Analisis de La Competencia (Benchmarking)

 

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA BA JA CALIFORNIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

M.A. SERGIO MARIO DAVILA SALCIDO

MEXICALI, BAJA CALIFORNIA

 

Todos pensaban que Coca Cola había alcanzado el máximo reto de su historia. En promedio 4,400 millones de habitantes en todo el mundo consumían 1.8 litros de refresco al día.

El presidente de Coca Cola dijo a sus empleados: “Nuestros  enemigos

son el café, la leche, el te, el agua……” 

Roberto Goizueta. Presidente de Coca Cola.  Cola. 

 

Los competidores

Los

competidores

empresas

que

operan

son en

aquellas el

mismo

mercado, ofrecen productos similares y tienen clientes meta también similares.

 

La rivalidad competitiva

Es el conjunto de acciones y respuestas competitivas

que

ocurren

entre

los

competidores cuando luchan entre si para

colocarse

en

ventaja en el mercado.

una

posición

de

 

El comportamiento competitivo

Se entiende como el conjunto de las acciones y las respuestas competitivas que desarrolla una empresa con el fin de crear

o

defender

sus

ventajas

competitivas y de mejorar su posición en el mercado.

 

La competencia en mercados múltiples

Se

presenta

cuando

las

empresas

compiten entre si en varios mercados de producto o geográficos.

 

La dinámica competitiva

Se

entiende

como

el

total

de

los

comportamientos competitivos, es decir el

conjunto

completo

de

acciones

y

respuestas de todos las empresas que compiten en un mercado.

 

Análisis de la competencia

El análisis de la competencia es el primer paso del proceso que sigue la empresa para prever la naturaleza y el grado de rivalidad frente a cada uno de sus competidores.

 

La competencia El competidor de una empresa es una organización que opera en el mismo mercado en que opera ésta, que ofrece productos similares y que tiene clientes meta similares también a los suyos.

 

La competencia

El número de mercados en los cuales las empresas

compiten

entre

si

(llamados

mercados en común) común) y la similitud en sus similitud de recursos) recursos ((similitud recursos) determina hasta

que

competidores.

grado

las

empresas

son

 

La competencia y la rivalidad competitiva Las empresas que tienen varios mercados en común   común

y

recursos

muy

reconocidas con claridad directos”.

similares  similares 

son

“como competidores

 

La rivalidad competitiva Por otro lado, el hecho de que sean competidores directos no siempre significa que habrá una rivalidad intensa entre ellos.

 

Mercados en común Cada industria esta compuesta por varios mercados. financieros

El

sector

tiene

de

los

mercados

servicios para

las

aseguradoras aseguradoras,, las casas de bolsa, bolsa, los bancos bancos,, etcétera.

 

Mercados en común Sin embargo estos mercados aun se pueden dividir más, las aseguradoras que se pueden dividir en segmentos como el de los seguros médicos y el de los seguros de vida.

 

Mercados en común Mercados en común se entiende como el numero de mercados en los cuales participan tanto una empresa como un competidor y el grado de importancia que cada mercado tiene para cada uno de ellos.

 

Mercados en común   El caso de Mc Donald’s y Burguer King compiten entre si en numerosos mercados múltiples, es decir compiten en mercados geográficos geográficos de todo el mundo. Así también se tienen casos de líneas aéreas, de transportes

etcétera,

alrededor del mundo.

que

compiten

en

mercados

 

Análisis de la competencia Este es el primer paso del proceso que sigue la empresa para prever la naturaleza y el grado de rivalidad frente a cada uno de sus competidore competidores. s.

Mercados en común El competidor de una empresa es aquella que opera en el mismo mercado, que ofrece productos similares y que tiene clientes meta similares a los de la otra empresa.

Similitud de los recursos Es el grado al cual los recursos tangibles e intangibles de una empresa son comparables con los de un competidor en términos de categorías y volúmenes. Recursos financieros, tecnológicos son

Es el número de una mercados en como los cuales participan tanto empresa un competidor y el grado de importancia que cada mercado tiene para cada uno de ellos. ellos.

denominados tangibles. es el Reputación de la organización recurso intangible.

 

Las empresas competitivas Las

empresas

que

compiten  compiten  en

varios

mercados tienen potencial  potencial  para responder a las acciones de un competidor no solo en el mercado

en

el cual se

desarrollan

esas

acciones, sino también en otros mercados en los cuales compiten con el rival.

 

Similitud de los recursos La similitud de los recursos, es el grado al cual intangibles  de una los recursos tangibles  tangibles  e intangibles  empresa son comparables con los de un competidor volúmenes.

en

términos

de

categorías

y

 

Actividad para desarrollar en clase: Integrarse en equipos de 5 a 6 personas para resolver las siguientes preguntas: 1.- Que significa el termino competidor? 2.- Porque se dice que una empresa compite en mercados múltiples? múlti ples? 3.- Que es una iniciativa estratégica? 4.Que sese entiende por comportamiento competitivo? 5.- A que le denomina rivalidad competitiva? 6.- Que es una respuesta competitiva? 7.- Explica que es una dinámica competitiva.

 

De los competidores a la dinámica competitiva

¿Por qué?

Participan como Competidores

Para lograr una posición  de ventaja en el mercado

Rivalidad competitiva

¿Cómo?

¿Cuál es el resultado? 

-Con un comportamiento comportamiento competitivo -Con acciones competitivas -Con respuestas competitivas

¿Cuál es el resultado?

-Dinámica competitiva -Acciones y respuestas competitivas desarrolladas por todas Las empresas que compiten en un mercado.

Fuente:: Adaptado de M.-J. Fuente M.-J. Chen “Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration” Academic of Management Review, Review, 21, 1996, p.p. 100-134  

Un modelo de rivalidad competitiva

Análisis competitivo -Mercado común -Similitud de recursos

Impulsores del comportamiento competitivo -Reconocimiento -Motivación -Capacidad

Rivalidad entre las empresas Probabilidad de un ataque º Incentivos de primer jugador º Tamaño de la organización º Calidad Probabilidad de respuesta º Tipo de acción competitiva º Reputación º Dependencia del mercado

Retroalimentación

Resultados -Posición en el mercado -Desempeño financiero

Fuente:: Adaptado de M.-J. Fuente M.-J. Chen “Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration” Academic of Management Review, Review, 21, 1996, p.p. 100-134  

Un marco de referencia del análisis de la competencia

Muchos

Mercados en común

Pocos

Poca

Similitud de Los recursos

Mucha

La superficie oscura representa la medida de los mercados que comparten dos empresas.

Portafolio de recursos de A

Portafolio de recursos de B

Fuente:: Adaptado de M.-J. Fuente M.-J. Chen “Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration” Academic of Management Review, Review, 21, 1996, p.p. 100-134  

Fuerzas competitivas

Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o segmento de mercado: Competencia potenciales, proveedores.

sectorial, competidores sustitutos, compradores y

 

Fuerzas competitivas Competidores potenciales (amenaza de rivalidad)

Proveedores (poder del proveedor)

Competidores de la industria (segmento de rivalidad)

Sustitutos (amenaza de sustitutos)

Las cinco fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento.

Compradores   Compradores (poder del comprador)

Fuente: Competitive Advantage, (M. Porter, 1985)  

Fuerzas competitivas

1.- Amenaza mercado.

de

rivalidad

intensa

en

el

Un segmento no resulta atractivo si ya esta poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos.

 

Fuerzas competitivas

La rivalidad competitiva depende de:  Equilibrio

entre competidores



 T  Tasa asa de crecimiento de la industria costos fijos

 Altos

 Elevadas

barreras de salida  Baja diferenciación

 

Fuerzas competitivas

2.- Amenaza de nuevos participantes. El atractivo de un segmento varia en función de la altura de sus barreras de entrada y de salida. El segmento mas atractivo será aquel en que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas.

Aerolíneas Entradas bajas Salidas altas

 

Fuerzas competitivas

La amenaza de nuevos participantes depende de:  Economías de escala y efecto experiencia

o

 Acceso a canales de proveedores y distribución

o

 Respuesta esperada de la competencia

o

 Legislación y acción gubernamental

o

 Diferenciación

o

 

Fuerzas competitivas

3.- Amenaza de productos sustitutos. Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales potenciales para el producto.

Los

sustitutos

precios y ganancias.

fijan

límites

de

 

Fuerzas competitivas

La amenaza de productos sustitutos depende de: 

 La efecto relación entre precio y rendimiento exterior de la industria

 El

 

Fuerzas competitivas

4.- Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores

El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si esta va en aumento.

 

Fuerzas competitivas

La amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte de los compradores depende de:  Compradores

concentrados  Bajos costes de cambio  Amenaza competitiva del comprador

 

Fuerzas competitivas

5.- Amenazas de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores

Un segmento no resulta atractivo si los proveedores si los productores de la empresa pueden incrementar los precios o disminuir la cantidad vendida.

 

Fuerzas competitivas

La amenazas de una mayor capacidad de negociación por parte de los proveedores depende de:  Proveedores

concentrados  Altos costes de cambio  Amenaza competitiva de proveedores

 

Barreras de entrada, movilidad y de salida

Los sectores se identifican por la facilidad o dificultad de entrada. Abrir un restaurante resulta sencillo, mientras que entrar en el sector aeronáutico es muy complicado.

 

Barreras de entrada, movilidad y de salida

Capital Patentes (requisito) Barreras de entrada

Licencias Economías de escala Escases de terreno Materiales Distribución Reputación

 

Barreras de entrada, movilidad y de salida

Barreras de salida

Obligaciones legales Morales (clientes, acreedores, empleados) Restricciones gubernamentales Bajo valor residual de los equipos (obsolescencia)

 

Barreras de entrada, movilidad y de salida

Barreras de movilidad

Se da cuando la empresa intenta ingresar a otros segmentos más atractivos

 

Conociendo a la competencia Mapa de competidores de Eastman Kodak   HP

Camera Works. COM

Fuji

Olympus Compra de cámaras Snapfish

Compra de rollos

Compra de accesorios

Moto Photo

Geocities

Almacenar fotos en CD

Seattle Filmworks

fotográficos

EASTMAN KODAK

Competencia indirecta

Tomar fotografías Adobe Fotos manipuladas digitalmente

Compartir fotos

District

Competencia directa

Systems Shutterfly

mprimir y recibir fotos

Baja y elegir fotos a imprimir

Ofoto

HP

 

Actividad para realizar en clase:

De acuerdo a la grafica anterior, diseña un mapa de competidores de la empresa Volaris

 

El análisis de la competencia Una vez que la empresa identifica a sus principales competidores debe determinar sus estrategias, objetivos, fortalezas y debilidades.

 

Estrategias

Un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado se denomina “grupo estratégico” 

 

Estrategias Grupo de

empresas

de

  a    t    l    A

Grupo A Línea reducida  Menor costo de producción  Excelente servicio

• • •

electrodomésticos: Grupo A Maytag

Precio alto

•

Grupo B GE, Whirlpool, Sears

Grupo C LG, Samsung

Grupo D Mabe, Daewoo

Grupo C Línea media Costo de producción regular Servicio regular Precio regular

•

   d   a    d    i    l   a    C

• • •

Grupo B Línea completa  Costo de producción bajo  Buen servicio

• • •

Precio regular

•

Grupo D Línea amplia  Costos de producción regulares  Servicio deficiente Precio bajo

• •

  a    j   a    B

• •

Alta Baja  

Objetivos Una vez que la empresa a identificado a los competidores y conoce las estrategias que utilizan debe plantear lo siguiente: Usuarios Individuales Computadoras personales

Accesorios de hardware

Software

DELL

Clientes comerciales e industriales

Instituciones educativas

Planes de expansión de un competidor

 

Fortalezas y debilidades Conocimiento del cliente

Calidad del producto

Disponibilidad del producto

Asistencia técnica

Personal de ventas

Competidor A

E

E

D

D

B

Competidor B

B

B

E

B

E

Competidor C

R

D

B

R

R

Nota: E= excelente B= bueno R= regular D= deficiente Calificaciones en factores clave de éxito que otorgaron los consumidores a la competencia

Las empresas necesitan recopilar información sobre las fortalezas y debilidades de los competidores. (resultado de una encuesta)

 

Fortalezas y debilidades

En general las empresas deben prestar atención a tres variables cuando analicen a la competencia: 1. Pa Part rtic icip ipac ació ión n de mer merca cado do-- La participación del mercado del competidor en el mercado meta. 1. Part Partici icipa paci ción ón de rec recor orda dació ciónn- El porcentaje de consumidores que mencionaron al competidor “Menciona la primera empresa de este

sector que le venga a la mente”  

 

Fortalezas y debilidades

En general las empresas deben prestar atención a tres variables cuando analicen a la competencia: Partici icipa paci ción ón de pr pref efere erenc nciaia-  El porcentaje de consumidores que 1. Part mencionaron al competidor en respuesta a la pregunta “Mencione  la

empresa a la que usted preferiría comprar el  producto”  

 

Tipos de competidores Una vez que la empresa realiza un análisis del valor para los consumidores y examina meticulosamente su competencia, ya puede concentrar su ataque en uno de los siguientes tipos de competidores: fuerte o débil, similar o diferente, “bueno o malo”  Participación de mercado

Participación de recordación

Participación de preferencia

2000 2001 2002 

2000 2001 2002

2000 2001 2002 

A   Competidor A

50% 47% 44%

60%

58%

54%

45%

42%

39%

Competidor B  B 

30% 34% 37%

30%

31%

35%

44%

47%

53%

Competidor C  C 

20% 19% 19% 

10%

11%

11%

11%

11%

8%  

Participación de mercado, participación de recordación y participación de preferencia  

Rivalidad entre competidores Variables

Intensidad Alta Media Baja

1

Crecimiento de la industria

X

2

Diferencias de productos

X

3

Numero de competidores

X

4

Barreras de entrada

X

5

Barreras de salida

6

Volumen para alcanzar el punto de equilibrio

X

7

Grado de innovación

X

8

Identificación de marca

9

Diversidad de competidores

X

X X

 

Tipos de competidores  Fuerte

o débil

La mayoría de las empresas apuntan a los competidores más débiles porque esto requiere menos recursos por porcentaje de participación ganado.

Participación de mercado, participación de recordación y participación de preferencia  

Tipos de competidores  Fuerte

o débil

Sin embargo, la empresa también debe competir con empresas fuertes para estar a la altura de los mejores. Incluso los competidores mas fuertes tienen un punto débil.

 

Tipos de competidores  Similar

o diferente

La mayoría de las empresas compiten con otras que son similares a ellas. Chevrolet compite con Ford, y no con Ferrari. Sin embargo las empresa también deben identificar a sus competidores diferentes.

 

Tipos de competidores  Similar

o diferente Coca Cola afirma que su competidor principal es el agua del grifo, y no Pepsi. A la empresa del acero U.S. Steel le preocupa más el plástico y el aluminio que Bethlehem Steel.

 

Tipos de competidores  Similar

o diferente

 Y en la actualidad los museos sienten más preocupación por los parques y los centros comerciales que por la competencia que representan otros museos.

 

Tipos de competidores  Bueno

o malo En

todo

sector

competidores

existen

“malos”.

competidores

“buenos” 

y

Una empresa debe respaldar a sus

competidores “buenos” y atacar a los “malos”.

 

Tipos de competidores  Bueno

o malo Los competidores

“buenos” 

juegan de acuerdo con las

normas del sector, hacen cálculos realistas sobre el potencial de crecimiento, fijan los precios de forma razonable.

 

Tipos de competidores  Bueno

o malo Respecto a los costos, favorecen un sector saludable, se limitan a la parte o segmento del sector que les corresponde, motivan a los demás a reducir los costos.

 

Tipos de competidores  Bueno

o malo

Así como también a acentuar la diferenciación diferenciación,, y aceptan el nivel general de su participación de mercado y utilidades.

 

Tipos de competidores  Bueno

o malo Los malos competidores intentan comprar su participación de mercado en lugar de ganársela, asumen riesgos mayores, invierten en exceso de capacidad y desequilibran el sector.

 

Estructura hipotética de mercado

Estrategias competitivas para lideres de mercado Líder del mercado

40%

Retador

30%

Seguidor

20%

Especialistas en nichos

10%

 

Estrategias competitivas para lideres de mercado Para entender mejor la situación competitiva de las empresas en el mercado meta, podemos clasificarlas según el papel que juegan en este: Empresas lideres Retadoras Seguidoras Especialistas en nichos

 

Estrategias competitivas para líderes de mercado Mayor participación de mercado

Las empresas líderes

Guía de las demás

Precios Nuevos productos Distribución Promoción

 

Las empresas líderes

 

merc ado Expansión de la demanda total del mercado Aumento en la demanda de consumo de productos bienes o servicios. Nuevos consumidores: Cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo conocen o que se resisten a adquirirlo atributo. por su precio o porque carece de algún

 

Tres grupos de consumidores: Tres a) Los qu quee est estarí arían an di dispu spuest estos os a ut utili ilizar zarlo lo pe pero ro que no lo hacen (estrategia de penetración de mercado).

 

Tres grupos de consumidores: Tres b) Los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo mercado)

 

Tres Tres grupos de consumidores: c) Los que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica)

 

Defensa de la participación de mercado Además de ampliar el tamaño del mercado la empresa  constantemente su negocio de los líder debe defender  constantemente ataques rivales. Como debe hacerlo? 1.- La innovación continua (desarrollar nuevos productos)

 

Defensa de la participación de mercado Como debe hacerlo? 2.- Desarrollar una distribución eficaz mejora del servicio y la reducción de costos. Convalor estopara logrará aumentar su competitividad y su los clientes.

 

Defensa de la posición de mercado Esta estrategia consiste en ocupar el espacio de mercado más deseado por los consumidores creando una marca prácticamente invulnerable.

(3)Preventiva  Atacante  (4) Contraofensiva 

(2) Flanco  (1) Posición   Posición

(6) Contracción

Defensor

(5) Móvil

Seis tipos de estrategias de defensa  

Tide con la limpieza Crest con la prevención anti caries

Pampers protección ante la humedad

 

Defensa de Flancos Para defender su posición el líder del mercado debe levantar flancos o defensas, que protejan sus frentes más débiles, o que sirvan como punto de partida de un contraataque.

 

Defensa Preventiva Una defensa más agresiva es la de atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de muchas formas.

 

Defensa Preventiva Puede emprender una acción de guerrilla en el mercado al atacar a un competidor aquí y a otro allá) y dejar así dejar a todos fuera de juego, o bien puede intentar una ofensiva envolvente.

 

Defensa de Contraofensiva Cuando los lideres de mercado reciben un ataque, la mayoría responde con un contraataque. Estos pueden adoptar numerosas formas. En una contraofensiva, el líder puede enfrentarse directamente con el atacante.

 

Defensa de Contraofensiva El golpear sus flancos y llevar un contraataque invadiendo su territorio principal del atacante este tendría que replegarse y defender su s u territorio.

 

Defensa Móvil La defensa móvil del líder implica la defensa agresiva de su posición y la ampliación de su territorio hacia otros nuevos que servirán en el futuro como centro defensivos u ofensivos.

 

Defensa Móvil Por la tanto la empresa debe optar por la ampliación o la diversificación del mercado requiere que la empresa deje de centrarse en sus productos actuales y desarrolle aquellos productos que resulten de la necesidades genéricas.

 

Defensa de Contracción En ocasiones las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender la totalidad de su territorio. La mejor línea de acción en estos caso es la contracción estratégica).

(también

conocida

como

retirada

 

Defensa de Contracción Esta estrategia consiste en abandonar los territorios mas débiles y de menor importancia y en reasignar los recursos a los territorios mas fuertes.