Anáílisis FODA y Estrategias para Instituciones Educativas

ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

FERNANDO GAMARRA MORALES

1

Fernando Gamarra Morales.

2

ANÁLISIS FODA Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PARA

PRIMERA EDICIÓN. 2005 TACNA Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del autor. DERECHOS RESERVADOS.

Fernando Gamarra Morales.

3

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

4

1. EL ANÁLISIS FODA

5

Fortalezas y Debilidades.

6

Fortalezas Organizacionales Comunes.

7

Fortalezas Distintivas.

7

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

7

Oportunidades y Amenazas.

7

2. DETERMINACIÓN DE LAS FODA

7

3. LA MATRIZ FODA

9

Estrategias.

9

4. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

13

5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

13

Las estrategias pedagógicas y administrativas

13

Las metas.

14

ADDENDA 1

16

ADDENDA 2

18

GLOSARIO

22

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

23

Fernando Gamarra Morales.

4 INTRODUCCIÓN La razón de este pequeño trabajo es otorgar algunas orientaciones para realizar un análisis FODA en instituciones educativas para, de alguna manera, colaborar con elevar la calidad de la educación en Tacna, ya que su resultado servirá como insumo para elaborar estrategias de mejoramiento continuo. Aquí se presenta el análisis FODA como un medio y alternativa para conocer la realidad, interna y externa, logrando elevar el nivel de las instituciones educativas así como de sus integrantes. Este análisis es un proceso de apreciación y de valoración de las actividades realizadas en el campo institucional educativo para identificar, conocer y analizar los elementos fundamentales de un sistema educativo que determinan y afectan la marcha, desempeño y resultados de todos los procesos institucionales. El análisis FODA en una institución educativa es una forma de retroalimentación, como de control del trabajo institucional, formándose de esta manera en un requisito esencial para el proceso de toma de decisiones, orientado a la mejora de la calidad de la educación. Luego se presenta también la matriz FODA que servirá para comparar entre sí las diferentes variables a analizar y poder elaborar un diagnostico para posteriormente elaborar estrategias de mejoramiento de la calidad educativa. Este resultado debe de servir para evaluar la calidad de las instituciones educativas ayudando a visualizar el comportamiento de las diversas variables para lograr una buena planificación estratégica, institucionalizando una mentalidad en equipo y una mejora continua. Por último se ha considerado conveniente agregar una addenda y un glosario para poder complementar el trabajo.

Fernando Gamarra Morales.

5

El Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que realiza una evaluación de las interacciones de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de los objetivos de una Institución Educativa. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado de este análisis son de gran utilidad puesto que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica ya que permite conformar un cuadro de la situación actual de una Institución Educativa, permitiendo obtener un diagnóstico para la implantación de acciones y medidas correctivas, generación de nuevos y mejores proyectos de mejora y tomar decisiones acordes con su Misión y Visión. El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra Institución Educativa siempre y cuando podamos responder tres preguntas (tres subprocesos): Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la Institución Educativa? ¿Es bueno o malo para la Institución Educativa? El primer proceso funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico, es relativo al lugar y tiempo, es sentido común; este análisis sólo debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito. Es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante y sólo lo pueden hacer los agentes que están inmersos en el sistema educativo. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento, que no es poca cosa. Como ejemplo de este primer subproceso podríamos decir que el sistema de limpieza de baños de una petroquímica o una compañía minera dudosamente sea una ventaja comparativa a otras instituciones homólogas, o el color de los monitores de las PC’s, o si el tamaño del papel que se usa es carta o A4; es increíble la cantidad de veces que nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión o en una decisión. Siempre hay que tener presente el concepto de relatividad, porque la relevancia de estos factores va a depender mucho del lugar y el tiempo en donde estemos; en contraposición al ejemplo anterior la higiene de los baños son una clave de éxito en una Clínica, un Hotel o una Institución Educativa. El orden en el que se realizan los pasos para una compraventa de un inmueble no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas, pero a un ejército en batalla eso le puede costar la vida. Quien hace un análisis FODA debe conocer, estar inmerso en el sistema o en el “negocio” , en otras palabras saber de lo que se esta hablando. Los otros dos subprocesos son para distinguir las dos dimensiones del análisis: Dimensión de ubicación: Interno y Externo Dimensión de modo: Positivo y Negativo. En cada intersección se ubica cada uno de los factores o elementos del análisis: INTERNO

EXTERNO

POSITIVO

Fortaleza.

Oportunidades.

NEGATIVO

Debilidad.

Amenazas.

Las fortalezas como las debilidades son factores internos de una Institución Educativa, por lo que es posible controlarlas y actuar directamente sobre ellas, puede influirse directamente para el futuro. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, no es controlable pero si se puede influenciar hasta cierto punto, aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad, habilidad y creatividad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Ahora hablaremos con más detalle de cada una de estas: Fernando Gamarra Morales.

6 Fortalezas: son las capacidades especiales que tiene una Institución Educativa, y por lo que cuenta con una posición privilegiada frente a otras Instituciones Educativas, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. (¿qué es lo que somos capaces de hacer?, ¿con qué contamos en la Institución Educativa?). Algunos la definen como puntos a favor en cuatro amplias categorías: Potencial Humano, Capacidad de Proceso (equipos, edificios y sistemas), Productos y servicios y Recursos financieros. Oportunidades: son aquellos factores, eventos o circunstancias que resultan positivos, favorables o explotables, que se espera que ocurran, que podrían inducirse o que deben descubrirse en el entorno en el que actúa la Institución Educativa porque podría tener un impacto positivo ya que permite obtener y desarrollar ventajas competitivas si se aprovecha en forma oportuna y adecuada: Mercados, Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología. (¿Cuáles son las demandas que nos plantea el entorno?). Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. No es más que tan sólo la falta de fortalezas y se pueden tomar acciones rápidas de modo que se impida su avance. (¿qué elementos en nuestra Institución Educativa pueden ser inadecuados para lograr los cambios que deseamos?) Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo e incluso puede atentar contra la permanencia de la Institución Educativa en el mercado. Suelen aparecer en los mismos aspectos que en las oportunidades: Mercados, Clientes, Empresa, Gobierno, Competencia y Tecnología. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa. (¿Qué dificultades y obstáculos pueden entorpecer el servicio que brindamos?) El objetivo de este análisis es: convertir los datos del universo (según se percibe) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estrategias). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la Institución Educativa y el entorno en el cual se desenvuelve (Matriz FODA). Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de decisiones, porque permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto. Este análisis debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Otro objetivo fundamental de este análisis es disminuir las debilidades para incrementar las fortalezas, considerar a tiempo el impacto de las amenazas para atenderlo puntualmente y capitalizar las oportunidades para el logro de los objetivos, la misión y visión de la Institución Educativa, de esta forma el proceso de planeación estratégica será funcional. Fortalezas y Debilidades Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que superan a otras Instituciones Educativas? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que otras Instituciones Educativas lo superan? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que iguala a otras Instituciones Educativas? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar de la siguiente manera: Fernando Gamarra Morales.

7

Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de Instituciones Educativas. La paridad competitiva se da cuando un gran número de Instituciones Educativas están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de Instituciones Educativas; estas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades por encima del promedio. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Su desarrollo se da a través de una circunstancia histórica única que otras no pueden copiar, por ejemplo instituciones educativas con prestigio en su organización por ser centenarias. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por otras Instituciones Educativas (se basa en estructuras sociales complejas como la Misión, Visión o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra Institución Educativa y de convertirla en una estrategia que genere demanda. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de otros. Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que otras Instituciones educativas sí implementan. Al evaluar las debilidades, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una Institución Educativa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otros si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas están en aquellas áreas donde la Institución Educativa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene? ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños? ¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar un buen desempeño en el mercado? DETERMINACIÓN DE LAS FODA Existen varias técnicas para poder escoger las FODA, pero en primer lugar hay que determinar en que campos o aspectos de una Institución Educativa se va a realizar el análisis del ambiente externo (económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, geográficos, etc.), esto se puede hacer en un reunión del director con los profesores y a través de una lluvia de ideas recopilar y analizar la información de su entorno. Luego ponderar las oportunidades, según su saber y entender, de 1 a 5 y lo mismo se hace con las amenazas pero de –1 a –5; aquellos que tengan 1, 0 ó –1 se consideran normal o sin efectos. Aquellos que tengan ponderación extrema (5 ó –5) se consideran como buenas oportunidades o graves amenazas. Otra forma de determinar los factores o variables, sería hacer encuestas a los agentes de la educación para identificar los campos o aspectos motivo del análisis. Fernando Gamarra Morales.

8 Como ejemplo podemos citar este cuadro del Dr. Francisco Farro Custodio1; que nos servirá para hacer el análisis FODA, la matriz y la redacción de estrategias: AMENAZA

PONDERACIÓN FACTORES Y VARIABLES

-5

-4

-3

NORMAL -2

-1

0

1

OPORTUNIDAD 2

3

4

5

ECONÓMICOS 1. Ingreso familiar bajo 2. Pago de pensiones

X X

3. Impuestos SUNAT

X

4. Acceso a créditos

X

POLÍTICOS 5. normatividad Educativa

X

6. Inversión en educación.

X

7. Apoyo de la UGEL

X

SOCIALES 8. Demanda educativa

X

9. Deserción escolar

X

10. Desintegración familiar.

X

11. Crisis de valores.

X

12. Apoyo de PP. FF.

X

13. Medios de comunicación

X

14. Globalización cultural

X

15. Drogadicción

X

16. Prostitución

X

17. Pandillas.

X

TECNOLÓGICOS 18. Acceso a tecnologías 19. Automatización

X X

COMPETITIVOS 20. Nuevos competidores

X

21. Innovación educativa.

X

GEOGRÁFICOS 22. Ubicación de la I. E.

X

23. Sector Urbano medio/rural

X

Seguidamente se hace un trabajo similar con el ambiente interno de la Institución Educativa identificando los factores (capacidad directiva, competitiva, tecnológica, financiera de grupo humano, etc.) que condicionan su desempeño en relación con su MISIÓN (Fortalezas y Debilidades)

1

Francisco Farro Custodio “Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad” Lima- Perú

Fernando Gamarra Morales.

9 DEBILIDAD

PONDERACIÓN FACTORES Y VARIABLES

-5

-4

-3

NORMAL -2

-1

0

1

FORTALEZA 2

3

4

5

CAPACIDAD DIRECTIVA

X

1. Imagen institucional. 2. Uso de planes estratégicos.

X

3. Flexibilidad de la estructura organizacional

X X

4. Comunicación y control 5. Toma de decisiones y solución de problemas

X

6. Evaluación e gestión

X

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

X

7. Nivel de tecnología 8. Diversificación de servicio

X

CAPACIDAD DE GRUPO HUMANO

X

9. Nivel académico

X

10. Experiencia pedagógica.

X

11. Estabilidad laboral.

X

12. Motivación

X

13. Nivel de remuneración 14. Índices de desempeño

X X

15. Clima organizacional CAPACIDAD COMPETITIVA 16. Calidad educativa

X

17. Satisfacción del alumno

X

18. satisfacción de PP.FF.

X

19. Niveles de pensiones

X

CAPACIDAD FINACIERA

X

20. Capacidad de endeudamiento

X

21. Nivel de rentabilidad 22. Liquidez de fondos. 23. Estabilidad de costos.

X X

LA MATRIZ FODA Al tener ya determinadas cuales son las FODA, se determina los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la Institución Educativa, cómo afecta cada uno de los elementos del FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución. Estrategias. La Matriz FODA, permite realizar un análisis objetivo de las variables empleadas en la evaluación del entorno de la Institución Educativa; nos indica cuatro estrategias alternativas distintas, determinar el grado de desempeño en el contexto en que se desenvuelve y las estrategias más efectivas para alcanzar su desarrollo institucional. En la práctica, algunas de las estrategias se superponen o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Fernando Gamarra Morales.

10 Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables, originando cuatro cuadrantes: potencialidades, desafíos, riesgos y limitaciones. Las potencialidades señalan las más prometedoras líneas de acción para la Institución Educativa, por el contrario, las limitaciones colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos exigirán consideración a la hora de marcar el rumbo que la Institución Educativa deberá asumir para un futuro deseable.

Lista de Fortalezas

F1

FO (Maxi-Maxi)

F2

An

.

.

.

A1

POTENCIALIDADES

A2

Lista de Amenazas

On

.

.

.

O2

O1

Lista de Oportunidades

RIESGOS FA (Maxi-Mini)

Estrategias para desarrollar, aquí Estrategias para mantenerse, se maximiza tanto las F como las O: usar aquí se maximiza las F y minimiza las A: las fortalezas para aprovechar las Usar las fortalezas para reducir o evitar oportunidades. el impacto de las amenazas.

. . . Fn Lista de Debilidades

DESAFÍOS

D1

DO (Mini-Maxi)

D2

LIMITACIONES DA (Mini-Mini)

Estrategias para crecer, aquí se Estrategias para sobrevivir, aquí minimiza las D y maximiza las O: superar se minimiza tanto las D como las A: las debilidades valiéndose de las Eliminar las debilidades y eludir las oportunidades. amenazas.

. . . Dn

Aquí se va ha relacionar los factores internos y externos cruzando las filas con las columnas y ponderando el impacto o influencia en la casilla resultante del cruce de los datos correspondientes, el Dr. Francisco Farro Custodio utiliza la siguiente escala: ALTO = 3 ,

MEDIO = 2 , BAJO = 1 ,

NULO = 0

Y para dar el peso correspondiente (ponderación) emplea estas preguntas: Para el cuadrante FO (Potencialidades) ¿En qué medida esta fortaleza me permite obtener la máxima ventaja de esta oportunidad? Si es una ventaja máxima se coloca tres (3) si no tiene efecto o ninguna relación se coloca cero (0) en la practica se deja en blanco. Para el cuadrante DO (Desafíos) ¿En qué medida esta debilidad me impide obtener o aprovechar la máxima ventaja de esta oportunidad? El impedimento máximo es tres (3) y ningún efecto es cero (0) (se deja en blanco). Para el cuadrante FA (Riesgos) ¿En qué medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondrá tres (3) donde una F tenga mayor impacto para contrarrestar una A, un cero (0) equivale a ningún impacto. Fernando Gamarra Morales.

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Para el cuadrante DA (Limitaciones) ¿En qué medida esta debilidad me impide contrarrestar esta amenaza? Un tres (3) equivale a la inhabilidad máxima para contrarrestar una A, cero (0) equivale a ningún impacto.

(Limitaciones)

2

2

1

2

3

3

1

F3 Buen nivel académico del profesorado. F4 Buenas relaciones docentes PPFF

1

F5 Satisfacción del alumnado

1

F6 Satisfacción de los PP FF

2

1

3

1

2

1

D1 Falta de diversificación curricular.

3

2

2

1

1

3

2

3

1

1

2

D4 Falta de evaluación de gestión.

2

1

3

1

D3 Rigidez estructura organizacional

D2 Falta de Plan estratégico.

D5 Falta estándares de rendimiento académico. D6 Deficiente proceso decisorio.

A2 Retraso pensiones

1

1 1

1

A3 Pandillas juveniles

A1 Bajo Ingreso familiar

2

pago

O6 Innovación educativa

F2 Buena imagen institucional

O5 Sector sub-urbano

2

O3 Acceso educativa

3

F1 Experiencias pedagógicas

2

1

1

T O T A A6 Prostitución

Cuadrante DA = 22/18 = 1,22

A5 Drogadicción

(Desafíos)

de

Cuadrante DO = 21/13 = 1,62

O4 Buena ubicación de la I. E.

(Riesgos)

tecnología

Cuadrante FA = 32/19 = 1,68

O2 Acceso al crédito

(Potencialidades)

O1 Alta demanda educativa

Cuadrante FO = 33/18 = 1,83

A4 Medios de comunicación

Luego en cada cuadrante, se efectúa la suma de todos los valores y se divide entre el número de celdas ocupadas que no tengan valor cero (a este resultado le llamaremos promedio), seguidamente se resalta las celdas de la matriz que tengan un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto (En nuestro ejemplo, cuadrante FO = 1,83), es decir 3.

1

3

3 1

16 2

1

1

3

3

2

1

1

1

1

1

11

1

2

9

1

1

1

15 4

1

5 2

1

8

2

1 1

20 7

1 1

L

1

5 5 108

De igual manera se sumará los totales de las filas que aparecen en la última columna de la matriz (108) y se divide entre la cantidad de celdas ocupadas de esta misma columna (108/12 = 9,00)., al igual que en párrafo anterior se resaltan las celdas que tengan un valor significativamente mayor o quizás igual que el promedio general (9,00) . Las celdas resaltadas dan una visión de los puntos claves y de mayor valor para el diseño de las estrategias. Enseguida se analiza los promedios de cada cuadrante para deducir la capacidad de éxito o fracaso de la Institución Educativa. Esta matriz se puede automatizar a través de un archivo en Microsoft Excel, en donde arroje un diagnostico general y así poder elaborar estrategias. Si el cuadrante FO (Potencialidades) tuviera el promedio más alto, indicaría que la Institución educativa está PREPARADA (FUERTE y con OPORTUNIDADES DE DESARROLLO). Por el contrario si el cuadrante DA (Limitaciones) tiene el promedio más alto, ello indica que la Institución Educativa está INDEFENSA (DÉBIL y AMENAZADA). Fernando Gamarra Morales.

12 Si el cuadrante FA (Riesgos) tuviera el promedio más alto, sería un indicador que la Institución Educativa es VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO). Finalmente, si el cuadrante DO (Desafíos) fuera el más alto, la Institución Educativa está en PELIGRO (DÉBIL pero con OPORTUNIDADES). A partir de este análisis se podrá plantear estrategias (1) La Estrategia para desarrollar FO (Maxi-Maxi): (Fortalezas –vs.- Oportunidades). (ESTRATEGIAS OFENSIVAS, AGRESIVAS O DE CRECIMIENTO). A cualquier institución le agradaría estar siempre en esta situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades. Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad para sus servicios. Por ejemplo, una Institución Educativa con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por educación técnica o preparación pre-universitaria. (2) La Estrategia para crecer DO (Mini-Maxi): (Debilidades –vs.- Oportunidades). (ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS QUE AFECTAN A TODA LA INSTITUCIÓN). Aquí se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una Institución Educativa podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, se podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus vacantes, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones prefabricadas. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. (3) La Estrategia para mantenerse FA (Maxi-Mini): (Fortalezas –vs.- Amenazas). (ESTRATEGIAS GLOBALES O DE LIDERAZGO TECNOLÓGICO) se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. (4) La Estrategia para sobrevivir DA (Mini-Mini): (Debilidades –vs.- Amenazas). (ESTRATEGIAS DEFENSIVAS O DE LIQUIDACIÓN). Su objetivo es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una Institución Educativa que estuviera enfrentado sólo con amenazas y debilidades, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su extinción. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, podría reducir sus acciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres primeras estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. La determinación de objetivos estratégicos va a implicar cambios, transformaciones y estabilización de algunas áreas de la Institución Educativa porque existen diferencias entre su situación actual y la deseada. Estos deben ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser posibles de realizar en un determinado plazo.

Fernando Gamarra Morales.

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ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Son las prioridades que serán perseguidas o situaciones que se pretenden alcanzar en un período de tres a cinco años. Los objetivos no pueden ser más de tres o cuatro y tienen que estar en íntima relación con el DIAGNÓSTICO y la VISIÓN de la Institución Educativa. Es importante que la tabla de análisis de factores de eficiencia utilizada en el diagnóstico, se revise para formular los objetivos. El paso a seguir es el siguiente: • Se identifican los desafíos que serán enfrentados por la escuela; entre ellos puede estar la escasez de recursos financieros, el poco compromiso de los padres de familia y de la comunidad, la baja calificación técnico-gerencial de los colaboradores del centro educativo, la resistencia de los profesores al cambio, la alta tasa de repetición o de abandono, etc. • Se determinan los objetivos estratégicos (no más de tres o cuatro). Esos objetivos serán luego detallados en las estrategias, metas y planes de acción que dan el soporte a la visión. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son los siguientes: • Elevar el desempeño académico de los alumnos. • Modernizar la gestión de la escuela. • Fortalecer la participación de los padres de familia •

Mejorar las relaciones con los alumnos, padres de familia y comunidad.

• Disminuir el índice general de abandono y repetición. •

Promover la calificación de profesores y demás colaboradores.

• Asegurar un desempeño de excelencia. • Fortalecer la integración escuela-comunidad. FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 2 Las estrategias pedagógicas y administrativas: Las estrategias se derivan de los objetivos. Su naturaleza es cualitativa y tienen una vida relativamente larga. Deben ser suficientemente amplias para englobar la manera por la cual se pretende alcanzar un objetivo dado. Cada estrategia deberá ser posteriormente convertida en metas y planes de acción. Las estrategias responden básicamente a tres preguntas: ¿Qué podemos hacer para realizar nuestros objetivos?, ¿Qué debemos hacer para concretizar nuestros objetivos?, ¿Cómo llegaremos hacia adonde queremos?. Algunos ejemplos de estrategia son los siguientes: A. Supongamos que uno de los problemas mayores de la institución educativa es la alta tasa de repetición de los alumnos en diversas áreas curriculares. El objetivo puede ser, entonces: elevar el desempeño académico de los alumnos. Para ese objetivo pueden desprenderse las estrategias siguientes: Estrategia 1: Concentrar esfuerzos en las áreas curriculares y grados críticos (aquellos que presentan los índices más bajos de rendimiento). Estrategia 2: Desarrollar y sostener estrategias innovadoras y creativas en las áreas curriculares clave. Estrategia 3: Capacitar a los profesores de las áreas curriculares y grados críticos.

2

Este documento es la segunda parte de un documento que se orientan a describir una metodología de formulación de proyectos de desarrollo institucional destinado a elevar la eficacia de la gestión escolar. La fuente utilizada ha sido: “Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola” (FUNDESCOLA-Brasilia).

Fernando Gamarra Morales.

14 Estrategia 4: Crear aulas de refuerzo para los alumnos que tengan dificultades de rendimiento en las actividades escolares. B. También supongamos que el segundo mayor problema de la institución educativa está en la gestión, lo que afecta el trabajo en las aulas. Entonces, un segundo objetivo podría ser: modernizar la gestión de la institución: Para ese objetivo las estrategias que podrían identificarse son: Estrategia 1: Desarrollar Medidas formales de eficacia escolar para cada una de las áreas curriculares del plan de estudios. Estrategia 2: Dinamizar la actuación de los equipos docentes. Estrategia 3: Establecer estrategias de comunicación de la visión de la institución educativa. Finalmente, supongamos que el tercer gran problema de la institución educativa es la participación de los padres de familia. Para ese problema se ha planteado como objetivo: fortalecer la participación de los padres de familia en la institución educativa. Las estrategias que implementarían ese objetivo son las siguientes: Estrategia 1: Incrementar la comunicación entre la institución educativa y la comunidad. Estrategia 2: Estimular la participación de los padres de familia en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Las metas: Definen los resultados que deben alcanzarse para que los objetivos estratégicos se puedan realizar. Son de naturaleza operacional y responden a la pregunta: ¿Cuáles son las actividades a corto plazo necesarias para dar soporte a cada estrategia de cada objetivo?. Cada meta debe tener un contenido cuantitativo mensurable y debe enunciarse focalizando exactamente el resultado que se espera alcanzar. Toda meta debe tener un responsable e indicar las fechas de su inicio, término, y cuándo será evaluada. En su conjunto las metas representan un esfuerzo articulado de acciones de mejora para obtener un resultado deseado conforme a los objetivos propuestos. Algunos ejemplos de metas son los siguientes: Estrategia: Concentrar el esfuerzo en áreas curriculares y grados críticos Metas: Elevar de 47% a por lo menos 80% el índice de aprobación de los alumnos de matemáticas del 1º grado, secciones A, B y C turno diurno.Aumentar de 52% a por lo menos 85% el índice de aprobación de los alumnos de 2º grado, secciones A y B, y 3º grado, secciones B y C. Reducir de 40% a un máximo de 10% la desaprobación en ciencias en los cuatro primeros grados del turno de la tarde. Estrategia: Desarrollar medidas de eficacia escolar para las disciplinas ofrecidas en la escuelaMetas: Implementar un sistema de indicadores de desempeño académico para todas las áreas y disciplinas. Estrategia: Fortalecer la participación de los PPFF en la institución educativaMetas: Elaborar un boletín informativo bimestral para divulgar las actividades y desempeño de la institución educativaNo hay que confundir las metas del proyecto de desarrollo institucional con el trabajo rutinario. Las metas tienen un comienzo y un fin definidos, un objetivo claro, un resultado único y sus fronteras traspasan generalmente los límites de un área o sector. En cambio, el trabajo rutinario es un proceso continuo, realizado a lo largo del tiempo, con diversas “entregas” de productos o resultados y que generalmente es realizado por un mismo sector de la institución educativa. Fernando Gamarra Morales.

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¿Cómo saber si la meta fue alcanzada o no?. Deben establecerse uno o más indicadores para verificar la ejecución de cada meta. Por ejemplo: Capacitar a doce profesores de matemática, 10 profesores de lengua y literatura, ocho profesores de ciencias naturales y dos profesores de inglés en los contenidos y técnicas de enseñanza de acuerdo con los parámetros del plan de estudios oficial. Plan de soporte estratégico-plan de acción Nombre de la institución educativa: Objetivo estratégico: Coordinador del objetivo: Estrategia: Meta: Indicador de la meta: Ejecutor de la meta: Inicio: Nº

Acción

Revisión: Período de ejecución Inicio Término

Término: Responsable

Resultado esperado

Costos Capital

Cte

Quién Financia

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN: 1. Para cada uno de los objetivos que usted se ha propuesto, y que se derivan de los problemas más importantes que usted encontró en su institución educativa, ¿qué estrategias identifica usted? Recuerde que es importante no trabajar con demasiadas estrategias. Tres como máximo por cada objetivo. 2.

¿Qué metas se propone para cada estrategia identificada?

3. En función de las dos preguntas anteriores, llene, para cada estrategia adoptada, el cuadro que aparece en la sección Plan de soporte estratégico- plan de acción. En el ejemplo anterior del Dr. Francisco Farro Custodio, los resultados del análisis FODA concluyen que la Institución Educativa es relativamente FUERTE y con OPORTUNIDADES DE DESARROLLO (Cuadrante FO = 1,83). Las propuestas de cambio Institucional podrían ser: Estrategias FO: Potencialidades (Estrategia ofensiva, agresiva o de crecimiento). 1.

Potenciar el actual nivel académico del profesorado en el acceso hacia las tecnologías educativas avanzadas e introducción de innovaciones educativas (celdas cruzadas: F3 con O3 y O6).

2.

Direccionar la imagen institucional hacia la captación y atención de los requerimientos y necesidades de la demanda educativa potencial (F2 con O1).

Estrategia FA: Riesgos (Estrategia global o de liderazgo tecnológico). 3.

Promover una mejor articulación de los contenidos y valores educativos con los medios de comunicación social que operan en la comunidad local, particularmente radio, periódicos y otros (F5 con A5 y A6).

Estrategia DO: Desafío (Estrategia concéntrica que afecta a toda la Institución Educativa). 4.

Implantar el planeamiento y gestión estratégica orientados hacia una mayor eficiencia, eficacia e impacto social de la Institución Educativa (D2 con O2 y O4). Fernando Gamarra Morales.

16 ADDENDA 1 CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICO, VISIÓN Y MISIÓN El presente cuestionario se aplica a los diferentes agentes de la Institución Educativa y son de mucha ayuda en la construcción de elementos muy importantes para poder trazar objetivos estratégicos. Las cuatro primeras preguntas están referidas al diagnostico; de la pregunta cinco a la nueve están referidas a la construcción de la visión y de la pregunta diez a la quince están referidas a la construcción de la misión. El presente vendría a ser uno de los instrumento para poder hacer un diagnostico, y construir la visión y misión. CUESTIONARIO Colega docente: La realización de este cuestionario, es fundamental para analizar diversos aspectos del entorno de nuestra Institución Educativa, tu aporte es muy importante en la realización de la misma. 1)

¿Qué características afectivas, cognitivas y sociolingüísticas encuentras en los alumnos y en sus entornos sociocultural y económico productivo? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

2)

¿Qué potencialidades, problemas y condiciones puedes apreciar en nuestra comunidad educativa? potencialidades:_________________________________________________________________ problemas:_____________________________________________________________________ condiciones:____________________________________________________________________ 3)

¿Qué necesidades, demandas y/o aspiraciones educativas puedes apreciar en nuestra comunidad educativa? __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

4)

¿Qué motivos crees que causa la deserción escolar en nuestra Institución Educativa, si es que la hay? y ¿por qué crees que hay personas en edad escolar del entorno, que no asiste a la escuela, si es que conoces de casos? __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

5)

¿Cómo me gustaría ser y cómo me gustaría que nos describieran en el futuro? ¿Qué tipo de Institución Educativa deseas que seamos? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

6)

¿Qué se quiere para que las personas hablen de nuestra Institución Educativa como resultado del trabajo conjunto? ¿Cómo quiero que se expresen los usuarios o clientes de nosotros en el futuro? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

7)

¿Qué valores son importantes para nuestra Institución Educativa?. (no más de tres o cuatro) __________________________________________________________________________

Fernando Gamarra Morales.

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8)

¿Cuál es la cualidad única, que te gustaría que nos distinguiera del resto? __________________________________________________________________________ ¿Qué es lo que me haría comprometerme, de mente y cuerpo, a esta nueva visión en los próximos años? _________________________________________________________________________

9)

¿Quiénes somos? (definición, identidad, legitimidad) (nuestro nombre) __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

10)

¿Qué hacemos? (los productos o servicios que ofrecemos) __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

11)

¿Lo que hacemos se caracteriza por algo en especial? __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

12)

¿Por qué lo hacemos? (principios, motivaciones, valores) __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

13)

¿Qué buscamos? (propósitos). __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

14)

¿Cómo lo hacemos? (que procesos seguimos, metodología, recursos). __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Fernando Gamarra Morales.

18 ADDENDA 2 FORMULACIÓN DE LA VISIÓN3 Características de la visión •

•

Expresa la percepción que la institución educativa tiene de su pasado, de su momento actual y de su dirección futura. Por medio de la visión, la institución educativa expresa el conocimiento que tiene de sí mismo: sus éxitos, fracasos, potencialidades y limitaciones, certezas y caminos que puede o quiere recorrer. La visión da forma y dirección al futuro del centro educativo una vez que muestra dónde está y apunta a dónde quiere llegar. Da unidad a los esfuerzos que la institución educativa realiza para mejorar la calidad de los servicios que presta. Crea las condiciones para que las ideas se transformen en realidad y permite que todos los esfuerzos que se realizan en la institución educativa, en cualquier área, tengan unidad y sean coherentes con el objetivo de alcanzar un desempeño superior.

Si la comunidad escolar no muestra un sentido de valores definidos, visión de futuro, misión y objetivos es porque los líderes no poseen ninguno de estos elementos o no consiguen comunicarlos adecuadamente. La falta de visión de la comunidad también puede explicarse por el exceso de movilidad del personal directivo. En todos los casos el liderazgo es fundamental. A partir de la visión estratégica la institución educativa está en condiciones de elaborar su plan de acción el que debe incluir la definición de estrategia, metas, actividades y responsables (quién hace que, cuándo y cómo) en un determinado período, generalmente de tres a cinco años. ¿Cómo construir una visión estratégica? La construcción de la visión pasa por el análisis y reflexión sobre la calidad de los servicios que la institución educativa presta a los alumnos, padres de familia, comunidad, sociedad, Ministerio de Educación, así como a los trabajadores de la institución. Implica un análisis cuidadoso de la situación actual considerando los aspectos pedagógicos, de gestión, de recursos humanos, de ambiente escolar, de participación de los padres y de concisiones materiales de funcionamiento. La construcción de la visión requiere los pasos siguientes: • • • •

Identificar el conjunto de valores que permiten todas las actividades y relaciones que ocurren en la institución educativa; es decir explicitar las creencias y convicciones que se defienden. Definir la visión de futuro; esto es lo que se desea ser, las aspiraciones. Identificar la misión; es decir cuál es el propósito. Establecer los objetivos de mediano plazo; mostrar con qué está comprometido y para dónde está yendo.

Preguntas que ayudarían a construir la visión • • • • •

¿Qué tipo de institución educativa se desea?. ¿Qué se quiere que las personas hablen de la institución educativa como resultado del trabajo conjunto?. ¿Qué valores son importantes para la institución educativa?. ¿De qué modo la visión representa los intereses de los alumnos, padres de familia y comunidad, así como los valores que la comunidad escolar defiende?. ¿Cómo será la institución educativa cuando alcance la visión?.

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Este documento es la segunda parte de un documento que se orientan a describir una metodología de formulación de proyectos de desarrollo institucional destinado a elevar la eficacia de la gestión escolar. La fuente utilizada ha sido: Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola (FUNDESCOLA-Brasilia).

Fernando Gamarra Morales.

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El enunciado de la visión estratégica debe ser claro, abarcador, fácil de memorizar, compatible con los valores del centro educativo, ligado a las necesidades de los clientes y visto como un desafío; es decir difícil pero no imposible. Primer paso: formular los valores Los valores son las ideas fundamentales en torno a las cuales se construye la institución educativa. Representan las convicciones dominantes, las creencias básicas, aquello que la mayoría de la comunidad educativa acepta. Los valores orientan todas las actividades y relaciones existentes al interior de la institución educativa y de la institución con los alumnos, la familia y la comunidad. Los valores describen como la institución pretende actuar cotidianamente para alcanzar su visión. Son una fuente de orientación e inspiración en el local de trabajo; contribuyen a dar unidad y coherencia a las actividades; señalan lo que se persigue en términos de padrón de comportamientos en busca de la excelencia. Para que los valores sean fuente de orientación e inspiración tienen que ser aceptados e interiorizados por todos. En general una institución educativa defiende más de un valor; pero se recomienda que no sean más de tres o cuatro. Es importante considerar sólo aquellos que realmente están presentes en la escuela y no los que se desearía tener. En la redacción de cada valor defendido por la institución educativa debe identificarse una o dos palabra clave que lo definan. Luego debe seguir una frase que explique su significado. Algunos ejemplos de valores son los siguientes: • • • • •

Excelencia. Valorizamos nuestros clientes fortaleciendo la calidad y excelencia en todo aquello que hacemos y ofrecemos un buen servicio. Innovación. Buscamos incentivar formas apropiadas para la solución de problemas y soluciones innovadoras que derivan en resultados para nuestros clientes y resuelven nuestros desafíos educacionales. Participación. Trabajamos en equipo y cada persona contribuye en lo que puede en las actividades escolares. Servicio al cliente. Prestamos a nuestros clientes un servicio mejor que el de cualquier otra institución educativa del ámbito distrital. Igualdad. Proporcionamos oportunidades iguales a todos los colaboradores.

Segundo paso: Definir la visión de futuro Es la etapa donde se define lo que la escuela pretende ser en el futuro. Incorpora las ambiciones y describe lo que se quiere alcanzar. Con la visión se identifican las aspiraciones y se crea un clima de compromiso. La definición de dónde se pretende llegar permite entender con claridad lo que se necesita cambiar y cómo hay que hacer el cambio para que la visión se plasme en realidad. Una visión compartida une a las personas y las impulsa a buscar sus objetivos a pesar de todas las dificultades. La visión raramente cambia, es estable. Debe ser capaz de, en un párrafo único, explicar a una persona -dé o extraña a la institución educativa - lo que ella pretende hacer. Debe evitarse que su enunciado sea genérico, sin identidad propia o aplicable a cualquier escuela. Algunos ejemplos de visión son los siguientes: •

Seremos reconocidos por la excelencia de nuestro desempeño, por el trabajo creativo e innovador de nuestro cuerpo docente, respetando a nuestros alumnos, padres de familia, comunidad y el interés público. Fernando Gamarra Morales.

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Realizaremos nuestro trabajo de manera eficaz, segura y responsable. Seremos reconocidos por nuestro desempeño y por la unión y creatividad de nuestros profesores. Seremos una institución educativa orientada hacia la calidad en la atención de todos los que necesiten de nuestros servicios.

Tercer paso: construir la misión La misión es la declaración sobre lo que la institución educativa es, su razón de ser, sus clientes y los servicios que presta. Define lo que hoy es la institución educativa, su propósito y cómo pretende actuar en el día a día. En tanto la visión de futuro señala lo que la institución pretende ser, la misión indica lo que ella es; sirve como criterio general para orientar la toma de decisiones, para definir objetivos y auxiliar a la escuela en decisiones estratégicas. Al igual que la visión, la misión raramente cambia y no es fácilmente alterada. Debe ser clara sucinta y objetiva, No debe ser un enunciado genérico aplicado a cualquier escuela. Algunos ejemplos de misión institucional son los siguientes: • •

•

Nuestra institución educativa tiene por misión contribuir a la constante mejora de las condiciones educacionales de nuestra comunidad, buscando asegurar una educación de calidad a nuestros alumnos en un ambiente creativo, innovador y de respeto al prójimo. Somos una institución educativa que tiene gran orgullo y compromiso por el trabajo que desarrolla y cuyo objetivo principal es el de ofrecer una enseñanza de calidad para que el alumno tenga una actuación crítica y participativa en la sociedad, motivado por los altos ideales de altruismo y solidaridad hacia el prójimo. Nuestra misión es contribuir a la mejora de las condiciones educacionales de la población, asegurando la universalidad y equidad en la prestación de los servicios y buscando una constante excelencia en lo que hacemos.

Cuarto paso: elaborar los objetivos estratégicos Son las prioridades que serán perseguidas o situaciones que se pretenden alcanzar en un período de tres a cinco años. Los objetivos no pueden ser más de tres o cuatro y tienen que estar en íntima relación con el diagnóstico y la visión. Es importante que la tabla de análisis de factores de eficiencia utilizada en el diagnóstico, se revise para formular los objetivos. El paso a seguir es el siguiente: •

•

Se identifican los desafíos que serán enfrentados por la escuela; entre ellos puede estar la escasez de recursos financieros, el poco compromiso de los padres de familia y de la comunidad, la baja calificación técnico-gerencial de los colaboradores de la institución educativa, la resistencia de los profesores al cambio, la alta tasa de repetición o de abandono, etc. Se determinan los objetivos estratégicos (no más de tres o cuatro). Esos objetivos serán luego detallados en las estrategias, metas y planes de acción que dan el soporte a la visión.

Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son los siguientes: • • • • • • • •

Elevar el desempeño académico de los alumnos. Modernizar la gestión de la escuela. Fortalecer la participación de los padres de familia Mejorar las relaciones con los alumnos, padres de familia y comunidad. Disminuir el índice general de abandono y repetición. Promover la calificación de profesores y demás colaboradores. Asegurar un desempeño de excelencia. Fortalecer la integración escuela-comunidad.

Fernando Gamarra Morales.

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PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuáles serían los tres o cuatro valores que consideran ustedes caracterizan a la institución educativa y que deben ser los promovidos por el PDI?. Identifíquenlos con una o dos palabras y luego haga una breve descripción de los mismos en párrafos que no excedan las cinco líneas. Recuerden que deben ser valores realmente practicados por todo el personal de la institución educativa y no valores que se aspiran practicar. 2. De acuerdo a lo expresado en el texto, ¿cómo definiría lo que quisieran sea la institución educativa en el futuro?. Recuerden que esta definición es la aspiración de largo plazo que se tiene para la institución; que raramente cambia. Ustedes deberán ser capaces, en un párrafo único, de explicar lo que la institución educativa pretende hacer, evitando que el enunciado sea genérico, sin identidad propia o aplicable a cualquier institución. 3. ¿Cómo definirían a la escuela hoy en día? 4. ¿Cuáles son los objetivos que para los próximos tres o cuatro años se ha planteado en la institución educativa?. Tenga en cuenta que los objetivos puedan medirse, susceptibles de evaluación y que no debe plantearse demasiados objetivos. Tres o cuatro son suficientes, y de ellos, uno debe estar vinculado a la mejora del proceso pedagógico y rendimiento académico, y el otro a la mejora de la gestión administrativa. Los otros pueden ser escogidos libremente en función a los resultados del análisis diagnóstico y de las aspiraciones de la visión.

Fernando Gamarra Morales.

22 GLOSARIO CALIDAD EDUCATIVA: Sistema de calidad total puesta de manifiesto en la práctica educativa mediante el desarrollo de saberes para una mejor existencia, de desempeños frente a sí mismo, a los demás, a la naturaleza y a lo trascendente. Esto implica además el desarrollo de las estructuras cognitiva, afectivo-valorativa y volitiva de quienes aprenden a fin de estar en mejores condiciones para ejercitar abiertamente su pensamiento, conocer y potenciar sus sentimientos, emociones y poner en práctica una amplia gama de valores. Asimismo, hacer uso de su libertad y voluntad para tomar decisiones acordes con su identidad, autoestima y autonomía. En suma, la calidad educativa implica personas sanamente formadas sobre la base del desarrollo humano integral, concebido como atención sinérgica de las necesidades fundamentales de quienes aprenden, entre las que se cuenta las de subsistencia, protección, participación, libertad e identidad. Lo mismo que las necesidades de creatividad, entendimiento, afecto, ocio y trascendencia. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de las fortalezas y debilidades internas e la institución, así como las amenazas y oportunidades que enfrenta la institución en su entorno. EFICACIA: Es la capacidad institucional para responder apropiada y rápidamente a situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios del servicio educativo. Según el diccionario es la virtud y poder para obrar. EFICIENCIA: Utilización óptima de los recursos, humanos y materiales, para alcanzar el mayor grado de eficacia en el mínimo tiempo y con el mismo costo. Es la facultad para lograr un efecto. EFECTIVIDAD: Lograr la eficacia y la eficiencia simultáneamente para generar excedentes que permitan el crecimiento de la organización y de las personas que la componen. MISIÓN INSTITUCIONAL: Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización. Es la necesidad genérica que la entidad pretende satisfacer, el propósito y contribución que pretende hacer a la sociedad, su filosofía, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su estilo de gestión y dirección, entre otros aspectos. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada institución para perseguir sus fines. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Proceso para fortalecer las capacidades de todos los actores involucrados, potenciando sus conocimientos y saberes, dotándolos de herramientas adecuadas para su labor. Es importante que familias, docentes, estudiantes y demás agentes educativos asuman como principal instrumento de planificación el planeamiento estratégico en la medida que constituye un aporte para determinar la visión y, misión de las instituciones educativas inmersos en la propuesta; lo mismo que la sensibilización, conocimiento y análisis de las principales fortalezas y debilidades que en el plano interno presenta la institución, así como de las oportunidades y amenazas que provienen desde el ámbito externo. VISIÓN INSTITUCIONAL: Es la declaración amplia y suficiente de dónde, quiere que su Institución o área, este dentro de 3 a 5 años. Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de la que la Institución es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que una Institución desarrolla sobre sí misma, situándola en una perspectiva de largo plazo. Sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización y un compromiso a todos sus integrantes.

Fernando Gamarra Morales.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. El análisis FODA. (sitio en internet) (14 pantallas) En: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm (consulta: 14 de marzo de 2004). 2. FARRO CUSTODIO, FRANCISCO. Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad. Lima- Perú. 2001. 3. FUNDESCOLA. Separata: Como elaborar o Plano de Desenvolvimento da Escola. Brasilia – Brasil. 4. GLAGOVSKY, HUGO ESTEBAN ¡Esto es FODA! (sitio en internet) (5 pantallas). En: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/estoesfoda.htm (consulta: 16 de agosto de 2003) 5. GLAGOVSKY, HUGO ESTEBAN ¡Esto es FODA! (revista virtual) (6 pantallas) http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml (consulta: 18 de febrero de 2005). 6. INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. SECRETARÍA TÉCNICA. DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN. Metodología para el Análisis FODA. México. Marzo 2002 Manual FODA. (revista virtual) (27 pantallas) http://www.lucem.net/Modelos/Manual%20FODA.pdf (consulta: 24 de junio de 2004).

7. LUCEM.

En:

Fernando Gamarra Morales.