Análisis de Caso Apple Inc

ANÁLISIS DE CASO 1: APPLE INC. EN 2012 Pablo Gálvez Ortiz

26 DE MARZO DE 2015 PROFESOR PAVEL GÓMEZ Curso Estrategia y Teoría de Juegos

I.

¿Cuáles han sido, históricamente, las ventajas competitivas de Apple?

Históricamente, Apple ha sido una empresa catalogada como innovadora, con productos considerados como avances dentro del sector, facilitando el uso e integración de la tecnología que producen. Ya sea desde los primeros Apple Computer, pasando por los iMac y hasta la nueva era de los portátiles iPod, iPhone y iPad, la elegancia y la comodidad de sus dispositivos han prevalecido. Las principales ventajas identificadas son: 1. Una marcada estrategia de diferenciación y precios Premium correctamente valorados: Los productos Apple se enfocaron en facilitar el uso de la tecnología de los ordenadores i. Esto abrió, en efecto, el mercado a un nuevo tipo de consumidor. Esta ventaja se tradujo posteriormente en que su software especializado y el rendimiento superior en sus modelos más modernos, combinados con la elegancia del diseño, generaban en el mercado la sensación de valor añadido. Esto era -y es- especialmente cierto para algunos sectores como el de la publicidad, por el software complementario de los productos Apple. ii 2. Alto control y comprensión de los complementos de todos sus productos: Como el punto anterior, desde los iniciales Apple hasta los más recientes iPhone y iPad, los complementos han sido clave en el desarrollo de los productos de Apple. Desde software y hardware periférico para los computadores personales, hasta aplicaciones adquiridas en el AppStore, es la exclusividad y calidad de estos complementos los que muchas veces atraen a compradores iii. Apple además fue capaz de manejar, a través de su reducción de línea de productos, una inclinación de los desarrolladores a crear aplicaciones para iOS más que para la competencia iv. 3. Integración Vertical: Si bien esto trajo algunos problemas en buena parte de la vida de Apple (como cuando el Apple iMac contaba con sus propios CPU), cuando la idea del Hub Digital comenzó a tomar forma, los dispositivos móviles más recientes contaban con sus propios procesadores de alto rendimiento (ARM) desarrollados por compañías compradas por Apple v. Esta integración estaba visible también desde un comienzo a los dispositivos periféricos, accesorios y complementos, los cuales representaban una gran parte del desembolso de los consumidores. Estos fueron facilitados por el desarrollo de la tecnología de Plug&Play por parte de Apple. Finalmente, el control de la distribución y la venta en las Tiendas Apple, fue también un gran paso en esta cadena de integración. 4. Integración Horizontal: Más que integración propiamente tal, fue el aprovechamiento de la tendencia de convergencia tecnológica, y la llevó un paso más allá, desde la introducción del iPod extendiéndose a la música, y luego el revolucionario iPhone a la telefonía y la estrategia del Hub Digital. Esto le permitió extraer beneficios al ampliar sus productos de categoría.

5. Barreras de entrada por una fuerte inversión en Marketing y creación de imagen de la marca, especialmente en la nueva era de Steve Jobs, creando una percepción de modernidad y frescura frente a los “aburridos” productos de la competencia. 6. Fuertes barreras de entrada marcadas por una altísima inversión en Investigación y Desarrollo. Es importante notar que los dos períodos más exitosos de Apple se caracterizan por la alta inversión en el desarrollo de estos productos, y en la anticipación de las necesidades de los consumidores. Como dijo Steve Jobs: “Nuestro trabajo es descifrar qué es lo que los clientes van a querer antes de que en realidad lo deseen”.

II.

Explique detalladamente cuán sostenible cree usted que es la posición competitiva de Apple en la industria de los computadores personales.

En cuanto a los computadores personales propiamente tal, actualmente Apple cuenta con la línea Mac. Dentro de ella, y similar al resto de la industria, cuenta con una versión PC de escritorio, y otra portátil, cada una con distintos niveles de especificaciones. Transversalmente las líneas de Mac cuentan con elevados precios y un diseño elegante, contando con distribución sólo en puntos autorizados, que deben cumplir los estándares impuestos por Apple. Las funcionalidades básicas de los productos de la industria los haría altamente sustituibles, sin embargo, Apple ha sido capaz de sostener su estrategia manteniendo el control sobre los complementos de sus computadores, una elevada calidad y soporte a sus leales consumidores, creando poderosas defensas contra la competencia, y alejándose de las guerras de precio que los otros competidores tienen. Como dice Porter en Técnicas para el Análisis de los sectores industriales “La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio”, lo que corresponde al caso de Apple.

1. Productos complementos periféricos y eventuales sustitutos: La idea del Hub Digital de Apple ha quedado plasmada en la interconectividad de los productos de Apple. Los Mac como computadores personales, funcionan como una especie de corazón a la hora de introducir el resto de los productos Apple, creando poderosas barreras para los otros competidores. Por ejemplo, el fabricante (de sustitutos al Mac) HP no posee extensión a la línea de los Smartphones ni Tabletas, por lo que su interacción con productos de otras marcas nunca será tan integrada como un Mac con iPhone o iPad, a través de iTunes.

2. Productos complementos software: Como se menciona en el caso, el software es muchas veces clave en la elección del producto, en cuanto a los computadores personales. Una gran crítica a los computadores

Apple era la incompatibilidad con ciertos programas asociados a productividad, como Microsoft Office. La estrategia de Apple lo volvió a posicionar como un sustituto válido en la industria, pese a su precio, cuando se introdujo esta compatibilidad. Adicionalmente, el sistema propio OSX e iOS cuentan con una gran valoración, y al tener uso exclusivo por parte de Apple, los otros competidores no pueden acceder a ella. El mayor sustituto para este complemento es Windows, sin embargo, es abierto para todos los competidores, por lo que no añade valor particularmente a ninguno de estos, agudizando la competencia en precios.

3.

Los consumidores de productos Apple, por otro lado, han demostrado ser poco sensibles al precio, producto del eje estratégico Premium. Esto viene dado por un bajo poder de negociación de su parte. Por otro lado, los distribuidores de Apple que no corresponden a tiendas Apple oficiales también tienen un bajo poder de negociación, ya que en el Retail las guerras de precio son comunes, y la presencia de Apple es un factor relevante. Esto, por supuesto, aplica a tiendas especializadas en productos de la marca, las cuales están prácticamente integradas a Apple.

En conclusión, Apple sostiene una posición sólida en la industria, gracias a las barreras que ha creado. Esta puede verse afectada si cambiaran las condiciones del mercado, por ejemplo, con un producto revolucionario que introduzca la competencia en el ámbito de los PC, o una reducción de niveles de precios que hagan insostenible los altos montos cobrados por Apple. Sin embargo, la percepción del valor por parte de sus clientes se mantiene, en gran parte por el manejo de los complementos de Apple: su software único, su alto rendimiento y su elegancia, además de la utilidad que sigue representando para el ámbito creativo

Saliendo de los límites del caso descrito, los Windows Phone y Tabletas, y la estrategia de Windows de crear una experiencia y expandir su uso, similar a la de Hub Digital, representa una amenaza para Apple. Sin embargo, Apple sigue contando con una mejor integración hasta el día de hoy, y las aplicaciones para Windows distan de la amplia variedad ofrecida en iTunes y AppStore. Por otro lado, los fabricantes de PCs no han sabido renovarse y los distintos campos de productos son, por lo general, controlados por diferentes compañías.

Bibliografía i

Apple Inc. en 2012, pág. 2

ii

Apple Inc. en 2012, pág. 8

iii

Apple Inc. en 2012, pág. 7

iv

Apple Inc. en 2012, pág. 13, 14

v

Apple Inc. en 2012, pág. 12