Analisis de Las Cuatro Piedras Angulares

 

INDICE INTRODUCCION

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RESUMEN EJECUTIVO  EJECUTIVO 

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DISEÑO DISE ÑO ORGANIZ ORG ANIZACION ACIONAL AL

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CUATRO PIED PIEDRAS RAS ANGUL ANGULARES ARES

5

LA DIVISIÓN DEL TRABAJ TRABAJO O

5 

DEPARTAMENTALIZACIÓ DEPARTAMENTALIZ ACIÓN N

6 

JERARQU JER ARQUIZA IZACIÓN CIÓN

9

COORDINA COOR DINACIÓN CIÓN

11

ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACION ORGANIZACIONAL AL

12

ENFOQUE CLASICO

12 

ENFOQUE TECNOL TECNOLOGICO OGICO DE LAS TAREAS

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ENFOQUE AMBIENTAL

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TIPOS TIPO S DE ORGANIZ ORG ANIZACION ACIONES ES

22

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN FUNCIONA FUNCIONAL L

22 

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN LINEAL O MILITAR

23

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN LÍNEO – FUNCION FUNCIONAL AL

2

ORGANIZ ORGA NIZACIÓ ACIÓN N STAFF

2

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN GEOGR!F GEOGR!FICA ICA

25 

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN POR CLIENTES

26 

ORGANIZ ORGA NIZACIÓ ACIÓN N MATRICIA MATRICIAL L

2" 

ORGANIZACIÓN ORGANIZ ACIÓN POR PRODUCTO# PRODUCTO#MERCADO MERCADO

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CENTRALI CENT RALIZACI ZACIÓN ÓN

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1

 

DESCENTR DESC ENTRALIZ ALIZACION ACION

31

ORGANIG ORG ANIGRAM RAMA A

33

ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA VERT VERTICAL ICAL

36 

ORGANIGRAMA ORGANIGR AMA $ORIZONTAL ORGA NIGRAMA ORGANIGR AMA CIRC CIRCULAR ULAR

3"  3% 

ORGANIGR ORGA NIGRAMA AMA ESCA ESCALAR LAR

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CONCLUSIONES

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RECOMENDACIÓNES

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APRECIACION CRÍTICA

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BIBLIOGRAFI A

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INTRODUCCION  INTRODUCCION  El presente trabajo es una monografía que analiza varios temas: Las partes del diseño organizacional, los diversos enfoques que tiene, la organización en función a sus tipos de estructura, los diversos tipos de organigramas que existen y tambin se analiza la centralización y descentralización! "ertenece al curso de #eoría de la $rganización y de los %istemas! %e dio la tarea de buscar, leer y seleccionar la mejor información acerca de estos temas!  Esta monografía fue &ec&a especialmente para aprender m's y para saber m's acerca de estos diversos temas, de cómo empiezan y &acia donde se desea culminar! En el índice encontraras los subtemas en los que est' dividido los temas, adem's de en qu p'gina los puedes encontrar! Espero que esta monografía que tienes en tus manos sea de tu agrado y que aprendas m's acerca de dic&os temas!

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RESUMEN EJECUTIVO  %e presenta un an'lisis de las cuatro piedras angulares del diseño organizacional (la división del trabajo, departamentalizacion, jerarquización, coordinación)! %e resume los enfoques cl'sico, ambiental ambiental y tecnol tecnológico, ógico, desde el punto de vista de cada cad a repr represen esenta ta de ellos! ellos! %e ana analiz liza a los diferen diferentes tes tipos tipos de orga organiz nizaci aciones ones (fu (func nciional nal,

mat atrrici cia al,

línea* ea*staff,

lineal,

por

pro rod duct cto os

o

merc rca ado,

producto*geogr'fica), dando sus características, ventajas y desventajas de cada una de ellas! %e presentan los conceptos de centralización, descentralización y organigramas, dando sus características de estos!

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DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional organizacional   es un proceso, proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde dond e los miemb miembros ros de la org organi anizaci zación ón pon ponen en en pr'cti pr'ctica ca dic&a dic&a estrategia estrategia!! El diseño organizacional &ace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos+ &acia el interior de su organización y &acia exterior de su organización! Los conocimientos conocimientos del diseño organi organización zación &a ido evolucionan evolucionando! do! l principio los torno al  al funcionamiento interno de procesos del diseño organizacional organizacional giraban en torno una organización! organización! Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organiz organización ación --La divisi división ón del trabajo, trabajo, la la departamentalización, departamentalización, la je jera rarq rquí uía a y la coordinación tienen una larga tradición en la &istoria &istoria del  del ejercicio de la administración administración!!

CUATRO PIEDRAS ANGULARES La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la &istoria del ejercicio de la administración!

1&  LA DIVISIÓN DEL TRABAJO  %eg.n %mit&, considera que la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabaj trabajo o total en operaciones operaciones pequeñas,  pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total productividad total se multiplica en forma geomtrica! (En la actualidad se utiliza en trmino /0ivisión del trabajo/ en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el &ec&o de que tod odas as las tar area eass de la org rga anización, desde sde la producción  producción  &asta la administración, administración , se pueden subdividir)! "or consiguiente fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo! trabaj o! dem's, dem' s, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses! 1uc&as personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio dio a la &um &uman anid idad ad los recursos recursos   pa para ra desa desarro rrollllar ar la lass art artes, es, las ciencias  ciencias  y la educación! educación! La especi especializac alización ión del trabaj trabajo o tambi tambin n tiene desventa desventajas! jas! %i las tareas se divi dividen den en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es f'cil que se presente la enajenación+ es decir, la ausencia de 1arx  cons conside iderab raba a que este tipo de enajenación una sensaci sensación ón de control! control! 2arl 1arx  tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad sociedad!! 3omo bien se sabe, a partir  de las experie experiencias ncias vivida vividas, s, el aburrim aburrimiento iento puede ser un producto secundari secundario o de 5

 

las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal! personal!

2&  DEPARTAMENTALIZACIÓN  Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales formal es de una organizaci organización, ón, suelen preparar un organi organigrama grama que descri describe be la forma en que se divide el trabajo! En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de lógica de las actividades laborales que llamamos 0epartamentos! "or  lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que &an sido divididas en tareas tar eas,, se pueden rela relacio cionar nar en grupos  grupos  /parecidos/! 3omo se puede suponer, existen muc&as variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización ser'n diferentes que los de otras!  l departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: •

Listar todas las funciones de la empresa!

•

3lasificarlas!

•

 gruparlas seg.n un orden jer'rquico!

•

 signar actividades a cada una de las 'reas agrupadas!

•

•

•

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos! Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos! El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deber'n relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas!

Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organización pero todos responden a dos orientaciones orientaciones b'sicas: 0e enfoque interno y enfoqu enfoque e externo! Departamentalización de enfoque interno 6

 

La depart departament amentalizac alización ión de enfoqu enfoque e inter interno no consis consiste te en las bases de agrupación cuya finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser 'giles para responder a necesidades específicas o demandas externas cambiantes! 

La departamentalización por funciones empresariales: 3onsiste en agrupar  las tareas de la empresa tomando como base las funciones b'sicas de la acttivid ac ivida ad ec econ onóm ómic icoo-em empr pres esar aria ial! l! Es po posi sibl ble e iden identi tifi fica carr en tod oda a organización las funciones elementales que exige el ciclo transformación input - proceso - output en el mundo de los negocios! Este criterio suele utilizarse en todas las estructuras, en un .nico nivel o en m's de uno!

4entajas •

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•

•

Las resultantes de la especialización! La unión de especialistas tcnicos permite formar una masa crítica de conocimientos y &abilidades sustanciales! Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa! %e &a mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las que la estrategia exige productos de calidad elevada!

0esventajas •

El peligro de caer en una excesiva especialización!

•

La dificultad de coordinar especialistas!

•

•

•

El riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajar como propios de una función! La acumulación de decisiones en los niveles altos! El nfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas de elusión de responsabilidades y falta de disciplina! 7

 



La depa depart rtam amen enta taliliza zaci ción ón po porr pr proc oces esos os:: Es un una a form forma a fr frec ecue uent nte e de estructuración de actividades que tradicionalmente &a sido utilizada en el 'mbito de la producción industrial, en la que los materiales, los equipos, las tareas y las persona personass se agrupan en base a funciones funciones tcnicas! tcnicas! El an'lisis an'lisis de procesos, y el logro de una mayor orientación de la organización &acia lo loss mism mismos os consti constitu tuye yen n una cue cuest stió ión n in inel elud udib ible le en el dise diseño ño de la organización!



La departamentalizacion numrica: 3onsiste en agrupar por n.mero de individuos! Es muy simplista, ya que solo tiene utilidad en actividades que requieran muy poca cualificación!



La departamentalización por tiempos: 3onsiste en agrupar las tareas y las personas por tunos de trabajo!



La de depa part rtam amen enta taliliza zaci cion on po porr &a &abi bililida dade des: s: 5e 5epr pres esent enta a un una a forma forma de agrupación en la que el elemento com.n lo constituye una existencia de conocimientos, disciplinas profesionales o &abilidades compartidas por el personal! El criterio de agrupación no responde a consideraciones propias de la actividad, sino el factor &umano que abr de llevarlo a cabo!



La de depa part rtam amen enta taliliza zaci cion on po porr bi biene eness de eq equi uipo: po: #ie iene ne co como mo base base de agrupación la utilización de un determinado tipo de maquinaria!

Departamentalización de enfoque externo

La departamentalización de enfoque externo tambin se denomina 6"ropósito7, centra su atención en las metas u objet objetivos ivos que se persigu persiguen en con las activida actividades des de la empresa m's que en las actividades en si mismas! 

La departamentalización por productos: como criterio dividir  el trabajo y constituir unidades el de losestablece productos o líneas depara productos 8

 

que ofrece la organización! En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de departamentalización se utiliza profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la variedad varied ad de salidas del siste sistema! ma! En determ determinadas inadas actividades, actividades, se &abla de depart dep artame amenta ntaliz lizaci ación ón por proy proyecto ectoss o prog programa ramass que cons constit tituye uyen n los productos singulares propios de la organización! La estructura de productos suel suele e comb combin inar arse se con con la func funcio iona nal,l, pr prim imer ero o se divi divide de el tr trab abaj ajo o po por  r  productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones! 4entajas •

•

La de depa part rtam amen enta taliliza zaci ción ón por por pr prod oduct uctos os fa facil cilitita a la coo coord rdin inaci ación ón de la lass activi act ividad dades es fun funcio cional nales es esp especia ecializ lizada adas, s, ori orient ent'nd 'ndola olass &ac &acia ia la fin finali alidad dad com.n que el producto representa! 8ace 8a ce fact factib ible le el mane manejo jo de un una a gr gran an vari varied edad ad de pr prod oduc ucto tos, s, lo que que promueve la diversificación, en lugar de frenarla!

•

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9acilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un producto com.n! "ermite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede autonomía a los responsables de cada producto para el logro de sus objetivos (dministración por objetivos)! #odos estos aspectos la &acen adecuadas en situaciones de ambiente inestable!

0esventajas •

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La posible prdida de control de la dirección general sobre las unidades! La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y tambin por requerirse un alto n.mero de directivos! La posibilidad de que las diferentes líneas de productos se desarrollen de forma desequilibrada! La posibilidad posibilidad de que se produzc produzca a una competenc competencia ia interna excesiva entre productos, mas que frente a los competidores! 9

 



La departamentalización por 'reas geogr'ficas o territoriales, consiste en la agrupación de todas las actividades que se desarrollen o afecten a un espacio geogr'fico determinado bajo la dirección de un responsable del 'rea 'rea!! Es fr frec ecue uent nte e en aq aque uellllas as acti activi vida dade dess dond donde e el cono conoci cimi mien ento to actu actual aliz izado ado y pa part rtic icul ulari ariza zado do del del me merca rcado do es muy im impo port rtan ante te por porqu que e ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada clase de demanda!

4entajas •

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Las ventajas varían seg.n las 'reas de actividad del negocio! En el 'r 'rea ea co come merc rciial es do dond nde e &a &ayy ma mayyor ores es ven enttajas ajas de debi bido do a la proximidad del mercado, etc! En el 'rea financiera se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursosnofinancieros! En el 'rea productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo económico!

0esventajas •

%e necesitan muc&os directivos!

•

%e dificulta el control a alto nivel!

•

%e tiende a duplicar innecesariamente muc&os servicios y actividades!



La departamentalización por clientes, es otro criterio de agrupación basado en la segmentación del mercado donde el factor determinante del xito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus sus exig exigen enci cias as!! La pr prin inci cipa pall de desv sven enta taja ja es la infr infrau autitililiza zaci ción ón qu que e determinados clientes pueden &acer de las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos!



La dep depart artame amenta ntaliz lizaci ación ón por canale canaless de com comerci erciali alizac zación ión,, est estable ablece ce la división del trabajo en unidades que reflejan la forma en que el producto llega al consumidor final! Esta estructura refleja las exigencias de una 10

 

poca de dura competencia en la que los aspectos de la comercialización se &an convertido en un factor determinante del xito!

3&  JERARQUIZACIÓN  0esde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantid cantidad ad de personas scey depart departamento amentos s que se podían manejar r con interro interrogan gante te persona pert pertene enece al con contro troll admini adm inistr strati ativo vo quemaneja signif significa ica la eficacia! can cantid tidad adEste de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico! Es la dispos disposición ición de las funci funciones ones de una organiz organización ación por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen!   La jerarquización impl implica ica lla a definición definición de la est estructura ructura de la empresa por medio dell establ de establec ecim imie ient nto o de ce cent ntros ros de au auto tori ridad dad qu que e se re rela laci cion onen en en entr tre e si co con n precisión! 5eglas   %u observancia es indispensable cuando se jerarquiza! •

•

Los niv nivele eless jer'rqu jer'rquico icoss est establ ableci ecidos dos dent dentro ro de cua cualqu lquier ier grup grupo o soc social ial,, deben ser los mínimos e indispensables! %e debe debe de defifini nirr clara clarame ment nte e el titipo po de au auto tori ridad dad de ca cada da nive nivell (l (lin ineal eal,, funcional y*o staff)!

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&  COORDINACIÓN  La co coor ordi dinac nación ión indep esepen un pro proces consi co nsist in inte tegra grar las ac dade des s de depa de part rta ame ment ntos os nd endi die entes ntceso es o aque efec efecto tos s ste dee enpe pers rseg egui uirrr la las lass acti mtivi etas etvida as de la organización con eficacia! %in coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización! Es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito, dar al organismo material y social de cada función las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir  su misión en forma segura y económica!  lgunas personas per sonas cconsideran onsideran que la coordinación es u una na función específica de la admi ad min nistr istrac aciión ón!! %i %in n emb mbar argo go,, es me mejo jorr tom omar arla la co como mo la es esen enci cia a de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos individuales a favor  del cumplimient nto o de las met metas grup upa ales! 3ada un una a de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación, ncluso en el caso de una iglesi iglesia a o frat fraterni ernidad dad,, los indivi individuo duoss suel suelen en interpr interpreta etarr intere intereses ses simila similares res de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan autom'ticamente con los esfuerzos de los dem's!  sí, es tarea b'sica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales!7

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;na frase muy famosa de la coordinación es la siguiente 6"ara que reine la armonía armoní a entre las diversas partes del organis organismo mo material o social social,, se necesit necesita a no sola so lame ment nte e un bu buen en pr prog ogram rama a y un una a bu buena ena org organ aniz izac ació ión, n, sino sino ta tamb mbi in n una una coordinación realizada en todo momento!7 8enri 9ayol! La coordinación no solo debe armonizar a los esfuerzos individuales! %e deben coord co ordin inar ar lo loss pl plan anes es y la lass ac actitivi vida dade dess de to toda dass la lass un unid idad ades, es, lo loss ob obje jetitivo voss sectoriales a fin del alcanzar los objetivos generales, los objetivos y actividades de 3omercialización con los de "roducción, esos objetivos con los de 9inanzas y 5ecursos 8umanos, etc! La coo coord rdin inac ació ión n es llllam amada ada como como 6l 6la a ta tarea rea b's b'sic ica a de lo loss ad admi mini nist strad radore ores7 s7