Análisis de Caso - LLERENA

 

ANALISIS DE CASO: Llerena 1.  1.  DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA International Freight Shipping (IFS) es una empresa consolidadora que presta servicios de traslado de mercancías de exportación e importación y que en sus inicios fue bautizada como International Freight Consolidator (IFC). Este cambio en el nombre se produjo para generar un golpe comercial en el mercado, y dicho golpe fue un éxito. Pero, ¿cómo nació International Freight Shipping? Para hablar del origen de IFS no podemos dejar de mencionar a Yovanna Llerena, gerente general y fundadora de esta empresa. Llerena trabajó en todo lo relacionado al campo del comercio exterior durante casi 14 años, en las empresas Peruned y Cargo Master, antes de afrontar el nuevo reto que se había planteado, formar una propia empresa en el mismo rubro. Ella contaba con la experiencia y los contactos necesarios para asegurar el éxito de su nueva idea, pero requería el apoyo de un aliado al iado y, es así que se asoció a Mario Navas, el cual había sido su compañero en Peruned durante siete años, formando en el 2000 International Freight Consolidator. Por su vasta experiencia en el rubro, Llerena sabía que la clave del éxito recaía en el factor humano, ya que estos colaboradores son los que mantienen el contacto con los clientes atendiendo sus necesidades diarias y todo lo relacionado con envío de información, cotizaciones, entre otros. A mediados del 2005, Llerena recibió un duro golpe ya que Mario Navas, principal socio de Llerena, presentó su renuncia para iniciar un nuevo proyecto y para eso se llevó consigo a Carla Pacheco, jefa de ventas de IFC y principal colaboradora de Llerena. Tras este inesperado giro de eventos, Yovanna Llerena preveía que la renuncia de Pacheco la haría a algunos de sus mejores clientes. Es por eso que ideó una nueva estrategia de marketing, la cual comprendía un relanzamiento comercial que englobaba un cambio de razón social e imagen institucional. Para oficializar el cambio, Llerena organizó un coctel en un importante hotel de Lima, invitando a todos los que estaban ligados a la empresa. En este mismo evento, Llerena presentó a Margarita Balladares como su nueva jefa de ventas, persona la cual poseía una importante trayectoria en el interior de la empresa, así como eficiencia, devolviendo así la confianza a los clientes de la cartera que manejaba anteriormente Pacheco. Como Llerena estaba ocupada principalmente en fortalecer las relaciones con sus agentes, esta le confió la gestión de la cartera de clientes a su equipo de ventas, liderado por Balladares. El trabajo de Balladares y su equipo era sobresaliente, logrando así que Llerena confiara cada vez

 

más en ella tanto por su competencia como por el cumplimiento de objetivos. Para la segunda mitad del 2006, Balladares sentía que su puesto estaba asegurado y empezó a considerarse indispensable dentro de la empresa, lo cual la llevó a cambiar radicalmente su actitud y su desempeño laboral. Llerena empezó a indagar en la satisfacción de sus clientes, quienes casi de forma unánime, manifestaron su conformidad con el trabajo de Balladares y su equipo. No obstante, el problema con Balladares no era su trato con los clientes, sino sus relaciones internas con miembros de otras áreas de la empresa. Balladares mostró ineficiencia en el cumplimiento de los informes de su área y cuando Llerena le cuestionó dicho asunto, Balladares adujo que no contaba con el tiempo suficiente para cumplir con las exigencias internas de la empresa y a la par mantener la documentación administrativa y los informes actualizados, convenciendo así a Llerena de que necesitaban ayuda de una persona externa. En febrero de 2007 se contrató co ntrató a Juana Velarde como asistente de ventas. Balladares aprovechó la situación y le delegaba a Juana responsabilidades que eran de ella, ocasionando así que Juana no lograra actualizar los informes. Balladares comenzó a comentar con su equipo que Llerena no valoraba el esfuerzo de los ejecutivos de ventas, haciendo que un clima de hostilidad se instalase dentro de la compañía. A fines de abril de 2007, Balladares tuvo una discusión con Karina Dávila, asistente de Llerena, solo porque esta última no pudo cumplir con los encargos que le había mandado Balladares, encargos que no le correspondían a ella. Esta discusión la escuchó Llerena, quien estaba hablando por teléfono con Dávila en el momento preciso en el que Balladares dio rienda suelta a su enojo. En junio del 2007, Balladares envió un correo a Mariela Porras, gerente de Administración y Finanzas, donde se quejaba que no le habían pagado sus comisiones por lo producido durante el mes. Al día siguiente, Porras reportó lo ocurrido a Llerena. Como se sabe, en el año 2007 de acuerdo a cifras publicadas por la Sunat, las exportaciones crecieron en un 17% respecto al 2006, llegando así a la cifra récord de 27,370 millones de dólares. Hay que agregar también que el año 2007 se llegó a considerar uno de los más dinámicos en la historia del Perú ya que se llegó a registrar un crecimiento del 9% y llas as empresas consolidadoras estaban en pleno auge. Es por eso que Llerena tenía que resolver su situación con Balladares de una manera que no afecte el desempeño de IFS ante este crecimiento y a continuación desarrollaremos la solución.

 

2.DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA CAUSAS  

FALTA DE DEFINICIÓN DEL PERFIL DE PUESTO: Definir un buen puesto de trabajo implica que las funciones se encuentren debidamente asignadas. En este caso Juanita Velarde no tiene pleno conocimiento de sus funciones en la empresa, lo cual permite que Balladares le asigne otras responsabilidades que deberían ser cumplidas por esta.

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AUSENCIA DE UNA CONSTANTE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño de Balladares durante los primeros meses que trabajo en la empresa fue elogiable y admirable ya que cumplía con todos sus objetivos y poco a poco fue sobresaliendo gracias a sus destrezas y habilidades hasta que escaló a un puesto más alto. Al recibir el cargo de Jefa de Ventas también obtuvo el voto de confianza de Llerena, esta última no se preocupó en evaluar el desempeño de una de sus mejores trabajadoras porque

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LIDERAZGO TRANSACCIONAL-PSEUDO LÍDER: Tanto el líder transaccional como el pseudo líder tienen la característica de operar en base a sus propios intereses, esto lo podemos visualizar al momento de que Balladares considera que su función es indispensable en la organización lo que la llevó a cambiar de actitud y enturbiar su relación con su equipo de trabajo.

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AUSENCIA DE HABILIDADES BLANDAS:   FALTA DE CAPACITACIÓN DE NUEVOS CARGOS:

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DEBILIDAD DE LA COMUNICACIÓN: La comunicación es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de los factores imprescindibles para que ésta funcione y se desarrolle adecuadamente. En el caso de Llerena se considera que no hubo una buena comunicación con Balladares ya que dejó pasar varios meses para indicarle sus debilidades.

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FALTA DE UN BUEN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: En vista de la renuncia de Pacheco se hizo una selección apresurada del personal que ocuparía el cargo de jefe de venta. Para este fin, solo se tomó en cuenta los indicadores numéricos y no se percataron de las habilidades complementarias que debería desarrollar un buen líder.

CONSECUENCIAS  

INCUMPLIMIENTO DE TAREAS Balladares tiene asignada la tarea de presentar los informes de su área, ya que está dentro de su función como jefe de ventas, sin embargo, no los presenta aduciendo que

no le alcanza tiempo para culminarlos ya que se enfoca en tareas más importantes según su criterio. o  GENERA INEFICIENCIA Y BAJO RENDIMIENTO No presentar informes genera ineficiencia y bajo rendimiento ya que no se puede conocer la evolución de la empresa. Estos documentos son necesarios para la toma de decisiones, permite la comparación de metas y mostrar qué tan cerca o lejos estamos de ellas, e identificar al máximo posible los fallos que afectan al rendimiento.   DISCONFORMIDAD POR PARTE DEL PERSONAL

 

  MAL CLIMA LABORAL   PROBLEMA DE ADAPTACIÓN E INTEGRACIÓN o

3.SOLUCIÓN DEL PROBLEMA SOLUCIÓN 1 -Evaluación 360, coaching, carta de amonestación (2 meses para regular el trabajo) -Previa capacitación a otro ejecutivo (potencial jefe de ventas) SOLUCIÓN 2 -Evaluación 360 - Reasignación de la cartera de clientes -Supervisión constante en el avance de los lo s informes ------------*Los colaboradores deben formar confianza por y para el beneficio de la empresa, representándola y no personalizarla a su interés propio

REEVALUACIÓN DEL MOF DE ACUERDO A LAS NUEVAS NECESIDADES (1)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y PROGRAMACIÓN DE REUNIONES PARA SOCIALIZAR (2) (6) La Teoría Y propone un estilo de dirección bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. McGregor recomienda lo siguiente: “Autoevaluación del desempeño. Dejando de tratar al empleado como un producto que se está

inspeccionando. Permitiendo que éste formule sus propias metas u objetivos y autoevalúe periódicamente su desempeño frente a tales objetivos. En tal sentido, el papel del superior o directivo será más de orientación y estímulo al desempeño futuro.”  En caso los trabajadores son renuentes al trabajo, se tendrá que aplicar un estilo autoritario. Así mismo, se deberían programar reuniones para poder socializar los resultados de las autoevaluaciones y también para reconocer el buen desempeño de los trabajadores.

COACHING Y EVALUACIÓN 360 (3) (4) PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN HORAS LABORALES (5)r ADECUADO PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN (7)