Analisis Caso Volvo

Volvo Trucks (A): Penetración del Mercado de EE.UU Introducción La Compañía Volvo de Origen Europeo, desde 1975 había iniciado estrategias de penetración “Mediante Asociación a una Compañía Local” para ingresar al Mercado de EE.UU, al fracasar esta estrategia decidieron ingresar al mercado a través de la compra de dos marcas americanas, con la idea de utilizar su organización. Al final tampoco dio resultados, cambiando de estrategia y decidieron usar su propio nombre, y como ventaja competitiva su prestigio1 Análisis Antecedentes La decisión de Volvo al ingresar al mercado de EE.UU trae como consecuencia la utilización de diversas estrategias (las cuales no fueron efectivas al principio), pero poco a poco haciendo uso de algunas ventajas competitivas se enrumbo a una pequeña posición del mercado de EE.UU. Estrategias de Penetración En la participación de Volvo en el mercado junto a Freightliner, se debieron estudiarse las posibles amenazas y cambios que podrían presentarse en el Mercado, ya que al año siguiente el mercado se contrajo y esta empresa quebró poniéndose en venta. En el análisis de la cadena de valor 2 de la actividad de apoyo, específicamente en el aprovisionamiento, hubo un problema al decidir qué empresa comprar cuando tuvo la oportunidad, es decir, entre comprar Freightliner y White motor, y se fijo solo en la estrategia de costos, al sacrificar una oportunidad del mañana. En el año 1981 volvo a través de su empresa White, decide lanzarse hacia el sector de alta calidad mediante el modelo integral sleeper, un modelo que introduce un compartimiento para dormir dentro de la cabina y diversas comodidades, este modelo tuvo éxito dado que fue un recurso exclusivo e innovador, lo cual convirtió esto en una ventaja competitiva. La cual no duro mucho debido a una disminución en el mercado de camiones de carga pesada al año siguiente de sacar esta nueva línea. Aunque volvo hace un análisis histórico del mercado de camiones pesados y además poseía camiones de muy buen performance, no conto con que el valor que le daba el cliente Americano era diferente al valor que le daba el cliente Europeo, desde nuestro punto de vista antes de poner en práctica la estrategia de entrar con camiones que iban muy bien en Europa falto un análisis de supuestos sobre el ambiente3 y además usar la espiral de interaccion4 entre conocimiento tácito y explicito para determinar cuáles eran los gustos, necesidades y requerimientos de los potenciales clientes. Conclusiones •

Volvo amplio su cadena de valor introduciéndose en 04 países (Suecia, Bélgica, Brasil y EE.UU) con plantas de producción e investigación y desarrollo, además d producir en ellas los motores.

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Los principales fabricantes de camiones pesados de Europa, decidieron como estrategia de entrada al mercado americano, primero asociarse a empresas fabricantes de productos y luego comprarlas.

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VOLVO tuvo una excelente estrategia de ingreso al mercado, al tratar de mejorar las relaciones con los concesionarios (de la antigua empresa White – la cual no contaba con buena reputación) y con los clientes.

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Volvo a septiembre del 2002, había elevado sus ventas, con la introducción de Recursos Exclusivos (Camiones con mayores comodidades), pero la entrada en vigencia de una regulación de la EPA, provoco una disminución de las ventas de todo el mercado. Por lo que volvo también perdió en ese entorno. Aquí podemos ver como un factor del entorno que no fue considerado por volvo influyo.

Recomendaciones •

Volvo teniendo en cuenta el entorno de estos tiempos, sobre el costo de combustibles, podría investigar y desarrollar en motores a base Gas Natural, para capturar el mercado que necesita reducir sus costos de combustibles. Aplicando a esto un recurso exclusivo.

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Debió hacer un análisis de la matriz BCG5 y ver que sus productos estrella/Vaca eran diferentes entre los mercados Europeo y Americano. Ver Anexo 01

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Como sugerencia debió ver porque a Paccar le fue bien dentro del mercado Americano (como empresa local) y ver que competencias tenia y como las convirtió en ventajas competitiva. (Benchmarking)

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Debió hacer un estudio y análisis de la matriz de política direccional (de atractivo) y ver como crecía el mercado de camiones pesados versus el atractivo de la industria de camiones.

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En el Anexos 2 se muestran los recursos especializados que tiene volvo en la actualidad para incrementar valor, el anexo 3 se muestra como cambio el panorama del mercado global de camiones. En el Anexo 04, se muestran herramientas que los directores de estrategias de volvo, pueden y deben utilizar para realizar sus estrategias a futuro.

Bibliografía • • • • • •

Lecturas del Curso http://www.macktrucks.com/default.aspx?pageid=196 http://fleetowner.com/management/june-class8-truck-orders-0708 http://infotruck.blogspot.com/2010_04_01_archive.html http://subscribers.wardsauto.com/reports/2010/soi2/wall.html? return=http://subscribers.wardsauto.com/reports/2010/soi2 http://www.truckinginfo.com/news/news-detail.asp?news_id=71342&news_category_id=6

Referencias: 1.- lectura Caso volvo Trucks, Pag. 15 2.- Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pag 144 3.- Lectura Teoría del negocio 4.- Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pag 162 5. Lectura Recursos, competencias y capacidad estratégica, pág. 170

ANEXO 1 Elaboramos una pequeña matriz BCG donde se podían apreciar las diferencias entre los mercados americano y europeo.

Posición Competitiva

Cuota del Mercado Americano

Alta

Alta

Baja

Camiones

Camiones livianos

convencionales

Camiones Mediano

Camiones con cabina

Baja

abatible

Estrategia que ellos usaron fue la de crecimiento, osea aumentar la cuota del mercado

Posición Competitiva

Cuota del Mercado Europeo

Alta

Alta

Baja

Camiones con

Camiones livianos

cabina abatible

Camiones Mediano

Baja

Camiones convencionales

Estrategia que ellos usaron fue la de crecimiento y fidelización

Elaboración Propia

ANEXO 2 ACTIVIDADES DE ESPECIALIZACIÓN O APOYO A LA CADENA DE VALOR DE VOLVO TRUCKS EN LA ACTUALIDAD (Business Services)

Volvo Action Service

Volvo Link VP Services

Volvo Fuelwatch Process

Volvo Genuine Parts

Volvo Premium Performance FMV Lease

Volvo Truck Leasing System

Fuente: Volvo Trucks Web

Aquí vemos como la empresa volvo, la actualidad (2011) utiliza medios de especialización personalizada, para incrementar el valor de sus productos, por el momento Volvo Group, mantiene un promedio del 18 % del mercado. Lo que demuestra que aun faltas estrategias que implementen los recursos adecuadamente para crean competencias nucleares.

ANEXO 3 CAMBIOS EN LA REGULACION DE EMISIONES El auge de las ventas de camiones pesados en USA hasta septiembre del 2003 para los fabricantes de camiones de clase 8 iba bien, con ventas de 13,502 camiones, mas de los 9,667 vendidos el año anterior (2002), hasta que un cambio en la regulación a los motores para emitir menor cantidad de gases nocivos se estableció por la EPA (Environmental Protection Agency), por lo que las ventas cayeron abruptamente y siguieron siendo débiles a lo largo de los primeros meses de 2003. Es aquí un vistazo a los números de compras para septiembre

En este contexto se puede ver como este cambio altero la venta de camiones, cuando a volvo le estaba yendo bien, este evento no era del todo fortuito, ya que las tendencias globales para reducir las emisiones de CO2 iban a recaer sobre esta industria. Por lo que se debió plantear una estrategia de contingencia, para ir desarrollando motores con las requerimientos solicitados.

Fuente: Transport Topics/Ward's Communications

En este grafico se muestra la participación de Volvo y Mack mas del 25% (Grupo Volvo) en el mercado EEUU para el año 2002, antes de la aplicación de la EPA, y las ventas cayeron.

ANEXO 4 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO DE CAMIONES (CLASE 8) EN LOS EE.UU PROYECTADO HASTA EL 2013 Production of commercial vehicles in North America initially peaked in 1999 and experienced a downturn from 2000 to 2003 that was due to a weak economy, reduced sales following above-normal purchases in advance of new EPA emissions standards that became effective in October 2002, an oversupply of new and used vehicle inventory and lower spending on commercial vehicles and equipment. Following a substantial decline from 1999 to 2001, Class 8 truck unit production increased modestly to approximately 181,000 units in 2002 from approximately 146,000 units in 2001, due primarily to the purchasing of trucks that occurred prior to the October 2002 mandate for more stringent engine emissions requirements. Subsequent to the engine emissions requirements, truck production continued to remain at historically low levels through mid-2003 due to continuing economic weakness and the reluctance of many trucking companies to invest during this period. In mid-2003, evidence of renewed growth emerged and truck tonmiles (number of miles driven multiplied by number of tons transported) began to increase, along with new truck sales. During the second half of 2003, new truck dealer inventories declined and, consequently, OEM truck order backlogs began to increase. According to ACT, monthly truck order rates began increasing significantly from December 2003 through 2005. In 2006, OEMs received larger than expected pre-orders in anticipation of the new EPA emissions standards becoming effective in 2007. During 2007 and 2008, the demand for North American Class 8 heavy trucks experienced a downturn as a result of 2006 pre-orders, a weakness in the North American economy and corresponding decline in the need for commercial vehicles to haul freight tonnage in North America. The following table illustrates North American Class 8 truck build for the years 1998 to 2013: North American Class 8 Truck Build Rates (In thousands)

According to ACT, unit production for 2009 is estimated to decrease approximately 29% from 2008 levels to approximately 145,000 units. We believe that the slight decrease from 2007 to 2008 was impacted by the weakness in the North American economy and corresponding decline in the need for commercial vehicles to haul freight tonnage in North America. We believe the following factors are currently driving the North American Class 8 truck market: Economic Conditions. The North American truck industry is directly influenced by overall economic growth and consumer spending. Since truck OEMs supply the fleet lines of North America, their

production levels generally match the demand for freight. The freight carried by these trucks includes consumer goods, machinery, food and beverages, construction equipment and supplies, electronic equipment and a wide variety of other materials. Since most of these items are driven by macroeconomic conditions, the truck industry tends to follow trends of gross domestic product (“GDP”). Generally, given the dependence of North American shippers on trucking as a freight alternative, general economic conditions have been a primary indicator of future truck builds. CRECIMIENTO DEL MERCADO DE CAMIONES EN MILES DE MILLONES DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE – NEGOCIO DE NUNCA ACABAR Truck Freight Growth. ACT projects that total U.S. freight composite, which is a measure of estimated freight hauled in a year calculated by weighting different sectors of the economy based on the amount of freight being generated by those sectors, will decrease in 2009. ACT forecasts that total U.S. freight composite will increase from 9.2 trillion in 2008 to 9.6 trillion in 2013, as summarized in the following graph: Total U.S. Freight Composite (In billions)

“E” — Estimated Source: ACT Research Co. (2009). OPORTUNIDAD DE VENTA DE CAMIONES PARA EL 2013 – PLANTEARSE ESTRATEGIAS DE APROVISIONAMIENTO Truck Replacement Cycle and Fleet Aging. Since 1998, the average age of active Class 8 trucks has increased from approximately 5.5 years in 1998 to approximately 6.2 years in 2008. The average fleet age tends to run in cycles as freight companies permit their truck fleets to age during periods of lagging demand and then replenish those fleets during periods of increasing demand. Additionally, as truck fleets age, their maintenance costs typically increase. Freight companies must therefore continually evaluate the economics between repair and replacement. Other factors, such as inventory management and the growth in less-than-truckload freight shipping, also tend to increase fleet mileage and, as a result, the truck replacement cycle. The chart below illustrates the average age of active U.S. Class 8 trucks:

Average Age of Active U.S. Class 8 Trucks (In years)

“E” — Estimated Source: ACT Research Co. (2009).