ANÁLISIS ADMINISTRATIVO - GRUPO IKEDA - SAN FERNANDO.docx

“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

UNIVERSIDAD

CIENTÍFICA DEL SUR Ingeniería Económica y de ANÁLISIS ADMINISTRATIVO GRUPO ECONÓMICO IKEDA – SAN FERNANDO CURSO: ADMINISTRACIÓN I

DOCENTE: Ing. CHACON CURSACK, Horacio

ESTUDIANTES: ALANIA CATÓN, Melisa ANAYA MARCELO, Yely DÍAZ RUÍZ, Thalia FRETEL TIMOTEO, Wendy SABRERA SALAZAR, Rosario

LIMA – PERÚ 2016

1

ÍNDICE

CAPÌTULO I 1. Antecedentes y Descripción de la Empresa………………………………………….1 1.1. Grupo Económico de la Empresa …………………………………………….……2 1.1.1. Empresas del Sector Industrial ………………………………..…….2 1.1.2. Empresas del Sector Financiero ……………………………….……3 1.1.3. Ventaja Competitiva del Grupo Económico……………………..3 1.1.4. Estrategias Corporativas………………………………………………..3 1.1.5. Sustento de la Empresa Elegida ……………………………………..7 1.2.Perfil de la Empresa San Fernando………………………………………………..7 1.2.1. Estructura y Composición Accionaria……………………………..8 1.2.2. Directorio…………………………………………………………………….9 1.3.Indicadores de la Empresa San Fernando……………………………………..11 1.3.1. Activos de San Fernando………………………………………………11 1.3.2. Análisis de Patrimonio y Pasivos de la Empresa……………..12 1.4.Historia del Grupo Económico…………………………………………………….13 1.5.Participación en el mercado de las unidades de negocio…………………16 1.6.Misión, Visión y Cultura Organizacional………………………………………19 1.6.1. Misión……………………………………………………………………..…19 1.6.2. Visión………………………………………………………………………..20 1.6.3. Cultura Organizacional………………………………………………..22 1.7.Teoría de Negocio………………………………………………………………………23 1.8. Características y Publico de las Líneas de Negocio……………………….24 1.9. Responsabilidad Social……………………………………………………………..26 1.9.1. Colaboradores………………………………………………………….…27 1.9.2. Comunidad…………………………………………………………………27 1.9.3. Gestión Ambiental………………………………………………………28

CAPÌTULO II 2. Análisis externo de la empresa…………………………………………………………30 2.1.Análisis Macroambientales…………………………………………………………31 2.1.1. Fuerzas Peste………………………………………………………………31 2.1.1.1. Fuerza Política…………………………………………………………….31 2.1.1.2. Fuerza Económica……………………………………………………….32 2.1.1.3. Fuerza Tecnológica………………………………………………………33 2.1.1.4. Fuerza Social………………………………………………………………34 2.1.1.5. Fuerza Ecológica…………………………………………………………35 2.1.2. Análisis de los sectores productivos………………………………35 2.1.2.1. Situación del sector avícola…………………………………………..36 2.1.2.2. Situación del sector de pavo…………………………………………40 2.1.2.3. Situación del sector de cerdo………………………………………..44 2.1.2.4. Situación del sector de comida enlatada y conservas………47 2.1.2.5. Situación del sector de abono orgánico………………………….48 2.2. Análisis Microambientales…………………………………………………….50 2

2.2.1. Grupos de interés: Fuerzas de Porter…………………………….50 2.2.1.1. Amenaza de competidores potenciales………………………....50 2.2.1.2. Rivalidad entre competidores……………………………………….51 2.2.1.3. Amenaza de productos sustitutos………………………………….52 2.2.1.4. Poder de negociación de los proveedores……………………….53 2.2.1.5. Poder de negociación de los consumidores…………………….55 2.2.2. Otros grupos de interés………………………………………………..58 2.2.2.1. SENASA……………………………………………………………………..58 2.2.2.2. ADEX…………………………………………………………………………58 2.2.2.3. APA……………………………………………………………………………59 2.2.2.4. ASPEC……………………………………………………………………….60 2.2.2.5. SUNAT……………………………………………………………………….61 2.2.2.6. Sociedad Peruana………………………………………………………..64

CAPÌTULO III 3. Análisis interno de la empresa………………………………………………………….67 3.1. Actividad Primaria………………………………………………………………..67 3.1.1. Logística de Entrada…………………………………………………….67 3.1.2. Producción………………………………………………………………….73 3.1.2.1. Líneas de negocio de San Fernando………………………………73 3.1.2.2. Procesos Estandarizados y certificados ISO……………………75 3.1.2.3. Proceso de fabricación del alimento balanceado……………..77 3.1.2.4. Maquinaria para la producción……………………………………..77 3.1.2.5. Etapas de producción del pollo beneficiado……………………77 3.1.2.6. Etapas de producción del cerdo…………………………………….79 3.1.2.7. Etapas de la producción de los embutido……………………….82 3.1.2.8. Etapas de la producción de enlatados……………………………85 3.1.2.9. Etapas de la producción de Panetón Navilandia……………..91 3.1.2.10. Etapas de la producción del abono Mallki……………93 3.1.3. Logística de salida……………………………………………………….96 3.1.4. Marketing y ventas………………………………………………………98 3.1.5. Servicios……………………………………………………………………105 3.2. Actividades Secundarias……………………………………………………….107 3.2.1. Infraestructura………………………………………………………….107 3.2.2. Desarrollo tecnológico……………………………………………….109 3.2.3. Recursos humanos……………………………………………………..110 3.2.3.1. Actividades motivacionales……………………………….112 3.2.3.2. Programas asistencial……………………………………….112 3.3. Aprovisionamiento……………………………………………………………….113 3.4. Apreciación sobre la visita al multimarket………………………………119

CAPITULO IV 4. Análisis de las Estrategias de la Empresa…………………………………………122 4.1.Estrategias Organizacionales…………………………………………………….123 3

4.1.1. Diferenciación……………………………………………………………123 4.1.2. Integración Vertical……………………………………………………124 4.1.2.1. Integración Vertical hacia atrás…………………………124 4.1.2.2. Integración Vertical hacia delante……………………..124 4.1.3. Integración Horizontal……………………………………………….125 4.2. Análisis FODA…………………………………………………………………….126 4.2.1. Factores Externos………………………………………………………127 4.2.1.1. Oportunidades…………………………………………………127 4.2.1.2. Amenazas………………………………………………………..127 4.2.2. Factores Internos……………………………………………………….127 4.2.2.1. Fortalezas………………………………………………………..127 4.2.2.2. Debilidades……………………………………………………..128 4.3. Matriz FODA………………………………………………………………………128 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………129

4

CAPÍTULO I ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

“El trabajo en equipo, entre hermanos, colaboradores y, en especial, con los operarios ha marcado el exitoso camino que San Fernando ha trazado a sus 65 años” Julio Ikeda Hijo

ANTECEDENTES Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1. GRUPO ECONÓMICO DE LA EMPRESA El Grupo Económico al que pertenece la empresa es el “GRUPO IKEDA”, dicho grupo corresponde a la familia del mismo apellido. En ese sentido, las 5

entidades que componen a dicho grupo tienen participación en el sector industrial y el sector financiero. Según la Memoria SMV 2015 de la empresa San Fernando, el Grupo está constituida por las siguientes empresas: 1.1.1.



EMPRESAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Chimú Agropecuaria S.A.

Sociedad dedicada, entre otras actividades, a la crianza y comercialización de aves de corral y producción de alimentos para el consumo humano.



Agropecuaria Chavín S.A.C.

Empresa dedicada a la crianza y comercialización de aves de corral.



Productora de Alimentos S.A. – PRODASA.

Empresa ubicada en la República de Bolivia.



Agropecuaria Campo Verde S.A. – ACV.

Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios que desarrolla sus actividades en la zona de la selva peruana.



Industrial Agro selva S.A. – INAGRO.

Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios que desarrolla sus actividades en la zona de la selva peruana.



San Fernando S.A.

Empresa dedicada a la producción avícola y producción de bienes de consumo masivo, además de su reciente incursión en la producción de abonos a través de su producto Mallki.



Agropecuaria Danya S.A.

Empresa dedicada a la producción de bienes agropecuarios y prestación de servicios que desarrolla sus actividades en la zona de la selva peruana.



Tappan S.A.C.

Empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos congelados para el consumo humano. 1.1.2.



EMPRESAS DEL SECTOR FINANCIERO

Mai S.A.

Empresa dedicada principalmente a la administración de activos de su propiedad.



Kencorp S.A. 6

Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el extranjero.



Tadaima S.A.

Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el extranjero.



Shi Kio S.A.

Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el extranjero.



Kunishi S.A.

Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el extranjero.



Soichi Holding S.A.

Sociedad dedicada a desarrollar toda clase de inversiones en acciones en el Perú y en el extranjero. 1.1.3. VENTAJA ECONÓMICO

COMPETITIVA

DEL

GRUPO

El grupo económico Ikeda tiene como líderes a una familia identificada con los conceptos de emprendimiento y perseverancia. En estas líneas, consideramos que el fundamento esencia de la corporación y aquello que hace distinto de las demás, es la cultura organizacional que desarrollan, la misma que tienen cimientos en los valores familiares. Esto replica además, que las fuerzas desarrolladas en la corporación tienen como fuente de partida “la familia”, de modo que, el desarrollo holístico del Grupo a sentado sus direcciones en dicho concepto. 1.1.4.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

La estrategia que emprende la corporación o grupo económico Ikeda es calificada como diversificación semi relacionada, debido a la interacción y cartera amplia que existe en cuanto a las unidades económicas con las que cuenta. El grupo económico tiene participación en dos mercados: industrial y financiero. El dinamismo que desarrolla en cuanto al primer mercado nos permite categorizar la estrategia corporativa como diversificación relacionada, puesto que las entidades que lo constituyen se enfocan en el sector de productos agropecuarios y alimentos. De modo que este estrecho vínculo, propicia el desarrollo de sinergias entre las empresas que lo componen, esto a su vez supone la práctica de economías de enfoque: 7



Compartiendo Actividades:

Las empresas dedicadas a la venta de productos avícolas como San Fernando, Chimú y Chavín comparten actividades primarias o elementales, tal es así, que el centro de distribución se ramifica para estas tres entidades. Esto supone además, que los canales de distribución y la logística de salida en su conjunto son desarrollados de manera íntegra. Los ajustes de producción por demanda se realizan de manera conjunta, esto quiere decir, que cualquiera de estas empresas se puede convertir en abastecedor de otro, de modo que, esto revierte los problemas de stock. Asimismo, las entidades pertenecientes al sector agropecuario desarrollan las actividades en paralelismo, en cuanto a autoabastecimiento de insumos se refiere. 

Transfiriendo aptitudes centrales:

El grupo económico en líneas de optimizar calidad y costos, motiva la práctica de benchmarking entre las entidades que administra. La experiencia de la agropecuaria Chimú define esta política corporativa, dicha entidad durante el 2013 tenía una participación no muy significativa en el mercado de pollos. Sin embargo, la gestión corporativa acompañado del buen crecimiento de San Fernando, dado las prácticas de producción y calidad que desarrolla esta última empresa, permitieron a Chimú ubicarse entre las cinco empresas con mayor participación, alcanzando un índice de 7% para el 2014. Además para ese año, los indicadores de venta incrementaron para San Fernando, quedando demostrado la influencia de buenas prácticas de producción que existe entre las empresas industriales del grupo. El grupo económico en correspondencia a su participación en el sector financiero, desempeña además estrategias de economías financieras. En efecto, Kunishi, Mai S.A., Kencorp, Tadaima, Shio Kio y Soichi Holding son sociedades que invierten los recursos en acciones, además algunas de estas entidades tiene participación en los activos de las empresas industriales del Grupo.

8

9

MAI SA

AGROPECUARIA CAMPO VERDE SA

INDUSTRIAL AGROSELVA SA

AGROPECURIA DANYA SA

JULIO IKEDA MATSUKAWA

ABERTO IKEDA MATSUKAWA

FERNANDO IKEDA MATSUKAWA

KENKORO SA

TADIMA SA

SOICHI HOLDING SA

PROMOCION Y DISTRIBUCION DE ALIMENTOS SA

MAXIMO IKEDA MATSUKAWA

PESQUERA SAN ANDRES DEL SUR SA EN LIQUIDACION

GRUPO DE CONTROL

SHI KIO SA

PRODUCTORA DE ALIMENTOS SA

SAN FERNANDO SA CHIMU AGROPECUARIA SA

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AGROPECUARIA CHAVIN SA

SAN FERNANDO VALES SA EN LIQUIDACION

TAPPAN S.A.C.

DIRECTORIO GERENCIA GENERAL

CALIDAD

GERENCIA CORPORATIVA COMERCIAL

ADMNISTRACIÓ N DE LA DEMANDA

GERENCIA CORPORATIVA OPERACIONAL Y COMPRAS

GERENCIA CORPORATIVA DE GESTIÓN HUMANA

PRODUCTOS NUEVOS

GERENCIA LEGAL

GERENCIA CORPORATIVA DE ADMINISTRACIO N Y FINANZAS

SANIDAD PROGRAMACIÓ N MAESTRA PROYECTOS

SERVICIO AL CLIENTE

MARKETING

EXPORTACIÓ N

PECUARIA

INDUSTRIAL

LOGISTICA

LEGAL

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

VENTAS Y MERCADEO

11

TECONOLGÍA DE LA INFORMACIÓ N

1.1.5.

SUSTENTO DE LA EMPRESA ELEGIDA

Nosotras como grupo de trabajo optamos por la empresa San Fernando, ya que, desde nuestro punto de vista y en función del organigrama expuesto por el Grupo Económico Ikeda, esta empresa industrial tiene significativa dado el mercado en el que se desarrolla. Asimismo, al ser la empresa el génesis del Grupo, reflejado en las historias de emprendimiento y dedicación constante, consideramos que el estudio de esta empresa nos permitirá una mayor relación con el grupo a diferencia de las demás empresas que se encuentran en la cartera corporativa. Tenemos esa gran curiosidad que nos caracteriza a toda persona de conocer más de aquello que nos sorprende o admiramos, con el motivo de conocer más no solo de la empresa sino también de la filosofía con la que esta familia ha logrado llegar tan lejos. Para esta investigación nos basaremos en conocer más holísticamente a la empresa, principalmente partiendo desde su organización que alcanzado el éxito durante su trayectoria gracias a sus ventas y principalmente a su marketing el cual le ha permitido conectarse emocionalmente con cada una de la familias peruanas y de esa manera posicionarse como una marca respetada y al mismo tiempo amada que genera la unión familiar para degustar de los productos de calidad que esta pueda ofrecer. A partir de ello también se desea conocer más de cerca el ambiente organizacional de la empresa, la manera en cómo ha logrado posicionarse en el mercado nacional, tomando en cuenta cuan viable es la misma al aplicar sus valores y los estándares establecidos tanto en el nivel interno como externo y sobre su compromiso social, ya que hoy en día muchas empresas basan su éxito solo en beneficio personal, sin tomar en cuenta el reflejo en todo su ambiente organizacional o en el ambiente que lo rodea, es decir que no cumplen con su responsabilidad tanto dentro como fuera de la empresa, ya que como bien sabemos el funcionamiento de una empresa se basa en la coordinación existente tanto en de su medio externo como interno.

1.2. PERFIL DE LA EMPRESA SAN FERNANDO      

Razón social: SAN FERNANDO S.A. Pertenece a: Grupo Ikeda. Fecha de inicio de operaciones: 01/08/1977 Líder en sector de productos de alimentos de origen animal. Dirección de Internet: www.san-fernando.com.pe Casa Matriz: El domicilio de la sociedad es Avenida República de Panamá Nº 4295, Surquillo, Lima. 12



Forma legal: Partida Electrónica Nº 01090429 del Registro de Personas

 

Jurídicas de Lima. Productos principales: pollo, pavo y otros animales de granja. Principales actividades: Agricultura de Granjas Avícolas y Proceso de



alimentos de origen animal. Descripción de la empresa: San Fernando S.A. es una empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de alimentos de consumo masivo de las líneas pollo, pavo, cerdo, huevo y productos procesados; es una empresa creada a partir de la fusión de Molinos Mayo con



Avícola San Fernando. Capital social: San Fernando asciende a S/.800’900,000.00, representado por 800 900 000 acciones íntegramente suscritas y pagadas de un valor nominal de un S/1.00 cada una. 1.2.1. ESTRUCTURA Y COMPOSICIÓN ACCIONARIA

Dentro de la empresa de San Fernando existen 7 accionistas cuya participación se muestra en el siguiente cuadro: ACCIONISTA

SOLES

% DE CAPITAL

CONTROL

NACIONALID AD

Kunishi S.A.

179’736,796.00

22.41%

Máximo Ikeda Matsukawa

Peruana

Shi Kio S.A.

179’736,796.00

22.41%

Peruana

Kencorp S.A.

179’736,796.00

22.41%

Fernando Ikeda Matsukawa Julio Ikeda Matsukawa

Tadaima S.A.

179’736,796.00

22.41%

Alberto Ikeda Matsukaa

Peruana

Pedro Mitma Olivos

5’818,193.00

0.73%

Peruana

Eurofinanzs Holdings Inc

65’974,360.00

8.23%

Peruana

Ernesto Tsuchikame Enokida

11’260,263.00

1.40%

Peruana

Peruana

FUENTE: MEMORIA SAN FERNANDO SMV, 2015

Las personas naturales que ejercen el control de las empresas que son accionistas de San Fernando S.A. se muestran bajo el rubro “Control”. 1.2.2.DIRECTO 13

aElonrgócizdeSFástmpu olrecangidsJuGtAporeañs.LyGnldScibtqueorspanólcimtvédenobsrlDciptauvm.en,osrdSFatiechnvosprómlúdecitaosg,punrvfdelaobisutnr. En la actualidad los miembros del directorio de San Fernando son los siguientes:

NOMBRE

CARGO

oJuIkelidawsMt

Presidente Ejecutivo

      

bAertolNuIkdasMw

Director

FernadoIkwsMut

Director

PedroMitmavOsl

Director

VilmachezCnduv

Director

MaríSusnElépeGo

Director

CarlosMigueHnRm

Director

oJuIkelidasMwt,PrnDcSFAo.úyChimgpeuardónUlsvoNcFieVarutídCn.psléoemiAaóctrCndDbu()esypilomtéPrcdCu.naáse40ñoxpricGlIkd. AlbertoNkudaIMsw,DicSnF.AEegroduItalsiUnvPegrmdAltaóDci.HponusbeCdTtalciOkoyYhmenJpós.Au,glratoEcijvenKGduShlfMagtmwNorsUnivey.EbdlCcDjotPrnIóvayipemdAgluNoC(GRO)nMisrtceadPúuyfombvileScanrdPsp.Ctuomá40ñexnciarlGpdIkS.A nFeadroIksMutw,DicSA.HaprdoenlPmgDtcióvUsauryelpomgAEtcjinKaGdShloMfegmwtNrsnUivy.FudpaAlocóLtermnvisañ197y.SdepómocPinrtlaAsuvde2013.FprntilosuILacmdeHv2013.Cnotás4añdexpriclGuIkS.A oPedMrtmavOisl,DcSnF.AEgeIodurtialpsófMnmceEdAitraNogspGu–S.HcidenlrfsaoCtAEudMiel().smoó,gpraAltEjecuivsnKGdShofMamgtwNresnvUyi.Dd201lchfampñoresntAióuPdvcal().Eoresñ1970y4pómcInigdProeastlC p.EndmertoIígaiuslA SnFrdo,óbtej1974ahs8cmgnitvoreMlTakS.ACuc30ñsdxprineGolIka VilmachezCnduv,DortSFA.s204edpñamocGrntlyPiDbdeAacomS.s198Enlútiquñheadvocrsmónlgie.t aMSurísnéEplGeo,DcidtFaAS.spmber209ñociadCTnPst.Dórulehoc&GambpCnyqsdeñócVPirtaCopv,nedlDyGrsoabpcneiPú,EudryBlv.FstCAD201gauMnmLdertohClGíaygiuFncs.HedoztpravUliPunyescoxtj.r oCasMrlgueHinRm,DcdtSF.Asepibr209EocdPOYCnuíaltyGergápcidosN.EeDtrnapmsiucovdyfelEaPtgrUnisdcífo.ueEamlsUnivdrPcífo,utepgEmanThvUyrsiofxtAu

1.3. INDICADORES

DE

LA

EMPRESA

SAN

FERNANDO A continuación presentamos, algunos indicadores comparativos para explicar el crecimiento que ha experimentado San Fernando durante los años 2013-2014. RATIOS DE LIQUIDEZ RAZÓN (Activo corriente/Pasivo CIRCULANT corriente) E

14

2014 S /703212 =1.31 S /533417

2013 S /594614 =1.21 S /488773

PRUEBA ACIDA

(Caja-bancos y ctas. Por cobrar /Pasivo corriente)

S /126029 =0.24 S /533417

S /107462 =0.22 S /488773

Podemos observar que en el ratio de circulación la solvencia liquida es mayor a 1 por ende puede cumplir con sus obligaciones, pero esta solvencia ha ido aumentando del 2013 al 2014 teniendo dinero sin uso. En la prueba ácida, el ratio menos líquido para cumplir con sus obligaciones más exigentes, como el valor es menor a 1 corre con el riesgo de caer en insuficiencia de recursos, pero vemos que este ha ido aumentando de a poco del año 2013 al 2014. RATIOS DE GESTIÓN

2014

ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR

(Ventas anuales/Cuentas por cobrar comerciales)

ROTACIÓN DE INVENTARIOS

(Costo de ventas/ventas)

S /251440 S /69480

2013 S /.137571 =1.55 S/88807

=3.61 S /2023117 =8.05 S /251440

S /1937409 =14.08 S /.137571

Podemos notar que el plazo de las cuentas por ha incrementado, es decir los pagos de quienes compran a San Fernando ha disminuido en frecuencia respecto al año anterior (2013). El inventario ha tenido una mayor rotación en el año 2013 en comparación al 2014, esto significa que el activo existencia se convierte cada más rápido en activo líquido, siendo esto beneficioso para la empresa. 1.3.1.ACTIVOSDEANFR

Según la información obtenida de San Fernando, este cuenta con un 57,8% de sus activos en terreros, donde se encuentras las granjas (criaderos) y molinos (integración vertical), también observamos que el 28,5% está conformado por edificios de la empresa. De estos datos podemos concluir que la mayor parte de los activos de San Fernando son en muebles e inmuebles. Estas inversiones son sostenibles siempre y cuanto la gestión de la Empresa sea planificada y en coherencia con los resultados obtenidos, de lo contrario podría enfrentar un problema de liquidez.

15

FUENTE: Memoria San Fernando SMV, 2014 1.3.2.ANSÁLITDEPMRAOYV S

San Fernando cuenta con un 42,7% de capital y con un 11,1% en sus cuentas por pagar comerciales, podemos notar claramente que trabaja en mayor parte con capital propio que de terceros.

FUENTE: Memoria San Fernando SMV, 2014

Los activos de la empresa San Fernando del 2010 al 2011 habrían aumentado porque se adquirió dos propiedades en Lurín y en Chancay por un valor alrededor de S/ 49,620.00. Para el año 2013 habrían disminuido los activos pasivos y patrimonio tal como lo muestra la línea de tendencia de estos. Para el año 2014 vuelve a darse un crecimiento que ha sido continuo y constante hasta la actualidad.

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FUENTE: Memoria San Fernando SMV, 2014

1.4. HISTORIA: La historia de la familia Ikeda tiene muchos logros, enseñanza y esfuerzo, nos motiva a luchar por una meta y trabajar con fuerzas hasta lograr nuestro objetivo trazado, tuvieron que pasar por tantos problemas, pero como dicen: si se caen tenemos que levantarnos con más fuerza y no dejar de luchar por nuestros sueños. Es una historia interesante de gran emprendimiento y llevan su filosofía no solo como empresa sino como familia. Julio Soichi Ikeda nació en Japón; fundo el imperio de pollo en Perú; a los 15 de años de edad viaja al Perú con el objetivo de encontrar un buen trabajo y riquezas, quería encontrar su gallina de los huevos de oro. Después de dieciséis décadas puede ser testigo de su gran obra, avícola san Fernando, que lo hizo a base de esfuerzo y mucho empeño. Hoy en día no existe peruano que no sepa de los productos de San Fernando, pero tengamos en cuenta que este logro no fue un trabajo sencillo. Cuando Julio Ikeda vino a nuestro país en 1927, inicio su trabajo desde abajo como un agricultor y luego se dedicó a la producción de sillau, juntándose con unos socios. Tenía una distribución entre la colonia japonesa del norte chico. Durante la época de la segunda guerra mundial, Ikeda tuvo que renunciar a su sueño de tener una empresa propia, ya que tuvo que ser deportado a Estados Unidos por ser de origen japonés. No solo le quitaron su libertad, también su empresa. Con su esposa, Rosa Matsukawa, y sus dos pequeños hijos, Julio y Máximo, Don Julio fue llevado hasta un campo de concentración en New Orleans. Cuando terminó la guerra a Don Julio le dieron a escoger: quedarse en Estados Unidos, regresar al Perú o ir a Japón. A pesar de las malas experiencias el patriarca de los Ikeda decidió retornar a nuestro país.

17



Primero fue el huevo, después el pollo

La familia Ikeda volvió al Perú con muchos problemas, ya que los japoneses no tenían muchas oportunidades de trabajo y Julio ya se encontraba con su tercer hijo en brazos. L a familia Ikeda tuvo que pedir posada a un familiar cercano en una casa de Chorrillos. “Sentado y con fotos amarillentas echadas como naipes en su escritorio de presidente de directorio de San Fernando, Julio hijo recuerda hoy esos días - Mi papá daba vueltas encima de la cama como un perrito llorando, se preguntaba qué hacer, cómo nos iba a mantener". Loayza, J. (2015). Por cosas de la vida un primo de Julio Ikeda le propuso criar aves, iniciando en 1948 con 35 patas madres y 4 patos machos; y así fue como Julio empezó este gran imperio, el cual solo esperaba tener algo de dinero para mantener a sus hijos. Unos años después nació el cuarto hijo de la familia, Fernando Ikeda. Obtuvieron un terreno en la avenida Atocongo, el cual se convirtió en su granja y hogar. Don Julio hijo no recuerda de qué vivieron durante todas las semanas que demoró la producción de patos. Pero alguna luz iluminaba ese pequeño negocio, luego de vender patos, la familia se dio cuenta de que también podían ingresar a la crianza de gallinas y empezaron la producción de huevos. Durante quince años subsistieron de patos y huevos, casi no había ganancia. Para entonces, don Julio y sus hijos mayores repartían sus productos por bodegas y mercados de San Isidro y La Parada. De tanto caminar por Lima y ya metido en el negocio, el joven Julio hijo se dio cuenta de una nueva moda culinaria: cada vez se consumía más pollo a la brasa. No lo pensó dos veces y en 1963 los Ikeda adquirieron 468 pollitos. Después de venderlos tuvieron ganancia. Desde entonces la producción de pollos no se detuvo. Loayza, J. (2015) La familia Ikeda estaba en crecimiento, entonces tuvieron que conseguir un terreno mayor en Lurín, pues que su nivel de pollo comenzó a crecer de 1000 a 2000, luego a 3000. Durante el año 1968 se dio la crisis de precio por la peste desplumaron a su pequeña empresa, dejándola sin capital. Gracias a su intachable trabajo que había tenido Julio un amigo le vendió 4000 pollos a crédito, en aquellas épocas el pollo era el plato principal de todas las mesas limeñas, siendo una gran oportunidad de Ikeda para volver a empezar con fuerza. Dos años después ya contaban con 8000 pollos en sus tres 18

galpones, el último lo había construido Alberto –ingeniero industrial– en Chilca. Máximo y Fernando se dedicaban a la producción mientras que Julio comercializaba, mantenían un trabajo bien organizado como familia apoyándose en todos los aspectos de la empresa.  Salieron del cascarón Aquí empieza todo, en 1972 los Ikeda deciden tener su propia marca de pollos: San Fernando "Sonaba bonito, tal vez le pusimos ese nombre por el hermano menor, Fernando", recuerda don Julio hijo. Loayza, J. (2015). A fines de la década de los 70 San Fernando contaba con 8000 pollos semanales "Ya éramos importantes, había muchos granjeros pero queríamos diferenciarnos en tener una producción diaria", agrega el mayor de los hijos. Loayza, J. (2015) Los Ikeda hicieron tratos con granjeros para que estos los provean de sus pollos, formularon una nueva programación que nadie antes había realizado en su flota, llevaban a las aves de la tienda de San Fernando de la avenida Tomás Marsano a Chorrillos, Cañete, Puente Piedra y otros lugares para comprar pollos y venderlos con su marca. Durante la época de los setenta los hermanos Julio y Alberto deciden construir su propio molino para contrarrestar al gigante de Nicollini, fue la respuesta a su descendencia que estaban teniendo a finales de esa época. En 1978 ya se producía 700 mil pollos mensuales, dos años después llegaban al millón. Con este sistema de proveedores que habían creado se posicionaron en el segundo productor de pollos detrás de Nicollini. Ya en los años ochenta el consumo de pollo crecía día a día, y fue en esos años en que San Fernando fue a la fama con su eslogan de “la buena familia”. A fines de los noventa Nicollini dejó la crianza de pollos y vendió su planta de beneficio a San Fernando. Don Julio hijo dice hoy que esta empresa, con 4800 trabajadores, cien granjas integradas, dos plantas de beneficio con producción de dos mil pollos por hora y que esta Navidad venderá dos millones de pavos, solo ha podido conseguir eso bajo los principios que su padre les inculcó desde pequeños: disciplina, respeto, fortaleza y honestidad. Ese fue el secreto para encontrar a la gallina de los huevos de oro. Loayza, J. (2015)

LÍNEA DE TIEMPO

19

ELABORACIÓN PROPIA

1.5. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE LAS PRINCIPALES UNIDADES DE NEGOCIO Según Meza, en un informe sobre la empresa San Fernando, publicado en 2014, afirma que en 2013, la firma, fue líder absoluto en el mercado de negocios de pavos y genética. Cabe señalar, que el pavo entra en ejercicio solo en diciembre por campañas navideñas. En caso de los pollos comparte el 75% del mercado con empresas como Redondos, Santa Elena y San Cirilo. La estrategia de la empresa no es principalmente ser líder en todas las líneas de su negocio, sino incrementar sus volúmenes de venta en aquellos productos que les genera un mayor margen de utilidad, por ejemplo casos de genética y productos elaborados. Estas líneas deberían impulsar el crecimiento de participación en el mercado, siempre manteniendo sólida la participación de otros productos.

20

Participación de empresas en el mercado de carne de pollo San Fernando

Redondos

Agropecuaria Chimú

Santa Elena

Avinka

El Rocio

otros

29% 39%

12% 4% 4% 5%

7%

El Diario Gestión 2014, hace referencia a las empresas más importantes en la producción de pollos, en la cual menciona el nivel de participación en el mercado de cada uno de éstos, veamos a través del siguiente gráfico. ELABORACIÓN PROPIA

San Fernando, es la empresa más grande del Perú en el negocio de avícola, en consecuencia, se ha convertido en el principal abastecedor de pollo en el mercado nacional. Esto evidencia su fuerte participación y el crecimiento de su rentabilidad. Es preciso destacar que su logro se debe a la constante innovación de marketing que inyecta una fuerte recordación de marca en las personas. Asimismo, la empresa agropecuaria Chimú, es una compañía asociada a San Fernando, la misma que tiene mayor participación en provincias. Respecto a esta empresa avícola en el 2013 no tuvo una significativa participación en el mercado de pollos; sin embargo, en el 2014, dicha entidad ha superado este límite logrando ubicarse entre las empresas que más participación tienen en la industria avícola. Según mi punto de vista, la empresa Chimú tuvo mucha influencia por parte de San Fernando, esta última también incremento sus índices de participación. En el caso de Avinka se dice que obtiene una fuerte participación en su rentabilidad, esto, se debe a la calidad de sus productos y por múltiples operaciones que realiza en todo el Perú. Sin embargo, la mayor participación de sus productos se concentra en Lima, por ello comparado con San Fernando su participación en el mercado es mínima. En seguida describiremos la participación de las líneas de negocio más importantes de la empresa que se está analizando. Según el informe Equilibrium, San Fernando, 2014:

21









POLLO: La participación de pollo entre 2012 diciembre y 2013 ha bajado, mostrándose, 29% y 27% respectivamente. Este fenómeno se dio por la cruel competencia entre las empresas Redondos, San Cirilo y Santa Elena de la misma línea. PAVO: En cuanto a la participación de Pavo, San Fernando abarca mayor mercado, obteniendo resultados positivos con un crecimiento ascendente. Por ejemplo, en 2012 se obtuvo una participación de 70% en venta de pavo y en 2013 se ha incrementado a 75%. LÍNEA ELABORADOS: La expansión de elaborados, se sustenta en el crecimiento de ventas de los productos congelados. En el cual, San Fernando es el líder con una participación de 31% del mercado. Cabe mencionar que la empresa también mantuvo su liderazgo en la categoría de embutidos, obteniendo una participación de 30% del mercado. Se espera el crecimiento de embutidos en el mercado, con nuevas expectativas relacionadas al estilo de vida actualizada. LINEA GENÉTICA: Se afirma que San Fernando, es el líder de mercado en esta unidad de negocio. Se ha visto un crecimiento ascendente en cuanto a su participación, en relación a esto, podemos mencionar que en 2012, obtuvo una participación de 42% de mercado, mientras que en 2013 ha incrementado a 48%. Este fenómeno ha sido positivo porque la compañía mantiene una alianza estratégica con Tyson Foods, empresa especializada en genética. Gracias a esta alianza puede distribuir de forma directa a Perú, Bolivia y Ecuador la raza Cobb, a través de la marca Produss. La calidad de los productos Produss ha beneficiado a la Empresa San Fernando de manera considerable, debido que le ha permitido ingresar a nuevos mercados como Colombia y Venezuela.

A continuación se expone la evolución de la participación de mercado de las líneas mencionadas a través de un gráfico.

22

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO MÁS IMPORTANTES DE SAN FERNANDO S.A.

2011 2012 2013

FUENTE: EQUILIBRIUM CLASIFICADORA DE RIESGOS S.A. ELABORACIÓN PROPIA

1.6. MISIÓN, VISIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL 1.6.1.

MISIÓN

MISIÓN “Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado global”. Los atributos que sostienen la misión de la empresa San Fernando se enuncian en las siguientes premisas, las mismas que han sido extraídas de San Fernando Institucional. Para lograr el éxito contamos con: 

 



Un personal calificado que practique los valores de la empresa, además, competente, con espíritu de superación, comprometido con el cambio y promotor del trabajo en equipo. El desarrollo de una organización ágil, eficaz e innovadora que obtenga ventajas competitivas y sea rentable. El mejoramiento continuo de procesos, productos y servicios, en estrecha cooperación con nuestros proveedores, para satisfacer y exceder las expectativas del cliente. Una cultura basada en los valores de honestidad, lealtad, laboriosidad, responsabilidad y respeto, la práctica de la filosofía de calidad total y una clara actitud de liderazgo. 23



Acciones orientadas a proteger y conservar el medio ambiente.

La misión de la empresa industrial San Fernando destaca la satisfacción de bienestar hacia los consumidores, a través de la cartera de productos de consumo masivo. En ese sentido, consideramos que la misión que transmite vista de ser encajonada y quizás detenida en el tiempo. El primer lugar, juzgamos así porque la empresa como tal a incursionado a nuevos mercados como la industria de abonos, en esa línea la misión podría enunciarse de manera más integral, aunque cabe destacar que la cartera de productos tiene una alta concentración en bienes de consumo masivo. En segundo lugar, consideramos que la entidad ha traspasado los conceptos objetivos que se juzga en una empresa, en líneas de lo expuesto, nos referimos a que San Fernando trasciende la demanda de calidad y garantía, y de ese modo en la actualidad, la firma es visionaria de alcanzar mayor amor por parte del consumidor, por ende, las acciones del hoy deben traducirse en un mensaje de afinidad con el cliente y consumidor, destacando así el lazo con el concepto “familia”. Por otro lado, la empresa fundamenta sus atributos en una práctica organizacional basada en la calificación y capacitación del recurso humano, competitividad, promoción del cambio y desarrollo grupal, innovación, rentabilidad, valores y compromiso con la protección del medio ambiente. Esto nos permite, destacar acciones alineadas con la tendencia de desarrollo organizacional, puesto que, la proyección de cambio y el logro de integración interpersonal son fundamento integro de la empresa San Fernando.

1.6.2.

VISIÓN

VISIÓN “Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado para la alimentación”. Los indicadores actuales sostienen una gran evolución en cuanto a la competitividad de la firma en el mercado internacional, sobre todo la participación que ha tenido en Colombia y Panamá en el último trimestre del 2014. Las tendencias de demanda en el mercado exterior, señalan al continente europeo como aquel que se proyecta con mayor tasas de crecimiento en el consumo per cápita de carne de ave, en correlación a lo definido sería importante que la visión de San Fernando dentro de los objetivos que asocia este alimentada de expectativas con este mercado. Cabe destacar que otro de los continentes en crecimiento de consumo avícola es África, pero en menor proporción que Asia y Europa, de modo que, San Fernando en vista de ello en el 2013 incursiono al mercado de Angola. La entidad define algunos lineamientos que permiten alcanzar la visión: 24

Para concretar nuestra visión, tenemos que tener la capacidad de conquistar y sostener la preferencia de los clientes y además, ser rentables, operando con los más altos estándares en calidad, procesos y servicios relevantes; de esta manera, la empresa crecerá y aumentará su participación en el mercado. La competitividad se crea y se desarrolla a través del aprendizaje, mejoramiento e innovación, y con la participación de los clientes, proveedores, personal de la empresa, accionistas y la comunidad en sí. Competimos con los suministradores de alimentos no solo del país, sino del resto del mundo, operando como una empresa de clase mundial. Nos regimos por los más altos estándares: procesos de planeamiento estratégico y gerencia de recursos totalmente integrados, con un enfoque intensivo al cliente. Nos sustentamos en la innovación tecnológica, mejora continua, óptima gestión del personal y del conocimiento; y nos mantenemos vigentes con las tendencias mundiales. De esta manera, obtenemos una alta productividad. La cadena de suministro abarca desde la recepción del pedido, pasando por los procesos de producción animal e industrial y comercialización, hasta el servicio post venta atendiendo tanto los mercados internos como los externos. Son productos con transformación creados a través de investigación y desarrollo para complacer y exceder las expectativas de los clientes, mejorando su calidad de vida. Nos dedicamos a satisfacer las necesidades de alimentación de las personas, acorde a los nuevos hábitos alimentarios y en todas las oportunidades de consumo masivo, en los hogares o fuera de ellos. Definido los lineamientos que alimentan el logro de la visión, en un mapa gráfico presentamos los principales conceptos de esta cita:

Planteamiento Estratégico

Mejora Continua

COMPETITIVIDA D Alcanzar y sostener la preferencia de los clientes

MEJORAMIENTO INNOVACIÓN

VISIÓN

25

Innovación Tecnológica

Ser rentables, mayor productividad Estudio de

Gestión de PARTICIPACIÓN

Gerencia de Recursos Integrados

ELABORACIÓN PROPIA

1.6.3.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional de la empresa se fundamenta en valores que sostienen un clima laboral acogedor y de desarrollo interpersonal constante. Además, los agentes humanos de la entidad laboran en líneas de alcanzar objetivos conjuntos que satisfagan a la empresa, por ende, la motivación es el recurso ideal que se emplea para consolidar las proyecciones planteadas, todo ello dentro de un esquema participativo, creativo e innovador.

HONESTIDAD TRABAJADOR

CUIDADOSO

VALORES PARTICIPATIVO

INNOVADOR

ORGANIZACIONALES

EQUIDAD

SERVICIAL CREATIVIDAD

ELABORACIÓN PROPIA

26

En San Fernando, los valores no son fundamento de la empresa, son más que eso, en realidad, son el reflejo del hábito y cultura de familia. Los Ikeda, trascienden en cada uno de los agentes que integran la gran familia San Fernando, es decir, la visión y calidad de comportamiento es la imagen que día a día transmiten los hermanos en el conjunto humano de la entidad. En evidencia a lo descrito, el Ex Gerente Corporativo de Marketing, Juan Pablo Klingenberger, señaló en una entrevista a Revista Semana Económica lo siguiente: “Ellos transmiten mucha humildad y esfuerzo de trabajo. Yo he aprendido mucho en mi tiempo en esta empresa y me voy de San Fernando como una mejor persona” (2014, parr. 4) Julio Ikeda, quién es el hermano mayor de la familia, además de Presidente del Directorio de San Fernando; contempla la importancia de los valores como fundamento esencial de una empresa sólida, comprometida y exitosa. Asimismo, la experiencia de familia y la construcción de principios hacen que él considere a cada uno de los integrantes de la empresa como el mejor activo, de manera que, en la entidad se potencia el dinamismo de la sinergia, la laboriosidad, la confianza y el optimismo. Las conclusiones expuestas, ameritan el crédito a la Revista La Cámara, quienes realizaron una entrevista al mayor de los Ikeda. En estas líneas se presenta la siguiente cita textual de dicha entrevista: El trabajo en equipo, entre hermanos, colaboradores y, en especial, con los operarios ha marcado el exitoso camino que San Fernando ha trazado a sus 65 años (…) Un factor de éxito ha sido y es el trabajo en equipo entre los hermanos, y también con nuestros colaboradores, en especial con los operarios, que tienen la mentalidad de la mejora continua; ellos actúan en los pequeños detalles pensando siempre en “hacer las cosas bien y cada vez mejor”. Otro factor de éxito es tener un solo pensamiento: los intereses de la empresa están primero. Lo familiar también es importante, pero procuramos que no interfiera con la empresa. (2013, p.6-7)

HONESTIDAD COMPROMISO

PARTICIPATIVO

CONVICCIÓN

CONFIANZA

VALORES DE FAMILIA “FILOSOFÍA IKEDA”

DEDICACIÓN 27 TENACIDAD

LABORIOSIDAD

ELABORACIÓN PROPIA

1.7. TEORÍA DE NEGOCIO La historia de San Fernando, es el reflejo de permanente dedicación y compromiso de los agentes humanos con la empresa. Las condiciones ambientales en las que se desarrolló San Fernando fueron desafiantes, dadas las amenazas, pero además la evolución de la industria acompañada de la disciplina del fundador, representaron oportunidades que con estrategias de empresa visionaria fueron aprovechadas. Julio Ikeda, fundador de San Fernando, luego de su deportación a Estados Unidos decidió regresar al Perú, para aquel entonces las alternativas laborales en condición de japonés solo era: peluquero, tener un bazar, un restaurante o ser granjero. Para ese entonces, existían algunas entidades avícolas. Es así que, en 1948, con ayuda de un primo incursiona en la industria avícola con solo 35 patas madres y 4 patos machos reproductores, posteriormente incrementan en su cartera las gallinas y producción de huevos. Ikeda, apostó por esta industria porque visualizó el crecimiento de la tendencia culinaria afinada con el consumo del pollo a la brasa, en ese sentido, incrementaron la capacidad productiva como resultado de la adquisición del terreno en Lurín. El ritmo del crecimiento fue relativamente ascendente, debido a la crisis de precios. Pese a ello, se convirtieron en la empresa número uno, como consecuencia de acciones competitiva, es decir, la empresa buscó consolidar sinergia con otros granjeros, que luego se tradujo en una relación de proveedores-empresa. Esta descripción, se asocia con lo que señala Julio hijo: “como decía nuestro padre, “con el mismo entusiasmo y esfuerzo de un principiante, pero frenando siempre la vanidad y cualquier exagerada autosuficiencia””. MISIÓN ESPECÍFICA Satisfacer el consumo de carne de pollo de la comunidad

TEORÍA DE NEGOCIO 28

ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

COMPETENCIAS CENTRALES

Crecimiento de la tendencia culinaria afinada con el consumo del pollo a la brasa

Capacidad de negociación con el resto de granjeros. Valores del Fundador

Elaboración Propia

1.8. CARACTERÍSTICAS Y PÚBLICO OBJETIVO DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIO Sus principales unidad de negocio es el pecuario, como la carne de pollo, pavo, huevo, cerdo, conservas y paneton. Adicionalmente, la entidad industrial tiene en su cartera productos elaborados y de genética. En el siguiente cuadro, se presenta el público objetivo y las principales características de cada unidad productiva. LINEAS

PRODUCTOS

CONSUMIDORES

CARACTERÍSTICAS

HAMBUR GUESAS

NUGGET S YEMBUTID OS

HUEVOS CERDO

PAVITA

POLLO

DE NEGOCIO

 



        

Tuco pituco Conservas: seco de pollo, estofado y pollo al sillao. Pechuga de pollo en Pavo entero Chuleta de pavita Medallón de pavita Filete de muslo de Cortes de Bondiola Cortes de Lomo Cortes de Panceta Cortes de Pierna Huevo Empacado

       

Jamones Jamonadas Salchicha y hot dogs Paté, chorizos y otros Nuggets Hamburguesas Apanados Enrollados



 





 

29

Las familias Los jóvenes Reuniones Familias

Dirigido para las ocasiones especiale s de la Dirigido para los niños Dirigido , especialm ente para los antojos Niños Jóvenes

. Se caracteriza por los generosos trozos que le dan un exquisito sabor a los guisos parrillas. . Una yde las cosas que más le caracteriza a este producto es que es comerlo en .ideal San para Fernando lo creo para que lo disfrutes con toda la familia en las diferentes .presentaciones: Caracterizada por ser la lonchera de los niños. . También acompañan favorito depor la .al plato Caracterizada sus diversas presentaciones de estos productos y la preferencia de muy la . Es una línea práctica que además les encanta a los niños. . Esta línea de

CONSERVAS NEGOCIO DE NEGOCIO PANETÓ GENETICA DE ABONOS N

    

Estofado de Pollo Seco de Pollo Pollo al Sillao Tuco Pituco Pechuga de Pollo en trozos



Jóvenes

Se caracteriza por su sabor casero y está orientada a los jóvenes que se quieren preparar sus comidas en corto tiempo



Panetón Navilandia.



Familia



Abono Mallki

. Se caracterizan por su calidad y sabor .Dirigido a las familias con el mejor acompañamiento



Produss

FUENTE: SAN FERNANDO INSTITUCIONAL

1.9. RESPONSABILIDAD SOCIAL La empresa San Fernando, en concordancia con los valores organizacionales y de familia que emprende, en la actualidad desarrolla su firme compromiso con cada uno de los agentes que rodean su atmósfera de organización. En ese sentido, las acciones de sostenibilidad se orientan a sus clientes, sus colaboradores, la comunidad y el ambiente. En líneas de alcanzar sus propósitos con la labor de retribución a los grupos de interés, en el 2014 la gestión de San Fernando elaboró su primer plan estratégico de RS, la misma que se fundamenta en los siguientes pilares:

1.9.1.

COLABORADORES:

La empresa emprende una ambiente laboral que permite el desarrollo profesional y personal de cada uno de sus agentes, en ese sentido la participación y el empoderamiento son el fundamento que la empresa diseña para alcanzar un clima organizacional óptimo. 1.9.2.

COMUNIDAD: 30

Según el plan estratégico de RS, la empresa señala lo siguiente: “Una de nuestras metas prioritarias es convertirnos en un miembro activo de las comunidades donde estamos presentes, fomentando la cultura, fuentes de empleo local y promoviendo el desarrollo de negocios inclusivos”. En líneas de su propósito a alcanzar con la comunidad, en agosto del 2011, la entidad realizó una Alianza estratégica con la Zona Arqueológica Caral. Dicha alianza comprometió la participación de tres entes estratégicos: la empresa, comunidad local y el organismo cultural. La misión específica de esta acción fue contribuir al desarrollo socioeconómico de los habitantes, mediante una actividad sostenible y de valoración de nuestro patrimonio arqueológico. Esta actividad a su vez fundamentó tres pilares vinculadas con las siguientes áreas: Agroecológico, Arquitectónico y Sociocultural. A continuación, se presenta las proyectos y las finalidades de cada una de ellas según al área al que competen. Esta información fue extraída del Brochure de Responsabilidad Social. ÁREA

AGROECOLÓGICA

COMUNIDAD PROYECTOS

Proyecto de investigación y desarrollo de Algodón nativo de color

Biohuertos ecológicos

ARQUITECTÓNICA

Ecoalbergues

SOCIOCULTURAL

Instalación de un cerco vivo de Tara en la Zona Arqueológica de Era de Pando

31

FINALIDAD “Revalorizar el cultivo de algodón nativo de color y promocionar su producción y comercialización como alternativa de desarrollo, rentabilidad y fuente de ingresos económicos en el Valle de Supe”. “Impulsar la siembra de cultivos ecológicos, contribuyendo con el desarrollo socioeconómico del Valle de Supe”. “Brindar un alojamiento que guarde relación con la antigua arquitectura caralina y brinde al turista la experiencia de estar en la Ciudad más antigua de América” “Proteger la Zona Arqueológica de Pando e incentivar la producción y comercialización de

Tara”. FUENTE: BROCHURE-SAN FERNANDO

1.9.3.

GESTIÓN AMBIENTAL:

San Fernando tiene como finalidad minimizar el impacto ambiental, mediante una adecuada gestión de sus residuos y emisiones. Por ello desarrollan proyectos que buscan no solo reducir, de manera progresiva los desechos y las emisiones que producen durante el ciclo productivo, si no también reutilizarlos. En la gestión ambiental, también se práctica la mejora continua, esta acción es la que permite garantizar la conservación y protección del ambiente en las distintas áreas geográficas de influencia. En las siguientes líneas, se presenta los alcances que ha tenido la empresa hasta la actualidad: 

Certificaciones del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004

Desde el año 2002 poseen la certificación ISO 14001:2004 en las Plantas de Beneficio de Aves de Huaral y Chincha, Planta Procesadora de Productos Cárnicos de Chorrillos y la Granja de Abuelos de Carne de Huarmey. Actualmente, implementan el sistema de gestión ambiental en más unidades operativas de San Fernando. 

Manejo de efluentes

Cuentan con modernos sistemas de tratamiento de aguas residuales industriales y domésticas en sus Plantas de Beneficio de Aves de Huaral y Chincha para asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad de agua y los límites máximos permisibles. 

Biodigestores

Disponen de dos biodigestores en una de sus granjas de cerdos, que permiten el aprovechamiento de los residuos orgánicos mediante el proceso de biodigestión. Como productos se obtienen: el gas metano, utilizado como fuente de energía eléctrica en granja; y el biol, un fertilizante líquido utilizado en los campos de cultivo de la empresa. 

Abono orgánico Mallki

Este abono es elaborado en su misma Planta de Abonos Orgánicos, ubicada en Huaral, con los residuos orgánicos del proceso productivo de sus granjas a través del método de compostaje. Esta actividad permite reducir el impacto de los residuos de granja y obtener un abono rico en nutrientes para las plantas y 100% natural. 

Alianzas ambientales con organizaciones

Hace cinco años mantienen una alianza con el Grupo Fundades para la donación de papel y cartón de plantas para el apoyo en la educación y rehabilitación de niños que participan en los programas de esta organización. Asimismo, hace tres años ellos colaboran con el Proyecto “Ayúdanos a Ayudar” 32

mediante la donación de tapas de plástico, con el fin de recaudar fondos para la adquisición de equipos necesarios para niños discapacitados.

33

CAPÍTULO II ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

“En San Fernando reafirmamos nuestro compromiso no sólo con nuestros clientes, sino con todos nuestros grupos de interés, principalmente con nuestros colaboradores, la comunidad y el medio ambiente” San Fernando Institucional

ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA 2.1. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL 2.1.1. FUERZAS PESTE 2.1.1.1. Fuerza Política

La fuerza política en lo que respecta a la industria avícola y productos de primera necesidad radica en las medidas gubernamentales o estales que se 34

emprenden, ya sea, para estimular dichos mercados o para frenar el crecimiento de las mismas. Los productos de la cartera de San Fernando competen a diversos organismos nacionales, pero el sector que más ligado está a la industria es el Ministerio de Agricultura y Riego en nuestro país, dicha institución en los últimos años ha orientado sus medidas en la estimulación del mercado de carnes rojas, de modo que, se ha impulsado ferias y fechas especiales para el consumo de carnes como la de cerdo. En nuestro país no se ha establecido medidas proteccionistas en cuanto al sector avícola u otra que compete a la empresa en discusión. Por otro lado, el Perú en el año 2010 ha firmado el TLC con la Unión Europea, este tratado es una gran fuente de oportunidad para participar en dicho mercado, dado que, el crecimiento en consumo avícola hace más atractivo el desarrollo de negocio en la Eurozona. Según el Ministro de Comercio exterior y Turismo, el alcance de este acuerdo multinacional es el siguiente: Con este Acuerdo Comercial se ha obtenido un acceso preferencial para el 99.3% de nuestros productos agrícolas y para el 100% de nuestros productos industriales. Los productos de interés de Perú como espárragos, paltas, café, frutos del género capsicum, alcachofas, entre otros ingresaran al mercado europeo libre de aranceles a la entrada en vigencia del Acuerdo. En razón de que la empresa desarrolla operaciones en otros países, resulta importante analizar la legislación de aquellas regiones geográficas. En el 2012, Colombia y Estados Unidos firmaron un acuerdo bilateral (TLC), esto significó el ingreso de la oferta americana al mercado colombiano con 0% de arancel, de modo que, la competencia en precios era desigual, Estados Unidos ofertaba sus productos hasta un 20% menos del mercado peruano. Los resultados obtenidos, afectaron a la empresa, de manera que, la merma en cuanto a ventas para ese año fue de un 24%. Otro de los destinos en donde participa San Fernando es el mercado ecuatoriano, precisamente la importancia de este país como importador corresponde a productos terminados, siendo el segundo país que más exporta. Sin embargo, las medidas proteccionistas o parancelarias que fueron desarrolladas terminaron por afectar al mercado nacional en cuanto a sus exportaciones, de manera que, la disminución fue de 718 a 382 toneladas.

2.1.1.2. Fuerza Económica En el 2014 se pronosticó que el crecimiento económico del País llegaría a 4%, sin embargo, en julio de este año 2016 la expectativa de crecimiento alcanzó un 3.77%. Según Diario Gestión, el Instituto nacional de Estadística informó que la economía nacional creció en un 5.52% en agosto de este año, superando lo esperado. 35

América Economía cita el informe de Gabriela Díaz reportera del canal CNN, quien afirma lo siguiente: Ante la mira de otros Países, la economía Peruana se cataloga como un milagro. Se debe a su estabilidad macroeconómica y su constante crecimiento por más de 10 años, superando la hiperinflación, el terrorismo y otros factores más. Por ello, actualmente Perú es considerado una gran oportunidad para diferentes empresas extranjeras. Otro canal de información llamado Montanero señala que en el 2015 el representante del FMI, José Santos, ha calificado la economía del Perú con una nota de 9.9 sobre un total de 10. El resultado de nuestra economía también se debe a las firmas de TLC con muchos países extranjeros, Perú según indican fuentes de informaciones, tiene el menor costo de aranceles con un 1.4%. Esto ha generado la entrada de muchas empresas, aquello permite a nuestro país ser catalogado como libre y democrático. Asimismo, es considerado una de las 41 economías más libres del mundo, según estudios estadounidense de Heritage Foundation. Sin embargo, hay muchas cosas por mejorar para hacer a nuestra economía competitiva. Por ejemplo, es necesario la reducción de la tasa de informalidad, además se debe solucionar la reforma educativa y la de Salud. El diario Gestión afirma lo siguiente: “En cuanto a las debilidades institucionales, menciona la insuficiente protección de los derechos de propiedad, la ineficiencia del sistema judicial, y la falta de voluntad política para luchar contra la corrupción”. Diario Gestión, jueves 15 de setiembre del 2016 señala lo siguiente: “Asimismo, por la recuperación de la demanda externa, con el crecimiento de las exportaciones en términos reales en 27.26%, principalmente de productos tradicionales en 38.86%, destacando los productos mineros (cobre, hierro y plomo), gas natural y derivados de petróleo”. En cuanto a la economía global, según naciones unidas, en resumen ejecutivo, sostiene que: para este año 2016, se esperaba un crecimiento por encima del 2% en las economías desarrolladas, mientras en economías en desarrollo en 2015 se registró una recesión, causada por la crisis financiera mundial, lo cual ha hecho que sus materias primas tengan una caída brusca de precios. Además, sufrieron gran cantidad de salida de capital, volatilidad en los mercados financieros. Para este año y el próximo año 2017 se espera que el crecimiento alcance un 4.3% y 4.8% respectivamente. A pesar de la recesión de china, las regiones del este y el sur de Asia, seguirán creciendo a un ritmo más acelerado, ya que se beneficiarán de la importación en bajos precios de la materia prima. En caso de los países menos desarrolladas para el 2016 se 36

espera un crecimiento de 5.6% del PBI. Por ende, se espera que las economías más desarrolladas contribuyan en mayor medida al crecimiento global durante el periodo estimado. En vista que la empresa tiene participación en el país africano de Angola, es necesario conocer la situación económica del mismo. Según el portal de África infomarket: La economía del segundo país productor de petróleo en África creció hasta un 5,1% en 2013, según los datos facilitados por la OCDE, pero no llegó al 7,1% que se esperaba. El aumento del PIB del país ha sido principalmente por los sectores de energía no petrolífera, agricultura, pesca, industrias manufactureras y construcción. Se espera un crecimiento del 7,9% en 2014 y de un 8,8% en 2015 por la realización de una importante inversión en infraestructura pública. (2015, párr. 1) Asimismo, los rakings mundiales califican a este país como un centro atractivo para los negocios. En correspondencia a lo señalado el portal de datos macro define lo siguiente: “es útil saber se encuentra en el 181º puesto del Doing Business de los 189 que conforman este ranking, que clasifica los países según la facilidad que ofrecen para hacer negocios” (2015, párr. 9) 2.1.1.3. Fuerza Social Las fuerzas sociales tales como tradiciones, creencias, costumbre y hábitos constituyen una parte esencial para el efectivo desarrollo del sector avícola. Estas características influyen en las decisiones que toman a la hora de consumir un bien o un servicio. En este caso, según datos estadísticos se puede decir que en el Perú se tiene como costumbre consumir de manera cotidiana la carne de pollo, ya que, muchos de nuestros platillos tradicionales son a base de este tipo de carne. Por otro lado, es importante considerar una tradición que genera oportunidades para las empresas avícolas que es la celebración de la Navidad y de Año Nuevo durante los cuales se tiene por costumbre consumir pavo que es otro de los productos de San Fernando, además en estas fechas especiales no solo se incrementa el consumo de pavo, sino también el consume carne de cerdo. Es importante considerar otros factores que determinan también el desarrollo o desenvolvimiento del sector avícola entre los que se encuentran: 

Calidad de vida: En cuanto a esta premisa encontramos que el incremento de recursos económicos y la formación crean un mayor poder adquisitivo y un mayor nivel cultural. Dichos factores producen determinados comportamientos en el individuo, debido a que no es importante solo la cantidad, sino también la calidad y la nutrición que le brindarían la demanda de ciertos productos en este caso productos avícolas.

37





Valores sociales: la solidaridad y el cuidado por la naturaleza, ya que el consumidor busca un producto que sea de buena calidad y que su procedencia cumpla con ciertas expectativas. Como ya tenemos conocimiento San Fernando tiene un Proyecto de cultivo de maíz en Barranca, donde además de fomentar la producción de bienes y servicios, brinda un valor agregado, acompañando a los productores durante todo su proceso productivo, tomando en cuenta desde el financiamiento hasta la el acceso a la tecnología y capacitaciones. Por otro lado con respecto a la responsabilidad que tiene San Fernando con el medio ambiente fomenta valores en cada uno de sus empleados. Como parte de su política integral se estableció el Programa de Pilas, el cual buscaba sensibilizar a los trabajadores sobre el peligro que implican los residuos dispuestos de una manera y en lugares incorrectos. La conducta de consumo: en este aspecto se presenta la sensibilización del medio ambiente, tomando en cuenta que en los últimos años ha ido en aumento el número de protectores de animales así como las personas vegetarianas, un factor que podría empezar a amenazar a San Fernando.

Los factores demográficos tales como densidad poblacional y ubicación son importantes para el desempeño de la empresa, ya que, partir de estos datos la empresa toma decisiones importantes en cuestión de cantidad de producción y a donde enfocar sus esfuerzos para cultivar y fortalecer vínculos con la población objetivo. Como bien sabemos la mayor parte de clientes de San Fernando pertenecen a zonas urbanas por lo cual es importante ver la cantidad de personas que viven en estas zonas y si se hace un análisis con las ventas se encontrará que hay una relación entre estas, es decir si la densidad poblacional aumenta en estas zonas y la empresa sabe aprovechar este crecimiento es muy probable que aumenten sus ventas de manera inmediata. 2.1.1.4. Fuerza Tecnológica En pleno siglo XXI, los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y drásticos, estos ayudan a aumentar la calidad y la productividad en una organización por lo cual si una empresa no se mantiene al tanto con estos cambios es muy probable que no pueda seguir en el mercado, ya que, sus productos serán obsoletos o el coste de producir estos será muy elevado. San Fernando apuesta por la innovación e implementación tecnológica en sus plantas, ya que con los avances tecnológicos aumenta el volumen de ventas y reduce los costos en el proceso productivo y la capacidad. En el año 2010 se realizó una inversión tecnológica de US $ 1, 988,970. Además cabe recalcar que San Fernando es la empresa líder en implementación tecnológica del sector en el país. Se tienen molinos altamente tecnificados para la fabricación de alimento balanceado, así como sistemas de 38

control de la crianza y administración de los recursos de granja que permiten tener con mucha antelación las necesidades de la producción y de los posibles problemas a afrontar, permitiendo de esta manera tener un crecimiento controlado y continúo en la crianza de aves. 2.1.1.5. Fuerza Ecológica San Fernando es una empresa que usa la estrategia de integración vertical, siendo el clima un factor importante para la cosecha del alimento de las aves y puede afectarle los cambios que este puede tener, así como también puede ser beneficioso. En esta época se están viviendo cambios climáticos, desastres naturales, etc, por lo cual se está tomando conciencia de la importancia de cuidar el medio ambiente y de crear productos amigables para con este y de manera ambientalmente sostenible. Este factor representa una amenaza/ oportunidad muy importante, ya que, como hay más conciencia los consumidores prefieren adquirir productos amigables con el ambiente y le dan la espalda a los que no cumplen con los requerimientos básicos. En este sentido, la entidad reguladora de lo concerniente al cuidado del ambiente es el Ministerio de Agricultura, de modo que, la empresa se guía mediante la Regulación Ambiental establecida en el Decreto Legislativo N° 757, el Decreto Supremo N° 068-82-ITI/IND, publicado el 4 de enero de 1983. En lo referido al manejo ambiental el sector ha tenido grandes avances, a pesar de que su manejo bioseguridad sanitaria es muy estricto y lo vienen aplicando hace mucho tiempo. Los avances logrados en la disposición de los residuos sólidos, a través de biodigestores, permiten una gestión eficiente y sostenible de residuos sólidos de las aves, de manera que, esto generen energía de combustión con la fabricación de gas metano, el cual sirve para proveer energía a la campañas de calor que son necesarias en los primeros días de la crianza, así como para los lanzallamas con los que limpian las impurezas de los galpones o quizá para el alumbrado y uso de combustible de la zonas de viviendas del personal, causando un bajo impacto en la contaminación del medio ambiente.

2.1.2. ANÁLISIS DE LOS PRODUCTIVOS 2.1.2.1. Situación del Sector Avícola 39

SECTORES



Situación del sector avícola el Mundo

La tendencia mundial de producción de carne de pollo se considera que podría superar los 100 millones de toneladas en este año 2016, de las cuales América probablemente contribuya con unos 44.3 millones de toneladas o 44%. El total global estimado para este año es de unos 99 millones de toneladas comparada con la cifra real de 96.3 millones de toneladas del año 2013. Mientras que América con seguridad es la mayor región productora, sin embargo, al comparar lo estimado para el 2015 con diez años antes, en realidad se revela que su participación en el total mundial realmente ha disminuido de 46.5 % a alrededor de 43.8 %. Esta disminución se debe principalmente a que la tasa de crecimiento en esta región habría tenido un promedio menor de 3% durante la década, en comparación con 4% o más en las otras principales regiones productoras, y un promedio mundial de 3.5 %. El pronóstico de que haya crecimiento mayor al nivel mundial tanto en Brasil así como en los Estados Unidos para el 2017, podría elevar la participación de la región alrededor de 44 %. Los datos presentados por la Organización para la Alimentación y la Agricultura (FAO) incluyen los pronósticos de producción de gallinas ponedoras sacrificadas y parvadas de traspatio, así como pollos de carne. PRODUCCIÓN DE POLLO EN AMÉRICA Y EL MUNDO (MILLONES DE TONELADAS)

FUENTE: ORGANIZACIÓN PARA LA ALIMENTACIÓN Y LA AGRICULTURA (FAO)

Por otro lado tenemos datos brindados por el USDA (Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, por sus siglas en inglés) relacionados a la producción de carne de pollo de engorde, los cuales indican un crecimiento de 3.4% anual en producción mundial, con la producción en ascenso de 63.1 millones de toneladas en 2005, a un estimado de 87.9 millones de toneladas para el año 2015, mientras que en 2016 se espera superará los 89 millones toneladas. 40

A pesar de la preocupación por los brotes de influenza aviar, el pronóstico que se tiene para la mayoría de las industrias avícolas es bueno, precios favorables de los alimentos y menor competencia de las otras carnes. Hoy en día los principales productores en América Latina buscan formas de combatir y prevenir brotes de esta enfermedad, incluyendo la creación de fondos y planes de contingencia, que incluyen el establecimiento de controles de bioseguridad. PRODUCCIÓN DE CARNE DE POLLO (MILLONES DE TONELADAS)

FUENTE: (*)

Los datos más recientes brindados por el USDA sobre la producción de pollos de engorde en los Estados Unidos muestran que en 2016 se espera que ésta alcance un récord de 18.4 millones toneladas, mientras que en Brasil la producción podría llegar a cerca de 13.5 millones de toneladas, ya que este país sustituye a China como el segundo mayor productor mundial por segundo año consecutivo. PRINCIPALES PRODUCTORES DE CARNE DE POLLOS DE ENGORDE EN AMÉRICA

Fuente: USDA El siguiente cuadro muestra la dinámica del crecimiento que han ido teniendo estos principales productores de pollo.

CÓMO HAN CRECIDO LOS PRINCIPALES PRODUCTORES DE POLLO DE ENGORDE EN AMÉRICA (MILLONES DE TONELADAS)

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FUENTE: USDA

De acuerdo a Estimaciones de Oferta y Demanda Mundial Agrícola (WASDE por sus siglas en inglés), se consideró que la producción de pollos de engorde en los EE.UU llegaría en el 2015 a casi 18 millones de toneladas. La posibilidad de precios más bajos de los alimentos ha impulsado un aumento de 2.2% el pronóstico de producción de pollos de engorde para el 2016, elevando el total a 18.5 millones de toneladas.

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Situación del sector avícola en el Perú

Las ventas anuales de la industria avícola en el mercado peruano, sin considerar huevos, bordean los US$ 2,580 millones, según estimados del banco Scotiabank. Lima concentra el 52% de las ventas y provincias el 48% restante. El pollo es la carne preferida por los peruanos con el 53% del consumo total de carnes, seguida del pescado (31%), vacuno (8%), porcino (6%) y ovino (2%), según el Scotiabank en base a cifras de los Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) y de la Producción (Produce). Lo anterior está asociado al alto consumo per cápita de carne de pollo en el país, que en el 2013 alcanzó 39 kilogramos, siendo Lima el departamento con más alto consumo per cápita con 60 kilos anuales, estimó el analista señor del Departamento de Estudios Económicos del banco, Carlos Asmat, quien destacó además que el consumo per cápita de pollo en el Perú se encuentra entre los más altos en la región, después de Brasil (58 kilos) y Argentina (40), superando a Bolivia (35), Chile (32) y Colombia (23), consumos calculados en 42

base a cifras de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). ZONAS PRODUCTORAS DE CARNE DE AVE (EN PORCENTAJE, AÑO 2013)

FUENTE: MINAG- ELABORACION - ESTUDIOS ECONÓMICOS SCOTIABANK CONSUMO PER CÁPITA DE CARNE DE POLLO 2012 (En kilogramos por habitante)

FUENTE: MINAG- ELABORACIÓN ESTUDIOS ECONÓMICOS SCOTIABANK

El mencionado banco indicó que respecto a canales de comercialización, en Lima Metropolitana la venta de carne de pollo se concentra en los mercados de abastos (77% del volumen de venta), seguido de la demanda en cadenas de pollerías (15%). En lo que respecta a la producción avícola, el SIEA (Sistema Integrado de Estadísticas Agrarias) febrero del año 2015, la producción Avícola se incrementó en 7,4% respecto a cifras obtenidas en el mes del año anterior. Dicho incremento fue impulsado principalmente por la producción de pollo 43

(7,0%) y huevo de gallina (7,4%), ello debido a la cada vez mayor demanda de la carne de pollo y huevo de gallina en el mercado nacional; así como por sus bajos costos comparado con otros alimentos de fuente proteica. Se estima que para el mes de marzo del 2015, la producción de ave se incrementará en 5,5%; y la producción de huevo de gallina para los meses de marzo, abril, mayo y junio se incrementará en 7,3%, 7,6, 7,0 y 5,8%% respectivamente, respecto a cifras obtenidas en similar periodo del año anterior; esto se sustenta en la mayor colocación de pollos de engorde durante el mes de enero de 2015, así como al ingreso acumulado de gallinas de postura en el periodo setiembre de 2013 a setiembre de 2014. Las importaciones de carne de ave se incrementaron en 39,2%, respecto a cifras obtenidas en febrero del año 2014. Así mismo para este mes, no se reportaron importaciones de huevo de gallina para consumo en sus diferentes presentaciones. Las exportaciones de carne de ave y huevo de gallina para febrero de 2015 decrecieron en -100% para ambos productos al comparar con lo exportado en el mismo mes del año anterior. Por lo que, en febrero de 2015, la oferta de carne de ave y huevo de gallina, alcanzaron las 108 y 31 mil toneladas respectivamente, superando en 7,3% y 7,6% a lo obtenido en similar mes del año anterior; así mismo la disponibilidad per cápita de carne de ave y huevo de gallina para este mes alcanzaron los 3,5 y 1,0 kg/hab./mes respectivamente, que comparado con cifras del año anterior crecieron en 5,5% y 6,1% para los mencionados productos.

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2.1.2.2. Situación del Sector de Pavo Situación del sector de Pavo en el mundo

El consumo de pavo ha crecido mundialmente en los últimos 13 años. En el 2000 se consumieron 5.09 millones de toneladas en el mundo, para el 2011 fue de 5.66, lo que significa un incremento del 111%. El comportamiento para los siguientes años fue muy similar y se espera que siga así; indudablemente dado por la tendencia a consumir carnes bajas en contenido de grasas, ricas en proteínas y vitaminas; de tal forma que la carne de pavo es un componente primordial de dietas saludables por su contenido altamente proteico. Los principales productores de carne de pavo tradicionalmente han sido, Estados Unidos y la Unión Europea, pero en los últimos años países latinoamericanos como Brasil se han convertido en grandes productores internacionales y otros en potenciales productores como Perú y Chile, en general con la perspectiva de exportar su producción a países de Centro América como México, que es uno de los principal importadores de carne de pavo en el mundo, Europa y Asia, debido a sus problemas de gripe aviar. PRODUCCIÓN DE CARNE DE PAVO ('000 TONELADAS) 44

FUENTE: FAO

En ha

la mayoría de los países el crecimiento de la población superado los aumentos en la producción de pavos, por

lo tanto,

aunque

el

consumo

total

se

ha

incrementado, el consumo por persona ha caído en

casi todos los casos.

Después

de

alcanzar un récord de 8.0 kg en 2007, el consumo de pavo en EUA cayó a 7.4 kg en 2012, mientras que la previsión para 2014 ha bajado aún más a 7.1 kg. Aunque a un nivel bajo, la cantidad de carne de pavo comido en Brasil saltó rápidamente de 0.5 kg en 2000 a 1.5 kg en 2007. Desde entonces el crecimiento ha sido mucho más lento al llegar a 1.8 kg por persona en 2011/12. En México, el consumo de pavo fue estable a lo largo de los años 2005 a 2008, en casi 2 kg por persona y luego se desplomó a 1.4 kg en 2009. Los datos de 2012 apuntan a una recuperación hacia 1.6 kg. En términos generales, el consumo promedio por persona en la Comunidad Europea se ha mantenido estable desde el año 2008 en torno a 3.4-3.5 kg. CONSUMO DE CARNE DE PAVO (KG/PERSONA/AÑO)

45

FUENTE: INFORMES ANUALES DE AVEC

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Situación del sector de Pavo en el Perú

La

producción de carne de pavo en Perú ha tenido un crecimiento promedio anual 20% durante la primera década del año 2000, que ha estado acompañado de un incremento paralelo de la demanda, logrando actualmente un consumo per cápita cercano a 1kg por habitante (Ministerio de Agricultura y Riego [Minigri], 2013). Esta mayor demanda se debe a que las personas de los niveles socioeconómicos más bajos actualmente pueden pagar por este producto, como resultado de un mayor poder adquisitivo y un precio mucho más competitivo. No obstante, más de la mitad de la demanda de carne de pavo se consume durante el mes de diciembre, un 80% del consumo en la ciudad de Lima. La principal estrategia de mercado desarrollada por las empresas productoras de pavo en Perú ha sido la penetración de grandes empresas. El 90% de las empresas compran pavo con anticipación, con el fin de ofrecerlo como aguinaldo para sus empleados durante las festividades navideñas. El 10% restante es demandado por grandes superficies. Así, las empresas productoras pueden programar su producción anual, generando con ello economías a escala que les permite llegar al mercado con precios competitivos. Desde el punto de vista de la oferta, por ejemplo, para Productos Avícolas San Fernando (2012), que es la empresa líder del mercado, «la implementación de modelos de excelencia operativa que contempla la adquisición de tecnología de punta, la estandarización de todos sus procesos, el fortalecimiento de sus capacidades de organización, la selección y contratación de profesionales de primer nivel y la innovación» han permitido el desarrollo de su empresa y con ello el crecimiento de este mercado. FECHAS ESPECIALES DONDE SE CONSUME PAVO CON MÁS FRECUENCIA .

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FUENTE: USIL

Según datos de la Asociación Peruana de Avicultura [APA] (2012), el pavo ocupa el segundo renglón en el consumo de carnes en temporada navideña, en el cual participa con un 70% el pollo y un 25% el pavo. Así mismo, la industria productora de pavo en Perú ha aprovechado la oportunidad que brinda el desabastecimiento de países de la región, como el colombiano y el ecuatoriano, exportando buena parte de su producción hacia estos destinos con el fin de suplir el déficit interno, como se observa.

FUENTE: COMISIÓN DE PROMOCIÓN DEL PERÚ PARA LA EXPORTACIÓN Y EL TURISMO [PROMPERU] (2012). 47

En el mercado Colombia se observa un evidente rezago, el cual obedece a un costo relativo del alimento dentro del proceso productivo, superior al de otros países en donde se cuenta con subsidios, limitando de esta forma la oferta de productos a un precio más competitivo, tanto interna como externamente, que permita aprovechar las oportunidades del mercado. Esta baja competitividad en el desarrollo de la industria nacional del pavo ha llevado a países como Perú, por ejemplo, a aprovechar el desabastecimiento el mercado local y realizar el 56% de sus exportaciones hacia Colombia, tendencia que ha crecido a razón el 126% anual entre el año 2005 y el año 2012, convirtiéndose en el principal proveedor de carne de pavo del mercado colombiano (Promperu, 2005-2012) 1. Así mismo, con el tratado de libre comercio con Estados Unidos, que entró en vigencia el año 2012, se puede proveer un crecimiento de las importaciones, teniendo en cuenta el desmonte del arancel del 20% de la partida arancelaria 02072500 (carne de pavo [gallipavo] sin trocear, congelada) (Ministerio de Comercio Exterior, 2012). De otro lado, mediante observación directa en el mercado local, se concluye que la carne de pavo fresca y los productos cárnicos derivados de este son escasos, costosos y poco variados, limitando la producción masiva a la temporada decembrina, «además de tener una connotación puramente navideña, se le considera costoso, elegante y de difícil preparación» (Anónimo, 2006). Así mismo, el producto importado ha llevado a que el consumidor colombiano caracterice erróneamente el pavo como una carne desabrida, ya que viene congelado, con largos periodos de almacenamiento. Basándonos en los datos analizados anteriormente, es posible concluir que el creciente dinamismo de la producción y comercio mundial de carne de pavo, principalmente a partir de la década de los 90, responde a la tendencia mundial de consumo de alimentos cada vez más sanos y a la sustitución de carnes rojas por carnes blancas.



2.1.2.3. Situación del sector de Cerdos Situación del sector de cerdos en el Mundo

En el mundo, la participación de la carne de cerdo en el grupo de “carne roja” es mayor en comparación a la demanda de carne de vacuno y ovino, además los índices confirman el crecimiento que tiene este producto en términos de consumo. En líneas de producción, la carne de cerdo en comparación a la cartera global, ocupa el segundo lugar después del pescado, con índices de producción que alcanzan 110,4 millones de toneladas por año. La oferta o producción se concentra en el país asiático de China, con un 50%, mientras que las exportaciones se direccionan a los países de la Eurozona y Estados Unidos, en porcentaje se ha alcanzado niveles de 65% en estas dos regiones mundiales.

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PRINCIPALES PRODUCTORES MUNDIALES DE CARNE DE CERDO (2013)

FUENTE: USDA – Elaboración, El Sitio Porcino

FUENTE: USDA – Elaboración, El Sitio Porcino

El consumo de este producto es uno de los tres tipos de carnes con mayor participación junto al vacuno y el aviar. En mediciones de consumo per cápita, el líder es Hong Kong (75 kg/año) seguido de Belarous y la Unión Europea. Las expectativas mundiales en cuanto a este sector suponen un crecimiento de 1,9% anual en el intervalo temporal 2014-2023, en tanto las exportaciones aumentarían en 2,2% anual. PRINCIPALES PAÍSES CONSUMIDORES: CONSUMIDORES PER CÁPITA - 2013

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FUENTE: USDA – Elaboración, El Sitio Porcino

 Situación del sector de cerdos en el Perú En nuestro país, el consumo de carne ha experimentado una evolución moderada en comparación al dinamismo que tiene la porcicultura en otras regiones latinoamericanas y del mundo, de acuerdo con lo señalado, los indicadores que brinda El Ministerio de Agricultura y Riego definen que el consumo per cápita de carne de cerdo durante el 2015 alcanzó 5,5 Kilos. Esta cifra nos indica que la industria porcina en nuestro país aún no ha sido desarrollada en su máximo potencial, dado que, en contraste con los países de la región, dicho mercado se encuentra rezagado. En este sentido, el consumo por individuo en el país vecino Chile alcanza los 18 kilos, mientras que Paraguay y Brasil experimentan un consumo per cápita de 17 Kilos y 14 Kilos respectivamente. Las expectativas de consumo junto al desarrollo actual han impulsado al sector de la porcicultura en asociación con el MINAGRI, definir estrategias de consumo. En concordancia con ello, las medidas gubernamentales que se han diseñado para estimular la demanda de este tipo de carne son las siguientes: 

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Institucionalización del “Día Nacional del Chicharrón de Cerdo Peruano”, cuya fecha de celebración según Resolución Ministerial se determinó cada tercer sábado del mes de junio. Cofinanciamiento de planes de negocios en las regiones de Apurímac, Arequipa, Cajamarca, Huancavelica, San Martín y Tacna por un monto de S/. 2.2 millones. El objetivo de esta inversión permitirá alcanzar: mejoramiento genético, tecnificación en la crianza y mejoramiento en la infraestructura. Ampliación del Proyecto de Control y Erradicación de Enfermedades de Porcinos para un periodo de cinco años, esta tercer medida contrarresta los problemas sanitarios a los cuales está asociado la industria. La financiación de este programa sanitario es palabras del

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Ex Ministerio, se encuentra gestionando con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Según el Diario La República (2015) las tendencias de consumo respecto a este bien, en la actualidad se orientan a la demanda de “carne magra”, es estas líneas Tavares (S.F.) define la característica prima de este producto: “Se considera como carne magra todo aquel tipo o corte que contenga menos de 10% de grasa por cada 100 gramos, lo que la convierte en una proteína saludable”, de manera que, el desarrollo de mercado es de cualidad enfocada para un público que enfrenta problemas cardíacos, de colesterol, hígado graso, sobrepeso, etc.

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2.1.2.4. Situación del sector de comida enlatada y conservas Situación del sector de comida enlatada y conservas en el mundo

A nivel mundial, las conservas y productos enlatados están en crecimiento, ya que mayoría de las personas actuales no preparan desayunos ni almuerzos en casa, por motivos de trabajo u estudios. Este fenómeno hace que las personas busquen alimentarse con facilidad, esta opción lo encuentra en productos enlatados y conservas. Sin embargo se observa un detalle de los productos enlatados, se afirma, que la mayoría de productos enlatados contienen una sustancia que afecta la reproducción, el desarrollo de la infancia y otros. Este pequeño detalle, puede ser una amenaza para muchas empresas que demoran en evolucionar, ya que muchas personas del mundo están concientizándose y dejando de consumir lo dañino. Por ende, hay varias empresas que se han comprometido evitar o eliminar las sustancias que contienen los envases de lata, aunque son costosos. Por otro lado, fuente noticiero Graphics, Febrero 2013, Comportamiento de la industria de alimentos envasados en Perú, México y Venezuela, afirma que; Perú, que se encuentra desarrollando productos con ingredientes nacionales adicionales impactando positivamente a los consumidores, y en donde las compañías locales lideran la industria; Venezuela, país en el que la regulación de control de precios y el acceso restringido a la moneda extranjera representan las principales amenazas para las operaciones de jugadores privados en dicha industria de alimentos envasados; y México. En cuanto a este último mercado, para el que se muestra un pronóstico de cambios hasta el 2017, Euromonitor International describe una industria con la mayoría de sus categorías de alimentos envasados maduras, que crecerán a tasas bajas y predecibles. Sin embargo se presentarán pequeños segmentos de rápida expansión por razones particulares, como el chocolate para diabéticos, que está creciendo a doble dígito, o las ensaladas preparadas, por razones de conveniencia.

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Un buen número de estas categorías de rápido crecimiento son compatibles con el notable incremento de la tendencia de salud y bienestar, que ayuda a los consumidores más conscientes en este aspecto a superar la inclinación nacional al sobrepeso, fenómeno que ha alarmado a las autoridades de salubridad en el país.  Situación del sector de comida enlatada y conservas en el Perú Según el diario Gestión afirma lo siguiente: La industria de alimentos en el Perú ha logrado un buen crecimiento en los últimos años, esto se debe al crecimiento económico del País. Lo cual ha venido impactando en la apertura de mercados, la globalización y el crecimiento de la sociedad de la clase media. Según señala Euromonitor internacional, la industria de alimentos envasados en Perú ha impactado de manera positiva en la economía, con su crecimiento de 50% en términos absolutos. Por otro lado, CCR el año pasado, afirmó que el mercado de alimentos mueve alrededor de US $ 30000 millones, en la cual participan unas 90 empresas y un gran número de marcas. A pesar de la magnitud del crecimiento, según informe de Euromonitor, señala que el consumo per cápita de los productos envasados es 82k lo cual se considera bajo frente a 128 kilos del promedio de la región. Sin embargo las empresas nacionales de esta industria, a pesar de sufrir algunos problemas como costos laborales elevados, altos componentes de insumos importados, etc. Ha alcanzado niveles de competitividad acordes a los más altos estándares internacionales. Este logro se debe a que los productos son diferenciados. Por ende, en el Perú las empresas nacionales lideran el mercado en este rubro. Cabe señalar que nuestros alimentos se exportan actualmente a 40 países. Además es de importancia señalar que el estilo de vida de los peruanos está adaptándose cada vez más a las nuevas innovaciones y tecnología, lo cual implica menor permanencia en el hogar, por ende requieren nuevos hábitos de consumo, se predice que a futuro desaparecería el desayuno.

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2.1.2.5. Situación del Sector de Abonos Orgánicos Situación del sector de abonos orgánicos en el mundo

En todo lugar del mundo podemos encontrar restos vegetales y estiércoles de las diversas especies de animales, como vacunos, caprinos, aves, etc. para la elaboración de abonos orgánicos, con la fácil obtención de estos dos componentes principales: estiércol y restos vegetales, permite llevar a cabo su réplica en su totalidad en cualquier parte del Perú y el mundo, en cuanto a la obtención de la cal, ésta puede adquirirse en ferreterías de la localidad o ser reemplazado por ceniza de madera. Esta Buena Práctica de elaboración de abonos orgánicos, por el hecho de proceder de diversos desperdicios naturales de rápida descomposición generados por los seres vivos, no contiene ningún 52

químico tóxico que pueda dañar el medio ambiente o la salud de las personas; por el contrario al disminuir la necesidad de sustancias agroquímicas, contribuye a mitigar el efecto de invernadero y el calentamiento del planeta mediante su capacidad de retener el carbono en el suelo, convirtiéndose el uso de éstos en una principal ventaja para preservación del medio ambiente. Además resaltar los beneficios de un abono orgánico como alternativa para evitar el uso de plaguicidas y herbecidas químicos que producen daños a nivel humano y eco sistémico. Percepción de costos de abonos orgánicos (precio): En cuanto a la percepción del costo de los abonos orgánico en relación con el convencional o químico, los productores muestran cierto desconcierto en precios dada la escasa comercialización que se tiene de estos a gran escala, aunado a su escasa experiencia en su uso y aplicación. El análisis estadístico en el 2011 de las encuestas mostró como el agricultor señala en su mayoría que el abono orgánico es el más económico, pero también un gran porcentaje menciona que no lo sabe. Quizás la percepción surge desde el momento en que los fertilizantes inorgánicos o convencionales suben año con año, esto según sus palabras, pero además el grado de ignorancia surge desde el momento en que muy poco o nada los utilizan. La siguiente tabla, refleja el sentir del productor en cuanto a cual consideran más económico:

FUENTE: http://www.ciba.org.mx/index.php/CIBA/article/view/12/57

En la tabla se puede observar como la mayor parte de los entrevistados (59.8%) señaló que el abono orgánico era el más económico, sin embargo esta forma de pensar no es coincidente con casi el 35% de los entrevistados quienes manifiestan que no lo saben.

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Situación del sector de abonos orgánicos en el Perú

En el Perú, de acuerdo a los resultados definitivos del IV CENAGRO 2012, 1 millón 370 mil productores agropecuarios, que representan el 62% del total, utilizan algún tipo de abono orgánico (guano, estiércol u otro). Los productores de la sierra, 1 millón 75 mil (87%) son los que más aplican este tipo de producto, mientras que en la costa y selva, lo utilizan en un menor número, en 64% y 37%, respectivamente.

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Del total de productores que utilizan abonos orgánicos en cantidad suficiente, el 75,5% corresponden a la región sierra, el 19,9% a la costa y el 4,4% restante a la selva. Dirigiéndonos ahora a la producción del abono organico Mallki de la empresa San Fernando, Trigoso M. (2015) menciona lo siguiente: “Su ingreso a EE.UU. se daría a través de un partner local y apuntan a cadenas de mejoramiento del hogar. En tres años esperan que mercado exterior sea 40% de ventas de Mallki”. Asimismo, el gerente de Investigación y Desarrollo de Nuevos Negocios de la empresa, Christian Villavicencio, señaló que planean llegar entre el 2015 y 2016 a los mercados de Ecuador, México, Estados Unidos y Colombia. “Se ve el potencial de venta de Mallki en el mercado internacional teniendo en cuenta que en el país ya es adquirido por empresas transnacionales”, señaló además Trigoso.

2.2. ANÁLISIS MICROAMBIENTAL 2.2.1. GRUPOS DE INTERÉS: FUERZAS DE PORTER 2.2.1.1. Amenaza de competidores potenciales El mercado avícola donde San Fernando tiene una mayor participación y altos niveles de demanda, presenta una relativa facilidad de entrada de competidores potenciales. Con respecto a estos nuevos entrantes, se evalúa que la amenaza se podría dar por parte de empresas extranjeras, ya que, las empresas nacionales no tienen la suficiente capacidad operativa para competir con la empresa en cuestión de magnitudes, además San Fernando ha ganado un prestigio y se ha logrado posicionar fuertemente en el mercado, lo que dificulta un poco superar dichos niveles. Por los contrario, las empresas extranjeras si serian una amenaza para San Fernando, debido a que, muchas de estas si presentan altos nivel de producción a bajos costos. Entre una de las empresas que podrían ser las posibles competidoras para San Fernando se encuentra Ariztía SA, empresa Chilena, la cual es una de las más importantes productoras avícolas del país; cuya oferta está compuesta por pollos y pavos frescos, enteros y trozados; cecinas, de todas ellas se destacan las salchichas y jamones; y productos congelados, tales como: hamburguesas, nuggets y escalopas. Al igual que San Fernando presenta altos estándares de productividad y cuenta con certificaciones ISO, además de Norma de Gestión de Inocuidad Alimentaria. Consideramos una potencial amenaza, debido a que, en las épocas en la que el precio de pollo aumentó en nuestro país se especulaba de una concertación de precios por parte de los productores nacionales, de modo que esto, motivo la idea de importar pollos de Chile, pues 54

representaban un menor costo. Finalmente, esta idea no se concretó, sin embargo, las regiones que se localizaban en la frontera con nuestro país, específicamente Tacna si realizó compras a la entidad industrial chilena.

Si bien es cierto esta empresa puede significar una posible amenaza para San Fernando, no obstante el ingreso de la empresa tendría que superar diversos estándares, dado que, San Fernando es el líder en el mercado nacional y nada podría garantizar que Ariztía tenga tanto éxito en el mercado peruano. Para las empresas extranjeras, al ser el sector avícola estacionario (dependiente del clima), puede significar una oportunidad para realizar sus actividades en el país ya que el clima de la costa representaría una ventaja competitiva para con las demás empresas mundiales. Sin embargo, como se ha mencionado anteriormente sería dificultoso entrar a un mercado y poder competir con las empresas que ya cuentan con plantas de producción, con tecnologías que les permiten aumentar la producción y disminuir los costos, además de igualar la especialización con la que cuentan los trabajadores de este sector. 2.2.1.2. Rivalidad entre competidores San Fernando pertenece a un oligopolio, puesto que el 90% de la producción avícola de nuestro país se encuentra concentrada en cerca de 30 grandes y medianas empresas, que tiene enfoque en sectores socioeconómicos, en su gran mayoría en los sectores A, B y C; y los sectores D y E pertenecen a los empresas pequeñas o a las informales. Resaltamos que por la cantidad de producción que maneja tiene los menores costos en el país, y no tiene la necesidad de intervenir en una lucha de precios para ganar clientes, esta situación es favorable para la empresa, pues que son las ventajas competitivas con las que cuenta, generando una barrera de salida muy costosa, además de contar con sus propias plantas con alta tecnología, las mismas que son resultado de mucha inversión y capital humano especializado. Análisis competitivo San Fernando cuenta con una gama amplia de productos y en el Perú no existe una empresa que compita directamente con ella, por lo tanto explicaremos un poco de los competidores que tiene, dada las líneas en la que participa. 55

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Chimú Agropecuaria S. A.: Está localizada en la ciudad de Trujillo aunque en todo el norte y es parte del grupo Ikeda, es de gran importancia distribuye a muchos lugares y está considerada como una empresa que cuenta una de las mejores carnes de pollo, además de ser un proveedor de San Fernando. Cuenta con una participación del 8% en el mercado avícola peruano. Redondos S.A.: Una de las más grandes integraciones avícolas con las de 35 años de experiencia en el mercado peruano, ofreciendo a nuestro público consumidor productos de la más alta calidad. Cuenta con una participación del 7% en el mercado avícola peruano. Avinka S.A.: Es una empresa que se dedica a la producción y venta de alimentos (pollo) pre-cocidos y congelados. Así mismo, elabora insumos para la industria avícola; por lo tanto, también la encontraríamos como una competencia directa a nivel nacional. Cuenta con una participación del 5% en el mercado avícola peruano. Granja Modelo Cerdos León E.I.R.L.: Esta empresa, se encuentra en la ciudad de Huánuco y se dedica a la crianza de cerdos. Dicha empresa, representa una competencia, debido a que San Fernando se está expandiendo en el mercado nacional actualmente y esta empresa se encuentra medianamente posicionada en el sector, ya que, ha logrado confianza y prestigio. La Calera S.A.C.: Es una empresa dedicada a la línea de huevos de granja y es el líder en esta línea en el mercado peruano, siendo un competidor de San Fernando en cuanto a este producto. La Segoviana: Es un empresa extranjera (España) que tiene 50 años en la producción de embutidos y jamones, siendo un competidor para San Fernando en estas líneas. Actualmente tiene una participación en embutidos del 20% en el mercado peruano, mientras que San Fernando cuenta con el 69% del mercado.

La relación de rivalidad entre las entidades difiere de acuerdo a los segmentos. De todos los sectores de negocio donde se enfrenta mayor rivalidad es el sector avícola, dado la gran magnitud de demanda y la capacidad de competencia que existe por ser un mercado oligopolio en nuestro país. 2.2.1.3. Amenaza de productos sustitutos San Fernando nos ofrece un amplio portafolio de productos que podrían ser sustitutos entre sí, esto podría ser una ventaja, ya que podrían ofrecer productos parecidos con los que disponen en su cartera. Si nos referimos al pollo, pavo o cerdo y sus derivados, siendo sus productos sustitutos son la carne ovino, de vacuno y el pescado con sus respectivos derivados (atún). De todas estas, el mercado sustituto que mayor amenaza representa es la carne del pescado, puesto que, el gobierno peruano se ha encargado de estimular el consumo de este tipo de carne. En caso del pavo, sin embargo, por ser un 56

producto estacional, durante la época navideña, la demanda se vuelve inelástica, por tanto, la amenaza de sustitutos disminuye entre esa época del año. Otros sustitutos que mencionar en la empresa San Fernando es en la cartera de abonos Mallki, ya que, existe una gama de empresas especializadas netamente en estos tipos de productos tales como la empresa Bio Crisara o Bures-profesional-s-a, empresas dedicada a la fabricación producción y comercialización de abonos orgánicos , asimismo cabe resaltar a esta gran empresa peruana , que claro ya vendría a ser un sustituto indirecto, me refiero a la corporación MISTI, empresa peruana comercializadora de fertilizantes. Como bien sabemos esta empresa no es de la línea netamente de productos orgánicos, sin embargo su venta de productos fertilizantes reemplazan a los abonos orgánicos, en vista que da resultados bastante efectivos en la producción de la agricultura. Esta alternativa, permite muchas veces elegir este tipo de productos antes que los sustitutos. Asimismo la corporación Misti, tiene una línea de Azufre para uso agrícola e industrial. Cuenta con marcas sólidas y reconocidas en el país y la participación de mercado es la más significativa en la industria peruana de la distribución de fertilizantes. Adicionalmente, los índices de ventas en todo el país son bastante altos, cabe destacar, que en el país vecino de Bolivia también tiene significativa participación. La Asociación Peruana de Avicultores (APA) brinda información acerca del nivel de precio de las principales carnes de consumo en nuestro país. Esta información explica porque la carne de pescado es el mejor sustituto del pollo, dado la competencia de precios entre estos dos mercados:

FUENTE: ASOCIACIÓN PERUANA DE AVICULTURA 57

2.2.1.4. Poder de Negociación proveedores Según un informe con código, 1TA050120122DUEDTA050120122DUED, San Fernando S. A. nos detalla lo siguiente: La gran parte de los productos que necesita San Fernando son Materias primas y elementos de envase. La materia prima, fundamentalmente se usa para la elaboración de alimentos balanceados. Los requerimientos de la empresa son los siguientes: Maíz nacional, polvillo de arroz, sub producto de trigo, sub productos en general, semilla des pigmentada de achiote, material de empaque, materiales para embutidos. Para abastecerse de dichas materias, la empresa cuenta con un sistema de evaluación muy rigorosa a las empresas que envían solicitudes para formar parte de la cartera de proveedores de San Fernando. A partir de esta evaluación, seleccionan a sus proveedores que formarán parte de sus registros de abastecedores. San Fernando, mide el desempeño de sus proveedores, esta técnica le sirve como una herramienta para asegurarse el cumplimiento de las especificaciones establecidas en el acuerdo. Los mismos, que registran en las fichas técnicas y condiciones comerciales, como por ejemplo, cuidado del medio ambiente, condiciones comerciales, requisitos de calidad. Estas demandas por parte de la empresa buscan mejorar las relaciones comerciales con sus proveedores a largo plazo, obteniendo un beneficio mutuo. En el capítulo I hemos desarrollado la descripción de cada una de las consideraciones que la empresa demanda, es por ello que esta vez solo enunciaremos a dichos requerimientos:       

Calidad del producto o servicio Cumplimiento Valor agregado de producto o servicio Precio Presentación del producto o servicio Evaluación comercial y financiera Auditorías a proveedores

De acuerdo con lo detallado afirmamos que San Fernando tiene alto poder de negociación con sus proveedores, por lo mismo que compra materias por cantidades a escala. Lo cual hace que los proveedores tengan seguridad de vender todos sus productos y queden satisfechos. Además la cantidad de proveedores existentes hace que la empresa no tenga problemas de cambiar de entidades abastecedoras. Proveedores extranjeros 58

El Análisis de la empresa San Fernando hecho por un grupo de alumnos de USIL, afirma que el maíz amarillo duro, es uno de los insumos principales para la alimentación de las aves, sin embargo en el país, no se produce las cantidades deseadas, por lo tanto no abastece a las empresas productoras de aves en Perú, por ende, San Fernando importa el 60% y 70% de estos insumos de países como: Argentina, Estados Unidos o Brasil. Además los precios de estos productos son muy sensibles por su escasez. Cabe señalar que el maíz amarillo duro representa entre 60% y 70% de la producción de aves de la empresa. Con los datos rescatados anteriormente podemos afirmar que los proveedores extranjeros tienen un poder de negociación alta hacia la empresa San Fernando, por ende la entidad peruana posee un poder de negociación bajo respecto a los proveedores extranjero, ya que, los abastecedores de países como Brasil y estados unidos, también proveen a las empresas avícolas de su país, de modo que, las demandas de dichas entidades representan 10 o 15 veces más que San Fernando. 2.2.1.5. Poder de negociación consumidores La capacidad que tiene la empresa San Fernando en la industria avícola y productos de consumo masivo permite a la misma desarrollar dos modalidades de llegada a los consumidores, por ende, también en esta fuerza porteriana analizaremos dos tipos de poder de negociación con los agentes demandantes. En principio, San Fernando oferta sus productos a consumidores intermedios, dicho grupo de clientes se encuentra constituido por las entidades distribuidores de los productos de la empresa en estudio. En relación a este primer conjunto de clientes, el poder de negociación que posee la entidad industrial es alto, la razón radica en lo siguiente: la empresa permite emplear su imagen a las distribuidoras, garantizándoles su respaldo y perfil de organización, esto mismo se traduce en una oportunidad para los distribuidores, debido a que, son conscientes de la calidad de los productos. En estas líneas, dado esa capacidad de influencia que posee, la firma podrá exigir las condiciones de pago. El segundo grupo es complejo, debido a las características del mercado en el que participa San Fernando, nos referimos principalmente a la industria avícola, es decir, la entidad se desenvuelve en una industria de competencia perfecta, las características de este mercado son las siguientes:    

Las empresas no tienen control absoluto sobre los precios de los productos. Las barreras de ingreso y salida son flexibles. Los productos son inelásticos. Las empresas no definen el precio, pero si tienen la capacidad de ajustar la cantidad ofertada, de acuerdo a las condiciones de mercado. 59

De acuerdo con lo descrito, la empresa tiene un poder de negociación bajo, debido a que la decisión de consumo de los demandantes finales razona en función de la oferta que se ajuste a sus preferencias y sus ingresos.

60

COMPETIDORES POTENCIALES

 Ariztia  Otras empresas transnacionale s PROVEEDOR  Integración vertical  Alimento para ave   A.A.P.S.y A.  A.P.P. y P. M.A.D.  G. Campo Sur  Empaquetado  Wenco S.A.

CONSUMIDO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

AVICOLA

EMBUTIDOS

 Consumidores Minoristas  Mayoristas

HUEVOS

Lima Auren S.A. Distribui dora Antezan a Edimol SAC

PRODUCTOS SUSTITUTOS    

Pescado Carne ovina Carne vacuna Comida vegetariana 61

Nort e

Perú Carnes SAC Latino Distrib uidores SAC

Centr

Su Granja Rincon ada del Sur SA Consor cio 3C



Corporac ión Aveande s Granja Quispe SA Mery y

2.2.2. OTROS GRUPOS DE INTERÉS 2.2.2.1. SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria) - MINAGRI Las entidades industriales que se encuentran inscritas en la Asociación Peruana de Avicultura, están reguladas por SENASA en términos de sanidad. El Servicio Nacional de Sanidad Agraria es un “Organismo Público Técnico Especializado Adscrito al Ministerio de Agricultura con Autoridad Oficial en materia de Sanidad Agraria, Calidad de Insumos, Producción Orgánica e Inocuidad agroalimentaria”, de acuerdo con el portal de esta entidad. San Fernando está implementando un Sistema Integrado de Gestión Ambiental para el cumplimiento de las normas de medio ambiente y salubridad, que incluye un archivo central que le permitirá verificar que el íntegro de sus instalaciones cuente con todas las autorizaciones, licencias y permisos necesarios para cumplir con las normas y estándares aplicables. El Sistema Integrado que San Fernando emplea en materia de medio ambiente -elaborado para obtener la certificación ISO 14001 y utilizado en las demás instalaciones aún no certificadas- busca sistematizar el manejo ambiental en los siguientes frentes: (i) identificación de aspectos ambientales significativos; (ii) manejo interno de residuos sólidos; (iii) preparación y respuesta a emergencias; (iv) inducción ambiental para visitas; y, (v) comunicación interna y externa. 2.2.2.2. ADEX (Asociación de Exportadores) ADEX es una asociación que tiene como finalidad orientar a las compañías a un mejor éxito en sus negocios, brindan información macroeconómica y microeconómica en los sectores especializados de sus asociados. Para San Fernando esta asociación fue de gran utilidad para iniciar con sus exportaciones, trazándose metas como buscar alzar el vuelo y proyectarse a otros países de la región. El gerente general destacó que la empresa avícola de la familia Ikeda está mirando hasta diez posibles oportunidades o proyectos en Sudamérica en donde estar presente. También señaló que al año se invierte entre US$ 15 millones y US$ 20 millones en modernización de galpones y equipos en sus instalaciones desde Huarmey a Ica. Según la información brindada por la Asociación de Exportadores (ADEX), San Fernando tendría una participación del 35% y 40% del mercado de pollo, 70% a 75% de pavo y de 30% a 35% de embutidos. Además cuenta con proyecciones hasta el 2025 donde buscará consolidar sus ventas, desarrollar categorías de bajo consumo y ofrecer productos frescos. En cuanto a la carne de pavo la demanda extranjera está incrementando considerablemente, ya que, entre enero y octubre se registraron envíos por dos millones 755 mil dólares. Colombia fue el principal país destino para las 62

exportaciones peruanas de carne de pavo por un valor equivalente a un millón 925 mil dólares entre enero y octubre del 2015, y concentró el 70 % del total de envíos. También durante ese tiempo los envíos fueron dos millones 755 mil dólares. Según el Sistema de Inteligencia Comercial Adex Data Trade, el segundo mayor destino fue Ecuador con 597 mil dólares, lo que representó el 22 % del total de envíos, Venezuela con 217 mil dólares y con montos menores aparecen Bolivia y Panamá. Las presentaciones más solicitadas son el pavo BB, filete de pavo, pavo entero, filete de pechuga de pavo, brazuelo de pavo y pavo entero con menudencia, congelado. Las dos regiones desde las que se exportó esa carne fueron Lima y Callao. De manera general el Perú exportó la carne de pavo en varias partidas como “Trozos comestibles de pavo (gallipavo), congelados” con 1.24 millones de dólares, le sigue “Pavos (gallipavos) de peso inferior o igual a 185 gramos” con 963 mil dólares y “Carnes comestibles de pavo (gallipavo) sin trocear, congelados” con 551 mil dólares, entre otros donde San Fernando tuvo de envíos por 2.62 millones de dólares y en el segundo lugar aparece Haidarliz con 129 mil dólares. ADEX es una herramienta de gran utilidad para San Fernando, ya que es la institución que los mantiene informados para el crecimiento de la entidad industrial, en cuanto a las exportaciones. 2.2.2.3. APA (Asociación Peruana de Avicultura) La asociación Peruana de Avicultura es un gremio nacional orientado a fomentar el crecimiento y desarrollo del sector avícola en nuestro país, pero además encamina sus acciones al logro de participación en el mercado externo. La labor que emprende este gremio es la resultante de un binomio entre el sector público y privado. La organización de dicha asociación se encuentra dirigida en la actualidad por José Vera Vargas, quien sustenta lo siguiente: “La importancia de la avicultura para nuestro país es un indicador del éxito alcanzado en el trabajo desplegado por la cadena productiva avícola peruana, compuesta por los productores agrarios, proveedores, avicultores, y comerciantes, que es una comunidad sólida e integrada”. Por otro lado, los cargos involucrados en la estructura formal son los siguientes: consejo directivo, comité ejecutivo, comité de productores de pollos carne, comité de proveedores, comité de productores de huevos comerciales y staff APA. Las empresas que constituyen el gremio, son denominados asociados, en este sentido, las entidades participantes son las siguientes: Avícola Río Azul S.A., Avinka, Chimu, El Rocio, Santa Elena, Gramogen, M.B. Galeb, Redondos, Granja Rinconada del Sur, San Fernando y Técnica Avícola.

63

Las entidades avícolas involucradas a la Asociación Peruana de Avicultura se encuentran comprometidas al cumplimiento y respeto del código de conducta empresarial. En el portal web de la asociación se enuncia las siguientes pautas vinculadas al código en mención:  















Desarrollar nuestras actividades con ética, integridad, transparencia, respeto y equidad. El respeto a la persona y su bienestar como ser humano, son aspectos esenciales en nuestro quehacer, al proveer de alimentos sanos, inocuos, nutritivos, sabrosos y a su alcance. La generación de valor para los accionistas, trabajadores, proveedores, clientes y sociedad, debe ser una actitud permanente de todos los actores, en un marco de eficiencia, economía de mercado, gobierno corporativo, equidad, libre competencia y trabajo en cadena productiva. La salud ocupacional y el desarrollo humano-profesional de nuestros colaboradores en las empresas, debe ser un pilar sobre el que desarrollamos nuestras actividades. El cumplir y hacer cumplir el marco normativo vigente, así como contribuir proactivamente a su perfeccionamiento, es una obligación inherente al desarrollo de nuestras actividades. Respeto y trabajo articulado con el estado, con una actitud proactiva, buscando generar alianzas públicas-privadas para un trabajo conjunto, mediante la actividad gremial, en aras de generar las condiciones para un desarrollo competitivo y sostenible de nuestro país es una tarea que nos compete realizar. Compartimos una visión de un estado moderno, eficiente y transparente, con un rol promotor y regulador orientado al desarrollo del país y que actúa principalmente en las áreas de promoción de empleo, salud, educación, seguridad, servicios públicos e infraestructura, generando condiciones para un desarrollo competitivo, velando por una competencia libre, justa y leal. El uso eficiente de los recursos y el respeto al medio ambiente son pilares para un desarrollo sano y sostenible, el cual debemos buscar alcanzar. No a la discriminación de cualquier tipo, respeto a la libertad de conciencia y expresión, y respeto a la diversidad, con inclusión social y equidad. 2.2.2.4. ASPEC (Asociación Peruana Consumidores y Usuarios)

de

Es una asociación peruana sin fines de lucro que tiene la finalidad de defender sus derechos de los consumidores y usuarios. Fue creada por los mismos a los que defienden sus derechos en 1994. Su función principal es actuar en diversas áreas que involucran a los consumidores y usuarios. 64

Los consumidores y los usuarios son personas jurídicas o naturales que adquieren los productos finales de las empresas para el beneficio propio o de su grupo, son ajenos las actividades empresariales. A continuación detallaremos el código de protección y defensa del consumidor. Artículo 1.DERECHOS DE LOS CONSUMIDORES: Señala ASPEC, “Derecho a una protección eficaz respecto de los productos y servicios que, en condiciones normales o previsibles, representen riesgo o peligro para la vida, salud e integridad física” (P.4). ASPEC, informa los peligros que puede causar los productos o servicios que ofrecen las empresas, investiga sobre el nivel de daño que generan los ofrecidos, denuncia. La empresa San Fernando en alguna ocasión ha estado a la mira de esta organización. Señala la revista “Actualidad” publicado. La Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC) ha denunciado ante el INDECOPI a Metro, Plaza Vea, San Fernando, Santa Isabel, Tottus y Wong por redondear precios y no entregar el vuelto completo, lo que involucra a las monedas de 1 y 5 céntimos. Según ASPEC, el vuelto no entregado sumaría S/. 108 millones al año a nivel nacional. Se ha generado especulaciones de que ASPEC no es del todo justo con la comunidad de consumidores, sino que éste investiga y denuncia muchas veces por un interés de lucro. Por ejemplo si ASPEC gana la denuncia de empresas mencionadas por redondear precios, ganaría el 50% de la multa que estas empresas generan. Además no acusan de la misma forma a entidades como SUNAT e INDECOPI que también practican el redondeo. Cabe señalar que no consideran que el beneficio seria mutuo entre empresas privadas, públicas y consumidores. Pese a ello hay casos de que esta organización realmente nos ayuda a darnos cuenta de los tipos de productos que consumimos. Por ejemplo, las investigaciones y estudios realizados por éste, encaran a productos transgénicos que no muestran su realidad, lo cual muchas veces contienen componentes dañinos a nuestra salud. Según la norma de ASPEC, todo producto debe señalar sus componentes completos en las etiquetas, para que de esa manera los consumidores tomen conciencia. Según mi punto de vista, esta organización representaría una gran amenaza para San Fernando, ya que, aparte de los denuncios que sufre, podría reducir el crecimiento de la venta de sus productos, encontrando su punto débil para luego dispersar información o denunciarlo por interés propio.

65

2.2.2.5. SUNAT (Superindencia Nacional de Administración Tributaria y Aduanera) Entidad gubernamental encargada de recaudar fondos para el estado por medio de impuestos que toda persona jurídica y natural deben cumplir. Procesos Judiciales, Administrativos o Arbitrales Según la Memoria 2015 de la empresa: “A la fecha de elaboración de este Prospecto Marco están en trámite los siguientes procesos seguidos por San Fernando ante la SUNAT”: a) El 8 de julio de 2005, la Compañía interpuso un recurso de reclamación contra las siguientes resoluciones notificadas por la SUNAT el 9 de junio de 2005: - Resolución de Determinación No.012-003-0007065 por reparos a la base imponible del impuesto a la renta correspondiente al ejercicio 2001 con el cual se reduce el saldo a favor de dicho ejercicio a aproximadamente a S/.1,423,000. - Resolución de Multa No.012-002-0006963 mediante el cual se exige el pago de aproximadamente S/.2, 427,000 por la supuesta comisión de la infracción sobre los reparos a la base imponible del impuesto a la renta correspondiente al ejercicio 2001. Las Resoluciones de Determinación y Multa señaladas corresponden a cuestionamientos a la provisión de cobranza dudosa por el cumplimiento de requisitos de legalización del libro de inventarios y balances dentro del plazo máximo establecido por ley por un monto aproximado de S/.5,454,000; una indemnización pagada por la Compañía a un tercero por un monto aproximado de S/.11,922,000, el cual para SUNAT no cumpliría con el principio de causalidad y por lo tanto no debe ser deducible, al igual que los costos y gastos administrativos ascendentes a S/.100,000; así como por una deducción indebida incluida en la declaración anual rectificatoria del impuesto a la renta del ejercicio 2001 por aproximadamente S/.1,307,000. Las resoluciones referidas al crédito fiscal se derivan del reparo a la base imponible del Impuesto a la Renta correspondiente a los costos y gastos administrativos incurridos en los procedimientos por indemnización indicados en el párrafo anterior. En tal sentido, la SUNAT, mediante Resolución de Intendencia No.015-0140008126 notificada el 23 de abril de 2009, declaró infundado el recurso presentado. Con fecha 15 de mayo de 2009, la Compañía presentó recurso de apelación ante el Tribunal Fiscal. A la fecha de este informe, el recurso de apelación interpuesto por la Compañía se encuentra pendiente de resolución. 66

b) El 24 de enero de 2007, la Compañía interpuso recursos de reclamación contra las Resoluciones de Determinación y Multa notificadas por la SUNAT el 21 de diciembre de 2006, por reparos correspondientes al ejercicio 2002, los que se deberían al desconocimiento de notas de crédito emitidas a clientes por el ajuste del precio del pollo vivo a valor de mercado por aproximadamente S/.3,058,000, el cuestionamiento de la calificación de merma dada a la mortalidad de pollos bebé de segunda y de aves en proceso de crianza a causa de desnutrición por retraso por aproximadamente S/.3,947,000, gastos no casuales sin sustento que superan el límite por aproximadamente S/.2,178,000 y otros asuntos por aproximadamente S/.2,844,000. Los reparos al Impuesto General a las Ventas se encuentran relacionados con los reparos acotados por Impuesto a la Renta antes mencionados. En tal sentido, la SUNAT, mediante Resolución de Intendencia No.015-0140008410 notificada el 3 de agosto de 2009, declaró fundado en parte el recurso presentado. Con fecha 21 de agosto de 2009, la Compañía presentó recurso de apelación ante el Tribunal Fiscal. A la fecha de este informe, el recurso de apelación interpuesto por la Compañía se encuentra pendiente de resolución. c) El 12 de agosto de 2010, la Compañía interpuso recurso de reclamación contra las Resoluciones de Determinación y Multa, emitidas por la SUNAT, el 14 de julio de 2010, por el ejercicio 2003, mediante las cuales se pretende el cobro por reparos referidos (i) ajuste del precio del pollo vivo a valor de mercado, (ii) desconocimiento de la merma producida en las existencias de pollos, (iii) gasto de la provisión por incobrables y (iv) mantenimiento de activos. Los reparos al Impuesto General a las Ventas se encuentran relacionados con los reparos acotados por Impuesto a la Renta antes mencionados. A la fecha de este informe, el recurso de reclamación interpuesto por la Compañía se encuentra pendiente de resolución. d) La Compañía había interpuesto una Acción de Amparo contra la Administración Tributaria para que se pronuncie sobre la inaplicabilidad del numeral 2.4 del Artículo No.2 de la Ley 27360 –Ley de Promoción del Sector Agrario, que excluye de los beneficios fijados en esta norma a la actividad avícola que utiliza en su proceso productivo maíz amarillo duro importado. Entre estos beneficios se establece una tasa de impuesto a la renta de 15 por ciento para el sector avícola, vigente hasta el 2021. Este proceso concluyó en el año 2008 de manera favorable para los intereses de la Compañía, con la

67

expedición, por parte del Tribunal Constitucional, de la sentencia 5970-2006PA. Como consecuencia de la sentencia y de las solicitudes de devolución de impuestos presentadas ante la Administración Tributaria, durante el ejercicio 2010 le han devuelto a la Compañía S/.39, 073,000, incluido intereses (S/.25, 461,000 en el 2009). Existen a la fecha, otros trámites de devolución que se encuentran en proceso ante la SUNAT que se encuentran pendientes de pronunciamiento por S/.10, 495,000. 2.2.2.6. Sociedad Peruana El éxito de San Fernando se debe a diversos factores, uno de ellos es el compromiso o la relación que establece con sus grupos de interés, los cuales a través de su interacción permiten que la organización funcione de manera eficaz para el logro de determinados objetivos establecidos. Un de las importantes características que identifica a San Fernando, como lo mencionaba en el párrafo anterior es su compromiso, la capacidad de responsabilidad que tiene para que su éxito no solo se refleje al nivel interno como empresa, sino que también se vea reflejado con el medio que lo rodea. Los tres puntos de interés con los cuales San Fernando reafirma su compromiso son principalmente con sus colaboradores, la comunidad y el medio ambiente, de los cuales analizaremos y desarrollaremos uno de los puntos de interés “La comunidad peruana”. Según San Fernando una de sus principales metas es formar parte de la comunidad, ser un miembro más donde a través de su presencia pueda generar una cultura organizacional, fomentar fuentes de empleo en las mismas localidades además de incentivar el desarrollo de negocios inclusivos. San Fernando es una empresa preocupada por el bienestar de las comunidades ubicadas en las zonas donde opera. Por ello, ha centrado su accionar con la población en el establecimiento de diversos acuerdos solidarios que de alguna forma ayuden a mejorar la calidad de vida de la comunidad. Como hemos señalado en el capítulo I, la empresa desarrolla una alianza estratégica desde el 2011 con la Zona Arqueológica de Caral. Esto supuso la creación de un trinomio eficiente entre la comunidad, la cultura y la empresa, de esta manera se pretendía contribuir con el desarrollo socioeconómico de los pobladores y sobre todo la puesta en valor del patrimonio arqueológico. Asimismo, San Fernando ha establecido alianza con el Grupo Fundades para la donación de papel y cartón de sus plantas la cual contribuye para el apoyo en la educación y rehabilitación de niños que forman parte de los programas que ofrece esta organización. Po otro lado también colabora con el Proyecto 68

“Ayúdanos a ayudar” a través de donación de tapas de plástico, con la finalidad de recaudar fondos para la adquisición de equipos necesarios para niños discapacitados. La empresa brinda apoyo permanente a la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y a la Universidad Agraria La Molina para sus investigaciones con fines académicos. También colabora semanalmente con el comedor de la cuna municipal de Surquillo; con la Iglesia Parroquial Santa Ana, que destina dicha ayuda a los comedores parroquiales en el distrito de Villa María del Triunfo. San Fernando como parte de su compromiso con la sociedad civil ha realizado un convenio solidario con el Hospital del Niño donde hace muchos años San Fernando dona, semanalmente, pieles de cerdo, para la preparación de injertos usados en la atención a los pacientes, tanto niños como adultos, beneficiarios del Banco de Tejidos del Hospital del Niño. Con esta acción renueva su compromiso de colaborar con la recuperación y bienestar de los más de 800 pacientes quemados que son atendidos a nivel nacional (Programas de Responsabilidad Social SF, 2013). La empresa también cuenta con un efectivo canal que brinda apoyo a comunidades que se ven súbitamente afectadas por desastres naturales, como los damnificados por la ola de frío en la zona de Puno y del terremoto del 15 de agosto en la zona de Pisco. Finalmente, la institución colabora permanentemente con el Colegio Fernando Wiese Eslava de la Asociación Centro Peruano de Audición, Lenguaje y Aprendizaje (CPAL).

69

CAPÍTULO III ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

“Ya no es una ventaja competitiva tener calidad y garantía, sino necesitas una ventaja diferencial que va alrededor de la conexión emocional” 70

Juan Pablo Klingenberger

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 3.3. ACTIVIDADES PRIMARIA 3.3.1.

LOGÍSTICA DE ENTRADA

La empresa San Fernando con el fin de elaborar productos altamente competitivos, desarrolla estrategias de aprovisionamiento interno que le permiten consolidar ventajas de costo, así como la capacidad de negociación con los proveedores. El conjunto de productos que requiere la empresa asocia alimentos balanceados y la línea de productos para el envase o empaquetamiento. La siguiente lista enuncia los principales requerimientos de bienes por parte de la entidad.         

Alimento balanceado, compuesto en mayor porcentaje por maíz duro amarillo (MAD) y la torta de soya. Fertilizantes Maíz nacional Polvillo de Arroz Sub productos en general Sub producto de trigo Semilla despigmentada de achiote Material de empaque, definidas como cajas de cartón y cajas polimerizadas. Materiales para embutidos (films)

San Fernando tiene distintos proveedores, que se rigen por normas muy puntuales y que son evaluados para poder ser parte de la cartera de abastecedores. Estos agentes ofertantes se dividen en dos grupos: alimento para las aves, empaquetado. En esa línea, mencionaremos algunos de ellos: Alimentos para aves:

Asociación de agricultores productores de soya de caracucho y algodonal: Es una empresa peruana del sector económico “ACTIVIDADES DE OTRAS ASOCIACIONES N.C.P.”, que inició sus actividades el 08/02/2001, con Registro Único del Contribuyente RUC 20483772468, es una ASOCIACION con domicilio fiscal en NRO. S/N INT. S/N CAS. CARACUCHO en Piura / Morropon / santo domingo

Asociación de promotores productores y proveedores de maíz amarillo duro nacional de la libertad: Se encuentra dentro del sector cultivo de otras plantas perennes. Registrada dentro de las sociedades mercantiles y comerciales como una asociación localizada en la libertad / Trujillo / Trujillo.

Grupo Campo Sur: 71

Campo Sur es uno de los principales productores de cereales en el Perú con campos propios e importante fomentador de cadenas productivas para diferentes productos. Trabajamos en toda la costa peruana cultivando arroz, quinua, trigo, frijoles y alcachofas. Envasado:

Amcor PET Packaging del Perú S.A.: Envases, de papel y cartón, para productos alimenticios

WENCO S.A.: Es la empresa líder con más de medio siglo de exitosa trayectoria en el desarrollo de soluciones en plástico para la industria y el hogar. Hoy Wenco desarrolla parte de sus líneas de productos con material reciclado para cual cuenta con Greenplast, empresa filial de Wenco S.A. orientada a la recuperación y manejo de residuos plásticos, asegurando su reutilización. El alimento balanceado en el sector avícola, es el producto que en la estructura de costo de producción tiene mayor participación, es decir, el porcentaje que representa fluctúa entre 65% y 70%, adicionalmente la composición de este producto reúne: el maíz amarillo duro (MAD), la torta de soya y otros productos. ALIMENTO BALANCEADO 0.22 0.45

0.33

Maíz amarillo duro

Torta de soya

Otros

ELABORACIÓN PROPIA

72

IMPORTACIÓN DEL MAD IMPORTACIÓN DE LA SOYA

10% 11%

13%

12%

25%

67%

6%

56%

Argentina

Brasil

Bolivia

Paraguay

USA

Paraguay

Argentina

Estados Unidos

L a producción en nuestro país del MAD incrementó de acuerdo a la variación porcentual entre los años 2012 y 2014, alcanzando en esa línea el 4.5%, no obstante, este escenario no fue suficiente para abastecer a la demanda local, razón por la cual este producto es importado hasta nuestro días. Los países que exportan el MAD al Perú geográficamente se encuentran localizados en Sudamérica, además de Estados Unidos, en el caso de la soya la dependencia de países experimenta un contexto similar. ELABORACIÓN PROPIA

La fluctuación en el nivel de precio internacional del MAD para finales del 2013 cesó, en consecuencia se estabilizó en niveles razonables. Este panorama de los recursos para Alimento Balanceado impulsó a que la entidad desarrolle la estrategia de integración vertical, de ese modo, dispuso plantas industriales para la producción de la soya y el MAD (Maíz amarillo duro), Inicialmente en su planta de Huaral y conforme a la autodemanda se amplificó a la Planta de Lurín y Chancay. En la siguiente cita, se presenta aquella evolución productiva:



Planta de Huaral:

Antes el alimento se fabricaba para el camión que estuviera disponible para llevar carga, entonces se obligó desarrollar un plan de mantenimiento de la flota de transporte para Asegurar la continua disponibilidad de unidades. Cuando la planta de Huaral Se veía obligada a parar Tenia pedidos que superaban su capacidad se solicitaba apoyo a la Planta de Lurín Al inicio del siglo XXI en el plan estratégico para los siguientes 5 años, San Fernando proyectó crecimientos de 5% en pollos y 13% en pavos Se observó que a partir del 2003, la capacidad de producción de alimento balanceado de sus dos plantas sería insuficiente Se estimó también que la ZONA NORTE 73

concentraría la producción de pollos y que en el 2005 llegaría a un 70% Dado que las empresas del sector avícola mantenían la particularidad de estar integradas verticalmente, la posibilidad de conseguir alimento a través de terceros era remota. Parecía necesario pensar en establecer una nueva planta.



Planta de Lurín:

Durante el proyecto de crecimiento decidieron incrementar la capacidad de la planta de Lurín en un 50% requiriendo de una nueva línea de producción de 30TM/hora con una inversión de S/. 8 millones, entonces fue cuando se compró una antigua planta en Chancay.



Planta de Chancay:

Esta planta en su mejor momento llegó a producir 5000 TM/mes, pero había dejado de operar 4 años estaba en completado estado de abandono, estas condiciones y la capacidad de los equipos insuficiente para lo requerido hicieron desechar la posibilidad de reactivarla, pero guardaba ciertas ventajas •

Estaba instalada en un terreno de 4.2 hectárea ubicada en la zona industrial y al lado de la Panamericana Norte.

•

Contaba con un acceso directo a los centros de producción avícola del grupo, más cercano que de la planta de Huaral.

•

Dado que san Fernando solo producía pollo en la zona norte de Lima, se proyectó que la nueva planta de Chancay solo produciría alimento para estas aves.

Estas plantas solo producen alimentos solo para el grupo San Fernando, 100% de su demanda es dependiente; es decir, tienen una clientela cautiva. Semanalmente elaboran un programa de producción y solo consideramos lo que las aves necesitan; no manejamos stock de alimento en planta. Todo el alimento que producen es enviado inmediatamente a los centros de crianza avícola; por ello, la flota de transporte es muy importante, y se requiere de un acertado plan de mantenimiento para asegurar su operatividad. Para elaborar los programas semanales de producción lo hacían por el consumo de alimentos que tendría cada lote de aves.  Había capacidad para criar 250 mil pollos por campaña. 74

 El proceso de crianza estaba establecido en 45 días.  Cada pollo consumía 4.7kg de alimento. Se contaba con indicadores de consumo de precisión de hasta un día. En el transporte, mientras las aves aún estaban pequeñas, se enviaba medio viaje de alimento y mientras iban creciendo y en coordinación con la granja se iba abasteciendo aproximadamente día y medio de stock en granja. En la planta de Huaral se contaba con una flota para trasladar 20 mil TM mensuales, y que daba un promedio de 2.5 vueltas por día. Cada unidad tena una capacidad de 30 TM y se decidió que estas unidades se utilizarían en Chancay. De acuerdo a la capacidad productiva y demanda de alimento balanceado de tres de sus grandes líneas de negocio, San Fernando distribuye de la siguiente manera dicho producto:

FUENTE: San Fernando/ Elaboración: Equilibrium

Las políticas de aprovisionamiento que emprende la entidad son exigentes, en cuanto refiere a los productos locales y extranjeros, esto amerita, que San Fernando cuente con un sistema riguroso de evaluación de proveedores, en líneas de lo manifestado, el portal web de la empresa para con sus agentes prestadores de servicio define lo siguiente: “A través de la solicitud de evaluación las empresas serán seleccionadas con la finalidad de formar parte del Registro de Proveedores (de acuerdo a la lista de productos definidos líneas arriba)”. En concordancia, con el perfil exigente de San Fernando, la firma industrial cuenta con un sistema de “Medición de Desempeño del Proveedor”, la misma que vela por el cumplimiento de especificaciones en relación a los siguientes ítems: requisitos de calidad, medio ambiente y condiciones comerciales. En las siguientes líneas se detalla las principales consideraciones que demanda la empresa para la calificación de los proveedores, las cuales se han tomado del portal web señalado: 

Calidad del producto y/o servicio: Se mide la capacidad del proveedor para cumplir con la entrega de los documentos requeridos por San Fernando: Registros de calidad, certificados de calidad de lote, informes de ensayo, resultados de control de calidad, certificación de su sistema 75

   

 

de calidad, registros de biodegrabilidad, evaluación de ciclo de vida de producción de los componentes del producto relacionados al medio ambiente, etc. Cumplimiento: Se mide el cumplimiento de las fechas de entrega pactadas para los productos y servicios en calidad, cantidad y lugar descrito en la orden de compra o servicio. Valor Agregado del producto y/o servicio: Se mide los servicios adicionales, generalmente sin costo, que nos brinda un proveedor cuando nos vende el producto y/o servicio. Precio: Se mide si es acorde con el precio del mercado competitivo y los requerimientos de la empresa. Se mide capacidad del proveedor de brindar precios fijos por un periodo determinado de tiempo. Presentación del producto y/o servicio: Se miden las condiciones de prestación del servicio o las condiciones en que llega la mercadería. Se toma en cuenta el embalaje, las condiciones de transporte, los criterios de almacenamiento, la identificación, la puntualidad al momento de la entrega del producto, el manejo de los residuos generados a partir del servicio, etc. Evaluación comercial y financiera: Se mide la situación financiera y comercial, principales clientes, proveedores, referencias bancarias, etc. Auditorías a Proveedores: Se mide a través de las auditorías realizadas por San Fernando en las instalaciones del proveedor para evaluar sus procesos, verificar sus instalaciones, infraestructura, política de protección ambiental, la calidad del producto y/o servicio que nos va a suministrar o prestar respectivamente. Pueden realizarse previa a la contratación o durante la relación comercial. Todos los proveedores de productos críticos, deben ser auditados al menos una vez cada 18 meses. Los Compradores o Programadores de proveedores a cargo de las auditorias informaran al proveedor con la debida anticipación las fechas de ejecución y los resultados de las mismas.

La valoración interpretada en términos cuantitativos razona en el intervalo de cero a veinte puntos como calificación óptima y excelente. Cabe destacar que San Fernando delimita un puntaje piso o aprobatorio de acuerdo a la cualidad del proveedor:  

Proveedor Nuevo (con menos de tres meses de antigüedad): 13 puntos. Proveedor Aprobado (con más de tres meses de antigüedad): 20 puntos.

En líneas de mejora permanente; si el proveedor, dada su categorización, obtiene un puntaje inferior al determinado, se considera “En observación”. Aquello demanda por parte de la empresa hacia el prestador de servicio u ofertante de bienes un “plan de acción”, el mismo que será evaluado y monitoreado hasta que se logre los resultados requeridos. Cabe destacar, una adicional ventaja competitiva de la empresa relacionada en cuanto al aprovisionamiento. La misma que radica en el segmento de pollo

76

vivo, es decir, la entidad no compra a terceros, puesto que desarrolla su propia genética reproductiva de estos animales.

Identificación de Fortalezas y Debilidades: Fortalezas:    

Autoabastecimiento, dado su propia genética de pollos Autoabastecimiento de alimento balanceados Poder de negociación frente a sus proveedores Plantas de fabricación de alimentos balanceados: Lurín, Chancay y Huaral

Debilidades: 

Ligera dependencia del otros proveedores de alimentos balanceados 3.3.2.

PRODUCCIÓN

San Fernando se dedica principalmente a la crianza de pollo, pavos, porcino, huevos comerciales y genética avícola, así como la fabricación de productos elaborados y alimentos balanceados destinados a sus procesos de crianza. Sus ingresos son generados principalmente por el negocio de pollo seguidas de las líneas de elaborados y pavos. San Fernando es líder absoluto de mercado en pavos y genética. Cuenta con una empresa vinculada, Chimú Agropecuaria, dedicada a la crianza y comercialización de aves de corral y producción de alimentos para el consumo humano, con presencia en los territorios de Tumbes, Piura, Chiclayo, Jaén, Cajamarca, Chimbote, Huaraz, Lima, Huancayo, Huánuco y Tingo María. Al 31 de diciembre del 2013, la participación de San Fernando en el capital social de Chimú Agropecuaria asciende a 37.8%. Adicionalmente, la familia Ikeda tiene participación en las siguientes empresas:  Agropecuaria Campo Verde S.A. Dedicada a la producción de bienes agropecuarios que desarrolla sus actividades en la zona de la selva peruana.  Industrial Agroselva S.A. Dedicada al desarrollo, producción y comercialización de semillas verdes.  Albemarco S.A., dedicada a la comercialización, importación y exportación de bienes en general, así como a la prestación de servicios. 3.3.2.1. Líneas de negocio de San Fernando: Las unidades de producción se dividen en los siguientes grupos: 77

LÍNEAS DE NEGOCIO  

POLLO

PAVITA

CERDO HUEVOS EMBUTIDOS

NUGGETS Y HAMBURGUESAS

VARIEDADES Tuco Pituco Conservas: Seco, Estofado y Pollo al

Sillao.  Pechuga de pollo en trozos  Alitas al pollo  Muslitos al pollo  Filete de pierna de pollo  Filete de pechuga de pollo  Pierna con encuentro  Pierna Especial  Piernita de Pollo  Pechuga entera de pollo  Pechuga especial de pollo  Pollo entero  Pavo Entero  Chuleta de Pavita  Medallón de Pavita  Filete de Muslo de Pavita  Rodaja de Pavita  Brazuela de Pavita  Guiso de Muslo de Pavita  Ala de Pavita  Pechuga Especial de Pavita  Pechuga de Pavita en Trozos  Guiso de Pechuga de Pavita  Filete de Pechuga de Pavita  Cortes de Bondiola  Cortes de Lomo  Cortes de Panceta  Cortes de Pierna  Empacados al vacío Huevo Empacado  Jamones  Jamonadas  Salchicha y hot dogs  Paté, chorizos y otros  Nuggets  Hamburguesas  Apanados  Enrollados  Pechuga de pavo horneado  Tortilla de Pollo 78

CONSERVAS PANETÓN NEGOCIO DE ABONOS NEGOCIO DE

       

Estofado de Pollo Seco de Pollo Pollo al Sillao Tuco Pituco Pechuga de Pollo en trozos Panetón Navilandia Mallki Produss

GENETICA FUENTE: SAN FERNANDO INSTITUCIONAL

3.3.2.2. Procesos Estandarizados y certificaciones ISO. San Fernando, como parte de garantizar la calidad en la cadena productiva, ha implementado la práctica de procesos estandarizados, política que se aplica desde la crianza hasta la venta del producto final. En ese sentido, el proceso inicia las granjas de reproductoras de pollos, pavos, cerdos y gallinas ponedoras de huevo. Adicionalmente, como estrategia de integración vertical, la entidad industrial elabora alimentos balanceados en sus principales Plantas de Beneficio (Huarmey y Lurín), la misma que está producida a base de maíz y soya. Estos dos productos, dada su cualidad de commodities, el nivel de precio se encuentra definido en el mercado internacional, de modo que ambos resultan altamente caros. Estas prácticas de calidad acompañadas de mayor producción tecnificada garantizan al público consumidor el valor del producto. En esta línea, San Fernando ha implementado sistemas de gestión de calidad (ISO 9001) y ambiental (ISO 14001); que cobra significativa importancia dado el ingreso a nuevos mercados internacionales. En el siguiente cuadro, se presenta las certificaciones con la que cuenta en sus respectivas platas industriales, información que ha sido extraída de la página institucional de la empresa: CERTIFICACIÓN ISO

PLANTAS CERTIFICADAS Reproducción: Granja Reproductora Abuelos de Carne: Huarmey. Granjas Reproductoras Padres de Carne: Con Con, Iwanco, Tutumo, San Pedro, Asia, Carhuaz, Soxa, y San Lucas. Granja Reproductora Padres Postura: Millay. Granjas Reproductoras de Pavos: Asia y Sarapampa. Granja Multiplicador de Cerdos: PCH-01. Incubación: Planta de Incubación 79

ISO 9001

ISO 14001

Reproductora Abuelos BB: Puente Piedra. Plantas de Incubación de Pollos BB: Chancay y Chincha. Planta de Incubación de Pollos BB / Pavos BB: Mala. Plantas de Incubación de Ponedoras BB: Provi y Chorrillos. Producción Pecuaria: Granjas de Pollos: PL120, PL-121, PL-123, PL-128, PL-180, PL186, PL-220, PL-254 y los planteles de Cabeza de Toro (PL-350, PL-351, PL-352, PL-353, PL-354, PL-355, PL-356, PL-357, PL-358, PL-359 y PL-360). Granjas de Pavos Comerciales: PV-2, PV-6, PV-12, PV17 y PL-154). Granjas de Ponedoras: H07, H011, H016 y H017. Granjas de Cerdos Comerciales: PCH-05 y PCH-07. Producción Industrial: Plantas de Alimentos Balanceados: Lurín y Chancay. Planta Procesadora de Productos Cárnicos: Chorrillos Planta de Beneficio de Aves: Chincha y Huaral. Planta de Beneficio de Aves: Chincha y Huaral. Planta Procesadora de Productos Cárnicos: Chorrillos Granja Reproductora de Abuelos Carne: Huarmey. FUENTE: SAN FERNANDO INSTITUCIONAL

3.3.2.3. Proceso

de

fabricación

del

Alimento

Balanceado: San Fernando, como ya ha sido señalado, por su alta capacidad productiva desarrolla la estrategia de integración vertical. En relación a esa práctica, la firma industrial se ha dedicado a autoabastecerse de alimento balanceado, por ello resulta importante destacar las estapas de producción de la misma:  

Molienda: Molinos de martillos para moler los ingredientes, para homogenizarlos, si eran de menor tamaño se elevaban a tolvas. Dosificación: Pesar los ingredientes y asegurar el balance de nutrientes, de acuerdo a la formula de los especialistas. 80

 

Mezclado: Homogenizar correctamente los ingredientes, para ellos se debe evaluar la capacidad de la mezcladora y su eficiencia. Pelletizado: Acondicionar la mezcla en harina con vapor, para formar gránulos de alimento. Luego es enviado a las tolvas de almacenamiento. 3.3.2.4. Maquinaria parar la producción:

Las principales herramientas que emplea la entidad, en el proceso productivo del pollo son los escaladores y el equipo de evisceración: 

Escaladores: Los escaladores están diseñados para limpieza de los pollos o también denominado lavadero de cloro para aves antes de la evisceración.



Equipo de Evisceración: Enfriadoras cloradas para ves enteras: temperatura menor a 40F (4.4C).

3.3.2.5. Etapas

de

producción

del

Pollo

Beneficiado Según Castillo, J. (S.F.) las etapas que corresponden al proceso del pollo beneficiado son las siguientes:  

Crianza y engorde: El periodo de engorde dura aproximadamente 6 meses y luego son trasladados a las granjas de pollos comerciales. Colgado: Las aves que arriban muertas deben ser ubicadas en recipientes identificados para su posterior decomiso y desnaturalización en digestor u horno crematorio. Una vez colgadas en la noria, las aves vivas pasan por un dispositivo eléctrico de insensibilización que tiene el voltaje ajustado de acuerdo a la velocidad de faena.

81



Desangrado: El ave, posteriormente, es degollada o desangrada mediante el corte de los grandes vasos sanguíneos del cuello. El sangrado debe durar aproximadamente 3 minutos. La importancia de esta etapa reside en el efecto que el buen desarrollo de misma tiene sobre la clasificación de las aves. Un ave mal desangrada es eliminada de la línea con la consecuente pérdida que significa. La sangre debe recogerse en un dispositivo receptor independiente de otros efluentes líquidos, para su utilización en la elaboración de harina de sangre.  Escaldado: El agua de las piletas de escaldado, debe renovarse continuamente, mientras que las piletas deben ser vaciadas e higienizadas por lo menos una vez por día. La velocidad del flujo de agua a estos tanques deberá proporcionar un reemplazo continuo de la misma con el fin de evitar la sobrecarga de microorganismos en las carcazas. A tal fin, se aconseja el uso de caudalímetro (dispositivos de control de la renovación del agua) y de termómetro. El flujo de agua debe ir en dirección contraria al movimiento de las aves en la noria para que el ave ya escaldada sea empujada hacia donde penetra agua caliente limpia al tanque.  Pelado: A continuación, los pollos ingresan a un equipo de pelado en el que se extraen todas las plumas. El equipo consta de dedos de goma que giran sobre ejes que entre sí giran en sentido inverso. Los pollos pasan entre esos dedos, eliminando las plumas que caen en la parte inferior del bastidor del equipo. Se debe verificar que los dedos de goma se encuentren en buenas condiciones y que el equipo esté calibrado de modo tal que no produzcan lesiones sobre la superficie de la carcasa. Otro punto importante a considerar es la correcta extracción de vapores que se producen durante este proceso.  Lavado: A los efectos de eliminar restos de suciedad, las carcasas ingresan en un equipo duchador. El mismo consta de un gabinete donde las aves colgadas reciben una lluvia a presión con un flujo direccional que abarca toda la carcasa. La función de este lavado es la de eliminar coágulos, y otros contaminantes adheridos a la superficie de las canales. Este gabinete debe tener una longitud que corresponda con la velocidad de la faena. El agua utilizada en este proceso debe ser potable. Las aves ya desplumadas deben pasar, suspendidas en una noria separadamente o colocadas en capas sencillas sobre bastidores, a la siguiente fase de la elaboración.  Eviscerado: El ave sin plumas, cabeza ni patas es colgada y transferida en una noria independiente hacia la zona de evisceración. Allí, mediante equipos automáticos se efectúan los cortes abdominales necesarios para la extracción de las vísceras. En esta etapa, hay que tener sumo cuidado en las operaciones con el objeto de evitar rupturas del aparato digestivo que pueda contaminar la superficie de la carcasa. Por este motivo, la evisceración de la carcasa debe ser completa. Una vez 82









extraídos los menudos y vísceras comestibles, el ave es sometida a un lavado de la superficie externa y de la cavidad interna, con agua potable corriente y clorinada, a presión. Posteriormente, el ave se desprende de la noria e ingresa en un tanque de enfriamiento que contiene agua fría o a un túnel con aire frío. A medida que se generen subproductos incomestibles (plumas, cabezas, patas, sangre) deben retirados inmediatamente. Estos subproductos son reelaborados y comercializados en el mercado interno o se exportan. Enfriamiento: Esta etapa provoca una disminución de la temperatura interna de las aves. El equipo consiste en un tanque o dispositivo de enfriado que posee un sistema de traslación mediante paletas o tornillo sin fin. Durante, aproximadamente 30 minutos, se transportan las carcasas de un extremo al otro del mismo. En este caso, la renovación de agua, también, debe ser permanente y se sugiere la incorporación de 18 a 25 ppm de cloro. El flujo de agua debe ir en dirección contraria a la que siguen las canales de modo que éstas lleguen a la temperatura esperada en el punto en que entra agua limpia en la artesa. Normalmente se cuenta con dos tanques, el primero que se denomina pre-chiller, donde la temperatura del agua oscila en los 16°C y se produce el primer refrescado del ave. El segundo tanque, denominado chiller, contiene agua a 0ºC. Empaquetado: Los pollos son dispuestos en envases primarios y secundarios. Los envases primarios son aquellos que se encuentran en contacto directo con el producto, por su parte, los secundarios, son contenedores de envases primarios. En general, el envasado primario se realiza en bolsas de polietileno en forma individual o a granel. A su vez, estos envases pueden ser dispuestos en cajas de cartón, canastos plásticos o cajones de madera de primer uso. Tanto en el envasado individual como en el realizado a granel, las bolsas deben ser rotuladas. En el caso del empaque a granel, cada pollo debe ser también identificado mediante un marchamo o marbete. Refrigeración: En el caso del pollo enfriado, se debe emplear un régimen de frío entre -2 °C y 2 º C hasta que el producto logre una temperatura interna de 4°C. No debe haber ninguna demora en el enfriamiento de la canal. En cambio, para el pollo congelado, se debe emplear un régimen de frío tal que permita obtener una temperatura en el interior del producto no superior a -12°C. Estos productos deben ser congelados lo antes posible y no deben guardarse enfriados durante más de 72 h. Almacenaje: La temperatura en la zona del almacenamiento deberá mantenerse a 4ºC o menos, para productos enfriados, y a -18ºC para productos congelados. El transporte deberá realizarse a la temperatura de almacenamiento. A fin de facilitar la circulación del aire frío dentro de la cámara, se debe dejar espacio suficiente entre los contenedores de almacenamiento, los cuales deben ser colocados sobre tarimas. 83

Como medida de prevención de la contaminación cruzada en la etapa de almacenamiento, no se debe depositar simultáneamente en una misma cámara frigorífica carnes, productos, subproductos o derivados provenientes de distintas especies animales. Sin embargo, esta medida no se aplica a las carnes, productos y subproductos congelados en envases herméticos o inviolables, ya que sus envoltorios evitan el riesgo de este tipo de contaminación. 3.3.2.6. Etapas de las producción de cerdo San Fernando inicio la producción de cerdos en la granja de Chilca, con un plantel de 500 madres, trataron de hacer su propia genética pero no dio buenos resultados, lo que permitió que para 1994 al adquirir la granja de Huaral, se optara por trabajar con Atahuampa PIC, una casa de genética. San Fernando detalla que para la buena utilización o selección de la genética toma en cuenta la minimización de los costes, para lo cual es necesario aumentar el número de lechones destetados por cerda y por año (Productividad numérica), a través de la fecundación y mediante un manejo productivo adecuado. Los sistemas de producción de cerdo son caracterizados principalmente por la utilización de razas mejoradas, criados en el interior de naves y haciendo uso de un manejo nutricional basado en el uso de alimentos concentrados forrajes compuestos. Por ejemplo el cerdo blanco que es sacrificado en el matadero, es un producto que implica la utilización de una gran tecnología, el mismo es fruto de una selección genética, de una alimentación y además de unos sistemas de manejo altamente tecnificados. Los cerdos de matadero son animales cruzados, híbridos comerciales, cuyas razas paternas dependen de lo que demanda el mercado. En general, para consumo en fresco, los carniceros demandan canales de gran desarrollo muscular. Para la fabricación de jamones y embutidos, en cambio, la calidad de la carne (el veteado o grasa intramuscular) resulta primordial. Según Departamento de Ciencia Animal en la actualidad, el sector porcino integra el subsector de producción ganadera así como también los subsectores de transformación y comercialización (mataderos, salas de despiece y de fileteado) y de venta (mayoristas, gran distribución y/o comercio tradicional. En la siguiente figura se podrá mostrar los principales eslabones de la cadena de producción de carne de porcino tanto desde su concepción tradicional como la más moderna. Lo ideal en términos de seguridad alimentaria, sería que una misma empresa fuera capaz de integrar y gestionar toda la cadena, y eso es lo que ha venido desarrollando San Fernando la capacidad de dirigir todos los procesos productivos porcinos en cada una de sus granjas. 84

Figura 1.1.3. : Concepción tradicional y moderna de la cadena de producción de carne de porcino.

A

CONFIGURACIÓN TRDICIONAL PRODUCCIÓN

Cría

B

Cebo

CONFIGURACIÓN MODERNA PRODUCCIÓN

Cría

Cebo

PRODUCCIÓN

Cría

Cebo

TRANSFORMACIÓN/COMERCIALIZ ACIÓN Sala de Matadero Mayorista desplace

TRANSFORMACIÓN/COMERCIALIZ ACIÓN Matadero Sala de desplace

VENTA EN TIENDA

Tienda tradicional

VENTA EN TIENDA Plataforma Súper/Hipermerc distribución ado

TRANSFORMACIÓN/COMERCIALIZ ACIÓN Matadero Sala de Sala de desplace fileteado

VENTA EN TIENDA

Plataforma Súper/Híper mercado distribución

ELABORACIÓN PROPIA

En cualquier circunstancia, el cerdo de cebo se suele sacrificar en el matadero a los 5-6 meses de edad con un peso vivo de aproximadamente 100-105 Kg. Una vez sacrificado se extraen las vísceras y se obtiene la canal, que suele ser de un peso de entre 75-85 Kg. La canal se refrigera y posteriormente se destina a las salas de despiece, donde se obtienen las diferentes partes, que pueden ser preparadas, en mayor o menor grado (sala de fileteado), para su comercialización y venta en fresco o con destino a la industria transformadora. De la canal del cerdo se obtienen piezas muy diversas piezas de carne fresca (lomos, costilla), piezas para la obtención de productos curados (jamones) y piezas de bajo valor para el consumo humano (orejas, morro).

Figura 3.5. Distribución aproximada de las partes del cerdo por su calidad comercial (extra, primera y segunda). 1: lomo; 2: solomillo; 3: carne magra/jamón; 4: chuleta; 5: carne magra/paletilla; 6: aguja; 7: panceta: 8: pie; 9: codillo; 10: morro; 11: orejas; 12: carrillos; 13: papada y 14: costilla. 85

EXTRA PRIMERA SEGUNDA

FUENTE: DEPARTAMENT DE CIÈNCIA ANIMAL I DELS ALIMENTS UNITAT DE CIÈNCIA ANIMAL FACULTAT DE VETERINÀRIA UAB

3.3.2.7. Etapas de producción de los embutidos La línea de embutidos de la empresa San Fernando está compuesta por diversas presentaciones que muestran productos deliciosos, resultado de su buen proceso de producción y por añadir a éstos los mejores ingredientes por ser especializados en carnes. A continuación les mostramos un flujograma del proceso de producción de embutidos en general. Para elaborar esto, nos hemos guiado de la Página de Razzeto y otros que muestran los procesos de producción de embutidos.

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA DIRECTA

86

Esta etapa comprende la recepción de materia prima (carne), y la selección del mismo.

1.

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA DIRECTA, INSUMOS Y MATERIA PRIMA INDIRECTA.

RECEPCIÓN DE INSUMOS

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA INDIRECTA

2. MEZCLADO Y EMULSIÓN

Se recepcionan insumos luego se almacena en cámaras refrigeradas. Se procede a pesar según la fórmula requerida para la producción

Se recepcionan materiales necesarios que sirven para dar un toque final a los productos, por ejemplo envases y embalajes.

En esta etapa se realiza el mezclado y emulsificador de la materia prima directa y los insumos. A partir de esto, se elabora la emulsión cárnica. ELABORACIÓN PROPIA

A) EMBUTICIÓN

B) AHUMADO 87

En este proceso, es necesario tomar la emulsión que se ha obtenido en el proceso anterior, la cual es embutida con un envase que finaliza la producción Algunos productos embutidos necesitan ser ahumados para lograr su característica final. Por ende, este detalle se realiza en hornos de ahumado.

3.

C) PREPARACIÓN DE JAMONES Y PRODUCCTOS CÁRNICOS

PRODUCCIÓ N

D) COCCIÓN

E) ENFRIAMIENTO

Las piezas de carne son amarradas para darles forma. Luego éstos pasan por una máquina de inyección, la cual les inyecta condimentos necesarios que definen el sabor. Seguidamente pasan por otra máquina masajeadora para suavizar la carne.

La cocción permite eliminar los riesgos de contaminación de esa manera garantiza la calidad. Además, permite obtener las características esperados de los productos.

Se enfría el producto con el agua por el método de aspersión. Luego se lleva a la cámara. ELABORACIÓN PROPIA

F) ENVASADO

G) DESPACHO

Después de ser enfriado, pasa al área de envasado, donde se corta el producto. Se clasifica y finalmente se envasa, se etiqueta con un riguroso control higiénico y sanitario.

Después de envasar y etiquetar se almacena en la cámara de refrigeración, para 88 su debida distribución por medio de sus canales del mismo.

ELABORACIÓN PROPIA

3.3.2.8. Etapas de las producción de enlatados San Fernando es una empresa con proceso de crecimiento, abarcando más mercados con nuevas innovaciones como lo son los productos enlatados. Su producto más original es el pollo enlatado “no es pescado, es pollo”. Para ayudarnos con el procedimiento productivo de los productos enlatados tomaremos como referencia la investigación de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Proceso productivo: La conservación de los alimentos enlatados se por medio del calor (pasteurización y esterilización), gracias a ello no requieren de productos químicos ni preservativos y se pueden conservar por largos periodos. Su contenido nutricional es equivalente al de los alimentos frescos y congelados que tenemos en nuestros hogares.



Recepción de materias primas

De acuerdo a las materias primas y productos a elaborar. Deben estar frescas, higiénicas, en óptimo estado de maduración, con tamaño, peso y forma adecuados. La carne se puede recibir caliente, aunque es recomendable que esté refrigerada, lo mismo que los pescados y mariscos, aunque estos generalmente llegan congelados.



Adecuación y limpieza

De todas las carnes a utilizar, se limpian y adecuan los pescados (eviscerado, lavado, descabezado, corte de aletas, deshuesado, fileteado; para obtener sardinas se dejan enteros), en filetes, trozos o la forma característica del producto a procesar y a enlatar. Los mariscos se depuran, lavan y adecuan de acuerdo a sus características y al producto final a obtener.



Formulación 89

Se calculan los ingredientes de acuerdo a las formulaciones (salmueras y líquido de gobierno) y el peso de la carne.



Preparación del pollo

En los pescados enlatados se colocan en salmueras (con sal al 10%) para dar el sabor característico y dureza a los tejidos. La salmuera se elabora con agua, sales, condimentos y aditivos. La salazón se realiza por períodos de 2 a 48 horas dependiendo del tamaño y grosor de la carne, a una temperatura de 4°C. En la preparación del pollo se lleva un proceso similar.



Preparación del líquido de gobierno

El líquido de gobierno (salmueras, salsas, jugos de carne) es el líquido de cobertura de los alimentos en conserva, en el que se encuentran los ingredientes característicos del producto, así como las sustancias conservantes como vinagre, sal, etc. Las salmueras se preparan a partir de la mezcla de agua, sal, condimentos y aditivos que se colocan en ebullición por 5 a 10 minutos para obtener un líquido con bajo recuento bacteriano y se adicionan en caliente. Las salsas se calientan hasta 80-90°C para adicionarlas calientes sobre el relleno sólido de las latas.



Llenado de latas

En latas, previamente lavadas y desinfectadas con vapor de agua. Se realiza manual o mecánicamente en máquinas dosificadoras, con las cuales se logra mayor eficiencia y se presenta menos manipulación del alimento. El llenado se debe realizar en zonas frescas o refrigeradas, alejadas de la zona de cocción. El llenado se realiza hasta el borde de la lata de la lata, para obtener un peso neto al eliminar el líquido del 80%. En alimentos con cambios en su estructura se tiene en cuenta el aumento de volumen durante el tratamiento térmico, por ejemplo productos con almidones.



Adición del líquido de gobierno

Se adiciona en caliente sobre el relleno sólido (carnes, verduras, etc.). Se adiciona manualmente o con máquinas dosificadoras hasta el borde de la lata; el volumen disminuye durante la evacuación, produciendo un espacio libre (espacio de cabeza) para lograr vacío en la lata sellada. Este líquido permite realizar un tratamiento térmico más rápido y uniforme. Se adiciona en las latas llenas, sobre el contenido sólido, en caliente (80 - 90°C) 90

para obtener una evacuación más efectiva al coadyuvar a la salida del aire del recipiente, y al mantener una temperatura inicial de operación alta.



Evacuación o exhausting

Es la eliminación del aire incluido en la lata y ocluido en los tejidos de los diferentes ingredientes. Se realiza en equipos con sistemas de aspersión de vapor de agua o túneles de exhausting, por un tiempo de 10-15 minutos, hasta evacuar totalmente el aire y obtener una temperatura mínima de 70 a 75°C en el punto frío del alimento enlatado. Las burbujas de aire incluidas en las salsas pueden presentar una acción perjudicial, produciendo las siguientes anomalías y defectos: 

Aumentos de volumen y disminución del peso específico, lo que puede causar faltas de peso en el llenado de las latas.



Variaciones del sabor del contenido de las latas, causadas por oxidaciones durante el almacenamiento.



Corrosión de la cara interna de las latas, con alteraciones en el sabor de alimento, como sabor metálico.

Al cerrar las latas a 70 -75°C se disminuye el tiempo para obtener la temperatura de esterilización de las latas, se acelera la penetración de calor en el punto frío del alimento y se impiden reacciones indeseables del oxígeno con los materiales de la lata.



Cerrado y lavado de las latas

Se cierran inmediatamente después de la evacuación a una temperatura mínima en el punto frío de 70 a 75°, para evitar posteriores acciones bacterianas, para lo cual debe verificarse una completa limpieza de los bordes de las latas. La operación de cierre de las latas comprende las siguientes etapas: 

Se coloca la tapa de la lata



Se introduce la lata en la máquina cerradora



Se comprime la lata contra el mecanismo de cierre



Se cierra el plegado o doble cierre 91

La hermeticidad de la lata sanitaria garantiza la eficiencia de los procesos a que fue sometido el alimento, por ello se debe tener un control permanente de la etapa de cerrado. El cierre hermético se compone de cinco dobleces de hojalata entrelazados o doblados, apretados firmemente. Este cerrado se realiza en dos operaciones, denominadas primera y segunda operación. En la primera operación se forman los ganchos del cuerpo y la tapa, la segunda prensa firmemente los ganchos formados, cerrando herméticamente. Análisis de los dobles cierres



Cierres de prueba

Las latas se llenan con aire hasta alcanzar dos atmósferas y se sumergen en agua; con esto se comprueba la seguridad del aire a presión. También se puede verificar la presión interna de la lata con un vacuómetro, con el cual se lee la presión negativa (inferior a la atmosférica) dentro de la lata.



Lavado de las latas

Después del cierre de las latas, especialmente con contenido de grasa, se lavan de la siguiente forma: un pre enjuague con agua a 65.5°C, aspersión de agua caliente con detergente y enjuague con agua a 65.5°C.



Esterilización comercial

La esterilización es un tratamiento térmico a temperaturas mayores de 100°C (212°F) por el tiempo necesario para eliminar los microorganismos y esporas patógenas e inactivar las enzimas que puedan alterar el producto y presentar riesgos potenciales al consumidor. En los alimentos enlatados no se puede aplicar una esterilidad total porque se destruyen los compuestos nutritivos lábiles al calor y las características sensoriales del producto; por lo tanto se aplica esterilización comercial. La esterilización comercial es la aplicación del calor suficiente para eliminar las formas vegetatitivas y esporas de los microorganismos perjudiciales. También se inactivan las enzimas y se permite la cocción del alimento, mejorando las condiciones de consumo. La temperatura de referencia para destruir el C. Botullinum es de 250°F (121.1°C), por un tiempo de 2,8 minutos, es decir, que la temperatura (250°F) 92

debe permanecer en el punto frío del alimento mínimo 2,8 minutos, para alimentos con una carga microbiana inicial baja.



Enfriamiento y limpieza de las latas

Inmediatamente obtenido el tiempo adecuado de esterilización se cierra el sistema de calentamiento de la autoclave y se abre el sistema de agua fría a presión para bajar rápidamente la temperatura de las latas hasta 35 - 40°C, para permitir el secado de las latas y evitar posteriormente la corrosión de las latas. El enfriamiento tiene como finalidad evitar la sobre cocción de los alimentos, que deteriora la textura, produce reacciones de pardeamiento, pérdida de valor nutritivo y formación de olores y sabores indeseables. Si es necesario, las latas se lavan de inmediato y rápidamente con una mezcla de agua con detergente a 40°C, con enjuague suficiente con agua limpia a 40°C. Durante el secado de las latas se debe tener especial cuidado en el borde de la tapa y el fondo que produce oxidación de la lata que pierde su hermeticidad, ocasionando la descomposición del contenido.



Etiquetado

Es la identificación de los diferentes productos enlatados, con la información necesaria de acuerdo a la legislación vigente (NTC 512-1). Se coloca después del secado completo de las latas. Se elabora con papel litografiado, que se pega con un pegante industrial especial. Algunos envases son litografiados en la superficie de la lata y, para su protección se recubren con lacas especiales resistentes al calor, a los ácidos y otras sustancias.



Cuarentena y control de calidad

La cuarentena o controles de seguridad de la inocuidad de los alimentos enlatados. Todas las latas deben someterse a una prueba de incubación para comprobar la carencia de gérmenes. Para ello se toman una serie de muestras (Ej. 4 latas de una cochada de 700) que se incuban a 37°C por seis días.

93

DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PRODUCTOS ENLATADOS LLENADO DE LATAS

ADICION DEL LÍQUIDO

EVACUACIÓN PREPARACION DEL LÍQUIDO

PREPARACION DELCERRADO Y POLLO LAVADO DE LATAS

ESTERILIZACIO FORMULACION N

CONTRO ADECUACION, ESFRIAMIENTOL YDE LIMPIEZA CALIDAD LIMPIEZA

MATERIA ETIQUETADO PRIMA

94

3.3.2.9.

Etapas de la producción de panetón Navilandia

San Fernando inicio la producción de panetones al notar la gran combinación que se daba con los pavos navideños y por la gran demanda que se genera en el mercado los meses finales de cada año. Este producto los podemos encontrar en el multimarket de San Fernando. Según Medina M. (S.F.) en “Elaboración de panetones” podemos conocer el proceso productivo de un panetón paso a paso. 











Recepción - Pesado: Esta primera etapa de la cadena productiva consiste en la inspección y recepción de la materia prima (harina de trigo) y los principales insumos: levadura, azúcar, empaques de plástico y cartón, etc. En la fase inicial, además se evalúan ciertas variables que garanticen la calidad de los insumos, de ese modo, se inspecciona la condición organoléptica, además se recopila información acerca de los lotes, cantidades, tipos, etc. Mezclado I: En la segunda etapa del flujograma, se realiza el mezclado de la materia prima con la levadura, azúcar y agua. Considerándose óptima la mezcla cuando la pasta califique como suave. Reposo I: Luego de la hidratación (mezclado I), la mezcla debe mantenerse en fermentación durante noventa minutos para que la misma logre “hincharse”. Al finalizar este proceso, la masa hidratada recibe la denominación de “esponjado”. Mezclado II: En esta segunda fase de mezclado, al “esponjado” se le añade yema de huevo, azúcar, esencias, margarina, pasas, fruta confitada y emulfleischmann. De ese modo, se realiza un proceso de mezclado entre los insumos señalados y el “esponjado”. Corte-Pesado-Embolsado: Una vez realizada la actividad anterior, se procede a dividir la masa, para ello se tiende sobre una mesa de trabajo y de acuerdo a la unidad productiva de panetón se realiza los cortes: En este caso “Navilandia” ofrece dos presentaciones: 1000 Gr. (1 Kg) y 900 Gr., por ende el pesado también deberá realizarse en relación a estas condiciones. Según Medina (S.F.), la división se realiza de la siguiente manera: “Con movimientos circulares en la masa de tal forma que generamos una bola no pegajosa de masa” Reposo II: En esta etapa de la fermentación las masas en forma de bola son introducidas en los “pirotes” o envases de papel. En seguida, estos últimos son depositados a una cámara con el fin de acelerar el proceso de fermentado. La duración óptima (aprox. 90 minutos) de esta etapa, determina el sabor ácido o dulce del panetón. 95







Horneado Y Enfriamiento: El tiempo y la condición de temperatura para concluir esta horneado, deben ser 60 minutos y 125°C respectivamente. Posteriormente, se deja enfriar la elaboración obtenida. Empacado: En esta etapa se procede al empaque del producto, de manera que, de acuerdo a las presentaciones podrá empaquetarse en caja (1 Kg.) o bolsa (900 Gr.) Inspección Final: En esta última etapa, el maestro panetero se encarga de realizar la verificación organoléptica, basada en la apariencia y el olor.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PANETON RECEPCIÓN - PESADO NAVILANDIA

MEZCLADO I

REPOSO I

MEZCLADO II

CORTE – PESADO EMBOLSADO

REPOSO II

HORNEADO Y ENFRIAMIENTO

EMPACADO

INSPECCIÓN FINAL 96

ELABORACIÓN PROPIA

3.1.2.10. Etapas de producción del abono Mallki San Fernando es el mayor productor de carne de aves del Perú, lo que lo le convierte en el mayor ofertante de abonos orgánicos. Villavicencio C. (2015).Gerente de Investigación y Desarrollo de Nuevos Mercados de San Fernando, afirmó: “El nuevo producto ofrece múltiples soluciones al agroexportador: reduce el consumo de agua; mejora la productividad; y minimiza las pérdidas ocasionadas por impurezas. Mallki representa además un paso importante en la política medioambiental de San Fernando y su preocupación por los suelos agrícolas, pues supone el aprovechamiento de todo el ciclo de vida de sus productos pecuarios”. Con una inversión en activos de un millón Investigación y Desarrollo viene trabajando 2009. Mallki está situada a 132 kilómetros al 22 hectáreas, es la más moderna del Perú toneladas de Mallki al año.

y medio de dólares, el área de en este proyecto desde abril de Norte de Lima con un tamaño de y es capaz de producir 100,000

Ingredientes para la preparación del abono Mallki:   

Residuos sólidos de la crianza de aves. Restos vegetales Arcilla agrícola.

PROCESOS: San Fernando coge todos los residuos sólidos de la crianza de aves, restos vegetales y arcilla agrícola, para llevar a un especializado proceso de producción de abono orgánico, que lo podemos detallar en el siguiente procedimiento:

Envió de materia prima a la picadora

1 97

Fraccionamiento de la materia prima (2 horas)

Descomposición de la materia prima (4 semanas)

111

Prueba de materia en descomposición (2 días)

1 Mayor descomposición de la materia orgánica (1 semana)

2

S I

¿Cumple la materia con los bioparametros de producción?

3

Introducción de la materia en las cunas (3 horas) Elaboración de estiércol, riego y control de los bioparametros de producción (3 meses)

4

Control de parámetros de calidad de (2 días)

2

Medidas correctivas (3 días)

5

N O

Los parámetro del estiércol son los correctos?

S 6

Envio de los empaques (sacos y bolsas)

Cosecha de estiércol (3 horas)

7

Desterronado (3

8

Tramizado (3

9 RESUME

Envió de la muestra de estiércol al laboratorio y su recepción

Empaque del producto (3 horas)

N SIMBOL

ACTIVIDA

CANTIDA

TIEMP

O

D Operación

D 10

O 1 mes

Inspecció

4

15 días 4 días

n Combinad

2

1 hora 3

a

10

Inspección del empaque del producto (1 hora)

2

Bodega de producto

meses 2 horas

Almacenaj

2

e

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Propiedades del producto 98

    

Alta capacidad de retención de agua. Es un producto estandarizado, procesado y libre de impurezas. No contiene organismos patógenos. Mejora la absorción de los fertilizantes y de los nutrientes del suelo. Contiene organismos benéficos que mejoran la fertilidad. MACRO NUTRIENTE

Nitrógeno Fosforo Potasio Calcio Magnesio Azufre

%

1.0-2.0 2.2-3.0 2.5-3.0 2.4-3.5 1.0-1.7 0.3-0.5 FUENTE: AFHojaProductoMallki

MICRO NUTRIENTE

%

Manganeso

500-800

Boro

40-60

Zinc

400-500

Cobre

70-100

Hierro

2000-2500 FUENTE: AFHojaProductoMallki

Propiedades Físicas:   

Aspecto: Textura de polvo fino Color: Café oscuro Olor: Característico

Propiedades Químicas     

Humedad: 20 a 25% Materia orgánica: 40 a 45% PH: 7.0 a 8.0 C.E. (Ds/m): 17 a 22 Retención de humedad: 100%

Mallki constituye un producto económico frente a otras opciones que se venían usando en el mercado: su precio es asequible (S/.10 por la bolsa de 25 kilos); disminuye el gasto de plaguicidas y de agua; y mejora los niveles de absorción de los fertilizantes Está hecho de materias orgánicas seleccionadas de las propias granjas de San Fernando. Esta materia orgánica es procesada biológicamente con altos estándares de calidad, hasta obtener un producto de alta pureza. 99

Identificación de Fortalezas y Debilidades: Fortalezas:     

Altos niveles de productividad Producción automatizada Producción descentralizada, alta concentración en la costa. Certificación ISO 9001 e ISO 14001 Amplia cartera de productos

Debilidades: 

Alta concentración de producción en pollos 3.1.3.

LOGÍSTICA DE SALIDA

La actividad de aprovisionamiento externo o logística de salida en la entidad San Fernando es desenvuelta a través de sus diferentes cadenas distribuidoras que se encuentran localizadas en casi la totalidad de regiones de nuestro país. En esta línea, dichos centros que canalizan con el cliente se dividen en cinco segmentos geográficos: Lima, norte, sur, oriente y centro.

LIMA CIUDAD

LIMA

DISTRIBUIDOR

Auren S.A. Distribuidora Antezana Distribuidora y Representaciones D ´Mateos SAC Edimol SAC Negociaciones TCC SAC Nexos Logísticos

NORTE CIUDAD CAJAMARCA CHICLAYO CHIMBOTE HUACHO/ HUARAL PIURA/ TUMBES TRUJILLO

DISTRIBUIDOR

María Rosa Teran Guevara Latino Distribuidores SAC Perú Carnes SAC Distribuidora Alvarez EIRL Inversiones Ludimarc SAC Chimu Agropecuaria, Dismar

SUR CIUDAD AREQUIPA CAÑETE CUZCO ICA ILO/ MOQUEGUA/ TACNA PISCO/ CHINCHA

DISTRIBUIDOR

Granja Rinconada del Sur SA Consorcio 3C Playa SAC Consorcio Oríon Cusco SRL Logística Del Sur SRL La Genevosa Distribuciones SAC Consorcio 3C Playa SAC 100

PUNO

Pineda Melgarejo Miguel Ángel

ORIENTE CIUDAD IQUITOS PUERTO MALDONADO TARAPOTO

DISTRIBUIDOR

Servicios Generales y Comercializadora Irmita EIRL Avícola Santa Isabel SRL Tacunga SAC

CENTRO CIUDAD ABANCAY ANDAHUAYLAS AYACUCHO CERRO DE PASCO HUANCAYO HUÁNUCO HUARAZ LA MERCED PUCALLPA TINGO MARÍA

DISTRIBUIDOR

Corporación Aveandes Corporación Aveandes Granja Quispe SA Carmen Sucesión Acosta Castro Comercializadora Wanka SAC Valdivia Quispe Milagros Margarita Distribuidora Alvarez EIRL Distribuidora Mapelli Acosta SAC Distribuidora Volcán EIRL Mery y Mary SRL FUENTE: SAN FERNANDO INSTITUCIONAL

La herramienta indispensable para el buen funcionamiento de la logística externa, se centra en el medio de transporte. San Fernando, consciente de esta necesidad en el 2013 realizó inversiones en la renovación de su flota de transporte y tecnología GPS, en este sentido, se sustituyeron veintitrés vehículos con un tiempo de antigüedad de ocho años por 71 unidades con capacidad de carga que varía en los intervalos de 3,5 y 2,5 toneladas. En términos totales la empresa cuenta con 119 vehículos, dado que a la nueva flota se adicionaron 48 unidades de vehículos operativos. La inversión en cambió de tecnología de GPS resultó una buena decisión, dado que logro optimizar recursos, aquello refiere que el servicio otorgado por la corporación Miyasato integra un paquete de beneficios formidable: línea de comunicación, unidad GPS, software para el monitoreo de unidades, además de la renovación que puede ser ejecutada en el plazo de tres años. A estos beneficios de costo, se suma a que el producto cuenta con múltiples puertos de entrada, de modo que, aquello permite instalar sensores de temperatura, que a su vez brindan información para la sostenibilidad de una óptima cadena de frío. Adicionalmente, de las inversiones financieras realizadas en la flota y el GPS, San Fernando inauguró un Nuevo Centro de Control de Flota, localizado en el distrito de Ate. El fin de mencionado centro radica en la mejora y control del monitoreo de las flotas de transporte y los canales de distribución. Las actividades de monitoreo se definen en las siguientes premisas, las mismas que se encuentran señaladas en la Memoria 2013 de la entidad: 

Transporte de macroinsumos, alimentos balanceados, agua y demás artículos a granjas. 101

    

Transporte de materias primas a plantas de proceso industrial. Transporte de pollo vivo a plantas de beneficio. Transporte de productos terminados a centros de distribución y almacenes. Distribución de pollo vivo a clientes y distribuidores. Distribución del producto terminado a clientes y distribuidores.

El Centro de Distribución, cuenta con infraestructura moderna e innovadora, la misma que comprende oficinas administrativas, Centro de Control de Flota, transporte y distribución. Asimismo, cabe destacar que el diseño del ambiente presenta áreas diversificadas: centros de calidad y Tecnología de Información, vestuarios, baños, tópico, lavandería, lavadero de carro, oficina de mantenimiento y un comedor con capacidad para cien personas, todo ello para brindar las mejores condiciones a sus más de trescientos colaboradores. Las ventajas administrativas que ofrece el Centro radican en las siguientes características: 



Preciso control del inventario, según el documento presentado SMV por parte de la empresa, definen que en último control de inventario para el año 2013 el porcentaje de exactitud de Registro de Inventario que se obtuvo fue de 99.98%, adicionalmente esto permitió identificar una disminución de S/320,00. Capacidad de reacción y orden en los pedidos, dado el gran volumen de almacenaje con el que cuenta.

A continuación se muestra la capacidad del nuevo Centro de Distribución de San Fernando. CAPACIDAD DEL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE SAN FERNANDO: Productos Congelados: 220 toneladas Productos Refrigerados: 440 toneladas Puertas de Atención: 11 Rutas habilitadas: 75 (capacidad máxima de atención)

FUENTE: Memoria 2013 – SAN FERNANDO

San Fernando, realiza exportaciones a diferentes mercados competitivos de la región (Bolivia, Colombia, Ecuador y Panamá) y de otros continentes como África. Durante el 2013, el escenario externo presentó riesgos, pero también oportunidades que fueron aprovechadas exitosamente por la entidad industrial. A finales del 2012, las ventas al mercado colombiano se vieron amenazadas, debido a que, mencionado país junto a Estados Unidos firmaron un Tratado de Libre Comercio, lo que significó una mayor concentración de oferta americana, dado que, los precios fueron un 20% inferior al nivel de mercado, esto último como consecuencia de no pago de aranceles. En suma, las ventas de San Fernando mermaron un 24% en comparación porcentual al año 2012. 102

El escenario en Ecuador fue similar, puesto que, en términos de política se implementaron medidas proteccionistas de los productos de dicho país. Esta acción estatal traducida a unidades resultó una disminución de 336 toneladas de carne de pollo. Frente a estas dificultades, San Fernando implementó como estrategia la búsqueda de nuevos clientes internacionales, en esa línea, la empresa ingreso a nuevos mercados como Angola, la misma que se caracteriza por una demanda exigente y por su fortalecimiento económico. Asimismo, a finales del 2013 la entidad incorporó a Cuba, en la lista de países a los que exporta. El desenvolvimiento en el 2014, permitió a San Fernando fortalecer su participación en los mercados de Colombia y Panamá. La cifra que se alcanzó entre ambos países, en cuanto a exportación de carne congelada de pavo fue de 93%, en términos totales la exportación de este segmento ascendió a 1700 toneladas, de modo que, del total de la magnitud San Fernando fue la primera empresa exportadora con una cifra de 80 toneladas, que constituye envíos por 2,62 millones de dólares. Asimismo, cabe destacar que para el año 2015 San Fernando pronostico exportar 120 toneladas de pavo adicionales a la cifra alcanzada en el 2014 y de esa manera consolidarse como una marca de calidad en el mercado internacional.

ELABORACIÓN PROPIA

Identificación de Fortalezas y debilidades: Fortalezas:     

Canal de distribución de acuerdo a segmentos geográficos Centro de Distribución Flota de Transporte Capacidad de exportaciones a nuevos mercados Abastecimiento a la totalidad de regiones del Perú

Debilidades: 103



Flota de vehículos limitada 3.1.4.

MARKETING Y VENTAS

El departamento de Marketing y Ventas de la entidad San Fernando, constituye un área clave importante para el desarrollo e integración de productos al mercado, basados en la constante innovación y diferenciación. El estudio permanente de nichos en el consumo de alimentos, así como la tendencia de los demandantes, conlleva a que la empresa plantee objetivos en cada uno de sus segmentos departamentales, en esa línea esta área cobra significativa importancia, dado que, cumple el rol de canal de conquista entre el producto y los consumidores. Resulta importante mencionar, que la gerencia vinculada con la actividad de Marketing ha experimentado importantes cambios, desatacando en relación a ello la salida de uno de sus mejores activos humanos, es decir, nos referimos al Ex Gerente Corporativo Comercial: Juan Pablo Klingerberger. AÑO GERENCIA GERENTE

2012

2013

2014

2015

Gerente Corporativo de Marketing Juan Pablo Klingerberge r

Gerente Corporativo Comercial Juan Pablo Klingerberge r

Gerente Corporativo Comercial Jorge Namisato Nakasone

Gerente Corporativo Comercial Jorge Namisato Nakasone

A la salida de Klingerberger, quien asumió la gerencia fue Jorge Namisato. En las siguientes líneas se detalla el perfil de mencionado agente humano de la industria, información extraída de la memoria 2015: Jorge Namisato Nakasone Gerente Corporativo Comercial

Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima y tiene un Máster en Administración de Empresas por la Universidad de Piura. Participó también en el Programa de Alta de Dirección de la Universidad de Piura. Cuenta con una larga y exitosa trayectoria en Alicorp, donde estuvo al frente de posiciones de liderazgo en los negocios de consumo masivo y de productos industriales como Director de Negocio, Director de Desarrollo de Negocio y Director Comercial. Trabaja en San Fernando desde noviembre del 2014. San Fernando, en fin de promover el alcance de sus productos ha desarrollado diferentes campañas publicitarias orientadas en su conjunto al segmento familiar, en concordancia con la imagen de empresa que transmiten. El éxito de estas campañas trasciende en el mensaje claro, la idea innovadora, además del concepto “familia”, en ese sentido, resulta clave señalar que aquellas ideas justifican el valor que el consumista peruano le otorga a cada una de las publicidades. Las principales campañas publicitarias:

Jueves de Pavita: 104

En nuestro país el consumo de carne de pavo se traduce en niveles inferiores en comparación a la carne de pollo, pescado, res y cerdo, a sabiendas que en el resto de países latinoamericanos dicha variedad de carne cobra significativa importancia. Esta relación, junto a la oportunidad de un potencial desarrollo en este mercado, significó la motivación de esta campaña publicitaria. En términos concretos el objetivo tal como lo señala la Memoria 2013 de esta entidad fue: “incrementar la frecuencia de consumo semanal de pavita y consolidar el posicionamiento de esta carne como una opción rica y sana”. El producto ingresó al mercado con el valor agregado de empaque, aquello significó la garantía de calidad, que representa la familia San Fernando. En cifras, se alcanzó el incremento de penetración de carne de pavita siendo de esta manera un 65% en el 2013 comparado con 56% (2012), asimismo en referencia al consumo semanal las cifras porcentuales definen un crecimiento de 46.5% (2012) a 54% (2013). El reconocimiento a la innovadora idea publicitaria estuvo respaldado por dos de los más prestigiosos premios, en lo que concierne a publicidad, es así que alcanzó el Effie de Oro en la categoría de alimentos por dos años consecutivos (2013 y 2014), mientras que el galardón de Gran Effie lo obtuvo por mejor campaña publicitaria de todas las categorías. Por otro lado, la Asociación Nacional de Anunciantes (ANDA) reconoció la idea exitosa en la categoría de Mejor Campaña de Comunicación Integrada.

Plato Calato No: La temporada enero-febrero se caracteriza por un elevado consumo de carne de pescado, lo que representa una disminución en cuanto al consumo de pollo. La campaña de marketing “Plato Calato No” pretendía revertir esta tendencia de consumo en la temporada de verano, es así que, en el 2013 se lanzó mencionada campaña a los medio de comunicación masiva con el objetivo de incrementar el consumo de pollo en dicha época del año. El alcance de esta campaña se tradujo en cifras alentadoras, de modo que, durante esa época el consumo se incrementó en relación a años pasados. Esta campaña fortaleció el posicionamiento de marca en el inconsciente del consumidor, las cifras que se presentan a continuación respaldan dicha premisa: San Fernando como concepto de marca alcanzó un 89% de alta presencia en la mente del consumidor, además de una recordación espontánea 105

de 93%. A estas cifras potenciales se suma la recordación del público respecto a esta campaña, que obtuvo un significativo 73%. Asimismo, a la denominada publicidad “Plato Calato no” se le atribuye el crecimiento promedio anual para el 2013 de 45% respecto al año 2010. El mensaje de esta campaña fue claro, sencilla e innovadora: “ponle una presa de carne a tu plato de siempre”.

¡No es atún de pollo!: El lanzamiento del producto denominado “enlatado de pechuga de pollo en trozos”, fue una aventura innovadora en un mercado nacional de enlatados concentrado en las conservas de pescado. En ese sentido, se planteó una campaña de marketing acondicionada a la idea tradicional y coloquial de los consumidores, es referencia, a la asociación conceptual del “enlatado” con “atún” que existe en el subjetivo del demandante. El objetivo de la introducción del producto se centró en lograr el 5% de participación en el mercado de conservas de pescado a diciembre del 2013, en definición a su meta, las estrategias que se desarrolló fue desarrollar una campaña de marketing que presente al bien de consumo como práctico y conveniente. El público objetivo primario se concentra en las amas de casa de 25 a 45 años de los niveles socioeconómicos A, B y C; además del segmento secundario orientado a los adultos en su conjunto de 25 a 45 años pertenecientes a la escala socioeconómica A, B y C. Los reconocimientos en cuento a la estrategia de comunicación de 360 grados (televisión, radio, prensa, vía pública, redes sociales, material POP, etc.) fueron los premios EFFIE, en las categorías de “Lanzamiento de nuevos productos” y “Mejor uso del medio de prensa” obtuvo el galardón de oro, en tanto, alcanzó por tercera vez en el 2014 “El Gran Effie”. En términos de participación en el mercado, San Fernando alcanzó su meta al lograr una cifra de 8,9%, superior a la planteada. En tanto, los valores alcanzados por las ventas fueron superiores a 15 millones de soles, cabe destacar, además que el 98% de consumidores de este producto lo valoraron como práctico en la cocina. 

Relanzamiento de Marca 2011: de las Familias Auténticas”

“Campaña

En el 2011 San Fernando decidió revolucionar el concepto de “Buena Familia” y de esa manera transmitir una imagen de marca centrada en la familia peruana y la diversidad cultural como arraigo de nuestra nación, el objetivo fue alcanzar un vínculo más emocional e íntegro con los consumidores.

106

La idea de incorporar el concepto de familia, resultó ser parte de una autovaloración por parte de la empresa, San Fernando internalizo su posicionamiento en el mercado como producto tradicional, es decir, entendió que tenía ciertas facultades para incorporar una idea de relación y afectiva con el público. Este desenvolvimiento estratégico catalogan a dicha entidad como LOVEMARK, concepto que define a una empresa respetada y amada por el público, en ese sentido, San Fernando con la característica de calidad y garantía ya había logrado el respeto, ahora con esta campaña alineada con la intimidad del consumidor alcanzaría el amor. Juan P. Klingenberger, Ex Gerente de Corporativo Comercial de San Fernando, en concordancia con líneas arriba, refirió lo siguiente: “Ya no es una ventaja competitiva tener calidad y garantía, sino necesitas una ventaja diferencial que va alrededor de la conexión emocional”. Según señala mencionado gerente, la idea de esta campaña nace cuando en una entrevista a un consumidor como parte de un estudio de mercado se le pregunto que entendía por “buena familia” y él respondió: la mía, “los García”. La trasmisión de valores familiares, como la empatía, el compartir y la reunión son algunos de los conceptos que se tradujeron en éxito. Es así que, en el 2011 obtuvieron el Effie Oro en las categorías de Mejor Campaña de Imagen Corporativa y Mejor Marca Clásica, además del Gran Effie 2011. El crecimiento de las ventas, se debió a las continuas innovaciones en marketing de la empresa San Fernado, lo cual repercutió positivamente en los sectores que les genera más utilidad. Como podemos observar en los gráficos las ventas totales en 2011 fueron mayores que 2010, ascendiendo a un total de S/.1,647.3 millones cifra que es 18.4% mayor a las Ventas registradas en el 2010, (Bravo, 2013). En 2012, según el diario gestión, las ventas de la carne de pavita se incrementaron en 40% con respecto al 2011. Luego, diario el Comercio señala que las ventas de San Fernando creció un 12.4% durante el 2013. En 2014, con respecto a las ventas de pavo se incrementó por las campañas navideñas a un 60% del total de sus ventas anuales de pavo entero. Además incrementó sus ventas totales en 9.2%, registrando un monto de S/.2,265.5 millones, según informa el diario GanaMas.

107

Ventas 2011 pollos

pavos

cerdos

huevos

embutidos

genética

otros 8% 6%5%

2% 3% 70% 8%

FUEN TE: BRAVO, C. (2013)

En el 2013, San Fernando experimentó cifras exitosas en la variable ingreso, esto como consecuencia de las estrategias de venta de pavo que se aplicaron durante la campaña navideña. La estructura económica por este concepto de venta refiere que el margen de utilidad ascendió a cerca de 10 millones y medio de soles, lo que representó a su vez una tasa de crecimiento de 58% en referencia a las ganancias del año anterior. La inversión financiera alcanzó cifras nominales de 20 millones de soles. En cuanto, a las unidades de pavo vendidas se conoce que fueron alrededor de trescientos mil pavos, de modo que, la repartición de este bien se llevó a cabo mediante diferentes modalidades: paviferias especializadas, las tiendas Multimarket San Fernando, locales de venta en diferentes regiones del país. Para este fin, además se contó con 600 colaboradores estacionales en la ciudad de Lima.

FUENTE: San Fernando/ Elaboración: Equilibrium

Identificación de Fortalezas: Fortalezas: 108

    

Altos índices de venta Premios a campañas de Marketing (EFFIE 2012, 2013, 2014) Multimarket San Fernando Imagen de Marca – Familia Empresa Lovemark

3.1.5.

SERVICIOS

San Fernando se enfoca en establecer una relación directa y personalizada entre sus clientes y consumidores, quienes son la razón de ser de la empresa para generar la mayor satisfacción posible. Por ello, cuenta con canales de atención al cliente y consumidor para agregar valor a los productos, brindándose de esa manera altos niveles de calidad de servicio, esta herramienta sirve para consultas, reclamos y la captación de sugerencias que permiten siempre una mejora continua en su gestión. Al mismo tiempo, la empresa emplea como estrategia el brindar servicios al cliente, puesto que esto permite acercarse más al consumidor final, a través de la oferta de productos diferenciados y con mayor valor agregado. El canal de atención que la empresa se ha esmerado continuamente a mejorar ha sido su página oficial de Facebook, red social en la que el cliente o consumidor final puede realizar consultas u opiniones. Además es interactivo, porque constantemente te permite realizar ciertas aplicaciones, para muestra de ello el público puede personalizar su apellido con el fondo representativo de la marca. Los pasos, para realizar dicho fin son sencillos, solo deberás ingresar a tu cuenta personal de tu facebook, darle me gusta a San Fernando – Oficial y seguir las siguientes indicaciones:

La siguiente información es un recuento que brinda la página de Facebook respecto a la evolución y número de seguidores de la cuenta oficial de la empresa al 26 de setiembre del 2016. 109

FUENTE: https://www.facebook.com/san.fernando.labuenafamilia/likes

En Suma, podemos decir que el Servicio al cliente es la prioridad de San Fernando desde que inició sus operaciones hace casi 60 años, desde entonces ha suministrado productos y servicios de primer nivel al mercado. Para cumplir con este importante compromiso, cada una de las personas que conforman la empresa se esmera en conocer al detalle las necesidades reales de los clientes. Además, lo que asegura un alto nivel de satisfacer entre los clientes son las continuas encuestas sobre percepción de calidad de los productos y servicios de San Fernando, aquellos confirman la confianza y satisfacción de clientes y consumidores. Identificación de Fortalezas y Debilidades: Fortalezas:  

Servicio al cliente y consumidor Página oficial de Facebook

3.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS 3.2.1. INFRAESTRUCTURA: El grupo Económico al que corresponde la empresa San Fernando, es el denominado Grupo Ikeda, es así que, la corporación financiera e industrial tiene participación activa en el Directorio de la firma. En base a ello, la composición directiva es de siete directores, quienes son elegidos por la Junta General de Accionistas por un período de tres años. En la memoria 2015, se 110

realiza una especificación respecto a los que señala la ley General de Sociedades: La Ley General de Sociedades establece que debe concederse representación a los accionistas minoritarios a través de la elección de miembros del Directorio por voto acumulativo. En este sentido, los accionistas de San Fernando tienen derecho a tantos votos por acción como el número de directores a ser elegidos, pudiendo acumular sus votos a favor de una sola persona o distribuirlos entre varias (Memoria San Fernando SMV 2015, p. 16). En el siguiente cuadro se presenta información acerca de los miembros del directorio y su participación (acciones) expresada en porcentaje:

FUENTE: MEMORIA SAN FERNANDO SMV, 2015

Cabe destacar la vinculación que tienen cada uno de los integrantes del directorio: Los señores Julio Ikeda Matsukawa, Alberto Nobuo Ikeda Matsukawa, Fernando Ikeda Matsukawa tienen vinculación por consanguinidad en segundo grado. Ellos a su vez tienen vinculación por afinidad en segundo grado con la Sra. Vilma Vilchez Chanduvi. No existe ningún grado de vinculación, ni por afinidad ni por consanguinidad, entre los directores mencionados en el párrafo anterior con el Sr. Pedro Mitma Olivos, la Sra. María Susana Eléspuru Guerrero y el Sr. Carlos Miguel Heeren Ramos. (Memoria San Fernando SMV 2015, p. 16) En tanto, la organización gerencial se encuentra conformada por cinco unidades gerenciales y un Gerente General. En el siguiente cuadro, se presenta a cada uno de los Gerentes con su respectivo cargo: NOMBRE Eliot Chahuan Abedrabbo Carlos Izaguirre Gadea

CARGO Gerente General Gerente de Gestión 111

Jorge Namisato Nakasone Víctor Arakaki Shimabuku Luis Raúl Puiggros Aramburú José Andrés Sotomayor Arciniega

Operativa y Compras Gerente Corporativo Comercial Gerente Corporativo de Gestión Humana Gerente Corporativo de Administración y Finanzas Gerente Legal FUENTE: Memoria San Fernando SMV, 2015

En cuanto al sitema que emplea en gestión Financiera y Contable, se señala lo siguiente de acuerdo a lo descrito en su Memoria 2015: San Fernando utiliza SAP ECC 6.0 como sistema de gestión que integra la información Financiera y Contable, Comercial, Logística y de Producción Industrial. La gestión de la información de Producción Pecuaria se realiza en Mtech, sistema vertical de industria que permite el control y gestión de la información en la industria de proteína animal. (Memoria San Fernando SMV 2015, p. 14) Identificación de Fortalezas y Debilidades: Fortalezas:  

Organización Gerencial por macro actividades. Concentración de participación en acciones del Grupo.

3.2.2. DESARROLLO TECNOLÓGICO: Una de las áreas del desarrollo tecnológico en la empresa San Fernando, es la innovación continua en cuanto a la investigación científica para mejorar los procesos de crianza en sus granjas, hasta la comercialización en el punto de venta. Todas las variables de sus procesos están estudiadas en detalle con la finalidad de lograr una mejora continua y la calidad que le permite competir. Además desarrolla proyectos innovadores como parte de su estrategia, esta iniciativa ha logrado estándares internacionales y considerándose en nuestro país un modelo único que no solo permite ganar más terreno en el ámbito comercial, sino también se compromete con la responsabilidad social. Uno de los proyectos que se están trabajando. Actualmente tiene la finalidad de manera progresiva reducir los desechos y las emisiones que se producen durante el ciclo productivo. Estos a su vez son aprovechadas para una nueva reinversión y venta de productos orgánicos como abonos y otros productos convertidos de desechos. Otra de sus innovaciones está basada en el desarrollo del consumo de productos congelados, de acuerdo a las nuevas tendencias de practicidad de los consumidores. 112

Por otro lado, se tiene a Produss considerado como un representante exclusivo en el Perú, por ser la línea genética de la más alta tecnología con una infraestructura de última generación, que les permite producir productos de alta calidad. Esto incluye tecnologías como Cobb Vantress y Hy-Line. La línea de genética de reproductores de carne Cobb 500, es líder a nivel mundial en la industria de carnes de pollo, está diseñado en la respuesta oportuna y eficiente a las demandas del mercado, (Universidad San Agustín). Respecto a este producto, la Memoria Anual 2014 señala lo siguiente: “2014 fue un año satisfactorio para Produss, con una facturación de S/.135 millones. Se logró un crecimiento de un 3% respecto al periodo anterior, manteniendo presencia tanto a nivel nacional como en Ecuador, Colombia, Venezuela y Bolivia”. Las políticas que maneja San Fernando en el área de desarrollo tecnológico es la autoexigencia de la calidad en sus proyectos, la innovación continua en sus investigaciones de mercado y se rige a la tecnología actualizada para aprovechar al máximo sus beneficios y producir la mejor calidad para brindar a sus clientes y consumidores finales. Identificación de Fortalezas y Debilidades: Fortalezas:  

Alta tecnología Calidad de sus proyectos

Debilidades: 

Capacitación de tecnológicas.

capital

humano

para

manejo

de

maquinarias

3.2.3. RECURSOS HUMANOS: San Fernando cuenta con PROFESIONALES DE PRIMER NIVEL y un equipo humano altamente motivado a quienes ofrece capacitaciones constantes, un clima laboral amigable y una política de trabajo bien definida. San Fernando es una empresa que ha desarrollado en el tiempo una coordinada y comprometida administración de sus Recursos Humanos, implementando un modelo de gestión que genere valor a la compañía a través de sus roles como socio estratégico, agente de cambio, soporte administrativo y generador de compromisos. Esta empresa tiene como reto generar una cultura ganadora orientada a resultados y garantizar que la organización y las personas permitan implementar las estrategias de los siguientes años. La responsabilidad que tiene San Fernando para con sus trabajadores o colaboradores parte de considerarlos más que su principal fortaleza, una familia. Siendo conscientes de que sin ellos no podrían ser una gran empresa, por ello San Fernando se esfuerza por ofrecerles un buen ambiente de trabajo, 113

buscando que la empresa sea cada día un mejor lugar donde desarrollarse profesional y personalmente. El crecimiento de la empresa está basado en el desarrollo de profesionales y experiencia en todos los niveles y países, todo esto mediante capacitaciones constantes, incentivos y actividades de integración. Excelencia organizacional para lograr de esta manera un mejor ambiente laboral, personal eficiente y mayor productividad. El esfuerzo de sus accionistas y de sus miles de colaboradores ha llevado posicionamiento de esta compañía en el lugar que hoy ocupa. Hoy día están enfrentando el reto de transformar su estructura y diseñar una estrategia de liderazgo comercial sostenido. Las capacitaciones constituyen para San Fernando una herramienta de desarrollo fundamental, forman parte de la cultura organizacional, y son impulsadas por la dirección. Existen dos modalidades de capacitaciones: interna y externa. Las capacitaciones internas para los colaboradores de la empresa son realizadas por profesionales de las diferentes áreas. En relación a las capacitaciones externas figuran desde cursos de actualización hasta diplomados de especialización. Para los gerentes y jefes de la empresa se lleva a cabo el programa Desarrollo de Competencias para el Liderazgo y Dirección de Personas.

3.2.3.1. Actividades motivacionales: Entre las diferentes actividades que estable San Fernando destinado a crear un clima laboral agradable, fomentar vínculos amigables entre los trabajadores y estrechar los lazos con la empresa, se encuentran las siguientes:      

Programa de Vacaciones de Verano para hijos de trabajadores. Premio San Fernando a la Excelencia Escolar para hijos de trabajadores que obtuvieron el 1er puesto en el año escolar. Torneo de Confraternidad Copa II San Fernando. Celebración del Día de la Madre en Lima, Huaral y Chincha. Celebración del Día del Padre con el II Concurso “Haz ganar a papá”. Organización de la III Maratón “San Fernando 2007”. Este año la invitación se extendió también a proveedores y clientes

114



Navidad del Niño en San Fernando para hijos de trabajadores en las zonas de Ica, Mala y Chancay. 3.2.3.2.

     

Programa asistencial:

Préstamos por convenio: a través de bancos, con tasas preferenciales, conforme lo estipula la ley. Préstamos a cargo de la empresa: para imprevistos o emergencias. Bonificación por fallecimiento: con tasas preferenciales y descuentos en planillas. Servicios de comedores: para los trabajadores de la empresa. Servicio de movilidad: para trabajadores en cuyos centros se aplicó la política de vivienda. Atención personalizada: visitas a todas las granjas y platas para atender consultas de los trabajadores sobre diversos temas.

Identificación de Fortalezas: Fortalezas:   



Relaciones laborales estables Estrategia de motivación y retención de capital humano Una cultura organizacional basada en los valores de honestidad, lealtad, laboriosidad, responsabilidad y respeto, la práctica de la filosofía de calidad total y una clara actitud de liderazgo Capital humano bien preparado y altamente calificado

3.2.4.

APROVISIONAMIENTO O COMPRAS:

La actividad de aprovisionamiento en la entidad industrial San Fernando S.A. se encuentra liderada por la Gerencia de Gestión Operativa y de compras, la misma que en la actualidad es dirigida por Carlos Izaguirre Gadea. Cabe destacar que la organización gerencial en líneas de esta actividad ha experimentado una ligera evolución, que se presenta en el siguiente cuadro: AÑO GERENCIA GERENTE

2012

2013

Cadena de Suministro

Compras y Servicios

Eliot Chahuan

Álvaro Zuñiga Álvarez

115

2014

2015

Gestión Gestión Operativa y Operativa y Compras de Compras Carlos Carlos Izaguirre Izaguirre Gadea Gadea ELABORACIÓN PROPIA

La información que proporciona el cuadro anterior, describe las áreas gerenciales de la empresa al que perteneció esta la actividad secundaria en los años definidos. Durante el 2012, la actividad de compras fue dirigida por quién en la actualidad preside la Gerencia General, es decir, Eliot Chahuan. Posteriormente, como medida de reorganización en la empresa, la división de actividades por Gerencia se redujo pasando de diez en el 2012 a seis en el 2015 (Considerando la Gerencia General). Esta política de la directiva se tradujo a cambios en cuanto a la administración de actividades, es por ello, que en la actualidad la gestión operativa y compras comparte una misma gerencia. En este sentido, destacamos el perfil del actual Gerente, de acuerdo con la información presentada por la empresa en su Memoria Anual 2015: Carlos Izaguirre Gadea Gerente de Gestión Operativa y Compras

“Estudió Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Cuenta con una maestría en Administración de Sistemas de Información de ESAN. Trabaja en San Fernando desde el año 1986 ocupando, durante su trayectoria, importantes cargos como Jefe de Programación Maestra de Operaciones y Gerente Asociado de Planificación. Actualmente, se desempeña como Gerente de Gestión Operativa y Compras”. En los últimos cuatro años, la entidad industrial ha realizado una serie de inversiones reflejada en adquisiciones de plantas industriales para la capacidad productiva, así como en la automatización de procesos. En este sentido, es meritorio el activo con el que cuanta la entidad, en cuanto a sus congeladoras propias en el canal tradicional, aquello que ha sido denominado “PROYECTO ERA DE HIELO”. La implementación de este plan, se llevó a cabo en mayo del 2013, con la finalidad de incrementar la cartera de productos en el canal tradicional; además de desarrollar el consumo, en líneas de correcta exhibición y calidad de los productos. Resulta importante señalar que la difusión de este proyecto se fundamentó en promociones agresivas, empleando un material POP para los clientes objetivo. Las estadísticas de la empresa informan que el plan inicialmente fue dirigido a un público de 300 distribuidoras a nivel nacional, esto fundamento que al cierre del 2013 los clientes representaron el crecimiento del canal tradicional en soles equivalente a un 25%. Paradójicamente, solo el 3% del total de clientes que vende productos congelados empleó la cadena de frío de San Fernando para ese año. En el siguiente cuadro se presenta los resultados del proyecto para el año señalado:

116

FUENTE: MEMORIA SAN FERNADO 2013

En el 2014, los datos fueron actualizados, de modo, que se presenta la siguiente información estadística.   

San Fernando, cuenta con 1000 equipos de frío a nivel nacional. El volumen de venta que generan en cuanto a productos congelados ascendió a 40% en Lima y 30% en el mercado de provincias. La venta de los clientes, quienes integran el proyecto, ascendió en un 35% en cuanto a volumen y un 50% en valor respecto a los resultados del 2013.

Las adquisiciones en plantas y centros de producción en estos últimos años han sido dinámicos, de acuerdo a la competitividad que exige el mercado y de las demandas que exigen las nuevas unidades de negocio al que incursionó San Fernando. En razón de lo definido, se destaca las principales compras realizadas por la entidad: 





Almacenes para productos secos: La incursión a la línea de conservas, motivo la construcción de un nuevo almacén que cuente con los estándares y las requerimientos de ambiente que exige esta categoría de alimento, es por ello que, emplearon el área ubicado en Surquillo, la misma que cuenta con una superficie equivalente a 2.248,40 m2. Granja de Abuelos: En la localidad de Huarmey se realizó inversiones en activos de propiedad para la construcción de una segunda granja para abuelos, de modo que, esta área cuenta con nueve planteles divididos en dos grupos: tres de levante y seis de producción. Granja de Reproductores: La capacidad de granjas reproductoras incremento para la entidad, puesto que, se realizaron inversiones en la ciudad de Supe que consta de ocho planteles, de modo que cada una de ellas consta de nueve galpones.

117

 

 





  

Granja de Pavo Carne: En la zona de Cabeza de Toro, se construyeron diez galpones adicionales para la crianza de pavos. Planta de Extrusión – Lurín: Es importante señalar, que el empleo de plantas de extrusión es una práctica cotidiana en la industria alimentaria, puesto que permite incrementar los niveles de producción a partir del procesamiento de varios tipis de materias primas. En esa línea, y como parte de estrategia de la empresa, fundamentada en la integración vertical, se realizó inversiones en la planta de extrusión de Soya implementada en la Planta de Alimento Balanceado de Lurín. El desempeño de esta actividad es automatizada y operada por un solo agente humano, adicionalmente se destaca el control de presión y la temperatura con el que cuenta el extrusor. Planta de Extrusión – Chancay: En aras de ampliar la capacidad productiva de soya, en la ciudad de Chancay se construyó una nueva planta de extrusión de acuerdo a los estándares antes señalados. Cámaras de 1000 toneladas en PB Huaral: En el 2015 se realizó inversiones en cámaras de almacenamiento en frío con capacidad de 1000 toneladas para productos refrigerados, la misma que se encuentra ubicado en la Planta de Beneficio de Huaral. Sala de corte y fileteo PB Huaral: En la ya construida Sala de corte y fileteo se implementó dos líneas de producción: línea de trozado automático y línea de deshuesado de pechugas, piernas y preparación de hot wings: Automatización de evisceración en PB Huaral: La línea de evisceración en la Planta de Beneficio de Huaral fue automatizada, aquello permitió ampliar la capacidad productiva, dado que, además reduce los costos de personal por la implementación de mayores activos tecnológicos. Mejora del área para almacenamiento de maíz – Lurín: Las mejoras en la planta radican en un mejor asfaltado en las canaletas de concreto para el drenaje de lluvia. Cámara de almacenamiento en PB Chincha: Se expanda la capacidad de almacenamiento para productos congelados en la Planta de Beneficio de la ciudad de Chincha. Planta de Abonos: La incursión al mercado de fertilizantes a través del producto “Mallki”, motivo a la entidad para realizar adquisiciones en activos de propiedad, en ese sentido se construyó una planta de compostaje de acuerdo con los estándares de producción y la implementación de equipos, dicha planta se encuentra ubicada en 125 kilómetros al norte de Lima. Asimismo, cabe destacar que la capacidad productiva de esta planta resulta 100 000 toneladas de abono al año, este dato califica a la planta como la más grande y moderna del Perú.

La gestión de Marketing que desarrolla la entidad industrial, es sin duda alguna la mejor de sus potencialidades, puesto que, la práctica del Lovemark como estrategia de ventas ha hecho que San Fernando se posicione en el inconsciente del consumidor como una de las marcas no solo con mayor 118

representatividad en términos de calidad y garantía, sino además como una de las más amadas. Este resultado, es producto de una gestión compartida con una empresa publicitaria. San Fernando, desde hace varios años atrás tiene como principal agente publicitario a Circus, de ese modo, juntos han trabajado en el diseño de las principales campañas de marketing, en líneas de alcanzar la cualidad de lovebrand para con la empresa industrial. El éxito en la labor que realizan, se remite a un clima de valoración mutua, respeto de opiniones y trabajo en equipo. Para muestra de ello, se cita la redacción de una columna publicitaria de Reyes en el Diario Gestión, titulado “El matrimonio Perfecto”: Darle un día a la pavita, por ejemplo, fue una obsesión de San Fernando que Circus, al principio, miró con desconfianza. Klingerberger insistía en que no bastaba con aquello de que la familia sana come pavita una vez por semana. “Había que decirle qué día”, recuerda el gerente de márketing. Él pensaba que debía ser los lunes, un día de remordimientos de conciencia luego de los pantagruélicos fines de semana. Hasta que en una reunión con Circus maquinaron la solución: “Los lunes son de menestra. ¿Los martes? No te cases ni te embarques. Los miércoles ya son de una revista. ¿Los jueves? Los jueves son la voz. ¡Los jueves son de pavita!”, sentenciaron“Takes two to tango”, dice un ejecutivo de Circus, al ritmo de un viejo dicho: se necesitan dos personas para bailar un tango. (2013, p.29) La columna, señala una relación vinculante entre los agentes humanos de ambas entidades, es por ello, que las inversiones en publicidad o marketing tienen como principal agente proveedor de servicio a la Entidad Circus. En síntesis, la actividad de compras en esta entidad es compleja puesto que debemos entender que ciertas actividades de comprar no son exclusivamente de la Gerencia de Compras, sino además dicha actividad puede ser realizada por diversas gerencias de acuerdo a la magnitud que representa. Asimismo, como vemos la alianza entre San Fernando y Circus releva una carácter vinculante y mutuo respeto, por tal motivo las adquisiciones de servicio en cuanto a marketing mantienen un proveedor fijo. Identificación de Fortalezas y debilidades: Fortalezas:        

Cadena Tradicional completa (Proyecto “Era de Hielo”). Moderna Planta de Abonos para productos Mallki Capacidad productiva en granjas Líneas de producción automatizadas Plantas de Extrusión de Soya (Lurín y Chancay) Capacidad de almacenamiento para productos secos Relación valorativa con la agencia de Marketing “Circus” Experiencia del capital humano gerencial 119

120

DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR – SAN FERNANDO S.A INFRAESTRUCTURA:

•

Organización Gerencial por macro actividades.

•

Concentración de participación en acciones del Grupo.

DESARROLLO TECNOLÓGICO:

•

Alta tecnología

•

Calidad de sus proyectos

RECURSOS HUMANOS:

• • •

Relaciones laborales estables Estrategia de motivación y retención de capital humano Una cultura organizacional basada en los valores de honestidad, lealtad, laboriosidad, responsabilidad y respeto, la práctica de la

APROVISIONAMIENTO: • • •

MARGEN

Cadena Tradicional completa (Proyecto “Era de Hielo”) Relación valorativa con la agencia de Marketing “Circus” Moderna Planta de Abonos para productos Mallki LOGÍSTICA DE ENTRADA

Autoabastecimiento, dado su propia genética de pollos Autoabastecimiento de alimentos balanceados Poder de negociación frente a sus proveedores Plantas de fabricación de alimentos balanceados: Lurín, Chancay y Huaral

PRODUCCIÓN

LOGÍSTICA DE SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

Altos niveles de productividad

Canal de distribución de acuerdo a segmentos geográficos

Altos índices de venta

Servicio al cliente y consumidor

Producción automatizada Producción descentralizada, alta concentración en la costa. Certificación ISO 9001 e ISO 14001 Amplia cartera de productos

Centro de Distribución

Premios a campañas de Marketing (EFFIE 2012, 2013, 2014)

Flota de Transporte

Multimarket San Fernando

Capacidad de exportaciones a nuevos mercados

Imagen de Marca – Familia

Abastecimiento a la totalidad de regiones del Perú

Empresa Lovemark

121

Página oficial de Facebook

3.3. APRECIACIÓN DE LA VISITA AL MULTIMARKET El trabajo de investigación orientado al análisis de la empresa San Fernando demanda involucrarse en las actividades que desarrolla dicha entidad. El canal dirigido a la venta de productos con representatividad de la firma son realizadas a través de los multimarket San Fernando, las mismas que se encuentran ubicadas en cuatro puntos estratégicos de la ciudad de Lima: Monterrico, San Miguel, Surco y Surquillo. La ubicación de los multimarket presume entender la estrategia de venta en cuanto a localización, es decir, este segmento de negocio está dirigido para un público de tendencia media en cuanto a categorización de consumidores por ingreso se refiere. De acuerdo con ello, presentamos a continuación el análisis y valoración de dos de los multimarkets, el primero de ellos ubicado en Surco, mientras que el segundo en Surquillo. Asimismo, es importante señalar que los multimarkets ofrecen una cartera amplia de productos y marcas, aquello para satisfacer las demandas de los consumidores.

3.3.1.

MULTIMARKET SAN FERNANDO – SURCO

El multimarket se encuentra ubicado en la avenida Caminos del Inca 1012, tiene un área en promedio aproximadamente 80 metros cuadrados. En la actualidad cuenta con cuatro cajeras, seis agentes de venta, quienes se dedican a la venta de los productos San Fernando (carnes y embutidos), además de 10 empleados, quienes se encargan de la distribución y logística de los productos. Los productos se encuentran distribuidos por segmentos, en la zona central del multimarket se encuentran tres de ellos: snaks, limpieza, y productos de consumo masivo. Mientras que en las áreas laterales se encuentran: verduras, carnes, embutidos, bebidas y congelados San Fernando. Las apreciaciones que hemos considerado, están en función del servicio que ofrecen, la distribución de productos y demanda de productos:



Servicio:

La experiencia en el Multimarket de Surco nos permite evaluar el servicio como “regular”. La atención al cliente es buena, sin embargo, la afinidad con el consumidor acompañado de mayor uniformidad en los agentes de venta podría mejorar la calificación. Señalamos esto, porque hemos observado que el contacto vendedora-cliente no es suficientemente cálido. , las trabajadores conocen sobre los productos y explican los diversos beneficios que puedes obtener con ellas. Sin embargo, nuestras expectativas como clientes son mucho mayores, quisiéramos sentirnos más que un agente demandante, quizás sentirnos parte de la familia, por tanto, nosotras exigimos una atención 122

más amical, tal vez, una sonrisa que genere confianza. Esto sería una buena razón para volver al multimarket con mayor frecuencia y seguir la filosofía por la cual San Fernando se identifica. Por otra parte, también me nos ha llamado la atención el orden y la limpieza constante que realizaban los empleados, lo cual, transmitía un ambiente agradable. También pudimos observar que el espacio es limitado para cada sector, lo cual demuestra que tiene un tamaño pequeño frente a sus competidores. No obstante el multimarket, cuenta con un sector importante de demandantes.



Distribución de Productos:

En el multimarket se ofertan una gran diversidad de productos y marcas, en esbozados porcentajes, podríamos decir que el 70% de ellos corresponde a otras entidades y el 30% pertenece a San Fernando. La distribución de los productos por segmentos ha sido señalado líneas arriba, de modo que, en esta parte evaluaremos la distribución de algunos de ellos por stand. En las empresas de venta por retail como supermarkets y multimarkets se emplea la estrategia de precios bajos-abajo y precios altos-arriba, es decir, la distribución de los productos es tal que, los bienes de precios bajos se encuentran expuestos en la parte inferior del stand, mientras que los productos con precios altos se encuentran ubicados en la parte superior. Esto es una acción muy coloquial, dado que, los agentes demandantes generalmente compran los bienes ubicados en la parte superior, la razón radica en que el producto está a la altura de ellos y prefieren no tener que arrodillarse o bajar la cabeza. De acuerdo con esto, en el Multimarket hemos apreciado que la distribución en el segmento de snaks es indiferente a esta estrategia, sin embargo, en el segmento de productos de consumo masivo, la estrategia es bastante notoria. En este sector, se encuentran en casi su totalidad productos con representatividad de Álicorp, el único bien final que corresponde a San Fernando son las conservas de pechuga de pollo. En la zona derecha del segmento de productos de consumo masivo están ubicadas las conservas. En este sentido, la pechuga de pollo junto a los filetes de atún compite estratégicamente, en principio, la exposición del producto de la entidad es mayor en cantidad en comparación a las conservas de otra marca, además el lugar que toma es el primero en cuanto a ubicación. Segundo, en la sección de los productos avícolas, hemos observado la abundancia de avisos que ponen como las ofertas en varios de sus productos y en caso de los embutidos, solo en esa sección es que se encuentran el filete de pollo, y sus competidores están en el entorno, Por ende consideramos, que el precio del filete de pollo tiene un menor valor nominal en referencia a las demás conservas. Además, la competencia radica en función de la sustitución, por tanto, ante las preferencias del consumidor el precio podría ser una variable 123

desestimada dada la decisión de elección. Como anexo a este análisis y apreciación definimos los precios: Conserva de Pechuga de Pollo (S/ 4.00), demás conservas (S/ 5.80, 5.30, 4.60, 4.20). 

Demanda de productos:

La asistencia de consumidores al Multimarket por las mañanas es significativa, generalmente la demanda se orienta a compras que coloquialmente se conocen “del día”, es decir, nos referimos a la lista de productos para el almuerzo. En ese sentido, los de mayor demanda constituyen las carnes, las verduras, los embutidos y los refrescos o gaseosas. En cuanto a los productos exclusivamente de la empresa, hemos apreciado que los bienes finales con mayor ritmo de venta son las carnes y embutidos, sin embargo los productos en conservas, como 5cina tienen una baja rotación. En cuanto, a los panetones hemos apreciado muy poca exposición, no obstante, uno de los colaboradores del multimarket nos señaló que el producto se ofrece todo el año, porque los consumidores prefieren este bien para revertir los desayunos comunes.

3.3.2.

MULTIMARKET SAN FERNANDO SURQUILLO

El multimarket se encuentra ubicado en la avenida República Panamá 2042. Tiene un promedio de aproximadamente entre 120 y 130 metros cuadrados. Consideramos que posee las mismas características generales de la tienda del Surco. En cuanto a la visita a esta tienda definiremos el dinamismo de los empleados y la administración de la tienda:



Empleados:

Los empleados se sienten a gusto trabajando y siendo parte de la familia San Fernando, son capacitados cada cierto tiempo, además reciben beneficios completos. Sin embargo, al realizar algunas preguntas nos enteramos que no conocen mucho sobre el objetivo, misión y la filosofía organizacional, estas bases de la empresa no es expuesta de manera íntegra a través de sus trabajadores, dado que, cada uno de ellos mantiene su propia identidad. Por tanto el servicio al público reside en la cultura de cada empleado más no en una cultura organizacional. Desde nuestro punto de vista, la empresa San Fernando debe transmitir a sus colaboradores la cultura que desarrollan en la empresa base.



Administración de la tienda:

El multimarket San Fernando cuenta con un administrador de ventas, quien labora íntegramente en la tienda, sin embargo, al igual que los empleados conoce muy poco sobre los acontecimientos en la entidad industrial, pese a ello, el ambiente en el que se desenvuelven los empleados en su conjunto y la 124

relación que mantienen con el administrador propicia un clima laboral amigable y respetuoso.

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

125

“Un grupo o una empresa, a cuanto más progreso o engrandecimiento se encamine, se enfrentará siempre a más problemas” Julio Ikeda Padre

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 4.1. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES 4.1.1.

DIFERENCIACIÓN

San Fernando ha buscado diversificarse y tener una gran gama de productos en su empresa, aprovechando sus propios recursos que posee dentro de la producción y dándole el respectivo valor agregado para atender las necesidades que sus cliente esperan. Existe un amplio portafolio de productos que le permite a la empresa diversificar el riesgo y adquirir posicionamiento en más categorías. En el año 2014, diario El comercio informó que la familia Ikeda apuesta por hacer productos con valor agregado para alcanzar ventas por S/.3.000 millones, pero ¿Cómo lo pensaba hacer?, pues San Fernando anunció su ingreso al mercado de comida preparada congelada con “5cina”, producto jamás visto en el mercado, constituyendo un producto diversificado e innovador dentro de la línea de negocios. De este modo, la firma de la familia Ikeda daba un paso más en su objetivo de dejar de depender de productos commodities como el pollo, además de llegar a ser una transnacional de consumo masivo. El primer paso hacia la diversificación con el lanzamiento de su conserva de pollo significó una inversión de S/.5 millones. Asimismo, San Fernando, en la actualidad sigue desarrollando estrategias de diversificación con miras a crecer en el mercado regional.

126

4.1.2.

INTEGRACIÓN VERTICAL

La estrategia implementada por San Fernando se desarrolla de dos formas Integración vertical hacia atrás e Integración vertical hacia delante.

FUENTE: http://gestionando-empresas.blogspot.pe/2011/06/estrategias-decrecimiento-integrado.html

4.1.2.1. Integración vertical hacia atrás El desarrollo de esta estrategia de unidad de negocios ha sido descrito detalladamente en el capítulo III, en este sentido, señalaremos algunas generalidades de esta estrategia que fundamentalmente han sido implementadas para el autoabastecimiento de materias primas, dado la volatilidad de precios que enfrentan en el mercado. La estrategia ha sido desarrollada inicialmente con la crianza de aves reproductores, aquello le permite a la empresa autoabastecerse de pollitos bebé, además de que en 1977 posó en operación su primera planta industrial de alimentos balanceados como son la soya y el MAD (maíz amarillo duro) en Huaral, luego conforme a la autodemanda se amplifico a las plantas de Lurín y Chancay. Estos productos como la soya y el MAD son comodities, los cuales presentan alta variabilidad de sus precios, debido a ello, San Fernando pone en marcha su estrategia, ya que, si dependiera totalmente de proveedores para abastecerse de estos productos tendría que incurrir mayores costos, lo cual no es beneficioso para mantenerse como líder en el mercado y con bajos costos con respecto a la competencia. Esta acción ha generado ventajas a San Fernando tales como: Reducción de costos de transacción, garantía de tener una provisión de insumos continúa y estable, lo cual a su vez elimina costos por retrasos e incumplimientos. 127

4.1.2.2. Integración vertical hacia adelante San Fernando ha implementado este tipo de estrategia para realizar la respectiva distribución de sus productos, cumpliendo de este modo las funciones de los minoristas dentro del canal de distribución. En este caso la empresa elimina sus intermediarios, es decir, San Fernando como empresa de producción corta relación con los mayoristas para vender directamente a los minoristas o de otro modo corta relación con minoritas para vender directamente a sus clientes. Esta estrategia se ha llevado a cabo mediante la creación de Multimarkets, donde San Fernando distribuye o vende todos los diversos productos que elabora, además de ofrecer productos sustitutos, los cuales se establecen con un precio mayor al brindado por la empresa y entre otros productos que no forman parte de su portafolio de ventas. Actualmente San Fernando cuenta con 5 multimarkets en Lima que ofrecen a las familias peruanas productos de calidad y garantía cuyas ubicaciones brindan la posibilidad de realizar compras con total comodidad. Estas tiendas no cumplen la función de negocios principales de la empresa, sino que son tomados como un lugar donde se pueda establecer una relación más directa haciendo contacto con el consumidor y a través de ellos analizar y ver cada una de sus necesidades. Esto les permite ver si los productos ofrecidos cumplen con las expectativas y son de agrado para los consumidores. Monterri co

Av. Encalada 464

419-4390

San Miguel

Av. Elmer Faucett 579

419-4380

Surco

Av. Caminos del Inca 1012

419-4360

Surquillo

Av. Rep. de Panamá 4299

419-4370

Feria Surco

Jr. Francisco Javier Mariátegui, Santiago de Surco 15056

128

La estrategia de Integración vertical hacia delante ha permitido a San Fernando desarrollar ventajas competitivas frente a sus competidores, ya que, no solo se trata de saber cuáles son las necesidades o expectativas del consumidor y

cliente de cada uno de los productos que puede ofrecer San Fernando, sino a través de ello puede producir y mejorar sus productos, generar valor agregado en los mismos, de acuerdo a los requerimientos que permiten la satisfacción del cliente. La estrategia de Integración Vertical de mano con otras aplicadas ha permitido a San Fernando consolidar su posición en el mercado tanto por obtener una eficiencia al nivel de costos y un precio menor al de la competencia. 4.1.3.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Es una estrategia utilizada por una unidad de negocio que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. a) Fusión Mediante acuerdo de Junta General de Accionistas de la Compañía del 10 de diciembre de 2012, se decidió la fusión con su subsidiaria Servicrianza del Sur S.A.C., con lo cual ambas forman desde esa fecha un solo ente legal. Como resultado de esta fusión, los activos y pasivos de la Compañía se afectaron como sigue: S/. 000 Aumento en activos 1,504 Aumento en pasivos 3,562 En Junta General de Accionistas de San Fernando Vales S.A. del 5 de diciembre de 2012 se acordó su disolución y liquidación. Al 31 de diciembre de 2012 San Fernando Vales S.A. realizó una devolución parcial de los aportes de la Compañía por (en miles) S/. 950. b) Adquisición El 12 de diciembre de 2013, la Gerencia de la Compañía acordó llevar adelante la adquisición del 70% del capital social de Tappan S.A.C., empresa que se dedica a la elaboración de productos alimenticios congelados. Esta adquisición se pactó a un precio de (en miles) US$ 490 (equivalente a (en miles) S/. 1,374), comprometiéndose la Compañía a realizar inversiones en capacidad de planta por la suma de (en miles) US$ 400 (equivalente a (en miles) S/. 1,122). Esta adquisición se formalizó en esa fecha y forma parte de los planes de crecimiento de la Compañía y la empresa. 129

El Grupo Ikeda fundo la Agropecuaria Chimú fundada el 10 de Junio de 1985 en el departamento de La Libertad, que se ha constituido como una empresa de producción y comercialización de aves con operaciones en Tumbes, Piura, Chiclayo, Jaén, Cajamarca, Chimbote, Huaraz, Lima, Huancayo, Huánuco y Tingo María.

4.2. ANÁLISIS FODA El desarrollo de los capítulos anteriores nos permite definir los factores de índole interno y externo vinculados a la entidad industrial San Fernando S.A.

       

4.2.1. FACTORES EXTERNOS 4.2.1.1. Oportunidades (O1) Crecimiento del consumo avicola en el mercado europeo. (O2) Crecimiento del consumo de pavo no estacional. (O3) Crecimiento del PBI peruano. (O4) Incremento de consumo de productos enlatados. (O5) Incremento de consumo per càpita de pollo. (O6) Nuevos mercados. (O7) Demanda nacional de panetòn. (O8) Creditos bancarios.

       

4.2.1.2. Amenazas (A1) Precios de materia prima de productos balanciados. (A2) Politica proteccionista en el mercado (Colombia y Ecuador). (A3) Firmas del TLC de EE.UU. con Colombia y Ecuador. (A4) Alta elasticidad – precio de los productos avicolas. (A5) Ingresos de nuevos competidores por firmas del TLC. (A6) Fluctuaciones de precio de pollo. (A7) Mercados informales. (A8) Cambios climaticos.

      

4.2.2. FACTORES INTERNOS 4.2.2.1. Fortalezas (F1) Productos automatizados. (F2) Cartera de productos diversificados. (F3) Certificaciòn ISO. (F4) Molinos para granos. (F5) Cadena de distribuciòn. (F6) Imagen de marca. (F7) Cadena de Frio completa. 130

   

(F8) Lìder en el mercado avicola. (F9) Sinergia entre empresas del Grupo. (F10) Poder de negociacion de los proveedores. (F11) Investigacion genetica.

   

4.2.2.2. Debilidades (D1) Alta dependencia de la linea de negocio de pollos. (D2) Algunos roductos son estacionarios. (D3) Ratios de liquidez. (D4) Capacidad tecnica de sus trabajadores.

4.3. MATRIZ FODA Los factores FODA son un instrumento fundamental que nos permite plantear estrategias mediante cuatro combinaciones: FO, DO, FA, DA  Fortalezas-Oportunidades

(FO):

La

primera

combinación

permite

emplear las fortalezas para aprovechar las oportunidades.  Debilidades-Oportunidades (DO): Define la reducción de las debilidades, empleando las oportunidades que nos proporciona el sector externo.  Fortalezas-Amenazas (FA): Esta combinación fundamenta emplear las fortalezas que nos permitan evitar las amenazas.  Debilidades-Amenazas (DA): Esta cuarta relación sustenta evitar las amenazas del sector externos y reducir las debilidades latentes.

131

OPORTUNIDADES

MATRIZ FODA

(F1) Productos automatizados. (F2) Cartera de productos diversificados. (F3) Certificaciòn ISO. (F4) Molinos para granos. (F5) Cadena de distribuciòn. (F6) Imagen de marca. (F7) Cadena de Frio completa. (F8) Lìder en el mercado avicola. (F9) Sinergia entre empresas del Grupo. (F10) Poder de negociacion de los proveedores. (F11) Investigacion genetica. (D1) Alta dependencia de la linea de negocio de pollos. (D2) Algunos roductos son estacionarios. (D3) Ratios de liquidez. (D4) Capacidad tecnica de sus trabajadores.

(O1) Crecimiento del consumo avicola en el mercado europeo. (O2) Crecimiento del consumo de pavo no estacional. (O3) Crecimiento del PBI peruano. (O4) Incremento de consumo de productos enlatados. (O5) Incremento de consumo per càpita de pollo. (O6) Nuevos mercados. (O7) Demanda nacional de panetòn. (O8) Creditos bancarios.

(A1) Precios de m (A2) Politica prote (A3) Firmas del T (A4) Alta elasticid (A5) Ingresos de (A6) Fluctuacione (A7) Mercados in (A8) Cambios clim

(O7,F6)

(A1,F4) Am balanceado escala. (A2 y A4, F continentes, su línea gené (A4,F2) Am derivados de (A5,F6) Reno fortaleciendo (Publicidad: A (A5 y A3, F2) (sostenible). A4,D1) Amp pavo. (A5,D2) Impl (bronce, platino, otro productos “m (A4,D1) Incen invierno y de las mañanas en

Institucionalizar el consumo de panetón en los meses de invierno, con una campaña atractiva e innovadora. (O2,F2) Ampliar la cartera de productos innovadores derivados de carne de pavo. (O1, F1) Abrir mercados en países europeos, dada la capacidad productiva automatizada. (O4,F2) Ampliar el portafolio de productos enlatados (ají de pavo, carapulcra de chancho y pavita).

(O2,D1)

Ampliar la cartera de productos derivados de la carne de pavo. (O6,D3) Incrementar la capacitación técnica de sus trabajadores. (O7,D2) Incentivar el consumo de panetón no estacionario por medio de una campaña atractiva e innovadora. (O8,D3) Aprovechar los créditos bancarios para enfrentar los problemas de liquidez.

132

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