Analisi y Mapeo de Procesos

ANÁLISIS Y MAPEO DE  PROCESOS

Lic. Juan Pablo Aragon Agosto 2010

Obje.vo del Curso • Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a  conocer en forma prác.ca lo que son los  procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y  componentes, su importancia para mejorar la  calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a  diagramarlos, para luego, a través de su  análisis, realizar su mejora.

Temario – – – – – – – – – – – –

Conceptos y Terminología Variaciones en los procesos y su impacto Medición del impacto financiero de la variación de procesos Kpi’s para procesos Atributos de los procesos Simbología Niveles de documentación de procesos Flujogramas Mapas de procesos Análisis del flujo de valor Eficiencia de Ciclo de Proceso Eficiencia de procesos

“Si usted no puede describir lo  que esta haciendo como un  proceso, es porque no sabe lo  que esta haciendo” Edward Deming

Orientación ORGANIZACION

Conocimiento 

Procesos 

Impacto en el desempeño  • Los dos pilares de toda organización son: – Talento Humano – Procesos

• Si los colaboradores esta mo.vados y trabajan duro, pero sus  procesos son deficientes, están rotos y desarrollan ac.vidades que  no generan valor agregado; su desempeño organizacional será  pobre.  • La ingeniería de Procesos es la clave para determinar la forma en  que las personas trabajamos.  • Los pequeños cambios que hagamos en los procesos tendrá: –  un efecto dramá.co en los niveles de servicio  – sa.sfacción al cliente   – resultados económicos.

• Simplemente la documentación de procesos, ]picamente mejora la  eficiencia organizacional por lo menos en 10%.

Caracterís.cas de empresas  orientadas a procesos

Caracterís.cas de empresas  orientadas a procesos  Cliente  Desperdicio  Flujo del proceso  Velocidad  Flexibilidad  Pull (por demanda  Variaciones (de calidad y velocidad)  Defectos  Re‐procesos

Variaciones en los Procesos

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos 

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .ene un impacto  nega.vo en el resultado final 

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .ene un impacto  nega.vo en el resultado final  • BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación 

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .ene un impacto  nega.vo en el resultado final  • BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación  “Administración es Predicción” Dr. Edwards Deming

Fuentes de Variación en los procesos

Fuentes de Variación en los procesos

Capacidad de los Procesos

Fuentes de Variación en los procesos

 Diseño Proveedor Controles

Capacidad de los Procesos

Fuentes de Variación en los procesos Requerimientos  del Cliente

Limite Inferior

Limite Superior

 Diseño Proveedor Controles

Capacidad de los Procesos

Fuentes de Variación en los procesos Requerimientos  del Cliente

Limite Inferior

Limite Superior

 Diseño Proveedor Defectos

Controles Definiciones

Capacidad de los Procesos

Defectos Excesos

VOC – Voz Del Cliente • Qué es valor? • Quien decide que es valor?

• CTQ’s → Drivers

Modelo KANO

KANO

EEDN

Titanic

Titanic No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.

Titanic No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.

Impacto en el Negocio Prevención • Capacitaciones • Diseno y desarrollo

2

Detección • Auditorias • Evaluaciones Reparación • Multas • Garan.as / devoluciones

•COPQ •NPT

1

1  x  8

Ejercicio • Haga un listado de problemas que existen en la  organización y que actualmente no se .enen  definidos o medidos correctamente. • Economías mal entendidas • Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas  en verde o amarillo.

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: • Propósito • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance • Roles • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • Cuando? • Secuencia

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • Cuando? Acrónimos • Secuencia

Acrónimos Transformación en acrónimo a par.r de siglas SOLO, Seguridad Orden Limpieza Ornamentación. Sida, síndrome de inmunodeficiencia adquirida. RENFE, Red Nacional de Ferrocarriles Españoles. Unesco, United Na.ons Educa.onal, Scien.fic  and Cultural Organiza.on. • Láser, del inglés Light Amplifica.on  by S.mulated Emission of Radia.on (‘amplificación de  luz por emisión es.mulada de radiación’). • Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. • OVNI u ovni, objeto volador no iden.ficado.3 • • • • •

Secuencias • Los 7 pasos para la exitosa negociación en el  mercado de Divisas. • Los 8 pasos para la resolución de problemas • Los 12 Pasos de AA • Los 6 Pasos para estudiar mejor

Roles

Roles

•Directores •Dueños de procesos •Gerentes operacionales •Operadores de procesos

Roles y PDCA ROLES Directores Dueño de  Procesos Gerente  Operacional Operador de  Proceso

P

D

C

A

Planificar Hacer Verificar Actuar          

 

 

 

 

 

 

 

 

Plan Planeación

Act Aprendizaje y Mejora

PDCA

PHVA Check Medición y Análisis

Do Ejecución

Tipos de Procesos Planificación  Estratégica

Ventas

RRHH

Seguimiento de  Ges.ón

Producción

Finanzas

Compras

Logís.ca

Control de  calidad

Mercadeo

Por que se u.liza material grafico y  • • • • • •

Es mejor lo visual que la semán.ca La simbología se en.ende mejor Lo visual es mas explicito La secuencia es elocuente La simbología es consistente Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar 

Como realizar documentación  • Horizontal inicialmente • Ver.cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC • En múl.ples líneas cuando hay varios  par.cipantes  – Visio – Excel – Power Point – Post ‐its

Como hacer que la documentación  • • • • • •

QUÉ se hace DÓNDE se hace  CUANDO  se hace  QUIÉN lo hace CÓMO se hace? POR QUÉ se hace?  

MAPEO DE PROCESOS

SÍMBOLOGIA

Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Pensamiento de Procesos Seis Sigma

El Proceso

Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Insumos de  Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Insumos de  Los Procesos

Productos de Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas

Insumos de  Los Procesos

Productos de Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Variables No Controlables

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas

Insumos de  Los Procesos

Productos de Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Variables No Controlables

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas

Insumos de  Los Procesos

Productos de Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Variables No Controlables

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas

Insumos de  Los Procesos

Productos de Los Procesos Paso 1

Paso 2

El Proceso Paso 3

Paso 4

Variables No Controlables

Cliente

Iden.fique todos los pasos del proceso Manufactura Molienda y Atomizado

Prensado y Secado en  Moldes

Preparar los materiales  base

Llenar los  moldes prensar  y pre coxion

Esmaltado

Coxion

Cubrir la cerámica  con esmaltes y  decoraciones

Hornear

Servicios Contestar el teléfono 1. Saludo al cliente  2. Obtener  Información 3. Tomar la Orden

Procesar la Orden 1. Procesar la orden en  el sistema

 Vamos a ir de lo Macro a Micro

Hacer y Cocinar 1. Preparar,  2.  hacer la  pizza 3.  empacarla

Entregar la Pizza 1. Transportar la  Pizza  2. Entregarla

Proceso Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 • Ac.vidad  • Ac.vidad  • Ac.vidad  • Ac.vidad  1.1 2.1 3.1 4.1 • Ac.vidad  • Ac.vidad • Ac.vidad  • Ac.vidad  1.2 • 2.2 3.2 4.2

Niveles de documentación 

IPO SIPOC FLUJOGRAMA MAPA OIF PCA

I INPUT

P PROCESS

Nombre Dirección Pedido Forma de pago

ETAPA 1 Recepcion de la orden

O OUTPUT

Información completa Orden cancelada

ETAPA 2 Pedido Sistema de direcciones Materiales Equipo M/O

Procesamiento de la  orden en el sistema Pedido en cocina ETAPA 3 Preparacion y empaque  Pizza Empacada de la pizza Adicionales ETAPA 4

Ruta Equipo M/O Factura Vuelto

Entrega de la pizza

Orden entregada R:Tiempo, Temp,  Amabilidad, Orden  correcta

Caracterización • Agregar Especificaciones a los Insumos • Documente cualquier especificación opera.va  conocida en cada insumo o producto.

de IPO  a SIPOC‐R

de IPO  a SIPOC‐R • SIPOCR

– Supplier(s)      – Inputs        – Process      – Outputs      – Customer(s) or Client(s)  – Requirements   

PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES REQUISITOS

Análisis SIPOC

Resumen del Mapa 34

S Suppliers Proveedor Interno Externo

I Inputs Insumos Maquinaria Materiales Metodo Mano de Obra Metrica Medio Ambiente

SIPOC P Proceso

Inicio:

Descipcion breve del proceso

Finaliza:

O Outputs

Productos

C Customers Cliente - Interno / externo

Mapa de Procesos

37

Mapa de Procesos

38

Mapa de Procesos

39

OIF´S

OIF´S

OIF´S

OIF´S

OIF´S

OIF´S

OIF´S

Por que es que analizamos  • Para asegurar que estamos cumpliendo los  requerimientos establecidos • Para tomar decisiones basados en datos – Balanceadas y sostenibles

• Para encontrar oportunidades de mejora • "The important thing is not to stop ques.oning. Curiosity has  its own reason for exis.ng." QIP – Quality Improvement Projects

La Metodología DMAIC PROBLEMA

SOLUCION

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir

SOLUCION

Que es   importante?

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir

Que es   importante?

Medir

Como estamos?

SOLUCION

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir

Que es   importante?

Medir

Como estamos?

Analizar

SOLUCION

Qué esta mal?

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir

Que es   importante?

Medir

Como estamos?

Analizar Mejorar

SOLUCION

Qué esta mal? Que se necesita hacer?

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir

Que es   importante?

Medir

Como estamos?

Analizar Mejorar Controlar

SOLUCION

Qué esta mal? Que se necesita hacer? Como garangzamos el alto  desempeño?

DMAIC:  Definir Definir Qué es importante?

DMAIC:  Definir Defina  • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del  Champion • Impacto Esgmado del proyecto  • Aprobación de los directores

Definir Qué es importante?

DMAIC:  Definir Defina  • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del  Champion • Impacto Esgmado del proyecto  • Aprobación de los directores

Objegvos •Iden.ficar  las oportunidades •Definir el proyecto

Definir Qué es importante?

1. 2.

Acgvidades Principales Formación del equipo Caracterización del procesos

•Iden.ficar las oportunidades •Iden.ficar los interesados •Iden.ficar a los integrantes de los 

equipos •Elaborar el Project Charter •Mapear el proceso  •Iden.fique logros rápidos y afinar el  proseo  •Definir la estructura  y  formatos de  Medición

DMAIC:  Medir Medir Como Vamos?

DMAIC:  Medir Medir

•  Mapear el proceso que idengfica las entradas y salidas                                                           •  Establecer el sistema de Medidas de las  Capacidades Reales •  Establecer la Línea Base de las Capacidades 

Medir Como Vamos?

DMAIC:  Medir Medir

•  Mapear el proceso que idengfica las entradas y salidas                                                           •  Establecer el sistema de Medidas de las  Capacidades Reales •  Establecer la Línea Base de las Capacidades 

Objegvos •Iden.ficar las métricas cri.cas que son  necesarias para evaluar el éxito de sa.sfacer las  necesidades cri.cas  e iniciar a desarrollar una  metodología que efec.vamente recolecte  información para analizar el proceso de  desempeño. •Entender los elementos de Seis Sigma para  calcular y establecer la línea base para el proceso  que el equipo esta analizando.

Medir Como Vamos? Acgvidad Principal 1. Entrevistas 2. Mapeo 1 •Iden.ficar las entradas (Insumos) , 

Procesos, y Salidas (Salidas) con  Indicadores  •Desarrollar la Definición Operacional y  Plan de Medidas  •Graficar la información •Determinar si causas especiales existen •Recolectar información adicional de  desempeño de la línea base •Falla de efecto y falla

DMAIC:  Analizar Analizar Que esta mal?

DMAIC:  Analizar Analizar

•  Analizar cuales son los factores crígcos que  afectan la calidad de los procesos. •  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari •  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  •Desarrollar el Plan para la siguiente fase

Analizar Que esta mal?

DMAIC:  Analizar Analizar

Analizar

•  Analizar cuales son los factores crígcos que  afectan la calidad de los procesos. •  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari •  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  •Desarrollar el Plan para la siguiente fase

Objegvos •Iden.ficar y validar la eliminación  de las fuentes de errores y ver que  el equipo se enfoque en esto.  •Determinar las causas verdaderas  de variación y posibles modos de  fallas que conlleva a la insa.sfacción  de los clientes.

1. 2.

Que esta mal? Acgvidades Principales Mapeo 2 Idengficación de puntos crígcos

•Analizar la información recabada •Seleccionar información e iden.ficar problemas  específicos •Desarrollar los problemas descubiertos •Iden.ficar las causas raíz Diseñar el análisis de verificación de las causas  raíces •Validar las causas raíz •Análisis compara.vo •Estudie del origen de las variaciones •Análisis de regresiones •Proceso de control •Proceso de capacidades •Diseño de Experimentos

DMAIC:  Mejorar Mejorar Qué se necesita hacer?

DMAIC:  Mejorar Mejora

•  Las fallas en los procesos •  Opgmizar los insumos crígcos y  etapas de alta recurrencia de falla

Mejorar Qué se necesita hacer?

DMAIC:  Mejorar Mejora

Mejorar

•  Las fallas en los procesos •  Opgmizar los insumos crígcos y  etapas de alta recurrencia de falla

Qué se necesita hacer? Objegvos •Iden.ficar, evaluar y seleccionar la  solución correcta para la mejora. •Desarrollar un enfoque de cambio  administra.vo que apoye a la  organización en la adaptación  de los  cambios introducidos  con la  implementación  de soluciones.

1.

Acgvidades principales Proceso mejorado (empoderado)

•Diseño de experimentos •Métodos de respuesta •Generar ideas de soluciones •Determinar impacto de soluciones: Beneficios •Evaluar y seleccionar soluciones •Elaborar mapa de los nuevos procesos   mejorados •Planes de alto impacto •Elaborar y presentar las experiencias •Comunicar soluciones a todos los interesados •Elaborar un plan piloto y soluciones

DMAIC:  Control Control

Como garangzamos el alto desempeño?

DMAIC:  Control Control

•  Implementar El Plan de Control •  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo •  Proceso de Mejora Congnua

Control

Como garangzamos el alto desempeño?

DMAIC:  Control Control

•  Implementar El Plan de Control •  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo •  Proceso de Mejora Congnua

Control

Como garangzamos el alto desempeño? Objegvos •Entender la importancia de planificar y  ejecutar el plan para asegurar el logro  de los resultados obje.vos. •Entender como diseminar las lecciones  aprendidas, replicarlas y estandarizar el  proceso de desarrollar las  oportunidades  conforme al plan.

Acgvidad Principal 1. Proceso Estable •Verificar la Reducción de las Causas de origen de 

Sigma  •Mejoras como resultado de las soluciones •Iden.ficar si las soluciones adicionales son  necesarias para alcanzar las metas •Iden.ficar y replicar el desarrollo estandarizado  de la oportunidades •Integrar y administrar las soluciones diarias en el  proceso de trabajo •Integrar las lecciones aprendidas •Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos  de las oportunidades que van quedando

Versiones de Mapas  de Procesos

Lo que cree que es

D

Lo que realmente es

M

Lo que deberia de ser 

A

Lo que podría ser

I

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT

Completar transacción

Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco

Esperar en cola

Manejar a casa

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT • Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen  valor y la otra para los pasos que no agregan valor TOTALES • Determine el .empo total en cada vía Completar transacción

Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco

Esperar en cola

1 min.

Manejar a 25 casa

min.

ECP = 4%

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT • Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen  valor y la otra para los pasos que no agregan valor TOTALES • Determine el .empo total en cada vía Completar transacción

Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco

•

Esperar en cola

1 min.

Manejar a 25 casa

min.

En donde iniciaría a mejorar el proceso? ECP = 4%

VSM

"MUDA" • Según el Diccionario Merriam Webster, muda en Japonés como  sustan.vo significa sin u.lidad, desperdicio, en vano, bueno  para nada, fú.l, y – pérdida de .empo y trabajo.  Sus  caracteres se comprenden primero de mu, que significa sin (o  vacío) y da, que significa carga de caballo, caballo cargado,  envío por caballo.   • Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario  Chino, que debió surgir de la idea en la cultura China que un  caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u.lidad). • “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio  desde el punto de vista del cliente.  • Por consiguiente, es una parte del proceso por la que el cliente  no estaría dispuesto a pagar.

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio 1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo (de una persona en su estación de trabajo) 2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento 3. Desperdicio proveniente de Demoras (tiempos Muertos o perdidos) 4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing) 5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una estación a otra) 6. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para compensar la mala calidad 7. Desperdicio proveniente de Reproceso 8. Desperdicio proveniente de Intelecto

Matriz de los 8 desperdicios Exceso de  Movimiento

Reproceso Sobre proceso

 

Exceso de  Transporte

Tiempos  muertos

Exceso de  Inventario

Sobre  Intelecto producción

Subtotal

Etapa 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Idengficar 2. Cuan.ficar 1. #, %, $ 3. Priorizar 4. Reducir  5. Eliminar

Matriz de los 8 desperdicios Exceso de  Movimiento

Reproceso Sobre proceso

 

Exceso de  Transporte

Tiempos  muertos

Exceso de  Inventario

Sobre  Intelecto producción

Subtotal

Etapa 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Idengficar 2. Cuan.ficar 1. #, %, $ 3. Priorizar 4. Reducir  5. Eliminar

Matriz de los 8 desperdicios Exceso de  Movimiento

Reproceso Sobre proceso

 

Exceso de  Transporte

Tiempos  muertos

Exceso de  Inventario

Sobre  Intelecto producción

Subtotal

Etapa 1

  3 Reps

 2 etapas

  2:24

  202 KMS

  15:00

  524 u.

  

 

 

Etapa 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 4

 

 

 

 

700

  $ 1,500

 

 

 

Etapa 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Etapa 7

 

 

 

 

 $ 4,500

 

 

 

 

1. Iden.ficar 2. Cuangficar a) # b)  % c)  $ 3. Priorizar 4. Reducir  5. Eliminar

ISHIKAWA Causa Efecto Medio ambiente

Materiales

Metodo / Proceso

Why?

Why?

Why?

Why?

2

Why? Why? Why?

Métrica

Why?

Why?

Why?

4

1

Why?

Why?

Why?

Why?

3

Why?

Why? Why? Why?

Mano de Obra

CAUSAS

Why?

Why? Why?

Maquina

Definicion del problema

EFECTO

COSTO /  BENEFICIO

IMPACTO ALTO

BAJO

FACIL

1

2

CARO

3

4

IMPLEMENTACIÓN

Pareto • El principio de Pareto es también conocido  como la regla del 80‐20  • Vilfredo Pareto

20 % CAUSAS

80 % EFECTOS

Aplicaciones de Pareto • 20% de la población en Italia, es dueña del 80%  de la .erra  • Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .empo • Comercio – 80% de la facturación depende del 20% de los clientes – El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios

• Logís.ca – 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos

• Control de Calidad – el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos

• Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos  (bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían. • Gastamos 80% del .empo, para obtener el 20% de los resultados  conocidos • En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para resolver 

Ejercicio de Pareto

Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica

VALOR 180 14 630 10 50 350   1,234 

Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica

VALOR 180 14 630 10 50 350   1,234 

Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica

VALOR 180 14 630 10 50 350   1,234 

Formas de mejorar sus Procesos

1. DOCUMENTACIÓN  • Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN   • En un proyecto de Documentación se documenta  el estado actual del proceso y se revisa con el  equipo que parCcipan en el mismo (las personas  que realizan el trabajo) para asegurar  la  precisión de la información. Esta documentación  aclara la visibilidad del proceso y permite crear un  inventario de documentos de los procesos, para  esclarecimientos, capacitaciones y futuras  mejoras. 

2. MEJORA • MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS  CAMBIOS • En un proyecto de mejora, se documenta el  proceso en su estado actual y se revisa con un  equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo  relazan el proceso) para asegurar que la  información es correcta y que las mejoras son  facCbles.  • Se anuncian los cambios y queda documentada  una nueva versión grafica del proceso en el  inventario.

3. RE‐ESTRUCTURACIÓN • ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN • En un proyecto de re‐estructuración y se  establecerán sus grandes fallas o restricciones  con el equipo que lo desarrolla. • El equipo se esforzara en rediseñar un proceso  totalmente mejorado. • Se re‐diseñara de principio a fin, y se le  cues.onara con diferentes escenarios y  pruebas antes de llegar a la versión final.  

• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE • Este es un proceso que se realiza en múl.ples  estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas.  • Se establecen las caracterís.cas de cada estación. • Se procede a la estandarización recopilando las mejores  técnicas de las diferentes estaciones. • Es importante realizar un estudio a fondo de cada  estación. • Adicional a la estandarización se pueden incluir  mejoras.

5. DESARROLLO • UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO • En este .po de proyecto no hay un proceso  existente. • Se desarrollara un proceso que se implementara. • Es necesario obtener la opinión de personal  experimentado. • Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes  necesarios, finalmente se aprueba y se  implementa.

6. MANTENIMIENTO • REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA • En un proyecto de mantenimiento es necesario  revisar la documentación del proceso a evaluar. • Con el equipo seleccionado el primer paso es  validar que en efecto así se esta realizando y que  no ha sufrido cambios. • Si el equipo descubre que .ene oportunidades de  mejoras, se puede conver.r en un proyecto de  mejora; de lo contrario solo se actualiza su versión.

Qué es Produc.vidad?

Qué es Produc.vidad?

Qué es Produc.vidad?

•Eficacia    

 

Cumplimiento de metas

Qué es Produc.vidad?

•Eficacia     •Eficiencia          recursos

 

Cumplimiento de metas

 

Cumplimiento de metas 

 

 

con el mínimo de 

Qué es Produc.vidad?

  •Eficacia       •Eficiencia            recursos •Produc.vidad     

 

 

 

 

 

gempo posible

 

 

Cumplimiento de metas Cumplimiento de metas 

 

con el mínimo de 

Cumplimiento de metas con el    mínimo de recursos 

 

     

 

en el menor 

Tiempo: Recurso más valioso

 Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva, es llegar a una  meta fácil demasiado rápido.

OEE  DISPONIBILIDAD=

DESEMPENO =

CALIDAD =

TIEMPO NETO  OPERACION TIEMPO EST. OPERACION

UNIDADES REALES UNIDADES ESTIMADOS

PROD. ACEPTADA PROD. TOTAL

360 minutes

=

480 minutes

=

=

648 units 1080 units

518 units 648 units

OEE =                         0.75 x 0.6 x 0.8 x 100                =     36%

= 0.75 (x 100 = 75%)

= 0.60 (x 100 = 60%)

= 0.8 (x 100 = 80%)

Definición de la capacidad del proceso

Capacidad instalada real

Capacidad instalada real

FORMATO DE MEDICIÓN

REFERENCIA DE % OEE • OEE