Analisis de Flujos Porras
August 18, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
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Un resumen del libro “Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional”1
I.
INTRODUCCIÓN:
El análisis de flujos surge de la necesidad de enfrentar las debilidades que normalmente se pueden apreciar en los enfoques de cambio organizacional planificado. Entre otras se pueden mencionar: Los líderes del cambio no comparten un entendimiento común de los
problemas identificados en el diagnóstico. Resistencia al cambio por apatía de la mayoría de los actores organizacionales, a quienes les falta comprensión e interés.
Incapacidad para determinar cuáles son los problemas más importantes a resolver en una intervención.
Los problemas se tratan en forma aislada e incoherente con el contexto.
La dificultad para aprender de las decisiones tomadas o acciones acordadas en una intervención. Si bien hay varios factores que pueden generar estas dificultades, en general se puede plantear que obedecen a la falta de un procedimiento adecuado para efectuar el cambio requerido. Básicamente, la respuesta que ofrece se basa en la idea de que el cambio organizacional se logra por medio del cambio del comportamiento de los individuos, que se alcanza a través de un conjunto de mensajes coherentes que la organización envía en cada uno de los flujos 2 o dimensiones que la componen. Esta explicación tiene como base fundamental el Modelo de Flujos Organizacionales, marco de referencia para la comprensión adecuada y profunda de esta técnica instrumental del cambio.
1
PORRAS, J. (1988): Análisis De Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México. 2 El concepto de “Flujo” es sinónimo de Dimensión Organizacional.
1
II.
ANÁ ANÁLISIS LISIS DE FLUJOS: FLUJ OS:
II.A. ANTECED A NTECEDENTES: ENTES:
Porras y Robertson (1987) plantean una tipología de teorías del Desarrollo Organizacional (DO) en que los distintos enfoques y desarrollos teóricos se dividen en: 1- Te Teorías orías de Ejecución Referidas a las acciones que los agentes de cambio deben llevar a cabo para efectuar los cambios planificados. Éstas se subdividen en: 1.1. Teorías Estratégicas Se focalizan en las estrategia estrategiass para cambiar un sistema. 1.2. Teorías de Procedimiento Describen pasos y procedimientos para cambiar un sistema. 1.3. Teorías Básicas Señalan una técnica particular para intervenir en un conjunto de variables organizacio organizacionales. nales. 2- Te Teorías orías del Proceso de C Cambio ambio Referidas a las dinámicas o formas en que se modifican las variables organizacionales como consecuencia de la intervención. Considerando esta tipología, Porras señala que el análisis de flujo es una teoría de ejecución instrumental, que establece un procedimiento en pasos para efectuar el cambio planificado. Sus componentes se derivan del Modelo de Investigación Acción, especificando un conjunto de variables clave para el diagnóstico. Su principal característica es que se basa en gráficas para determinar las relaciones entre las distintas variables a intervenir. II.B. TÉCNICA: TÉCNICA: 1- Características 1.1. Multiplicidad de Uso. Sirve para realizar diagnósticos, planificar intervenciones y hacer seguimientos de éstas. Es particularmente útil para informar a la gente que está involucrada en un proceso de cambio, reduciendo su incertidumbre y la consecuente resistencia al cambio. 1.2. Desarrollo en Base a Gráficos. Su naturaleza visual es fundamental para su efectividad, pues es la que permite facilitar la comprensión de las relaciones complejas que se constatan entre los problemas de las realidades organizacionales.
2
1.3.
Flexibilidad de Uso. Es adecuado y flexible para gran variedad de contextos
y marcos teóricos distintos. Además se puede usar en distintas etapas de la intervención y con variado grado de amplitud y/o profundidad. 2- Procedimiento Se considera que el principal problema para quien quiera o intente mejorar el funcionamiento de una organización es la dificultad para identificar correctamente los problemas fundamentales queconsenso causan mal desempeño. Por ello, la técnica el seobasa en el establecimiento de un clarificador respecto a las relaciones entre los problemas que afectan a la organización y sus miembros. 1º Formar el equipo de administración del cambio (EAC):
Se debe establecer un equipo o fuerza de tarea con miembros de los distintos niveles jerárquicos y áreas de trabajo que están involucradas en el proceso de cambio. Este equipo debe guiar y supervisar el proceso. Para que este EAC sea exitoso es muy importante incluir a personas que sostienen puntos de vista extremistas y que tenga miembros del más alto rango organizacional posible. 2º Recolección de datos:
Se requiere recopilar información las deficiencias organizacionales listar los problemas identificados. Estosobre constituye una “foto” de la realidady organizacional. Se puede consultar las razones y problemas que conducen a un mal funcionamiento a través de: Entrevistas a las personas que proporcionarán opiniones útiles respecto a los errores detectados. Los problemas que se detectan se pueden registrar directamente en el flujo correspondiente. Consumen tiempo y dinero.
Grupos Focales en donde a los participantes se les pide que listen todos los problemas que perciben. Luego se realiza una ronda en que cada participante señala su propia opinión. Luego se hacen ciclos de preguntas
para poder incrementar el listado de dificultades. Cuestionarios diseñados para detectar una amplia gama de problemas, aplicables a una gran cantidad de personas. Limitan la clase de información obtenible.
Observación de los miembros de la organización y de las condiciones de sus ambientes mientras trabajan. Consume tiempo.
Registros, análisis de diversos documentos y archivos de información de la organización. organizació n. Son confiables y contienen datos históricos. Lo que se recomienda es la combinación de al menos dos de estos métodos.
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3º categorización de los problemas
Se presenta la información recogida al EAC para que la categorice adecuadamente, asignando cada problema a un flujo determinado y colocándolo en el correspondiente Diagrama de Diagnóstico de Flujos (DDF). Esto implica que exista profundidad en la discusión de los problemas que de ella se derivan, ya que lo fundamental de esta fase es el logro de un “entendimiento compartido” (consensual) respecto al diagnóstico. Los flujos desarrollados son cuatro, a saber: Funcionamiento Organizacional Organizacion al (F), Factores Sociales (S), Tecnología (T) y Ambiente Físico (A). Como resultado de esta etapa se obtiene un diagrama de clasificación de problemas dentro de flujos específicos (Figura 1). 4º Identificación de interconexiones
Se establecen relaciones entre los problemas detectados a través del trazado de flechas “causales” en el diagrama. Para ello se pregunta: ¿Qué problema parece controlar o causar otros?
¿Qué problemas parecen estar relacionados con otros?
En este caso, si bieno teórica prácticamente es posibleevidente, establecer causalidades circulares simples ycorrelaciones sin causalidad se fuerza al EAC que se pronuncie por una causalidad en un solo sentido. No hacerlo vuelve al análisis de flujos inoperante y excesivamente complejo. Cada vez que se establece una relación de causalidad, ésta se grafica en el diagrame resultante de la etapa anterior. Se sugiere que aquellos problemas que causan otros, se grafiquen con una línea saliendo por el lado inferior del casillero del problema-causa y que continúe hasta llegar con una flecha en el lado superior del casillero del problema-efecto. Con esto se ha finiquitado el diseño del DDF. 5º Análisis del Diagrama del Diagnóstico de Flujos
El EAC analiza los conjuntos de problemas resultantes, separando síntomas deademás los problemas fundamentales básicos que los provocan, identificando los historiales y los temas dey problemas. Síntomas. Son los problemas-efecto o resultantes más severos de un conjunto de dificultades graficadas en el DDF. Son muy perceptibles y reconocibles, y a menudo son causados por un gran número de otros problemas. Se detectan gráficamente por ser casilleros llenos de flechas que llegan por la parte superior, junto con carecer o casi no tener líneas de salida inferior.
Problemas Básicos. Son problemas cuyos casilleros tienen muchas líneas de salida inferior, lo que señala que su solución afectará a varios otros más.
4
Problemas Fundamentales. Son problemas que producen problemas básicos. Gráficamente se aprecia una línea que sale del lado inferior de un problema y que desemboca en un problema básico que causa varios otros.
Historiales de Problemas. Problemas entrelazados que afectan o constituyen un fenómeno complejo. Tienden a se verticales y centrados principalmente en un flujo específico.
Temas de Problemas. Conjuntos de problemas básicos, con distribución más o menos horizontal y que representan un aspecto común.
6º Formulación de un plan de acción
El EAC formula un plan de acción de acuerdo a los problemas centrales y los temas de problemas, disponiéndolos en el Diagrama de Planificación de Flujos (DPF). Se emplea una gráfica similar a la del DDF, pero en el eje vertical se representará el periodo en que se realizarán las acciones planificadas. Es de vital importancia que cada actividad se grafique en el flujo que más afectado se verá por sus efectos. Se estiman adecuados planes cuya duración sea de tres a nueve meses. Más allá de ello, la situación se vuelve demasiado incierta incierta y poco realista. 7º El EAC pone en marcha el plan de acción
Junto con realizar las acciones del PDF, este mismo también se puede utilizar para comunicar a los distintos miembros de la organización el proceso de cambio que se llevará a cabo. Esto facilita la disolución de la resistencia al cambio. 8º De acuerdo al avance y a los requerimientos del proceso de intervención, el EAC realiza un seguimiento en el Diagrama respectivo
Este es similar al Diagrama de Planificación de Flujos, pero en vez de poner las acciones pre-diseñadas se señalan las intervenciones y eventos que en realidad ocurrieron. En general, es muy esperable que haya más de una diferencia importante (Figura 2). Al hacer esto, se obtiene un instrumento óptimo para el aprendizaje organizacional e individual. Se reconoce la efectividad de cada una de las acciones que realmente ocurrieron. El rol del consultor en todo este proceso será facilitar los consensos y aclarar puntos de vista distintos, así como colaborar a mejorar la calidad de las interacciones planteadas.
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Figura 1. Diagrama de Dia Diagnó gnó stic o de Flujos Funcionamiento Organizacional
Factores Sociales
Tecno Te cno logía
Ambi ente Fí Físic sico o
F1
S1
T1
A1
F2
S2
T2
A2
F3
S3
T3
A3
S4
6
Figura Figur a2 2.. D Diagrama iagrama de F Flujo lujo de Pla Planifi nifi cación /S /Seguimi eguimiento ento Funcionamiento Organizacional
Factores Sociales
Tecno Te cnolog logía ía
Ambi ente Fí Físic sico o
S1A
1
F1A
S2A
) s e s e m ( p o m e i
2
T
T1A
3 A1A F2A S3A
4
7
III.
MODELO DE FLUJOS FLUJ OS ORGANIZACIONALES: El Modelo de Organización de Flujos “... se basa en el concepto de que las organizaciones son una mezcla compleja de componentes, cada uno de los cuales es una fuente de información que influye en el comportamiento de las personas en el trabajo. Esta información circula continuamente a través del sistema, influyendo en cada individuo y da lugar a un comportamiento que
determina tanto el rendimiento de la organización como el desarrollo personal” (p. 34). III.A. BASES TEÓRICAS DEL ANÁLISIS DE FLUJOS: Se basa en dos marcos teóricos distintos: 1. Como la mayoría de los enfoques del DO, se basa en la Teoría de Sistemas que considera a la organización como un sistema abierto al medio ambiente que lo rodea. Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas, “cada uno de los cuales se puede caracterizar por consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas variables están conectadas por causa o sólo por relación, a otras variables, tanto en
un mismo una flujo como a través de flujos, que la práctica acciones que cambien variable encontrará la y resistencia de de otras variables relacionadas que no son objetivos de intervención. Al mismo tiempo, estas variables relacionadas se verán afectadas por los cambios en la variable original” (p. 7). No obstante, para poder reducir la complejidad de relaciones que se establecen dentro de esta teoría (todo se relaciona con todo), en el análisis de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente externo por sobre la organización, y de las variables del medio ambiente interno de trabajo por sobre el individuo. 2. También se basa en la concepción de los mecanismos de cambio y Teoría oría Cognitiv a S Social ocial de Bandura, enfoque aprendizaje conductual de la Te que “subraya los efectos del medio ambiente sobre las personas que lo habitan. Las personas reciben influencias de los mensajes (información) que reciben de los grupos en los que están y los mensajes afectan sus expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrán al comportarse de la manera establecida por el medio ambiente” (p. 8). III.B. ELEMENTOS PRINCIP PRINCIPAL ALES ES DEL MODELO: “El cambio organizacional sólo se realizará cuando cambie la forma de trabajar de sus miembros”. 1. Me Medio dio Ambi Ambiente ente de la Organización
Desde en unauna perspectiva sistémica abierta, No organización están permanente interacción. obstante, yseambiente estima externo que la
8
principal influencia se orienta desde el entorno por sobre la organización, siendo esta última la que hace esfuerzos concientes de adaptarse permanentemente al entorno. Esta influencia del ambiente es interpretada y procesada internamente en la organización desde lo que se llama propósito organizacional. 2. Propós ito de la Organización Las organizaciones existenporpor razones. guían las decisiones tomadas tanto susdiversas líderes como por Estas el resto de sus miembros. Las razones colectivas de la existencia de una organización se denominan Propósito de la Organización . Otra manera de plantearlo es señalar que el propósito es la razón de ser y existir fundamental de una organización. Las declaraciones respecto a la razón de existir fundamental, son más abstractas y esenciales que las declaraciones de una misión o de las metas, elementos propios de una planeación estratégica. También es más amplia que una visión, que acota el deber ser ideal en plazo determinado y que refleja el propósito. Una organización puede carecer de misión o de visión, pero no de propósito, ya que éste permite la total existencia de la organización, y directa o indirectamente impulsa gran parte de las decisiones y comportamientos de sus miembros. También existen propósitos individuales, y particularmente son relevantes los propósitos de los directivos que deciden respecto a la organización. Cada uno de éstos determina una parte de la organización total, pero si no tienen un punto de vista común de su propósito, muchos de éstos decidirán en forma relativa a los interesas de sus áreas de decisión, guiados por criterios desconocidos. Por ello, es muy importante tomar conciencia y explicitar el propósito de la organización. Éste tiene dos grandes y esenciales funciones: a) Función Interna: sirve para coordinar el diseño y las decisiones respecto a todo flujo organizacional importante. b) Función Externa: sirve de base para las interpretacio interpretaciones nes organizacionales de los cambios ambientales y la consecuente respuesta organizacional. En síntesis, la razón de ser de la organización es el principal elemento integrador y coordinador de las decisiones respecto a los flujos organizacionales y, por tanto, del cambio organizacional. 3. Me Medio dio Ambiente Organizacional: los Cuatro Flujos En este modelo, el foco central a intervenir para producir el cambio organizacional deseado es el medio ambiente interno de trabajo, ya que se estima que en general es éste el que más influye en el comportamiento de sus miembros, los que a su vez son la base del cambio organizacional mismo (Figura 3).
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Figura Figur a3 3.. M Medio edio Am Ambiente biente de la Organización Medio Am bi ente ent e
Propósito
l a n o i c a z i n a g r O
Am bi ente ent e Físico
Desempeño Organizacional
Tecnología Factores Sociales
l a n o i c a i z n a g r O
o j a b a r T e d e t n e i b m A
V EE ER
o r b
Conocimientos
e m i M
Comportamiento en el Trabajo
Funcionamiento Organizacional
Desarrollo Individual
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Este medio ambiente interno se construye sobre cuatro dimensiones básicas que determinan en gran medida el comportamiento de las personas y en ellos se deberá intervenir para lograr los cambios deseados. Ellos son: 1) Funcionamiento Organizacional Organizaci onal 2) Factores Sociales 3) Tecnología 4) Ambiente Físico Éstos están en la realidad interconectados entre sí. Desde el punto de vista del diseño de una estrategia de cambio de un sistema, la clave será diseñar cada una de las cuatro áreas de manera tal que transmitan un mismo mensaje a la gente acerca de su comportamiento. La pregunta del diseño será entonces (Tabla 1): ¿Qué puedo hacer en cada una de estas áreas para intentar transmitir el mensaje del comportamiento deseado? Mientras más consistentes sean los mensajes planteados, planteados, el cambio será más exitoso. En conclusión, se considera que los factores de los flujos del medio ambiente organizacional interno influyen en el comportamiento de las personas. Por ello, para lograr un cambio en el comportamiento, se requiere modificar el ambiente en que se inserta el mismo. Pero, ¿cómo se explica esto?. 4. Determinantes del Cambio Individual: Valores y Expectativas de Eficacia Perso Perso nal y de Re Resul sultados tados Relevantes ¿Cómo cambian las personas? Desde el enfoque de la Teoría Cognitiva Social, se cambia el comportamiento de las personas a través de información relevante que conduce a cambios en sus pensamientos, creencias y expectativas, de manera que conscientemente las personas elijan comportamientos para lograr los factores que consideran claves (Figura 4). Se propone considerar que: Las personas eligen conscient conscientemente emente sus comportamient comportamientos. os.
La información que utilizan para elegirlos proviene de su medio ambiente, que es la fuente más poderosa de información para elegir comportamientos comportami entos y determinar sus consecuencias.
Sus elecciones conductuales se basan en: a) Lo que consideran importante (Valores en torno a los resultados). Cuanto más deseable sea el resultado de un comportamiento, más se tenderá a adoptar este último.
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Tabla 1. Descripción de los Componentes Organizacionales en el Modelo de Organización Organiz ación de Flujos o c i s í F t e n e i b m A . 4
a í g o l o n c e T . 3
s e l a i c o S s e r o t c a F . 2
o t l n a e n i o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
o i c a p s e l e
s a l e d s o t
a v i t a l
d e r i o c n n í ó s i ó f c o i ñ c e a r a a a t u m c n z i r m g e i f a o b i u n T F U b L o . . . m . C 1 2 3 A 1 . . A B s o t n e i m i d e c o r p
o j a b a r t e d o j u l f l
e r i a l n n r e o ó e i i o m d a r i i e c i d z t a r a t n r i e i s a i l r o d i o b e i p o c o i d l v l m ñ e o e s a u a i a C R C L e M R n s D . . . . i . . . t a 2 3 4 5 D 1 2 3 n . e C v
y o p i a s u c o i q n t e c s , e é s t u a t a p i n e s y e d i e i n d a c e o o a m r i r c s a e ñ ñ i a r n p e e t í r i l o s s c e u x i i o i D D P n H q E c . a . . . . é A m B C D E t
s o c i s á b s o t s e u a r p u u l t u S . C 1 . A
s a i g e s t a a r t t e s M E . . A B
a g r e j y e j s s a a u e r o m r g l n a o e V . N . L . 2 3 4
o c i n ó t c e t i u
s o l e d s o t n e i m i t s e v e R . s 4 o s i p
s s e o r s o i l o p . C a . 5
s e d e r a p . b
s o h c e t . c
q r a o ñ e s i d . d
s o c i n c é t s a m e t s i S . F
n ó i c c a r e l t n a i n o s e s o d r s l a i r o s o s e p s t o t a o b o s r o s l e t m t t i e i i e í n R c I . . o . S . R . H . M r 5 6 7 8 9 P 1 . B
s e n d o t ó i n c e i a r l t m i s a i d n m r i l e c o a o m f r d m a r p o f y s e a o d a v s m r s i u a t a e s t a c t r m t s o c i i t u s t e S i v l i r í t t o i n i s s P n E e m S c . . d . . C D a E F i n
l a p u r
l a p u r g r e t
G n . I . 2 3
/ s a s m e l e l a i b c o o r s p s n e ó e s e d i c d n e o a a n i r c s i y i ó i c i n c c s n e e u d e u l u n m o l o o e f t r C n a . . d I . S P 1 2 a 3 m . o C t
s e l a s u a d i i c v i n d e e n r i c s a y c s i t e s d s í r u u t e t t i a c t t a c S a A . r . 4 C 1 . D
s e l a u t c u d n o c s o s t e n d e a i d m i i l i t b n a e H . . S 2 3
s e n n ó o i i c c a s t a u l o s g a e v a r e p p e e e d d d e a a t m m e e u e t t s q s i a i S S P . . . 1 2 3
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b) La opinión que tengan sobre su capacidad de comportarse de cierta manera (Expectativas de Eficacia, de poder o confianza personal). Cuanta más confianza se tenga en que realmente se puede adoptar un comportamiento, más factible será lo que intentemos. c) Las consecuencias que consideren que resultarán de los Resultado tado ). comportamientos comportamie ntos seleccionados (Expectativas de Resul Cuanto más fuerte sea la relación entre un comportamiento particular y un resultado deseado, mayor será la tendencia a adoptar ese comportamiento. La combinación de estos tres factores determina la probabilidad de poder adoptar un comportamiento particular deseado, y por tanto, la posibilidad de lograr el cambio organizacional deseado. De esta manera, es el medio ambiente de trabajo organizacional el que envía mensajes que pueden afectar las expectativas de eficacia, resultados y valores. Basándose en tales señales y su impacto, la persona elige adoptar ciertos comportamientos el trabajo, que contribuye tanto a la organización como al individuo, en como se verá alocontinuación. 5. Re Resul sultados tados del Ca Cambio mbio Indivi Individual dual E Exito xito so: De Desempeño sempeño O Organizacion rganizacion al y Desarrollo Desarrollo Individual ¿Qué se espera del cambio del comportamiento individual? Se constata que los cambios del comportamiento individual influyen directamente sobre el desempeño de la organización, ya sea positiva o negativamente. Asimismo, la organización ejerce un grupo de resultados sobre los individuos, referid referidos os al bienestar psicológico e intelectual de éstos. Así, se especifica que el comportamiento influye en el desempeño y en el desarrollo, pero no al revés. Por esto, si se desea mejorar los resultados de la organización, deberá cambiarse el comportamiento de sus miembros en la dirección deseada (Figura 5).
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Figura 4.
Am bi ent e Ambi Físico l a n o i c a z i n a g r O
Desempeño Organizacional
Tecnología
Factores Sociales
Clave V = valores EE = expectativas de eficacia ER = expectati vas de resultados
o j a b a r T e d e t n e i b m A o i d e M
V EE ER Conocimientos
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Figura 5.
Medio Me dio Organizacional Ambiente de Trabajo
V l a n o i c a z i n a g r O
EE ER o r b m e i M
Conocimientos
Comportamiento en el Trabajo
Funcionamiento Organizacional
Desarrollo Individual
Clave V = valores EE = expectativas de eficacia ER = expectativas expectativas de rresultados esultados
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III.C. SÍNTESIS DEL MODELO: Éste “comienza considerando el impacto del medio externo sobre el ambiente de la organización y llega hasta el propósito del sistema. El propósito orienta el diseño de cada una de las cuatro dimensiones organizacionales centrales. Estas dimensiones, o flujos, constituyen el ambiente de trabajo del individuo, quien busca en él pautas para saber cuáles con los comportamientos
que con más Aprobabilidad le indicios pueden oayudar a llegar a donde quiere en la organización. partir de los señales recibidas, las expectativas o valores de las personas se modifican y éstas seleccionan comportamientos en el trabajo que superan o rebajan el desempeño general de la organización, así como su propio desarrollo psicológico individual. Tanto el comportamiento en el trabajo como el desempeño organizacional afectan a las características del ambiente de trabajo y éste último factor también tiene impacto sobre el ambiente externo del sistema. El ambiente externo afecta a los miembro de la organización de un modo directo, pero generalmente fuera de los límites de la situación organizacional” (pp.82). BIBLIOG BIBL IOGRAFÍA RAFÍA J. J . PORRAS PORRAS
Porras, J. & Robertson, P. (1987): “Organizational development theory: a typology and evaluation”, en Research in Organizational Development, vol. I, R. & Greenwich, USA: JAI
Porras, J (1988): Análisis de Flujos: Método para diagnosticar y administrar el cambio c ambio organizacional. Addison-Wesley Iberoamerican Iberoamericana, a, México.
Porras, J (1991): Organizational Vision and Visionary Organizations. Organizations . California Management Review.
Porras, J (1993): An Evaluation of a Model of Planned Organizati Organizational onal Change: Evidence from a Meta-analysis. Research in Organizational Change and Development.
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Porras, J (19 (1996): 96): Buildin Buildingg Your Com Company's pany's Vision. Har Harvard vard Business Review.
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ANEXO A NEXO EJEMPLO DE ANÁLISIS DE FLUJOS: CASO DEPARTAMENTO DEPARTA MENTO TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA (DTI) (DTI)
1º LISTAR PROBLEMAS
1- Tiempo de trabajo mal administrado. 2- Problemas de estructura. 3- Falta de trabajo en equipo. 4- Malas relaciones interpersonales interpersonales.. 5- Estilo de liderazgo inadecuado. 6- Comunicació Comunicación n de mala calidad. 7- Falta de desarrollo de competencias competencias.. 8- Amenazas externas. 9- Mala relación jefe-subordinado. 10- Falta de compromiso. 11- Política de remuneración variable incipiente. 12- Compensacion Compensaciones es “insatisfactorias”. 13- Incertidumbre laboral.
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ANÁ LISIS DE FL FLUJOS UJOS 2º CLASIFICAR EN LOS 4 FLUJOS o c i s í F e t n e i b m A . 4
s a n r t e x E s a z a n e m A
a í g o l o n e c T . 3
s e l a i c o S s e r o t c a F . 2
n l ó a i c n a o l s r e e R r a e l t a n I M
o g z a r e d i L e d o l i t s E
l a r o b a L e r b m u d i t r e c n I
o s i m o r p m o C e d a l t a F
o n d a ó i i n c d a l r e o R b u a S l a e f M J e
l a M o o j a d b a r a r t s i T n e i d m o d p A m e i T
o t l n a e i n o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
e d s a m e l b o r P
n e o j a b a r T e d a t l a F
e l b a i r a e V d n a ó c i i t í c l a r o e P n u m e R
s ” e s a n i o r i o c t a c s f a n s e i t p a m s n o I C “
e d o s l l a o i r r c a n e s t e e D e m d o a C t l a F
a l a M e d d n a ó i d i c l a a c C i n u m o C
18
ANÁ LISIS DE FL FLUJOS UJOS 3º ESTABLECER CAUSALIDADES
o c i s í F e t n e i b m A . 4
s a n r t e x E s a z a n e m A
a í g o l o n e c T . 3
s e l a i c o S s e r o t c
n l ó a i c n a o l s r e e R r a e l a t n I
F a . 2
M
o g z a r e d i L e d o l i t s E
l a r o b a L e r b m u d i t r e c n I
o s i m o r p m o C e d
o n d a ó i i n c d a l r e o R b u a S l a e f M e J
l t a a F
l a M o o j a d b a r a r t s T i n e i d m o d p A m e i T
o t l n a e i n o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
e d s a m e l b o r P
n e o j a b a r T e d a t l a F
e l b a i r a e V d n a ó c i i t í c a l r o e P n u m e R
s ” e s a n i o r i o c t a c s f a n s i e t p a m s n o I C “
e d o l l s a o i r r c a n e s t e e D e m d o a C t l a F
a l a M e d d n a ó i d l c i a a c C i n u m o C
19
ANÁ LISIS DE FL FLUJOS UJOS 4º CLASIFIC CLA SIFICAR AR TIPOS DE PRO PROBL BLEMAS EMAS
o c i s í
SÍNTOMAS SÍNTOMAS
s a n r t e x E s a z a n e m A
F e t n e i b m A . 4
a í g o l o n e c T . 3
s e l a i c o S s e r o t c F a . 2
n l ó a i c n o a s l e r R e r a e l t a n I M
o g z a r e d i L e d o l i t s E
l a r o b a L e r b m u d i t r e c n I
o s i m o r p m o C e d
o n d a ó i i n c d a l r e o R b u a S l a e f M e J
l t a a F
l a M o o j a d b a r a r t s T i n e i d m o d p A m e i T
o t l n a e i n o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
e d s a m e l b o r P
n e o j a b a r T e d a t l a F
e l b a i r a e V d n a ó c i i t í c a l r o e P n u m e R
s ” e s a n i o r i o c t a c s f a n s e i t p a m s n o I C “
e d o s l l a o i r r c a n e s t e e D e m d o a C t l a F
a l a M e d d n a ó i d i c l a a c C i n u m o C
20
ANÁ LISIS DE FL FLUJOS UJOS 4º CLASIFIC CLA SIFICAR AR TIPOS DE PRO PROBL BLEMAS EMAS
o c i s í
PROBLEMAS BÁSICOS
s a n r t e x E s a z a n e m A
F e t n e i b m A . 4
a í g o l o n e c T . 3
s e l a i c o S s e r o t c F a . 2
n l ó a i c n o a s l r e e R r a e l a t n I M
o g z a r e d i L e d o l i t s E
l a r o b a L e r b m u d i t r e c n I
o s i m o r p m o C e d
o n d a ó i i n c d a l r e o R b u a S l a e f M e J
l t a a F
l a M o o j a d b a r a r t s i T n e i d m o d p A m e i T
o t l n a e n i o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
e d s a m e l b o r P
n e o j a b a r T e d a t l a F
e l b a i r a e V d n a ó c i i c t í l a r o e P n u m e R
s ” e s a n i o r i o c t a c s f a n s e i p t a m s n o I C “
e d o s l l a o i r r c a n e s t e e D e m d o a C t l a F
a l a M e d d n a ó i d i c l a a c C i n u m o C
21
ANÁ LISIS DE FL FLUJOS UJOS 4º CLASIFIC CLA SIFICAR AR TIPOS DE PRO PROBL BLEMAS EMAS
o c i s í
PROBLEMAS FUNDAMENTALES
s a n r t e x E s a z a n e m A
F e t n e i b m A . 4
a í g o l o n e c T . 3
s e l a i c o S s e r o t c F a . 2
n l ó a i c n o a s l r e e R r a e l a t n I M
o g z a r e d i L e d o l i t s E
l a r o b a L e r b m u d i t r e c n I
o s i m o r p m o C e d
o n d a ó i i n c d a r l e o R b u a S l a e f M e J
l t a a F
l a M o o j a d b a r a r t s T i n e i d m o d p A m e i T
o t l n a e n i o i m a c n a z o i i c n n a u g r F O . 1
e d s a m e l b o r P
n e o j a b a r T e d a t l a F
e l b a i r a e V d n a ó c i i c t í l a o r P e n u m e R
s ” e s a n i o r i o c t a c s f a n s e i p t a m s n o I C “
e d o l l s a o i r r c a n e s t e e D e m d o a C t l a F
a l a M e d d n a ó i d l c i a a c i C n u m o C
22
INTEGRACIÓN INTEGR ACIÓN DE RESULTA RESULTADOS: DOS:
Síntomas Principales:
Falta de compromiso
Mala relación jefe-subordinados
Malas relaciones interpersonales
Problemass B ásicos: Problema
Compensacio Compensaciones nes insatisfactoria insatisfactoriass
Falta de trabajo en equipo
Tiempo de trabajo mal administrado
Falta de desarrollo de competencias
Problemas Fundamentales:
Problemas de estructura
Comunicaci Comunicaciones ones de mala calidad
Amenazas externas
Política de remuneración variable incipiente
Estilo de liderazgo
23
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