Análisis del costo del ciclo de vida

ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA Por: Carlos Mario Pérez

INTRODUCCIÓN Los costos de adquisición o compra son ampliamente usados como criterios principales (y algunas veces únicos) en la compra de equipos o selección de sistemas; sin embargo, se dejan de lado otros costos que incluso pueden representar valores más altos. Estos otros costos se presentan durante la operación del activo. El análisis del costo del ciclo de vida es utilizado para demostrar que se pueden lograr ahorros sustanciales en los procesos de definición de inversiones, suficientes de por sí para justificar mejores opciones, aunque el valor de compra sea mayor; además de permitir elegir entre múltiples opciones la mejor, en cuanto a la relación costo–beneficio o costo - efectividad. El análisis del costo del ciclo de vida no sólo tiene en cuenta el costo de adquisición; por el contrario, plantea otras situaciones tales como: costos de mantenimiento, costos de operación, costos de instalación, costos ambientales y gastos de eliminación, además de costos imprevistos. Sólo teniendo en cuenta estos factores es posible obtener resultados eficaces del análisis. El análisis de costo del ciclo de vida es también una herramienta de reducción de riesgos e incertidumbre, pues de realizarse un estudio concienzudo de las diferentes opciones que se tienen a la hora de reparar, reponer o adquirir un activo, pueden preverse muchas situaciones inherentes a la tenencia del activo, incluso, adelantarse a hechos futuros para prevenirlos y tener estrategias alternativas como un plan b para aminorar el impacto negativo. A pesar de que la compra, reposición o reparación global adecuada de activos, son temas de suma importancia para las empresas, de manera desafortunada a la hora de tomar decisiones en busca de efectividad y economía muchas veces la planeación y ejecución de proyectos de inversión no son realizados de forma adecuada, y, en ocasiones, la dirección de la empresa o el área de mantenimiento eligen opciones que a largo plazo no traen los mejores beneficios y, por el contrario, generan más gastos, perjuicios e incluso pérdidas en dinero y en tiempo. Al hablar de análisis de costo de ciclo de vida surgen varios términos y conceptos que tienen su propio significado por separado. Es fundamental conocer cada uno, con el fin de poder entender su impacto

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en un proceso en el que se usan de manera agrupada. Específicamente, el término CICLO DE VIDA, tiene que ser definido y puesto a consideración para entender y comprender la importancia que tiene el análisis de los costos de un activo durante su ciclo de vida. Los activos físicos, equipos, sistemas productivos y de servicio, también conocidos como máquinas, son adquiridos para cumplir unas funciones ligadas con la actividad económica y social de la empresa; es decir, deben ser efectivos al cumplir los objetivos trazados. Sin embargo, estos activos están sometidos a condiciones de desgaste, envejecimiento, y en cualquier momento fallan y pueden llegar a ser obsoletos o ineficientes, lo cual se resume en que no son confiables. A pesar de los mejores procesos de elaboración y las mejores prácticas de puesta en marcha, operación y mantenimiento, van a ocurrir fallas y tendrán que ser prevenidas, detectadas y corregidas. Además, todos los activos son concebidos para durar un tiempo establecido, según los fabricantes, que puede variar de acuerdo al equipo y al contexto en el cual funciona. Por tanto, las decisiones deben tener en cuenta lo que ha ocurrido y lo que razonablemente puede llegar a ocurrir, considerando cómo ha sido el funcionamiento de activos del mismo tipo o similares, en contextos iguales; cuál ha sido su comportamiento, cómo se han manejado temas tales como: tipo de mantenimiento aplicado a los mismos, calidad y naturaleza de materias primas, ubicación geográfica, clima organizacional, entre otros. El análisis del costo del ciclo de vida es una metodología de análisis fundamental, destinado a mejorar la toma de decisiones al momento que un activo deba ser reemplazado, y a estudiar si la mejor opción es repararlo, mantenerlo o definitivamente es requerida una inversión para su reemplazo. A lo largo de este artículo se explicarán términos que contribuyen al mejor entendimiento de lo que es el ciclo de vida, cuáles son sus componentes, cuáles los pasos para llevar a cabo un análisis efectivo, sus beneficios y limitaciones. Ejemplos, textos e información, dados a continuación no requieren conocimientos gerenciales o de mantenimiento más allá de los requeridos a un responsable de gestionar activos en cualquiera de sus etapas; este texto está diseñado como una herramienta de fácil uso, precisa y rigurosamente pensada con el fin de aportar no sólo a profesionales y expertos en el área, sino a aquellos interesados en aprender y llevar las mejores prácticas a sus empresas.

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HISTORIA DEL ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA En la década de los 60, en Estados Unidos, cuando se hizo evidente la limitación y escasez de materias primas y recursos energéticos, se despertó el interés por encontrar las maneras de ahorrar recursos económicos, ambientales y naturales, y se proyectó su consumo en el futuro. En 1969 los investigadores iniciaron un estudio interno de la Compañía Coca-Cola, que sentó las bases para establecer los métodos actuales de análisis de inventario del ciclo de vida. El estudio comparó distintos contenedores de bebidas para determinar cuál tuvo la menor cantidad de emisiones al medio ambiente y cuál afectó menos el suministro de los recursos naturales. Se cuantificaron materias primas y combustibles utilizados por cada contenedor, junto a las cargas ambientales de los procesos de fabricación. Entre tanto, un método similar era desarrollado en Europa, que más tarde sería conocido como Ecobalance. En 1972, en el Reino Unido, Ian Boustead calculó el total de energía utilizada en la producción de diversos tipos de envases de bebidas, incluyendo vidrio, plástico, acero y aluminio. En los siguientes años Boustead consolidó su metodología para que fuera aplicable a una variedad de materiales, y en 1979 publicó el Manual de Análisis de Energía Industrial. Después, el interés que se suscitó fue disminuyendo paulatinamente hasta casi desaparecer; sin embargo, el análisis del ciclo de vida resurgió con el concepto de costos de ciclo de vida, historia que se remonta a la década de los 70, entre 1976 y 1977. En el Departamento de Defensa de Estados Unidos, quienes antes tenían en cuenta para sus análisis solamente los costos de adquisición de sus activos, empezaron a percatarse de múltiples costos y del dinero que se invertía en la operación de estos activos: mantenimiento, reparaciones, análisis, entre otros. A partir de este momento se a tomaron en cuenta otros costos, y advirtieron que el activo durante su ciclo de vida requiere inversión de dinero para su buen funcionamiento; de allí surgió el análisis de costos del ciclo de vida LCC (Lifecycle Cost Analysis), como comúnmente es conocido por sus siglas en inglés. Luego de empezar a utilizarse este análisis, se dejó de lado el design to cost, que sólo tenía en cuenta

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el valor inicial de compra de activos, y a partir de entonces el Departamento de Defensa de Estados Unidos convirtió el análisis de costos de ciclo de vida en una exigencia para las solicitudes de oferta. En 2002, las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA por sus siglas en inglés) se unió a la Sociedad de Toxicología y Química Ambiental (SETAC por sus siglas en inglés) para lanzar la Iniciativa del Ciclo de Vida como asociación internacional. La iniciativa cuenta con tres programas, cuyo objetivo es poner el pensamiento de ciclo de vida en práctica y mejorar las herramientas de apoyo a través de mejores datos e indicadores. Ellos son: 

El programa Life Cycle Management (LCM por sus siglas en inglés). Crea conciencia y mejora las habilidades de toma de decisiones mediante la producción de materiales de información y el establecimiento de foros para compartir las mejores prácticas y llevar a cabo programas de capacitación en todas partes del mundo.

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Life Cycle Inventory program (LCI). Programa Inventario del Ciclo de Vida (ICV): El programa ICV busca mejorar el acceso a la información transparente y de alta calidad, facilitando el intercambio entre grupos de expertos, cuyos resultados permiten establecer sistemas de información.

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Life Cycle Impact Assessment program (LCIA). El programa Ciclo de Vida de Evaluación de Impacto (LCIA): Aumenta el alcance y la calidad global de los indicadores del ciclo de vida, promoviendo el intercambio de opiniones entre expertos, cuyo trabajo da lugar a una serie de recomendaciones ampliamente aceptadas.

CONCEPTOS BÁSICOS Y DEFINICIONES DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE COSTO DE CICLO DE VIDA El análisis del costo de ciclo de vida es el proceso sistemático y analítico mediante el cual se evalúan cursos de acción alternativos al inicio de un proyecto, con el objetivo de seleccionar la mejor alternativa para emplear los recursos de la empresa, sean estos escasos o no. Los cursos de acción son para toda la vida del proyecto y no por un lapso arbitrario. El análisis del costo del ciclo de vida es además una herramienta administrativa que puede ayudar a minimizar el desgaste y a maximizar la eficiencia energética, puesto que el consumo de energía es uno

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de los costos más altos. Esta herramienta de análisis sirve al diseñador de la instalación o al administrador para hacer una comparación razonable entre soluciones alternas, al interior de los límites de la información disponible. Para esto debe tenerse en cuenta que los sistemas tienen vidas diferentes y algunos costos serán gastos o inversiones en los que se tiene que incurrir al principio, mientras que en otros se incurrirá en ocasiones diferentes a lo largo del ciclo de vida. Cuando este análisis es usado como herramienta de comparación en un posible diseño o entre alternativas de reparación general, mostrará la solución más costo–efectiva y más costo–eficiente, pues por medio de un análisis se puede identificar una opción atractiva, económica, que ayude a ahorrar, economizar, y a generar menor impacto ambiental. El análisis del costo de ciclo de vida no se preocupa por determinar la viabilidad financiera de un proyecto; sólo en determinar las diferencias entre alternativas que compiten y en establecer cuáles coinciden con los objetivos del negocio. Este es un proceso matemático por sí mismo; por tanto, si se utiliza información imprecisa o incorrecta el resultado también será impreciso, lo cual acarreará consecuencias tales como pérdidas, mala planeación, toma de decisiones equivocadas, mayor cantidad de paros y fallas, con periodos de tiempo más frecuentes. En términos matemáticos, el costo del ciclo de vida es la sumatoria de cada uno de los costos que intervienen durante la vida del activo, sean éstos directos o indirectos. En los costos, durante el ciclo de vida de un activo, pueden existir valores que se desconozcan, ya que son en general valores futuros; para conocer éstos, o mejor, para realizar un estudio más aproximado a la realidad, quienes llevan a cabo el análisis de los costos del ciclo de vida deben obtener información histórica de los antecedentes de un activo similar, el total de costos que éste tuvo, el porcentaje anual de incremento en los valores, el número de veces que se le realizó mantenimiento, el total de fallas, reparaciones, etc. Así que todos los valores deben convertirse a valores presentes para realizar la operación y obtener el más fiel resultado, con mayor aproximación y menor margen de incertidumbre posible. Un paso importante a la hora de elaborar el análisis de costos del ciclo de vida de un activo, pues a partir de una razonable previsión es posible, por tanto, alcanzar una buena decisión. El análisis de costo del ciclo de vida tiene dos posibilidades de aplicación, de ser implementado: una es para adquirir o instalar un nuevo activo, y, la otra, para aplicar el análisis sobre activos existentes. 6

Cuando el análisis se efectúa para elegir la primera opción (adquisición), se realiza con el fin de determinar cuál es la mejor opción a la hora de adquirir un activo, y cuáles las características que mejor se articulan a las necesidades que tiene la empresa de hallar la optima relación entre costo, beneficio y eficiencia. Mientras que un análisis por reemplazo lo que pretende es determinar la opción preferible entre deshacerse por completo del equipo, repararlo, cambiarlo cuando falle o repararlo cuando esto último ocurra. CONCEPTOS DE COSTOS GENERALES a. Compra: Obtención de algún producto o servicio, a cambio de algo de valor, generalmente dinero. b. Costo: Precio pagado o solicitado para la adquisición de bienes o servicios. Precio o gasto de elaboración de un producto. Un costo es un valor que se paga por la recepción de un bien o por la prestación de un servicio; como tal es una comparación con una unidad patrón monetaria de reconocida aceptación para ser admitida como unidad de intercambio o trueque; y la condición de costoso, caro, barato, óptimo o inapropiado, está directamente relacionada con la satisfacción que proporciona lo recibido o comprado. Los niveles de aceptación, por lo tanto, están asociados a criterios como respaldo, prestigio, disponibilidad, confiabilidad, amabilidad, oportunidad. Esto explica por qué algunos aparentemente «pagan mucho por poco» y «sólo compran marcas», y otros «son efectivos en el costo». Todas estas expresiones ilustran por qué existen diferentes opciones y diferentes posibilidades con diferentes niveles de satisfacción y costo. c. Gasto: Desembolso monetario que tiene como contrapartida una contraprestación en bienes o servicios, la cual contribuye al proceso operativo. En el momento en que se origina un gasto se produce, por tanto, una doble circulación económica: Por un lado sale dinero y por otro entran bienes y servicios, con los cuales se podrán obtener unos ingresos derivados de la actividad económica, y así es cómo se consigue recuperar los desembolsos originales. El gasto puede afectar únicamente el período en que se origina (gasto corriente) o afectar varios períodos (gasto amortizable). Es importante diferenciar entre gasto y pago; así, el gasto no siempre se produce a la vez que el flujo monetario (pago anticipado o diferido), ni el pago se produce siempre por un 7

gasto, sino que puede deberse a cualquier otra transacción económica. d. Costo fijo: Costo que no se modifica en función del nivel de operación; por ejemplo: alquileres, depreciación y los sueldos base de trabajadores, entre otros. Es el costo requerido para mantener en funcionamiento un negocio; está compuesto por elementos que permanecen constantes, sin importar el número de unidades producidas o servicios atendidos; continúa aún cuando la operación sea suspendida de manera total y es difícil de modificar a corto plazo. El costo fijo promedio es el costo total de los costos fijos dividido por el número de unidades producidas o servicios atendidos. Generalmente, es más alto en las primeras unidades o servicios y disminuye al aumentar el volumen, debido a factores tales como descuentos por volumen en las materias primas, a la atomización del uso de consumibles y al uso más productivo de la mano de obra. e. Costo promedio: Promedio del costo de todas las entradas de un elemento o artículo en un periodo de tiempo. f.

Costo total: Es la suma de los costos fijos totales, más los costos variables totales, en relación con una determinada cantidad producida o servicios atendidos.

g. Costo unitario: Cantidad de dinero que cuesta la unidad de un elemento o artículo. h. Costo variable: Aquel en que se incurre para elaborar un producto o para la prestación de un servicio de acuerdo a la demanda y cantidad atendida o producida; cuando hay un cese en las actividades teóricamente todos los costos variables desaparecen. El costo variable promedio es el costo variable total dividido por el número de unidades producidas o servicios atendidos equivalentes. i.

Costo absorbente: Resulta del proceso de incluir en el costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. Así, los elementos que forman el costeo de un artículo bajo este sistema son: materia prima, servicios auxiliares, mano de obra, depreciación, mantenimiento y otros gastos directos; además, se integran los gastos indirectos y los gastos corporativos.

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Inversión: Colocación de fondos en un proyecto (de explotación, financiero, entre otros) con la intención de obtener un beneficio en el futuro; también se puede expresar como una colocación de dinero en una operación financiera o proyecto con el fin de obtener una rentabilidad futura.

k. Precio: Valoración de un bien o servicio en unidades monetarias o en otro instrumento equivalente de cambio. El precio puede ser fijado libremente por el mercado en función de la oferta y la demanda, o, por el contrario, ser fijado por las autoridades, en cuyo caso se trataría de un precio controlado, o político. l.

Valor: Equivalencia de una moneda con respecto a otra o con respecto a un patrón tomado como referencia. Este término puede definirse desde dos puntos de vista: como grado de utilidad proporcionada por un bien o servicio para la satisfacción de necesidades (valor de uso), y como cantidad de otro bien (puede ser en dinero) que hay que entregar para poder disfrutar de dicho bien o servicio (valor de cambio).

CONCEPTOS CONTABLES Y FINANCIEROS a. Costo depreciado: Porcentaje de valor que contablemente pierde un elemento o artículo (sólo aplica a elementos depreciables) en cada periodo de tiempo. b. Depreciación: Entrada de dinero no efectivo que permite a una empresa distribuir el costo de un activo a través de su vida útil. c. Costo después de depreciación: Valor contable que queda en libros, después de haberse aplicado la depreciación en un periodo. d. Costos diferidos: Los costos son aplicados en el período en que son causados y pueden diferirse en el tiempo de acuerdo a políticas empresariales; no obstante, desde el punto de vista de gestión de mantenimiento deben analizarse los costos en el momento en que realmente fueron cargados a un equipo. El objetivo de diferir es netamente contable, con el propósito de no afectar los costos de operación en un período de determinado tiempo. e. Costo marginal: Incremento o disminución del costo de operación como consecuencia, respectivamente, de la mayor o menor elaboración o prestación de una unidad de producto 9

o servicio. En la práctica se identifica como el costo de la última unidad producida. f.

Costo de oportunidad: Son los beneficios económicos perdidos por no dar a un activo o a una herramienta un uso más lucrativo.

g. Costo de reposición: Es el costo de reponer activos y herramientas que realmente se emplean en labores de mantenimiento. COSTOS ASOCIADOS AL CICLO DE VIDA a. Costo de adquisición: Son costos en los que se incurre para obtener un activo. b. Costo de licitación: Comprende el costo de la mano de obra y de los materiales para la obtención e impresión de pliegos, documentos habilitantes, envío de muestras, fletes de transporte, entre otros. Está incluido dentro del costo de adquisición. c. Costo de instalación: Conocidos como costos preoperativos; se definen como gastos que realiza la organización previos a la puesta en funcionamiento y operación de un activo. d. Costo de operación: Son los costos necesarios para mantener en operación el activo; se pueden hacer varias clasificaciones; inicialmente, se menciona la división entre fijos y variables. Puede incluir además la adquisición de elementos cuya función y objetivos estén ligados al buen funcionamiento del activo. e. Costo de interventoría: Incluye el costo del personal profesional y técnico, prestaciones sociales, costos indirectos del interventor, tales como desplazamiento, viáticos, toma de muestras, realización de pruebas, entre otras. f.

Costo del primer inventario de repuestos: Es el costo de asegurar un inventario confiable, completo y con especificaciones correctas.

g. Costo de definir la estrategia de mantenimiento: El costo de disponer del personal para definir la estrategia de mantenimiento bajo la metodología que se haya definido. h. Costo de la energía: Es el costo que relaciona el consumo de energía requerido para el funcionamiento del activo, ya sea eléctrica o proveniente de un combustible.

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Costo de mantenimiento: Son los costos de definir estrategias, decidir, planear, programar, documentar y realizar acciones para garantizar que los activos cumplan sus funciones.

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Costos ambientales: Aquellos en los que se incurre debido a que existe o puede existir una calidad ambiental deficiente. Estos costos están asociados con la creación, la detección, la remediación y la prevención de la degradación ambiental.

k. Costo de dar de baja el equipo: Costo de tener que disponer del equipo o activo al hacerse obsoleto. l.

Costo de tiempos perdidos: Costos o pérdidas que ocurren por improductividad, y, además, puede incluir la afectación a terceros.

CONSIDERACIONES FINANCIERAS PARA EL ANÁLISIS DEL COSTO DE CICLO DE VIDA a. Costos iniciales: Son todos los costos incurridos con anterioridad a la utilización del activo. b. Costos futuros: Costos en los que se incurre durante la utilización del activo. c. Período de estudio: Lapso de tiempo durante el cual los costos de inversión, operación y dar de baja, van a ser estudiados. Este periodo puede comprender de 5 a 50 años, según las preferencias y objetivos de la empresa, el ciclo de vida supuesto y la estabilidad del programa del usuario. La extensión del periodo de estudio es con frecuencia un reflejo de la vida propuesta de instalación, siendo el primero un poco más corto. Algunas compañías dividen el periodo de estudio en dos fases:  

Periodo de planeación y construcción: Es el lapso de tiempo entre el inicio del estudio y la puesta en funcionamiento del activo. Periodo de servicio: Lapso de tiempo que transcurre entre la puesta en marcha del activo y el final del estudio. 11

d. Tasa de descuento: Tasa de interés que refleja el valor del dinero en el tiempo del inversionista. Es utilizada para convertir costos que ocurren en épocas diferentes a costos equivalentes en un punto de tiempo determinado. A veces se utiliza la tasa de descuento como sinónimo de aquella tasa que se utiliza para evaluar un proyecto de inversión. En una situación de equilibrio, de competencia perfecta, la tasa de descuento será igual a la tasa de interés de mercado, que representa la mejor tasa de rentabilidad alternativa que puede obtener el inversionista. La tasa de descuento se utiliza para actualizar flujos de ingresos y costos futuros del proyecto de inversión, con el fin de expresar el valor monetario de esos flujos en pesos de un período determinado. La tasa de descuento refleja la oportunidad perdida de gastar o invertir en el presente, por lo que también se conoce como costo o tasa de oportunidad. Su operación consiste en aplicar en forma contraria el concepto de tasa compuesta. Es decir, si a futuro la tasa de interés compuesta capitaliza el monto de intereses de una inversión presente, la tasa de descuento revierte dicha operación. En otras palabras, esta tasa se encarga de descontar el monto capitalizado de intereses del total de ingresos percibidos en el futuro. Una tasa de descuento que tenga en cuenta la inflación, se llama tasa de descuento nominal, y la que excluye la inflación, se le conoce como tasa de descuento real. e. Monedas constantes: Se definen como valores de poder adquisitivo uniforme, atados a un año de referencia y exclusivo de un precio general de depreciación, de inflación o de deflación. Cuando se usa la tasa de descuento real en los cálculos de valor presente, los costos deben ser expresados en valores (dólares, pesos, euros, etc.) constantes. De lo contrario, al usar la tasa de descuento nominal en cálculos de valor presente, los costos deben ser expresados en valores corrientes. Así como las tasas de descuento pueden ser definidas como reales o nominales, ocurre lo mismo con los valores. f.

Valor presente: Es el valor equivalente en el tiempo del valor de flujo de caja en el pasado, presente o futuro, tal como en el principio del año base. El Valor presente neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de 12

inversión a largo plazo. El valor presente neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. Es necesario tener en cuenta que el valor presente neto depende de las siguientes variables: la inversión inicial previa, las inversiones durante la operación, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el número de periodos que dure el proyecto. El cálculo usa la tasa de descuento y el tiempo en que un costo fue o será incurrido para establecer el valor presente del costo en el año base del periodo de estudio. Ya que la mayoría de costos iniciales ocurren durante el año base, no hay necesidad de calcular el valor presente neto de ellos. La determinación del valor presente de los costos futuros es dependiente del tiempo. Con el cálculo del VPN se obtiene un equilibrio que permite sumar costos iniciales con costos futuros. Para determinar el valor presente de costos únicos futuros se debe utilizar la fórmula indicada a continuación:

Donde: VPN: Valor presente neto. At: Cantidad de costo único en el tiempo. d: Tasa de descuento real. t: Tiempo (expresado como número de años). Para determinar el valor de costos recurrentes futuros se debe utilizar la siguiente fórmula:

Donde: VPN: Valor presente. Ao: Cantidad de costo recurrente. d: Tasa de descuento real. t: Tiempo (expresado como número de años). 13

g. Tasa de interés: Una tasa de interés es la tasa de ganancia recibida de un inversionista y se determina por el mercado derivado de la oferta y la demanda. La ganancia económica obtenida por el uso del dinero le otorga a éste su valor. El valor del dinero en forma de tasa de interés es muy importante en situaciones que involucran flujos de dinero a través del tiempo. El interés tiene dos perspectivas: puede ser la cantidad de dinero recibida como resultado de una inversión, o la cantidad de dinero pagado como resultado de un préstamo. Un interés pagado es un costo. h. Interés simple: Tipo de interés que se calcula siempre sobre el capital inicial, sin capitalización de los intereses; de esta manera los intereses generados no se incluyen en el cálculo futuro de los intereses, y el capital permanece fijo. El interés simple, por no capitalizar intereses, resulta siempre menor al interés compuesto, puesto que la base para su cálculo permanece constante en el tiempo, a diferencia del interés compuesto en que se incrementa. El interés simple es de poco o nulo uso en el sector financiero formal, pues éste opera bajo la modalidad de interés compuesto. El interés simple es utilizado por el sistema financiero informal, por prestamistas particulares y prenderías. Veamos un ejemplo sencillo de aplicación del interés simple:     

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Capital: $30,000,000 Interés: 8% mensual Periodos:12 meses Rendimiento mensual = ($30,000,000 * 0.08) = $2,400,000 Por ser constante el rendimiento anual es = ($2,400,000 * 12)=$28,800,000

Interés compuesto: Aquel interés que al ser liquidado se acumula al capital (capitalización del interés), por lo que en la siguiente liquidación el interés anterior forma parte del capital o base del cálculo del nuevo interés. Este sistema, al capitalizar los intereses, hace que el valor que se pague por concepto de intereses se incremente mes a mes, puesto que la base para el cálculo del interés se 14

incrementa cada vez que se liquidan los respectivos intereses. Ampliamente aplicado en el sistema financiero: En todos los créditos que hacen los bancos, sin importar su modalidad, se utiliza el interés compuesto. La razón por la que existe este sistema parte del supuesto de la reinversión de los intereses por parte del prestamista. A continuación se muestra un ejemplo sencillo de aplicación del interés compuesto:      

Crédito: $5,000,000 Interés: 5% mensual Periodo: 2 meses Intereses primer mes = ($5,000,000 * 0.05) = 250,000 Nuevo capital = ($5,000,000 + $250,000) = $5,250,000 Intereses segundo mes = ($5,250,000 * 0.05) = 262,500

La tasa de interés se diferencia de la tasa de descuento en que la primera se aplica a una cantidad original para obtener el incremento que sumado a ella da la cantidad final; mientras que en la tasa de descuento se resta de una cantidad esperada una cantidad en el presente. j.

Inflación: Es el incremento generalizado de los precios de bienes y servicios con relación a una moneda, durante un período de tiempo determinado. Refleja el cambio de los costos en el tiempo. El propósito de un análisis del costo del ciclo de vida es determinar el atractivo relativo de las alternativas que están siendo consideradas; es por esto que desde un punto de vista práctico los efectos de la inflación pueden ser a menudo ignorados, debido principalmente a que la inflación tiende a afectar todas las alternativas en forma similar. El resultado de la evaluación generalmente no se ve afectado por la inclusión o exclusión de los efectos de la inflación en los cálculos del costo de ciclo de vida. Los cálculos del costo del ciclo de vida son llevados a cabo de forma más simple cuando todos los estimativos de costos futuros son hechos en dólares, y descontados a su valor presente utilizando una tasa de descuento nominal. Esto evita la complejidad inherente a 15

tratar de predecir de forma acertada costos futuros. k. Devaluación: Es la disminución en el valor de la moneda nacional respecto de alguna moneda extranjera. Los tipos de cambio expresan la relación de valor entre las monedas de distintos países; un aumento en el tipo de cambio es la manifestación de la devaluación. Esto se refleja en que se requieren más unidades monetarias locales para comprar una unidad de moneda extranjera. Los factores más relevantes que intervienen en la devaluación de una moneda son:   

Un aumento en la cantidad de dinero que circula sin incremento en la riqueza del país. Una baja en la demanda de la moneda local. Un aumento en la demanda de la moneda extranjera.

La devaluación se puede calcular con la siguiente fórmula:

l.

Amortización: Es el proceso financiero mediante el cual se extingue gradualmente una deuda por medio de pagos periódicos, que pueden ser iguales o diferentes. En las amortizaciones de una deuda cada pago o cuota que se entrega sirve para pagar intereses y reducir el importe de la deuda.

m. Valor residual o de salvamento: Es el valor neto de un activo al final de un período de estudio. El valor residual o de salvamento de una instalación y el fin del ciclo de vida del diseño del proyecto deben ser teóricamente incluidos en los análisis del costo del ciclo de vida, ya que reduce el costo total de las alternativas que se están considerando. En la práctica el mismo puede ser ignorado. n. Costos de reemplazo: El costo de reemplazar proviene de la pérdida que se contrae al dar de baja un bien. Se reemplaza porque la declinación económica del valor del equipo hace oneroso seguir gastando en mantenimiento, o cuando el costo de mantener supera al de 16

reemplazar. Cuando el análisis del costo de ciclo de vida se utiliza para estudios de reemplazo, se iguala el costo de reemplazar con el costo de mantener para buscar la fecha óptima de reemplazo de un activo. o. Otras consideraciones: En el análisis de costo de ciclo de vida se pueden tener en cuenta otras consideraciones financieras, las cuales pueden tratarse de costos en el sentido estricto o costos aritméticos, correspondientes a gastos cargados o flujo de fondos requerido. A veces es necesario superar este concepto limitado del costo del ciclo de vida, teniendo en cuenta los costos algebraicos, a la vez los gastos y los ingresos, y, por consiguiente, los flujos de caja positivos y negativos, cuando tales ingresos existen. Puede ser interesante tener en cuenta igualmente los ingresos resultantes de la utilización de los equipos.

Esta expresión constituye más bien el «beneficio obtenido del ciclo de vida» que el «costo de ciclo de vida». Pues es la ganancia que se obtiene gracias al activo que ha sido operado para realizar las funciones, según la actividad económica de la empresa. En el caso en que los ingresos no son considerados conviene tener en cuenta la calidad del servicio prestado. Esto puede obtenerse incluyendo en el costo del ciclo de vida los costos resultantes de las indisponibilidades o degradaciones de las funciones de los equipos, llamados costos de tiempo perdidos. Los «costos de ineficiencia» presentan componentes difícilmente medibles en términos de dinero, tales como la incidencia sobre la moral del personal, la mejora de la situación de empleo resultante de un desarrollo de la empresa, debido a un aumento en su competitividad. Un análisis del costo del ciclo de vida se ve afectado cuando se aplican las consideraciones financieras; éstas hacen más real el análisis porque contempla cada uno de los incrementos anuales que puede afectar un activo.

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CICLO DE VIDA DE ACTIVOS Y EQUIPOS EN MANTENIMIENTO ¿QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO? Desde la concepción de un activo, en la etapa del diseño, quienes lo conciben lo desarrollan pensando en un tiempo de duración conocido como vida estimada. Siempre en la mente de los diseñadores y proyectistas de activos hay claridad en que en algún momento un activo no será confiable y por tanto habrá razones de peso para darlo de baja, ya sea porque su costo de operación supere los beneficios de utilizarlo, existan altos riesgos para las personas al usarlo, que una norma exija su salida del servicio por regulaciones ambientales, o que el activo llegue a ser obsoleto en su tecnología. Quizás algunos han sido diseñados para que duren más, para que sean más resistentes y requieran menos actividades de mantenimiento para hacerlos más confiables; otros, en cambio, son diseñados y construidos con materias primas de menor duración y resistencia, lo cual no quiere decir que no sean apropiados para ciertas aplicaciones. Esto puede variar dependiendo de la finalidad con la que se realicen, las funciones que se desea cumplan durante el tiempo en que se utilizan y las características del contexto en el cual operan. Si se parte del hecho de que un activo físico tiene un tiempo predefinido (estimado) de vida, en el que cumplirá sus funciones, contribuyendo a la consecución de los objetivos trazados y aportando a la consecución de los intereses de la empresa que lo utilice, se acepta también que un activo físico tiene un propósito, por llamarlo de alguna manera, además de que pasa por momentos en los que requiere ser mantenido y reparado. El ciclo se inicia con la definición conceptual y el análisis de la viabilidad económica de la adquisición o modernización del activo. Luego de esto se inicia la selección de tecnología, la definición de materiales y lo que se conoce como la ingeniería de detalle para satisfacer los requerimientos ya definidos, y los parámetros de calidad que se quieren obtener, según los tipos de funciones que vaya a cumplir el sistema en cuestión. A continuación se seleccionan las alternativas para los activos a adquirir y según sus características, ventajas y limitaciones, se hará el estudio de costos y beneficios. Luego de que se instala el activo, lo típico es definir una estrategia de mantenimiento con el fin de que las actividades de tipo preventivo, predictivo, detectivo y correctivo contribuyan al cumplimiento de las

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funciones. Finalmente, si en algún momento no es satisfactoria la manera como el activo cumple las funciones, y las tareas normales de mantenimiento no logran ser confiables, en ese caso es necesario darlo de baja y evaluar una acción apropiada para reemplazarlo o hacer una inversión en una recuperación de capacidad del mismo. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO El ciclo de vida de un activo es en consecuencia el periodo de tiempo que transcurre desde el momento de su concepción y diseño hasta su descarte o reposición. En este lapso se incluyen las siguientes etapas: a. Preproyecto: Se refiere a lo ya mencionado anteriormente como fase o etapa de concepción y diseño. b. Estudio piloto: Estudios que se realizan previos al desarrollo y consecución del activo, en los que se determinan varios factores, que como resultado pueden indicar cuáles son los materiales, componentes y dispositivos más indicados a utilizar, de acuerdo a las funciones requeridas del activo. c. Ingeniería: Luego de establecer cuáles van a ser las etapas para poner en marcha el activo, debe realizarse una programación que defina fechas, delegue tareas a diferentes miembros del equipo de trabajo y planee la forma en cómo se llevará a cabo todo el proceso. d. Diseño de los procesos: Se debe detallar lo más ampliamente posible el conjunto de procesos en que se participará durante el ciclo de vida del activo. e. Puesta en marcha de acuerdo a las etapas planeadas: Acorde a lo planeado con anterioridad se debe emprender el desarrollo del proyecto. Es decir: la definición, instalación, prueba, puesta en marcha, operación, conservación, optimización, seguimiento y desecho del activo, siguiendo paso a paso lo propuesto y haciendo evaluaciones y ajustes necesarios. f.

Adquisición de los elementos, dispositivos, mecanismos y sistemas necesarios, y/o la eventual manufactura e integración e instalación de todos los elementos, de 19

acuerdo al proyecto. Durante la planeación se debe prever qué materias primas o elementos se deben adquirir o elaborar, ya sea para integrarlos con el activo, para mejorar su funcionamiento, o porque simplemente sean necesarios como complemento. g. Verificación y prueba de todas las instalaciones, y aceptación de las mismas: Cuando el activo está instalado y los servicios correspondientes también, se deben llevar a cabo pruebas que demuestren que el activo está listo para su funcionamiento y cumple con todas las funciones previstas y los lineamientos de calidad exigidos. h. Operación de las instalaciones: Es la etapa en que se obtienen beneficios por la utilización del activo, que incluye operarlo, entregar los suministros para su operación y conservarlo. i.

Mantenimiento preventivo o mantenimiento basado en condición: Luego de que el activo se encuentra en la etapa de operación los encargados de mantenimiento deben establecer unos tiempos para realizarlo antes de que se presente una falla. El proceso consiste en inspeccionar los equipos en intervalos regulares y tomar acciones que posibiliten prevenir fallas o evitar sus consecuencias, según la condición. Para determinar los momentos y periodos de tiempo entre cada vez que sea necesario hacer mantenimiento preventivo, es útil tomar en cuenta los estudios de antecedes con activos de similares características.

j.

Retroalimentación: Luego de un tiempo determinado, una vez que el activo esté funcionando, se debe hacer un estudio evaluativo para conocer si se han cumplido las expectativas que se tenían en la planeación, qué ha cambiado en el activo en el transcurso de su utilización, etc.

k. Análisis: En el estudio llevado a cabo para hacer la retroalimentación se realiza un análisis con toda la información recolectada hasta el momento, comparándola con lo que se tenía previamente, ilustrada con gráficos, de ser necesario, para efectuar la comparación. Además, los análisis durante el ciclo de vida del activo permiten establecer el momento definitivo en que ya no se puede mantener más y habrá que deshacerse del activo, reemplazándolo por otro más actualizado.

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l.

Mejoras: Cuando se tiene un análisis de la actualidad del activo se puede determinar qué mejoras se necesitan realizar para incrementar la confiabilidad y la productividad del activo, en función de los objetivos de la empresa.

m. Descarte, reciclaje o venta de la instalación: El último paso del ciclo de vida de un activo es su desecho, es decir, deshacerse de él cuando ya no cumpla con sus funciones; esta actividad y este costo se deben tener previstos desde su inicio. Para un responsable del manejo de activos es menester participar en las diferentes fases de desarrollo del ciclo de vida de los mismos; para ello existen diferentes herramientas, métodos, metodologías y procedimientos que permiten ejecutar las diferentes fases del proceso de manera eficiente. En la siguiente figura se muestran estas fases:

Figura 1. Ciclo de vida de un activo

En la siguiente figura se observan los costos en que se incurre desde la concepción del activo hasta su descarte. Estas imágenes permiten visualizar cuáles son los costos más relevantes durante todo el ciclo de vida; de este modo se confirma la importancia de incluirlos todos en el análisis para hacer una correcta evaluación y selección de un activo; considerando todos sus costos asociados se puede evidenciar que el valor de compra de un activo no debe ser el único factor determinante.

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Figura 2. Costos durante el ciclo de vida

Las empresas han creado estrategias de administración de activos que facilitan asegurar el buen funcionamiento y efectividad de plantas, equipos y máquinas, de tal manera que éstos sean confiables la mayor parte del tiempo.

Figura 3. Participación de usuarios durante el ciclo de vida

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CICLO DE VIDA PRODUCTIVO Durante gran parte de su ciclo de vida un activo es requerido para ser productivo; sin embargo, habrá ocasiones en las que éste no cumpla sus funciones, ya sea de forma completa o parcial. Durante la fase productiva, o sea la segunda parte del ciclo de vida, pues la primera se encuentra en el desarrollo, diseño e instalación, se presentan dos acciones fundamentales: operar y mantener el activo. En el proceso de operación del equipo se puede alcanzar la cúspide de los objetivos del mismo, pues llegar a este nivel es signo de que se realizó «una buena inversión» para la empresa, que aporta significativamente a la consecución de los objetivos trazados en los lineamientos y las metas económicas de la misma. Un adecuado desempeño durante esta fase del ciclo de vida se consigue en gran parte si con anterioridad se ha establecido un buen plan, un análisis previo, y, además, se tiene un enfoque holístico del activo, que logre que los participantes involucrados: proyectistas, diseñadores, fabricantes, instaladores, operadores, mantenedores, abastecedores, directores, tengan la visión compartida de cómo pueden contribuir al ciclo de vida del activo. Para que un activo sea efectivo y confiable, y alcance estándares de alto nivel, es necesario que exista un modelo que integre todas sus acciones bajo un esquema de propiedad con objetivos de empresa y no de un área particular. El personal que proyecta y gestiona activos necesita tener una clara definición de los objetivos económicos de un proyecto o alternativa para aplicar los mismos criterios cuando se toman decisiones mayores de ingeniería.

ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE COSTO DE CICLO DE VIDA Siete pasos deben seguirse y tenerse en cuenta, de acuerdo a su orden, para realizar el análisis de costo de ciclo de vida; a continuación son explicados paso a paso. En la figura 4 se muestran estas etapas: 

Paso 1. Definir cuál es el problema, identificar qué tiene que ser analizado y en qué tiempo; definir período de estudio y los apropiados criterios financieros. Este paso es crítico para el

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éxito de la implementación de un análisis del costo de ciclo de vida. Deben identificarse objetivos, restricciones (de tiempo y presupuesto) y los criterios de evaluación. Debe participar el personal de diseño, ingeniería, compras, contratistas, ingenieros de confiabilidad, operación y mantenimiento, y de finanzas y contabilidad 

Paso 2. Realizar un estudio enfocado en buscar alternativas diferentes, teniendo en cuenta los costos de adquisición y de mantenimiento de cada una de las opciones, así como también analizar las características físicas y consecuencias económicas a corto y largo plazo para la compañía. Lo anterior posibilita la obtención de soluciones y alternativas.



Paso 3. Adquirir los detalles en cuanto a costos durante el ciclo de vida de las alternativas para después agruparlos en categorías. Antes debe definirse cuál será el mínimo nivel de detalle en cuanto a generadores de costos y para cada uno determinar el mínimo de elementos de costos que serán incluidos. Además, debe conocerse la disponibilidad, calidad y fuente de los datos.



Paso 4. Desarrollar los detalles en materia de costos por año (contabilizando el porcentaje de incremento anualizado), considerando fichas mnemotécnicas para las estructuras de costos, y realizando un desglose de los mismos.



Paso 5. Realizar gráficos de equilibrio para simplificar detalles en tiempo y dinero, que permitan comparar las diferentes alternativas.



Paso 6. Clasificar los ítems de alto costo en una distribución Pareto, para reconsiderar un estudio futuro. Significa en otras palabras realizar un histograma o gráfico de barras, ordenado de mayor a menor costo. En este paso también es posible identificar oportunidades de mejora, en cuanto a los costos de las diferentes alternativas; por ejemplo, cambios en los diseños planteados.



Paso 7. Seleccionar el curso de acción preferido y realizar un análisis comparativo de alternativas en temas claves. Este resultado debe mostrarse junto a los argumentos que soporten la elección de la alternativa.

A continuación se detallan los pasos para el análisis del costo del ciclo de vida:

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Pasos para el análisis de costo del ciclo de vida

Figura 4. Pasos para la realización del análisis

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Una alternativa es un curso de acción propuesto para ser escogido entre un conjunto finito de alternativas. Las alternativas pueden ser comparadas contra otras en una base justa, sólo si sus beneficios y costos prospectivos están convertidos a una base económica equivalente. Debe incluirse la siguiente información por cada una:   

Una breve descripción de la alternativa. Una breve explicación de por qué la alternativa fue seleccionada. Una breve explicación de las ideas surgidas durante el análisis del costo de ciclo de vida.

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   

Documentación conceptual o esquemática. Un plan mostrando la integración del activo propuesto en el sitio y las mejoras necesarias para el mismo (para proyectos que implican adiciones o nuevas construcciones). Un detallado análisis del costo del ciclo de vida de la alternativa. Una tabla resumen que compare los costos totales del ciclo de vida de la inversión inicial, sus operaciones, mantenimiento y reparaciones, reemplazos y valor residual de todas las alternativas.

Para hallar el costo total del ciclo de vida se debe realizar la sumatoria de los anteriores costos explicados, sin dejar alguno de lado, utilizando una simple fórmula como aparece a continuación:

Donde: Ca: Costo de adquisición. Cin: Costo de instalación. Co: Costo de operación. Ce: Costo de la energía.

Cm: Costo de mantenimiento. Cenv: Costos ambientales. CDB: Costo de dar de baja. CTP: Costo de tiempo perdido.

COSTOS QUE COMPONEN EL CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO El análisis de costo del ciclo de vida es la sumatoria de costos estimados, de principio a fin, del equipo y proyectos, tal como han sido determinados en un estudio analítico y en un estimado de costos totales, experimentando incrementos anuales durante la vida del proyecto, con consideración del valor del dinero en el tiempo. El análisis del costo del ciclo de vida se calcula aplicando la ecuación mencionada anteriormente; los costos relacionados en esta ecuación deben calcularse también, ya que cada uno está compuesto por otros elementos. En la figura se muestra cómo están agrupados los costos que componen el ciclo de vida de un activo:  

Costos de inversión: Están compuestos por costos de adquisición y los costos de instalación. Costos de operación: Compuestos por los costos de operación, los de mantenimiento, los costos de energía y los ambientales.

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

Costos de dar de baja: Este costo sólo se presenta una vez durante el ciclo de vida del activo. Se realiza justo en su etapa final, cuando la compañía requiere deshacerse de él. Figura 5. Árbol de los costos del ciclo de vida del activo

A continuación se explica cada uno de los costos: a. Costo de adquisición (Ca) Costos en que se incurre antes de utilizar el activo; en este valor se pueden encontrar los siguientes elementos:

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           

Ingeniería básica y de detalle. Elaboración, seguimiento, control y auditoría al proceso de licitación. Generación de órdenes de compra y contratos. Realización de las pruebas e inspecciones. Compra del primer inventario de repuestos. Entrenamiento de operadores y mantenedores. Adquisición de instalaciones con fluidos de servicio. Traducción de documentos. Compra de los equipos y sistemas. Importación, fletes y seguros de transporte. Adquisición de herramientas. Licencias de sistemas de información.

El detalle de los costos debe ser dimensionado al nivel del proyecto, pues es fundamental para su correcta definición, ya que intervienen muchas personas y áreas de la empresa. b. Costo de instalación (Cin) La instalación y las pruebas incluyen:         

Obras civiles. Fijación de equipos. Conexiones y tuberías de fluidos. Conexión de cables eléctricos e instrumentos. Conexión de sistemas de información. Configuración de sistemas hardware–software. Instalación de protecciones. Evaluación del funcionamiento al inicio. Interventoría de las obras mencionadas.

La instalación puede ser llevada a cabo por un proveedor de equipos, contratista o por personal de la empresa. Esta decisión depende de varios factores, incluyendo capacidades, herramientas y equipo, requeridos para llevar a cabo la instalación; requerimientos contractuales de adquisición, normas laborales que regulan el sitio de instalación y la disponibilidad de instaladores competentes.

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El personal de la compañía o el personal contratado deben coordinar la supervisión en el sitio con el proveedor. Se debe ser cuidadoso en el seguimiento de las instrucciones en materia de instalación; en algunos casos prefiere hacerlo directamente el proveedor de los activos. c. Costo de operación (Co) Son los costos de labor relacionados con la operación del sistema o activos. Estos varían ampliamente dependiendo de la complejidad y del contexto del sistema. Un sistema que realiza un trabajo peligroso puede requerir revisiones diarias de emisiones peligrosas, de confiabilidad operacional y funcionamiento al interior de parámetros aceptados, mientras que un sistema totalmente automatizado contra emisiones peligrosas puede requerir una supervisión más limitada. Los costos operacionales pueden incluir, además, la adquisición de elementos cuya función y objetivos estén ligados con el buen funcionamiento de la operación del sistema o equipo en que esté enfocada la actividad principal. Es decir, suponiendo que se tiene un computador en una oficina; para que éste sea operado es necesario adquirir complementos como mouse, lápiz óptico digitalizador y herramientas adicionales, según la actividad para la que el equipo vaya a ser utilizado. Los costos operacionales incluyen costos de:        

Personal de operaciones, producción, y calidad, entre otros. Materia prima. Material de empaque. Transporte de los materiales. Almacenamiento de los materiales y materia prima. Entrenamiento del personal de sostenimiento. Pago de concesiones, regalías, franquicias y derechos. Costo de la energía, el cual se tratará a continuación por su magnitud.

d. Costo de la energía (Ce) El consumo de energía es uno de los mayores elementos de costo de operación y puede influir, en algunos casos, de manera notable en el análisis del costo del ciclo de vida. El consumo de energía es calculado recopilando información sobre el modelo de operación del sistema. Si la producción es uniforme, el cálculo es simple. Si la producción varía en el tiempo, se necesita establecer un modelo basado en el tiempo.

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Los responsables de los activos de la empresa necesitan información que muestre el funcionamiento energético de cada sistema que está siendo considerado. Esto puede ser expresado como energía consumida, uso de combustibles, facturas de servicios; este tipo de costo es afectado normalmente por la eficiencia y el control de pérdidas. Una vez que las tarifas de consumo de energía y combustibles son determinadas, ellas pueden ser aplicadas al total de consumo para cada proceso. El costo total de energía consumida puede ser encontrado para cada sistema, y debe ser analizado y traído a un periodo de tiempo común. e. Costo de mantenimiento (Cm) Son costos programados asociados con la conservación del activo. Estas labores son eventos programados para mantener el activo en buenas condiciones. Este costo también va ligado al costo de reparación, el cual consiste en gastos no anticipados que son requeridos para prolongar la vida de un sistema o de un activo, sin reemplazar el sistema. Costos de mantenimiento son los costos de decidir, planear, programar, documentar y realizar acciones para garantizar que los activos cumplan sus funciones. Estas acciones incluyen:    

Tareas predictivas Tareas preventivas Tareas detectivas Mantenimiento correctivo  Programado  De emergencia

Los costos de mantenimiento se pueden analizar y clasificar según diferentes escenarios y posibilidades; ésta es la clasificación más usada: directos, indirectos y corporativos. 1. Costos directos: Son aquellos relacionados directamente con la realización de una intervención. Es decir, pueden medirse y asignarse como parte de una ejecución específica; expresado de otra manera, se refiere a que pueden relacionarse a una orden de trabajo. Los costos directos de mantenimiento son asignados a las órdenes de trabajo, a través de los siguientes elementos de costo: 30

   

Mano de obra: es la retribución por el esfuerzo aplicado por la persona al proceso de producción o prestación de un servicio que realiza. Repuestos y materiales: son costos en los que se incurre para adquirir materiales y repuestos requeridos en los procesos de mantenimiento. Herramientas mayores: son valores cargados por los costos totales de posesión y operación de las herramientas y equipos mayores. Contratación de servicios: son gastos administrativos por servicios que habitualmente se requieran y pueden incluir tanto el personal como los recursos.

Estos costos son cargados a las instalaciones en las que se realizan las intervenciones. Cualquier costo que genere la ejecución debe ser cargado al equipo por medio de orden de trabajo, la cual puede ser creada para respaldar y documentar labores de mantenimiento correctivo, preventivo, predictivo, detectivo, mejoramientos, proyectos, entre otros. También pueden cargarse costos tales como gastos de viaje, sólo si son asociados a labores específicas y no para distribuir en otras acciones medibles. 2. Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a un servicio o trabajo específico. En mantenimiento es el costo que no puede relacionarse a una orden de trabajo específica. Por lo general suelen ser: la dirección, la administración, la supervisión, la administración de los almacenes de partes y de herramientas, el uso de las herramientas menores y compartidas, los servicios de transporte para la realización de los trabajos, el uso de accesorios diversos o consumibles, las capacitaciones, y comunicaciones, entre otros. En la figura 6 puede observarse la distribución de los costos de mantenimiento:

Figura 6. Distribución de costos de mantenimiento 31

3. Costos corporativos o generales: Son costos en que incurre la empresa para sostener áreas de apoyo o funciones no propiamente operativas, y que a su vez dan soporte a las áreas que desempeñan labores que se relacionan directamente con el negocio. El trabajo realizado por un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y debe incluir implícitamente en ellos su utilidad y costos administrativos. Para que los gastos corporativos o generales relacionados con el mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis deberán clasificarse con cuidado. En algunos casos asignarse como indirectos. Los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos generales son denominados costos corporativos y son fijados por niveles de decisión que van más allá de la función mantenimiento. Generalmente, estos costos no son considerados si se está haciendo un análisis interno. En otras palabras, mantenimiento consume esos recursos para poder ejercer su función; una manera de visualizar esto es la representación de que mantenimiento es una empresa; por tanto, si no tuviese ese apoyo, lo tendría que asumir y adquirir para poder funcionar. Vale la pena reconocer la dificultad para distribuir o calcular la contribución global de mantenimiento en el empleo de recursos. Para ello existe la posibilidad de determinar cuánto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una distribución proporcional; por ejemplo: 





Por persona: Tiene como factor de posesión del recurso un valor que exige la administración, relacionado con el número de personas de mantenimiento respecto del total. Por actividad: La idea es hacer una relación directa del costo de la realización de la orden de trabajo y distribuir los costos generales con base en un valor de los costos totales entre los clientes. Por valor de activo: Basado en la suposición de que a mayores activos, mayores costos de mantenimiento, mas no es precisamente siempre equitativo.

El costo de mantenimiento ha sido un factor de análisis, debate y discusión en numerosos escenarios, especialmente porque el compromiso a veces hasta resulta heroico ya que lo más común es «reducir los 32

costos de mantenimiento». Motivadas por presiones para incrementar productividad y disminuir costos, muchas compañías se están especializando en no gastar y se han convertido en la fuente de uso de una gama amplia de herramientas y metodologías, surgidas en los últimos años, enfocadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento. Esta situación las ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen beneficios a corto plazo, pero insostenibles a largo plazo, y que aun pueden ser peligrosas. La finalidad básica de la gestión de costos no es disminuirlos como cifra, sino optimizar el uso de mano de obra, mejorar la gestión de inventarios, reducir los riesgos, minimizar los tiempos de intervención y la cantidad de fallas y paradas; así se cumplen los objetivos trazados y se garantiza que los activos cumplan mejor sus funciones. El costo de mantenimiento puede ser controlado, dirigido o administrado de manera proactiva, o puede ser simplemente registrado de manera periódica para dar explicaciones de cómo se gastó y por qué se ahorró o se sobrepasó el valor convenido. Este tipo de esquema es completamente reactivo. Tratando de maximizar ganancias a corto plazo, algunas veces reducen considerablemente las actividades de mantenimiento, resultando el costo de mantenimiento considerablemente menor a los gastos necesarios para mantener apropiadamente las instalaciones. Una de las mejores maneras de presentar las necesidades reales de la función mantenimiento es simular el efecto de la cantidad de dinero insuficiente en función de los costos futuros y sus consecuencias, y relacionar el riesgo con el ahorro, para tomar las mejores decisiones. Los responsables del ahorro se enfocan al costo o riesgo de la consecuencia de la falla y no al costo de realizar la intervención de mantenimiento. Estos costos deben relacionarse con la pérdida de operación: disminución en la duración de los equipos o la inversión temprana que se requiere para el reemplazo precoz de los activos o su reacondicionamiento, debido a un mantenimiento inapropiado; además, del riesgo de causar un accidente o afectar el medio ambiente y una disminución de la satisfacción de los clientes y usuarios. Las empresas que tienen sistemas de información bien usados sobre las variables que miden el desarrollo de la operación visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de interés por varias razones: el costo mismo y la forma de su evolución. Algunas otras empresas tienen la sensación de que grandes cantidades de dinero son desperdiciadas por mantenimiento; en algunos casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden usarse de mejor forma. 33

En otras empresas, sin embargo, son conocidas las sumas invertidas en el mantenimiento, pero no se conocen en qué rubros o conceptos: si correctivo, preventivo, mano de obra, repuestos, contratos, entre otros, y tampoco son conocidas las posibilidades de su optimización; de otro lado, en compañías responsables con la información de los costos de mantenimiento cada recurso usado es representado y medido para poder estimar la contribución de cada uno al logro de los objetivos y el costo causado por ello. Cualquier persona dentro de la organización debe estar consciente de la responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado, de su contribución y participando responsablemente en los procesos de recopilación de información, tales como: el de administración de las órdenes de trabajo, elemento fundamental en el sistema de gestión de costos de mantenimiento; así como también en los sistemas de gestión de contratación y abastecimientos. f.

Costos ambientales (Cenv) El costo de la eliminación de contaminantes durante la vida de un sistema varía significantemente, dependiendo de la naturaleza del producto manejado y de las normas que se requieren cumplir. Ciertas opciones pueden reducir la cantidad de contaminación, pero usualmente con un costo de inversión mayor. Hoy en día las empresas deben tener una responsabilidad social y ambiental muy grande; en la mayoría de países se han establecido reglamentaciones que controlan el uso de algunas sustancias, de desechos y actividades que puedan perjudicar el medio ambiente. Por esto a la hora de realizar el análisis LCC se debe tener en cuenta el contexto en el que se desarrollará la actividad de la compañía, para saber en qué costos se tendrá que incurrir durante la vida del activo para cumplir las normas, y qué perjuicios puede ocasionar éste al medio ambiente y a la naturaleza, con el fin de asignar en la etapa de adquisición y operación los costos respectivos.

g. Costo de dar de baja (CDB) En la gran mayoría de los casos, el costo de dar de baja un sistema o activo es un costo ignorado en los análisis, pues se desprecia o se supone de poca importancia, pero en muchos casos se necesita usar una gran cantidad de recursos para poder eliminar un equipo de un contexto. En otros casos, hay oportunidad de recuperar algo de dinero con la venta del activo. El valor 34

residual de un activo puede ser establecido de varias formas, dependiendo del nivel de detalle disponible y de lo estandarizado que esté su uso, como el caso del equipo minero, en el cual existen tablas con valores y precios relacionados con la edad y pueden ser afectados con criterios de contexto y tipo de uso, entre otros. En instalaciones fijas existen empresas expertas en evaluar activos y su costo, reconociendo que en algunos casos el precio de reventa no paga el costo de desmontar y transportar. h. Costo de tiempo perdido (CTP) Son aquellos costos que están relacionados con la pérdida de efectividad a nivel de paradas, pérdida de eficiencia, aumento de rechazos, reclamos de clientes e incremento en el costo de operación. Es importante resaltar que todos estos conceptos pueden ser calculados y definidos por la empresa que cuente con las herramientas necesarias para hacerlo, ya que no generan nunca una dificultad mayor; son fundamentales para evaluar diferentes posibilidades de tomar mejores decisiones con los beneficios de hacerlo o las consecuencias de no hacerlo. El tiempo perdido se asocia con frecuencia a problemas como: Pérdida de producción.  Baja efectividad.  Desperdicios.  Mala calidad.  Entregas a tiempos no prefijados.  Pérdidas en ventas.  Penalizaciones.  Riesgos.  Accidentes.  Multas.  Afectaciones ambientales. Algunos evitan en los procesos de análisis del costo de ciclo de vida hacer estos cálculos, presupuestando desde el proyecto un factor de utilización y una disponibilidad convenida. 

HERRAMIENTAS PARA LA DEFINICIÓN O ESTIMACIÓN DE COSTOS Ya que en el proceso de análisis del costo del ciclo de vida la definición correcta de sus componentes es fundamental para lograr información útil, con la cual tomar buenas decisiones, algunas consideraciones son oportunas con el fin de ubicar dichos componentes y ayudar a comprender con cuáles elementos de 35

un modelo de gestión de activos se complementa de manera suficiente y necesaria el esfuerzo para definir los costos de las diferentes etapas del ciclo de vida. A continuación se muestra cómo algunos conceptos del modelo de gestión de activos son fundamentales para lograr una buena gestión de costos, usando el análisis del costo del ciclo de vida GESTIÓN DE PERSONAL Selecciona, capacita, entrena, evalúa y define el plan de carrera del personal, con objetivos fundamentales tales como: definir lineamientos para la evaluación, selección, capacitación y entrenamiento, elaborar planes de formación para satisfacer oportunamente las necesidades del personal y analizar las competencias requeridas por los procesos. Si el personal que trabaja en mantenimiento, proyectos, operaciones, compras, montajes no tiene suficiente experiencia o capacidad, la adquisición de esa experiencia y destreza tiene un costo para la empresa que sólo contribuye a incrementar el ciclo de vida del activo o, en su defecto, a crear una brecha mayor entre lo planeado y lo real. INDICADORES DE GESTIÓN Variables de control de eficiencia y eficacia definidas y con parámetros para medir el desempeño de la administración de mantenimiento y de los activos. El objetivo es medir el desempeño de la administración de mantenimiento y de los activos, con el fin de conocer la efectividad de los procesos. Un área de mantenimiento interesada en medir la eficiencia, la eficacia y la satisfacción de sus usuarios, mide indefectiblemente el costo de prestar sus servicios y el costo de no hacerlo bien. GESTIÓN DE PRESUPUESTOS Define los métodos adecuados para presupuestar los recursos que se aplicarán en los procesos de mantenimiento. Los costos son reflejo de una estrategia; por ello los presupuestos que pretenden controlarlos deben ser preparados con fundamento en planes concretos, claros y explícitos, y con base en las intervenciones e inversiones que sean proyectadas. Cuando los presupuestos se preparan limitándose a incrementar su costo en un porcentaje que refleje la inflación, son perpetuadas también las ineficiencias de cada 36

periodo. Los presupuestos deben basarse en actividades derivadas de los planes estratégicos, los objetivos y las metas de la organización TAXONOMÍA Recopila, clasifica y jerarquiza información de los activos y las instalaciones, con el objetivo de mantener actualizado un catálogo técnico (estructural y funcional) de los activos, y de conseguir también información de la asociación de componentes, repuestos y documentación técnica. Una adecuada taxonomía permite asignar los costos por equipo, activo, sistema o instalación, de manera adecuada y precisa al nivel requerido. GESTIÓN DE INVENTARIOS Estructura los modelos de inventarios y determina y calcula parámetros de reposición y almacenamiento. Define los métodos de codificación, descripción, identificación y clasificación, de los repuestos y materiales. Sus objetivos primordiales son definir métodos para estructurar modelos y niveles de inventarios de repuestos y materiales, y asignar el modelo de inventario apropiado a cada repuesto y material. Gran parte de los costos durante el ciclo de vida del activo tienen que ver con la gestión de inventarios, en sus etapas fundamentales: compra de elementos para el montaje y adquisición del primer grupo de repuestos, materiales para incorporar al producto y artículos utilizados para intervenir las instalaciones durante su operación y ciclo de vida operativo. La planeación de los requerimientos de material (Material Requirements Planning systems o MRP systems, por sus siglas en inglés) se apoya en sistemas de planeación y administración de materiales, normalmente asociados a un sistema por computador para la planeación de la producción, y al sistema de control de inventarios usado en los procesos de manufactura o control de operaciones. Los sistemas MRP tienen como objetivo proveer los materiales requeridos, en el momento requerido para cumplir con las órdenes de clientes y usuarios. El proceso MRP genera una lista de órdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material sin abastecer y un programa de adquisiciones a proveedores en función de la producción definida con anticipación. Es por esto que estimar o definir costos de operación no es un problema con alto grado de dificultad más allá que el de tenerlos definidos por productos y por sus componentes, en órdenes de trabajos. Los 37

sistemas MRP no constituyen un método sofisticado, surgido en los ambientes universitarios y académicos; son técnicas simples nacidas de la práctica y que apoyadas en los computadores permiten manejar los problemas de demanda y abastecimiento con mayor eficiencia. Es fundamental que los sistemas de control de inventarios de las diferentes áreas relacionadas con el activo estén conectados con las de mantenimiento para planear y reservar materiales relacionados con las órdenes de trabajo, y para planear actividades estimadas a nivel de ejecución, planeación, programación y presupuestos. PLAN DE MANTENIMIENTO Define los planes de mantenimiento de activos con base en los objetivos de mejorar su efectividad, apoyados en actividades preventivas, predictivas y detectivas, necesarias y oportunas; y define las frecuencias, las variables de control y desgaste, el presupuesto de recursos y los procedimientos para cada actividad. Como responsable de la definición de las actividades periódicas, agrupa trabajos detectivos, predictivos y preventivos; facilita con su contribución la gestión de mantenimiento, y aporta a la realización de presupuestos confiables, siempre y cuando no lleve a la empresa a hacer más mantenimiento del que requiere y, en el peor de los casos, a introducir mortalidad infantil en las instalaciones. Uno de los problemas más frecuentes en la estrategia de mantenimiento es la definición de las tareas de mantenimiento correctas y las frecuencias con que se deben ejecutar, en caso de que sean cíclicas o periódicas. El conocido plan de mantenimiento no es más que una serie de tareas que de manera planeada y programada se debe realizar a un equipo o sistema productivo, con una frecuencia determinada. El plan de mantenimiento influye de manera notable en la confiabilidad de un activo, ya que si es certero, adecuado y justificado, estará constituido por tareas absolutamente necesarias, es decir, por no más actividades que las requeridas y tampoco menos de las mismas; así que el desperdicio, tareas que se hacen cuando un equipo está detenido y los famosos combos o grupos de actividades que se hacen bajo la premisa de que «ya que el equipo paró, aprovechemos y hagamos esto...» no existen. Una regla de oro en mantenimiento es aquella que dice que cualquier actividad correctiva, preventiva, detectiva o predictiva, está justificada y es aplicable sólo si el equipo sea más confiable, es decir, si mejora su desempeño a nivel de reducción de tiempo de parada, reducción de cantidad de fallas, 38

reducción del riesgo, optimización del costo de operación y reducción de las afectaciones al medio ambiente. Si no, la tarea es totalmente superflua y desechable, y hacerla puede incrementar las fallas o ser un franco desperdicio. Tradicionalmente se ha asumido como verdad absoluta que se obtienen mejores planes de mantenimiento si se orientan al equipo como concepto global, o en el mejor de los casos a componentes mayores que deben reemplazarse o repararse continuamente. Por suerte, varios hechos cambiaron la percepción de cómo hacer un plan de mantenimiento adecuado; uno de los más importantes fue la accidentalidad en la aviación comercial. En la década de los años 50 del siglo pasado mantenimiento era equivalente a reparaciones periódicas. Todos esperaban que los componentes y partes importantes se gastaran después de cierto tiempo. Esto condujo a creer que las reparaciones periódicas mantenían las condiciones operativas correctas de las piezas, antes de que se desgastaran; así se lograba prevenir y evitar las fallas. En los casos en que esta estrategia parecía no estar funcionando, se asumía que se estaban realizando inoportunamente las reparaciones, es decir, muy tarde; esto condujo los esfuerzos a acortar el tiempo entre reparaciones. Desafortunadamente, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban. A finales de los años 50 del siglo pasado la aviación comercial mundial sufrió más de 60 accidentes por cada millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma cantidad proporcional de eventos, estarían sucediendo entre dos o tres accidentes aéreos diarios en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los años 50 eran causados por fallas en los equipos. Esta alta tasa de accidentalidad, aunada al auge sin precedentes de viajes aéreos, implicaba que la industria aérea tenía que hacer algo para mejorar la seguridad. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos significaba que el principal enfoque tenía que dirigirse a la seguridad, como componente fundamental de la confiabilidad. En la actualidad se reconoce la aviación como la manera más segura de viajar; la historia de la transformación de la manera de entender y hacer mantenimiento en la aviación comercial, desde una gran cantidad de supuestos y prácticas tradicionales hasta llegar a un proceso analítico y sistemático, fue lo que originó e hizo que naciera el mantenimiento centrado en confiabilidad, conocido como Reliability Centered Maintenance (RCM por sus siglas en inglés). 39

Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM es un proceso desarrollado durante los años 60 y 70 del siglo pasado por Stanley Nowlan y Howard Heap, empleados de United Airlines, quienes luego de 20 años de carrera, investigando y experimentando en la aviación, publicaron su libro Reliability Centered Maintenance, con la finalidad de ayudar a las personas que definían los planes de mantenimiento a determinar las mejores estrategias para lograr que se cumplieran las funciones de los activos físicos, y para manejar las consecuencias de sus fallas. Hasta hoy no ha habido un proceso más integral, completo y responsable para lograrlo. Uno de los hallazgos principales de aquella investigación fue reconocer que las estrategias de mantenimiento debían definirse a nivel de causa de falla, porque un activo tiene muchas funciones que podrían fallar, debido a diferentes causas y cada una de ellas obedecer a un fenómeno físico de desgaste, a error humano, a influencia ambiental, a pérdida de integridad o a fenómenos repentinos que podrían degradar o suspender el cumplimiento de sus funciones. Bajo esta premisa la definición de una estrategia de mantenimiento y su posterior conversión a recursos y costos se debe hacer a partir de las causas de falla. Una ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples, precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciere falta) qué tarea sistemática es técnicamente aplicable, si se justifica hacerla en cualquier contexto, y, si así fuere, decidir la frecuencia con la que debe ejecutarse y quién debe hacerlo. Claramente, para que la norma ISO 15663-1 incida que el costo de ciclo de vida debe ser sustentada con base en la información técnica de mantenimiento, y por tanto se sugiere usar:    

Análisis de modo, efectos de falla y criticidad (FMECA por sus siglas en inglés). Análisis y modelamiento de la disponibilidad. Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM). Análisis de valor funcional o de ingeniería.

El primero permite hallar modos de falla, mas no las tareas y, por lo tanto, el costo es incierto y no es gran apoyo para el componente costos de mantenimiento. El segundo es importante a la hora de definir, en la etapa de diseño, los equipos de respaldo y las órdenes de trabajo a nivel de activo, mas su fortaleza no es la definición de estrategias de mantenimiento; y el último es un excelente apoyo a nivel global para el enfoque financiero.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN Facilitan la administración y el control de la información de las compañías en diferentes áreas, con los objetivos de sistematizar y controlar óptimamente los procesos de la compañía, garantizar información confiable y oportuna, requerida para la gestión, e integrar la información de la compañía a través de los sistemas de información por computador. El adecuado uso, actualización y análisis de datos almacenados en los sistemas de administración y gestión por computador, mejora la posibilidad de conseguir información confiable y oportuna, requerida para evaluar el costo de las actividades; además, facilita la trazabilidad y seguimiento de los costos. GESTIÓN DE LA ORDEN DE TRABAJO Realiza actividades e intervenciones planeadas y no planeadas en activos e instalaciones de la organización, con el fin de garantizar la confiabilidad de los equipos y la infraestructura. La orden de trabajo hace posible conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecución, y es un excelente elemento de control de gestión. Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método económicamente óptimo, que no siempre coincide con el más rápido. Utilizada en forma adecuada, almacena toda la información requerida para hacer cada vez más efectiva la ejecución del trabajo, y permite clasificar el tipo de trabajo, la acción tomada, las áreas ejecutantes, el componente intervenido, el síntoma, el equipo intervenido y los costos de mano de obra, herramientas, materiales y contratos. Sirve para propósitos de control al comparar lo real en cuanto a costos y tiempos con lo estimado, y también mejora la gestión de planeación en áreas dedicadas a atender daños, y facilita el conocimiento de costos y tiempos promedios de atención. La orden de trabajo como instrumento para conocer tiempos de labor hace las veces de informe de tiempos utilizados, y deja conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervención. Para determinar el costo de una intervención mediante una orden de trabajo se requiere para cada elemento de costo establecer su tarifa. Ésta debe reflejar el valor real unitario, además debe permanecer estable durante un periodo tal que la gestión sea medida por periodos de tiempo suficientemente largos como para registrar acontecimientos que puedan afectarla. El principio básico tomado para el cálculo de las tarifas es que en los valores cargados a las órdenes de

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trabajo se debe recuperar toda la inversión representada en costos directos e indirectos, incurridos en un periodo dado; si dichos costos están presupuestados apropiadamente, los valores globales reflejarán esta situación planeada; pero no necesariamente un desfase entre lo presupuestado y realizado significa una mala ejecución, sino que puede ser una mala gestión de presupuestos, porque un buen presupuesto parte de un amplio conocimiento de consumos y recursos de periodos anteriores. Cuando por primera vez se acomete una tarea de esta magnitud, para establecer los costos de mantenimiento se hacen estimaciones y promedios del pasado para realizar presupuestos; este criterio puede sacrificar la calidad del trabajo por el ahorro, si no hay suficiente conocimiento. El establecimiento de la contribución de mantenimiento en los costos de una empresa es dispendioso, y han de hacerse estimaciones con criterios económicos prácticos, administrativos y, sobre todo, precisos para definir objetivos; o simplemente basarse en valores globales históricos tomados de sistemas corporativos. GESTIÓN DE HERRAMIENTAS Determina la cantidad, tipo, calidad y disponibilidad de herramientas para la ejecución oportuna y segura de los trabajos de mantenimiento y las operaciones; además de administrar y mantener adecuadamente la herramienta. Aquí se define si la herramienta es mayor, menor, o compartida, y eso determina la manera como se hace la asignación de su costo a nivel de inversión, costo de operación o costo de mantenimiento. GESTIÓN DE CONTRATACIÓN Realiza efectivamente la selección, contratación, administración y control de empresas de servicios de mantenimiento, con objetivos tales como definir criterios para la selección, evaluación y contratación de empresas de servicios, y controlar la ejecución de los trabajos o servicios requeridos en los procesos, debido a que no pueden ser realizados con recursos propios. Facilita la evaluación del costo de contratar sobre bases iguales, para evitar comparar peras con manzanas y autoriza educar a las empresas contratistas en la correcta manera de presupuestar y cobrar los servicios suministrados. ADQUISICIÓN DE ACTIVOS CONFIABLES Establece técnicas y métodos para integrar, en la toma de decisiones, los requerimientos de operación y

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mantenimiento para la adquisición, instalación y puesta en marcha de activos nuevos y las modificaciones derivadas. En este ítem se busca definir los métodos y elementos para adquirir activos confiables, con la participación de todos los involucrados, y adquirir activos que cumplan con los requerimientos de rentabilidad, integridad ambiental, seguridad, eficiencia, eficacia, mantenibilidad y calidad, incluyendo dentro de los criterios de selección de activos los análisis de costo de ciclo de vida. ESTANDARIZACIÓN DE ACTIVOS Establece técnicas y métodos para definir marcas, modelos y tecnologías, de acuerdo a requerimientos de operación, mantenimiento, seguridad y medio ambiente, propios de las políticas de la organización. Los objetivos son reducir la cantidad de marcas y tecnologías en los equipos, componentes y repuestos, generar relaciones de largo plazo, estables y claras, con proveedores, y lograr la intercambiabilidad y modularidad en los equipos e instalaciones. COSTO DEL CICLO DE VIDA Analiza los costos de propiedad del activo durante su ciclo de vida: adquisición, instalación, operación, mantenimiento y desecho. El objetivo es seleccionar las mejores opciones para adquirir activos. ANÁLISIS DE VIDA RESIDUAL Realiza los estudios de vida útil remanente de los activos. Los objetivos son presentar planes de reposición de activos y aplicar métodos para tomar decisiones apropiadas, y seleccionar la mejor alternativa de operación de activos. Los análisis de vida residual son una entrada a los análisis del costo del ciclo de vida, pues admiten evaluar un activo al final del periodo de su vida útil. GESTIÓN ENERGÉTICA Identifica las medidas necesarias para optimizar el uso de energía; busca el uso racional y eficiente y el aumento de la confiabilidad. Los objetivos son: 

Detectar oportunidades de mejora en aspectos relacionados con la calidad, la seguridad y la confiabilidad.

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   

Identificar los factores relacionados con la gestión de la energía. Obtener un diagnóstico de la gestión de los recursos energéticos. Valorar los riesgos asociados al sistema eléctrico. Identificar los costos totales durante el ciclo de vida de los activos relacionados a la energía.

Se definen así líneas de acción y actuación de las conductas individuales y corporativas, y la racionalidad con que los consumidores y usuarios de los activos utilizan la energía; ha de tenerse como objetivo la eliminación de los consumos innecesarios, o la elección de equipos apropiados para reducir el costo de la energía. Ello contribuye a disminuir el consumo sin disminuir el cumplimiento de las funciones de los equipos e instalaciones. RIESGOS Y PLANES DE CONTINGENCIA Identifica y evalúa los riesgos asociados a los activos y las medidas de control necesarias. Además, establece procedimientos para responder a incidentes o situaciones de emergencia. Los objetivos son identificar y evaluar riesgos y fallas potenciales relacionados con los activos, determinar controles y medidas necesarias, e implementar planes de respuesta a situaciones de emergencia.

APLICACIONES DEL ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA El análisis de costo del ciclo de vida se puede aplicar de las siguientes maneras: COMO HERRAMIENTA DE INGENIERÍA El primer valor que se puede cuantificar en la adquisición de un activo es precisamente su costo inicial, el costo de adquisición. Sin embargo, un análisis del costo del ciclo de vida autoriza ver hacia el futuro, evaluando cuáles serán los costos que traerá la operación de dicho activo. Muchas veces un artículo de menor valor al momento de realizar su compra no es el que resulta más económico, pues sus gastos de mantenimiento, instalación, reparación, entre otros, pueden ser más altos que los de otro activo que quizás sea más costoso al inicio, pero no necesita ser reparado con una alta frecuencia; su mantenimiento moderado y, por ende, a largo plazo resulta una mejor opción económica. Son tan altos los costos durante la vida productiva de un activo, comparados con el valor de su adquisición, que mantenerlo puede costar de 2 a 20 veces más. Por este motivo, buscando economía y eficacia para la empresa, los ingenieros y encargados de equipos, maquinaria y demás activos, deben 44

pensar con mentalidad MBA (Master in Business Administration, por sus siglas en inglés, o en su defecto, como administrador de negocios), aunque actúen como ingenieros. Como herramienta de ingeniería, el análisis de costos de ciclo de vida lo que hace es eliminar costos antes de incurrir en ellos, pues con estudio e investigación, tanto del contexto operacional como de los antecedentes, se puede establecer la mejor opción de inversión que arroje como resultado mayores beneficios económicos para la empresa. COMO APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Además de ser una herramienta de análisis, aplicado al inicio de la vida de un activo, o antes de su adquisición, el análisis del costo del ciclo de vida debe ser empleado también al momento de tomar decisiones durante el funcionamiento de un activo; cuando un elemento lleva tiempo produciendo o siendo utilizado, y ocurre una falla que requiere ser reparada, se debe determinar qué opción resulta mejor para la compañía. Lo determinable mediante la aplicación del análisis de los costos del ciclo de vida es si debe ser reemplazado el activo, o si en vez de ello resulta mejor repararlo y continuar en el plan de mantenimiento. Otra decisión importante que puede ayudar a adoptar el análisis de los costos del ciclo de vida en una empresa es la de invertir más en un activo desde su diseño, para hacer que a largo plazo esta inversión sea más productiva. Esto se manifiesta cuando al comprar un activo pueden adquirirse además ciertos elementos que ayuden a que dicho activo funcione de manera más eficiente; ya sea que prolongue su ciclo de vida, o que durante éste sea más económico su mantenimiento, más confiable y se reduzcan así los gastos futuros. Los encargados de llevar a cabo el análisis de costos del ciclo de vida deben tener en cuenta que no siempre la opción más costosa en su adquisición será por esto la más perdurable, la que menos fallas tenga y que por ello no haya que mantenerlo tan a menudo. Pues de igual modo que la opción más económica no siempre resulta siéndolo, la más costosa no tiene por qué ser la más perdurable. Las decisiones tomadas a la hora de hacer mantenimiento o reemplazar activos, también son importantes determinaciones para tener en cuenta, y a las cuales es indispensable hacerles análisis. Por ejemplo, deben realizarse estudios de qué tan confiables han sido equipos de similares características, cuál ha sido el tiempo medio entre fallas, cuáles de estas fallas pueden ser pronosticables, prevenidas y cuáles no; hallazgos de alto interés para la gestión.

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ANÁLISIS DE COSTO DE CICLO DE VIDA EN EL ENTORNO AMBIENTAL Dado que actualmente se está dando mucha importancia global al tema ambiental, las empresas están en el deber de verificar que sus procesos no afecten el entorno en el que se encuentran; específicamente, la norma ISO 14000 –Sistema de gestión ambiental– ha recibido mucha atención. Sin embargo, aunque sea un tema relativamente nuevo, el cuidado del ambiente siempre ha estado presente en el análisis de costos de ciclo de vida de un activo, no sólo por el cumplimiento de normatividades, sino también porque a largo plazo el cuidado ambiental significará economía para la empresa. Un claro ejemplo de esto, ilustrado con un elemento común, es adquirir un bombillo o una lámpara. Existen en el mercado diferentes opciones, entre las que se encuentra una ahorradora de energía, la cual tiene un costo inicial más alto que un bombillo normal, pero que ahorrará energía eléctrica, al tiempo que contribuirá al cuidado del medio ambiente y los recursos naturales. Además, dentro de la sumatoria de valores de costos que componen el ciclo de vida se encuentra el costo ambiental, y no debe pensarse que es menos importante que otros, sólo por el hecho que no traiga beneficios o ganancias directas. En este punto es preciso decir que el medio ambiente y los costos que este represente en el ciclo de vida están ligados al país y a la zona geográfica donde se vaya a implementar el activo. Según esto, se debe determinar cuáles legislaciones específicas, normas e incluso impuestos ambientales, aplican o no para la empresa; no es lo mismo llevar a cabo la elaboración o gestión de un activo en Latinoamérica que en Europa o Asia: son diferentes los recursos, los daños ambientales que pueden ocurrir y, por ende, las regulaciones y costos.

BENEFICIOS La metodología de análisis de costos del ciclo de vida provee un enfoque estructural para evaluar alternativas de diseño. Al enfocarse en el ciclo de vida del proyecto el análisis de costo de ciclo de vida impulsa al analista a direccionar no sólo los costos iniciales de un proyecto, sino el cronograma, el alcance y los recursos requeridos para las actividades futuras de reparación y mantenimiento. Los sistemas actuales proporcionan una gran oportunidad para ahorrar a través del uso de métodos de análisis de costo de ciclo de vida, pero además de las razones económicas para usar este análisis, muchas organizaciones están muy conscientes del impacto ambiental de sus empresas, y están considerando la eficiencia energética como una forma de reducir emisiones y preservar los recursos

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naturales; incluso, es importante conocer que la reducción de impacto a nivel ambiental se puede solventar no sólo por medio del ahorro de energía, sino por medio de otros factores, como por ejemplo incurriendo en gastos iniciales en sistemas amigables con el ambiente o en sistemas que ayuden a reducir la contaminación. Para la mayoría de las compañías el costo de energía y/o de mantenimiento dominan en los costos de ciclo de vida; sin embargo, muchas veces los encargados no se dan cuenta de ello y por lo tanto no toman medidas para reducir gastos. Algo muy importante es, por ejemplo, tener en cuenta los valores actuales de la energía y realizar un promedio de los incrementos anuales; de esta manera se puede prever y tener un estimado de lo que representará en el ciclo de vida del activo este costo. Prevenciones como éstas, estimados de gastos futuros, entre otros, permiten a la larga tomar decisiones que conlleven a que la compañía que implementa un exitoso análisis de costos de ciclo de vida adopte decisiones que traerán resultados beneficiosos derivados de la relación costo–efectividad y costo– beneficio. Las personas involucradas en el proceso pueden tener un impacto sustancial en los costos del ciclo de vida, y los beneficios de implementarlo serán notados sólo en el momento en que todas estén implicadas en el análisis. Algunos de estos beneficios son:        

Reducción de los costos de propiedad. Alineación de las decisiones de ingeniería con los objetivos corporativos y del negocio. Definición de criterios comunes que pueden ser usados por todo el personal involucrado para gestionar y optimizar las transacciones comerciales. Reducción del riesgo de gastos de operación sorpresa. Cambios de criterios de selección de opciones. Maximización del valor de la experiencia de operación. Provisión de un marco de trabajo dentro del cual se puedan comparar diferentes opciones y controlar costos. Provisión de un mecanismo por el cual los principales generadores de costos puedan ser identificados y reducidos.

BENEFICIOS PARA EL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Al estudiar la información, uno de los pasos más importantes a la hora de aplicar la herramienta de análisis de costo del ciclo de vida, se pueden obtener beneficios y excelentes resultados para la empresa; la base de una buena decisión consiste en realizar un buen análisis y obtener la información

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que sea necesaria; esto facilita:      

Identificar diferentes elementos de costos de mantenimiento. Proporcionar información sobre los costos generados por diferentes orígenes y tipos de mantenimiento. Identificar costos reales de mantenimiento en el momento en que se causan, obteniendo información sobre las desviaciones importantes de costos a través del tiempo. Proporcionar información necesaria para la definición de presupuestos de costos de mantenimiento más reales. Analizar el comportamiento de los costos a través de los diferentes centros y elementos de costos. Tener información adecuada para justificar proyectos de adquisición de equipos, modificación de procesos, etc.

BENEFICIOS PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO En el área de mantenimiento los resultados de un análisis de costo de ciclo de vida serán positivos siempre y cuando se pueda:       

Proporcionar información sobre efectividad y calidad del servicio, para establecer políticas de desempeño de la organización de mantenimiento. Proporcionar medidas cuantificables para evaluar el progreso contra los objetivos fijados. Proporcionar información de costos de mantenimiento desde el punto de vista gerencial, de control y operativo. Proporcionar criterios para la evaluación de los diferentes niveles administrativos y operativos de la organización de mantenimiento. Conocer el grado de utilización de los recursos de mantenimiento a partir de la definición de los factores de utilización. Identificar áreas sobre las cuales se deben producir las acciones encaminadas a optimizar los costos de mantenimiento. Establecer cómo los costos se incrementan en función de la obsolescencia y el tiempo de servicio, para tomar decisiones sobre bondad de reacondicionamiento, validez de garantías y negociación de pólizas de seguros.

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BIBLIOGRAFÍA       

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AUTOR Carlos Mario Pérez Jaramillo Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos. Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management. Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos. Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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