CON PERSONAS ENUNCIADO DE DESVIACIÓN PARA PROBLEMAS CON PERSONAS Un conciso enunciado del Debiera y de la Realidad de sus dificultades con un supervisor, un subordinado o un grupo. ES

NO ES

QUIÉN

¿Quién es la persona, o grupo con el que está teniendo dificultades?

¿Quién es la persona o personas con las cuales usted esperaría tener dificultades, pero no las tiene?

QUÉ

¿Qué comportamiento ocurre que no debería estar ocurriendo?

¿Qué otras dificultades esperaría tener con esta persona, pero no las tiene?

DONDE

¿Dónde es observado el comportamiento?

¿Dónde podría esperarse que este comportamiento ocurriese, pero no ocurre?

CUANDO

¿Cuándo se observan estas dificultades? (hora, día)

¿En qué otro momento podrían haber ocurrido, pero no lo hicieron?

¿En qué momento del trabajo aparecen?

¿Cuándo podría esperar usted tener esa dificultad, pero no la tiene?

¿Con qué frecuencia ocurren?

¿Cuál podría ser la frecuencia, pero no lo es?

¿Cuántos casos, quejas?

¿Cuántos podría haber, pero no los hay?

¿Cuál es la tendencia de la dificultad?

¿Qué tendencia podría ser normalmente esperada, pero que en este caso no se da?

ALCANCE

Ejemplo de la Especificación de un Problema. Usando (a) la conducta observada como la información más segura, y (b) las preguntas apropiadas, usted puede desarrollar una especificación completa y precisa. Por ejemplo, la especificación de un problema descrito como quejas de los nuevos aprendices, podría tener la siguiente forma: ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN: Quejas de nuevos aprendices sobre entrenamiento. ES QUIÉN

QUÉ

NO ES

Nuevos aprendices

Otros empleados; los aprendices del año anterior.

John y Bill

George, Tom (otros nuevos aprendices).

Quejas sobre el entrenamiento; dicen que

Quejas sobre falta de pago, exceso de

60

no aprenden nada

trabajo, condiciones de trabajo.

DONDE

Se quejaron al departamento de capacitación y delante de otros aprendices

Al supervisor, delante de otros empleados

CUANDO

Alrededor de dos semanas atrás.

Durante sus primeros seis meses de trabajo.

Se quejaron al final del curso.

Durante el desarrollo del curso

Las primeras quejas de John y Bill fueron hace dos semanas; desde entonces se han quejado tres veces. Han declarado que a menos que el entrenamiento mejore, podrían renunciar.

Quejas continuas o permanentes; quejas sobre situaciones de largo plazo; quejas momentáneas.

ALCANCE

Esta descripción específica del problema lo pone en su perspectiva adecuada; el supervisor tiene ahora una base para desarrollar y probar posibles causas. La obtención de específicos NO ES, provee una valiosa herramienta para (a) descartar causas, como así también para (b) ayudar a desarrollar nuevas posibles causas. DESARROLLE POSIBLES CAUSAS Al igual que en el Análisis de Problemas relativos a máquinas, los DISTINGOS y los CAMBIOS pueden usarse para la búsqueda de posibles causas en los problemas con personas. Vale la pena aquí mencionar otro consejo; la tendencia obvia es considerar los Distingos y Cambios referidos a personalidad, a la vida interior de la persona. Evítela; estos Distingos internos de una persona nunca pueden ser verificados; ya tampoco puede un directivo modificar el carácter o la personalidad de la gente. En lugar de ello, busque Distingos en el ambiente que rodea a la gente. Los Distingos en las condiciones de trabajo o en las asignaciones de tareas crean dificultades en el desempeño, por cuanto provocan cambios en el fuero íntimo de las personas. Pero lo único que podemos observar son los Distingos ambientales. Estos nos dan las pistas hacia las posibles causas. El uso de Distingos y Cambios puede también ayudar a ampliar el número de posibles causas. Por ejemplo, el supervisor que tenía el problema de las quejas de los nuevos aprendices pudo haber pensado al principio: “A estos nuevos muchachos de pelo largo no les gusta el trabajo duro”. Buscando Distingos y Cambios entre el ES y el NO ES de su especificación, su análisis, ahora podría ser algo como esto:

ES

NO ES

Distingos/Cambios

John y Bill

George, Tom aprendices

nuevos

• • •

Diferente capataz Diferentes compañeros de trabajo Diferente tipo de trabajo

Hace dos semanas

Durante sus primeros seis meses de trabajo

•

Cambio en el tipo de trabajo

(otros

61

Alrededor de cada uno de estos Distingos y Cambios podemos construir posibles causas. El número de las posibles causas ha sido ampliado desde una simple corazonada inicial, a cuatro posibilidades diferentes. PRUEBE LAS POSIBLES CAUSAS Una vez que desarrolla una posible causa, usted siente un gran impulso a tomar directamente acción para corregir la situación. No lo haga. Para evitar errores, es importante que la causa sea primero sometida a prueba a través de la especificación y que luego sea verificada. Cuando usted somete a prueba una posible causa, evalúa su exactitud en relación a los hechos de la situación, tal cual éstos fueron establecidos en la especificación del problema. La siguiente pregunta es particularmente útil para la verificación de posibles causas: Si esta posible causa es la verdadera, ¿por qué sólo afecta los hechos del ES y no los del NO ES? Cada posible causa debe ser comparada con todos los hechos de la Especificación del Análisis de Problemas, o sea el QUE, DONDE, CUANDO, y ALCANCE. Esta comprobación nos da un medio para confirmar, rechazar o modificar en forma lógica las posibles causas. A esta altura, el supervisor de los nuevos aprendices podría controlar tanto su corazonada como otras posibles causas probando rigurosamente cada una contra la especificación del problema, como sigue: Posibles Causas

Prueba de la Causa

A estos nuevos muchachos con pelo largo no les gusta el trabajo duro

• • •

El capataz X no sabe supervisar a trabajadores nuevos

• •

¿Por qué no se quejan George y Tom? ¿Por qué este tipo de quejas y no otro? ¿Por qué no “demasiado trabajo”? ¿Por qué no se han quejado antes? ¿Por qué no se quejan George y Tom? Ellos ya han trabajado antes con este capataz ¿Por qué no hubo quejas anteriormente? John y Bill han estado trabajando con él durante los últimos tres meses.

Los compañeros de trabajo les están haciendo pasar un mal momento

• •

¿Por qué sólo desde hace dos semanas? ¿Por qué no se quejan de sus compañeros de trabajo?

El nuevo tipo de trabajo no es adecuado para aprendices

•

Parece ser bastante coherente, ya que el tipo de trabajo fue cambiado hace dos semanas; John y Bill son los únicos que tienen que hacer este trabajo.

VERIFIQUE LA CAUSA El último paso en el Análisis de Problemas – Verificación – es esencial en los problemas con personas. Al hacer su análisis puede haber utilizado, hasta aquí, la información disponible; pero en este tipo de problemas puede suceder que lo único que estaba disponible eran versiones y 62

suposiciones. Consecuentemente, la Verificación es especialmente necesaria. Ahora es el momento de verificar sus suposiciones y de investigar la causa más probable. Sólo haciendo esto estará seguro de que ha encontrado la verdadera causa del problema. La verificación de la causa de las quejas de los aprendices puede lograrse de la siguiente manera: 1. Reúnase con el capataz para revisar los cambios que se han introducido en el trabajo dos semanas atrás. 2. Reúnase con John y Bill para conocer sus ideas específicas sobre el trabajo, y sobre el entrenamiento en clase. EL USO DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Hasta aquí, hemos visto casos donde el desempeño de un empleado estaba por debajo del normal. El Análisis de Problemas también puede usarse para elevar aún más un desempeño aceptable. El secreto consiste en buscar desviaciones positivas – aquellos casos en que el desempeño de una persona está por encima del normal. Si usted logra reproducir esta situación en otros, y así mejorar el desempeño de un buen número de colaboradores, el promedio de su departamento se verá incrementado. Tomemos un ejemplo: repentinamente la producción se eleva un 5% sobre lo normal. Luego de una pequeña investigación, el supervisor se da cuenta que el aumento general se debe a una mayor producción en apenas dos de sus máquinas. Está sorprendido porque ambas máquinas son atendidas por operarios nuevos. Después de un poco más de investigación, el supervisor se entera que ambos han aumentado la velocidad de la máquina por encima de lo que se pensaba eran los límites tolerables. El supervisor, los nuevos operarios y los ingenieros de producción analizan los límites de velocidad y deciden que a raíz de recientes cambios en el material, las velocidades de las máquinas pueden ser incrementadas de manera permanente. El resultado es un sostenido aumento en la producción del departamento. De modo similar, la observación del desempeño individual de un empleado, puede ser útil para localizar desviaciones positivas. Si usted puede, (a) identificar exactamente dónde cada empleado excede significativamente la norma, y (b) hallar los Distingos de dichas partes de su tarea, podrá mejorar la selección y capacitación de los empleados. Por ejemplo, si el grupo de un determinado capataz tiene un índice particularmente bajo de accidentes, sería una buena idea encontrar qué es lo que él hace diferente respecto de los otros capataces, y aplicar sus métodos para así mejorar el nivel total del departamento. RESUMEN DEL MANEJO DE DESVIACIONES DEL DESEMPEÑO Una parte esencial del trabajo de un directivo es encontrar la causa de las desviaciones positivas y negativas en los problemas con personas. El evitar saltar a la causa en estos problemas, puede ser difícil. Pero una cuidadosa especificación del problema, usando la conducta observable como información, permite al directivo probar las posibles causas. La búsqueda de distingos en el medio ambiente ayuda a identificar y desarrollar causas que el directivo puede corregir. El Análisis de Problemas puede servir para corregir las desviaciones del desempeño.

63

EL MANEJO DEL PROBLEMA DE “CONSEGUIR QUE LA GENTE CAMBIE” En todas las organizaciones dinámicas, lo único permanente parecen ser los cambios. La implementación de los cambios es una parte importante del trabajo del directivo. No es frecuente que pueda cambiar las cosas por la fuerza. Principalmente debe usar la persuasión. Aún con sus propios empleados, las órdenes directas pocas veces consiguen todo lo que él quisiera. Con otros, sobre los que no tiene autoridad directa – gente de otros departamentos, su jefe, otros gerentes – el problema es mucho más difícil. Parecería que sólo puede valerse de su habilidad para convencerlos de aceptar y ayudarle a poner en práctica un cambio. Pero esto, muy a menudo, coloca al directivo en una posición conflictiva con referencia a los intereses o rutinas de trabajo de esas personas. Sin embargo, la habilidad para producir cambio, persuadiendo a otros, se ha convertido en un importante parámetro para medir la eficacia de un ejecutivo. Es aquí, donde el directivo inteligente puede hacer uso del proceso racional para influenciar favorablemente a los demás. Las siguientes ideas son particularmente apropiadas para introducir cambios: Considere los Objetivos de las Otras Personas. La gente hace cosas por sus propios motivos, no por los nuestros. La identificación de los objetivos de otra persona, y el saber cuáles de ellos son Obligatorios es esencial para convencerla de que la acción que usted propone es aceptable. Si puede mostrarle a alguien que la recomendación que va usted a presentar satisface los objetivos que él tiene en mente, podrá obtener su apoyo. Pero si su alternativa no toma en cuenta uno de los Obligatorios de la otra persona, usted sabe que esto creará un conflicto. Usted debe encontrar una mejor solución, o la otra persona debe ser convencida que su “Obligatorio” no era tan importante como pensaba. Identifique y Enfatice los Objeticos Comunes. Es bastante típico que subordinados, jefes y secciones enteras tengan desacuerdos sobre alternativas cuando concentran su atención en las diferencias de enfoques entre personas o departamento. Cuando éste sea el caso, identifique aquellos objetivos que son aceptables para ambas o todas las facciones. En lugar de insistir exageradamente en los objetivos de cada departamento, enfatice los de la organización. Si usted logra integrar todas las expectativas individuales dentro de una lista común de Obligatorios y Deseados, y luego consigue que todos compartan la información, posibilitará una mejor decisión. Anticípese a los Problemas Potenciales. La mayoría de los problemas con personas pueden ser previstos; entonces trate de anticiparse a lo que puede ir mal. Cuando un empleado no sabe lo que se va a hacer (o sí sabe, pero no sabe qué significará para él) naturalmente se inquietará. Si otro departamento está pensando en un cambio que podría perjudicarlo en su operación, trate de hacerles notar los problemas potenciales de mayor amenaza (esos que no pueden prevenirse). Esto podría llevarlos a reconsiderar su acción. Por el contrario, cuando usted se toma el tiempo de prever los problemas potenciales que podrían afectar a otro departamento como resultado de uno de sus propios cambios, usted está logrando algo importante: no sólo demuestra al otro departamento que usted está al tanto de lo que va a ocurrir, sino que también ayuda a ambos grupos a buscar acciones preventivas para permitir que el cambio concebido cumpla sus objetivos. Busque la Causa Más que la Culpa. Como usted seguramente habrá observado, subordinados, supervisores y jefes, muy frecuentemente tratan de culparse unos a otros, más que de resolver sus problemas. Reuniones entre diferentes departamentos, con proveedores externos, o con un cliente, pueden convertirse en una simple sesión de acusaciones mutuas. Use el Análisis de 64

Problemas para, (a) primero considerar el problema, y entonces (b) buscar las causas. Esto eliminará la tendencia a buscar culpables. La búsqueda de información exacta, realizada en conjunto, obliga a concentrarse en el problema y no en las personalidades que están involucradas. Establezca las Prioridades de los Temas. Cuando usted describe su situación en términos de su Importancia, Urgencia, y Crecimiento ha usado hechos para demostrar a otra persona por qué debería considerar su pedido como un tema prioritario. Si lo que usted va a hacer involucra a su jefe, las prioridades a menudo serán establecidas conjuntamente. Analizando ambos la información sobre importancia, urgencia y consecuencias a largo plazo, un jefe y su subordinado llegan a un acuerdo sobre las prioridades, basadas en hechos y no opiniones. Conseguir acción de otras personas es difícil – especialmente cuando no tenemos control directo sobre ellas. En estos casos, tenemos que confiar en la persuasión. Las herramientas del proceso racional le permiten al supervisor usar la lógica y la información para influenciar las acciones de otras personas. EL MANEJO DEL PROBLEMA DE LA “RUPTURA DE LAS COMUNICACIONES” Las fallas en las comunicaciones en la resolución de problemas generalmente pueden ser causadas por (a) uso deficiente del proceso racional, (b) malos entendidos en la información, y (c) interferencias del tipo emocional. Más adelante, se describirá cada una de estas dificultades y también se tratarán las maneras de manejar cada tipo de ruptura, por separado.

OMISIÓN, O DEFICIENTE USO DEL PROCESO RACIONAL Cuando esto ocurre, usted se sorprenderá a sí mismo o a otros saltando a conclusiones, en lugar de usar el AP, AD, o APP para identificar u organizar la información necesaria. Se pierden los puntos importantes. No se ve hacia dónde apuntan las discusiones y el análisis. Nadie parece ser capaz de llegar a conclusiones concretas. Si usted sospecha que se presenta este tipo de ruptura en el proceso mental. Algunos métodos útiles para volver a la realidad podrían ser: 1. Colóquese usted mismo en el proceso. Pregúntese: ¿De qué estamos hablando – problemas, causas, acciones, o problemas potenciales? Entonces ¿en qué paso del proceso estamos? Por ejemplo, si considera que está en un Análisis de Decisiones, se preguntará ¿Realmente han sido identificados todos los objetivos? 2. Resuma lo logrado hasta el momento. Hágalo en términos de proceso racional. Por ejemplo, si usted está haciendo un Análisis de Problemas, ponga en un lugar toda la información conocida acerca de la Especificación del Problema. Repase la especificación para ver si puede ser mejorada, antes de comenzar con la consideración de las posibles causas. 3. Haga visible la información. Use las hojas de trabajo del AP; AD y APP para organizar la información. Esto puede ayudarle a conseguir que sus reuniones vuelvan a encaminarse ordenadamente. Por supuesto, en cualquier reunión pueden producirse pequeñas desviaciones del proceso racional. Sin embargo, concentrándose en el raciocinio básico y asegurándose que se sigue el proceso racional, se puede minimizar o evitar esas interrupciones de las comunicaciones.

65

1. Controla la comprensión. Repita la información tal como usted la percibe. Esto les permite a los demás confrontar la información de ellos con la suya. Una retroalimentación de este tipo es una poderosa herramienta para el entendimiento mutuo. Es natural que las percepciones sean diferentes; sólo con una confrontación periódica puede un directivo estar seguro de que todos están trabajando con la misma información 2. Hace visible la información. Cuando usted escribe la información en una hoja de papel, da a todos la oportunidad de repasarla y entenderla. Los desacuerdos pueden entonces ser puntualizados y clarificados. 3. Reconoce diferentes tipos de información. Frecuentemente se producen discusiones sobre la exactitud de la información. En consecuencia, es útil clasificar la información cuestionada bajo: hechos, suposiciones e inferencias. Un hecho es algo que realmente ha ocurrido y se sabe que es algo real. Una suposición es una conjetura acerca de lo que se “supone” ha ocurrido. Una inferencia es una deducción basada en hechos reales, usando la experiencia o lógica. Tomemos un caso donde todos están basándose en suposiciones; es obvio que es imprescindible reunir información sobre los hechos. O supongamos que en otro caso, la gente está llegando por vía especulativa a las más diversas deducciones. Una verificación tanto de sus razonamientos como de los hechos sobre los que se basaron, podría resultar en más y mejor información. Es esencial para un directivo recordar que no tiene el monopolio de la verdad. Otros también tienen información sobre los hechos y pueden extraer sus conclusiones de la misma. Tanto los hechos como las inferencias pueden serle de gran ayuda. Muchas fallas en las comunicaciones pueden evitarse si usted (a) prueba periódicamente la comprensión, y (b) verifica la validez de su información INTERFIEREN LAS EMOCIONES ¿Alguna vez usted participó de una reunión donde todo se desarrollaba normalmente hasta que algo la desorganizó completamente? Quizás alguien se salió de sus casillas; aparecieron las emociones y ya era imposible volver a ocuparse de la resolución de problemas. Generalmente, todo el mundo trata de ignorar este tipo de interrupción, pero no por ello el conflicto desaparece. A lo mejor todos tratan de razonar con la persona que se descontroló; pero esto tampoco funciona. Usted llega a la conclusión que tratar con emociones es particularmente difícil. Cuando se exhiben emociones en las reuniones, mucha gente se siente incómoda. Piensa que en este lugar y momento, las emociones están fuera de lugar. Pero de nada le sirve simplemente rezar para que desaparezcan. Las emociones, así como las creencias y las escalas de valores, con una parte vital de las personas. El supervisor que quisiera tener gente motivada debe darse cuenta que los subordinados bien motivados también tienen opiniones muy marcadas acerca de su trabajo. La cuestión no es cómo eliminar las emociones de las relaciones de trabajo, sino cómo tratarlas. Es importante reconocer que toda conversación y todo intercambio de información se desarrolla a dos niveles: al nivel emocional y al de contenido. En la mayoría de las conversaciones de trabajo, el contenido – la información misma – domina la escena. Pero siempre se expresa algún tipo de emoción. Aún cuando su jefe relata los pormenores de un informa de producción puede revelar algún sentimiento, tal como su decepción porque no se alcanzó un nivel más alto de eficiencia. Sin embargo, no deberíamos sorprendernos por esta expresión de su lado emocional, cuando ésta se mantiene dentro de límites normales. Usted debe preocuparse de las emociones tan sólo cuando

66

éstas llegan a ocultar o distorsionar la información. Aquí hay diversas formas de ocuparse de situaciones cargadas de tensión: 1. Reconozca y acepte que los sentimientos existen. Si ignoramos las emociones, éstas se interpondrán en el camino de una efectiva resolución de problemas. El individuo muy emotivo no será capaz de atacar racionalmente la situación hasta que haya disipado sus emociones. 2. Permita que las emociones sean ventiladas. Usted ayuda a aliviar las presiones cuando da lugar a que se expresen los sentimientos. Usted puede lograr esto cuando: a. Formula, como al pasar, preguntas como ésta: “Parece que algo lo está preocupando”. b. Refleja las emociones de un individuo repitiéndole sus propias manifestaciones. Por ejemplo: “Usted cree que…”, o “Usted siente que…” Esta técnica de simpatía ayudará a su interlocutor a expresar plenamente sus emociones. c. No trata de acortar o evitar las pausas d. Evita responder a preguntas que tienen una gran carga emocional. Generalmente, estas preguntas no se hacen para conseguir información factual sino que forman parte de una expresión emocional. Responda refiriéndose a los sentimientos inferidos por la pregunta, o usando otra pregunta en lugar de contestar la primera.

3. Identifique la fuente de las emociones. Estos sentimientos pueden tener los más variados orígenes. Algunos nacieron a raíz de la misma discusión. Otros se deben a factores ajenos. Y éste es el secreto. Si el verdadero conflicto no tiene nada que ver con los objetivos de la discusión, debe ser identificado como tal y aislado para ser resuelto más tarde. Pero si la controversia está relacionada directamente con lo que se está debatiendo, entonces las emociones tienen que ser disipadas. Por supuesto, es difícil; pero cada vez que las emociones se interponen en el camino de la resolución de problemas, o eliminamos el obstáculo creado por los antagonismo, o no hay resolución de problemas. Si los problemas se postergan, los sentimientos se intensificarán. La única cuestión es en qué momento vamos a dilucidar las emociones relacionadas con el problema – y cuanto antes se haga, mejor. 4. No deje que el conflicto monopolice la atención por mucho tiempo. No se detenga más en el asunto de lo que se merece. El directivo no busca ni necesita organizar sesiones de terapia de grupo. Se preocupa de los estados emocionales sólo hasta el punto donde pueda proseguir con el tratamiento del tema primario de la reunión. Más tarde, podría ver la conveniencia de buscar el modo de tratar con el individuo los aspectos emocionales relacionados con su trabajo. La mayoría de las veces, el individuo en sí no deseará prolongar el tema públicamente y así lo hará notar. Entonces estará preparado para colaborar con los demás durante el resto de la reunión. Tratándose de seres humanos, usted puede suponer que se encontrará con todas estas dificultades. Pero su tarea de directivo es abrirse paso a través de estas dificultades en las comunicaciones. Muchas veces, todo lo que necesitará, es estar alerta a la existencia de los sentimientos. Entonces, la aplicación de un rápido Análisis de Problemas Potenciales podrá poner límites a las dificultades. Sin embargo, ocasionalmente se presentará una situación extremadamente difícil. Si esto ocurre, clarifique la cuestión puntualizando los aspectos 67

emocionales y aceptándolos tal como existen. Este tratamiento remueve las barreras para una comunicación efectiva en situaciones de resolución de problemas. RESUMEN Siempre habrá problemas con personas. Las diferencias individuales, aumentadas por la presión de trabajo, siempre harán que se produzcan conflictos. Este tema no puede ser evitado. Lo único que importa es cuán satisfactoriamente el directivo resuelve estos problemas. Una manera de manejar difíciles situaciones con personas es a través del uso efectivo del proceso racional. Es esencial evitar generalizaciones y usar la mejor información disponible. Es necesario usar las partes específicas del proceso racional que correspondan a las situaciones específicas. Debieras, Realidades, Objetivos y Consecuencias Adversas pueden todos conducir a una acción efectiva. Una nota final. El Análisis de problemas Potenciales – anticipando y evitando los problemas con personas – puede ser el mejor amigo del directivo. Las mejoras son aceptadas más fácilmente cuando usted (a) analiza las posibles reacciones negativas de un empleado frente a un cambio, y (b) encuentra cómo responder adaptándose a, o evitando esas reacciones. Antes de una reunión con un empleado (por ejemplo para efectuar una evaluación de su desempeño), identifique aquello que puede ir mal y trate de evitarlo. Para la mayoría de los responsables, el único problema “satisfactorio” con personas es aquel que no llegó a producirse, gracias al uso inteligente del Análisis de Problemas Potenciales.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 GLOSARIO ACCIÓN ADAPTATIVA Las medidas que el directivo toma que le permiten vivir con un problema cuando la causa no puede ser corregida económicamente, o por otra razón. ACCIÓN CONTINGENTE Medidas previstas anticipadamente a ser tomadas para neutralizar o minimizar los efectos de un problema potencial en el caso y en la oportunidad de que éste se produzca. ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de un problema. ACCIÓN PREVENTIVA Acción tomada para impedir que un problema potencial ocurra, eliminando una causa probable. AD Análisis de Decisiones: proceso para el establecimiento de objetivos y evaluación de alternativas, para llegar a la mejor elección. ALTERNATIVA Un posible curso de acción, considerado en el proceso de la toma de decisión. AMENAZA La medida potencial de las consecuencias adversas. Se mide asignando a cada consecuencia: 68

1. una Probabilidad numérica de ocurrencia; separadamente, 2. una estimación numérica de la Gravedad en caso de que ocurriera. ANÁLISIS DE SITUACIONES El proceso por el cual las preocupaciones y oportunidades son reconocidas, separadas, ordenadas prioritariamente, y entonces “colocadas” con el propósito de aplicar el análisis (AP, AD, APP) que corresponda. APP Análisis de Problemas Potenciales: inspección sistemática de un plan para descubrir aquello que podría ir mal; entonces determinar las acciones para prevenir su ocurrencia, o minimizar el efecto de estas desviaciones previstas. ÁREA CRÍTICA Parte de un plan que es esencial para el éxito del mismo; o aquella parte de un plan donde se prevén varios problemas potenciales. CAUSA Un hecho/una persona/un objeto que origina una desviación positiva o negativa; o, un factor del que resulta una desviación respecto del Debiera. CAUSA MÁS PROBABLE Una causa que – según propia experiencia, o de otros – podría originar un Problema Potencial específico. CLASIFICAR OBJETIVOS La identificación de la importancia relativa de resultados, recursos y limitaciones considerados en una decisión; algunos objetivos son imprescindibles (Obligatorios); otros pueden ser apenas deseables pero tienen diferentes valores (Deseados). COLOCAR (En la Secuencia de Acción de Kepner-Tregoe) Identificar el proceso analítico adecuado que se debe aplicar en la resolución de una situación CONSECUENCIAS ADVERSAS Posibles resultados indeseados de un curso específico de acción. CRECIMIENTO Evaluación de la tendencia de una situación para identificar su futuro impacto, o importancia. DEBIERA El patrón o la norma contra la cual se mide el desempeño real o la calidad obtenida. DECISIÓN La elección de la alternativa que mejor satisface los objetivos. DESEADOS Objetivos, resultados, o recursos que son deseables pero absolutamente necesarios. En el proceso de Análisis de Decisiones de Kepner-Tregoe, los Deseados pueden ser ordenados, y serles asignados valores numéricos que representan su importancia relativa. 69

DESVIACIÓN Cuando lo que está ocurriendo es diferente de lo que debiera estar ocurriendo. DESVIACIÓN POSITIVA Una situación donde el desempeño es mejor que la norma. DISPARADOR Un factor o mecanismo que inicia o precipita un hecho o una cadena de hechos. DISTINGO Algo singular de una cosa, situación o persona. Un concepto básico en el Análisis de Problemas – lo que es diferente acerca del ES cuando se lo compara con el NO ES; puede haber un cambio en el distingo que causa el problema, o el distingo puede ser una condición que cuando está vinculada con otro cambio, es la causa. EFECTO Resultado, consecuencia. ENUNCIADO DE LA ACCIÓN Una frase que describe el propósito de una decisión. ENUNCIADO DE LA DESVIACIÓN Una frase concisa y corta que describe tanto el objeto como el defecto, involucrados en una desviación. ES/NO ES Límites descriptivos en la especificación de un problema. Primero responde a la pregunta qué “es” afectado, dónde, cuándo y en qué medida; luego ajusta aún más la descripción haciendo visible aquello muy similar o cercano que “no es” afectado pero que, normalmente, puedo haber sido afectado. ESCALONAMIENTO Una técnica usada en el análisis de una relación en cadena de causas-efectos. La primera causa encontrada a una desviación se transforma a su vez en una desviación que debe ser analizada para hallar su causa. La cadena continúa hasta que se encuentra una causa básica que puede corregirse económicamente y sin riesgo de futuras dificultades. ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA La definición y descripción de una desviación. Incluye: la información ES/NO ES relativa a la identidad, ubicación en el tiempo y en espacio, y su alcance. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Proceso de la determinación de los resultados esperados y los recursos a ser gastados en una situación dada. IMORTANCIA El impacto de una situación, preocupación, oportunidad o problema potencial en las metas de la organización o las personas. 70

META Objetivo general: resultado final buscado. OBJETIVO 1. Resultados a ser obtenidos, y recursos a ser conservados mediante una decisión. 2. Criterio o parámetro para evaluar una alternativa. OBLIGATORIOS Límites de resultados y recursos dentro de los cuales debe tomarse una decisión. PASA/NO PASA Calificación de un curso alternativo de acción que llega, o no, a satisfacer un Objetivo Obligatorio. PESO Valor numérico dado a un Objetivo Deseado para establecer su importancia relativa. PLAN Qué, dónde, cuándo se va a hacer algo, y cuántos recursos serán usados para alcanzar los resultados.

POSIBLE CAUSA Causa inferida a partir de la especificación de un problema, que debe ser confrontada con todos los hechos de la especificación para llegar a la causa más probable. PRIORIDAD Un ordenamiento de situaciones del momento de acuerdo con su Importancia, Urgencia y posibilidad de Crecimiento. PROBLEMA Una desviación entre la Realidad y el Debiera, cuya causa es desconocida, y nos interesa conocer. PROBLEMAS DE ARRANQUE Una desviación entre lo que realmente ha sucedido y lo que estaba planeado, que se ha presentado desde el primer día o momento de operación. PROBLEMA POTENCIAL Algo que puede ir mal en el futuro PROCESO Procedimiento sistemático para la obtención de algún resultado o producto. Uso del proceso completo: Aplicación de un AP, AD, o APP completo para resolver un asunto prioritario del trabajo diario. Uso informal de proceso: Aplicación de algunos segmentos del proceso; por ejemplo, establecimiento de objetivos para 71

una reunión. PRUEBA DE LA CAUSA Confrontar las posibles causas inferidas a partir de la información de los distingos y los cambios relevantes, con la especificación del problema. REALIDAD Lo que está ocurriendo (algunas veces lo contrario de lo que debiera estar ocurriendo). RECONOCER SITUACIONES Identificación de desviaciones, amenazas y oportunidades que requieren atención, dentro del área de responsabilidad de una persona. SALTO A LA CAUSA Suposición acerca de la causa, sin suficiente evidencia. SECUENCIA DE ACCIÓN Progresión sistemática desde la identificación de una situación que requiere acción, a través del Análisis de Problemas, Análisis de Decisiones y Análisis de Problemas Potenciales, según fuera apropiado. SEPARACIÓN Subdividir una situación en sus elementos individuales, así como un problema complejo en sus sub-temas. SITUACIÓN Un tema dentro del área de responsabilidad de una persona, que requiere o justifica acción o atención (sinónimo de preocupación o asunto, etc.). SUPOSICIÓN Algo dado por sentado en ausencia de datos que lo confirmen. TIEMPO Uno de los datos de la especificación del Análisis de Problemas – expresa cuándo el problema apareció por primera vez y a qué intervalos ha ocurrido desde su primera aparición. URGENCIA Tiempo disponible dentro del que el asunto entre manos debe ser resuelto, y tiempo que tomará hacerlo. VERIFICACIÓN DE LA CAUSA Controlar si una “causa más probable” en realidad originó el problema analizado; ir al terreno de los hechos para confirmar las conclusiones del proceso deductivo.

72

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES KEPNER TREGOE, PRINCETON, NEW JERSEY, USA, 1976 PREGUNTAS DE ANÁLISIS DE SITUACIONES ¿CUÁLES SON LAS OPORTUNIDADES Y DIFICULTADES DE QUE DEBEMOS OCUPARNOS, Y TOMAR ALGUN TIPO DE ACCIÓN?

¿ES CADA UNA DE ELLAS UN TEMA QUE PUEDE SER MANEJADO TAL CUAL, O DEBEMOS SEPARARLO?

¿CUAL ES LA IMPORTANCIA DE ESTA SITUACIÓN? ¿Cuál ES SU URGENCIA? ¿Cuál ES SU TENDENCIA?

¿NECESITAMOS HALLAR LA CAUSA DE UNA DESVIACIÓN? (AP) ¿QUEREMOS ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN? (AD) ¿DEBEMOS ASEGURAR EL ÉXITO DE UN PLAN DE ACCIÓN, O UNA ACTIVIDAD? (APP)

¿DEBERÍA SEPARARSE AUN MÁS, ANTES DE ANALIZAR?

PREGUNTAS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS-ESPECIFICAR

QUE

¿CUAL ES/NO ES EL OBJETO, PERSONA, UNIDAD QUE MUESTRA UN DEFECTO? ¿EN QUE CONSISTE/NO CONSISTE EL DEFECTO?

DONDE

¿Dónde SE OBSERVA/NO SE OBSERVA EL OBJETO CON EL DEFECTO? ¿Dónde EN, SOBRE EL OBJETO, SE OBSERVA/NO SE OBSERVA EL DEFECTO?

CUANDO

¿CUANDO FUE OBSERVADO (CALENDARIO, RELOJ) POR PRIMERA VEZ EL OBJETO CON DEFECTO, Y CUANDO NO? ¿Cuándo FUE OBSERVADO (CALENDARIO, RELOJ) NUEVAMENTE Y CUANDO NO? ¿CUANDO, EN EL CICLO DE VIDA DEL OBJETO, FUE OBSERVADO/NO FUE OBSERVADO EL DEFECTO?

CUANTO

¿CUANDO DE CADA OBJETO ESTA/NO ESTA AFECTADO? ¿CUANTOS OBJETOS TIENEN/NO TIENEN DEFECTO? ¿CUANTOS DEFECTOS TIENE/NO TIENE CADA OBJETO? ¿CUANTOS CASOS?

EL NO ES SIEMPRE (EN LAS CUATRO DIMENSIONES) DESCRIBE UN OBJETO, DEFECTO, LUGAR, MOMENTO, ETC, INTIMAMENTE RELACIONADO, O MUY CERCANO AL ES- PERO QUE EN ESTE CASO NO ESTA AFECTADO.

73

PREGUNTAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS – DESARROLLAR CAUSAS ¿QUE ES EXCLUSIVO, CARACTERISTICO; PECULIAR, PROPIO, ESPECIAL, TIPICO DEL ES CUANDO COMPARADO CON EL NO ES?

¿QUE HA CAMBIADO EN ESTE DISTINGO, O EN ESTA CARACTERISTICA EXCLUSIVA?

¿QUE, EN ESTE CAMBIO, O EN ESTE CAMBIO COMBINADO CON AQUEL DISTINGO, PUDO HABER CAUSADO ESTA DESVIACIÓN?

¿SI ________ ES LA CAUSA, COMO EXPLICA (Y NO CONTRADICE) A CADA UNO DE LOS DATOS DEL ES Y NO ES?

¿COMO PUEDE VERIFICAR LA CAUSA?

PREGUNTAS DE ANALISIS DE DECISIONES ¿CUAL ES EL PROPOSITO DE ESTA DECISION? ¿CUALES SON LOS RESULTADOS ESPERADOS CON ESTA DECISION? ¿CUALES SON LOS RECURSOS QUE PUEDEN USARSE EN ESTA DECISION? ¿CUALES DE ESTOS OBJETIVOS CON OBLIGATORIOS, Y CUALES SON DESEADOS? ¿CUAL ES EL PESO RELATIVO DE CADA UNO DE LOS OBJETIVOS DESEADOS? ¿CUMPLE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS LAS EXIGENCIAS DE LOS OBLIGATORIOS? (PASA/NO PASA) ¿CUAL ES EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE CADA ALTERNATIVA, RELATIVO A CADA OBJETIVO DESEADO? CALIFICACION ¿CUAL ES EL TOTAL DE LAS CALIFICACIONES SOPESADAS DE CADA UNA DE LAS ALTERNATIVAS CONSIDERADAS? ¿CUALES SON LAS CONSECUENCIAS ADVERSAS DE CADA ALTERNATIVA? ¿CUAL ES LA PROBABILIDAD Y GRAVEDAD DE CADA CONSECUENCIA ADVERSA?

74

PREGUNTAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES ¿CUALES SON LOS PROBLEMAS POTENCIALES ESPECIFICOS DE ESTE PLAN DE ACCION? ¿CUAN PROBABLE ES QUE SE PRESENTE ESTE PROBLEMA? ¿EN QUE MEDIDA AFECTARIA AL ÉXITO DEL PLAN?

¿CUALES PODRIAN SER LAS CAUSAS DE ESTE PROBLEMA? ¿CUALES SON LAS PROBABILIDADES DE QUE SE PRODUZCA CADA UNA DE LAS CAUSAS?

¿QUEACCIONES PREVENTIVAS PUEDEN TOMARSE FRENTE A CADA CAUSA PROBABLE?

¿QUE ACCIONES CONTINGENTES PUEDEN DISPONERSE PARA MINIMIZAR LOS EFECTOS DEL PROBLEMA?

¿COMO SE HARA PARA MANTENER UN BUEN CONTROL DEL PLAN, Y PARA “DISPARAR” CADA ACCIÓN CONTINGENTE DISPUESTA?

75