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July 22, 2017 | Author: Jesus Reyes Acevedo | Category: Accounting, Human Resources, Design, Distribution (Business), Marketing
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Facultad de Ciencias Económicas y de Administración – Organización y Métodos Administrativos

CASOS DE ESTUDIO CLASE PRÁCTICA Nº 1 Teoría de la organización formal. Departamentalización. Asignación de actividades. Tipología de la organización formal. Aspectos comportamentales del cambio organizacional. Objetivos de Aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü Identificar los elementos que componen la Organización Formal y sus relaciones conceptuales. ü Comprender y aplicar el concepto de departamentalización y de asignación de actividades. ü Describir la tipología de las organizaciones de acuerdo a las relaciones formales ü Analizar las actitudes de los recursos humanos en los procesos de cambio URUCUER S.A. - Caso de Estudio URUCUER S.A. es una importante empresa de producción y venta de artículos de cuero, que goza de gran prestigio en el ámbito nacional e internacional. En sus comienzos, URUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno. Su Gerente General, el Sr. Javier Sánchez, comenzó a exportar en el año 1980, con gran éxito. Posteriormente detectó la existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana, que resultaban complementarias a su línea de artículos de cuero. La distribución de los productos siempre estuvo tercerizada. La empresa se constituyó inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollándose, la misma fue ajustándose paulatinamente. El área de Producción en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar, fueron objeto de procesos de racionalización que permitieron adecuarlas a las exigencias de las actividades que cumplen. Actualmente URUCUER es una mediana empresa que cuenta con cerca de 80 empleados. Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, motivado por los resultados exitosos obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la estructura organizativa de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por la cantidad y heterogeneidad de las actividades que cumple el Departamento de Administración y Finanzas, área que, por otra parte, es la única que aún no ha sido efectivamente racionalizada. Sánchez le solicitó a Walter Da Silva, Jefe del Departamento de Administración y Finanzas su opinión al respecto y recibió como respuesta el siguiente informe:

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Fecha: 2 de mayo de 2005 A: Gerente General DE: Jefe de Departamento de Administración y Finanzas Asunto: Reorganización del Departamento de Administración y Finanzas Atento a vuestra solicitud, cumplo en elevar a su consideración el planteo realizado en la reunión mantenida el día 15 del corriente. Como usted recordará, URUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento y desarrollo. Dicho proceso involucró las áreas de Producción y de Ventas, las que han sido objeto de procesos de mejoramiento administrativo y han incrementado, consecuentemente, su productividad y eficiencia. Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el Departamento de Administración y Finanzas, ya que su funcionamiento no es el adecuado y los resultados de su trabajo no son los esperados. Ello es producto, a mi entender, del cúmulo de actividades que dicho Departamento cumple, que como usted podrá apreciar son de lo más variadas y heterogéneas. Para precisar la realidad me permito transcribir las actividades que actualmente cumple el Departamento de Administración y Finanzas: 1. Emitir órdenes de compra. 2. Controlar el listado de horas extras del personal. 3. Pedir cotizaciones de precios a los proveedores. 4. Atender la portería. 5. Efectuar pagos a los proveedores. 6. Registrar los pagos a los proveedores. 7. Controlar las licencias por enfermedad. 8. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja. 9. Mantener actualizado el Registro de Proveedores. 10. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja. 11. Mantener relaciones con las instituciones financieras. 12. Efectuar liquidaciones de sueldos. 13. Cobrar las facturas por ventas. 14. Realizar tareas de mensajería. 15. Registrar y controlar la asistencia del personal. 16. Realizar los presupuestos financieros. 17. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio. Nuestra idea, de ser compartida por usted, es departamentalizar el Departamento de Administración y Finanzas y asignar las actividades que hoy cumple a las unidades que se creen bajo su dependencia. La estructura de URUCUER S.A. está compuesta por un Directorio, integrado por 3 miembros, del que depende una Gerencia General. De la Gerencia General dependen 3 Departamentos: Fabricación, Ventas y Administración y Finanzas, es asesorada por una unidad de Marketing y otra de Diseño de Productos y es apoyada por una Secretaría de Gerencia.

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Del Departamento de Fabricación dependen 3 Secciones: Calzados, Lanas y Cuero. Del Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Montevideo, Interior y Exterior. El Gerente General y los Jefes de Fabricación y de Ventas integran un Comité que se reúne quincenalmente para coordinar, básicamente, la producción y comercialización de los artículos de la empresa. El organigrama actual de URUCUER S.A. es el siguiente: URUCUER S.A. Organigrama actual Hecho por: Walter Da Silva. Jefe Depto Administración y Finanzas

Fecha: 02/05/2005

DIRECTORIO DIRECCIÓN

GERENCIA GENERAL

MARKETING SECRETARIA

GERENCIA GENERAL

DISEÑO DE PRODUCTOS

COMITE COORDINAC.

DEPARTAMENTO ADMINISTR. Y FINANZAS

FABRICACION

VENTAS

SECCION CALZADO

LANAS

CUERO

MONTEVIDEO

INTERIOR

La estructura del personal de la empresa es la siguiente: Unidad DIRECTORIO GERENCIA GENERAL SECRETARIA DE GERENCIA GENERAL MARKETING DISEÑO DE PRODUCTOS

Dotación 1 Presidente 1 Vicepresidente 1 Vocal 1 Gerente General 1 Jefa de Secretaría 1 Auxiliar Administrativa 1 Jefe de Marketing 1 Analista de Marketing 1 Diseñador 1 Auxiliar Administrativa

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EXTERIOR

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Unidad DEPARTAMENTO DE FABRICACIÓN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Dotación 1 Jefe Departamento de Fabricación 1 Subjefe Departamento de Fabricación 1 Jefa de Sección Calzado 9 Operarios Sección Calzado 1 Jefa Sección Lanas 12 Operarios Sección Lanas 1 Jefe Sección Cuero 7 Operarios Sección Cuero 1 Jefe Departamento de Ventas 1 Subjefe Departamento de Ventas 1 Auxiliar Administrativo 1 Jefe Sección Ventas Montevideo 1 Auxiliar Administrativo Ventas Montevideo 3 Vendedores Montevideo 1 Jefe Sección Ventas Interior 1 Auxiliar Administrativo Ventas Interior 3 Vendedores Interior 1 Subjefe Sección Ventas Exterior 2 Auxiliares Administrativos Ventas Exterior 1 Auxiliar Administrativo-enlace con la empresa distribuidora de los productos 1 Jefe Departamento Administración y Finanzas 15 Auxiliares Administrativos

La empresa carece de manuales de procedimientos, si bien se está analizando la implementación de sistemas computarizados para el área de Personal, lo que llevará a que próximamente se redacten algunos procedimientos escritos. En este sentido, se pretende mejorar sustancialmente, entre otros, el procedimiento de control de asistencia del personal y la información que sustenta la liquidación de haberes. Dicho procedimiento resulta hoy en día muy engorroso ya que implica el cumplimiento de una serie de operaciones manuales -control de tarjetas, registro de las faltas, registro de las horas extras, anotación de las llegadas tarde y cálculo de horas trabajadas-. SE SOLICITA: 1) IDENTIFICAR dentro de la organización administrativa de URUCUER S.A los siguientes elementos de la organización formal: a) la estructura organizativa; b) los órganos y sus respectivas funciones y actividades; c) los cargos. d) puestos y tareas; e) los procedimientos de trabajo; f) las operaciones; g) los sistemas administrativos. h) niveles jerárquicos; i) métodos de trabajo; j) relaciones formales. 2) IDENTIFICAR el tipo de organización formal de URUCUER S.A.

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3) IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en la estructura organizativa de URUCUER S.A. 4) EFECTUAR la departamentalización del Departamento de Administración y Finanzas, considerando las actividades que cumple actualmente y FUNDAMENTAR los criterios utilizados. 5) ASIGNAR las actividades que actualmente cumple el Departamento de Administración y Finanzas a las unidades creadas como producto de la departamentalización efectuada en el punto 4. 6) EXPRESAR la función del Departamento de Administración y Finanzas, una vez cumplida la departamentalización y la respectiva asignación de actividades. BIBLIOGRAFÍA: ü Pini, José: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes CECEA. ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes CECEA. ü González, Soraya: Tipología de la organización formal. Doc. Nº 20. Oficina de Apuntes CECEA. 2005 ü Penengo, Miguel y Pérez Bravo, Manuel: Aspectos Comportamentales del Cambio Organizacional. Editorial Técnica. Montevideo. 2000 ü Apuntes de clase.

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CLASE PRÁCTICA No 2 Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de calidad total Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü Conocer y aplicar aspectos de la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. ü Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS ü Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolución de dicho concepto. ü Relacionar dicho conceptos con OYS SHOWTIME S.A. – Caso de Estudio La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricación y venta de artículos de cotillón y accesorios para fiestas en general. Comenzó como una empresa familiar y en los últimos tres años tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad, incrementando tanto su producción y sus ventas que se realizan en el salón de la empresa o mediante envíos de encomiendas, como la dotación de personal, que pasó de 8 a 25 personas en el mismo lapso. Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como Presidenta y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a cargo del Sr. José Zito. Existe desde hace un año una Gerencia de Administración a cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de Producción está a cargo del Sr. Luis Viera. Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por fallas en la fabricación. También han aumentado las quejas de los clientes por incumplimiento de las fechas de entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es atribuida por Adriana al crecimiento demasiado rápido de la empresa en los últimos años, que no ha dado posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa: “es necesario aumentar el control de los artículos terminados. Los nuevos empleados no son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen”. Por ello propuso a su hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura organizativa y las funciones de los distintos órganos de la empresa. Atilio estuvo de acuerdo con la propuesta, aunque en su opinión:“el problema no radica solo en la estructura y en aumentar el control de los productos terminados. Hay que tratar que no se produzcan errores. También sería importante acercarse al cliente y ver cuáles son los motivos de queja y lo que realmente aprecia”. Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y al T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó cursos de Administración y Computación en UTU. No poseía experiencia previa en trabajos similares. Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con los Directores. En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y eficiente de la empresa” Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo

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y fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo de técnico en administración en un Ministerio. El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era más conveniente desde el punto de vista económico. Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito que distribuyó entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande, ya que se trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el siguiente: CUESTIONARIO – Conteste por favor en hoja aparte -Nombre: -Cargo: -Nombre de su jefe directo: -Nombre de sus subordinados directos: -Detalle las tareas que realiza -¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo? -¿Integra algún comité de coordinación? -¿A quién o quienes brinda asesoramiento? -¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo

-Edad:

Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi entrevistó a dos de los Gerentes de la empresa. El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las importaciones de materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr. Alegre compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricación y no me compra otras que sí necesito”. “... el mantenimiento de algunos equipos no es el adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos”. En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente: “Estamos fabricando artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera problemas importantes en plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del exterior pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10 vendedores en todo el país me resulta bastante complicado”. Frente a esta última entrevista, el T.A Pomi resolvió analizar la distribución del trabajo en el Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al Sr. Zito que elaborara una lista de actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de los empleados. Con la información recabada en los cuestionarios y entrevistas y el cuadro elaborado, presentó su informe a la dirección de la empresa. SE SOLICITA: 1) EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolución en el ámbito de la teoría de la administración. ü ¿Qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto?. Fundamente su respuesta ü ¿Qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto?. Fundamente su respuesta

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2) EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad Total 3) Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura organizativa de Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodológicas que seguiría para realizar dicho trabajo. 4) ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar su trabajo, explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa. 5) EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para la realización del trabajo. BIBLIOGRAFÍA ü Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Edit. Técnica S.R.L. Montevideo.1997. ü Apuntes de clase

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CLASE PRÁCTICA Nº 3 Análisis y diseño de las estructuras organizativas. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü ü ü ü

Diagramar organigramas Analizar estructuras organizativas Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura

PANCITOS S.A. - Caso de Estudio La empresa Pancitos S.A. gira en el ramo de producción, venta y distribución de pan congelado. Es propiedad de Carlos Porteño, quien se desempeña como Gerente General y Presidente del Directorio, el cual integra junto a su esposa Juanita Somma. La empresa fue fundada en 1996 e inicialmente importaba los productos desde Brasil y los vendía directamente al público desde un pequeño local en el barrio La Blanqueada. A medida que el negocio fue prosperando y los hábitos de los consumidores cambiaron, Carlos Porteño percibió claramente la oportunidad que le brindaba el mercado y extendió sus actividades también a la producción. Finalmente en febrero de 1999 cerró el local de venta al público y se dedicó a producir y distribuir el pan congelado en cadenas de supermercados y comercios minoristas de Montevideo y del Interior. En la actualidad la empresa cuenta con 55 funcionarios que se distribuyen en los Departamentos de Producción, cuyo Jefe es el Ing. Luis Masa, de Ventas, a cargo del Sr. Gonzalo Murialdo y de Administración, cuyo Jefe es la Cra.. Pilar Martínez. Del Departamento de Producción dependen tres Secciones: Fábrica, Empaquetado y Etiquetado. La Sección Fábrica cuenta con 1 Jefe y 18 Operarios; la Sección Empaquetado cuenta con 1 Jefe y 3 Operarios y la Sección Etiquetado cuenta con 1 Jefe y 5 Operarios. Del Departamento de Ventas depende la Sección Ventas a Supermercados y Minoristas, integrada por 1 Jefe, 4 Auxiliares Administrativos, 2 Vendedores y 3 choferes. Del Departamento de Administración dependen cuatro Secciones Contabilidad, Tesorería, Centro de Cómputos y Suministros. En la Sección Contabilidad trabajan 2 Auxiliares Contables, quienes realizan la registración de las operaciones de la empresa, así como diversos trámites en oficinas públicas. La jefatura de Sección está vacante por lo que son supervisados directamente por el Jefe de Administración. La Sección Tesorería cuenta con un Jefe, quien realiza tareas de cobranza en la empresa y la facturación. Asimismo existen 3 Cobradores que salen a la calle a realizar la cobranza. La Sección Centro de Cómputos cuenta con 4 integrantes: el Jefe, un Ingeniero de Sistemas, quien ha desarrollado los diferentes sistemas que se utilizan en la empresa y

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asesora a los usuarios y 3 Auxiliares Administrativos quienes realizan indistintamente tareas de respaldo, liquidación de remuneraciones, autorización de licencias y mantenimiento de los legajos del personal. La Sección Suministros se encarga de realizar las compras en plaza de materias primas, materiales y útiles de oficina y la contratación de las empresas encargadas del mantenimiento de las maquinarias y la limpieza respectivamente. Está integrada por 1 Jefe y 2 Auxiliares de Compras. Carlos Porteño se encarga directamente de las importaciones de materias primas, así como del control del control de las empresas contratadas para el mantenimiento de las maquinarias de producción y la limpieza. Desde hace algunos meses Porteño viene percibiendo problemas internos que se van agudizando. Entre otras cosas, ha detectado que, si bien la ventas de pan congelado han aumentado, la cobranza disminuye cada mes. Preocupado por la situación, decide contratar a un Licenciado en Administración para que realice un diagnóstico de la estructura organizativa y de los principales problemas de funcionamiento de la empresa. En la primera reunión que mantiene la Licenciada en Administración Juliana Marín con el Gerente General, los Jefes de Departamento y el Jefe de Tesorería se desarrolla el siguiente diálogo: Gerente General: Cada vez es más difícil tomar decisiones. Cuando solicito un informe de cobranza al Jefe de Tesorería, siempre se demora al menos una semana en brindármelo y ni les digo si solicito informes a Contabilidad. Además, sistemáticamente, las cifras brindadas por ambas Secciones no coinciden. Jefe de Administración: El problema es que los Cobradores durante los últimos seis meses no entregan los recibos de cobranza en forma diaria para contabilizar, hay veces que demoran más de una semana. Cuando intento realizar algún arqueo para control, el Jefe de Tesorería me dice que me quede tranquila que él los controla. Jefe de Tesorería: Los clientes han aumentado mucho, sobre todo en el Interior y los Cobradores no dan abasto con la cobranza, en especial a los clientes minoristas. Aunque yo indiqué que las giras de cobranza en el interior no deben durar más de una semana, es imposible de cumplir. Por eso he solicitado a los cobradores que depositen la cobranza en el Banco de la Localidad en que se encuentren y me informen telefónicamente los importes. Eso me permite tener el saldo de Caja y Bancos al día. Jefe de Ventas: Los Vendedores que tenemos no pueden visitar en tiempo a todos los clientes. Además he recibido muchas quejas de clientes del Interior que la mercadería les ha llegado con retraso por problemas con los vehículos que se encargan de la distribución. También muchas veces solicito un pedido urgente a Producción y nunca lo pueden cumplir en fecha. Jefe de Producción: ¡Así no se puede trabajar! Yo realizo planes de producción de acuerdo a los que me indica mi experiencia. Hace tiempo que no recibo los pronósticos de ventas. Y luego sucede que los vendedores solicitan pedidos urgentes directamente a

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los operarios de Fábrica. Además hace más de un mes que una de las máquinas principales para el congelado está rota y no han venido a repararla. Gerente General: Licenciada, le solicitamos ayuda para funcionar mejor. Lo que afecta al buen funcionamiento de la empresa, nos afecta a todos. Mis tareas, son unas cuantas: planificar, realizar las importaciones, encargarme del control de las empresas contratadas para el mantenimiento y la limpieza....analizar la cobranza, tratar de captar nuevos clientes... cada vez estoy más horas en la empresa y tengo menos tiempo. Acá tengo una hoja de un Manual de Organización y Funciones que me facilitó un amigo. Lo aplican en su empresa. Me gustaría que nosotros tuviéramos uno igual, que cada Gerencia y Departamento sepa las funciones a cumplir. La hoja del manual que el Gerente General mostró en la reunión, contenía la siguiente información: NOMBRE DE LA UNIDAD: CAPACITACIÓN DEPENDE DE: RECURSOS HUMANOS SUPERVISA A: No tiene unidades dependientes FUNCIÓN: Promover el desarrollo de los conocimientos, aptitudes y actitudes del personal con el fin de contribuir al logro de los objetivos estratégicos y operativos de la empresa. ACTIVIDADES: ü Definir las necesidades de formación y capacitación del personal de la empresa. ü Formular y ejecutar el Plan de Capacitación y sus programas de formación ü Diseñar, programar, ejecutar y controlar el desarrollo de los cursos que integran el Plan de Capacitación. ü Evaluar los resultados del Plan de Capacitación y su impacto en los usuarios internos y externos ü Diseñar y mantener actualizada la base de información referida a los conocimientos del personal; analizar permanentemente la información recabada y formular los indicadores de gestión correspondientes. ü Seleccionar, capacitar y actualizar instructores internos. Y así continuó la reunión durante toda una tarde, en la que los problemas siguieron en aumento. SE SOLICITA: 1) GRAFICAR la estructura organizativa actual de Pancitos S.A. 2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas estructurales de Pancitos S.A. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3) FORMULAR, GRAFICAR y FUNDAMENTAR una propuesta de estructura organizativa para Pancitos S.A., con el fin de superar las fallas y potenciar las fortalezas estructurales detectadas en el punto 2. 4) DISEÑAR las hojas del Manual de Organización y Funciones expresando la función y las actividades de dos de las Unidades que integran la propuesta de estructura organizativa por Ud. realizada. BIBLIOGRAFÍA: ü Pini, José: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes CECEA. ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes CECEA.

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ü Xavier, Jorge: Las comisiones como instrumento organizacional. Doc. Nº 10. Oficina de Apuntes CECEA. ü González, Soraya: Tipología de la organización formal. Oficina de Apuntes CECEA. ü Pintos, Gabriela: Los Manuales Administrativos. Oficina de Apuntes CECEA. ü Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizacionales. Oficina de Apuntes CECEA. ü Apuntes de clase.

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CLASE PRÁCTICA No 4 Análisis y diseño de estructuras organizativas. Departamentalización. Técnicas de diagramación Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa. ü Analizar estructuras con espíritu crítico. ü Diseñar estructuras organizativas en forma creativa y acorde con los objetivos organizacionales. BOLSAS S.R.L – Caso de Estudio1 Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas. La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales. Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio dependen: ü El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias primas y productos terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares. ü Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa. ü La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales.

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Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2005

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Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran. Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”. Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se reunieron y comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros. - Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente. - En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena llevar adelante la empresa. - Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero antes tengo la sensación que no trabajaba tanto y ganaba más. - Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser menores.. No podemos seguir así... Por qué no le pedimos al Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de organización de empresas... SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L. 2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 5. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores BIBLIOGRAFÍA: ü Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA ü Garbarino, D y Pintos, G: Análisis de estructuras organizativas. CECEA. ü Apuntes de clase

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CLASE PRÁCTICA No 5 Análisis y diseño de las estructuras organizativas Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:: ü Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa. ü Fortalecer el análisis de estructuras organizativas ü Integrar aspectos estructurales y operativos (de funcionamiento) de las organizaciones FOLDER SA.- Caso de Estudio2 La empresa FOLDER SA produce diversos artículos que comercializa en el país y en el exterior. Su Directorio está integrado por el Sr. Fabián Castro, la Sra Amelia Gómez y el Ing. Martín Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del Directorio, tiene amplios poderes de administración y representa a FOLDER SA. De la Presidencia dependen la Gerencia de Administración y la Gerencia de Ventas. También dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo: Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos comerciales e investigación de mercados por una unidad especializada en Marketing que está integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo. De la Gerencia de Administración dependen dos Departamentos: Personal y Contaduría y la Sección Depósito y Expedición. El Departamento de Personal tienen a su cargo la selección de personal, el control de horarios y la liquidación y pago de salarios; también coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas contratadas. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo los registros contables, la facturación, la cobranza, los pagos a proveedores y los trámites ante los bancos y organizaciones públicas. La Gerente de Administración da instrucciones directas al Jefe del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestión. De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informática. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares Administrativos. Su función es comercializar la producción de la empresa en plaza (Montevideo y Litoral del país) y en el exterior. Del Departamento de Informática dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Sección Desarrollo tiene a su cargo la programación y desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas y el mantenimiento de la página web de la empresa. La Sección Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolución de problemas informáticos que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad informática y el respaldo de la información. La Sección Costos se ocupa del cálculo de los costos de producción que se efectúa mediante un programa especialmente diseñado a esos efectos. Los Gerentes de Administración y de Ventas junto con el Presidente del directorio se reúnen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestión de la empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente 2

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de Administración, ha solicitado que se contrate más personal para su área. El Presidente entiende que no es necesario. -¡No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. ¡Acá hay que poner más voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos años estabas agobiada de trabajo y decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de mí; luego fue el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo la gente de informática. ¡Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres más gente! En la última reunión, la Gerente de Ventas informó que un Vendedor detectó irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investigó y encontró errores y omisiones en la facturación y registración efectuadas por el Departamento de Contaduría. Luego de la reunión, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el Presidente comentó a Pilar Sierra, Gerente de Ventas: -¡Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la producción, tú tienes las ventas y toda la informática y hacemos las cosas bien. ¡Aurora lo único que sabe es pedir más personal!. Si renuncia, contratamos un Contador. -No voy a defenderla, a mí también me molesta que pase todo el tiempo protestando, expresó Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a otros departamentos del interior del país. Pero junto con las ventas aumentaron los problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explicó que no tiene tiempo para atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas ya que los problemas que le plantean son muy distintos. También el Jefe del Departamento de Informática me informó que le ha perdido la pista al nuevo programa de compras y se están alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Sección Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los programadores que dependen de él sin consultarlo. -Yo también veo que hay problemas, agregó el Presidente. Hace días que apenas voy a la Fábrica. Sin embargo, la producción sigue saliendo bien. He hablado mucho con los cuatro Jefes de Sección, en especial de las tareas de supervisión que tienen a su cargo y de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para que tomen decisiones y así la gente responde. -Últimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar Sierra. Pasamos los pedidos a depósito y Expedición y son ellos los que demoran las entregas. -¡Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se reúne con la gente de Producción, permite que la gente de Depósito y Expedición reciba los pedidos sin verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qué, demora la distribución al cliente. SE SOLICITA:

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1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER SA. 2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA. 3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa.

BIBLIOGRAFÍA: ü Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA ü Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA. ü Apuntes de clase

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CLASES PRÁCTICAS Nº 6 Y 7 Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü Diagramar procedimientos administrativos ü Analizar críticamente procedimientos y determinar sus fallas ü Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos BOLSAS S.R.L. – Caso de Estudio3 Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente aprobó las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente: Del Directorio dependen: ü El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones: Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y Expedición. ü Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones: Ventas Montevideo y Ventas Interior. ü Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal. A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que existen “pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar” y de los vendedores que afirman que “lo que envía la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”. Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el siguiente: 1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios. 2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de Comercialización, quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La primera la envía al Sector Depósito y Expedición, la segunda a la Sección Contabilidad y la tercera la archiva por orden numérico. Luego de realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores. 3. El auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la factura, actualiza manualmente la ficha de stock de cada artículo a medida que los va incluyendo en el pedido que está preparando. 4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta. 3

Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2005 18

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5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en la estantería de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo y entregarlo al cliente. 6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto con la primer vía de la factura en el domicilio del cliente. 7. El auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura, que recibe del auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema contable informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del cliente. 8. Archiva la factura por orden numérico. 9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas. 10. El auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha. 11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques). 12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía de los recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la Planilla de Cobranza. 13. El auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla y envía los recibos a la Sección Contaduría. 14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del cobrador. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR el procedimiento de “Ventas y Cobranzas” y EXPLICAR en forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo. 2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar dicho procedimiento 3) DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los pedidos de los clientes. 4) DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con el fin que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica. BIBLIOGRAFÍA: ü Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA. ü Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrés: Soportes de información: los formularios hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002. ü Apuntes de clase.

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CLASE PRÁCTICA Nº 8 Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Análisis y diseño de disposición de oficinas. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:: ü Reforzar el análisis y diseño de procedimientos administrativos ü Aplicar los principios de la técnica de análisis y diseño de disposición de oficinas ü Apreciar la importancia de la técnica de análisis y diseño de disposición de oficinas y su vinculación con los procedimientos administrativos ü Desarrollar la capacidad creativa aplicando los conceptos teóricos ü Apreciar la variedad de propuestas validas PERNAS S.A. - Caso de Estudio PERNAS S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta repuestos para maquinarias de uso industrial. Del Directorio depende la Gerencia General que supervisa a tres Gerencias: Producción, Ventas y Administración. La empresa ocupa a 80 trabajadores. De la Gerencia de Administración dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad, Tesorería, Personal y Facturación. El Departamento de Personal tiene asignadas las actividades de registro y control de la asistencia, reclutamiento y selección del personal, evaluación de su desempeño y liquidación de sueldos, jornales y distintas partidas salariales. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y 2 auxiliares. Existen quejas de los empleados generadas a causa de demoras en la gestión de las licencias por parte de este Departamento. “El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades” -explica el Jefe de Personal-. “A vía de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener días de licencia adicionales por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior. Ambos aspectos son contemplados en nuestro convenio laboral”. Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y encargó el relevamiento del mismo. No obstante insistió en expresar: “Pensar que en este mundo de las telecomunicaciones, de la informática y de los avances tecnológicos, nosotros seguimos trabajando a pedal...”. La información relevada es la siguiente: Procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias 1. El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez autorizada verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de licencia (FL) en 3 vías con los siguientes datos: nombres y apellidos, número de empleado, cargo, oficina en la cual se desempeña, cantidad de días solicitados, fecha a partir de la cual solicita el usufructo de licencia y firma. 2. Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vías de FL y las remite al Departamento de Personal.

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3. Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. López) sella y firma las 3 vías de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los FL /1/2 por número de empleado. 4. El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr. Ferreira). 5. El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo computarizado, ordenado alfabéticamente por apellido- la ficha del empleado solicitante y verifica el saldo disponible de su licencia. Si la cantidad de días solicitados supera el saldo disponible, anota en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a la oficina solicitante para que el empleado y su Jefe reconsideren la solicitud teniendo en cuenta la disponibilidad de días. Cierra el archivo. Es política de la empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales, puede autorizar adelantos de usufructo de licencia aún no generada. 6. Si el saldo de licencia disponible es suficiente para cubrir la solicitud, registra en la ficha del empleado los días de licencia solicitados (fechas y total de días), calcula el nuevo saldo e imprime un listado, en dos vías, L/0/1 con el detalle de fechas, cantidad de días disponibles, cantidad de días solicitados, total usufructuado hasta el momento (acumulado del presente año) y el nuevo saldo. Graba la información y cierra el archivo. 7. Entrega el FL/0 y las dos vías del listado al Jefe del Departamento. 8. El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3 ejemplares y los entrega al Auxiliar Administrativo López. 9. Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo López retira del archivo las correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva alfabéticamente FL/0 con L/0 y envía FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado solicitante. 10. Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabéticamente FL/1 y L/1 y entrega al empleado solicitante FL/2. El Departamento Personal funciona actualmente en un local que comparte con los Departamentos Contaduría y Tesorería. Hace 15 días el Gerente General resolvió que se acondicionaría una pequeña habitación contigua para ser ocupada por dicho Departamento. La representación a escala de dicha habitación y el mobiliario a utilizar es la siguiente: VENTANA

V E N T A N A

2 escritorios: 2 sillas (Sr López y Sr Ferreira) 1 escritorio de Jefe y y 1 silla

1 armario para archivos

1 mesa de computadora

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Se adjunta el Cursograma del procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias realizado. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR el referido procedimiento y EXPLICAR las fallas que se detecten en el mismo. 2) DIAGRAMAR, en el plano de la habitación, la ubicación del mobiliario del Departamento de Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramación debe realizarse en función del procedimiento descrito, teniendo especialmente en cuenta los principios de disposición de oficinas). 3) EXPLICAR la relación existente entre las técnicas de Análisis y Diseño de procedimientos y Análisis y Diseño de Disposición de Oficinas. BIBLIOGRAFÍA: ü Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes CECEA. ü Palamarchuk, Alicia: Disposición de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA. ü Apuntes de clase.

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SOLICITUD Y TRAMITACION DE LICENCIAS - PROCEDIMIENTO ACTUAL OFICINA SOLICITANTE

JEFE DPTO

AUX. ADM. LOPEZ

AUX. ADM. FERREIRA

(A)

(C) (B)

3 1

FL/0/1/2 Licencia autorizada?

FL/0

5

Fichero licencias

Sella y firma FL/0/1/2 SI

FL/0 Ficha

Func. completa formulario 4

FL/1/2 Firma Número de funcionario

FL

0

1

FL/0 Saldo disp. licencia?

2

NO

FL/1/2 2

SI Jefe firma

Anota saldo en FL/0

8 6

Firma FL/0 y L/0/1

FL/0/1/2

Registra licencia en Ficha Ficha

L//0/1 FL/0

(B)

FL/1/2 - L/1 10

FL/0 a of.solicit.

L/0 FL/0

FL/2 al funcionario solicitante

Calcula nuevo saldo

FL/1 - L/1 Alfabético funcionario L/1 FL/1

7

L/0 1

1

Alfabético FL/0 - L//0/1 Ficha

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(C)

(A)

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CLASE PRÁCTICA No 9 Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Análisis y diseño de portadores de información. Sistemas de Información. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:: ü Fortalecer el análisis de los procedimientos administrativos ü Fortalecer el análisis y diseño de portadores de información ü Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las organizaciones ü Conocer el proceso de análisis y diseño de sistemas de información CODOGA SRL4.- Caso de estudio CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el año 1998 con el objetivo de brindar el servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta, tonner, pilas, desechos y fluidos tóxicos,entre otros) a las industrias del país. En sus inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camión de importantes dimensiones con una caja de carga, donde se colocan contenedores para brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a la empresa Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del tiempo, y con la aparición de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenzó a aumentar y la familia Waste debió incorporar nuevos empleados, vehículos y recorridos. Actualmente cuenta con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por 16 choferes y por ocho vehículos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos supervisados por el Contador Gamberoni que está al frente de la misma. El Ingeniero Sucta está a cargo de la supervisión del retiro y transporte de los residuos. Los administrativos desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepción de solicitudes de servicios, facturación y registración indistintamente. Los organismos de contralor y regulación encargados de la gestión ambiental acaban de aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente el tipo de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro así como fecha y lugar de entrega para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunión al Encargado Comercial y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal que los materiales transportados tengan una continua identificación (trazabilidad) desde su retiro hasta su entrega. Durante la reunión, se da el siguiente intercambio de opiniones: Ing. Sucta: "Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de cada material transportado, su origen y su destino, ¡eso se llama trazabilidad!. Para eso es necesario capturar la información en el momento de retiro de los residuos. Se arregla fácil con una terminal portátil que pueden manejar los propios camioneros. Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado y de tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero todos sabemos que la formación de nuestros choferes no es suficiente como para poder manejar una terminal portátil, que es una especie de computadora manual sumamente delicada, además del trabajo que efectúan que es 100% operativo, de fuerza y con residuos peligrosos. Muchos de ellos apenas terminaron la escuela y fueron contratados 4

Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2003 24

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por su condición de choferes profesionales. Además no es necesario gastar en terminales portátiles. La Unidad Comercial puede tener el control de la información sin tener que invertir en esa tecnología." JC Waste: "Además el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA, está tarifado en dólares americanos y en la actual situación del país y de nuestros clientes, se nos haría imposible ajustar el valor de nuestro servicio" Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo había pensado crear un formulario de retiro y traslado, hecho en papel y ahí registrar todos los datos que actualmente exigen los organismos de contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de residuos retirados, cantidad de contenedores utilizados (baldes con tapa hermética). Además se pueden obtener las firmas de los responsables de la empresa, que permitan cumplir con los requerimientos legales." Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo más adecuado a los tiempos que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de TTDESA , me mandó por mail información de un programa que permite facturar al mismo tiempo. No olviden que los clientes se quejan cada vez más de la demora en el retiro de los residuos y de errores de facturación" Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe posibilidad de mejorar la calidad de la información, hacer mas confiable la facturación y al mismo tiempo mejorar la atención al cliente, nos gustaría que Ud. Ingeniero con el Cr. Gamberoni nos presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación actual, para luego seguir conversando. Seguramente llegaremos a un acuerdo; quizás, le demos la razón.” Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.Sucta y el Cr. Gamberoni: Administrativo (Comercial): Recibe telefónicamente solicitud de servicios por parte de los clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, dirección teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios. Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias. Registra nombre del cliente, domicilio, teléfono, volumen de residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios. Envía NP(0,1) a Transporte y archiva NP(2) por orden numérico Ing Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en NP(0,1). Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le proporciona mensualmente el Cr. Gamberoni. Envía NP(1) a Comercial. Archiva transitoriamente NP(0) por orden numérico. Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vías. Contabiliza la factura en la cuenta corriente del cliente. Envía F(0,1,2) a Transporte. Archiva F(3) por orden alfabético. Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefónicamente con el cliente y acuerda la fecha de retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de la fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, número e importe de la factura. Archiva transitoriamente F(0,1,2).

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Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero indicandole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento a la solicitud. Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los contenedores utilizados coincidan con los indicados en NP(0). Si no hay diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente. Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y además deja constancia de la diferencia en F(1). Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al regresar devuelve F(1) a Transporte. Ing Sucta (Transporte): Envía F(1) a Comercial. Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen diferencias en el importe de la Factura. Si no existen diferencias entre los contenedores solicitados y los utilizados, archiva F(1) por orden numérico. Si existen diferencias emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crédito NC (0,1,2,3) según corresponda. Envía Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por orden alfabético. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabético. Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o NC(1) en Libro Ventas mensuales. SE SOLICITA: 1. ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing. Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo 2. DISEÑAR el formulario de retiro y traslado señalado por el Cr. Gamberoni y EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe contemplar. 3. EXPLICAR y FUNDAMENTAR , desde el punto de vista comportamental: ¿Cuál sería la estrategia más apropiada para introducir el cambio que representaría utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?, ¿Qué fuerzas impulsoras y restrictivas podrían surgir? 4. EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de información para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGA SRL. 5. EXPRESAR qué método de diagramación utilizaría para representar el procedimiento de “Retiro, Traslado y Facturación” preparado por el Ing.Sucta y el Cr. Gamberoni. FUNDAMENTAR su respuesta; DIAGRAMAR Y EXPLICAR los símbolos básicos del mismo. BIBLIOGRAFÍA: − Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. CECEA. − Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrés: Soportes de información: los formularios hoy.. CECEA, 2002. − Messina, María: Los sistemas de información computarizados. CECEA.2005. − Pérez, Walter: Aspectos organizacionales del diseño de sistemas de información.. CECEA − Apuntes de clase.

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CLASES PRÁCTICAS Nº 10, 11 Y 12 Integración conceptual. Objetivos de aprendizaje: Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de: ü Analizar críticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora. ü Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de las organizaciones ü Analizar críticamente la metodología para el diseño e implantación de un procedimiento ü Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio ü Determinar la estructura básica de un Informe de OYS ü Integrar con una visión de conjunto, las distintas técnicas de OYS estudiadas en el curso LAQUIFA S.A. - Caso de Estudio LAQUIFA S.A. es una empresa netamente nacional que tiene 50 años de permanencia en el mercado de elaboración y comercialización de medicamentos a farmacias. Es una PYME de 40 personas en total, que nació, creció y se mantiene como una empresa familiar. A su frente existe un Directorio integrado por su fundador Sergio Gutiérrez y sus hijos Oscar y Rosa. Sergio Gutiérrez (70 años) es Químico Farmacéutico y posee una larga trayectoria en el mercado. Oscar (42 años) es Licenciado en Administración y Rosa (39 años) es Maestra. Del Directorio dependen la Gerencia General que ocupa Oscar y la Dirección Técnica a cargo de Sergio. De la Dirección Técnica dependen dos Departamentos: Producción (20 empleados, incluido el Jefe) y Calidad (3 empleados, incluido el Jefe). Del Departamento de Producción dependen cuatro Sectores: Fabricación (10 empleados, incluido el Encargado), Mantenimiento (3 empleados, incluido el Encargado), Depósito (2 empleados, incluido el Encargado) y Expedición (4 empleados, incluido el Encargado). El Sector Mantenimiento tiene a su cargo el cuidado de los equipos de producción. Por disposición legal, la Dirección Técnica tiene la responsabilidad técnica de toda la elaboración de medicamentos. Sergio se ocupa, además, de supervisar directamente a los empleados del Departamento de Calidad en la realización de los controles de calidad sobre los medicamentos producidos. También se ocupa de las importaciones de materias primas para la producción y da instrucciones al personal del Departamento de Ventas. De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Ventas, Distribución y Administración. El Departamento de Ventas cuya jefatura se encuentra vacante desde hace dos años, está integrado por 5 vendedores. El Departamento de Distribución cuenta con una flota de 3 vehículos y está integrado por 3 choferes y el Jefe respectivo. El Departamento de Administración está integrado por 2 personas, (1 Jefe y 1 auxiliar). El Directorio cuenta con el apoyo de una Secretaría, integrada por una Jefa y dos auxiliares y una unidad asesora en temas financiero-contables, que tiene un contador part-time y dos auxiliares.

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Oscar supervisa directamente a los Vendedores y visita personalmente a los principales clientes. Viaja continuamente al exterior para asistir a ferias relacionadas con la industria del medicamento. Al frente de la administración se encuentra Rosa Gutiérrez quien concurre a la empresa solamente dos veces por semana. LAQUIFA S.A. contrata los servicios de una microempresa que elabora para ella 4 de los 10 medicamentos de mayor venta de su stock. La supervisión de la calidad de dicha producción se realiza por muestreo, conjuntamente por Sergio y Oscar. Hace algunos meses se vienen detectando problemas en los tiempos de entrega de los medicamentos a los clientes. Estos se quejan que los pedidos demoran en ser entregados, que los vendedores se los prometen para una fecha que casi nunca se cumple y que, cuando se pregunta a los vendedores o al Departamento de Administración, les responden que eso es asunto de Producción, que ellos no saben qué pasa y que no pueden hacer nada. Frente a las reiteradas quejas de los clientes, Sergio consultó a los Encargados de los Sectores Fabricación, Depósito y Expedición, quienes señalaron que en Producción existen varios problemas: ü Cuando llegan pedidos de medicamentos que no existen en stock, Sergio demora en realizar las solicitudes de importación de materias primas, por lo que se enlentece la producción de los mismos. ü La propuesta reiterada de realizar una encuesta para conocer la opinión de los clientes sobre la calidad de los medicamentos y los servicios de entrega fue desestimada por el Director Técnico en varias oportunidades. ü La microempresa contratada, que elabora para LAQUIFA S.A. los medicamentos de mayor venta, generalmente entrega lo solicitado con una semana de retraso. ü No se realiza una planificación de las importaciones que asegure existencias razonables de materias primas, por lo que frente a pedidos urgentes puede atrasarse la producción al no contarse con la materia prima necesaria. ü Algunos lotes de medicamentos, dados por aceptables por el Departamento de Calidad, son devueltos por los clientes por no cumplir con los requisitos solicitados. ü En los últimos meses, se han detectado problemas con los equipos de producción. Los bienes de uso afectados a la producción son de cierta antigüedad y no hubo nuevas inversiones en los últimos 7 años. La producción habitual requiere al menos el 80% de la capacidad instalada en funcionamiento. Mientras tanto el Jefe del Departamento de Producción solicitó una reunión con Rosa. - Siempre hay algún equipo fuera de servicio, las reparaciones demoran más de lo debido, las caídas de los equipos han sido una constante. La semana pasada estuvimos trabajando al 50% -dijo-. Preocupada por la situación, Rosa decidió contratar a su prima Ana, estudiante de la Carrera de Licenciado en Administración-Contador, a fin de rediseñar la estructura

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organizativa de la empresa y efectuar una revisión a fondo del proceso de reparación de equipos. Ana inició las tareas con mucho entusiasmo. Distribuyó un cuestionario entre todo el personal y mantuvo numerosas reuniones con Rosa. Sergio (Director Técnico) fue entrevistado una vez y Oscar (Gerente General), que estaba de viaje, no fue entrevistado. Con la información obtenida, Ana realizó una propuesta de una nueva estructura, que plasmó en un nuevo organigrama y un Manual de Organización y Funciones. El nuevo organigrama propuesto por Ana es el siguiente: DIRECTORIO

DIRECCIÓN

GERENCIA GENERAL

GERENCIA GENERAL ASESORIA CONT.-FIN.

DEPARTAM.

SECTOR

ADMINISTRACION

COMER-CIAL

VENTAS

DISTRIBUCIÓ N

DIRECCIÓN TECNICA

TESORERIA

PRODUCCION

CONTADURIA

CONTROL CALIDAD

FABRICA

MANT. Y REPARACIONES

DEPOSITO

En este nuevo esquema de organización, Oscar, Rosa y Sergio Gutiérrez mantienen los cargos que desempeñaban anteriormente. Las restantes unidades administrativas, sin perjuicio de los cambios propuestos en los niveles jerárquicos y en las líneas de dependencia, mantienen la misma integración de personal. El cargo de Jefe del Departamento Comercial permanece vacante. Ana sugiere para dicho cargo la contratación de un profesional especializado en Marketing. Por otro lado para realizar la revisión del proceso de reparación de equipos, Ana entrevistó a todos los empleados del Sector Mantenimiento y Reparaciones su Jefe; Sr. Juan Mante; al Técnico Electricista (con más de 20 años de experiencia); al Técnico Mecánico; a los dos Operarios de Mantenimiento y al Ayudante. De las entrevistas Ana extrajo información importante para detallar el procedimiento vigente de reparación de equipos y rápidamente lo redactó en forma literal de la siguiente manera: 1. El Ayudante del Sector Mantenimiento y Reparaciones recibe por teléfono el pedido de Producción para reparar un equipo, y anota dicho pedido en un pizarrón de novedades. 2. Cuando el Técnico Mecánico del Sector está libre, va a la planta de Producción y revisa el equipo cuya reparación se solicitó.

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3. Emite el formulario Orden de Trabajo (OT), en una única vía, registrando: diagnóstico preliminar efectuado, estimación horas hombre y repuestos necesarios. 4. Entrega la OT a Juan Mante, quien, de acuerdo a los trabajos solicitados, decide si se efectuará en forma interna o se asignará a una empresa externa. 5. Si se asigna a terceros, anota en la OT el nombre de la empresa a la que se asignará el trabajo y se la entrega al Jefe de Producción para su seguimiento. 6. Si la reparación se realiza en forma interna, de acuerdo a los trabajos previstos establece la fecha de inicio de los trabajos y la fecha prevista de entrega del equipo, que anota en la OT. 7. Pregunta al Jefe de Depósito si existen los repuestos en stock. Si hay stock, solicita al Jefe que le sean enviados. 8. Si no hay repuestos en stock, solicita a Tesorería los fondos necesarios para comprarlos y firma un “Vale a Rendir” por el importe recibido. 9. Juan Mante adquiere el repuesto y deja el formulario OT en una bandeja de Solicitudes pendientes, hasta la fecha en la cual se efectuará la reparación. Guarda en su escritorio la Boleta por la compra de los repuestos y el dinero sobrante, si hubiere. 10. Finalizada la reparación Juan registra en la OT la cantidad de horas insumidas discriminadas por empleado. 11. Avisa telefónicamente al Jefe del Departamento de Producción que el equipo fue reparado. 12. Entrega la OT al Ayudante del Sector Mantenimiento, quien las archiva en un bibliorato de “Reparaciones por mes” por orden cronológico de fecha prevista de entrega. 13. A fin de mes Juan rinde los vales por compra de repuestos, entregando el dinero sobrante y los comprobantes de compra. Rosa se entusiasmó con la propuesta y, descontando la aprobación de su hermano Oscar, que continuaba de viaje, la aprobó y decidió ponerla en práctica. Imprimió copias del nuevo organigrama, del manual y del procedimiento y las distribuyó entre el personal, notificándoles el cambio. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR la estructura organizativa propuesta 2) ANALIZAR críticamente el procedimiento de reparación de equipos de LAQUIFA S.A. 3) FORMULAR las recomendaciones para eliminar las fallas analizadas. En particular, FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son más significativas para la racionalización del procedimiento. 4) En función a las recomendaciones realizadas, ¿Usted cambiaría la estructura del Departamento de Producción?. En un caso u otro FUNDAMENTAR. 5) DETERMINAR la estructura básica del informe que debería presentar Ana con motivo del análisis y formulación de recomendaciones del procedimiento de reparación de equipos. 6) ANALIZAR críticamente la metodología seguida para el diseño del procedimiento de reparación de equipos y EXPLICAR en que fase se encuentra el cambio iniciado desde el punto de vista comportamental. Qué diferencia hay entre la metodología para diseñar e implementar una estructura y de la de diseñar e implementar un procedimiento.

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7) IDENTIFICAR Y ANALIZAR las fuerzas impulsoras y de resistencia al cambio que pueden influir en la implantación de la nueva estructura aprobada por Rosa. 8) EXPLICAR, con una visión de conjunto, las relaciones existentes entre las distintas técnicas estudiadas en el curso. BIBLIOGRAFÍA: ü Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas. Oficina de Apuntes. CECEA. 2004 ü Penengo, Miguel: Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Edit. Técnica S.R.L., Montevideo, 1997. ü Pini, José: Teoría y diseño organizacional.. Oficina de Apuntes CECEA. ü Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes CECEA. ü Penengo, Miguel y Pérez Bravo, M: Aspectos Comportamentales del Cambio Organizacional. Edit. Técnica. S.R.L.. Montevideo, 2000. ü Apuntes de clase

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BACO S.A5. - Caso de Estudio La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y extranjeros. Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó un sensible incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo como en el Interior- y cada vez resulta más dificultoso responder a una exigente demanda de los clientes. Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO S.A. se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica que, a su criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitación del personal de Administración, área en la cual se producen las mayores dificultades operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodríguez, entiende que debería revisarse toda la organización ya que “los problemas operativos son permanentes y de no corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela”. En particular, se muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los informes que elabora la Sección Registración del Departamento de Contaduría. En base a lo conversado en la reunión y a las inquietudes planteadas, los Directores deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organización y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribución del trabajo en la Sección Registración. Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Registración del Departamento de Contaduría, la Consultora efectuó el relevamiento de las actividades de dicha Sección, así como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logró conocer que: Las actividades que la Sección Registración tiene a su cargo son: ü Registrar los comprobantes de ingresos y egresos. ü Realizar cierres contables mensuales. ü Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsión Social. ü Facturar las ventas realizadas. ü Cobrar las facturas. ü Realizar arqueos de caja. ü Efectuar cálculos de costos. ü Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores. Los cargos, las tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Jefa (Sylvia) ü Supervisa el personal (30%). ü Cobra facturas (20%). ü Calcula costos (25%). ü Realiza arqueos de caja (25%).

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El tema Análisis y Diseño de la Distribución del Trabajo, Unidad Temática 13, será estudiado en sus aspectos teóricos y prácticos en el curso teórico los días 13 y 15 de junio de 2006 32

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Auxiliar (Carlos) ü Registra los comprobantes de ingresos (50%). ü Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsión Social (20%). ü Cobra facturas (30%). Auxiliar (Mabel) ü Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%). ü Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%). ü Confecciona facturas (20%). ü Cobra facturas (25%). ü Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%). Auxiliar (Susana) ü Cobra facturas (100%). Auxiliar (Pedro) ü Supervisa la facturación (50%). ü Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%). ü Cobra facturas (20%). SE SOLICITA: 1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección Registración del Departamento de Contaduría de BACO S.A. 2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a su opinión, podrían ser útiles para eliminar las fallas que describió y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Sección Registración. BIBLIOGRAFÍA: ü Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribución de Tareas. Oficina de Apuntes CECEA. ü Apuntes de clase.

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CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES Caso de Estudio Adicional Nº1: POSEIDÓN S.A.1 POSEIDÓN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricación y venta de artículos de plástico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus clientes principales son fábricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales. El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea, el molde) en una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico), con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a la planta de producción. La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas. El Directorio de Poseidón S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas. De la Gerencia de Producción, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen: Ø Departamento Envases, a cargo de la fabricación de envases, integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios, Ø Departamento Plásticos, a cargo de la fabricación de los demás productos plásticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios, Ø Sección Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos Departamentos y Ø Dos auxiliares de depósito. De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen: Ø Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que éstos formulan. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su tarea. Ø Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de la empresa y repartir las mercaderías producidas. Ø Sección Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares, cuya función es realizar todas las compras de la empresa. Del Directorio depende también la Sección Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidación de sueldos, los pagos, los trámites bancarios, el mantenimiento de las cuatro máquinas, pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y reparaciones menores en el local. La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través de un contador externo, el Cr. Hefesto.

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Caso utilizado en la Primera Revisión de 2004 34

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Hasta el año 2002, la empresa daba ganancia. La crisis económica de ese año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de producción, se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago. Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche, que comenzó a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico, se decidió, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Producción, para garantizar una adecuada atención al cliente. Hera S.A, la fábrica exportadora de dulce de leche, continúa siendo el principal cliente de la empresa. En febrero de este año, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente, a pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación. En una agitada reunión de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plásticos, había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo. Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era muy trabajoso. “A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola máquina. Si no, en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”. Silvia manifestó que no conocía los costos. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia prima lleva, de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de administración”. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años, cuando solamente éramos 10 personas en la empresa, a pesar que el volumen de ventas se multiplicó por diez.” A su vez, Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”. Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días seguidos, con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces. “Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.

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Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!” Todos recordaron que el Cr. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación, cuya tecnología era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo. “Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información, muy malo, pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa. “ El Cr. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus recomendaciones. El cuestionario que elaboró es el siguiente: CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE NOMBRE: CARGO: EDAD: NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO: NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS: DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO? ¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN? ¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO SE SOLICITA: 1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón S.A. 2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas. 3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior. 4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud. formule en los aspectos estructurales. 5. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento administrativo estudiada en el curso. 6. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y EXPLICAR cual o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa actualmente la empresa Poseidón S. A.

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Opcionales 7. EXPLICAR las características de “la empresa recreada” 8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la distribución del trabajo. 9. EXPRESAR el concepto de ámbito de control y ANALIZAR los factores que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de Ventas de Poseidón S.A. 10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad Total y un proceso de Reingeniería

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Caso de Estudio Adicional Nº 2: MÉDICA S.A.2 Antecedentes. La empresa MÉDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975 con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor consumo en el medio, a través de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo. La producción está compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y suspensiones de uso oral. -Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los ingredientes de la producción y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y material de empaque -Debido al éxito en el mercado local se decidió, en el año 1986, intentar la exportación a los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la producción, siendo la meta futura mejorar la productividad. -Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, técnico y operarios, pudiéndose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la línea de envasado. -La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damián, de la cual dependen las Gerencias de Producción, Comercialización y Administración. De la Gerencia de Producción, a cargo de Martín, dependen los departamentos de Fabricación y Envasado; de la Gerencia de Comercialización, a cargo de María, dependen los departamentos de Ventas, Distribución y Compras; de la Gerencia de Administración, a cargo de Javier, dependen los departamentos de Finanzas, Contaduría, Recursos Humanos e Informática. Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras y 3 Auxiliares de Depósito. -Desde su ingreso a la empresa, Damián ha estado ocupado por conocer los procesos y racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar así los tiempos, mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damián realiza reuniones semanales con sus gerentes -el orden del día es entregado con anticipación- dejando constancia de lo tratado en Actas de Reunión. Éstas recogen los temas considerados, los asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberación, con identificación del responsable de éstos últimos y el plazo de resolución. Ricardo, su sobrino, egresado de la Licenciatura en Administración, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el tema se venía afianzando, se dieron algunos problemas en la última reunión. Apuntes de la reunión de Damián con María, Javier, Martín y Ricardo. Martín: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damián, pero no he podido coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo. Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar. Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propósito de exigir, en el futuro inmediato, la certificación por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no se lo que pasa con ellos. María: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene sólo las compras en plaza, 2

Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004 38

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también se encarga del depósito y la recepción de los materiales... y tiene muy poco apoyo informático. Yo creo que deberíamos darle ayuda. Damián: Está bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de ver los problemas para así poder solucionarlos. Con estas pautas, Ricardo elaboró un cuestionario que envió a los Auxiliares de Depósito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la información recibida, desarrolló el siguiente procedimiento de compras locales. Procedimiento de compras locales 1.- Auxiliar de Depósito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefónicamente al Auxiliar de Compras el material y la cantidad a comprar. 2.- Auxiliar de Compras. Con la información recibida del Auxiliar de Depósito, confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la cantidad a comprar, los últimos tres proveedores por cada material con el detalle del nombre, dirección, teléfono y fecha de la última compra. Para ello accede a la información de la Base de Datos de proveedores de la empresa. 3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotización de precio (SC) para cada proveedor , prenumerada, en original y copia. Envía SC/0 a los proveedores anotados en PCM y archiva SC/1 por número, a la espera de la respuesta. 4.- Auxiliar de Compras: Día a día, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores, las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados, localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotización recibida y las archiva por proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, envía PCM al Jefe de Compras. 5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con lápiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras. 6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva PCM por fecha. 7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC), en original y 3 copias. Envía: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depósito para la actualización de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administración y OC/3 la archiva por orden numérico junto con la SC/1 correspondiente. 8.- Auxiliar de Depósito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del proveedor. Consulta telefónicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material recibido. Firma RM/0 y lo envía a Administración. 9.- Auxiliar de Administración: Archiva RM/0 por número a la espera de la Factura del proveedor. SE SOLICITA: 1. 1.1.IDENTIFICAR la técnica y los instrumentos a utilizar para analizar y diseñar los procedimientos de trabajo de MÉDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodología

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de análisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los procedimientos administrativos de MÉDICA S.A. 2.

ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR las fallas que detecte. (Numerar cada falla asociándola a los numerales del procedimiento).

3.

FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son más significativas para la racionalización del procedimiento mencionado.

4.

DISEÑAR un formulario de actas de reunión que contemple los atributos funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en las reuniones semanales

5.

EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseño de la organización formal de una empresa o institución. Para una correcta explicación deben tenerse en cuenta todos los elementos de la organización formal estudiados en el curso.

6.

6.1 IDENTIFICAR las etapas del método de análisis y diseño de los sistemas de información. 6.2.ANALIZAR los requisitos que debe reunir la información como un recurso clave en la actuación gerencial.

7.

7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental según Kurt Lewin. 7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.

8.

8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicación de un sistema de información (SI) que contemple la aplicación de las nuevas tecnologías de la información (NTI). 8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodología y técnicas de OYS en el diseño de un SI.

9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el análisis de la disposición de oficinas. 9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.

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Caso de Estudio Adicional Nº 3: LATUR S.A.3 OPCIÓN Nº 1 1. EXPRESAR qué datos relevaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. 2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique claramente en cada caso, porqué es un aspecto positivo o negativo de la estructura organizativa de la empresa. 4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura organizativa de Latur S.A. OPCIÓN Nº 2 1. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía el Gerente de Administración en el momento de la reunión con el Directorio. 2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la unidad de Organización y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin incluir los porcentajes de tiempo. OPCIÓN Nº 3 1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A. 2. EXPLICAR los criterios de Departamentalización utilizados a nivel primario y secundario. 3. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía el Gerente de Administración en el momento de la reunión con el Directorio. 4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo. 5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de información Ud. utilizaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A. EXPRESAR qué datos relevaría para realizar dicho análisis. Caso de Estudio: Latur S.A. Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la producción y comercialización de productos farmacéuticos y cosméticos. Trabajan en él 100 personas: 30 en actividades de producción, 45 en actividades de ventas y distribución y 25 en las demás actividades de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su producción en Montevideo e Interior del país y el 30% restante lo exporta. 3

Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003 41

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El Directorio está compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y políticas para la conducción de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesoría Jurídica y por una unidad de Secretaría, integrada por un Jefe y dos Asistentes. Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y la Gerencia de Administración. De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Productos Farmacéuticos; y Productos Cosméticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depósito de Materias Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Técnico. La Gerencia de Producción cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de características farmacológicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos. El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del Departamento Productos Farmacéuticos. De la Gerencia de Administración dependen 2 Departamentos: Contaduría; y Compras, y la Sección Servicios Generales; esta Sección tiene a su cargo la limpieza, la seguridad y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehículos que distribuyen los productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones: Importaciones; y Compras Locales. La Sección Importaciones compra las materias primas para la Gerencia de Producción. Del Departamento de Contaduría depende la Sección Caja. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas. De la Gerencia de Comercialización dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y Ventas Interior. La Sección Ventas Montevideo está integrada por un Jefe y 22 vendedores; la Sección Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores. Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran desde hace mas de un año, un grupo de trabajo que se reúne quincenalmente para coordinar aspectos de sus respectivas áreas y asesorar al Directorio. En la última reunión que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el único tema de la agenda fue el resultado económico y financiero del periodo 2001-2002. La disminución en las utilidades sigue preocupando a todos. En esa reunión, el Gerente de Comercialización expresó “las utilidades siguen cayendo a causa de la disminución en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Sección Exportaciones el año anterior, suprimieron la Sección y el personal fue absorbido por la Sección Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que pueden”. Para el Gerente de Producción “las utilidades dependen de las ventas y éstas han bajado, básicamente por la atención que le brindamos a los clientes del interior; les vendemos y no les entegamos las mercaderías a tiempo; los vehículos que tenemos no llegan nunca, hay que renovar la flota!...además, estamos comprometiendo la marca y la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las

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materias primas, sólo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos técnicos de la Sección Laboratorio de Ensayos”. El Gerente de Administración apenas intervino. Sólo manifestó “me preocupa la falta de efectividad de la Unidad de Organización y Sistemas, no están cumpliendo adecuadamente con su función. Aquí tengo las actividades de la Unidad y las tareas del Coordinador y de los analistas ”. De acuerdo al Manual de Organización y Funciones de Latur S.A., la función de la Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalización de los métodos y procedimientos de trabajo, en el diseño de la estructura organizativa y mantener actualizados los manuales administrativos. Las actividades de la Unidad de Organización y Sistemas de acuerdo a lo que preparó el Coordinador son: a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de trabajo b. Realizar e implementar propuestas para la racionalización de la estructura organizativa de la empresa c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa d. Estudiar los niveles salariales e. Varias Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una son las siguientes: Coordinador (Juan Palo) a. Releva procedimientos (20%) b. Analiza procedimientos (10%) c. Redacta informes diversos (20%) d. Evacua consultas telefónicas (20%) e. Realiza tareas administrativas (15%) Analista (Nicolás Caro) a. Diseña nuevos procedimientos (10%) b. Releva procedimientos del área administrativa (10%) c. Participa en reuniones diversas (20%) d. Solicita cotización de computadoras y programas (15%) e. Diseña e implementa cambios en la estructura organizativa (15%) f. Adquiere computadoras y programas (20%) g. Coordina las actividades entre el área de Producción y Comercialización (10%) Analista (María Jiménez) a. Controla el diseño de nuevos procedimientos (10%) b. Actualiza el Manual de Organización y Funciones (10%) c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%) d. Realiza tareas administrativas (15%) e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)

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Caso de Estudio Adicional Nº 4: PILARES S.A.4 La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercialización de diversos artículos para la construcción. Ocupa un gran galpón en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el uso de mamparas móviles, ha instalado sus oficinas y el depósito. El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Peña, quien ocupa el cargo de Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen: Ø el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de Facturación; Ø el Departamento de Créditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares; Ø la Sección Contaduría, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un Auxiliar; Ø el Departamento de Depósito, integrado por un Jefe y ocho Operarios. La importante expansión en que se encuentra la empresa desde hace un año, ha determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderías y los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depósito deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque “se pasan todo el día caminando entre camiones y autoelevadores en marcha”. Pero lo que más preocupa al Sr. Peña son las continuas quejas de los clientes por las demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderías solicitadas. Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo, estudiante de Administración, que lo ayudara a resolver la situación. Pablo relevó el procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías”, diagramó el cursograma que se adjunta y resumió sus pasos de la siguiente forma: Paso 1

Unidad Ventas

2

Créditos

Descripción Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes, completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vías, registrando: nombre del cliente, descripción de la mercadería solicitada, cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de Precios. Una vez por día, los Vendedores entregan la BP/0/1 en forma personal al Jefe de Créditos. El Jefe de Créditos recibe las dos vías de la BP y controla -consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientessi éste tiene crédito disponible. Si el cliente tiene crédito disponible, autoriza el pedido firmando la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1 autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depósito. Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de “Pedidos

4

Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisión de 1999 44

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Autorizados” por orden cronológico.

3

Gerencia General

4

Depósito

Si el cliente no tiene crédito disponible, envía la BP/0/1 a la Gerencia General. El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por teléfono a los clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado.

El Jefe de Depósito va retirando indistintamente de su bandeja las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe stock de los productos solicitados. Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del Depósito para que preparen los pedidos y, una vez prontos, avisen telefónicamente a los clientes que pueden pasar a retirarlos.

5

6

7

Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depósito avisan telefónicamente a los clientes que el pedido está demorado. Depósito Cuando llega el cliente a retirar la mercadería, ingresa al Depósito donde los Operarios cargan su camión con la mercadería pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para que el Auxiliar de Facturación le emita la Factura correspondiente. Facturación El Auxiliar de Facturación emite la Factura en forma manual, en tres vías. Entrega el original al cliente, archiva la vía 1 en carpeta de “Facturas Emitidas”, en orden correlativo y envía la vía 2 a Contaduría. Depósito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depósito y se va con su camión y la mercadería.

Asimismo, Pablo relevó la disposición física del local y elaboró el Plano de Planta que se adjunta. Con relación al mismo cabe destacar que tanto las estanterías que se utilizan para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo. SE SOLICITA: 1) ANALIZAR la distribución de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno de los principios de Disposición de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las fallas detectadas. 2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribución del espacio físico, de acuerdo al procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías” vigente y FUNDAMENTAR la misma. BIBLIOGRAFIA: PALAMARCHUK, Alicia:

Disposición de Oficinas, Oficina de Apuntes CECEA. Doc. nº 5, Ed. 1995.

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PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS PROCEDIMIENTO ACTUAL

VENTAS

CREDITOS

DEPOSITO

GERENCIA GENERAL

BP/1

BP/0/1

BP/0/1

CTAS. CTES.

FICHA SOTCK

BP/1

(B)

(A)

PRECIOS

FACTURACION

3 6

EMITE FACTURA comunica a cliente pedido no autorizado

1 2 EN BP/0/1 TODO NO

Créd. disp.?

SI 4

FACTURA

SI BOLETA PEDIDO

0

1

BP/0/1

NO

0

Existe stock?

1

2

F/0 a cliente

(A) EN BP/0/1 FIRMA

BP/1

BP/0/1

F/1 Operario avisa a cliente pedido demorado

Operario avisa a cliente pedido pronto

Fact. emit.

F/2 a Contaduría

correlativo

BP/0 Ped. Autor.

5 Cargado el camión, operario sella BP/1

cron.

BP/1

(B)

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PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL Ventana ESTANTERIAS

Gte. Gral.

Baño

Jefe Creed. A r m a r i o

Entrada y salida a la oficina

Jefe Vtas.

B a l a n z a

E S T A N T E R I A S

Contador Secretaria

Aux. Créd.

Aux. Cont.

Aux. Créd.

Jefe Depós.

Aux. Fact.

Vendedor

Vendedor

Autoeevador

ESTANTERIAS

Autoelevador

Entrada y salida de camiones

ZONA DE CARGA DE CAMIONES

47

E S T A N T E R I A S

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