Analisis Dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) _ ALBANJARI

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM

ALBANJARI.COM Study, Economic, and Inspiration

Beranda

Manajemen

CARI BLOG INI

Senin, 10 November 2014

Cari

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)

BLOGGER TEMPLATES BLOGGER NEWS Dalam Melakukan wawancara harus menhindari hal­hal dibawah ini karena kan membuat anda menjadi jelek dimata perusahaan tesebut dan kemungkinan tidak akan diterima dalam perusahaan yang telah mewawancarai anda 1. Berbohong 2. Mengkritik perusahaan 3. Menjadi kasar 4. Mengeluh 5. Membicarakan orang lain 6. Tidak siap 7. Gugup atau terlalu percaya diri 8. Membuat kesan buruk pertama 9. Tidak meneliti perusahaan

TOTAL TAYANGAN LAMAN  

5 5 6 4 0

LAMAN POPULAR POSTS Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)

A.      Proses Menciptakan dan Memilih Strategi Para  penyusun  strategi  tidak  pernah  dapat  mempertimbangkan  seluruh alternatif  yang  dapat  menguntungkan  perusahaan  karena  akan  sangat  banyak tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan­tindakan tersebut.  Oleh  karena  itu,  serangkaian  strategi  alternatif  paling  menarik  yang  bisa  di kelola  harus  dikembangkan.  Keuntungan,kerugian,  trade­off,  biaya,  dan  manfaat strategi­strategi  ini  harus  ditentukan.  Bagian  ini  membahas  proses  yang  di  gunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang tepat.[1] Mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  strategi  alternatif  hendaknya melibatkan  banyak  manjer  dan  karyawan  yang  sebelumnya  merumuskan  pernyataan visi  dan  misi  organisasi,  melakukan  audit  eksternal,  dan  melakukan  audit  internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam  proses  ini,  sebagaimana  juga  terjadi  dalam  aktivitas  perumusan  strategi  yang di  bahas  sebelumnya.  Ingat  bahwa  partisipasi  memberi  peluang  terbaik  bagi  para manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan  dan  mengapa  serta  untuk  berkomitmen  dalam  membantu  perusahaan mencapai tujuan yang di tetapkannya. Seluruh  partisipan  dalam  analisis  dan  pemilihan  strategi  harus  memiliki informasi  audit  eksternal  dan  internal  di  hadapan  mereka.  Informasi  ini  di  tambah dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di  dalam  benak  mereka  sendiri  berbagai  strategi  yang  mereka  yakini  paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi­strategi  alternatif  yang  diajukan  oleh  para  pertisipan  harus dipertimbangkan  dan  didiskusikan  dalam  satu  atau  serangkaian  rapat.  Berbagai strategi  tersebut  dapat  disusun  dalam  bentuk  tertulis.  Ketika  semua  strategi  yang masuk  akal  diidentifikasikan  oleh  partisipan  telah  disampaikan  dan  dimengerti, strategi­strategi  tersebut  hendaknya  diperingkat  berdasarkan  daya  tarik  masing­ masing menurut semua partisipan. B.       Perumusan Strategi yang Komprehensif Teknik­teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu: 1.                  Tahap  input  (Input  Stage),  berisi  informasi  input  dasar  yang  dibutuhkan  untuk merumuskan strategi. 2.         Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang  masuk  akal  dengan  memperhatikan  faktor­faktor  eksternal  dan  internal utama. 3.                  Tahap  keputusan  (Decision  Stage),  melibatkan  satu  teknik  saja,  matrik perencanaan, strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM). Akan tetapi pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan staregi yang komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis. Dimana,  analisis  dan  intiusi  menjadi  landasan  bagi  pengambilan  keputusan perumusan  strategi.  Teknik­tekni  pencocokan  yang  baru  saja  di  bahas  memaparkan berbagai  alternatif  strategi  yang  bisa  ditempuh.  Banyak  dan  strategi  ini  kemungkinan akan  diusulkan  oleh  para  manajer  dan  karyawan  yang  berpartisipasi  ddalam  analisis dan  aktivitas  pemilihan  strategi.  Setiap  strategi  tambahan  yang  dihasilkan  dari analisis­analisis  pencocokan  dapat  didiskusikan  dan  ditambahkan  pada  daftar  pilihan alternatif yang masuk akal. C.      Matriks Kekuatan­Kelemahan­Peluang­Ancaman (SWOT) Matrik  SWOT  adalah  sebuah  alat  pencocokan  yang  penting  yang  membantu para  manajer  mengembangkan  empat  jenis  strategi,  yaitu  strategi  SO  (kekuatan peluang),  strategi  WO  (kelemahan  peluang),  strategi  ST  (kekuatan  ancaman),  dan strategi WT (kelemahan ancaman).[2] Strategi  SO  memanfaatkan  kekuatan  internal  perusaan  untuk  menarik keuntungan  dari  peluang  eksternal.  Semua  manajer  menginginkan  organisasi  yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil  keuntungan  dari  berbagai  trend  dan    kejadian  eksternal.  Jika  sebuah perusahaan  memiliki  kelemahan  besar,  maka  perusahaan  akan  berjuang  untuk

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

A.       Proses Menciptakan dan Memilih Strategi Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang... Uang dalam Presfektif Islam A.     Pengertian dan Sejarah Uang Sebelum ditemukannya uang sebagai alat tukar, perdagangan dilakukan secara barter, yaitu penukar... Penilaian Kinerja: Masalah dan Solusinya Menurut Dessler mengemukakan beberapa permasalahan dan solusi yang terdapat dalam proses penilaian kinerja, diantaranya adalah sebagai beri... Perbankan Syariah dan Akad­akadnya BAB II PEMBAHASAN A.     Pengertian Bank Syari’ah Bank Islam adalah institusi keuangan yang menjalankan usaha dengan tujuan mener... Mekanisme Pasar dalam Ekonomi Islam Menciptakan Menejemen SDM yang Strategik A.     Perencanaan SDM Strategik Manajemen adalah seni melaksanakan pekerjaan melalui orang­orang. Strategi adalah cara mengerjakan ses... Konsep Manajemen dan Penilaian Kinerja Schwartz (1999:VII) memandang manajemen kinerja sebagai gaya manajemen dengan sebagai dasar adalah komunikasi terbuka antara manajer dan pe...

BLOGROLL ABOUT BLOG ARCHIVE ▼  2014 (3) ▼  November (2) Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE... Uang dalam Presfektif Islam ►  Maret (1) ►  2013 (4)

MENGENAI SAYA

1/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM mengatasinya  dan  mengubahnya  menjadi  kekuatan.  Ketika  organisasi  di  hadapkan pada  ancaman  yang  besar,  maka  perusahaan  akan  berusaha  menghindarinya  untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi  WO  bertujuan  untuk  memperbaiki  kelemahan  internal  dengan  cara mengambil  keuntungan  dari  peluang  eksternal.  Terkadang  peluang­peluang  besar muncul  tetapi  perusahaan  memiliki  kelemahan  internal  yang  menghalanginya FATKH U R ROH MAN AL B AN JARI memanfaatkan peluang tersebut. Ikuti 13 Strategi  ST  menggunakan  kekuatan  sebuah  perusahaan  untuk  menghindari atau  mengurangi  dampak  ancaman  eksternal.  Hal  ini  bukan  berarti  bahwa  suatu LI H AT P R O FI L LENG K A P K U organisasi  yang  kuat  harus  selalu  menghadapi  ancaman  secara  langsung  di  dalam lingkungan eksternal. TRANSLATE Strategi  WT  merupakan  taktik  defensif  yang  diarahkan  untuk  mengurangi Pilih Bahasa kelamahan  internal  serta  menghindari  ancaman  eksternal.  Sebuah  organisasi  yang menghadapi  berbagai  ancama  eksternal  dan  kelemahan  internal  benar­benar  dalam Diberdayakan oleh  Terjemahan posisi  yang  membahayakan.  Dalam  kenyataannya,  perusahaan  yang  semacam  itu mungkin  harus  berjuang  untuk  bertahan  hidup,  melakukan  merger,  penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Walaupun  matrik  SWOT  digunakan  secara  luas  dalam  perencanaan  strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara  mencapai  suatu  keunggulan  kompetitif.  Matriks  itu  harus  dijadikan  titik  awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan  biaya  manfaat  yang  pada  akhirnya  mengarah  pada  keunggulan kompetitif.  Kedua,  SWOT  merupakan  penilaian  yang  statis  (atau  terpotong­potong) dan  tunduk  oleh  waktu.  Matriks  SWOT  bisa  jadi  mempelajari  sebuah  gambar  film dimana  anda  bisa  melihat  pameran  utama  dan  penataannya  tetapi  tidak  mungkin dapat  memahami  alur  ceritanya.  Ketiga,  analisis  SWOT  bisa  membuat  perusahaan memberi  penekanan  yang  berlebih  pada  satu  faktor  internal  atau  eksternal  tertentu dalam  merumuskan  strategi.  Terdapat  interelasi  di  antara  faktor­faktor  internal  dan eksternal  utama  yang  tidak  ditunjukkan  dalam  SWOT  namun  penting  dalam penggunaan strategi. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:[3] 1.         Buatlah daftar peluang­peluang eksternal utama perusahaan. 2.         buat daftar ancaman­ancaman eksternal utama perusahaan. 3.         buat daftar kekuatan­kekuatan internal utama perusahaan. 4.         buat daftar kelemahan­kelemahan internal utama perusahaan 5.                  cocokkan  kekuatan  internal  dengan  peluang  eksternal,  dan  catatlah  hasilnya pada Strategi SO. 6.          Cocokkan  kelemahan  internal  dengan  peluang  eksternal,  dan  catatlah  hasilnya pada Strategi WO. 7.          Cocokkan  kekuatan  internal  dengan  ancaman  eksternal,  dan  catatlah  hasilnya pada strategi ST. 8.         Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT. Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

1.            perputaran  persediaan  naik  5,8 menjadi naik 6,7 2.            pembelian  konsumen  rata­rata naik $ 97 menjadi $128 3.      semangat kerja karyawan sangat baik 4.            promosi  dalam  toko menghasilkan  peningkatan penjualan sebesar 20% 5.            pengeluaran  iklan  surat  kabar turun 10% 6.            pendapatan  dari  segmen  jasa reparasi toko naik 16% 7.            karyawan  bantuan  teknis  dari toko memiliki gelar MIS 8.       Rasio  utang  terhadap  total  aset toko turun 34%

1.                  pendapatan  dari  segmen  piranti lunak toko turun 12% 2.                  lokasi  toko  dirugikan  oleh keberadaan highway 34 yang baru 3.                  karpet  dan  cat  toko  dalam  kondisi yang meperihatinkan 4.         kamar mandi toko perlu perbaikan 5.         total pendapatan toko turun 8% 6.         toko tidak mempunyai situs WEB 7.                  pengiriman  tepat  waktu  pemasok bertambah hingga 2,4 hari 8.          pelanggan  harus  sering  antre  lama dikasir. 9.         pendapatan per karyawan naik 19%

  Peluang (O) 1. 

populasi  kota bertambah 10% 2.      toko koputer pesaing dibuka pd jarak 1 KM 3.      lalu lintas kendaraan yang  melewati  toko naik 12% 4.            vendor  rata­rata mengeluarkan produk baru/tahun 5.            pengguna  komputer oleh  warga  senior          

Strategi SO 1. 

menambah  4 promosi  dalam  toko baru setiap bulannya (S4,O3) 2.          menambah  2 karyawan  jasa reparasi  baru (S6,O5) 3.          mengirim  selebaran kepada  seluruh warga senior berusia diatas 55 (S5,O5)        

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

Stategi WO 1.            Membeli  lahan  untuk toko baru (W2,O2) 2.            memasang karpet/melakukan pengecatan  ulang/ memperbaiki  kamar mandi. (W3,W4,O1) 3.            menaikkan  layanan situs  WEB  sebanyak 50% ( 4.       mengirim  surat  kepada agen  real  estate  di

2/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM naik 8% 6.            pertumbuhan  usaha kecil  di  daerah  itu naik 10% 7.      kebutuhan akan situs WEB  naik  18% untuk  agen  real estate 8.      kebutuhan akan situs web  naik  12%  untuk perusahaan2 kecil Ancaman (T) 1. 

kota. (W5,O7)

Strategi ST

Strategi WT

Best  buy  akan 1.      merekrut 2 karyawan 1.            Menyewa  2  tenaga membangun  toko reparasi  lagi  dan kasir baru (W8,T1,T4) baru  dalam  1  tahun memasarkan 2.            memasang dari sekarang layanan­layanan  baru karpet/melakukan 2.      universitas  setempat lagi (S6,S7,T1) pengecatan  ulang/ menawarkan  jasa 2.      Membeli lahan untuk memperbaiki  kamar reparasi membangun  toko mandi (W3,W4,T1) 3.            highway  34  yang baru (S8,T3) baru  akan 3.            Menaikkan  jasa mengalihkan  jalur panggilan  dari  $60 lalu  lintas  dalam  1 menjadi $80 (S6,T5) tahun dari sekarang 4.            Mal  baru  akan dibangun  disekitar tempat ini 5.            harga  minyak  naik 14% 6.            vendor  menaikkan harga 8%          

D.      Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks  ini  merupakan  kerangka  empat  sudut  pandang  yang  menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu  organisasi  tertentu.  Sumbu­sumbu  matrik  SPACE  menunjukkan  dua  dimensi internal  dan  keunggulan  kompetitif  dan  dua  dimensi  eksternal  dan  kekuatan  industri. Keempat  faktor  ini  kiranya  merupakan  penentu  terpenting  dari  posisi  strategi keseluruhan suatu organisasi.[4] Bergantung  pada  jenis  organisasi,  beragam  variabel  bisa  memetakan  masing­ masing  dimensi  yang  ditunjukkan  dalam  sumbu  matrik  SPACE.  Faktor­faktor  yang sebelumnya  dimasukkan  di  dalam  matriks  EFE  dan  IFE  harus  ikut  dipertimbangkan ketika  mengembangkan  matriks  SPACE.  Sebagai  contoh,  pengembalian  atas investasi,  pengungkit,  likuiditas,  modal  kerja,  dan  arus  kas  biasanya  dipandang sebagai  faktor­faktor  penentu  kekuatan  finansial  sebuah  organisasi.  Seperti  Matriks SWOT,  Matriks  SPACE  hendaknya  disesuaikan  dengan  organisasi  tertentu  yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual. Matriks SPACE   Agresif: 1.      Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal 2.      penetrasi pasar 3.      pengembangan pasar 4.      pengembangan produk 5.      Deverifikasi terkait atau tak terkait Konservatif: 1.      penetrasi pasar 2.      pengembangan pasar 3.      pengembangan produk 4.      deverifikasi terkait                                             +6                                               +5                                               +4                                               +3                                               +2                                                                                         +1   0  ­6       ­5      ­4        ­3        ­2       ­1             1        2         3         4         5        6                                            ­1 Kompetitif:

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

3/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM 1.      Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horisontal 2.      penetrasi pasar 3.      pengembangan pasar 4.      pengembangan produk Defensif: 1.    penciutan 2.    divestasi 3.    likuidasi                                               ­2                                              ­3                                               ­4                                               ­5                                               ­6   Langkah­langkah  yang  dibutuhkan  untuk  mengembangkan  Matriks  SPACE adalah sebagai berikut: 1.                  Pilih  serangkaian  variabel  untuk  menentukan  kekuatan  finansial  (FS), Keunggulan  kompetitif  (CA),  stabilitas  lingkungan  (ES),  dan  kekuatan  industri (IS) 2.                  Nilai  variabel­variabel  tersebut  menggunakan  skala  1  (paling  buruk)  sampai  6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel­variabel tersebut menggunakan skala ­6 (paling buruk) sampai ­1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA,  buatlah  perbandingan  dengan  pesaing  pada  sumbu  IS  dan  ES,  buatlah dengan industri lain. 3.                  Hitunglah  rata­rata  dari  FS,  CA,  IS,  dan  ES  dengan  menjumlahkan  nilai  yang anda  berikan  pada  variabel  dari  setiap  dimensi  dan  kemudian  membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan. 4.         petakan nilai rata­rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5.                  Jumlahkan  nilai  rata­rata  pada  sumbu  x  (CA,  IS)  dan  petakan  hasilnya  pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata­rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 6.                  Gambarlah  arah  vetor  (directional  vector)  dari  koordinat  0,0  melalui  titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank Kekuatan Finansial

Peringkat

Rasio  modal  pokok  bank  adalah  7,23%,  yang  berarti  1,23  point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan

1,0

Pengembalian  atas  aset  bank  adalah  negatif  0,77,  dibandingkan dengan rasio rata­rata industri perbankan sebesar positif 0,70.

1,0

Laba  bersih  bank  adalah  sebesar  $183  juta,  turun  9%  dari  tahun sebelumnya

3,0

Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar

4,0 9,0

Kekuatan Industri Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk

4,0

Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan

2,0

Undang­undang  baru  memungkinkan  bank  untuk  mengakusisi bank lain di provinsi lain

4,0 10,0

Stabilitas lingkungan Negara­negara  tertinggal  mengalami  inflasi  yang  tinggi  dan ketidakstabilan politik.

­4,0

Berkantor  pusat  di  Qindao,  secara  historis  bank  sangat bergantung pada industri baja, minyak, gas.

­5,0

Deregulasi  perbankan  telah  menciptakan  ketidakstabilan  di semua industri

­4,0 ­13,0

Keunggulan kompetitif Bank  menyediakan  jasa  pemrosesan  data  untuk  lebih  dari  450 industri di 15 provinsi

­2,0

Bank­bank  supraregisional,  internasional,  dan  nonbank  menjadi kompetitif.

­5,0

Bank memiliki basis konsumen yang luas

­2,0 ­9,0

Rata­rata ES adalah ­13,0/3 = ­4,33 rata­rata IS adalah +10,0/3= 3,33

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

4/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM Rata­rata CA adalah ­9,0/3= ­3,00 rata­rata FS adalah +9,0/4=2,25 Koordinat arah vektor: sumbu x: ­3,00 + (+3,33) = +0,33                                  Sumbu y: ­4,33 + (+2,25) = ­2,08 Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif E.       Matriks Boston Consulting Group (BCG) Ketika  divisi­divisi  suatu  perusahaan  bersaing  di  industri  yang  berbeda, strategi  yang  terpisah  dikembangkan  untuk  setiap  bisnis.  Secara  khusus  matriks BCG  dan  matriks  IE  (Internal  dan  Eksternal)  secara  khusus  dirancang  untuk membantu upaya­upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks  BCG  secara  grafis  menggambarkan  perbedaan  antar  divisi  dalam hal  posisi  pangsa  pasar  relatif  dan  tingkat  pertumbuhan  industri.  Matriks  BCG memenungkingkan  sebuah  organisasi  multidevisional  mengelola  portofolio  bisnisnya dengan  cara  mengamati  posisi  pangsa  pasar  relatif  dan  tingkat  pertumbuhan  industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative  market  share  position)  didefinisikan  sebagai  rasio  pangsa  pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

[5] Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks  BCG  adalah  perangkat  strategi  untuk  memberi  pedoman  pada keputusan  alokasi  sumber  daya  berdasarkan  pangsa  pasar  dan  pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:[6] 1.                  Tanda  tanya  (Question  Mark)  Divisi  dalam  kuadran  I  memiliki  posisi  pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.  Biasanya  kebutuhan  kas  perusahaan  ini  tinggi  dan  pendapatan  kasnya rendah.  Bisnis  ini  disebut  tanda  tanya  karena  organisasi  harus  memutuskan apakah  akan  memperkuat  divisi  ini  dengan  menjalankan  strategi  intensif (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  atau  pengembangan  produk)  atau menjualnya. 2.                  Bintang  (Star)  Bisnis  di  kuadran  II  (disebut  juga  Bintang)  mewakili  peluang jangka  panjang  terbaik  untuk  pertumbuhan  dan  profitabilitas  bagi  organisasi. Divisi  dengan  pangsa  pasar  relatif  yang  tinggi  dan  tingkat  pertumbuhan  industri yang  tinggi  seharusnya  menerima  investasi  yang  besar  untuk  mempertahankan dan  memperkuat  posisi  dominan  mereka.  Kategori  ini  adalah  pemimpin  pasar namun  bukan  berarti  akan  memberikan  arus  kas  ositif  bagi  perusahaan,  karena harus  mengeluarkan  banyak  uang  untuk  memenangkan  pasar  dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  pengembangan  produk,  dan  joint  venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3.                  Sapi  perah  (Cash  Cow)  Divisi  yang  berposisi  di  kuadran  III  memiliki  pangsa pasar  relatif  yang  tinggi  tetapi  bersaing  dalam  industri  yang  pertumbuhannya lambat.  Disebut  sapi  perah  karena  menghasilkan  kas  lebih  dari  yang dibutuhkanya,  mereka  seringkali  diperah  untuk  membiayai  untuk  membiayai sektor  usaha  yang  lain.  Banyak  sapi  perah  saat  ini  adalah  bintang  di  masa  lalu, divisi  sapi  perah  harus  dikelola  unuk  mempertahankan  posisi  kuatnya  selama mungkin.  Pengembangan  produk  atau  diversifikasi  konsentrik  dapat  menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. 4.         Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah  dan  bersaing  dalam  industri  yang  pertumbuhannya  rendah  atau  tidak tumbuh.  Mereka  adalah  anjing  dalam  portofolio  perusahaan.  Karena  posisi internal  dan  eksternalnya  lemah,  bisnis  ini  seringkali  dilikuidasi,  divestasi  atau dipangkas  dengan  retrenchment.  Ketika  sebuah  divisi  menjadi  anjing, retrenchment  dapat  menjadi  strategi  yang  terbaik  yang  dapat  dijalankan  karena banyak  anjing  yang  mencuat  kembali,  setelah  pemangkasan  biaya  dan  aset besar­besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling  mudah.  Hanya  dengan  membaca  grafiknya,  orang  akan  dapat  dengan  mudah melihat  di  posisi  manakah  perusahaan  mereka  berada.  Matriks  ini  memusatkan perhatian  pada  arus  kas,  karakteristik  investasi,  dan  kebutuhan  berbagai  divisi organisasi.  Divisi  dapat  berubah  dari  waktu  ke  waktu:  anjing  menjadi  tanda  tanya, tanda  tanya  menjadi  bintang,  bintang  menjadi  sapi  perah,  dan  sapi  perah  menjadi anjing.  Namun  yang  jarang  terjadi  adalah  perubahan  yang  searah  jarum  jam.  adapun untuk  kelemahan  dari  matriks  ini  hanya  menggunakan  dua  dimensi  yaitu  pangsa pasar  relative  dan  tingkat  pertumbuhan  pasar.  Kemungkinan  sulit  mendapatkan  data pangsa  pasar  maupun  tingkat  pertumbuhan  pasar.  Terlalu  menyederhanakan  banyak bisnis  karena  memandang  semua  bisnis  sebagai  bintang,  sapi  perah,  anjing  atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada  unit  bisnis  lain,  padahal  dalam  beberapa  kasus,  unit  bisnis  “anjing”  bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan  apakah  berbagai  divisi  atau  industri  mereka  bertumbuh  sepanjang waktu,  sehingga  matriks  ini  tidak  memiliki  karakteristik  waktu,  sehingga  terdapat variabel  lain  yang  penting  seperti  ukuran  pasar  dan  keunggulan  kompetitif.  Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada  pasar  yang  kecil,  tetapi  memiliki  pangsa  pasar  sangat  rendah  dalam  industri

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

5/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM secara  keseluruhan.  Dalam  kasus  seperti  itu,  definisi  dari  pasar  dapat  membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.   F.       Aspek­aspek Budaya dari Pemilihan Strategi Semua  organisasi  memiliki  budaya.  Budaya  atau  culture  disini  mencakup serangkaian  nilai,  keyakinan,  sikap,  kebiasaan,  norma,  kepribadian,  dan  pemujaan bersama  yang  menggambarkan  sebuah  perusahaan.  Budaya  adalah  cara  unik  suatu organisasi  menjalankan  bisnis.  Budaya  merupakan  dimensi  manusiawi  yang menciptakan  solidaritas  dan  makna,  dan  juga  menginspirasi  komitmen  serta produktifitas  dalam  suatu  organisasi  manakala  perubahan  strategi  dibuat.  Seluruh umat  manusia  memiliki  kebutuhan  dasar  untuk  memahami  dunia,  untuk  merasa mengendalikan,  dan  untuk  menjadi  bermakna.  Ketika  peritistiwa  mengancam  makna individu  bereaksi  secara  defensif.  Manajer  dan  karyawan  mungkin  bahkan menyabotase strategi­strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif  budaya  karena  keberhasilan  sering  kali  bergantung  pada  seberapa  besar dukungan  yang  diperoleh  strategi  itu  dari  budaya  sebuah  perusahaan.  Jika  strategi perusahaan didukung oleh produk­produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara,  kisah,  simbol,  bahasa,  dan  pemujaan,  manajer  tak  jarang  mampu menerpakan  berbagai  perubahan  dnegan  cepat  dan  mudah.  Namun  demikian,  jika budaya  yang  suportif  tidak  ada  dan  tidak  dikelola,  perubahan  strategi  bisa  jadi  tidak efektik  bahkan  kontra  produktif.  Budaya  perusahaan  bisa  menjadi  anatagonistik terhadap  strategi  baru,  sedangkan  akibat  dari  antagonisme  tersebut  adalah kebingungan dan kekacauan. Strategi  yang  membutuhkan  lebih  sedikit  perubahan  budaya  bisa  jadi  lebih menarik  sebab  perubahan  yang  luas  membutuhkan  waktu  dan  upaya  yang  sangat besar.  manakala  dua  perusahaan  bermerger,  adalah  hal  yang  sangat  penting  untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya strategi. Budaya  memberikan  penjelasan  untuk  kesulitan­kesulitan  yang  dijumpai perusahaan  ketika  perusahaan  berupaya  mengalihkan  arah  strategisnya,  sebagai mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi  esensi  dan  podasi  kebaikan  perusahaan,  tetapi  keberhasilan  atau  kegagalan reformasi  perusahaan  yang  dibutuhkan  bergantung  pada  kebijaksanaan  manajeman untuk  mengubah  budaya  perusahaan  pada  waktunya  dan  sejalan  dengan  perubahan yang dibutuhkan dalam strategi.

[1]Fred  R. David, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2011), hal. 323.

[2]Fred  R. David, Manajemen Strategis..............Ibid. hal 327 [3]Fred  R. David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal. 330. [4]Fred  R. David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal. 332. [5]Fred  R. David, Manajemen Strategis..........Ibid, hal. 337. [6]Mustika 

Sari, 

Boston 

Consulting 

Group,

sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston­consulting­group­bcg.html,  diakses  tanggal  05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB. Diposkan oleh Fatkhur Rohman Albanjari di 17.41 +2   Rekomendasikan ini di Google

0 komentar: Poskan Komentar

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

6/7

5/5/2016

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG) | ALBANJARI.COM

Masukkan komentar Anda...

Beri komentar sebagai: 

Publikasikan

 

Maslan Left (Google)

Keluar

  Beri tahu saya

Pratinjau

Beranda

Posting Lama

  Copyright © 2016 ALBANJARI.COM | Designed for eTexasPages.com ­ eUtahPages.com, eVermontPages.com, eVirginiaPages.com

http://albanjarirohman.blogspot.co.id/2014/11/analisis­dan­pilihan­strategi­matriks.html

7/7