Analisis de Casos-SCM

ANALISIS DE CASOS DE CADENA DE SUMINISTRO CASO-01: Gateway y Apple: Dos viajes diferentes hacia las ventas a detalle. Gateway se fundó en 1985 como fabricante de ventas directas de computadoras personales sin presencia en tiendas detallistas. En 1986 era uno de los primeros fabricantes de computadoras personales que comenzó a vender computadoras personales en línea. Después de muchos años de vender sus computadoras personales sin una infraestructura de tiendas al detalle, a finales de la década de 1990 Gateway puso en marcha una estrategia agresiva de apertura de tiendas al detalle por todo Estados Unidos. Sus tiendas no contaban con inventario de productos terminados y se enfocaban principalmente en ayudar a los clientes a seleccionar a seleccionar la configuración correcta de la computadora que deseaban comprar. Todas las computadoras personales se fabricaban sobre pedido y se enviaban al cliente desde una planta de ensamble. Inicialmente, los inversionistas recompensaron a Gateway por su estrategia y en 1990 elevaron el precio de las acciones a más de $80 por acción. Sin embargo este éxito no fue duradero. En noviembre del 2012 sus acciones habían caído en menos de $4 y Gateway estaba perdiendo mucho dinero, para abril del 2004 Gateway había cerrado todas sus tiendas y reducido el número de configuraciones ofrecidas a los clientes. En agosto de 2007 Gateway fue adquirida por Acer de Taiwán a un precio de $710 millones. Hacia 2010 las computadoras Gateway se vencían en más de 20 tiendas detallistas diferentes, incluidas Best Buy y Costco. Como puede imaginarse, ésta fue una importante experiencia de transición para la compañía. En Contraste, Apple ha registrado un gran éxito desde que abrió su primera tienda al detalle en el 2001 . Para 2010 Apple tenía más de 300 tiendas por todo el mundo y las ventas al detalle representaban aproximadamente el 15% de las ventas netas totales de la compañía. A diferencia de Gateway, Apple siempre ha contado con inventario de producto en sus tiendas. Dados sus diseños de producto, Apple cuenta con relativamente poca variedad en sus tiendas . El nivel de ventas de cada una de sus tiendas es relativamente alto, y en 2009 su tienda de la calle Regent en Londres alcanzó ventas de 2,000 libras por pie cuadrado. En el informe anual del 2010, Apple reportó ventas por un total de $10,000 millones , un crecimiento del 47% con respecto al año anterior. Las siguientes resaltan las decisiones relacionadas con la cadena de suministro que influyeron en la diferencia entre el desempeño de Apple y Gateway. 1. ¿Por qué Gateway decidió no tener inventario de productos terminados en sus tiendas? 2. ¿Debe una empresa con inversión en tiendas minoristas tener inventario de productos terminados? . 1

3. ¿Cuáles son las características de los productos que deben incluirse en el inventario de productos terminados?. 4. ¿Qué caracteriza a los productos que es preferible fabricar sobre pedido? 5. ¿Es siempre menos costosa una cadena de suministro de ventas directas sin tiendas minoristas que una con tiendas minoristas?. 6. ¿Qué factores explican el éxito de las tiendas minoristas de Apple y el fracaso de las de Gateway?.

CASO-02 Zara: Fabricante y detallista de ropa Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex , el más grande detallista y fabricante de ropa de España. En 2009 Inditex reporto ventas de aproximadamente de 11,000 millones de Euros de mas de 4,700 tiendas minoristas en aproximadamente 76 países. En una industria en la que la demanda del cliente es caprichosa. Zara ha crecido rápidamente con una estrategia muy sensible a las tendencias cambiantes con precios asequibles mientras que tradicionalmente los tiempos de ciclo diseño-ventas en la industria de la ropa tienen un promedio de mas de 6 meses, Zara ha logrado tiempos e ciclo de cuatro a seis semanas. Esta velocidad permite a Zara introducir nuevos diseños cada semana y cambiar 75% de su mercancía exhibida cada tres o cuatro semanas. Por consiguiente los productos en exhibición de Zara igualan las preferencias del cliente. El resultado es que Zara vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de las rebajas en sus tiendas en comparación con la competencia. Zara fabrica su ropa con una combinación de fuentes flexibles y rápidas en Europa ( La mayoría en Portugal y España) y fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayoría de los fabricantes de ropa que han trasladado la mayor parte de su fabricación a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex, con el resto subcontratado. Los productos con demanda altamente incierta provienen de Europa, en tanto que los productos mas predecibles provienen de Asia. Mas de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su producción interna ocurren después del inicio de la temporada de ventas. Esto contrasta con un detallista típico que produce menos de 20% después del inicio de la temporada de ventas. Esta capacidad de respuesta y el aplazamiento de las decisiones hasta después de que se conocen las tendencias, permiten a Zara reducir los inventarios y pronosticar errores. Zara también ha realizado fuertes inversiones en tecnología de información para garantizar que los datos de ventas más recientes estén disponibles para impulsar las decisiones de reabastecimiento y producción. En 2009 Inditex distribuía a tiendas de todo e4l mundo desde ocho centros de distribución ubicados en España. El grupo reivindicó un tiempo de entrega promedio de 24 horas para sus tiendas europeas y hasta un máximo de 48 horas para sus tiendas en América y Asia, a 2

partir del momento en que se recibía el pedido en el centro de distribución (CD) hasta el momento en que se entregará en las tiendas. Se hacían varios envíos a la semana desde los centros de distribución a las tiendas. Esto permitía igualar con mucha exactitud el inventario de la tienda a la demanda de los clientes. Las siguientes preguntas plantean temas de la cadena de suministro que son primordiales para la estrategia y éxito de Zara: 1. ¿Qué ventaja tiene Zara frente a la competencia por tener una cadena de suministro con mucha capacidad de respuesta? 2. ¿Por qué Inditex decidió tener fabricación tanto interna como externa? 3. ¿Por qué mantuvo su capacidad de fabricación en Europa aun cuando la fabricación en Asia es mucho más barata? 4. ¿Por qué Zara adquiere productos con demanda incierta de fabricantes locales y productos con demanda predecible de fabricantes Asiáticos?. 5. ¿Qué ventaja obtiene Zara por reabastecer sus tiendas varias veces a la semana en comparación con un reabastecimiento menos frecuente? 6. ¿Cómo afecta la frecuencia de reabastecimiento el diseño de su sistema de distribución? 7. ¿Piensa que la infraestructura de reabastecimiento de respuesta rápida de Zara es más adecuada para ventas en línea o para ventas al menudo?

3

CASO-03 W.W GRAINGER Y MACMASTER-CARR: Proveedores MRO. W.W Grainger y McMaster venden productos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO, Maintenance, Repair, and Operations). Ambas compañías tienen catálogos y páginas Web a través de los cuales se pueden hacer pedidos. W.W Grainger también cuenta con varios cientos de tiendas por todo Estados Unidos. Los clientes pueden entrar en una tienda, hacer un pedido o colocarlo Vía la Web. W.W Grainger envía los pedidos al cliente o éste puede recogerlos en una de sus tiendas. Mc master, además, envía casi todos sus pedidos ( Aunque algunos clientes que están cerca de los centros de distribución recogen sus pedidos en ellos). W.W Grainger cuenta con nueve centros de distribución que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene cinco centros de distribución donde se surten todos los pedidos. Ni MacMaster ni W.W Grainger fabrican productos. Se desempeñan primordialmente como distribuidores o detallistas. Su éxito se debe a su capacidad de administración de la cadena de suministro. Ambas empresas ofrecen varios cientos de miles de productos a sus clientes. Grainger tiene una asistencia cerca de 200,000 unidades de referencia de almacén (SKU, Stock-keeping Units), mientras que Mac master almacena cerca de 500,000. Grainger también ofrece muchos otros productos que no están en existencia en almacén pero que obtiene directamente de sus proveedores. Ambas empresas enfrentan los siguientes problemas estratégicos y de operaciones: 1. ¿Cuántos centros de distribución deben construir y donde se deben ubicar? 2. ¿Cómo deben manejarse las existencias de productos en los centros de distribución? ¿Deben todos los centros de distribución almacenar todos los productos?

4

3. ¿Qué productos deben incluirse en el inventario y que productos deben dejarse con el proveedor para que los envíe directamente en respuesta al pedido de un cliente? 4. ¿Qué productos debe tener almacenado W.W Grainger en una tienda? 5. ¿Cómo deben asignarse los mercados a los centros de distribución en función del surtido de pedidos? ¿Qué se debe hacer si un centro de distribución no puede surtir un pedido en su totalidad? ¿Deben especificarse lugares de respaldo?, ¿Cómo deben seleccionarse? 6. ¿Cómo debe manejarse el reabastecimiento del inventario en los diversos sitios de almacenaje? 7. ¿Cómo deben manejarse los pedidos colocados vía Web con respecto al negocio existente? ¿Es mejor integrar los negocios realizados vía Web con los negocios existentes , o establecer una distribución aparte? 8. ¿Qué modos de transporte deben usarse para surtir los pedidos y reponer las existencias?

CASO-04 TOYOTA: Un fabricante global de autos Toyota Motor Corporations es el fabricante de autos líder de Japón y ha experimentado un importante crecimiento en ventas globales a lo largo de las dos últimas décadas. Un problema clave que enfrenta Toyota es el diseño de su Red de producción y distribución global. Una parte de la estrategia global de Toyota es abrir fábricas en cada mercado que atiende. Toyota debe decidir cuál será la capacidad de producción de cada una de las fábricas, ya que ésta tiene un importante efecto en el sistema de distribución deseado. En un extremo cada planta debe equiparse sólo para producción local; en el otro, cada planta es capaz de abstenerse a todos los mercados. Antes de 1996, Toyota utilizaba fábricas locales especializadas para cada mercado. Después de la crisis financiera asiática en 1996/1997, Toyota rediseñó sus plantas de modo que también pudiera exportar a mercados que permanecen fuertes cuando el local se debilita. Toyota llama a esta estrategia ¨Complementación Global”. También es tema de debate si la planta de partes de Toyota y el diseño de productos deban ser locales o globales. ¿Deben construirse las plantas de partes para producción local o deben haber globalmente algunas que abastezcan a varias plantas de 5

ensamble? Toyota ha trabajado duro para incrementar las partes comunes que se utiliza en todo el mundo. Si bién esto ayudó a la compañía a reducir costos y mejorar la disponibilidad de las partes , las partes comunes provocaron dificultades significativas cuando había que retirar alguna de ellas. En 2009 Toyota tuvo que retirar del mercado cerca de 12 millones de automóviles que utilizaban partes comunes en Norteamérica, Europa, y Asia, lo que dañó en gran manera la marca y las finanzas. Cualquier fabricante global como Toyota debe responde las siguientes preguntas en relación con la configuración y la capacidad de la cadena de suministro: 1. ¿Dónde deben ubicarse las plantas y de que grado de flexibilidad deben constar? ¿Qué capacidad debe tener cada planta? 2. ¿Deben las plantas ser capaces de producir para todos los mercados o solo para mercados de contingencia específicos? 3. ¿Cómo deben asignarse los mercados a las plantas, y con qué frecuencia debe revisarse esta asignación? 4. ¿Qué clase de flexibilidad debe incorporarse al sistema de distribución? 5. ¿Cómo debe valorarse esta inversión flexible? 6. ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar esta flexibilidad?

CASO-05 AMAZON: VENTAS EN LÍNEA Amazon vende libros, música y muchos otros artículos por internet y es una de las pioneras de ventas en línea; radicada en SEATLE, Washington , comenzó surtiendo todos los pedidos con libros comprados a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. A medida que crecía, la compañía agregó almacenes, lo que le permitió reaccionar con mayor rapidez ante los pedidos de los clientes . En 2009 Amazon tenía cerca de 20 almacenes en estados unidos y otros 30 en el resto del mundo. Utiliza el servicio postal de Estados Unidos y otras empresas de mensajería como UPS y FedEx para el envío de productos a sus clientes. Los costos relacionados con los envíos salientes en Amazon en 2009 fueron de casi $2,000 millones. Con el lector de libros electrónicos Kindle, Amazon a trabajado arduamente para incrementar las ventas de libros digitales. Por 6

esas mismas fechas Amazon ofrecía más de 460,000 libros en formato digital. La compañía también agregó una importante cantidad de contenido de audio y video para su venta en forma digital. Amazon ha continuado expandiendo la serie de productos que vende en línea. Además de libros y música, Amazon agregó muchas categorías de productos como juguetes, ropa, aparatos electrónicos, joyería y calzado. En ese mismo año una de sus más grandes adquisiciones fue Zappos, una empresa líder en ventas de calzado por internet. Esta Adquisición agregó mucha variedad de productos. De acuerdo con el reporte anual de Amazon, ¡ésto requirió crear 121,000 descripciones de producto, y subir más de 2.2 millones de imágenes al sitio Web!. En 2010 otra interesante adquisición realizada por Amazon fue dispers.com. A diferencia de Zappos, esta adquisición agregó poca variedad pero considerables volúmenes de embarque. Surgen varias preguntas con respecto a cómo se estructura Amazon y las categorías de productos que continua agregando. 1. ¿Por qué conforme Amazon crece construye más almacenes? ¿Cuántos almacenes debe tener y dónde debe ubicarlos? 2. ¿Qué ventajas brinda vender libros por internet sobre una librería tradicional? ¿Hay algunas desventajas por vender vía internet? 3. ¿Debe Amazon tener existencias de todos los productos que vende? 4. ¿Qué ventaja pueden obtener las empresas tradicionales que residen en un edificio con el establecimiento de un canal en línea? ¿Cómo deben usarse los dos canales para obtener una ventaja máxima? 5. ¿Qué ventajas y desventajas disfruta el canal en línea en la venta de zapatos y pañales con respecto a una tienda al detalle? 6. ¿Para qué productos el canal en línea ofrece la mayor ventaja con respecto a tiendas minoristas? ¿Qué caracteriza a estos productos?

7

8