Analisis Caso Casa Ferrand

MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO:

“OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”

“CASA FERRAND S.A.”

1. PROBLEMA CENTRAL: No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no existir un análisis de costos en la gestión de compras.

2. HECHOS RELEVANTES: - La gerencia de logística era de reciente creación y había sido organizada en base al antiguo departamento de compras, el Gerente General tenía responsabilidad directa sobre las compras. - La gestión de compras no contempla tener dinero inmovilizado en inventarios. - Se tiene un solo proveedor del producto más representativo, que son las copas de cristal y que ha tenido más movimiento en los últimos años. - El Gerente General ha cultivado magníficas relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus proveedores. - El proveedor de copas de cristal ha sido el único proveedor durante los únicos 15 años. - Existe información sobre costos logísticos de los últimos 5 años. - En el mercado existen oportunidades que Mérida está explorando.

3. ANÁLISIS DE COSTOS DATOS ACTUALES DE COMPRAS

Compras de copas mensual copas por juego de copas Total de copas al mes Costo unitario de copas US$ Costo total de copas al mes US$ Costo anual total de copas US$ DATOS LOGÍSTICOS Costo de colocar una O/C US$ Mantenimiento de Inv. Anual Frecuencia de compra Tamaño de lote

50 20 1,000 3

juegos unid unid US$ /unid

3,000 US$

36,000 US$

180 US$ / OC 16% Quince nal 500 unid

COSTO TOTAL DE COMPRAS

Costo de Adquisición Costo de Reposición Costo de Posesión COSTO TOTAL ANUAL US$

Anual 36,000 4,320 120

Mensu al 3,000 360 10

Und US$ US$ US$

% part 89% 11% 0%

40,440

3,370

US$

100%

ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL: COSTO DE VENTA

3.00 US$ /unid

costo de unidad fabricada US$ unidades fabricadas bimensual costo total de unidades fabricadas US$ costo de arranque US$ costo despacho US$ costo total de fabricación bimensual US$ costo total de fabricación mensual US$

1.00 2,000

1.25 2,000

1.50 2,000

2,000

2,500

3,000

300 200

300 200

300 200

2,500

3,000

3,500

1250

1500

1750

US$ X UND MARGEN % ganancia sobre el costo

1.25 1.75 140%

1.5 1.50 100%

1.75 1.25 71%

Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia del proveedor está entre el 140% y 71% de su costo. EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO: Demanda anual:

12,00 0

Esc 0

500

3.00

1,500

24

36,00 0

4,320

CT provee CT dor ACTU alterna AL tivo 40,44 120 40,440 0

Esc 1

1,000

2.90

2,900

12

34,80 0

2,160

232

Lote # Preci Costo de Preci Precio comp o pedido comp o Total ras al anual anual ra año

Esc 2

2,000

2.90

Esc 3

3,000

2.75

Esc 4

Costo de Poses ión

37,192

40,44 0

5,800

34,80 6 0

1,080

464

36,344

40,44 0

8,250

4

33,00 0

720

660

34,380

40,44 0

4,000

2.75 11,000

3

33,00 0

540

880

34,420

40,44 0

Esc 5

5,000

2.75 13,750

2

33,00 0

432

1,100

34,532

40,44 0

Esc 6

6,000

2.50 15,000

2

30,00 0

360

1,200

31,560

40,44 0

Dif

0 3,24 8 4,09 6 6,06 0 6,02 0 5,90 8 8,88 0

4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN: 1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 órdenes de compra al año. Beneficios para la empresa:  Obtener el descuento máximo por compras por volumen, ahorro de 22% en sus costos totales. Beneficios para el proveedor:  Obtener economías de escala en su producción.  Obtener la cuenta de un cliente importante. Lote de compr a 6,000

Preci o

2.50

Precio Total

15,000

# compr Precio as al anual año

CT Costo proveed CT de or ACTU Posesi alternat AL ón ivo 40,44 360 1,200 31,560 0

Costo pedido anual

2 30,000

Dif 8,880

2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual abierta con entregas quincenales. Beneficios para la empresa:

 Se mantendría los costos de posesión.  Solo se colocaría una orden de compra al año en vez de 24, por ende se reduciría el costo actual de reposición en US$4,140. Lote de comp ra

Preci o

Precio Total

500

$3.00

$1,500

# # O/C entreg Precio al as al anual año año 24

1

$36,00 0

Costo pedido anual $180

Costo de Posesi ón

CT proveed or alternati vo

$120

$36,300

CT ACTU AL

Dif

$40,44 $0 4,140

 El impacto de reducir el costo de reposición es mayor que el de reducir el costo de adquisición. Beneficios para el proveedor:  Poder de negociación con su cadena de abastecimiento.  Libertad de planificar sus lotes de producción de acuerdo a conveniencia.

3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual. Beneficios para la empresa con 3 escenarios:  Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, se obtendría un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin variar el precio unitario.  Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, con un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de US$4,096.  Reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996 Lote de comp ra

Preci o

Precio Total

2,000

3.00

6,000

# # O/C Preci entre al o gas al año anual año 6

6

36,00 0

Costo pedido anual 1,080

Costo de Poses ión

CT provee dor alterna tivo

480

37,560

CT ACTU AL

Dif

40,44 0 2,880

2,000

2.90

5,800

6

6

2,000

2.90

5,800

6

1

34,80 0 34,80 0

1,080

464

36,344

180

464

35,444

40,44 0 4,096 40,44 0 4,996

Beneficios para el proveedor:  Disminuir costos de inventario del proveedor.  Disminuir el número de envíos.  Mejora su poder de negociación en su cadena de abastecimiento.

5. SOLUCIÓN AL PROBLEMA CENTRAL Se tomará la alternativa 3: Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual, además de reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996 6. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN  Definir metas y objetivos de la negociación.  Acordar reunión con el proveedor.  Iniciar la negociación planteando los requerimientos y beneficios para ambas partes.  Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de logística para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo: desarrollar el mercado de proveedores, implementar indicadores de servicio, etc.

 Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio propuesto no altera las actuales condiciones de gestión en la cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad, tiempo de entrega, etc).  Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de innovación en desarrollo de productos y otros.