Amor.al.Trabajo

AMOR al TRABAJO Anécdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo

AMOR al TRABAJO Anécdotas y estrategias para fortalecer la dignidad reanimar la vitalidad en el trabajo Jack Canfield Jacqueline Miller Traducción:

Ma. de la Luz Broissin Traductora técnica

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • S1NGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

Gerente de producto: Iliana Gómez Marín Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseño de portada: Dolores Parrales Diseño de portada: Braulio Morales Sánchez AMOR AL TRABAJO Anécdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Cedro No. 12, Col. Atlampa 06450 México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 736 ISBN 970-10-1258-5 Traducido de la primera edición en inglés de HEART AT WORK: Stories and strategies to building self-esteem and reawakening the soul. Copyright © MCMXCVI, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A. ISBN 0-07-011643-1 1234567890

I.C.-96

Impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Septiembre de 1996 en Impresora Carbayón, S.A. de C.V. Calz. de la Viga Núm. 590 C.P. 08300 México, D.F.

Se tiraron 20,000 ejemplares

9087543216 Printed in México

Algunas personas llegan a nuestras vidas y se alejan en silencio; otras permanecen por un tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos nunca a ser los mismos.

Anónimo

Nos gustaría dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios más alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos, estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor y su voluntad de evaluar sus valores y su visión. Esperamos que este libro facilite sus esfuerzos.

CONTENIDO Prólogo / Willis Harman

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Agradecimientos

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Introducción 1

LA AUTOESTIMA y USTED

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Cómo desarrollar su toque personal / Barbara Glanz 10 El principio de la bellota / Jim Cathcart 14 Nuestro temor más profundo / Nelson Mandela 17 ¿Quién tocará su música? / Michael Jones 18 Integridad y autoestima / Nathaniel Branden 22 Al vivir una mentira / Richard Brodie 23 Conserve su integridad / Fuente desconocida 28 ¿Qué es la integridad? / Jack Hawley 29 Excelencia / Jack Hawley 31 Los empresarios y la autoestima / Wilson L Harrell 32 La fórmula de la victoria / Lou Holtz 36 Una lección de un millón de dólares / Petey Parker 38 Haga lo que le gusta hacer —El dinero llegará después 40 El trabajo es amor que se hizo visible / Jalil Gibrán 41 Respeto en el centro de trabajo / Jack Hawley 42 Son mías las iniciales pequeñas / Mildred Brown Duncan 44 Aprender una lección / Susan Cunningham Euker 46 La pregunta / Bob Moore 48 Mire hacia dónde quiere ir / Jim Donovan 49 Despedida / Mary A. Long 50 Las mujeres de Ahmedabad / Gloria Steinem 54 El reino del cielo / Thich Nhat Hahn 58

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Amor al trabajo

Los PRINCIPIOS B˘SICOs para LOGRAR una AUTOESTIMA PLENA

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La autoestima positiva en el trabajo: las ocho claves del comportamiento / Kathy L. lndermill 60 La autoestima y cómo dirigir a otras personas / Ken Blanchard 69 La ética del valor / Kate Ludeman 74 La autoestima y el trabajo / Will Schutz 82 ¡Lo único que tiene que hacer es preguntar! / Steven Boehler 93 Confianza radical en la autoestima / Bud Seith y Jacklyn Wüferd 96 Tratado con respeto / Robert Levering y Milton Moskowitz 102 El valor del respeto / Chérie Carter-Scott 104 Respeto, interés y mucho amor / Jack Hawley 112 El gritón / Joe Black 115 Un maestro en relaciones humanas / Fuente desconocida 117 El gerente divertido: una entrevista con Ken Blanchard / Joel Goodman y Ken Blanchard 118 De quién a por qué / James O´ Toole 124 Aceptar la responsabilidad / Michael J. Wyman 125 Permita que quienes se quejan solucionen los problemas / Extractado del Reporte Pryor 128 El puente entre la autoestima y un medio laboral cambiante / Bob Moawad 130 3

La IMPORTANCIA de INTERESARSE Comentarios / James Autry 136 ¿Qué hay en un nombre? / Robert Levering y Milton Moskowitz 137 Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones 139 Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson 140 El letrero invisible / Mary Kay Ash 141 La manopla de Jessie / Rick Phillips 146 El interés y la cifra final / Christina Campbell 147 ¡El poder de las palabras! / Anita Roddick 148 Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154 Todo en un día de trabajo / Naomi Rhode 155 Conmovedor / Sid Friedman 158 ¿No puede suceder aquí? / Jack Canfield 159

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Contenido

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La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160 Cómo motivar en verdad a un empleado / fuente desconocida 161 Todo en la familia: cómo crear autoestima en el hogar y en el trabajo / Harvey Mackay 162 Cómo aplicar los principios del asesoramiento familiar en las juntas corporativas / Susan E. Davis 165 El poder sorprendente del reconocimientoSM / Michael J. Wyman 167 El amor y el taxista / Art Buchwald 170 La ltima cena / Extractado de Bits & Pieces 172 El poder de las palabras poco amables / E.]. Michael 173 Todo lo que necesita saber / SteveWilson 174 Las pendencieras contra los estranguladores / Ted Engstrom 176 El elogio es el camino hacia el éxito del equipo / Ronald E. Guzik 177 El poder de un listón azul / Helice Bridges 182 El poder de una nota / Fred Bauer 186 Tres puntos simples / Fuente desconocida 191 Halague a alguien en la forma indicada / Bob Nelson 193 ¿Siente que el trabajo es exorbitante? / Madre Teresa 202

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LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203 El gran regalo del rey / Anónimo 206 Lillian Vernon habla sobre la autoestima / Lillian Vernon 207 La autoestima en el mundo no comercial / L. Hunter Lovins 210 Un paradigma nuevo / Michael Roy y Alan Rinzler 214 Recompensas por encima del resultado final / Gil Amelio 215 Cómo cultivar la autoestima / Horst M. Rechelbacher 217 Cómo lograr reír / John Imlay, Jr. 221 Meditación en el centro de trabajo / Robert Roth 223 Dirigir desde el interior / John Goodman 225 El orgullo de la propiedad / Jack Stock 231 La autoestima en Rhino Records / Richard Foos 234 Sobre la autoestima / L. S. Barksdale 237 Un capitalista considera la autoestima en el centro de trabajo / George E. McCown 242

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Amor al trabajo Más PERCEPCIONES 250 La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251 No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel Brockner 255 La autoestima: una fórmula para la vida y el trabajo del siglo XXI / John Vasconcelos 258 La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte 265 La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes 272 La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash 274 La espiritualidad —El corazón y el alma de todo negocio exitoso / Terry Cole-Whittaker 275

Reflexiones / Jack CanField y Jacqueline Miller

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œMás amor al trabajo?

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Recursos

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Acerca de las autores y colaboradores

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Notas finales y permisos

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PRŁLOGO Eel lmarchitamiento ambiente laboral en las empresas modernas ocasiona del espíritu humano. En reacción contra esto, la gente habla en favor del "amor al trabajo", del "espíritu en el centro de trabajo". Encontramos una insistencia creciente en que cada sector de la sociedad (en especial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo pleno del se' humano. Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El espíritu en el centro de trabajo produce más ganancias". Aunque esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del punto real. Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difícil comparar "trabajar con determinación" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el granjero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgullecía por el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que sentía una gran satisfacción por su creación. Las personas preguntan por qué el trabajo en la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anteriormente para muchos en una economía más simple. Para responder esto, debemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participación pública. Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho más pequeña de lo que finalmente llegó a ser) logró que se incrementara la compra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer principio era que la compañía es, ante todo, un lugar donde cierto grupo de personas (empleados y gerentes) se reúnen para crear vidas satisfactorias para sí mismas. Segundo, la compañía busca hacer una contribución a la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland). Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los xi

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dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades y permanecer en el negocio. Cuando algunas compañías crecen y llegan a ser de participación pública, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valores. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compañía existe para los accionistas. Esto nos hace preguntar: ¿Para qué sirve la empresa? ¿Para qué sirve la economía? Se supone que la economía sirve a la sociedad; sin embargo, parece que hoy día se piensa que la mayoría de la sociedad sirve a la economía. Algo está mal fundamentalmente y es este sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros. La función de la compañía en la sociedad se cuestiona en la actualidad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos, la mayoría de los empleados no comparten las recompensas, que en definitiva sí comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen varias alternativas. La compensación del trabajador común ha disminuido durante una década; más de una de cada cinco personas trabajan medio tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro médico o pensiones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder pagar más a los accionistas. La marea económica creciente que alguna vez levantó a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates y hace que muchos botes de remos pequeños naveguen con dificultad. Lo que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las empresas hagan algo más por la sociedad, que elevar sólo el precio de sus acciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez más en la participación y en un medio ambiente donde cuente la calidad de las relaciones, el hecho de "disminuir el número de empleados" ocasiona que se cargue más trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el "ánimo" se apaga. El ánimo o el vigor en el centro de trabajo es sólo uno de varios temblores menores que indican que se está llevando a cabo un cambio estructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movimiento cultural más amplio. Se hacen preguntas básicas sobre asuntos que se pensaba estaban solucionados generaciones antes. ¿Qué es la sociedad? ¿La producción económica? Las cosas que se suponían servían a la sociedad (producción económica) han llegado a impulsar a la sociedad (desarrollo económico). Hemos aceptado la creencia de que la principal función de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas. Existen quizá dos fuerzas principales que contribuyen a este movimiento. Una de éstas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensión espiri-

Prólogo

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tual, ética y ecológica. Esta fuerza está vinculada con insatisfacción creciente con los impactos del orden económico y político actual en sus vidas, en las de sus hijos y en las de sus nietos, así como con su deseo de un mundo mejor. En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy día en un periodo de transición. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compañías empresariales, nuevas formas de comunidad, economías alternativas y otras innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con un paradigma nuevo más sincero. Decenas de millones de personas en Norteamérica y un número similar en Europa, con muchas más en todo el mundo, expresan su descontento con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que está sucediendo en todo el mundo moderno. 'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva concepción revolucionaria del objeto real de la empresa, la economía y la sociedad. Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narración hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo. Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde líderes políticos hasta taxistas, se ha reunido aquí para hacer, de una manera provocativa y profunda, una declaración osada y potente. Es hora de armonizar el centro de trabajo y examinar lo que hacemos en relación con los demás y el trabajo. WILLIS HARMAN INSTITUTE OF NOETIC SCIENCES

AGRADECIMIENTOS

Utilizo no sólo toda la inteligencia que tengo, sino toda la que puedo pedir prestada. Woodrow Wilson

Epersonas xpresamos nuestro agradecimiento a las siguientes que contribuyeron a que este libro se escribiera: Georgia Noble, la esposa de Jack, por soportar el proyecto de otro libro y por ser un espacio de ubicación, cordura y apoyo en medio de lo que con frecuencia parecía un caos total. Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer proyecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pasó lejos del hogar, en la casa de Jack en Santa Barbara, así como por la administración del proyecto del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias por tu guía. Patty Aubery, quien supervisó incansablemente la redacción, la mecanografía y la edición de este libro. Patty, eres sorprendente cuando estás bajo presión. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud. Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en proporcionar retroalimentación valiosa, quien pasó innumerables fines de semana en la oficina para terminar este proyecto y dedicó cientos de horas consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artículos utilizados en este libro. ¡Todo en un tiempo récord! Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la producción, edición y recopilación de nuestros libros. Siempre deseosa de recorrer la milla extra, día tras día, para terminarlo. ¡Gracias, muchas gracias, Heather! Kim Wiele, quien se encargó de todo, desde la mercadotecnia y las ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para que pudiéramos enfocarnos por completo en este libro durante los últimos tres meses de 1995. xv

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Verónica Valenzuela, quien fue la última en formar parte de nuestro equipo y de inmediato se encargó de todo lo que era necesario hacer. Trudy Klefsted, por su trabajo de oficina y Wanda Pate, quien mecanografió muchas entradas originales para el libro. Anne Wilson Schaef, por su maravilloso libro Native Wisdom for White Minds: Daily Reflection Inspired by the Native People of the World, del cual utilizamos algunas citas conmovedoras. John Grimes, por donar con generosidad sus caricaturas maravillosas a Partnerships for Change. ¡Qué talento! Gracias por creer en todos los proyectos que se llevan a cabo en Partnerships for Change. Doug Kruschke, Walter Scott y Judy Haldeman, quienes leyeron el manuscrito y compartieron con nosotros retroalimentación y opiniones increíblemente valiosas. Las siguientes personas que leyeron partes del manuscrito y proporcionaron información valiosa constantemente: Jan Ballard, Steve Cashdollar, Dominic Cirincione, Kate Driesen, Pam Finger, Sean Griffin, Betty Mazetti Hatch, Jennifer Hawthorne, Dee Hock, Rachel Hott, Ruth Johnston, Robin Kotock, Elisa Lodge, Penelope Ludwig, Roxanne McDougall, Jill Miller, Rebecca Robertson, Martin Rutte, Michael Owen Schwager, Marci Shimoff, John Tate, James Wanless, Richard y Maureen Wilcinski, Brad Winch y Michael Wyman. Las siguientes personas en McGraw-Hill: Philip Ruppel, quien creyó en el proyecto desde el principio; Betsy Brown, nuestra editora, quien comprendió plenamente el alcance y el impacto de nuestro proyecto y nos apoyó durante el proceso; Allyson Arias, quien leyó e hizo comentarios sobre el manuscrito y Danielle Munley, quien ofreció apoyo entusiasta en cada etapa del proyecto. Martin Rutte, Maida Rogerson y Tim Clauss, quienes nos proporcionaron varios relatos clave al final del proyecto. Gracias por su generosidad desinteresada. John Vasconcellos, por crear California Task Force to Promote SelfEsteem and Personal and Social Responsibility, que originó la "Conferencia sobre la autoestima en el centro de trabajo", donde nació la idea para escribir este libro. Dr. Emmett Miller, por invitar a Jackie a formar parte de Self-Esteem Task Force y por ser siempre positivo. Michael Owen Schwager, quien proporcionó el título y varias estrategias de mercado claves. Michael, gracias por tu sabiduría creativa, por tu apoyo leal y por ser un portavoz. Gracias también por todas las personas maravillosas que nos presentaste.

Agradecimientos

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Susan Skye, quien proporcionó la ayuda tan necesitada cuando no podíamos continuar. Por último, nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna manera nos ayudaron y que no podemos detallar aquí, pero sin cuya ayuda no hubiéramos terminado nunca este libro: Sam Albert, Mary Apic, Joe Bailey, Sondra Barrett, Warren Bennis, Richard Brodie, Christen Brown, Juanita Brown, Holly Buttner, Peter Carneo, Christina Campbell, Dr. Ben Carson, Leslie Carson, Richard Carlson, Diane Carter, Bonnie Colleen, Nancy Conrad, Pete Conrad, Lisa Conte, Charles Coonradt, Marguerite Craig, Sandy Davis, David Delker, Constance Demby, Gun Denhart, Paul Dolan, Ann Duquette, Nancy Duteher, Brooke Medicine Eagle, Dick Elkus, Liz Fetter, Eileen Fisher, Sid Friedman, Donald Gardner, Leeza Gibbons, Jane Goodall, Nick Graham, Leah Griesmann por la primera revisión, Dr. Patrick Griffin, Norah Hart, Andy Hasse, Bart Harvey y Enterprise Foundation, Jack Hawley, Kate Healy, Hazel Henderson, Gary Herbertson, Elizabeth Hin, Ellison Home, Marlow Hotchkiss, Caroline Rose Hunt, Dr. Tim Johnson, Prasad Kaipa, Jack Kemp, Charles Kernaghan, Nancy Larsen, Walter Lembi, Learn-It Inc., Elisa Lodge, Clem Long, Ronald Long, Dora Love, Diana Marto, Hanoch McCarty, Roxanne McDougall, Alien McReynolds, Andy Mecca, Ken Michael, Shelah Michael, Emmett Miller, el finado John F. Miller, Libby Miller (madre de Jackie), Maurice Miller, Tom Miller, Josie Natori, Valerie Oberle, Audrey Rice Oliver, Jon L. Pierce, Parkinson Pino, John Quigley, Rashani, Robert Reasoner, David Rivard, Rebecca Robertson, Majel Rodenberry, Buck Rodgers, Barbara Rodstein, Rose Russo, Gae Schulman, Walter Scott, Diane Sherwood, David Sibbet, Denise Slattery, Jack Stack, Bill Stark, Mark Stubis, John Tate, Joshua Taylor, Leslie Temple Thurston, Eric Utne, Alis Valencia, Lillian Vernon, Jim Wanless, Matt Weinstein, Ruth Forbes Young, el finado Arthur Young, Wendy Zhorne y Shoya Zichy. Debido al voluminoso tamaño de este proyecto, estamos seguros de que no mencionamos algunos nombres de personas que nos ayudaron. Pedimos disculpas por nuestro olvido y les estamos eternamente agradecidos por su valioso apoyo y comprensión.

Mi intención ha sido siempre lograr el contacto humano sin autoridad impuesta. Después de todo, un músico no es un oficial militar. Lo que más importa es el contacto humano. El gran misterio de interpretar la música requiere de una amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos. Cada miembro de la orquesta sabe que estoy con él con el corazón.

Carlo Maria Giulini Ex director Filarmónica de Los Ángeles

FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.

INTRODUCCIŁN

Ésta no es la época de la información. Ésta no es la época de la información. Olvídense de las noticias, de la radio y de la pantalla borrosa. Éste es el tiempo de las hogazas y del pescado. La gente está hambrienta, y una buena palabra es pan para mil. David Whyte

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l corazón del centro de trabajo está destrozado. No es sorprendente que la gente renuncie al trabajo en forma alarmante (desde puestos administrativos mantenidos durante mucho tiempo y puestos seguros en Wall Street, hasta empleos en todos los niveles del mundo empresarial). Para aquellos que eligen ver, encontramos continuamente inseguridad, temor, desesperación, resignación y cinismo. Se están llevando a cabo cambios sociales catastróficos y profundos y todos nuestros sistemas parecen estar autodestruyéndose. Se les ha dicho a los empleados que no son "esenciales" debido a los cierres gubernamentales, la computarización y los efectos de la reducción de empleados en las empresas por motivos codiciosos. El mensaje es "las utilidades importan más que las personas" y como resultado, los sueños de una vida mejor se han convertido en pesadillas de desilusión para demasiadas personas. Las enfermedades relacionadas con el estrés 1

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Amor al trabajo

se presentan en proporciones epidémicas y el asesinato se ha convertido en la causa número uno de muerte en el centro de trabajo. Abunda el trabajo detestable y monótono y, gracias al desarrollo de la conciencia espiritual y al desarrollo personal, las personas ya no desean ser parte de una empresa que no es social y ambientalmente responsable. Muchas más personas desean sobresalir, no sólo ganarse la vida. Cuando entrevistamos a los presidentes ejecutivos de Fortune 100, empresarios inexpertos, consultores empresariales, profesores universitarios, gerentes, asistentes, empleados, personas que trabajan por su cuenta, funcionarios del gobierno, militares, psicólogos y asesores de carreras, nos impactó de manera continua que muchas personas discutieron no sólo sus necesidades humanas, sino también sus valores "espirituales". Muchos presidentes de empresas nos dijeron que sentían que eran guiados en forma divina y que "los brazos de Dios los rodeaban". Los gerentes discutieron los desafíos de integrar sus creencias espirituales en sus prácticas administrativas, y una y otra vez escuchamos decir a la gente que la intervención divina la guió hacia su empleo actual, su "llamado" o su línea de trabajo. Ya fuera un granjero que eligió qué fertilizante químico utilizar o un ingeniero que controló la calidad del aire que registró emisiones contaminantes en el aire, la gente se sentía mejor sabiendo que contribuía al mayor bienestar de su comunidad, el país y el mundo. Puede ser alguien en Patagonia, que sepa que el 10% de las utilidades de su compañía se destinarán a obras de caridad y a causas que él eligió ayudar; un distribuidor de Mary Kay, orgulloso porque su compañía ganó el Premio del Programa Ambiental de las Naciones Unidas, por utilizar empaques reciclados y evitar los experimentos con animales; o un operador de prensa de QuadGraphics, orgulloso porque su compañía produce menos producto de desperdicio que cualquier otra imprenta en Estados Unidos. A la gente le gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tienda, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo. Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son importantes. En la actualidad, pasamos más de 60% de nuestras vidas en el trabajo y deseamos que el trabajo esté vinculado con lo que creemos es importante en el mundo. No deseamos trabajar en una compañía que contamina el aire y el agua. Nuestros hijos y nuestros vecinos respiran ese aire y beben esa agua. No deseamos irnos a la cama por la noche sabiendo que mentimos para lograr una venta o conservar un cliente. Deseamos sentirnos bien con nosotros mismos y nuestras acciones. La gente desea poder llegar a un centro de trabajo donde pueda sentirse amada, apreciada y saber que es importante, en lugar de sentirse degradada, ignorada o tomada como un objeto.

Introducción

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Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo, agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir, importar y hacer una diferencia. Por último, todos desean escuchar las palabras: "Gracias. ¡Eres diferente!".

CŁMO SE REALIZŁ ESTE LIBRO La idea de escribir este libro surgió al terminar la conferencia "La autoestima en el centro de trabajo" que auspició el Estado de California, como parte del proceso de difusión de su histórica "Fuerza de trabajo para promover la autoestima y la responsabilidad personal y social". Ambos discutíamos lo maravilloso que había sido el día y lo útil que sería compartir las ideas y las estrategias que se habían presentado allí, con una audiencia mucho más amplia. Acordamos recopilar un libro de artículos escritos por los principales expertos en el mundo, en el campo de la autoestima en el centro de trabajo; los presidentes ejecutivos que estuvieran desarrollando en forma activa e intencionalmente la autoestima en sus empresas, así como asesores empresariales dedicados a dirigir seminarios, talleres y capacitación sobre la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo. Al iniciar el proceso, tuvimos la impresión que sería un proyecto simple. En realidad, resultó ser uno de los proyectos más desafiantes y esclarecedores que ambos habíamos emprendido. Los dos habíamos estado trabajando en el campo de la autoestima durante más de veinte años y pensábamos que sabíamos mucho sobre el tema, y así era. Sin embargo, mientras más ahondábamos en el proyecto, más nos percatábamos de lo mucho que ignorábamos. Parece que nuestro nivel de autoestima afecta todo en nuestras vidas, incluyendo nuestro trabajo; asimismo, todo en el trabajo tiene el potencial de afectar nuestra autoestima. Mientras más explorábamos la autoestima en el centro de trabajo, más comprendíamos que las personas hacían cientos de cosas que no habíamos notado con anterioridad y que eran en verdad efectivas al desarrollar la autoestima en el centro de trabajo. Antes de darnos cuenta, teníamos más de 200 capítulos potenciales de algunas de las personas más brillantes e interesadas en el mundo. Comprendimos que teníamos suficiente material para tres libros: uno de relatos personales muy conmovedores, que emocionaría los corazones y las almas de todas las personas que trabajan; otro para los gerentes, compuesto por artículos bien considerados sobre los mejores conceptos, principios y pasos para desarrollar la autoestima en el trabajo; y un tercer libro para los presidentes ejecutivos y otros líderes, el cual contendría relatos y comentarios de altos ejecu-

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Amor al trabajo

tivos sobre lo que estaban haciendo y habían hecho para crear una elevada autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas. Nuestro editor quería un libro universal que pudiera leerse con facilidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho más difícil, porque en el nivel de configuración, nuestros intereses son en alguna manera diferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo que importa es el corazón, todos somos iguales. Lo que surgió finalmente fue un libro que creemos ha combinado con éxito lo mejor de los tres libros en uno. Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes, líderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus experiencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea más humano, más satisfactorio y más sincero. Los relatos mencionan la importancia de la autoestima, la aceptación de sí mismo, el amor, el interés, el reconocimiento, el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podrían llamarse cualidades del espíritu en el centro de trabajo. Este libro comprende también comentarios de presidentes ejecutivos, gerentes, asesores y psicólogos organizacionales que forman parte activa de la práctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organización que respete a las personas, que estimule la expresión plena de sus empleados, que abrace la verdad, que dé poder a sus trabajadores, que respete y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios que hagan una diferencia. Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofrecen visiones positivas de esperanza y guías prácticas para crear empresas que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y honren el espíritu humano. El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que

las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con amor, que ponen en primer lugar a la gente y, aún así, tienen buenas utilidades. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginación lo inspiren para que haga lo mismo. Las anécdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan más conmovedoras y poderosas que él argumento.

Tyrone Edwards

Introducción

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CŁMO LEER ESTE LIBRO Recabamos y ordenamos cerca de cien relatos (algunos cortos y otros largos) que presentan, aclaran y proporcionan soluciones prácticas a temas claves en el área de la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo. Tendrá que ejercitar la determinación y el discernimiento a medida que los vaya leyendo. Los relatos personales cortos son más fáciles de leer y comprender. Lo conmoverán en muchos niveles y llevarán a cabo su trabajo casi en un nivel subconsciente. Las aportaciones que son más teóricas y analíticas exigirán un poco más de esfuerzo para extraer todo su valor. Requerirán que piense, decida y prepare un plan de acción. Aunque creemos que es importante conmoverlo emocionalmente, que es donde se origina la motivación y el compromiso de cambiar, creemos también que es importante ejercitar su mente y desafiar sus sistemas de creencias. Esto crea un enfoque holístico, que pensamos tendrá el impacto más profundo en su comportamiento. Por último, cada contribución a este libro es sencillamente la experiencia de una persona sobre lo que es importante. Nunca es la verdad más acabada. Cada relato y artículo es únicamente una de las muchas caras que tiene un diamante. Se necesitan todas las caras para tener un diamante completo. Lo invitamos a explorar cada faceta en la forma más completa que pueda y que, después, confíe en sus percepciones y conclusiones sobre lo que es importante para usted y su empresa.

CŁMO OBTENER EL VALOR M˘XIMO DE ESTE LIBRO Para obtener el valor máximo de este libro, recomendamos que lo lea de nuevo al menos tres veces en un año. El motivo de esto es doble. Primero, este libro contiene demasiada riqueza y no es posible que retenga, comprenda e integre su contenido con sólo una lectura. Comprende demasiado para poder comprenderlo de inmediato. El segundo motivo es que algunos de los artículos parecen revelar más con cada lectura, en especial, aquéllos escritos por presidentes ejecutivos y asesores de la gerencia. Estos artículos tienden a ser un poco más teóricos y, por lo tanto, es necesario un poco más de concentración al leerlos. Asimismo, ofrecen tanta información y cosas prácticas que puede hacer para transformarse y transformar su centro de trabajo, que son necesarios meses para poner en práctica todas las sugerencias. Lo animamos para que continúe leyendo estos artículos para ver

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Amor al trabajo

cómo está actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que debe hacer a continuación. Una vez más, recomendamos que no trate de leer este libro en una sentada. Lea hasta que se sienta tentado a hacer otra cosa. Es probable que desee reproducir una historia y compartirla con sus compañeros de trabajo. Quizá desee efectuar su trabajo con más vigor, entrega y pasión. Podría desear llamar a sus compañeros de trabajo y decirles lo mucho que los aprecia y comentar su influencia en su vida. Tal vez desee probar alguna técnica específica para mostrar reconocimiento y recompensar a un empleado. Es factible que simplemente desee hacer algo bueno por sí mismo, como caminar o hacer ejercicios de relajación. Lo invitamos a confiar en sus impulsos y a seguirlos.

PASOS SIGUIENTES Por último, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. Incluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitación y asesores que ampliarán y ahondarán en los temas tratados en este libro. Le proporcionamos también información sobre cómo ponerse en contacto con quienes contribuyeron en este libro.

SUS CARTAS, RELATOS, TÉCNICAS Y ENFOQUES Deseamos tener noticias suyas. Nos encantaría escuchar sus comentarios sobre este libro, lo que ha hecho para desarrollar y conservar la autoestima y el espíritu en su centro de trabajo, así como cualquier otra cosa que desee compartir con nosotros. Lo invitamos también a compartir relatos, poemas, artículos y otros escritos (redactados por usted o por otra persona), que piense que debemos incluir en las próximas ediciones sobre El amor al trabajo. Nuestras direcciones, números de fax, direcciones de correo electrónico e información sobre ubicación de la red aparecen al final del libro.

–QUE SE INICIE EL RECORRIDO! Al iniciar el recorrido hacia el Amor al trabajo (el reino de la autoestima y del espíritu en el centro de trabajo) le damos las gracias por tener el deseo, el

Introducción

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compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas que reunimos aquí, para que usted pueda a su vez conmover a aquellos que eligieron reunirse a su alrededor. Sin importar si es empleado, gerente de nivel medio, ejecutivo o presidente de una empresa, tiene la oportunidad de crear más centros de trabajo agradables, de realización plena y autoactualizados. Al iniciar este recorrido, le deseamos muchas horas de lectura placentera y esclarecedora. ¡Buen viaje!

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La AUTOESTIMA y USTED

Lo que siento respecto a mí mismo y cómo me comporto en relación conmigo mismo es lo que determina básicamente casi todo mi comportamiento. Si acrecentó mi autoestima, descubriré que docenas de comportamientos cambian en forma automática. Si, por ejemplo, aumento mis sentimientos de autosuficiencia, es probable que tome una posición menos defensiva, que me enfade menos la crítica, que no me sienta tan mal si no obtengo un aumento, que esté menos ansioso cuando llego al trabajo, que pueda tomar decisiones de una mejor manera, que tenga menos temor de tomar decisiones y que pueda apreciar más y elogiar a otras personas.

Will Schutz

FUENTE: PEANUTS® © 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.

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Amor al trabajo

CŁMO DESARROLLAR SU TOQUE PERSONAL Barbara Glanz Oradora profesional Autora de: The Creative Communicator—399 Tools to Communicate Commitment Without Boring People to Death! y CARE Packagesfor the Workplace—Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work

No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo. La Biblia, Eclesiastés 3:22 Si es llamado para ser barrendero de calles, barra las calles como pintó Miguel Ángel o como compuso música Beethoven o como escribió poesía Shakespeare. Barra las calles tan bien, que todos los habitantes del cielo y de la tierra se detengan para decir. "Aquí vivió un gran barrendero de calles que hizo bien su trabajo".

Martin Luther King, Jr.

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l otoño pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran cadena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cómo crear la lealtad del cliente y regenerar el ánimo en su centro de trabajo". Una de las ideas que enfaticé fue la importancia de "añadir un toque personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnológicos abrumadores para reducir el número de empleados de las empresas, así como la reingeniería y el estrés en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con nosotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas más poderosas de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las demás personas que hacen lo mismo que usted. Compartí algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien, después que todo está bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista gráfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar sin azúcar a todo lo que envía a sus clientes, ¡para que nunca tiren nada del material que él envía! Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidió que su toque personal sería recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden

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de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura, y en su tiempo libre se las envía con una nota de agradecimiento por volar en Northwest. Un gerente con quien trabajé decidió que su sello personal sería que siempre que enviara un memorándum a sus empleados, sabiendo que no les agradaría mucho, ¡engraparía un pedazo de un pañuelo facial a la esquina del memo! Después de compartir varios otros ejemplos sobre cómo las personas agregan su personalidad única a sus trabajos, desafíe a la audiencia para que hiciera uso de su creatividad y encontrara su propio sello personal creativo. Tres semanas después que hablé ante los empleados del supermercado, mi teléfono sonó ya avanzada una tarde. La persona en la línea me dijo que su nombre era Johnny y que era empacador en una de las tiendas. Me informó también que tenía el síndrome de Down. Comentó: "¡Bárbara, me gustó lo que dijiste!" Me contó que cuando llegó a casa la noche de mi presentación, le pidió a su papá que le enseñara a utilizar la computadora. Dijo que ordenaron los pensamientos en tres columnas y, ahora, cada noche, cuando llega a casa, encuentra un "pensamiento para el día". Explicó que cuando no puede encontrar un pensamiento que le agrade, "piensa en uno". En seguida, lo escribe en la computadora, imprime muchas copias, las corta y firma su nombre en la parte posterior de cada una. Al día siguiente, cuando empaca los comestibles del cliente, "con gesto ceremonioso" coloca un pensamiento del día en los víveres de cada persona, añadiendo su toque per-

sonal de una manera conmovedora, divertida y creativa. Un mes después, el gerente de la tienda me llamó. Dijo: "Bárbara, no creerá lo que sucedió hoy... ¡Cuando estuve en la tienda esta mañana, la fila de la caja registradora de Johnny era tres veces más larga que cualquier otra fila! Grité de inmediato: '¡Abran más cajas! ¡Traigan a más gente aquí!' pero los clientes respondieron: '¡No, no! ¡Queremos estar en la fila de Johnny, queremos el pensamiento del día!'" Comentó que una mujer se acercó y le dijo: "¡Solía hacer las compras una vez a la semana y ahora vengo aquí con mayor frecuencia, porque deseo el pensamiento del día!" (¡Imagine lo que eso significa para la cifra final de la hoja del balance!) Terminó diciendo: "¿Quién cree que es la persona más importante en toda la tienda?" ¡Johnny, por supuesto! Tres meses después, me llamó de nuevo: "¡Usted y Johnny transformaron nuestra tienda! Ahora, en el departamento de flores, cuando se rompe una flor o no se utiliza un ramillete, recorren la tienda y encuentran a una mujer mayor o a una niña pequeña y se los prenden. A uno de nuestros empacadores de carne le gusta Snoopy, por lo que compró 50 000 etiquetas engomadas con la imagen de Snoopy y cada vez que empaca un trozo de

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carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. ¡Nos divertimos mucho y nuestros dientes también se divierten mucho!" ¡ESO es espíritu en el centro de trabajo! Un hombre se lamentó con su rabino: "Me siento frustrado porque mi trabajo no me deja tiempo para estudiar u orar". El rabino respondió: "Es probable que tu trabajo sea más agradable a Dios que el estudio o la oración".

Cuento hebreo

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FUENTE: Bizarro, de Piraro. Reimpreso con permiso de Chronicle Features, San Francisco. Todos los derechos reservados.

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EL PRINCIPIO DE LA BELLOTA Jim Cathcart Presidente de Jim Cathcart Company Orador profesional Ex presidente de National Speakers Association Autor de Relationship Selling

No ser nadie sino tú mismo, en un mundo que hace todo lo posible por hacerte como todos los demás, significa librar la batalla más difícil que cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.

E. E. Cummings

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l principio de la bellota sostiene que el desarrollo más grande, más rápido y más fácil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La fuente de la metáfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar a los demás como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que deberían estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver qué clase de semilla albergan. Así como un árbol, cada persona tiene una semilla. Ha habido un debate durante años entre los psicólogos, los psiquiatras y los filósofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. ¿Es la naturaleza (su genética) o es la formación (las experiencias que han tenido en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los demás (en especial, si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de sí mismas) es nutriendo su naturaleza. Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequeña bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opino que con un poco de capacitación y un poco de trabajo arduo, podrías ser una secoya gigante". En realidad, lo único que va a ser una bellota es un roble, mas podría ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma correcta. Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a hacer por ti. Trabajaré contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades de secoya. Ésta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. Éste es un libro sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiempos. Aprende con su ejemplo. Me gustaría también que empezaras a relacionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cómo son y pregúntales sus secretos. Deseo también que repitas una afirmación diaria

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que escribí para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas poderosas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, ¡caramba!, le agrado a la gente'." Ahora le pregunto, ¿qué va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es probable que piense que un roble. Sí, mas un roble en verdad inseguro, porque durante todo este tiempo recibió el mensaje de que no estaba bien ser quien era y lo que era. Recibió el mensaje de que debería ser otra cosa y, en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser. Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice: "Primero, voy a averiguar cuál es la naturaleza de esta persona". En seguida, se formula otras preguntas: "¿Cómo puedo cultivar esa naturaleza? ¿Cómo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y estructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En este caso, podría haber dicho a la bellota: "Ésta es una cinta sobre El poder del pensamiento positivo del roble. Éstos son algunos ejemplos de robles exitosos y me gustaría que aprendieras de ellos. Ésta es una autorización para un seminario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte con otros robles y escribí una afirmación para ti, relacionada con tus cualidades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas técnicas habría dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que ya estaba allí. Mientras más encontremos las semillas que hay en nuestro interior y en otras personas, más valoraremos a esas personas como lo que son y las ayudaremos a desarrollarse en sus líneas naturales, para que aprovechen su verdadero potencial. En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once años vio cómo un médico iluminó los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres llamaron al médico. El médico llegó finalmente, y lo que hizo y cómo lo hizo ocasionó que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera tan maravillosa, que a la edad de once años, el joven Edward Rosenal decidió convertirse en médico. Tuvo una carrera brillante como médico en Cincinnati. Después que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979 hablé ante un grupo de dueños y operadores de Dairy Queen. Hice la pregunta: "¿Por qué entraron en este negocio?" Una mujer levantó la mano y respondió: "Entré en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor y el sufrimiento que veía todos los días solía preocuparme demasiado. Una tarde me encontraba en una nevería del vecindario y vi que un niño pequeño señalaba la ilustración de un helado de chocolate. Juro que el niño tenía un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decidí que cambiaría

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de profesión, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeños". Dejó el campo de la medicina e iluminó rostros. Edward Rosenal entró en el campo de la medicina para iluminar rostros. En cada caso, la persona tenía el mismo objetivo, que era llevar felicidad y satisfacción al mundo y aliviar el desconsuelo de otras personas. Sin embargo, lo hicieron en formas opuestas, exaltando la naturaleza de la única semilla en su interior. Uno de ellos se dedicó a la medicina y el otro abandonó la medicina. Hace años, un amigo, Bruce Belland, fundador y uno de los cantantes del grupo The Four Preps, me dijo: "Jim, escuché sobre tu principio de la bellota. Permite que te dé un ejemplo relacionado con eso. Cuando nació mi segunda hija, fue por medio de una cesárea de urgencia. Estábamos muy preocupados y me encontraba en el hospital. Recuerdo que antes de ir al hospital hablé con el médico de mi esposa acerca de lo que hacía para ganarme la vida. El médico confió en mí y dijo: 'Desearía haber sido músico, porque me gusta tocar el piano'". "Después, cuando mi esposa dio a luz, el médico salió para dar la buena noticia de que mi esposa se encontraba bien y que tenía una hija sana. Mientras estábamos de pie allí y recibía la buena noticia, otro médico se acercó al que había ayudado a traer al mundo a mi hija y dijo: 'Disculpe, doctor, deseaba decirle que su actuación allí dentro fue brillante y fue un honor haberlo ayudado'. El médico dio las gracias a su colega y este último se alejó." "Me volví hacia el médico y dije: 'Dígame la verdad. Acaba de ayudar a traer al mundo una nueva vida, salvó otra vida y uno de sus colegas le dijo que fue un honor estar en su presencia, ¿con honestidad puede decir que desearía haber sido músico?'" "El médico sonrió, asintió y comentó: 'Mi actuación allí adentro fue bastante buena'. Ambos reímos y él añadió: 'Sé también con exactitud por qué..., porque esta mañana me levanté temprano y, durante una hora, interpreté a Chopin en el piano'." Mi observación sobre Bruce Belland y su médico es que cuando dedicas tiempo a lo que te gusta, cuando nutres tu naturaleza, ésta se desborda. Hace que la energía inunde el resto de tu día o el resto de tu vida y esto afecta todo lo demás que hagas. Por lo tanto, la manera más rápida en que podemos mejorar nuestras vidas es dedicando tiempo a las cosas que nos gustan, porque cuando hacemos lo que nos gusta, servimos al mundo de la manera que fuimos diseñados para hacerlo.

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NUESTRO TEMOR M˘S PROFUNDO Nelson Mandela Nuestro temor más profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor más profundo es que seamos poderosos sin medida. Es nuestra Luz, no nuestra Oscuridad, lo que más nos atemoriza. Nos preguntamos, ¿quién soy para ser brillante, encantador, talentoso, fabuloso? En realidad, ¿quién NO debes ser? Eres un hijo de Dios. Tu pequeña actuación no sirve al Mundo. No hay nada esclarecido acerca de retraerse para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor. Nacimos para manifestar la gloria de Dios que está en nuestro interior. No está únicamente en algunos de nosotros; está en todos. Al permitir que nuestra propia Luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para que hagan lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio temor, nuestra presencia libera automáticamente a otros.

Temeroso de la interacción humana, Sam busca refugio en su trabajo.

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œQUIÉN TOCAR˘ SU MÐSICA? Michael Jones Capacitador empresarial Músico Autor de Creating an Imaginative Life

irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la D música para ayudar a los gerentes a ser más sensibles para seguir los impulsos de su corazón. Para ayudarlos a obtener su historia, comparto con frecuencia una propia. La idea de que todos tenemos una canción en nuestro interior, que sólo nosotros podemos cantar, ha tenido resonancia profunda para muchos de ellos. Esto es lo que me dijo un alto ejecutivo de una compañía petrolera importante, después de terminar un curso, como parte de un programa de dirección ejecutiva: "Comprendí que mi temor a las alturas era un reflejo de mi temor a la vida. Mientras permanecía de pie en esa plataforma, a un metro del piso y miré la cuerda que se balanceaba ante mí, recordé su historia acerca del anciano y cómo la pregunta que le hizo ¿Quién tocará su música? le dio fe y valor para abandonar la seguridad de su vida conocida y dar ese salto de fe hacia lo desconocido. Imaginé que esa cuerda que se balanceaba era mi música y pensé: '¿Quién tocará esa música, si no lo hago yo?' Sentí las lágrimas en los ojos y antes que empezaran a nublar mi vista, salté. Cuando me balanceaba en esa cuerda, empecé a reír, pues sentí un alivio tan maravilloso, que pensé que mi corazón se derretiría. Sé que mi vida será diferente ahora, pero también recordaré siempre ese momento como una de las experiencias más alegres de mi vida." Ésta es mi historia... Durante muchos años, mi arte y mi trabajo representaron líneas separadas y diferentes del desarrollo de mi vida. Mi arte era la música. Desde el momento en que tuve dos o tres años y mi tía me cargó y con suavidad guió mis dedos sobre las teclas del piano, he pasado al menos una hora diaria ante el piano. Mi trabajo era adiestrar gerentes y dar asesoría a empresas. Aunque la psicología y la conducta organizacional me fascinaban casi tanto como la música, la práctica de mi negocio ofrecía también una cubierta, un medio a través del cual podía vincularme en forma directa con el mundo y conservar aún un espacio protegido para este trabajo interno. El estar ante el piano me había enseñado que es muy fácil sentirse profundamente vulnerable

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y consciente de mí mismo, incluso avergonzado, cuando empecé a penetrar en las capas más profundas de quién era yo (lo cual nuestro arte nos pide con frecuencia que hagamos), incluso cuando sabía que las cualidades al ser liberadas, probarían ser mi fuerza mayor. Sin embargo, en ocasiones, durante los descansos de la gerencia, el tema de la música se tocaba en la conversación durante una comida. Después, conducía a un grupo pequeño y curioso por un corredor angosto y oscuro detrás de la cocina, donde sabía que se encontraba un piano y tocaba por un tiempo. Debido a esta vulnerabilidad, con frecuencia me sentía incómodo al interpretar mi música para otras personas, con excepción de amigos íntimos. En cambio, interpretaba mis versiones de la música de otras personas y confiaba en estos arreglos cuando tocaba para estos gerentes o en un lugar público. Exploraba uno de estos arreglos sentado ante el piano, en el vestíbulo de un hotel, una noche tranquila. Había dirigido un seminario durante los últimos días y teníamos la noche libre. Regresé temprano al hotel, después de visitar el restaurante donde comimos, para preparar material para el día siguiente. Al ver el piano, decidí sentarme un momento y tocar. No obstante, el hotel no estaba muy vacío. Pronto, un hombre mayor caminó con poca firmeza desde un salón cercano y se sentó en un sillón junto al piano. Bebió despacio su vino y observó cómo tocaba. Me sentí distraído e intranquilo, atrapado en el banco y pensé que en cualquier momento solicitaría una de sus melodías favoritas, la cual era muy probable que yo no supiera tocar. —¿Qué es eso? —me preguntó cuando terminé de tocar. —Oh, una parte de Río de Luna —respondí. —Sí, la reconocí —comentó él—. Sin embargo, tocó algo antes que eso. —Ésa fue mi propia música —expliqué—. Todavía no le he puesto nombre. —Debería hacerlo —opinó él—. Merece tener nombre —miró pensativo un momento y añadió—: su música es hermosa, pero pierde su tiempo con esa otra música. —¿Qué quiere decir? —pregunté. —Fue su música lo que me trajo aquí. —Pero... —dije para defenderme, interrumpiéndolo—, es la otra música la que la gente desea escuchar. —No cuando escuchen ésta —respondió él—. Por favor, toque algo más —cerró los ojos y se acomodó en el sillón.

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Cuando terminé de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiempo. Abrió los ojos con lentitud y bebió de su copa. —¿Qué hace con la música? —quiso saber. —Nada —respondí—. Es sólo algo que hago para mí mismo. —¿Eso es todo? —preguntó, sorprendido con mis palabras. Le expliqué por qué me encontraba en el hotel. —¿Cuántos más pueden hacer este trabajo de asesoría? —preguntó. —Tal vez veinte o treinta —opiné y añadí de inmediato—, pero no deseo dejarlo; mi misión es cambiar el mundo a través del trabajo. —Estoy seguro que así es —dijo él. Parecía conmovido por la convicción de mis palabras. Colocó su copa de vino sobre la mesa y me miró directamente—. ¿Quién tocará su música, si no la toca usted? —No es nada especial —protesté. Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una voz grave y clara dijo: —Éste es su don, no lo desperdicie. Se puso de pie, se equilibró colocando la mano sobre mi hombro un momento, levantó su copa en un brindis silencioso y regresó con lentitud al salón. Me senté inmóvil en el banco. ¿Quién tocará mi música? me hice esta pregunta varias veces. Hacer lo que me pedían aquí no era fácil. No podía presionar ni retroceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con frecuencia nos piden ir más allá de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a lo que hacíamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse; si hemos sido impulsados para tener éxito, es el momento de tener espacio. Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como escribir o la música. En cambio, puede ser una cualidad de interés que ofrecemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos en el mundo mediante la atención que ponemos en una pieza de música, en una flor o en un árbol. El anciano me hizo recordar que podía prestar poca ayuda a otros para satisfacer la visión de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al respecto para satisfacer la mía. En los años que siguieron, abandoné la asesoría para continuar componiendo y grabando la música que toqué aquella noche. Una grabación condujo a diez más y, en la actualidad, la música que antes compartía únicamente con los amigos íntimos ha recorrido el mundo. Sin embargo, sentí tristeza por la actividad que dejé atrás y volví al trabajo de asesoría que desempeñaba antes. Algo es muy diferente ahora. Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte

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de mí mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandoné la asesoría para volver a la música, no podía anticipar a dónde me conduciría eso. No obstante, con el tiempo, las dudas dolorosas y las inseguridades evolucionaron hacia una danza maravillosa que se entretejió con elegancia e integró todos los demás aspectos de mi vida aparentemente separados. Aunque el descubrir que la unión entre mi intelecto y mi alma puede haber sido demasiado compleja y, quizá, demasiado aterradora para que mi mente estratégica lo comprendiera, el crear nuestras vidas de tal manera que sean un reflejo de lo que amamos es juego de niños para el corazón. "No sufran", nos dice el poeta sufí Jalaludin Rumi. "Cualquier cosa que pierdan, la recuperan en otra forma. El niño destetado de la leche materna bebe ahora vino y miel mezclados." En la actualidad, cuando me reúno con estos grupos, no llevo sólo gráficas, proyectores y teorías como hacía anteriormente. Llevo además, a mi persona, algunos relatos y un piano de concierto y tengo cuidado en apartar un lugar junto al piano para el anciano del vestíbulo del hotel.

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INTEGRIDAD Y AUTOESTIMA Nathaniel Branden Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem

ara comprender por qué las faltas de integridad son nocivas para la P autoestima, considere lo que ocasiona una falta de integridad. Si actúo en contra de un valor moral que tiene otra persona, pero no yo, puedo estar equivocado o no estarlo, mas no pueden culparme por haber traicionado mis convicciones. Sin embargo, si actúo contra lo que yo considero correcto, si mis acciones chocan con mis valores expresados, entonces, actúo contra mi juicio, traiciono mi mente. La hipocresía, por naturaleza propia, es autoinvalidante. Es la mente que se rechaza a sí misma. Una falta de integridad me debilita paulatinamente y contamina mi sentido de ser. Me daña como ningún reproche o rechazo externo puede dañarme. Si sermoneo sobre la honestidad a mis hijos y miento a mis amigos y vecinos; si me muestro recto e indignado cuando la gente no cumple con sus compromisos conmigo, pero descuido mis compromisos con los demás; si expreso preocupación por la calidad, pero con indiferencia vendo a mis clientes artículos de mala calidad; si vendo bonos que sé que están disminuyendo en valor, a un cliente que confía en mi honor; si finjo que me interesan las ideas de mis empleados, cuando mi mente ya tomó una decisión; si pido una retroalimentación honesta y castigo al empleado que no está de acuerdo conmigo; si pido sacrificios a otras personas, relacionados con el sueldo, basándome en los tiempos difíciles, y me otorgo una bonificación gigantesca, puedo evadir mi hipocresía, puedo presentar varias explicaciones racionales, pero el hecho permanece, ataco el respeto a mí mismo que ninguna razonalización puede atenuar. Si estoy ubicado únicamente para incrementar mi autoestima, también estoy ubicado sólo para disminuirla. Uno de los grandes autoengaños es decirse: "Sólo yo lo sabré". Sólo yo sabré que soy mentiroso; sólo yo sabré que no soy ético en mi trato con la gente que confía en mí; sólo yo sabré que no tengo intención de cumplir mi promesa. La implicación es que mi juicio no es importante y que únicamente cuenta el juicio de otras personas. Sin embargo, cuando se trata de asuntos relacionados con la dignidad, tengo que temer más a mi propio juicio que al de cualquier otra persona. En la sala de la corte de mi mente, mi juicio es el único que cuenta. Mi ego, el "yo" en el centro de mi conciencia, es el juez de quien no hay escape. Puedo evitar a las personas que conocen la humillante verdad acerca de mí, mas no puedo evitarme a mí mismo.

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AL VIVIR UNA MENTIRA Richard Brodie Ex diseñador principal de software, Microsoft Corporation Autor de Getting Past OK y Virus of the Mind

Las mentiras más devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos.

Nathaniel Branden, doctor en filosofía Cualquier camino es sólo un camino y no hay afrenta para uno mismo o para otros al dejarlo, si eso es lo que dicta el corazón. Observe cada camino con detenimiento y deliberación. Recórralo tantas veces como considere necesario. En seguida, hágase una pregunta, sólo a sí mismo. ¿Este camino tiene amor? Si lo tiene, el camino es bueno; si no lo tiene, no vale la pena...

Don Juan erré la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerré las persianas C largas y angostas que cubrían la ventana del vestíbulo y me aflojé la corbata de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compañeros de trabajo que pasaban, me dejé caer boca arriba sobre el sofá gris de piel que había comprado y cerré los ojos. Habían transcurrido nueve meses desde mi promoción. Mi desempeño estelar como director del proyecto de la primera versión de Microsoft Word inspiró a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera el puesto perfecto: su asistente técnico personal. Eso condujo a esto, la gerencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto secreto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como programador de computadoras, había sido nombrado gerente de una docena de ingenieros de software, un escritor técnico y un planeador de mercadotecnia. Era un éxito, de acuerdo con las normas de cualquiera. ¡Era el mejor hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26 años, había diseñado una de las partes de software de mayor venta en el mundo, había trabajado personalmente con una de las personas más inteligentes y famosas en el planeta y tenía suficientes opciones para hacerme millonario. A los 30 años, cómodamente, había logrado todo lo que esperaba lograr. Mis colegas me miraban con envidia y admiración, o una mezcla de ambas. Me sentía más desdichado y bajo más presión de lo que jamás había estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos todo el tiempo, me recosté sobre el sofá de piel, apoyé mi cabeza preocupada en uno de los brazos y balanceé con agresión las piernas, alternándolas,

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sobre el otro brazo. ¿Qué había salido mal? me preguntaba mentalmente. Siempre disfruté mucho trabajar aquí, pensé. ¿Qué sucedió? Por derecho, debería ser el hombre más feliz en el planeta, pero aquí estoy, improductivo, deprimido, cansado. Me sentía incompetente para enfrentar esos nuevos desafíos y esperaba esencialmente que alguien me descubriera, que notara que hacía un trabajo pésimo. Alguien lo hizo. Fue Bill. Bill Gates me llamó a su oficina. Todos en Microsoft tenían una oficina del mismo tamaño, una especie de igualdad, excepto Bill y Jon Shirley, el presidente. Sus oficinas eran tres veces más grandes que las de los demás. La de Bill siempre estaba llena con miles de hojas de papel: reportes, impresiones de computadora, memorandos, revistas de comercio que nunca tenía tiempo de leer. Había un escritorio grande en un extremo y un sofá con sillas alrededor de una mesa de café, en el otro extremo. Me sonrió con su famosa sonrisa infantil y yo sonreí con nerviosismo. En meses recientes había desarrollado un tic nervioso en el ojo derecho y esperaba que no se desencadenara y me avergonzara. Así sucedió, mas él no mostró señales de haberlo notado. Bill y yo nos habíamos convertido en buenos amigos durante los últimos años. Habíamos viajado juntos, ido al cine, incluso, habíamos pasado un fin de semana juntos en una suite del elegante Hotel Sorrento, en Seattle, como un retiro programado, sólo los dos. El hotel fue muy detallista, mandó grabar cajetillas de cerillos para quienes eran dos consumados no fumadores. De inmediato noté las cajetillas con el nombre "William Gates III" y me sorprendió encontrar algunas con mi nombre, en otro cenicero. Sin embargo, todo eso había quedado atrás ahora. Allí estaba yo, no era un amigo ni una persona muy útil, sino un problema que había que solucionar. No acostumbrado a encontrarme en esa situación, tuve una regresión a la mentalidad de un niño de once años, como si esperara una tunda de manos de mi padre por avergonzarlo frente a los vecinos. Bill no habló. Trató de inmediato lo que creyó era el problema y me pidió que trabajara más horas, al menos 50 por semana. Estuve de acuerdo, con la esperanza de que eso solucionara lo que estaba mal. Fue un gran alivio que alguien notara que luchaba e ignoré el problema más profundo: que no sabía cómo desempeñar mi trabajo y no sabía cómo pedir ayuda. Cerré los ojos, crucé los dedos y regresé a mi oficina con el sofá de piel, listo para ver lo que sucedería. Contaré el final de la historia en seguida, pero primero deseo tratar los temas principales. Me encontraba en una situación en la que mi autoestima disminuía, porque no podía funcionar en forma efectiva. Sin embargo, debido a que mi autoestima era tan baja, funcionaba todavía peor. ¿Cómo se inició este ciclo? ¿Qué sería necesario hacer para salir de él?

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Para mí, lo principal que faltaba en mi trabajo en Microsoft era una sensación de capacidad. Sin capacitación administrativa, había aceptado un puesto administrativo crucial y no sabía cómo desempeñarlo ni cómo pedir ayuda. Procedía con dificultad, me ahogaba en mi mar de sueños y no tenía voz para gritar y pedir ayuda. Temía demasiado parecer incompetente, parecer tonto o perder prestigio. De un trabajo en el que no sólo era competente, sino de primera clase, había saltado a una oportunidad fantástica para la que no estaba calificado. Me había elevado no sólo hasta mi nivel de incompetencia, sino varias etapas arriba de éste, sin que nadie sostuviera la escalera. Sin esperar demasiado, caí. Había empezado el ciclo de una baja autoestima. La idea de elevarse hasta el nivel de incompetencia es bien conocida en la actualidad como el Principio Peter de Lawrence Peter. Podemos esperar que las personas continúen siendo promovidas, hasta que empiecen a tener dificultad para desempeñar su trabajo. La solución no es evitar las promociones, sino reconocer el problema cuando se presenta y encontrar una solución. Si usted es el empleado, la solución empieza al pedir ayuda. No era el fracaso lo que me enfermaba, sino el hecho de vivir una mentira. Fingía que todo estaba bien, gastaba toda mi energía en presentar una imagen de capacidad, pero todo el tiempo sabía que, finalmente, me descubrirían y que todo mi mundo se desplomaría. Cuando nuestro respeto por nosotros mismos disminuye, empezamos a confundir a nuestro jefe con nuestra madre. Deseamos que nos cuiden y debido a que las compañías están menos diseñadas para instruir empleados que para producir resultados, con frecuencia nos frustramos y sentimos resentimiento creciente hacia las injusticias reales o percibidas. Empezamos a actuar como niños, hacemos cualquier cosa, desde hacer pucheros hasta quejarnos o hacer un berrinche. Mi acto era fingir, vivir una mentira. Sin saber cómo recuperarme o romper el ciclo de baja autoestima, dejé Microsoft con mucha vergüenza y regocijo. No sólo renuncié en Microsoft, sino que también vendí mi casa y mi coche; me fui a vivir al otro lado del país, a Boston; rompí con mi prometida y me dejé crecer la barba. Mi "solución" fue buscar pastos más verdes, lo que finalmente originó una búsqueda de tres años de mi propósito en la vida y que escribiera mi primer libro, Getting Past OK. Lo que encontré en mi búsqueda de tres años fue lo que deseaba hacer con mi vida. Ésa es la clave de la autoestima: pasar cada momento de la vida buscando lo que es más importante para uno. Esa clase de vida desarrolla la seguridad en sí mismo, la autoestima y la confianza en sí mismo. Produce realización plena, satisfacción y felicidad.

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Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfacción y plenitud en la vida: experiencias como pertenecer, aceptación, logro o aventura. Aunque estas necesidades varían de una persona a otra, cada sensación de calidad de vida de la persona está relacionada en forma directa con qué tan bien se satisfacen estas necesidades. Estas necesidades básicas de satisfacción deben atenderse de manera constante en el centro de trabajo, así como en todas las áreas de la vida de una persona, de lo contrario, la autoestima empezará a sufrir. Usted no nace sabiendo cuáles son sus necesidades principales. Yo encontré las mías y todos pueden hacer lo mismo, formulando algunas preguntas clave sobre qué tipos de experiencias produjeron satisfacción en el pasado. ¿Cuáles fueron los puntos principales? ¿Qué hizo que valiera la pena vivir la vida? ¿Cuándo me he sentido en verdad motivado, animado, conmovido? Una vez que responda estas preguntas, podrá encontrar vínculos comunes que unan estas experiencias. Estos vínculos forman su Lista de Verificación del Éxito, ¡una lista de lo que necesita para tener no sólo una vida adecuada, sino una vida increíblemente fantástica! Tiene una herramienta para tomar decisiones, que puede utilizar el resto de su vida para proporcionarse satisfacción cada vez mayor y para incrementar el respeto de sí mismo cuando se debilite. Si es patrón o gerente, comprenda que su empleado atemorizado y acobardado, con una baja autoestima, no contribuye mucho a la compañía, comparado con lo que es posible. Hable con él. Indague lo que lo hace funcionar en forma adecuada. ¿Qué motiva a ese hombre tímido y retraído en el departamento de producción? Pregunte a la mujer criticona y resentida en el departamento de compras lo que es maravilloso en su vida. Cuando es patrón o gerente, las personas en su empresa son sus clientes: su trabajo es apoyarlas y asistirlas. Esté consciente constantemente de lo que puede hacer para lograr una diferencia en sus vidas. ¿Cómo puede hacerlas más efectivas y productivas? ¿Cómo puede facilitar su trabajo? ¿Cómo puede apoyar su desarrollo personal y su progreso? A propósito, regresé a Microsoft, una vez que terminé mi Lista de Verificación del Éxito. Al saber qué experiencias necesitaba para realizarme, creé mi propio puesto, una especie de agente especial que llegaba y salvaba el día cuando todo parecía perdido. Trabajé en la primera versión de la base de datos Access Windows de Microsoft, que tanto éxito tuvo y trabajé más horas y con mayor efectividad que antes. Vendimos un millón de copias en los primeros meses. La gente me daba una palmada en la espalda y decía: "¡Richard, no hubiéramos podido lograrlo sin ti!". Bill me invitó a la recepción de su boda, donde el Dom Perignon fluía como agua y Natalie Cole

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cantó tan cerca, que pude haber extendido la mano y tocarla. Había roto el ciclo de baja autoestima. Si en 1986 me hubiera acercado a Bill para pedirle ayuda, si le hubiera dicho que no era competente para dirigir este equipo y que necesitaba que por favor me capacitara más o me ayudara a encontrar una forma diferente de contribuir, Word para Windows, que es en lo que se convirtió el Proyecto Cashmere, habría salido al mercado un año o dos antes y es probable que yo fuera dueño de los Marineros de Seattle ahora, con toda la riqueza que perdí al dejar Microsoft, en lugar de pedir ayuda. Más allá de la riqueza y los logros, la autoestima que sentimos al vivir la vida de una manera auténtica y sin nada que ocultar, es nuestra propia recompensa. Todos los días despierto sabiendo que tengo ante mí un mundo lleno de oportunidades, una oportunidad para hacer lo más importante para mí, para ayudar a las personas a progresar y desarrollarse, para ayudarlas a causar sensación en la vida, incluso, a alterar el curso de la evolución humana para mejorar. Nada de eso habría sido posible, si me hubiera resignado a vivir una mentira. ha forma más rápida para enloquecer a un empleado es darle nuevas responsabilidades, sin proporcionarle la instrucción y la capacitación necesarias para desempeñar el trabajo.

Ken Blanchard

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CONSERVE SU INTEGRIDAD Fuente desconocida La autoestima es la reputación que adquirimos con nosotros mismos.

Nathaniel Branden

H

ace poco tiempo se escuchó un relato sobre Reuben Gonzolas, quien jugaba el partido final de su primer torneo de raquetbol profesional. Era el campeón favorito para su primera victoria en el circuito profesional. Cuando se jugaba el punto para partido en el quinto juego final, Gonzolas lanzó un súper "tiro fulminante" hacia la esquina del frontis para ganar el torneo. El arbitro calificó el tiro como bueno y uno de los jueces de línea confirmó que era de triunfo. Sin embargo, después de un momento de duda, Gonzolas se volvió y declaró que su tiro había rebotado en la pared, golpeando primero el piso. Como resultado, el servicio pasó a su oponente, quien ganó el partido. Reuben Gonzolas salió de la cancha; todos estaban sorprendidos. La edición siguiente de una de las revistas principales de raquetbol sacó a Gonzolas en la portada. En el artículo principal se cuestionaban y buscaban una explicación para este primer suceso en el circuito de raquetbol profesional. ¿Quién podría imaginarlo en cualquier deporte o competencia? Allí estaba un jugador con todo a su favor oficialmente, con la victoria en las manos, quien se descalificaba a sí mismo en el punto para partido y perdía. Cuando le preguntaron a Gonzolas por qué lo hizo, respondió: "Era lo único que podía hacer para conservar mi integridad".

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œQUÉ ES LA INTEGRIDAD? Jack Hawley Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

ntegridad es tener el valor y la autodisciplina para vivir de acuerdo con su Iverdad interior. Imagine una vida humana vivida de esa manera. Hay mucho honor en ella. Considere este relato verídico: Patrick, un asesor que trabaja en una compañía aparentemente exitosa, notó que algo estaba mal. A pesar del éxito exterior, la atmósfera en la suite ejecutiva era inactiva y sin vida. ¿Cómo podía ser eso? Habló con los altos gerentes de la compañía, tratando de recuperar el vigor perdido. Con lentitud, la respuesta se conformó: "contabilidad creativa". Siempre habían seguido la política de rebasar la línea de lo legal en lo relacionado con los impuestos; recientemente, habían rebasado esa línea varias veces. Como les resultó demasiado fácil, permanecieron allí y eso les quitaba vitalidad. ¿Qué hacer? Patrick sabía que el proyecto de motivación por el que lo contrataron no funcionaría mientras esa nube flotara sobre el lugar. Lo meditó durante el fin de semana y escuchó las indicaciones de su verdad interior. El lunes entró en la oficina del presidente y recomendó una auditoría total."¿Qué cosa?" Sí. Les explicó que por su propio bien deberían llamar a

FUENTE: reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.

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los agentes de la oficina de Hacienda. ¿Está loco? ¿Qué es eso, desfachatez irlandesa? Ese consejo hizo que le perdieran la buena voluntad que se había ganado con ellos. Sin embargo, no es sólo una historia de desfachatez de Patrick. Es también una historia de vigor administrativo. Después de mucha agonía, algunas palpitaciones y buena planeación, los dirigentes de la compañía decidieron hacerlo: ¡solicitaron una auditoría! Como resultado, tuvieron que pagar algunos millones de dólares por impuestos retrasados y multas. ¡Ay! Sin embargo, recuperaron la vitalidad y, junto con ella, la creatividad. Se levantaron de nuevo. En una ocasión mencioné este relato al presidente de una compañía financiera grande. Su reacción fue inmediata. "Sí, ésa fue una jugada inteligente", inclinó la cabeza al decirlo, "¡no sólo honesta, sino también práctica!" Explicó la pérdida terrible de dinero, tiempo y desánimo que causa ese fraude y cómo todo esto forma una nube que cubre todo. Su mensaje con varias metáforas: sea valiente, enfréntelo si tiene que hacerlo y respire el aire fresco de la integridad.

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EXCELENCIA Jack Hawley Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

No existe una falta menor de integridad. Tom Peters hil era el principal agente de compras de la primera compañía donde Ptrabajé. Era un caballero de Boston con cabello blanco, nariz abultada y prudente, mayor que nosotros, los empleados recientes de MBA. No era elegante. Sus trajes, con solapas de ancho inadecuado, siempre colgaban ajados en su cuerpo rechoncho. Sin embargo, era un hombre con un papel muy claro. Era responsable de comprar cada año para la compañía quizá cien millones de dólares en alimentos y bebidas. Esa parte del negocio de la hospitalidad es conocida por las comisiones confidenciales, el fraude y el comportamiento deshonroso. La gente encoge los hombros y no piensa en eso. Sin embargo, Phil no actuaba así. Ante tal corrupción, Phil sacaba el pecho y era escrupuloso, meticuloso y totalmente honesto. Ni siquiera llevaba a casa una de las miles de servilletas de coctel o algún bolígrafo "gratuito" que compraba para la compañía. Phil ni siquiera aceptaba nunca que le invitara una copa alguno de los muchos representantes de ventas que lo llamaban amigo. "Beberé contigo, pero pagaré mi copa", sonreía de manera significativa. No hacía alarde de su integridad, pero siempre tenía tiempo para decirnos cómo y por qué era tan cuidadoso, enfatizando la excelencia personal. Nos enseñaba cara a cara y explicaba hasta que comprendíamos, sin dar un sermón, sólo proporcionaba información amistosa. Nunca se cansaba de compartir esto con los jóvenes a su alrededor. Algunas personas dicen que el conocimiento es poder, mas eso no es verdad. El carácter es poder.

Sathya Sai Baba

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LOS EMPRESARIOS Y LA AUTOESTIMA Wilson L. Harrell Ex editor de Inc. Magazine Autor de For Entrepreneurs Only Columnista de la revista Success

e gustaría compartir algunos pensamientos con un grupo muy especial M de personas: con ustedes, los empresarios e, igualmente importante, con los hombres y las mujeres que piensan en iniciar negocios por cuenta propia. Ustedes son muy especiales porque, en realidad, el futuro económico de nuestro país está en sus manos. Durante la última década, más del 90% de todos los empleos nuevos se originaron en el sector empresarial y debido a la reducción continua del número de empleados de las empresas grandes, es predecible que habrá una explosión de empresarios. Por lo tanto, si está a punto de introducirse, adelante, el agua es fabulosa. Será bienvenido a nuestro mundo. Al reflexionar sobre mi vida como empresario y recordar todos los fracasos, los éxitos y los periodos intermedios, llegué a la conclusión profunda y sorprendente de que la "autoestima" es la esencia de los empresarios. Esta misteriosa fuente de fuerza interior permite que los individuos solitarios y aterrados logren lo imposible y, cuando es necesario, se levanten de las cenizas de la derrota y luchen de nuevo. Me parece obvio que la autoestima no sea otra cosa que una boleta de calificaciones que indica qué tan bien obedecemos a nuestra conciencia. Muy en el fondo, todos diferenciamos lo correcto de lo incorrecto. Lo que no aprendimos en la iglesia o en la escuela o en el regazo de nuestra madre, lo recibimos genéticamente de todos aquellos que pasaron antes que nosotros. La autoestima es el espejo que instaló nuestro Creador en cada uno de nosotros, que refleja continuamente nuestro valor moral. Iniciamos nuestras vidas con una "cuenta bancaria" de autoestima. Podemos incrementar la cuenta siguiendo las indicaciones de nuestra conciencia, haciendo lo que por instinto sabemos que es correcto. De la misma manera, disminuimos la cuenta al quebrantar la fe en nosotros mismos. Desde la juventud temprana, la autoestima está de manera continua bajo ataque. La mentira, el engaño y el robo son las herramientas que dañan nuestro valor moral. En los primeros años, esos implementos destructivos pueden parecer pequeños y sin consecuencias, mas el uso repetido los hace crecer y fortalecerse. Durante nuestras vidas, siempre hay alguien cerca para proporcionarnos herramientas nuevas y mejores. Los llamamos "grupos de compañeros", personas que ya han gastado parte o to-

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das sus cuentas y desean que los acompañemos en la bancarrota moral. La invitación para unirse a ellos siempre va acompañada por grandes promesas de gratificación instantánea y el placer de ser aceptado. Decir sí es demasiado fácil, pero las consecuencias pueden ser devastadoras. Permita que dé un ejemplo: En una ocasión, un hombre trabajaba para mí. Lo llamaremos Hank. Un empresario de primera; a los 38 años ya era presidente de una división muy exitosa de mi compañía. Era uno de los mejores ejecutivos que habían trabajado para mí. La "autoestima" fluía de cada parte de su ser. Cuando entraba en una habitación, de alguna manera, todos lo sabían; cuando hablaba, la gente callaba y escuchaba. Sencillamente, era magnífico. Lo tenía todo, incluyendo una esposa típicamente norteamericana y dos hijos. Además, tendría mi puesto algún día en el futuro. Hank se relacionó con un grupo de compañeros que vivían con demasiada rapidez, que incluía a una joven sorprendentemente hermosa. Al igual que Hank, ella tenía todo, excepto que tenía un pequeño problema: ocasionalmente, aspiraba un poco de coca. Convenció a Hank para que tomara parte en la diversión, prometiendo gratificación instantánea. Seis meses después, Hank ya no era la misma persona. De alguna manera, la chispa había desaparecido. Todavía funcionaba bien, las ventas eran buenas y, en el papel, todo estaba de maravilla, mas yo no lo pensaba así. Sospeché que la "línea" de gratificación ocasional de Hank se había convertido en algo más insidioso. Hank sabía que lo que hacía no era correcto y prometió dejarlo. No lo hizo. Durante los meses siguientes, atestigüé la transformación horripilante de otro ser humano. Al principio, faltaba a las citas y, después, hubo días en los que no se presentaba a trabajar. Como Jekyll y Hyde, incluso su apariencia cambió: el brillo interior desapareció; su actitud positiva se volvió dudosa e insegura. Sin importar cómo vistiera, parecía desaliñado y desaseado. Sus cambios de humor eran caprichosos e impredecibles (se animaba demasiado y se deprimía bastante). Como lo temía, nuestras reuniones que siempre habían resultado emocionantes y productivas, se convirtieron en asuntos deprimentes. Hank ya no me miraba al hablar. En lugar de desafiarme con ideas creativas, como siempre lo había hecho, ahora me trataba con deferencia servil y daba excusas, culpando a todos y a todo de sus fracasos, los cuales aumentaban a grandes pasos. Ante mis ojos, observé cómo una superestrella brillante se apagaba cada vez más, hasta desaparecer. Nuestra relación terminó cuando Hank renunció oficialmente. Dos años después, murió. El certificado de defunción indicaba que la causa de su muerte se debió a un ataque cardiaco, pero era un error. Hank había asesinado su autoestima y no pudo vivir sin ella.

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La relación entre los empresarios y la autoestima es sorprendente. En primer lugar, es difícil concebir que las personas piensen seriamente en entrar en el negocio por ellas mismas, a no ser que ya hayan reunido una reserva saludable de autoestima en sus cuentas. En realidad, la autoestima es un prerrequisito para ser empresario. La investigación nos dice que los principales factores motivantes para los empresarios son colocar sus cabezas por arriba de la multitud, ser libres. Por lo tanto, si decidió ser empresario, entonces ya aprendió a luchar y ganar contra las fuerzas del mal que desafían la autoestima. Felicidades. Sin embargo, ahora que su autoestima lo presiona para que haga cosas mayores, tengo una advertencia. Si se convierte en empresario, será desafiado como nunca antes. A lo largo del camino hacia el éxito, encontrará tentaciones que harán que todos los encuentros previos parezcan pigmeos en un mundo de gigantes. La "avaricia", dañina siempre, estará al acecho. La "línea de honestidad" en ocasiones se opacará. Su apretón de manos o su palabra pueden cambiar debido a contratos inteligentemente escritos. La obsesión de tener éxito puede convertirse con facilidad en una excusa para comprometer la integridad. Permita que le diga por experiencia personal que, cuando llega el día en que no puede pagar la nómina o cuando el banco exige que pague el préstamo o cuando pierde su cuenta más importante (y ese día llegará con seguridad una y otra vez), aprenderá el verdadero significado del terror y sentirá la tentación de buscar alivio disminuyendo su cuenta de autoestima, haciendo cosas que sabe no son correctas. Recuerde que el terror y la tentación van de la mano. Son el compañero constante de un empresario. Cuando se presenten en su camino, mírelos directamente a los ojos y "escúpalos". Como empresario, será llamado a arriesgarse. Creo que el hecho de arriesgarse y la autoestima están relacionados en forma directa. Todos los empresarios que he conocido se han arriesgado de manera increíble en algún momento. Si las cosas salen mal, sangran un poco, se levantan y luchan de nuevo. Su autoestima puede haber quedado ligeramente herida, pero nunca murió. Cuando ganan, hay un gran regocijo que sólo un compañero empresario puede comprender. Sucede algo más: la cuenta del banco moral recibe un enorme depósito. Para terminar, me gustaría desearle lo mejor. Deje una huella en la arena del tiempo. No importa si la huella que deje atrás es pequeña o grande. Lo importante es que tiene su nombre inscrito. Está allí para sus hijos y los hijos de sus hijos, para que la vean y sientan orgullo. Permítanme que les diga, amigos, que no hay regalo mejor que puedan dejar a aquellos que los seguirán, que entregarles una cuenta bancaria llena de autoestima para iniciar la vida.

La autoestima y usted A través del tiempo, los sabios acordaron que el amor y el trabajo son ingredientes esenciales de la felicidad y la paz mental. Muchas de las alegrías y frustraciones en nuestras vidas parecen encajar en una de estas categorías o en ambas.

Walter Scott

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LA FŁRMULA DE LA VICTORIA Lou Holtz Entrenador principal de fútbol de la Universidad de Notre Dame

uando lo desafiaron para que describiera los elementos esenciales en su C fórmula para ganar, Holtz presentó diez principios que pueden producir un equipo ganador en el campo de fútbol o fuera de éste. En sus propias palabras: 1. Hágalo correctamente. Sabe lo que es correcto y lo que es incorrecto. Demasiadas personas en este país hablan de sus derechos personales. Soy todavía una de esas personas anticuadas que creen en las obligaciones y en las responsabilidades. 2. Actúe lo mejor posible. No es suficiente nacer con la habilidad de un norteamericano tradicional. Para tener éxito siempre, cada individuo debe esforzarse para actuar lo mejor que le sea posible. 3. Trate a los demás como desea ser tratado. Nunca he visto un negocio, una familia, una organización o un equipo de fútbol que no cambie si usted genera amor, apreciación mutua y sentimientos de compañerismo. 4. Fije objetivos. Tiene que tener algo que desee obtener. Todos tienen que comprender lo que tratamos de lograr. ¿Por qué estamos aquí? Existen muchos motivos por los que estos jóvenes jugadores están aquí en Notre Dame: están aquí para recibir educación y para ganar partidos de fútbol. 5. Acepte su papel. No todos pueden ser el jugador de defensa número uno en Notre Dame. Sin embargo, para que el equipo triunfe, todos, desde el aguador hasta el entrenador, tienen que aceptar la participación que les tocó y actuar lo mejor posible. 6. Bases para la práctica. Todo nuestro programa está basado en hacer cosas pequeñas correctamente. Si no presta atención a las cosas pequeñas, todas las bases de su organización se derrumbarán. 7. Crea en sí mismo. Deseo tener un grupo de jugadores que crean en sí mismos. No puede ser un buen entrenador, un jugador de fútbol fabuloso o un gran empresario, si no tiene fe en sí mismo. 8. Interésese en las personas. El trabajo de equipo es la base del éxito. Las tres preguntas universales que una persona formula a su entrenador, jugador, empleado, jefe son: ¿Puedo confiar en ti? ¿Te comprometes a

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lograr la excelencia? ¿Te interesas en mí? Si no nos interesamos uno en el otro, no tenemos oportunidad. 9. Venza la adversidad. Hay una cosa en la vida que es universal. Tendrá problemas, por lo tanto, debe estar preparado para solucionarlos. 10. No se acobarde. Crea que va a triunfar. No puede acobardarse. No puede permitir que la gente piense que está seriamente en peligro de fracasar.

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UNA LECCIŁN DE UN MILLŁN DE DŁLARES Petey Parker Presidente de Petey Parker and Associates

n taxista me enseñó una lección de un millón de dólares en satisfacción Ual cliente y expectativa. Los oradores que motivan cobran miles de dólares por impartir su capacitación a ejecutivos empresariales y empleados. A mí me costó un recorrido en taxi de $12. A usted le costó el precio de este libro y el tiempo dedicado a leer esta sección. Había volado hasta Dallas con el único propósito de visitar a un cliente. El tiempo era esencial y mi plan incluía un viaje rápido de ida y regreso al aeropuerto. Un taxi impecable se detuvo. El conductor se apresuró a abrirme la puerta del pasajero y se aseguró de que estuviera cómodamente sentado, antes de cerrarla. Al ocupar el asiento el conductor mencionó que el Wall Street Journal, perfectamente doblado, que se encontraba junto a mí, estaba a mi disposición. En seguida, me mostró varias cintas y me preguntó qué tipo de música me gustaba. ¡Vaya! ¡Busqué a mi alrededor una "Cámara Escondida"! ¿No lo haría usted? ¡No podía creer que estaba recibiendo ese servicio! Aproveché la oportunidad para decir: —Es evidente que se enorgullece de su trabajo. Con seguridad tiene una historia que contar. —Puede apostarlo —respondió él—. Solía trabajar en Corporate America. Sin embargo, me cansé de pensar que lo mejor que podía lograr nunca sería suficientemente bueno, rápido o apreciado. Decidí encontrar mi lugar en la vida, donde pudiera sentir orgullo de ser lo mejor que podía ser. Sabía que nunca sería un científico de cohetes espaciales, pero me gusta conducir coches, servir a la gente y sentir que trabajo todo el día y que lo hago bien. Evalué mis cualidades personales y..., me convertí en taxista. No en un conductor de taxis común, sino en un taxista profesional. Algo que sé con seguridad, es que para ser bueno en mi negocio, podía simplemente satisfacer

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Utilizado con permiso de United Feature Syndicate, Inc.

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únicamente las expectativas de mis pasajeros. ¡No obstante, para ser grande en mi negocio, tengo que superar las expectativas del cliente! Me gusta el sonido y la recompensa de ser "grande", me agrada más que sólo ser "promedio". ¿Le di una buena propina? ¡Puede apostarlo! ¡La pérdida de Corporate America es el amigo de los viajeros!

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HAGA LO QUE LE GUSTE HACER - EL DINERO LLEGADA DESPUÉS Necesitamos dejar de ver el trabajo como un medio de ganarse la vida y empezar a comprender que es uno de los ingredientes elementales para realizar una vida.

Luci Swindoll

E

n la investigación de Srully Blotnick revelada en Getting Rich Your Own Way (Playboy Paperbacks, 1982), 1500 personas fueron divididas en dos grupos e investigadas durante 20 años. El grupo A representaba el 83% de la muestra. Estas personas se dedicaban a una carrera elegida para ganar dinero en el momento, para hacer lo que deseaban después. El grupo B, el otro 17%, eligió su carrera basándose en lo que deseaban hacer en el momento, para más adelante preocuparse por el dinero. La información reveló algunos descubrimientos sorprendentes: ■ Al transcurrir los 20 años, 101 personas de las 1500 eran millonarias. ■ Entre los millonarios, todos, menos uno (100 entre 101) pertenecían al grupo B, ¡el grupo que eligió hacer lo que le gustaba!

¿Sabía usted que cuando puede decir: "Me gusta mi trabajo", reduce el riesgo de enfermedad cardiaca? Un estudio llevado a cabo por Massachusetts HEW, que investigó la causa de la enfermedad cardiaca, formuló dos preguntas a los participantes: ¿Es feliz? ¿Ama su trabajo? Los resultados indicaron que aquellas personas que respondieron afirmativamente tienen mejor probabilidad de no enfermarse del corazón. Deepak Chopra, doctor en medicina Magical Mind, Magical Body

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EL TRABAJO ES AMOR QUE SE HIZO VISIBLE Jalil Gibrán Autor de The Prophet

con amor? QuéEs estejertrabajar la tela con hilos del corazón, como si el ser amado fuera a usar

¿

esa tela. Es construir una casa con afecto, como si el ser amado fuera a habitarla. Es sembrar semillas con ternura y cosecharlas con alegría, como si el ser amador fuera a comer el fruto. Es poner en todas las cosas que se hacen un aliento del propio espíritu, Y saber que todos los muertos benditos están a nuestro alrededor y observan. … El trabajo es amor que se hizo visible. Si no puede trabajar con amor y sólo con desagrado, es mejor que abandone su trabajo, que se siente a la puerta del templo y acepte la limosna de aquellos que trabajan con alegría. Si hornea pan con indiferencia, hornea un pan amargo que satisface sólo a medias el hambre de un hombre. Si se lamenta al machacar las uvas, su rencor destila un veneno en el vino. Si canta como los ángeles y no le gusta el canto, ensordece los oídos de los hombres y no escuchan las voces del día y las voces de la noche.

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RESPETO EN EL CENTRO DE TRABAJO Jack Hawley Asesor empresarial Autor de Reamakening the Spirit in Work

Los árboles de Navidad se cortan sin oraciones. Necesitamos respetar a la Madre Tierra y cuidar el planeta.

Franklin Kahn Anciano navajo e encuentro en la sala de juntas de la compañía de un cliente nuevo. Me M acerco a la pizarra y dibujo una línea horizontal, pues planeo utilizarla para mostrar un índice de comportamiento en las empresas. Digo: "Hay un continuo respeto en las empresas". Quedo un poco sorprendido al pronunciar la palabra respeto y noto algunas frentes fruncidas y algunas miradas inquisitivas. ¿Cómo llegué a esto? Unos meses antes, una mujer de la India se hospedó con nosotros y con nuestros cinco hijos adolescentes. Era una mujer muy distinguida, que había obtenido algunas capacidades extra para "ver" en formas que muchos de nosotros no podemos hacerlo. Había algo especial en su modo: una veneración de cosas aparentemente mundanas, que proporcionaban conocimiento a otras personas. Nos contó que su padre enseñó a ella y a sus hermanos a tratar todas las cosas, no sólo a las personas, con consideración y respeto; él incluía incluso los objetos que forman parte de la casa. Actos pequeños, como abrir una puerta, por ejemplo. —No sólo la abran y entren —les enseñó él—. Giren con lentitud el picaporte, oscilen la puerta sobre su arco con cuidado, tengan respeto por ella. ¿Respeto a una puerta? Noté que nuestros hijos intercambiaban miradas detrás de su cortesía. —Incluso al comer una manzana —comentó ella en otra ocasión—. Nos enseñaron a no devorarla, sino a sostenerla amorosamente con las dos manos y a dar gracias por el regalo de dulzura y alimento que se ofrece libremente. Al escuchar eso, mi hijo Alee, quien casi siempre devoraba las manzanas, frunció el ceño y observó la manzana Macintosh que tenía en la mano. Nuestra cocina bien ventilada le encantó y su manera de cocinar nos cautivó a todos. No tardó mucho tiempo en arrasar con la carne y los huevo» del refrigerador, pero lo hizo con tanta sensibilidad y lógica, que lo apre-

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damos. Después de preparar deliciosos guisados de verduras, oraba en silendo y apartaba el primer bocado, como una ofrenda de gratitud .Sus ejemplos sutiles empezaron a ahondar en todos nosotros. Llegó la temporada de Navidad y envolvió a la familia. Como era nuestra costumbre cada año, todos nos movíamos con el ritmo tenso del ajetreo de la festividad, siguiendo caminos separados, encontrándonos sólo en raras ocasiones. Un día llegué sin aliento, como era habitual. Louise estaba también allí, acababa de llegar con una nueva corona de Navidad. —Bonita —opiné—. Tenemos cinco minutos. Vamos a colgarla —tomé el martillo y algunos clavos. Ella tomó la corona y nos dirigimos a la puerta principal. Nuestra dama hindú estaba allí con nosotros, muy entusiasmada con la corona. —Oh, es muy hermosa y verde —comentó en forma efusiva—. Es un símbolo maravilloso. Miren cómo las hojas y las bayas permanecen juntas... es fabuloso. —Sí —dije e indiqué a Louise que la sostuviera en su sitio sobre la puerta. Bang, bang—. Ya está —sonreí con presunción. Me volví para entrar en la casa y estuve a punto de tropezar con la dama hindú. ¡Hacía un namaskar (arrodillada en el patio, con la frente contra el cemento y las manos unidas frente a ella) y entonaba bendiciones especiales en dirección a la corona! ¿Qué hacer cuando una amiga se encuentra arrodillada a nuestros pies y ora ante una corona? ¿La ignoramos y nos alejamos de puntillas o pasamos por encima de ella con el riesgo de tropezar? ¿Nos arrodillamos junto a ella? Como nunca nos habíamos encontrado en esa situación, permanecimos de pie, un poco cohibidos, esperando que terminara. Esperamos y esperamos, un minuto, dos minutos, tres. Mientras me encontraba allí esperando, me desaceleré un poco y el mundo pareció un poco más tranquilo. En realidad, ahora que lo noto, ella tiene razón respecto a la corona: en realidad es hermosa y lo que representa es algo más. ¡Más aún, mientras permanecíamos de pie allí, su bendición parecía funcionar! La corona tuvo un significado más importante que el de ser simplemente una decoración. Durante cuatro minutos (mucho tiempo en la actualidad), permanecí de pie allí; la corona se encontraba sobre la puerta, junto a mi hombro. Empecé a sentir algo más respecto a la corona, algo especial, un poder que antes no había notado. Ese poder permaneció durante las vacaciones. En forma gradual, el ritmo de la familia fue menos apresurado. A medida que aumentó la calma, apreciamos más la temporada. Cada vez que pasaba junto a la corona, sentía que "algo" se extendía y tocaba mi hombro.

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SON M¸AS LAS INICIALES PEQUEÑAS Mildred Brown Duncan Secretaria médica

mecanografío una carta para el médico para quien trabajo, al Cfinaladadevezla quepágina pongo sus iniciales con letras mayúsculas y, junto a éstas, las mías en minúsculas. "Las iniciales pequeñas son mías", comenté a un empleado nuevo un día, al revisar la correspondencia anterior. Después, medité sobre esa frase. ¿Qué significaba? ¿El médico importante y ocupado en contraste con la secretaria insignificante? No, no es así como considero mi trabajo. Hay muchas recompensas y satisfacciones al ser la secretaria de un médico. En su consultorio, el médico escribe una receta que calmará el dolor y, por medio del diagnóstico, puede llevar a cabo una curación. Sin embargo, muchas de las recompensas están de mi lado de la puerta. Soy la primera en ver el rostro sonriente de una persona que, al salir del consultorio, se aferra a la esperanza y a la seguridad con la misma fuerza con la que sostiene una muestra del medicamento o una receta. Con frecuencia, soy el vínculo con el médico y al decir simplemente: "Él le agradará mucho; es fácil hablar con él", veo que se relajan los músculos de la mandíbula y que los ojos pierden un poco de la ansiedad que acompaña a la cita con un médico nuevo. Consuela a un paciente saber que, aunque es imposible que el médico conteste el teléfono, la secretaria tiene tiempo para escuchar y puede confiar en que le dará el mensaje. Trato de mantener en mente que ése es el motivo por el que estoy aquí y, también, ¡el motivo por el que con frecuencia estoy retrasada en lo que tengo que mecanografiar! He entregado mensajes tan importantes y, en ocasiones, tan atemorizantes, que no pude concentrarme en nada más hasta haberlos dado. Al responder el teléfono, puedo escuchar cosas rutinarias, como la noticia de que la cama que solicitamos en el hospital ya está disponible o algo tan espeluznante como una voz aterrada que grita: "Lo intentó de nuevo", refiriéndose al suicidio. He recibido algunos regalos especiales. Hay tres que aprecio mucho. El primero es un ángel de cartón pegado con cinta adhesiva en la pared detrás de mi escritorio. Fue pintado laboriosamente por una pequeña mano cuyos músculos no seguían muy bien las indicaciones y me lo regaló en Navidad un niño que padece retraso mental.

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Los otros dos son intangibles, pero no menos reales. Uno me lo dio una paciente nueva. Los años habían marcado anillos en su cuello como sucede con el tronco de un árbol y le habían dado a sus ojos la mirada de serenidad profunda que llega con el sufrimiento. Terminamos con mis preguntas de rutina y dije: "Ya puede pasar al consultorio del médico". Ella se levantó despacio de la silla y respondió: "Pensé que usted era el médico". El último regalo me lo dio un anciano agradable, con rostro de color caoba, coronado con cabello cano. Empujó el rabillo de un lápiz y un sobre arrugado hacia mí, antes de irse y dijo: —Señorita, ¿podría anotar su nombre en este papel? —Por supuesto, pero, ¿por qué desea conocerlo? —Porque ha sido muy amable y me gustaría conocer su nombre. Salió arrastrando los pies y guardé su cumplido en el lugar de mi corazón que reservo para cosas muy especiales. Nuestros caminos se cruzaron de nuevo un día. En esa ocasión la crisis estaba en mi vida, no en la suya. Mientras las lágrimas rodaban por mi rostro, él dijo con voz suave: —Rezaré por usted. En la correspondencia de un mismo día envié una carta a una madre preocupada, dándole instrucciones sobre cómo ajustar el medicamento para controlar mejor los ataques de epilepsia; una carta a un hombre, aconsejándole que buscara asesoramiento legal; una carta informando que una persona joven y ambiciosa, apartada de la vida normal debido a años de enfermedad mental, ya se había recuperado lo suficiente como para que le devolvieran sus derechos civiles inherentes. Por la noche, cuando tapo la máquina de escribir y coloco a su lado los expedientes en espera de que se mecanografíen en ellos los informes de progreso, no puedo evitar pensar que son algo más que tinta y hojas de papel. Son los registros de dolor y su alivio; de pesar y cómo se soporta; de problemas y su solución o que son enfrentados y aceptados valerosamente. En resumen, representan las vidas humanas que he tendido el privilegio de afectar. Algunos tienen algo especial imposible de definir, algo que me hace saber que aunque no vuelva a ver a la persona, la impresión que dejó durante una visita única no se borrará nunca. Al final del día, apago la luz, tomo mis llaves y salgo del consultorio, dejando una parte de mí allí y llevándome el conocimiento de que aunque el servicio, al igual que las iniciales, es pequeño, yo también he servido. Dedicado a Libby Miller y a las vidas que ha afectado en el terreno médico, incluyendo la mía. Gracias, mamá. JLM

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APRENDER UNA LECCIŁN Susan Cunningham Euker Maestra de escuela

oy maestra. Creo que no lo supe en realidad hasta la primavera del año Spasado, a pesar de que he estado en el salón de clases durante más de veinte años. Hasta que conocí a T.J., fui educadora. No creo que sea algo malo ser educadora, es sólo algo diferente a ser maestra. Es tal vez más académico, más explicable para las pruebas estandarizadas del gobierno, más necesario para los resultados de la Prueba de Aptitud Escolar. Enseñar es escuchar la vocecita en el corazón que valora a los niños que el mundo ha desechado. Es compartir una parte de uno mismo y, en el proceso, recibir más de lo que se da. T. J. cambió las cosas para mí. T. J., grande, rubio, desgreñado, antisocial, callado, olvidado. Me enseñó mucho sobre lo que valoro respecto a mí y cómo esos valores los transmito a mis estudiantes. Me mostró lo que es mi profesión. T. J. se sentaba hasta atrás en el salón de clases, solo, aislado durante todo un semestre y, a pesar de mis esfuerzos, no hacía nada, ni tareas, ni pruebas, ni trabajo en la clase, no participaba, no mostraba interés en nada. Reprobó. Sentí curiosidad por este joven poco común y, después de revisar los expedientes confidenciales en la oficina de la dirección, descubrí información que hacía que encajaran las piezas del rompecabezas de T. J. Había perdido a su padre cuando cursaba el séptimo grado y se le dificultaba mucho llevarse bien con su madre alcohólica durante sus años de adolescencia. Tenía un hermano con graves limitaciones y había indicios de posible abuso de los dos chicos. La madre de T. J. era tan abusiva verbalmente con los administradores de la escuela, que casi ya no prestaban atención a las ausencias injustificadas de T. J. T. J. vivía con una familia disfuncional. Comprendí su poco respeto por sí mismo; comprendí mejor su motivo para llegar pronto a casa cada día después de la escuela y el hecho de que faltara con frecuencia a la escuela fue justificable. Sentí pesar por él. Debido a que mi curso es necesario para graduarse de la escuela secundaria y que por algún motivo T. J. deseaba graduarse, regresó en el semestre de primavera de su último año, para un intento final. Tenía mis dudas, al igual que todos los demás. Las cosas empezaron ese semestre con el retiro de T.J., como sucediera anteriormente. Sin embargo, cuando un día la clase discutía la autoestima, algo cambió. Pedí a mis estudiantes que pegaran con cinta adhesiva hojas

La autoestima y usted 47 de papel blanco en sus espaldas y les di cinco minutos para que circularan por el salón, encontraran a cinco personas que no conocieran particularmente bien y escribieran en la hoja algo positivo que hubieran notado en esa persona. Después que nos sentamos y discutimos las ansiedades y sentimientos relacionados con la terminación de este ejercicio, les pedí que escribieran un párrafo describiéndose a sí mismos como los veían los demás y lo que sentían respecto a lo que habían leído. T. J. obedeció las órdenes. Me pregunté por qué. Al día siguiente, T. J. se acercó a mí después de la clase y preguntó si podía presentar el "collage de su personalidad". Acepté, a pesar de que lo debería de haber presentado más de un mes antes y de que los otros estudiantes lo habían presentado un día que T. J. estuvo ausente. Con franqueza, sentí curiosidad y le dije a T. J. que nos encantaría ver su presentación. Cuando T. J. llegó a clase al día siguiente, tenía su collage y estaba preparado para explicarlo ante la clase. Los otros estudiantes habían presentado cartelones elaborados con fotografías, palabras y recuerdos, acomodados artísticamente sobre varios tamaños y formas de etiquetas de cartón. El collage de T. J. consistía únicamente en una cosa: tres revistas de agricultura unidas una con otra por medio de un pedazo de cordón para empaquetar. T. J. explicó que la agricultura era el negocio de su familia y que el cordel para empaquetar era lo que mantenía su vida junta. En la parte inferior de las tres revistas estaba pegada con cinta adhesiva la hoja de papel que T. J. usó el día que llevamos a cabo la actividad sobre la autoestima. Escritas sobre la hoja estaban las palabras "amable", "divertido", "cabello hermoso", "una persona agradable" y "una persona que muestra interés". En silencio, colgué el collage en la parte frontal del salón, para que todos lo vieran. Cuando T. J. regresó a su asiento ese día, acercó su silla a la última fila de estudiantes. Controlé las lágrimas y continué la lección del día. Al sentir el privilegio de experimentar la presencia de T. J., tal vez por primera vez, la clase permaneció en silencio. Para T. J. fue el inicio de un vínculo. T. J. se graduó el pasado mes de junio. No sólo aprobó mi clase, sino que también aprobó los estudios sociales del doceavo grado, la causa de aflicción de todos los jóvenes que se gradúan. Durante la ceremonia de graduación, sólo hubo un momento en que sentí la alegría de esa vocecita en mi corazón, cuando T. J. recibió su diploma. Recordé el regalo que me había dado y mi clase del cuarto periodo ese semestre y lloré. Cuando esa noche pasó junto a mí cuando se retiraba, con su túnica volando, su muceta oblicua y su diploma sostenido en alto en señal de celebración gozosa, sonrió, extendió la mano, estrechó la mía... y guiñó el ojo. Supe entonces que era una maestra. T. J. me había enseñado.

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LA PREGUNTA Bob Moore Autor de You Can Be President (or Anything Else)

Mantente alejado de la gente que trata de menospreciar tus ambiciones. La gente pequeña siempre hace eso, pero la que en verdad es grande, te hace sentir que tú también puedes llegar a ser grande.

Mark Twain ace varios años me invitaron a escuchar a una importante oradora que H hablaría ante los estudiantes de un pequeño colegio en Carolina del Sur. El día señalado entré en el auditorio y lo encontré atestado de estudiantes entusiasmados por la oportunidad de escuchar hablar a una persona de su categoría. Después que el gobernador del estado hizo la presentación, la oradora se acercó al micrófono, miró a la audiencia de izquierda a derecha y empezó con las siguientes palabras: —Cuando nací, mi madre estaba sorda y no podía hablar. No sé quién es o fue su padre. El primer trabajo que tuve fue en un campo de algodón —después de decir lo anterior, una hermosa sonrisa brilló en su rostro al añadir—: Hoy estoy ante ustedes como la Tesorera de los Estados Unidos de América. Mi nombre es Azie Taylor Morton. La audiencia quedó embelesada. Ella continuó: —Nada tiene que permanecer como está, si una persona no desea que sea así. No es suerte, no son las circunstancias y no es nacer de cierta forma lo que hace que el futuro de una persona sea lo que llega a ser —repitió con voz suave—: Nada tiene que permanecer como está, si una persona no desea que sea así. —Lo único que tiene que hacer una persona —dijo con voz firme—, para cambiar una situación que causa infelicidad y falta de satisfacción, es responder la pregunta: "¿Cómo deseo que sea esta situación?" Entonces, la persona debe dedicarse por completo a acciones personales que la lleven allí. —Estoy consciente de esto —tal vez piense. Comprendo. Sin embargo, acaso no es sorprendente, cuando se presenta la falta de satisfacción en el trabajo o la infelicidad, que pocas personas se hagan la pregunta: "¿Cómo deseo que sea y qué acciones personales me llevarán allí?" Lo que necesitamos son más personas que se especialicen en lo imposible.

Theodore Roethke

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MIRE HACIA DŁNDE QUIERE IR Jim Donovan Autor de Handbook to a Happier Life

Vamos hacia donde está nuestra visión.

Joseph Murray pregunta a los conductores de autos de carreras cómo pueden pasar Spori esos lugares tan angostos sin chocar con nada, lo que escuchará es: "Mire hacia dónde quiere ir, no hacia dónde no desea ir". Si mira la pared, es probable que la golpee. Podemos utilizar esta metáfora en nuestras vidas también. Enfoque lo que desea en su vida y no lo que no desea. Con demasiada frecuencia las personas gastan la mayor parte de su tiempo y energía pensando en lo que quieren perder (deseo perder diez kilos) o en lo que no desean (desearía no tener estas deudas). Trate en cambio de enfocar lo que desea. Hablaba recientemente de esto con un amigo y me enteré que la forma en que los paracaidistas acrobáticos logran "enlazarse" en el aire es mirando los ojos de la persona con quien desean enlazarse. ¡Sus cuerpos siguen después y automáticamente se mueven hacia la otra persona!

Un día pensaba en esto, cuando nuestro gato, Ming, entró en mi oficina. Le gusta sentarse junto al reborde de la ventana detrás de mi escritorio y fantasear que atrapa un pájaro. Lo observé cuando empezó su ritual para alcanzar el reborde de la ventana. Primero, se sentó mirando con intensidad la parte superior de mi escritorio. Es como si se enfocara en estar allí. En seguida, saltó con facilidad y sin esfuerzo hasta la parte superior del escritorio, una distancia equivalente a veinte veces su altura. Comprendí que éste es el mismo principio en acción. Avanzar con seguridad en dirección a sus objetivos. Esta práctica funciona si su objetivo es obtener lo que desea en su vida o, simplemente, saltar hasta la parte superior de un escritorio. El otro elemento que no puede descuidarse (me lo indicaron en forma apropiada) es la fe. Ming tiene fe y confía en que no caerá sobre su cara, ¡y así debemos actuar nosotros! Todos los que han logrado cosas grandiosas han tenido un gran propósito, fijaron la mirada en un objetivo que se encontraba alto, uno que en ocasiones parecía imposible.

Orison Swett Marden

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Amor al trabajo

DESPEDIDA Mary A. Long Extractado de Guideposts

Yo era una viuda de 56 años de edad que necesitaba con desesperación trabajar. Éste fue mi primer trabajo de tiempo completo en 30 años.

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legó sin advertencia, como un asalto en una calle oscura. La supervisora asistente no había dado indicación de que algo andaba mal, simplemente me pidió que me reuniera con ella en la sala de conferencias. Cuando entré en el salón grande y desolado, amueblado sólo con una mesa larga rodeada con sillas, noté que la supervisora principal estaba también allí. De pronto, sentí temor, como si fuera el acusado en la sala de la corte. Las dos mujeres permanecían sentadas como esfinges, sin sonreír, sin saludarme. —¿Qué sucede? —tartamudeé. —Mary, tendremos que dejarte ir —dijo la mujer mayor. Me miró directamente, sin parpadear. Di un paso hacia atrás, involuntariamente. Muy bien podría haberme abofeteado. —Apenas fui transferida a su departamento hace cinco días —logré protestar—. En realidad, yo había pedido que me transfirieran, después de estar siete meses en un área más diversificada donde sentía que no podía mantener el paso. Su respuesta fue tajante y directa. —No satisfaces las normas de la compañía para aprender el trabajo. Eres demasiado lenta y cometes muchos errores. Hizo una pausa breve, mas yo estaba demasiado sorprendida para poder decir algo. Con torpeza, busqué un pañuelo en mi bolso y no lo encontré. —Lo lamento —añadió la supervisora—. Puedes recoger los cheques de despido en el departamento de personal. ¡La decisión había sido final, al menos un día antes! No podía apelar. La reunión había terminado. Me moví como sonámbula, recogí mis cheques, reuní algunas pertenencias personales y me dirigí al estacionamiento de los empleados por última vez. En la intimidad de mi automóvil, cambié mis espejuelos por unos lentes oscuros que podían ocultar mis ojos rojos e hinchados. En seguida me dejé caer sobre el volante. Despedida. ¡Santo Dios! ¿Qué sería de mí? Estaba endeudada y sin ahorros. A los 56 años, era demasiado joven para cobrar el Seguro Social de mi finado esposo y, en apariencia, era dema-

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siado vieja para tener éxito en el trabajo. ¡Me había sentido tan orgullosa por haber encontrado ese trabajo! Habían transcurrido 30 años desde que trabajé tiempo completo y sólo había estudiado hasta la secundaria. Oh, Dios, es tan humillante. ¿Es esto lo que consigo con toda mi fe, mis plegarias y mi esfuerzo? Al fin me controlé lo suficiente para conducir hasta mi apartamento, esa sombría tarde de febrero. Tan pronto como abrí la puerta, Duchie, mi sabueso pequeño, saltó hacia adelante moviendo la cola y meneándose feliz como queriendo decir "¡Me da mucho gusto que estés en casa!" Lo cargué para sentir el calor de su pequeño cuerpo tibio. Me lamió la mejilla. De pronto, en forma intensa, me sentí de nuevo como una niña. Deseé sentir los brazos de mi madre a mi alrededor y escuchar su voz amorosa: "Vamos, vamos, querida, estarás bien". Por un momento me dediqué a tareas familiares: le di a Duchie su cena, preparé una marmita de café. Me senté en mi sillón reclinable, con el perro sobre las piernas. Deseaba relajarme, cerrar los ojos y fingir que los sucesos de unas horas antes no habían ocurrido. En cambio, viví de nuevo la escena humillante. Me sentí muy avergonzada, débil e impotente. ¿Quién contrataría a una mujer de 56 años, sin habilidad, que acababa de ser despedida? No podía continuar rentando ese apartamento sin tener un trabajo. Vivir con alguno de mis tres hijos casados era imposible; tenían lo necesario para mantener a sus propias familias. Sin embargo, era necesario que mis hijos supieran lo sucedido. No obstante, lo temía. Habían compartido mi orgullo de conseguir un empleo. Deseaba que me recordaran con alegría y respeto, no con lástima. Con pesar, levanté el auricular y marque el número de mi hija Donna, quien vivía a unos kilómetros de distancia. —¿Cómo es que estás en casa tan temprano, mamá? —preguntó de inmediato. —Acaban de despedirme —expliqué, tratando de no darle importancia. —¿Bromeas? —No, es verdad —respondí. Guardamos silencio. Sabía que también ella luchaba por controlar las lágrimas. —Mamá, no pueden despedirte. —Pero lo hicieron —le di los detalles. Después de otro silencio penoso, habló, con tono enfadado e irónico. —¡Sólo espero que puedas encontrar algo bueno en esto, mamá! Me acobardé. Comprendí que la amargura reflejaba sus sentimientos respecto a la situación, no respecto a mí. Comprendí algo más. Donna desa-

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fiaba el "sermón" que me había escuchado decir con demasiada frecuencia en el pasado. Cuando su padre vivía y mis circunstancias eran más seguras, había sido fácil para mí asegurar que Dios nos ayuda a encontrar algo que valga la pena en cada experiencia, si lo intentamos y no perdemos la fe en Él. Yo había tenido una especie de fe radiante. Ahora, había llegado un día tormentoso. Dudé. En ese instante vi algo más atemorizante que el hecho de no tener trabajo. Permitía que mi fe se debilitara, junto con mi amor propio. La fe era todo lo que tenía para ayudarme. Mi respuesta a Donna fue un manifiesto para mí misma (a pesar de que lo pronuncié con voz temblorosa): —Con seguridad, Dios me conducirá hacia algo mejor, si no pierdo la fe. Durante toda esa noche me dije una y otra vez: perdí mi trabajo, no mi fe. Recé mucho tiempo, le pedí a Dios que me ayudara a pensar con claridad y honestidad acerca de mi situación y me dormí. A la mañana siguiente desperté con una sensación sorprendente de propósito. Tenía una tarea: poner a trabajar mi fe y mostrar a mi familia su poder. En lugar de anhelar que me consolaran, sería la madre fuerte, decidida a que mis acciones y reacciones en el futuro tuvieran una influencia positiva en mis hijos y mis nietos. Durante las semanas que siguieron, trabajé no sólo buscando empleo, sino también manteniendo una actitud optimista. Traté de reconocer y evitar cualquier pensamiento que en esencia me defraudara. En cambio, me concentré en lo que Dios me haría pensar: Pensamiento falaz: No merezco cheques de desempleo. Dios pensó: Los ganaste, al igual que cualquier otro trabajador. Pensamiento falaz: Nunca encontraré un empleo. Dios pensó: Lo encontrarás, si continúas intentándolo. Pensamiento falaz: No soporto la preocupación y la duda. Dios pensó: Con fe y oración, puedes soportarlas. Fue una lucha prolongada y difícil, que duró meses, no semanas. Llené solicitudes y respondí anuncios de "se desea ayuda" que no tuvieron como resultado entrevistas. Fui a entrevistas que no tuvieron como resultado empleos. Las deudas aumentaban y tuve que pedir dinero prestado a un hermano comprensivo. Reprobé un examen de administración pública y tuve que presentarlo de nuevo.

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Sin embargo, con los pensamientos de Dios pase ese examen la segunda vez que lo presenté. Con los pensamientos de Dios causé una buena impresión durante una entrevista en la Universidad del Estado de Ohio. Con los pensamientos de Dios he trabajado allí durante tres años, a pesar de que mi jefe tuvo que soportar muchos errores y un trabajo lento mientras pulía mis habilidades de secretaria. He aceptado el hecho de que no soy a prueba de errores; sencillamente continúo intentando la perfección y me perdono cuando fracaso. De la misma manera como Dios me perdona, si lo intento y fracaso. Aprendí la diferencia entre humillación y humildad. Humillación es decirse a uno mismo que el ser despedido lo convierte a uno en una persona inútil. La humildad es saber que perdimos el trabajo porque necesitábamos tiempo y capacitación que la compañía no podía darnos. Respecto al orgullo, también sé lo que es eso. Es llamar a mi hija y decirle: —Adivina algo, Donna, ¡encontré otro empleo! ¡Uno mejor! Y escucharla decir: —¡Oh, mamá, gracias a Dios!

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LAS MUJERES DE AHMEDABAD Gloria Steinem Autora de Revolution from Within: A Book of Self-Esteem

No permitan que nadie se desanime al creer que no hay nada que un hombre o una mujer pueda hacer contra el enorme conjunto de males del mundo, contra la miseria y la ignorancia, la injusticia y la violencia... pocos tendrán la grandeza de cambiar la historia, pero cada uno de nosotros puede trabajar para cambiar una pequeña parte de los acontecimientos y en el total de todos esos actos estará escrita la historia de esta generación... Es a través de innumerables actos diversos de valor y confianza como se moldea la historia humana. Cada vez que una persona defiende un ideal o actúa para mejorar muchos otros o lucha contra la injusticia, transmite una pequeña onda de esperanza y, al cruzarse una con otra desde un millón de diferentes centros de energía y arrojo, estas ondas forman una corriente que puede derribar los muros más potentes de opresión y resistencia.

Robert F. Kennedy

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n la India moderna, las mujeres que venden verduras en la calle, las que enrollan cigarrillos o las que tejen canastas para venderlas mientras amamantan a sus bebés, las que transportan materiales para la construcción sobre sus cabezas en cadenas humanas en las construcciones y las que desempeñan otros mil trabajos individuales a destajo se llaman "mujeres que trabajan por su cuenta". Representan el peldaño inferior de la fuerza de trabajo, mas su trabajo es indispensable. Además de fabricar y distribuir muchos productos pequeños, también arreglan y venden de nuevo ollas de cocina, recogen el papel de las oficinas y basureros y enderezan los clavos usados para que se usen de nuevo: un sistema de reciclaje humano en un país donde todo se utiliza muchas veces. No son únicamente las trabajadoras más pobres de la India, sino que están sujetas también a los castigos especiales de vivir en un cuerpo femenino. Las niñas son consideradas mucho menos valiosas que los niños y dos terceras partes de las criaturas que mueren antes de los cuatro años de edad son niñas; el resultado de infanticidio, además del hecho de que reservan la comida escasa y la atención médica para los niños. Es mucho menos probable que envíen a las niñas a la escuela y el porcentaje de alfabetismo femenino nacional es menos de la mitad que el masculino (entre los trabajadores es con frecuencia mucho menor) y su humanidad es tan poco reconocida, que el matar a una esposa para tomar otra y obtener otra dote es uno de los principales sufrimientos que considera el movimiento femenino.

La autoestima y usted 55 En un mundo que tanto las devalúa, tienen poco motivo para valorarse a sí mismas y por eso hay mucho que aprender de sus éxitos. Durante años, los periodistas y los funcionarios del gobierno en ciudades industriales como Ahmedabad han condenado el hecho de que las mujeres desempeñen ese trabajo físico tan pesado, pero nada ha cambiado. En 1971, una joven seguidora de Gandhi, organizadora de la clase obrera, llamada Ela Bhatt, hizo algo nuevo: preguntó a las mujeres lo que deseaban. Resultó que desde hacía mucho tiempo les divertía y les enfadaba que los expertos con manos suaves dijeran que las mujeres no deberían desempeñar ese trabajo. Dicho trabajo las ayudaba a alimentar a sus familias y les proporcionaba cierta independencia, por lo que no estaban dispuestas a renunciar a él. Lo que deseaban eran mejores condiciones para desempeñarlo: lugares seguros para dejar a sus hijos; salarios más altos por los productos fabricados a mano o reciclados y por los trabajos relacionados con la construcción; que se pusiera fin a los sobornos que tenían que pagar a la policía por el privilegio de vender sus artículos en la calle y un cambio por parte de los prestamistas que cobraban tasas de intereses muy altas por las pocas rupias que les prestaban para comprar verduras o materias primas cada mañana, para pagarlas al terminar cada día. Por último, deseaban un lugar seguro para guardar sus rupias lejos de sus maridos, quienes consideraban propias las ganancias de las mujeres. A pesar de que deseaban estas cosas, dijeron también que nada podía hacerse. No tenían fe una en la otra, no confiaban en Ela Bhatt, no había motivo para creer en el cambio. ¿Quién podía escuchar a las mujeres pobres y analfabetas? Cuando conocí a Ela y a algunas de estas mujeres en Ahmedabad, en 1978, su Asociación de Mujeres que Trabajan por su Cuenta (Self-Employed Women's Association), cuyas siglas SEWA significan también "servicio", existía desde hacía seis años. Habían denunciado la corrupción de la policía que exigía sobornos; habían establecido centros de atención infantil y jardines de niños e, incluso, habían convencido al Banco de la India para que les permitiera abrir una sucursal especial para atender sus pequeños préstamos y los ahorros ganados con tanto esfuerzo. Ellas mismas recorrieron las calles en busca de miembros, colocaron dos ventanillas improvisadas en un salón pequeño y, literalmente, crearon un banco. (El problema del analfabetismo se superó colocando la fotografía de cada mujer en su libreta de depósito. "Tal vez no sabemos leer", explicó una de ellas con una sonrisa, "pero podemos pensar".) Para sorpresa incluso de quienes respaldaban a Ela Bhatt (un sindicato de trabajadores textiles que había considerado a estas mujeres demasiado pasivas e incapaces de organizarse debido a sus empleos dife-

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rentes), obtenían mejores resultados que muchos trabajadores más educados en sindicatos tradicionales. ¿Qué hacía la diferencia? Primero, una organizadora que había vivido los problemas de ser una mujer y que escuchó a cada mujer como a una hermana. Por primera vez, se sintieron dignas de ser escuchadas. Segundo, su apoyo mutuo y su lista pequeña y creciente de éxitos al tratar con la policía corrupta y los patrones deshonestos. Como abogado y organizadora hábil, Ela conocía la importancia de escuchar y explicar nuevas alternativas utilizando las manifestaciones, los medios publicitarios e, incluso, las cortes. Ela Bhatt pensó que había habido un punto de cambio crucial. Después de formar SEWA, Ela sugirió al grupo fundador que celebraran tomando unas vacaciones juntas. Las mujeres nunca habían hecho nada separadas de sus familias e hijos, pero otros trabajadores tomaban vacaciones. ¿Por qué no deberían hacerlo ellas? Después de una discusión, decidieron visitar los lugares sagrados hindúes cercanos, pero más alejados de lo que la mayoría de estas mujeres había estado. Después de mucha planeación y preparación para liberarlas de las obligaciones con la familia, que no se desenvolvía con facilidad ni siquiera durante unas horas, Ela contrató un autobús destartalado y partieron. Todo estuvo bien hasta que se acercaron a un templo al que sólo podían llegar en bote. No se permitía la entrada a los templos a las mujeres que menstruaban e, inevitablemente, algunas de las mujeres tenían sus periodos. Estaban seguras de que si cruzaban el río, el bote se hundiría para castigarlas por desafiar la tradición y, como no sabían nadar, todas se ahogarían. Apelando a todas las emociones, desde la curiosidad hasta el desafío, Ela las convenció finalmente para que subieran al bote y se pusieran a merced del ancho río y del destino. Cruzaron y no sucedió nada. Después de colocar sus ofrendas de fruta y flores en el templo, cruzaron de nuevo el río y no sucedió nada. Por primera vez en sus vidas, habían desafiado las reglas que las denigraban y habían ganado. De alguna manera, todo estuvo vinculado con ese primer desafío y victoria. Si después de todo, los cuerpos de las mujeres no eran tan "sucios" e inferiores, tal vez su trabajo tampoco era inferior. Ahora, doce años después, SEWA es el sindicato femenino más poderoso en la India y uno de los más grandes del mundo, con organizaciones rurales independientes en nueve regiones. Ofrece préstamos con fondos revolventes para ayudar a las mujeres a cultivar la tierra, establecer peque-

La autoestima y usted 57 ños negocios y lograr un poco de seguridad en un sistema que ofrece poca esperanza a quienes se encuentran más abajo. Ela Bhatt es consultada por el Banco Mundial sobre el desarrollo económico rural y prestó sus servicios por un tiempo en el Parlamento de la India. Sin embargo, en su corazón, es organizadora y todavía pasa la mayor parte de su tiempo ayudando a desarrollar poder y liderazgo entre las mujeres pobres. SEWA se ha convertido en un modelo de autoayuda y poderío económico para las mujeres del Tercer Mundo. Incluso en nuestro país industrializado, SEWA se menciona con frecuencia como un ejemplo a seguir, cuando las mujeres pobres o sin poder se reúnen para organizarse. Sin embargo, estas mujeres menos apreciadas deben inspirar a cualquiera, en cualquier sitio, mujer u hombre, que se sienta tan devaluado, que la inferioridad parezca estar inherente en la realidad de su propio cuerpo, ya sea por motivos de raza, apariencia, incapacidad, edad o cualquiera otra cosa. Si los sentimientos de falta de valor echaron raíces en nuestros cuerpos, la autoestima necesita iniciarse allí.

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EL REINO DEL CIELO Thich Nhat Hahn Autor de: Touching Peace

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o tenemos que morir para entrar en el Reino del Cielo. En realidad, tenemos que estar plenamente vivos. Cuando respiramos y abrazamos un árbol hermoso, estamos en el Cielo. Cuando respiramos intencionalmente, conscientes de nuestros ojos, nuestro corazón, nuestro hígado y de que no nos duelen las muelas, somos transportados de inmediato al Paraíso. La paz está disponible; sólo tenemos que tocarla. Cuando estamos en verdad vivos, podemos ver que el árbol es parte del Cielo y que nosotros somos también parte del Cielo. Todo el universo conspira para revelarnos esto, mas estamos tan fuera de contacto, que invertimos nuestros recursos en talar los árboles. Si deseamos entrar en el Cielo en la Tierra, necesitamos dar únicamente un paso consciente y respirar intencionalmente. Cuando estamos en contacto con la paz, todo llega a ser real. Nos convertimos en nosotros mismos, llenos de vida en el momento presente y el árbol, nuestros hijos y todo lo demás se nos revela en todo su esplendor. El milagro no es caminar en el aire o en el agua, sino caminar sobre la Tierra.

No lo sé... pensé que de alguna manera sería diferente.

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LOS PRINCIPIOS B˘SICOS PACA LOGRAR UNA AUTOESTIMA PLENA Entrenar es una profesión de amor. No puede entrenar a las personas si no las ama.

Eddie Robinson Entrenador Principal de Fútbol, Grambling University (uno de los únicos cuatro entrenadores de fútbol que han ganado más de 300 juegos) Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia física en determinado lugar; podemos incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo…, no podemos comprar la lealtad…, no podemos comprar la devoción de sus corazones. Debemos ganar esto.

Clarence Francis

Primeras técnicas administrativas.

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LA AUTOESTIMA POSITIVA EN EL TRABAJO: LAS OCHO CLAVES DEL COMPORTAMIENTO Kathy L. Indermill Asesora principal de By Design

¿Cómo puede humillar y rebajar a alguien y, después, esperar que se interese por la calidad del producto?

Tom Peters

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or más que los gerentes de la Teoría X se resistan ante la idea, aunque Garry Trudeau haya ridiculizado jubilosamente a California Task Force on Self-Esteem, a pesar de que los accionistas principales estén tan satisfechos con la gerencia por sus tácticas relacionadas con las utilidades, el secreto se conoce. A las personas les gusta trabajar para compañías que se interesan en su desarrollo personal y profesional, que las apoyan para sentirse bien respecto a sí mismas. A la gente no le gusta trabajar para empresas en las que no se siente valorada y sí manipulada por el estilo de la gerencia "nosotros contra ellos". Cuando la escasez de trabajo del año 2000 aumente la competencia por los empleados calificados, tal vez recordaremos entonces las palabras proféticas de Rosabeth Moss Kanter, ex editor de Harvard Business Review: "Las compañías que mejor creen una buena calidad de vida de trabajo serán capaces de atraer y conservar a los trabajadores más hábiles". Hola, América corporativa, es la década de los años noventa. ¿Está escuchando alguien? Para aquellas compañías que están escuchando, el mensaje es claro. Llegó el momento de eliminar las condiciones de trabajo que contribuyen a los sentimientos de desavenencia, frustración y descontento. Es hora de poner en práctica los programas de capacitación que enseñen a los ejecutivos, a los gerentes y a los empleados cómo crear medios de trabajo que mejoren la autoestima. La comunidad de los negocios se encuentra en posición de asumir un papel socialmente responsable al tratar las enfermedades sociales relacionadas con una baja autoestima, como el alcoholismo y la dependencia de productos químicos. Después de todo, la mayor parte de nosotros pasamos un mínimo de ocho horas diarias, cinco días a la semana, durante la mayor parte de nuestras vidas, intentando satisfacer nuestras necesidades de logro y de afiliación. Eso es una eternidad para pasarla en un lugar donde la cultura de trabajo y el clima generan temor, ira, cinismo y resentimiento, en lugar de amor propio positivo. Uno de los motivos por los que la autoestima ha recibido un fuerte golpe en el centro de trabajo es que nadie parece saber con seguridad lo que

Los principios básicos para lograr una autoestima plena

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es, de dónde viene o cómo obtener más. Puesto que no existe todavía una definición generalmente aceptada de la dignidad, para propósitos de este artículo, la autoestima se define como la actitud que tenemos hacia nosotros mismos, basándonos en la suma de: ■ Respeto de sí mismo (una evaluación del valor personal) ■ Confianza en sí mismo (una evaluación de la capacidad personal) ■ Responsabilidad por uno mismo (una aceptación de la responsabilidad por nuestras acciones y actuar en forma responsable con otras personas) De acuerdo con Nathaniel Branden, psicólogo, psicoterapeuta y pionero en el campo de la autoestima, una persona con gran respeto por sí misma está mejor equipada para enfrentar los problemas de la vida; es flexible y es más probable que sea creativa y ambiciosa; es más factible que establezca relaciones de apoyo; está más inclinada a respetar a otros y experimenta más alegría de vivir. Debido a los beneficios obvios de la dignidad, ¿hay alguien entre nosotros en la fuerza de trabajo que no desee más de este elixir evasivo, en lugar de menos? La pregunta es: "¿Cómo fabricamos el material para nosotros mismos y lo desarrollamos en otras personas?" Para los novatos, podemos enfocar a las personas en las trincheras, cuyos esfuerzos pioneros pueden conducir al resto de nosotros a seguirlos. Kay McCleery es una gran activista que promueve la autoestima en el centro de trabajo. Como directora de Capacitación, gerente de Apertura de Franquicia y asesora de Servicio de Franquicia de Hobee's Franchising Corporation y fundadora de su propia compañía de asesoría, Hospitality Systems International, en el oeste, McCleery está en buena posición para practicar lo que predica. Como ella dice: "Ya sea que América corporativa desee aceptarlo o no, la mayoría de los problemas personales e interpersonales en el centro de trabajo están vinculados con una autoestima baja. Tenemos un gran problema en las manos y nosotros somos ese problema".

Ocho soluciones para mejorar la autoestima en el centro de trabajo A pesar de que no podemos incrementar la autoestima de nadie, aparte de la propia, sí podemos actuar en el centro de trabajo que nutre y apoya el desarrollo de la autoestima de otras personas. Las siguientes ocho soluciones de comportamiento son útiles para incrementar la autoestima. McCleery descubrió que los gerentes de restaurantes que utilizan estas soluciones de manera consciente y consistente tienen al personal más feliz, que aporta

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dinero en el banco, en lugar de invertirlo en la capacitación de los empleados que se convierten en estadísticas de rotación de personal. Cuando estas ocho soluciones del comportamiento se convierten en una segunda naturaleza o en una "reacción" refleja, en lugar de ser sólo buenas ideas, entonces, nuestros centros de trabajo son en verdad sitios en los que se desarrolla la autoestima positiva. Sin embargo, no nos adelantemos. Cada solución individual representa un conjunto de comportamientos específicos que deben aprenderse, practicarse y utilizarse en forma consciente para obtener los mejores resultados. 1. Respete a los demás. Aretha Franklin tenía razón; todos desean un poco de R-E-S-P-E-T-O. Cada uno de nosotros tiene una necesidad interior de ser visto y comprendido por los demás. Los gerentes pueden demostrar respeto al ser corteses, al escuchar con atención y de una manera enfática y al mantener contacto visual, así como al evitar dar consejos, reprimendas y utilizar un tono condescendiente o sarcástico. En demasiados casos, el problema es que no hemos mostrado respeto por la vida, por lo que no tenemos la capacidad de darlo a los demás. Peor aún, aquellas personas con patrones de comportamiento Tipo A y poca autoestima tienden a controlar, a ser impacientes y a ofender verbalmente en situaciones tensas, terminando así con cualquier habilidad para comunicarse que hayan cultivado. Sin importar las circunstancias, la verdad es que ningún gerente logrará un desempeño excepcional de los empleados, si los trata con hostilidad, desdén o falta de respeto. Un restaurante es un campo de prueba perfecto para practicar el comportamiento para mejorar la autoestima, porque es uno de los medios de negocios más tensos orientados al desempeño. McCleery enfatiza: "En un Restaurante Hobee's típico, hay un promedio de 375 clientes al día, cuyas necesidades deben quedar satisfechas o, de lo contrario, pueden salir por la puerta y no regresar jamás". Uno de los gerentes "estrella" en el terreno de trabajo para mejorar la dignidad es Kathy Gunn, gerente del Restaurante Hobee's en Cupertino, California. Kathy es uno de esos gerentes conscientemente competentes, que está en el sitio de trabajo todos los días, creando un medio de trabajo que por lo regular produce ejemplos positivos de cada una de las ocho soluciones que se mencionan en este artículo. El estilo de administración de Kathy se basa en el respeto por sus empleados. "Cuando alguien tiene un problema, de inmediato arreglo una reunión entre los dos. Casi siempre vamos a algún sitio privado, alejado de la oficina, el cual se siente más abierto. Empiezo diciendo: 'Dime lo que tienes en mente', escucho con atención y no interrumpo, hasta que la persona termina de hablar."

Los principios básicos para lograr una autoestima plena 63 El mejor acto de motivación que una persona puede hacer por otra, es escuchar. Roy E. Moody Presidente de Roy Moody and Associates 2. Capacite y conceda poder. Capacitar es proporcionar a las personas el conocimiento y la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo; facultar o dar poder es apoyar a las personas para que acepten su propia responsabilidad. Sin capacitación, las personas no pueden lograr nada y sin responsabilidad por sí mismas, las personas tienden a convertirse en hacedoras, en lugar de pensadoras. Las personas capacitadas se sienten bien respecto a sí mismas porque tienen la oportunidad de mejorar. Las personas facultadas se sienten bien respecto a sí mismas,, porque aceptan la responsabilidad de sus vidas, aceptan su poder (sus dones, talentos y recursos) y demuestran que pueden alterar sus vidas en formas importantes. Katy Gunn capacita a sus empleados proporcionándoles una capacitación excelente para cada puesto, basada en el desempeño. Cada mes, ella y sus empleados reciben información evaluativa sobre qué tan bien cumplieron con las bases de desempeño establecidas. "Hay un concurso 'Sea el mejor' entre todos los Restaurantes Hobee's y cada establecimiento es evaluado mensualmente respecto a qué tan bien lo hace." No es sorprendente que la sucursal de Kathy haya ganado el primer lugar. También faculta a sus empleados exhortándolos para que tomen la iniciativa, para que pidan lo que desean y para que solucionen sus propios problemas. Por ejemplo, su restaurante se encuentra en el proceso de cambiar los vasos de poliestireno por vasos de cartón y explicó a los empleados que resultaba demasiado costoso que el personal utilizara los vasos de cartón. Su solución fue que llevaran vasos de su casa y le solicitaron un sitio seguro para colocarlos. Kathy estuvo de acuerdo en que la solución era viable y acordaron que ellos serían responsables de encontrar un sitio en el restaurante donde los vasos estuvieran seguros. Otro ejemplo fue el día en que un mesero se acercó a ella para decirle: "No puedo trabajar con 'tal y tal' problema". Kathy lo ayudó a llegar a la raíz del problema y le ofreció soluciones alternativas (por ejemplo: que ella sería mediadora si se lo pedía). El empleado eligió qué hacer respecto al problema, ambos determinaron un plan y Kathy permitió que transcurriera tiempo para que el plan se desarrollara. Llevó a cabo una acción consecutiva al observar el comportamiento y al hablar con las dos partes sobre el resultado de su reunión. El concepto que tiene un hombre sobre sí mismo se incrementa cuando se responsabiliza de sus acciones.

Will Schutz

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3. Actúe en forma congruente y consistente. El comportamiento es congruente cuando lo que sentimos en el interior va de acuerdo con lo que hacemos y decimos en el exterior. El comportamiento es consistente cuando concuerda con los valores personales y de organización. Como dijo Branden: "Las mentiras más devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos". Muchos de nosotros somos bastante buenos al ocultar nuestros verdaderos sentimientos. Por desgracia, "bastante buenos" no es suficiente. En The Cynical Americans, Kanter y Mirvis indican que la confianza en los negocios y el liderazgo en los negocios han disminuido de un nivel del 70% aproximadamente, a finales de la década de los años sesenta, a un 15% en la actualidad. De acuerdo con su estudio reciente:"... el 43% de la población norteamericana que trabaja encaja en el perfil del cínico, quien, para expresarlo con sencillez, cree que mentir, ser falso y hacer lo que sea necesario para ganar un dólar es parte de nuestra naturaleza humana básica". Por lo tanto, ¿por qué la gente no es más auténtica y real? Porque se necesita mucho valor para ser honesto. En el mejor de los casos, los empleados están confundidos y en el peor de los casos, se muestran sarcásticos y desconfían del comportamiento incongruente e inconsistente de la gerencia. Los gerentes pueden crear confianza con los empleados al ser francos y decir la verdad. ¿Cómo podemos esperar que los empleados sean honestos y francos con nosotros, cuando jamás les comunicamos en forma directa lo que en verdad sentimos y pensamos? Kathy Gunn trata de ayudar a que cada uno de los empleados se sienta más natural y cómodo con ella siendo franca. Un día se encontraba en el trabajo cuando se enteró de que a su gato le habían diagnosticado leucemia felina. Los empleados tenían buen humor colectivo y bromeaban, pero Kathy se mostraba callada, lo que no era característico en ella. En cierto momento, entre las bromas, ella dijo: "Oigan, muchachos, si hoy he estado callada, se debe a que acabo de enterarme de que mi gato tiene leucemia". Los empleados se controlaron y ella logró terminar el día. Como Kathy dice: "No me gusta dejar ningún área gris". Es probable que dando el ejemplo no sea la mejor manera de enseñar: tal vez sea la única forma de hacerlo.

Albert Schweitzer 4. Cree seguridad. Un medio ambiente de trabajo "seguro" es en el que las personas sienten que pueden actuar abiertamente, sin temor al ridículo o a una reprimenda. Se sienten seguras al decir: "Cometí un error". En su libro Talking Straight, Lee Iacocca aconseja: "Únicamente el jefe puede establecer

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un ambiente que permita que las personas se sientan lo bastante cómodas como para pronunciar las palabras mágicas 'No lo sé', seguido por 'pero lo averiguaré'". Cuando las personas se sienten seguras, son inquisitivas y creativas por naturaleza. Cuando las personas no se sienten seguras, pueden mostrarse defensivas, demasiado controladas, temerosas, tímidas o resentidas y nada de esto da como resultado un desempeño máximo. En general, nuestra sociedad no es un lugar particularmente "seguro" para vivir; sin embargo, los gerentes pueden aprender a crear medios de trabajo más seguros que promuevan la iniciativa, la solución creativa de problemas, la comunicación abierta y un mejor equipo de trabajo. Kathy Gunn crea "seguridad" en su centro de trabajo y ejercita una acción recíproca a la vez. Solicita con frecuencia la colaboración de los empleados y, como consecuencia, el personal se siente valorado. Se muestra asimismo tolerante con los errores. "Doy a mis empleados mucha responsabilidad y control sobre su propio destino, por lo que me esfuerzo para no criticar las decisiones que toman y que resultan ser errores." Los sentimientos de valor sólo pueden florecer en una atmósfera en la que se aprecien las diferencias individuales, se toleren los errores, la comunicación sea abierta y las reglas flexibles, la clase de atmósfera que se encuentra en una familia sustentadora.

Virginia Satir 5. Enseñe a fijar los límites personales. A la mayoría de nosotros nunca nos enseñaron a establecer nuestros límites personales con otras personas; nunca nos enseñaron cómo indicar a alguien con respeto que su comportamiento es abusivo y, por lo tanto, inaceptable para nosotros. El abuso en cualquier forma (por ejemplo, verbal o no verbal), así como la explotación en nombre de ser "abiertos, honestos o asertivos" debe considerarse un comportamiento inaceptable. Todos, sin importar la posición o el título, tienen el derecho de fijar límites personales. Como gerentes, tenemos la oportunidad de enseñar por medio del ejemplo. Al cuidarnos, al atender nuestras propias necesidades y los requerimientos de tiempo, servimos como modelos para otras personas. En ocasiones es necesario decir a un empleado irrespetuoso verbalmente: "Su comportamiento es totalmente inaceptable para mí y si continúa así, esto demostrará que elige aceptar las consecuencias". Nuestro desafío como gerentes es fijar los límites personales utilizando un tono neutral, sin recurrir a las agresiones, a las órdenes despóticas o al comportamiento indirecto no verbal, con la intención de castigar. Nadie puede lograr que se sienta inferior sin que usted lo consienta.

Eleanor Roosevelt

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Kathy Gunn fijó también sus límites personales, aunque quizá el mejor ejemplo sería la ocasión cuando el jefe y dueño la llamó durante la hora de mayor trabajo y empezó a informarle respecto a una decisión que ella había tomado. Kathy fijó sus límites con claridad y precisión al decir con tono neutral: "Estoy aquí para atender a los clientes. Si tiene algo que aclarar conmigo, llámeme después que hayamos cerrado y con gusto lo discutiré con usted". 6. Investigue las discrepancias en el desempeño. Los gerentes no podemos comprender las acciones de un empleado hasta entender por qué dichas acciones tuvieron sentido para esa persona. Como sugiere Branden, todas las acciones, inapropiadas o no, están siempre relacionadas con un intento de satisfacer necesidades, para que nuestros esfuerzos sobrevivan, para protegernos, para conservar el equilibrio, para evitar el temor y el dolor, para nutrirnos o para desarrollarnos. Cuando un empleado se comporta en forma inaceptable, haga primero un esfuerzo por comprender lo que ocasionó la discrepancia en el desempeño, la diferencia entre el desempeño actual y el esperado. Ayúdese a sí mismo y ayude a su empleado a descubrir cómo enfoca la situación, antes de decidir qué acciones tomar para corregir el problema. Un día, Kathy Gunn notó que el teléfono que se encontraba junto a la caja registradora sonó demasiado tiempo antes que alguien contestara. Observó que un empleado nuevo que tenía el puesto de anfitrión había pasado junto al teléfono sin contestarlo y tomó nota mentalmente. Más tarde esa mañana, apartó a esa persona y le preguntó: "¿Le dimos a entender que se suponía no debería contestar el teléfono?" El empleado respondió: "No, únicamente no presté atención y lo haré de ahora en adelante". Kathy comentó: "Es importante contestar el teléfono, porque cada llamada es un cliente potencial". El buen trato a los trabajadores da como resultado un trato similar a los clientes.

Todd Englander Incentive 7. Observe el comportamiento y proporcione información constructiva. Uno de los mejores métodos de capacitación es la información inmediata y constructiva sobre el desempeño. Sin embargo, el proporcionar información constructiva es una habilidad que se aprende. Todos sabemos lo mucho que nos agrada que nos den información, pero de alguna manera, nos olvidamos de eso al darla a otras personas. Siempre que sea posible, los

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gerentes deben ser específicos sobre la capacidad de desempeño de un empleado y proporcionar información específica para que mejore dicho desempeño. Deben evitar etiquetar a los empleados, valorando su carácter o haciendo cumplidos extravagantes. Las personas sienten resentimiento cuando son juzgadas y se juzgan menos valiosas cuando saben que el elogio no es verdadero. Sorprenda a las personas en el momento cuando hacen algo correctamente.

Ken Blanchard Con sus empleados, Kathy Gunn prefiere proporcionar información sobre el desempeño cuando trabaja a su lado. Entonces dice: "Tengo la oportunidad de notar las cosas positivas que hacen en el momento. Si detecto un problema en el desempeño, que requiere capacitación o asesoría o si se trata de algo que no puede corregirse en el momento, hago una cita para que nos reunamos al final del turno. La gente dice que tengo ojos en la parte posterior de la cabeza, cuando alguien olvida aderezar una tortilla de huevo con perejil picado, ¡pero sólo río y les digo que también noto cuando está allí!" 8. Nutra el potencial y reconozca el desempeño deseado. Éste es el tema favorito de McCleery. "¡Vean el oro!" los exhorta. "Desarrollen campeones y niéguense a ver a alguien como incapaz de un desempeño 'estrella'." A las personas con un mal concepto sobre sí mismas, con frecuencia sus virtudes las atemorizan tanto como sus faltas. Las fallas pueden crear sentimientos de insuficiencia, mientras que las virtudes pueden crear temores de tener que aceptar la autorresponsabilidad o de desavenencia social. Mientras más hagan frente las personas a su propio potencial, más puede ponerse a prueba la paciencia de un gerente. No obstante, como dijo el doctor Robert Ball, ex director ejecutivo de California Task Force on Self-Esteem y autor de Walking on Water: "Sean amables. Todas las personas que conocen libran una batalla difícil". Kathy Gunn cuenta la historia de un empleado joven que carecía de confianza en sí mismo, que hacía un sin fin de preguntas y que requería de más información que el resto del personal. Después de dos largos años, la paciencia de Kathy y la persistencia de él tuvieron al fin una compensación, puesto que él es en la actualidad uno de sus meseros "estrella". Ella recuerda también con orgullo el día en que la madre de dos empleados jóvenes se presentó para decirle lo mucho que habían prosperado y madurado sus hijos mientras trabajaban en Hobee's.

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FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.

Si trata a una persona... como si fuera lo que debería ser y puede ser, esa persona llegará a ser lo que debe ser y puede ser.

Johann Wolfgang Von Goethe El problema con la competencia inexorable es que incluso si gana, es todavía un competidor. Lily Tomlin

Un llamado a la acción Si la experiencia de Kay McCleery y de Kathy Gunn con las ocho soluciones del comportamiento lo ha desafiado, entonces, tal vez se proponga atender el llamado a la acción. La idea de mejorar la autoestima en el centro de trabajo no es un sueño imposible, pero para convertirlo en una realidad, los empleados y los altos ejecutivos de cada empresa deben proponerse aprender nuevas habilidades y crear centros de trabajo que animen el respeto por sí mismo positivo. Hola, América corporativa, ¿alguien está escuchando?

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LA AUTOESTIMA Y CŁMO DIRIGIR A OTRAS PERSONAS Ken Blanchard Asesor administrativo Coautor de The One Minute Manager

Las personas que se sienten contentas consigo mismas producen buenos resultados. The One Minute Manager Las personas que producen buenos resultados se sienten contentas consigo mismas. The Power of Ethical Management

e interesé por primera vez en toda el área de la autoestima cuando mi M esposa Margie trabajó con Mark Tager, un médico experto en la salud, en un libro titulado Working Well. Deseaban descubrir lo que hacía que un medio de trabajo fuera saludable. Una de las preguntas que hicieron a la gente en todo el país fue: ¿Un mal jefe lo hace sentirse mal? Por supuesto, todos respondieron: "¡Puede estar seguro!" En seguida, empezaron a mencionar la migraña, las úlceras, las noches de insomnio, los ataques cardiacos e incluso el cáncer. Cuando medité sobre esto, comprendí que tenían razón. Después de todo, los jefes son en realidad importantes en las vidas de las personas. Por ejemplo, puede platicar con las personas y en cierto momento le dirán lo entusiasmadas que están con su trabajo y su puesto. Cuando se encuentra con estas mismas personas, tres meses después, son miserables. En nueve de diez casos, el único cambio significativo en su medio ambiente de trabajo es que tienen un jefe nuevo. En la mayoría de los casos, su antiguo jefe, que las apoyaba y las hacía sentirse bien consigo mismas, fue reemplazado por una persona que las presiona y las hace sentir que no son importantes o por un "jefe que no hace nada", que nunca está cerca y que evita el conflicto a toda costa. Lo que me fascinó fue descubrir lo que hace que la gente sea así. Esa curiosidad me llevó a estudiar el campo de la autoestima y, finalmente, llevar a cabo un programa en audiocinta con Jennifer James, una antropóloga cultural y oradora magnífica, titulado Inner Management: The Power of SelfEsteem. Descubrí tres cosas. Primero, la autoestima es una elección. Segundo, la falta de autoestima es un problema del ego.

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La autoestima es una elección De acuerdo con lo que dice Jennifer James, desarrollamos nuestro sentido de autoestima desde cuatro fuentes. La primera es el destino. No tenemos alternativa respecto a quiénes somos al nacer, dónde nacemos o la raza o sexo que tenemos, mas estos factores han demostrado tener efecto sobre nuestra autoestima. La segunda fuente es la familia u otros adultos significativos en nuestros primeros años: cómo nos criaron o trataron en la escuela; si los dos padres, uno de ellos o ninguno vivieron con nosotros; cómo nos trataron y cómo operó junta la familia. ¿Tuvimos maestros que influyeron en nuestra primera experiencia educativa? En otras palabras, las personas más significativas en la primera etapa de nuestras vidas ayudan a configurar lo que pensamos de nosotros mismos, entonces y ahora. La tercera fuente de la autoestima consiste en experiencias de la vida. Los éxitos y los fracasos que tenemos en la vida influyen en cómo nos sentimos respecto a nosotros mismos en la actualidad. La cuarta fuente es su percepción de las primeras tres fuentes. Como puede imaginar, ésta es la fuente más importante de autoestima. ¿Por qué? Si interpreta las primeras tres fuentes de la autoestima de una manera positiva, es probable que tenga una autoimagen positiva en la actualidad. Por ejemplo, si se siente con suerte por haber nacido en su familia, si cree que lo amaron y animaron y si tiende a enfocar las experiencias positivas en su vida, es factible que tenga una autoimagen positiva. Si, por el contrario, no le agradaron las circunstancias de su familia, constantemente lo desanimaron cuando crecía y tiende a enfocarse más en sus experiencias negativas en la vida, es probable que en la actualidad tenga una pobre autoestima.

La falta de autoestima es un problema del ego ¿En dónde encaja aquí el ego? Si la autoestima es una elección, entonces, necesita fuerza interna para enfrentar los altibajos de la vida. La mayoría de las personas interpretarían que eso significa que necesita un ego fuerte. Eso es con exactitud lo que no necesita. En nuestro libro, The Power of Ethical Management, Norman Vincent Peale y yo dijimos: "Las personas que tienen humildad no se sienten menos, sólo piensan menos sobre sí mismas". Lo que sugerimos en esa cita es que es saludable sentirse bien respecto a sí mismo, pero uno no debe dejarse llevar. El problema está en el ego. Alguien me dijo en una ocasión que el ego significa "apartar a Dios". Cuando empezamos a tener una imagen distorsionada sobre nuestra propia importancia y nos vemos como el centro del universo, perdemos con-

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tacto con quienes somos en realidad como hijos de Dios. Nuestro pensamiento no es claro, perdemos el sentido de nuestro vínculo con el hogar, las otras personas y nuestro verdadero yo. Es interesante ver cómo la desconfianza de sí mismo y el falso orgullo actúan con los gerentes. Cuando son adictos a cualquier padecimiento del ego, esto daña su efectividad. Los gerentes dominados por la desconfianza sobre sí mismos son los "jefes que no hacen nada". Son descritos como "nunca están presentes, evitan siempre el conflicto y no son de mucha ayuda". Con frecuencia dejan solas a las personas, incluso cuando están inseguras y no saben lo que están haciendo. No parecen creer en sí mismos ni confían en su propio juicio. Valoran los pensamientos de los demás más que los propios, en especial, los pensamientos de aquellas personas con quienes se reportan. Como resultado, rara vez hablan y apoyan a sus empleados. Bajo presión, parecen delegar en quienes tienen más poder. En el otro extremo del espectro se encuentran los "controladores". Éstos son los gerentes dominados por el falso orgullo. Incluso cuando no saben lo que están haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control. Aun cuando es evidente que están en un error, continúan insistiendo que tienen la razón. Estas personas no apoyan lo suficiente a sus empleados. Si todos se sienten optimistas y seguros, el controlador los desanima. Apoyan a sus jefes por encima de sus empleados, porque desean escalar la jerarquía y convertirse en jefes. Si algo de esto le resulta bastante incómodo, no se alarme. La mayoría de nosotros tenemos indicios tanto de la propia capacidad como del falso orgullo, porque el problema es en realidad el ego. Estamos estancados, enfocados únicamente en nosotros mismos. La buena noticia es que si podemos aceptar el amor incondicional de Dios, preparamos el camino para un tiempo cuando los resultados o la aprobación de otros ya no sean lo más importante en la vida. En años recientes pregunto a las personas que asisten a mis seminarios administrativos: "¿Cuántos de ustedes tienen hijos?" Muchas personas levantan las manos. Entonces pregunto: "¿Cuántos de ustedes aman a sus hijos?" Ríen y veo levantadas las mismas manos. En seguida formulo la pregunta clave: "¿Para cuántos de ustedes el amor de sus hijos depende de sus logros? Si tienen éxito, todavía los aman. Si no lo tienen, no los aman". Nadie levantó la mano. "Entonces, el amor de sus hijos no depende de lo que logran o del poder o la influencia que obtienen." Continúo: "Sin embargo, ¿por qué ustedes y yo no aceptamos esa clase de amor incondicional de nuestro Padre?" Si podemos empezar a aceptar el amor incondicional que está disponible para nosotros, nuestro enfoque ya no tiene qué estar en tos resultados,

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la acumulación, el poder, la aceptación, el control u otras cosas terrenales. Podemos enfocarnos en nuestro recorrido, en cómo vivimos nuestra vida y cómo ayudamos a los demás. Ahora, nuestra autoestima está asegurada. No podemos lograr suficiente, controlar suficiente o acumular suficiente para obtener más amor. Tenemos todo el amor que necesitamos. Éste fue el tema de mi libro We Are the Beloved. Por lo tanto, la elección es suya. Acepte su perfección y podrá escuchar la reacción; acepte la crítica y el elogio sin dudar de las intenciones. Al mismo tiempo, no temerá el apoyo o el elogio de otras personas, porque comprenderá que no le quitarán nada. Podrá dirigir o reprender a alguien que no actúe bien, sin humillarlo. Después de todo, las personas que trabajan con usted son también hijos de Dios. Como dijimos Spencer Johnson y yo en The One Minute Manager: "las personas están bien, es sólo su comportamiento el que en ocasiones es un problema". Al enfrentar un mal comportamiento, recuerde que desea librarse de ese comportamiento y no de la persona. Por eso insistimos en que una reprimenda (retroalimentación negativa) siempre termina con una afirmación como: "El motivo por el que estoy molesto con usted es que es bueno, pero puede ser mejor que eso". Si no puede dar seguridad a una persona, entonces, la reprimenda no es apropiada. No es un problema de actitud, sino un problema de habilidad. Es necesario que encamine de nuevo y asesore.

FUENTE: ETTA HULME. Reimpreso con permiso de Newspaper Enterprise Association, Inc.

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La situación general desde mi punto de vista es que el mayor problema en las empresas en la actualidad es el ego humano. Si deseamos facultar a las personas y lograr que nuestras empresas estén encaminadas a servir al cliente, tengan costos efectivos, sean rápidas, flexibles y que mejoren en forma continua, las personas que dirigen las compañías en el sentido tradicional (aquellas que ocupan la jerarquía más alta) tienen que olvidarse de actuar sólo a su manera. La única forma efectiva que conozco de lograr esto, además de una experiencia casi mortal, es un despertar espiritual y comprender que Dios no hizo tonterías. Nuestra perfección y dignidad son dones. Como resultado, mi afirmación de la misión personal es: "Ser un maestro amoroso y ejemplo de verdades simples que ayuden a mí y a los demás a conocer la presencia de Dios en nuestras vidas". Dios lo ama y también yo. Los gerentes eficaces aceptan ese amor y lo transmiten a otros. ¡Búsquelo!

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LA ÉTICA DEL VALOR Kate Ludeman, doctora en filosofía Autora de The Worth Ethic, Earn What You're Worth Coautora de The Corporate Mystic

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l amor es la fuerza más poderosa en el mundo y eso incluye al mundo del trabajo. Sin embargo, nadie habla mucho acerca del amor en el trabajo. Es algo tan prohibido como el sexo hace 20 años. Actuamos como si de alguna manera llevaríamos nuestro negocio al fracaso si alguna vez admitiéramos que amamos a nuestro equipo de trabajo por su desempeño hábil, que amamos nuestros productos por su utilidad genuina o que amamos a nuestros gerentes por la productividad que inspiran. Esperamos que el trabajo nos recompense con una vida significativa que vincule nuestras emociones, nuestras mentes y nuestros cuerpos. Por supuesto, deseamos demostrar interés y que se interesen por nosotros en el trabajo. Queremos creer que somos tan valiosos para la compañía, como lo son nuestros jefes. Deseamos desempeñar un trabajo significativo y esperamos un compromiso similar de nuestros compañeros de trabajo y de nuestros jefes. Esto es especialmente cierto, porque pasamos la mayor parte de nuestras vidas en el trabajo. Nuestra semana de trabajo, de 40 horas por semana en 1973, volvió a ser de 46 horas por semana en la actualidad. Tenemos diez horas menos de tiempo libre cada semana, de las que teníamos hace 15 años. El trabajo consume dos terceras partes de nuestro día y domina nuestro estilo de vida. Todos estos factores contribuyen a nuestra necesidad creciente de la Ética del Valor. La Ética del Valor es la creencia en el valor de sí mismo indeleble y en el valor fundamental y potencial de otras personas y es en especial para aquellos de nosotros que trabajarán en las últimas décadas del siglo XX y después. Las personas que viven de acuerdo con la Ética del Valor no siguen instrucciones sin pensar o sin interés. Se responsabilizan en el trabajo y dedican sus mejores esfuerzos. Los gerentes de la Ética del Valor se comprometen a ayudar a los empleados a desarrollarse, a utilizar su habilidad y sus talentos y a cosechar las recompensas justas de sus esfuerzos. El resultado es una multitud de contribuciones de personas que crean productos y servicios valiosos. Por fortuna para nosotros, la Ética del Valor beneficia tanto a los patrones como a nosotros. Cuando las personas descubren que su valor es firme en el trabajo, la productividad aumenta. ¿Por qué sucede esto? Un motivo,

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de acuerdo con el vicepresidente de Federal Express, James A. Perkins, es que los empleados tratan a los clientes como la gerencia los trata a ellos. "Cuando uno se interesa por las personas", dice Perkins, "ellas darán servicio de una manera cortés y eficiente. Cuando sucede esto, las utilidades aumentarán". En sólo 15 años, Federal Express ha crecido hasta ser una compañía de $4 billones y se encuentra en la lista de una de las compañías principales en The 100 Best Companies to Work for in America.

Existe el ejemplo de la Ética del Valor de Florida Power & Light, que organizó 10 000 empleados en equipos para enfocar la incorporación y la innovación de los empleados. Un equipo de Florida Power & Light le ahorró a la compañía $26.6 millones en un año. En la planta Frito-Lay, cerca de Bakersfield, California, los equipos que trabajan con sistemas abiertos, con mucha comunicación y poca supervisión, lograron la producción total de la planta en una semana (generalmente, esto lleva entre 6 y 13 semanas). En la planta de Goodyear Tire & Rubber Company, en Lawton, California, el interés de las personas es el secreto para "producir 50 000 llantas al día, cuando en una planta de un tamaño similar producen 25 000", dice el vicepresidente ejecutivo de Goodyear, Stanley J. Mihclick. Los jefes pueden compartir el poder, las recompensas y los elogios para crear el "NOSOTROS" de la Ética del Valor, aunque en la actualidad la mayoría no lo hace. Las compañías aprueban las comunicaciones abiertas y los desacuerdos honestos entre los empleados y el jefe, pero hasta allí animan el intercambio libre de sentimientos en la oficina, en la tienda, en los pasillos de la compañía o en el estacionamiento. Algunos gerentes que miran hacia el futuro utilizan este nuevo enfoque para dirigir a las personas. Reconocen que todos en la compañía desean ser capaces y poderosos. Delegan poder en sus empleados para que hagan contribuciones personales significativas en el trabajo, capacitando a cada persona hasta el potencial máximo, ofreciendo desafíos en cada nivel de responsabilidad y dirigiendo a los empleados con sistemas de organización flexibles y de interés. Greg Steltenpohl y Gerry Percy, cofundadores de Odwalla Juice Company, en Davenport, California, ampliaron su compañía de 4 a 75 personas, de exprimir el jugo a mano para algunos restaurantes locales, hasta vender millones de botellas al año, utilizando la filosofía de la empresa: "Jugo para seres humanos". Steltenpohl dice que eso significa: "tratar de dirigir Odwalla como un negocio orientado hacia las personas, hacia los clientes y hacia los empleados". En Morrison & Foerster, un bufete de abogados nacional, los jóvenes abogados socios utilizan boletas de calificaciones para valorar el poder y las debilidades de los socios mayores. De acuerdo con lo que dice James Finberg,

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coordinador del programa para evaluar a los treinta abogados del bufete en el departamento de la oficina de litigios en San Francisco, el programa "nos da la sensación de que los socios nos respetan y consideran nuestros comentarios acerca de cómo debería dirigirse el bufete para ser importante". "Eso es trascendental", dice Peter Keane, presidente de Bar Association, de San Francisco, porque, "si una empresa no desea ser atacada, tiene que responder más a las ideas y deseos de los asociados". ¿Cómo logra usted, como persona, que su jefe se interese en usted? Después de todo, la idea de interesarse por los empleados queda entre lo que enseñaron a los gerentes que no deben hacer (involucrarse con los empleados y conmoverse con sus sentimientos). La mayoría no escucha nuestras quejas o nuestros sueños, a no ser que se vean obligados a hacerlo. Si su jefe es más un adversario que un colaborador, inclinado hacia el trabajo obsesivo, en lugar de hacia un estilo de vida equilibrado, no puede esperar que una persona así adopte un nuevo comportamiento de interés por encima de sus antiguas actitudes. Las personas cambian su comportamiento de una manera duradera sólo si desean cambiar primero sus actitudes. Es allí donde interviene usted. Eleanor Roosevelt observó sabiamente: "Nadie puede lograr que se sienta inferior sin su consentimiento". Para cambiar la forma como lo trata su jefe y los compañeros de trabajo, cambie primero sus propias actitudes. Empiece con un cambio en su actitud respecto a decir la verdad, compartir la visibilidad, hablar cuando tenga una buena idea o aclarar sus prioridades en la vida. ¿Puede usted, como individuo, poner en funcionamiento la Ética del Valor? ¡Sí! La Ética del Valor se demuestra en su integridad personal y en cómo utiliza su poder personal. Se muestra en su deseo de encontrar el significado profundo en su trabajo, de utilizar su intuición, de desarrollar sus talentos y aprobarse a sí mismo. Se muestra en su éxito al equilibrar su vida, de tal manera que se recompense a sí mismo por el trabajo bien desempeñado y por manejar la tensión y el tiempo, de tal forma que trabajen para usted. La Ética del Valor se concibe en la autoestima y la nutren sus propios logros y la satisfacción propia. Una vez que la tenga en el interior, le sorprenderá la frecuencia con la que su jefe lo felicitará por su trabajo y le dará más oportunidades para destacar. Los motivos de esto son dos: (1) junto con los sentimientos superiores de valor propio llegan las habilidades aumentadas para escuchar y aceptar las cosas buenas que le comunica la gente y (2) al lograr más y mostrar la satisfacción de sí mismo, las personas empezarán a interrogarlo sobre el cambio que notan. "¿Qué le sucedió?", preguntarán. Usted podrá responder: "¡La Ética del Valor!"

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Seis formas en las que puede desarrollar personalmente la Ética del Valor

1. Cambie a normas meticulosas de integridad y confianza. De alguna manera, muchas personas tienen la idea de que si dicen la verdad, no conseguirán lo que desean. En una ocasión hablé con un jefe y le comuniqué mi versión de la verdad acerca de cómo deberíamos desarrollar nuestros productos. No estuvo de acuerdo ni tampoco lo estuvieron mis compañeros de trabajo. Sin embargo, continué insistiendo, hasta que, finalmente, me escuchó y puso a prueba una de mis ideas. Ésta funcionó y la siguiente vez que ofrecí una idea, me escucharon de inmediato. Con demasiada frecuencia, operamos por conveniencia, cuando debería preocuparnos más el hecho de crear confianza. A la larga, las acciones convenientes crean desconfianza y sospecha. Los esfuerzos conjuntos para solucionar un problema son casi imposibles sin la confianza mutua. Por ese motivo, cuando los gerentes deciden si deben promover a una persona de contribuyente individual a gerente de primer nivel, ponen mucho énfasis en la habilidad de la persona para crear confianza y lograr que las personas trabajen bien juntas. Gane el respeto de los demás haciéndose responsable de lo que dice y hace. 2. Encuentre significado y propósito en el trabajo. El significado se logra haciendo un vínculo sólido entre sus valores principales y las tareas de su trabajo. Para saber dónde se vinculan sus valores más profundos con su trabajo, piense en las ocasiones cuando más le gustó trabajar. Piense si los productos y servicios de su compañía se relacionan con sus valores. Por ejemplo, ¿contribuyen a que el mundo sea más sano, más feliz o más seguro? Considere cómo sus valores personales y su trabajo están vinculados con los objetivos de la compañía a corto y a largo plazo. En mi primer puesto como gerente corporativo, me pidieron que presentara un programa explicando cómo se llevaban a cabo las evaluaciones de desempeño en nuestra compañía, cómo se codificaban y calificaban los puestos y cómo se administraba el sistema de salarios. Pensé que eso era aburrido. Sin embargo, tres días después, luego de meditarlo un poco más, comprendí que el programa informaba a los empleados cómo sus salarios estaban relacionados con los niveles de responsabilidad y educación, cómo los gerentes evaluaban su desempeño y cómo se financiaban y justificaban los aumentos de salario. Presentado en forma adecuada, el programa proporcionaría a los empleados una comprensión nueva respecto al dinero y lo que necesitaban hacer para ganar más dinero en el trabajo. De pronto, sentí un entusiasmo considerable por mi nuevo puesto. Con el tiempo, el programa llegó a ser muy popular, porque en realidad ayuda

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a las personas a controlar un área que resulta difícil para muchos de nosotros: el dinero. 3. Confiera poder a los demás compartiendo su propio poder. Cree una sociedad productiva con cualquier proyecto que dirija, exhortando a los demás para que contribuyan en forma similar. En seguida, lleve a cabo contribuciones identificables. Asegúrese de compartir el crédito por los logros de su grupo. Cuando se enfoca en las personas, aumenta sus oportunidades de participar, desarrolla su compromiso y alienta su creatividad. La mayoría de nosotros vemos al menos a uno de nuestros compañeros como a un competidor para la siguiente promoción que deseamos. Sin embargo, al compartir el poder podemos lograr éxito con mayor rapidez que si lo atesoramos. La investigación indica que la competencia en la empresa se produce debido a la participación, el compromiso y la creatividad. Después que el personal de diseño de Ford Motor Company fue entrenado con las técnicas del comportamiento positivo y aprendió a incluir a los empleados en la solución de los problemas cotidianos y en la toma de decisiones, su logro en estas áreas mejoró un 70%. Si lo consideran sumamente competitivo, es más probable que la alta gerencia contrate a un gerente del exterior, en lugar de promoverlo cuando haya una vacante. ¿Por qué? Porque la siguiente persona más fuerte es probable que renuncie, en lugar de ser dirigida por usted. Las personas que no pueden establecer relaciones vigorosas no son promovidas. 4. Reconozca al "ganador" en todos, incluyéndose usted. Elogie a las personas en todas las formas que le sea posible. Sonría, mire y hable directa mente a la persona, utilice el nombre de la persona. Diga con exactitud lo que la persona hizo para ganarse su respeto. ¿Su siguiente bonificación trimestral depende de la fidelidad con que son contestados los teléfonos y de la rapidez y claridad con la que le llegan los mensajes? Palabras tales como "Eres magnífico, porque descubriste lo que desea el cliente, averiguaste dónde estaba yo, te pusiste en contacto conmigo y, a la larga, contribuíste para alcanzar nuestro objetivo de ventas este trimestre", hacen que un asistente se sienta de maravilla y le proporciona a él o a ella formas específicas para repetir esa actuación y ganar más elogio. Escuche. Dar a las personas (su jefe, sus compañeros de trabajo, sus asistentes) el regalo de tener toda su atención es una forma muy positiva de demostrar que valora sus ideas. Haga caso a las palabras de J. W Marriott, Jr., director y presidente de Marriott Corporation: "Si tratamos a nuestros empleados correctamente, ellos tratarán bien a los clientes. Si los clientes

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son tratados bien, regresarán". Escuchar es un gran elogio y algo bueno para su carrera. Más importante aún, elógiese a sí mismo. Con seguridad, no lo hace en ocasiones. R. H. Macy fracasó siete veces, antes que su tienda en Nueva York tuviera éxito. Babe Ruth bateó 1330 veces en busca de sus 714 jonrones. Elógiese a sí mismo y a los demás por los intentos buenos. Es verdad que tendemos a tratar a otras personas en forma similar a como nos tratamos a nosotros mismos. Si no se da una palmada en la espalda, le resultará casi imposible elogiar a otras personas. 5. Siéntase cómodo con su creatividad. Daniel Yankelovich, editor de Psychology Today, dice: "Los empleados más jóvenes y mejor educados..., han descubierto que el trabajo y no el tiempo libre, puede darles lo que buscan (un desfogue para expresarse, así como recompensas materiales)". Apóyese a sí mismo con "autopláticas" positivas sobre el valor de sus ideas, incluso cuando otras personas no lo hagan. Sin duda escuchó la respuesta del profesor de la Universidad de Yale, que leyó primero la disertación administrativa de Fred Smith sobre cómo proporcionar servicio de entrega nocturno (más adelante, Smith fundó Federal Express): "El concepto es interesante y bien documentado, pero para obtener más que una C, la idea debe ser factible". Spencer Silver, cuyo trabajo logró el pegamento que se utiliza en 3-M's Post-Its, admitió que "si hubiera pensado en ello, no habría hecho el experimento. La literatura está llena de ejemplos de personas que dijeron que uno no podía hacer esto". Para desarrollar seguridad en su creatividad e intuición, haga una lista de las veces que le han dado buen resultado. Mientras más vea cómo lo ayudaron en el pasado, más deseará confiar en ellas en el futuro. Anime a otras personas para que compartan también sus ideas creativas. No se apegue demasiado a sus propias ideas, de tal manera que no pueda ver el valor de integrar las ideas de los demás. Acepte sus errores y tolere los de los demás. 6. Aclare sus prioridades para equilibrar su vida en el trabajo y en el hogar. Muchos estamos convencidos de que, para ser promovidos, tenemos que trabajar muchas horas. Algunos llegamos a quedarnos después de las horas de oficina y regresamos los fines de semana para recuperar el "tiempo". Gary Cooper, profesor de psicología de la organización, en la Universidad de Manchester, Inglaterra, estudió los hábitos de trabajo de más de 1000 ejecutivos en los Estados Unidos y Gran Bretaña y llegó a la conclusión: "Cualquier gerente que trabaja más de 50 horas a la semana, proporciona menos que su mejor desempeño".

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La buena salud es importante para mantener un buen desempeño en cualquier tarea, incluyendo el trabajo. Esto significa que todos necesitamos comer alimentos saludables, evitar el alcohol y las drogas, dormir lo suficiente y hacer mucho ejercicio. La falta de sueño, por ejemplo, disminuye su habilidad para pensar con creatividad y para enfrentar las situaciones no familiares. El psicofisiólogo británico, el doctor James Horne, descubrió que al perder incluso una noche de sueño, se daña la habilidad de una persona para pensar de modo divergente. Trabaje sin resentimiento, enfoque sus energías en la tarea que desempeña, pero no utilice el trabajo como una excusa para justificar la carencia de una vida externa. En un estudio efectuado a 37 000 personas, los investigadores en Estados Unidos, Finlandia y Suecia descubrieron que el riesgo de la salud al vivir solo es mayor que el riesgo de fumar. Las personas sin amistades cercanas y una fuerte red social tienen una doble probabilidad de morir prematuramente, que aquellas que cuentan con esos apoyos. Si cree que no puede tener una vida de trabajo y una vida en el hogar, se está estableciendo para una profecía de autorrealización. Éste es un punto particularmente relevante, puesto que casi la mitad de los trabajadores actuales son mujeres (que por lo general deben atender una carrera y una familia) y la revista American Demographics predice que las mujeres ocuparán el 64% de los empleos nuevos que se creen entre hoy y el año 2000. La cuestión no es si podemos tener vida laboral y vida en el hogar, sino cómo lo lograremos.

FUENTE: FARCUS © FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

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Éstos son algunos consejos experimentados sobre el manejo del tiempo Observe sus patrones personales de productividad: ¿Hace un mejor trabajo temprano por la mañana o ya avanzado el día? ¿Puede encargarse del papeleo antes o después de las horas oficiales? ¿Trabaja con mayor eficiencia en su escritorio en la oficina o en casa? Empresas tales como Pacific Bell, Travelers Companies y J. C. Penney han descubierto que la productividad del trabajador aumenta hasta un 25% cuando las personas trabajan en casa. Por supuesto, utilice calendarios, horarios y listas. Sin embargo, si es una persona "intelectual", programe también "descansos joviales" durante el día y planee el descanso con el mismo cuidado con el que planea su trabajo. Fije objetivos específicos, desafiantes, que valgan la pena. Fijar objetivos es una forma más confiable para llegar a ser más productivo en el trabajo. Empiece instalando la Ética del Valor, tratándose a sí mismo con mayor atención y tratando a los demás de la misma manera como se trata usted. Incrementará mucho su satisfacción en el trabajo y la de los demás, al inspirar mucha integridad y significado en el trabajo; al compartir el poder; al elogiar; al reconocer; al apoyar la creatividad, el progreso y el desarrollo de la gente; al pagar por la productividad y el bienestar y al servir como modelo para una vida de trabajo y una vida en el hogar equilibradas. Conducirá también su grupo hacia mejores niveles de productividad. Los grupos dirigidos por los valores de la Etica del Valor tienen un mejor desempeño que los grupos dirigidos por gerentes que son competentes, pero que no tienen compasión. Por ejemplo, en Transco Energy, en Houston, el presidente, George Slocum, lleva a cabo "sesiones de alarde" para permitir que sus empleados hablen sobre sus proyectos de disminución de costos. Basándose en la experiencia pasada, espera ahorrar 18 millones de dólares durante los próximos dos años, sencillamente, porque los departamentos desean ser reconocidos en estas reuniones. Estos puntos culminantes de satisfacción en el trabajo y productividad no pasarán inadvertidos. Las personas a su alrededor desearán seguirlo y efectuar sus propios cambios internos. Usted sabe tan bien como yo, que el cambio casi nunca es un asunto simple de asistir a una sesión de capacitación o de observar una demostración, para después llevarla a cabo al regresar a la oficina. Al apoyar a las personas con sus estrategias de largo alcance, habrá cambios externos en los sistemas, en los procedimientos y en las estructuras, que ayuden a operar a su empresa. Al final, la-Ética del Valor creará un gran éxito para usted y su compañía. Puede estar seguro de esto, porque la Ética del Valor funciona.

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LA AUTOESTIMA Y EL TRABAJO Will Schutz Asesor empresarial, entrenador Autor de The Human Element y The Truth Option

La emoción es la fuente principal de la conciencia. No puede transformarse la oscuridad en luz o la apatía en movimiento sin emoción.

Carl Gustav Jung

I

magine esta situación: De un grupo grande elijo a seis voluntarios y los llevo a otra habitación. Selecciono a tres entre los seis, sin que se enteren los otros tres y me comunico con ellos en privado. Integro al trío a todo él grupo y les pido que limpien la parte delantera de la habitación. Son indolentes, despreocupados, torpes, desordenados y lentos. Les doy las gracias y les pido que se sienten con el grupo grande. Regreso al otro salón y me comunico en privado con los tres voluntarios restantes. Los escolto hasta el salón y les pido también que limpien el frente de la habitación. Llevan a cabo la tarea con vigor, dividen el trabajo, actúan con rapidez y parecen orgullosos de su trabajo. Pregunta: ¿Qué dije a cada uno de los tríos? No, no les pedí que actuaran con rapidez o con lentitud, que fueran afanosos o desaseados, que fueran eficientes o ineficientes. En realidad, no les dije nada acerca de cómo desempeñar el trabajo. ¿Qué fue lo que les dije? Al final de esta sección revelaré la respuesta, aunque puede ser obvia antes de eso.1

Después de 15 años de trabajar con empresas, llegué a la conclusión de que un concepto sobre sí mismo positivo (autoestima) es la cifra final, la llave para incrementar la productividad y la calidad del centro de trabajo. Esta conclusión me hizo recordar algunos pensamientos que tuve a principios de la década de los años sesenta sobre este tema. Siempre se me dificultó comprender la crítica de la generación "yo". Tom Wolfe y otras personas la llamaron narcisista, engreída, absorta en sí misma, egoísta y orgullosa. Desde donde me encontraba, cerca del centro del movimiento del potencial humano, estas descripciones resultaron confusas. Con pocas excepciones, las personas que conocía, que tuvieron éxito al descubrir quiénes eran no tenían ninguna de estas características. Cuando cada persona llegó a "conocerse a sí misma", me parecieron más calmadas, más fuertes, más reales, más honestas, más exitosas en sus relaciones y genuinamente interesadas y útiles. Por supuesto, no intento decir que la generación "yo" o algunas personas que abogan por el amor propio no son culpables de los cargos hechos. Sólo hablo de la gran mayoría de las personas que traté. Desde mi punto de

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vista, quienes abogan por el amor propio tienen toda la razón. El amor propio es en verdad el meollo del asunto. Encontré una respuesta a mi perplejidad en el diccionario. La "autoestima" se define de dos maneras, que en un sentido son contradictorias y que pueden ayudar a explicar mi dilema. The Random House Dictionary define la autoestima como: 1. Un respeto objetivo de sí mismo o una impresión favorable sobre sí mismo. 2. Una impresión excesiva o exageradamente favorable de uno mismo. En apariencia, quienes abogan por la autoestima eligen la primera definición, mientras que los críticos utilizan el segundo significado. La confusión puede ser resultado de esta paradoja: si tengo autoestima en el primer significado (lo llamaremos respeto de sí mismo), no tengo un sentido exagerado de mí mismo como en el segundo significado (lo llamaremos arrogancia). Es cuando tengo poco respeto de mí mismo cuando soy arrogante, jactancioso y actúo con vanidad como una forma de tratar de convencer a otros (lo que básicamente significa a mí mismo) de que estoy bien.

œQué es la autoestima? La autoestima es el sentimiento que tengo respecto al concepto sobre mí mismo. Cuando lo que deseo para mí va de acuerdo con lo que percibo que soy, tengo un concepto sobre mí mismo positivo, que a su vez me ayuda a sentirme tan lleno de vida, autónomo, conocedor de mí mismo, importante, competente y agradable como deseo ser. La autoestima se logra al elegir con éxito ser la clase de persona que deseo ser. La autoestima es consciente e inconsciente. Se inicia en la niñez y se desarrolla cuando creo el concepto sobre mí mismo al incorporar (o rechazar) los mensajes sobre mí que recibo de mis padres y de otras personas, y de mis propias experiencias sobre lo que puedo y no puedo hacer y lo que soy y no soy. Me comparo con otras personas o con una idea del tipo de persona que deseo ser o con las definiciones que otras personas dan de un ideal. No estoy consciente de algunas partes del concepto sobre mí mismo. Elijo que sean inconscientes, porque me siento incómodo con ellas o siento que no puedo o no deseo enfrentarlas. Por ejemplo, puedo haber asumido que básicamente era un niño malo, por lo tanto, no digno del amor de aquellas personas que me conocían bien. Hice que este sentimiento de no ser amado fuera inconsciente: resultaba demasiado doloroso reconocerlo. Para ocultar este sentimiento de mí mismo o para defenderme y no tener que

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experimentarlo, puedo llegar a ser arrogante; esto es, exagero mi propia importancia o alardeo sobre mis logros o actúo de una manera demasiado congraciadora. Este comportamiento produce una autoestima baja y poco respeto por mí mismo en forma inconsciente. Demuestro autoestima al ser flexible, al ser capaz de expresarme plenamente, al estar a cargo de mí mismo, al tener percepciones precisas y al aprender a hacer conscientes todas mis percepciones. Durante la época de McCarthy, afínales de la década de los años cuarenta, yo era un estudiante graduado de la Universidad de California, en Los Ángeles y me mantenía por medio del cheque del ejército y mi salario como asistente de enseñanza. Como empleado de la universidad, me pidieron que firmara una promesa de lealtad para conservar mi empleo. Decidí no firmar, porque pensaba que las personas deberían ser juzgadas con base en su desempeño, no en sus creencias políticas. Fui muy activo al oponerme al juramento. Mi padre se enteró de lo que hacía y llegó desde el Oeste Medio. Pasó tres días conmigo, discutiendo la situación y la posición que yo tomaba. Su actitud fue, como siempre, muy lógica. "Por supuesto, tienes razón en principio, pero pondrás en peligro tu futuro. Eres un asistente de enseñanza desconocido. Nadie te conoce y una vez que tengas tu título, otros serán contratados primero. Son menos riesgosos para un jefe." Sus argumentos me convencieron. Fui a almorzar con mis compañeros que no deseaban firmar y les comuniqué que había decidido firmar y "luchar desde el interior" (un eufemismo que utilizábamos para dejar de luchar). Cuando salí del restaurante y caminé bajo el sol brillante de Los Ángeles, sentí como si pesara tres toneladas. Mis músculos estaban tensos y pesados y me sentí totalmente confundido. En ese momento, una vocecita murmuró en mi oído: "¿Qué clase de persona deseas ser?" "Cállate", dije. "¿No puedes ver que estoy ocupado siendo miserable?" Sin embargo, la voz insistió y al fin comprendí: firmar o no firmar no era un asunto de lógica. Muchas personas podrían pensar en varios motivos excelentes para tomar cualquier postura. La decisión dependía de la clase de persona que deseaba ser. Decidí no firmar la promesa de lealtad. Mi cuerpo se aligeró. Sentí como si pesara tres onzas. Me sentí maravillosamente. Mi cuerpo me decía la clase de persona que yo deseaba ser. Cuando seguí esa imagen, me sentí bien. Al recordar, comprendo que ésa fue mi primera experiencia al comprender que mi autoestima depende de qué tan cerca estoy de ser la clase de persona que deseo ser.

En el grado en que experimento ser como mi ideal y ser diferente al ser que deseo evitar, tengo autoestima positiva. En forma similar, mientras más me alejo de mi ideal, más desilusionado estoy de mí mismo y más ira

Los principios básicos para lograr una autoestima plena 85 siento hacia mí mismo. Los sentimientos de desilusión y de ira conmigo mismo reducen mi autoestima. ¿Por qué siento estas insuficiencias en el concepto sobre mí mismo? ¿Cómo puedo mejorar mi autoestima? La respuesta a estas preguntas está en el concepto de la elección: asumo que elijo mis sentimientos y mi comportamiento porque, aunque parezcan inefectivos, creo que me conducen a una recompensa. Cuando elijo una baja autoestima, se debe a que obtengo una recompensa por ello. Por ejemplo, supongamos que deseo ser gracioso, pero no lo soy. Soy hosco y tedioso. ¿Qué logro al no tener buen humor? Al reflexionar, descubro que así me siento más seguro. Sospecho que las personas se ríen de mí y temo que si tomo algo como una broma, cuando es algo serio, me sorprenderán y me sentiré herido. Por lo tanto, asumo que todo es serio y así puedo evitar sorpresas dolorosas. Mi temor evita que sea la persona alegre que deseo ser y eso disminuye mi autoestima. Cuando no me siento bien respecto a mí mismo, los cumplidos y el apoyo de otras personas resultan agradables al oído, pero no me hacen sentir mejor durante mucho tiempo, si acaso lo logran. No acepto los cumplidos porque creo que quienes los expresan no conocen todas mis faltas, todos los pensamientos y los sentimientos que tengo y todas las cosas que he hecho. Si lo supieran, no tendrían la misma opinión sobre mí. Puedo percibir incluso el elogio o el aprecio de otras personas como una amenaza. ¿Y si hago algo que las desilusione? Es probable que ya no les agrade, por lo que es riesgoso sentirme bien cuando dicen cosas buenas sobre mí. Hay otras recompensas por las que elijo no agradarme a mí mismo: "Es arrogante agradarme a mí mismo... Si parezco modesto, agradaré más a las personas... La gente no esperará demasiado de mí, si parezco inseguro... No seré tan impertinente como para pensar que soy mejor que mis padres o mis hermanos... Sería ridículo agradarme a mí mismo, si no le agrado a nadie más".

œCómo puede utilizar la empresa la autoestima? Éste es un nuevo giro de un antiguo dicho: Si doy a una mujer hambrienta un pescado, no estará hambrienta. Si le enseño cómo pescar, nunca sentirá hambre. Sin embargo, si creo condiciones para que ella misma se enseñe a pescar, nunca sentirá hambre y podrá mejorar su autoestima.

La autoestima está en el corazón de todas las relaciones humanas y de la productividad en las empresas. Por ejemplo: ■ Trabajo de equipo. Las dificultades surgen debido a la rigidez y a la posición defensiva que se crean, no por las diferencias entre los miembros, sino por poca autoestima y el temor a la exposición.

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■ La resolución de conflictos depende de manera similar de anular la rigidez y lograr que las personas vean el conflicto como una complicación lógica para que la solucionen juntos los miembros del equipo. ■ La resolución de problemas se bloquea cuando una persona está ansiosa por quedar expuesta o está decidida a tener la razón o muestra otra clase de comportamiento defensivo que surge de un respeto de sí mismo deficiente. ■ El liderazgo depende centralmente del conocimiento de sí mismo, que a su vez requiere de una autoestima lo bastante potente como para reconocer las debilidades y sentirse cómodo porque los demás lo conocen. ■ El elogio por el desempeño tiene éxito hasta el punto en que cada persona se siente reconocida por su fuerza o por sus debilidades y por quién es, por medio de la dignidad saludable, de desear no culpar, en favor de la resolución mutua del problema. ■ Los centros de trabajo libres de daño y enfermedad pueden lograrse también mediante el conocimiento de sí mismo. ■ La calidad. Los programas con calidad tienen éxito cuando las agendas personales basadas en una autoestima deficiente se manejan con efectividad para dar libertad al equipo de resolver en verdad los conflictos. ■ La diversidad puede celebrarse cuando las amenazas al concepto de sí mismo de grupos "diferentes" se mitigan. Puesto que el funcionamiento productivo y eficiente depende de una autoestima excelente, la empresa puede capitalizar al mejorar la autoestima. Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa ideal es lograr la mayor autoestima para el mayor número de empleados. Si todos los empleados tienen mucha autoestima, inevitablemente, la empresa será productiva y exitosa. Sin embargo, la empresa no puede proporcionar autoestima a las personas. El proporcionar empleo o alimento o dinero se compara en ocasiones con incrementar la autoestima de una persona. Aunque estos actos son virtuosos, no necesariamente están relacionados con la autoestima aumentada. Un hombre hambriento al que le dan comida ya no siente hambre, mas no necesariamente tiene un sentimiento mejor sobre su propia habilidad para alimentarse a sí mismo. Esto no quiere decir que no debemos ser generosos. Sólo deseo indicar que estos actos no siempre tienen como resultado una mayor autoestima. Es muy común la idea de que ayudar a alguien es darle algo que pienso tiene valor. Muchos de nuestros fracasos en las relaciones se deben a que

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damos algo que nosotros deseamos dar y nos sorprende que la persona que recibe muestre resentimiento. Este resultado es consecuencia de no preocuparse por investigar lo que es de valor para esa persona. El dar porque deseamos que otras personas nos consideren generosos no es en verdad generosidad. Típicamente, esto es resultado de una autoestima pobre. Si en verdad nos sentimos generosos, nos preocupamos por averiguar lo que la persona que deseamos ayudar considera útil. Mi enfoque está en ser útil, no en ser visto como útil. Para que una acción social o personal resulte efectiva para mejorar la dignidad, debe meditarse cuidadosamente. Ayudar es una de las bellas artes. Si deseo ayudar a alguien a que mejore su autoestima, debo ser lo bastante ingenioso como para crear condiciones dentro de las cuales la persona desarrolle sus propias habilidades y venza sus temores de no ser adecuada (recuerde la anécdota anterior del pescado). Es la experiencia de hacer y ser algo que anteriormente no me sentía capaz lo que nos hace sentir una autoestima mayor. Por lo tanto, aunque la empresa no pueda proporcionar a los empleados una autoestima superior, puede crear las condiciones dentro de las cuales resulta más fácil que ellos mejoren su propia dignidad. La tabla siguiente describe estas condiciones. Objetivos del ambiente de una empresa ideal Para lograr el objetivo de que las personas se sientan...

Con vida Autónomas Conscientes de sí mismas Importantes Competentes Agradables

La empresa facilita una atmósfera de...

Participación Libertad Franqueza Reconocimiento Otorgar poder Humanidad

La tabla menciona los vínculos especificados entre la dignidad individual y la atmósfera de la empresa adecuada para proporcionar estos sentimientos individuales. A continuación proporcionamos más detalles sobre estas dimensiones. Para el individuo, el objetivo es mejorar en forma continua las seis dimensiones que definen la dignidad. ■ Sentirse con vida. Estoy plenamente vivo. Me utilizo bien. Tengo energía. No estoy aburrido.

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■ Autonomía. Elijo mi propia vida. Soy autónomo y poseo libre de terminación. Me siento libre y no restringido. Soy responsable de mí mismo. ■ Conciencia de sí mismo. Digo la verdad a mí mismo y a los demás. Estoy consciente de mí mismo. Estoy consciente de que tengo un inconsciente y me esfuerzo en forma constante para ser más consciente. No me engaño a mí mismo. ■ Importancia. Me siento importante. Soy una persona importante. Soy diferente. ■ Competencia. Me siento competente. Puedo enfrentar las situaciones que se presentan en mi vida. ■ Agradabilidad. Me siento agradable. Disfruto mi propia compañía. Me agrada la persona que soy. Para la empresa, el objetivo es crear una atmósfera que fomente la autoestima de todos los empleados, en especial, por medio de los factores siguientes: ■ Participación. La empresa ofrece participación plena en su negocio. Yo, el empleado, no deseo (no se me pide) participar en todas las actividades, pero tengo la oportunidad y estoy invitado a hacerlo. Me mantienen informado de las actividades de la compañía y estoy incluido en las actividades adecuadas en las que deseo tomar parte. ■ Libertad. Gozo de la confianza para determinar el mejor curso de acción a seguir. ■ Franqueza. La empresa y yo somos totalmente francos uno con el otro. No tenemos secretos (excepto secretos industriales o de seguridad) y no me reprimen. Todas las preguntas son respondidas con verdad y en forma total. ■ Reconocimiento. La empresa me conoce y me reconoce. De acuerdo con la política, en forma rutinaria, la empresa tiene conocimiento del valor y las habilidades de cada empleado. ■ Poder. Tengo poder pleno y hago todo voluntariamente. Participo en las decisiones finales sobre todos los asuntos que conozco bien y que más me afectan. ■ Humanidad. La empresa me aprecia y reconoce como persona y anima los contactos sociales.

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œCómo puedo incrementar mi autoestima? Si ni la empresa ni nadie más puede mejorar mi autoestima, ¿cómo puedo lograrlo yo? Aquí describimos cinco métodos para iniciar un proceso para mejorar la autoestima. 1. Afirmaciones. El primer enfoque es en el nivel del comportamiento. Aunque esto no llega a la raíz de la autoestima deteriorada, es útil practicar un comportamiento más positivo mientras se indagan las causas (los cuatro métodos siguientes). En el nivel del comportamiento, estos comportamientos pueden practicarse como un método para mejorar la autoestima:2 ■ Decir mi verdad; permitir que yo y los demás conozcan mi verdad. ■ Estar consciente de que siempre elijo y acepto la responsabilidad, sin culpa por todo lo que sucede en mi vida. ■ Buscar un conocimiento de mí mismo más profundo, leer, discutir, reflexionar, mejorar mi conocimiento de programas anteriores y de niveles más profundos de ser. ■ Renunciar a la culpa, posponer el juicio, escuchar y comprender antes de defender o atacar o de culpar a otros. ■ Imaginar mi yo ideal. Tener en mente que elijo la forma como deseo ser. ■ No mentir, no culpar, no reprimirme, no engañarme. ■ Cuestionar mis creencias limitantes. Estoy consciente de que cuando me digo que no puedo hacer algo, tengo razón. ■ Estar en contacto con mi cuerpo, prestar atención a las señales que siempre están presentes. ■ Tratar mi desarrollo y a mí mismo con respeto y paciencia y no con irritación y juicio; mantener la mejor perspectiva de desarrollo en mi camino. 2. El yo ideal. Este método transforma el concepto de que la autoestima depende de qué tanto me parezco a mi yo ideal en cierta medida. Esto ayuda a determinar qué aspectos de mí no son satisfactorios y evitan que me sienta mejor respecto a mí mismo. Una vez que detecte las partes no satisfactorias, puedo descubrir la utilidad de nó ser como deseo ser. Al determinar la diferencia entre lo que soy y lo que deseo ser, tengo noción de mi dignidad.

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Amor al trabajo Algunos ejemplos son:

■ Actúo más competentemente de lo que en realidad me siento. ■ No me siento lo suficientemente vivo. ■ Evito que las personas noten que soy tan importante como soy. 3. Elección. Utilizo ahora el concepto de la elección o de la responsabilidad por mí mismo para dar el siguiente paso. En lugar de prometerme "sólo cambiar" aquellos puntos que considero insatisfactorios, asumo que elijo tener estas deficiencias porque me resultan de utilidad. Para descubrir la recompensa, recuerdo que éste no es un ejercicio para juzgarme como bueno o malo. Debo permitirme verme mejor sin juicio, en el espíritu de la exploración y del descubrimiento. Después de estar consciente de esa recompensa, estoy en posición de tomar una decisión consciente acerca de lo que deseo hacer. Para cada uno de los puntos menos satisfactorios, anoto la recompensa de sentirme así. La recompensa debe ser positiva y no petulante. Tengo en mente que las recompensas son suficientes como para evitar que me estime más; por lo tanto, deben ser potentes. Ejemplo de una utilidad: actúo con menor capacidad de la que tengo debido a que deseo que las personas se desilusionen de mí porque esperan demasiado. 4. Infancia. El siguiente enfoque para mejorar mi autoestima es exploran do los orígenes de estos sentimientos y opiniones no satisfactorios acerca de mí mismo. ¿De dónde capto mis ideas acerca de quién soy? Al igual que con los otros enfoques, éste no es una panacea. Me indica simplemente las direcciones que son importantes y potencialmente valiosas para mejorar mi autoestima. Todos estos enfoques son más valiosos si puedo reunir a otra persona o a un grupo de amigos para que hagan estos ejercicios conmigo y participen en una discusión después de haber terminado. Parte I. Exploro cómo pudieron haberse iniciado mis sentimientos sobre mí mismo en cada área del comportamiento y de los sentimientos. Una de las primeras fuentes de las cuales tomo una imagen de mí mismo es la de las interferencias que capté de las acciones de mis padres a mi alrededor y hacia mí. Éste no es un ejercicio para culpar a los padres. Es un intento de comprenderme mejor. Tengo en mente que éstas fueron siempre mis interpretaciones de lo que ellos hicieron. Ejemplos: ¿Cómo reaccionaban mis padres cuando yo preguntaba, decía, daba a entender o sentía:

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... Deseo ser incluido? (Ejemplos: "¿Puedo ir contigo? ¿Puedo sentarme a la mesa contigo? ¿Puedo entrar en tu habitación? ¿Puedo ir a la tienda contigo? ¿Puedo ir de visita contigo?") ... Deseo tener el control? (Ejemplos: "Deseo hacerlo yo mismo. No haré lo que me dijiste. Deseo hacerlo a mi manera".) ... Deseo ser franco contigo y que también lo seas conmigo? (Ejemplos: "Dime lo que en realidad sientes por mí. Dime tus sentimientos verdaderos respecto a otras personas, hechos o sobre ti mismo. Quiero que sepas lo que siento en realidad, lo que temo, lo que me gusta de mí".) Parte II. Si utilizo los resultados de esta encuesta puedo ayudarme a encontrar el origen de las decisiones que tomé sobre mí mismo, las cuales no me satisfacen en la actualidad. Para explorar dónde se originaron las decisiones que determinan mi autoestima, para cada punto no satisfactorio antes anotado me pregunto: ■ ¿Cuándo fue la primera vez que recuerdo haber actuado o sentido de esta manera? ■ ¿Alguna vez actúe de esta manera con un padre o pariente cercano? ■ ¿Algún pariente cercano actuó o sintió de esta manera hacia mí durante mi infancia? ■ ¿Cuál es mi recompensa por actuar o sentir de esta manera? ■ ¿Es esto lo que deseo en realidad? ■ ¿Qué deseo hacer al respecto? 5. Fantasía inherente. La quinta técnica utiliza un método para ponerse en contacto con el subconsciente y controlarlo conscientemente. Éstas son las instrucciones: Cierre los ojos por favor. Piense en las tres cosas que más le gusten sobre sí mismo. Descanse. Catalogue estas tres características a partir de la más importante, el número uno, hasta la menos importante, los números dos y tres. Descanse. Imagine ahora que tiene las características uno y dos, pero no la tres. Sienta cómo sería eso e imagine esa situación. Descanse. Imagínese ahora con la característica uno, pero no con la dos o la tres. Descanse. Imagine que no tiene ninguna de estas características. Note cómo se siente. ¿Qué imágenes pasan por su mente? Descanse. Abra los ojos por favor y note sus sentimientos al abrirlos. Descanse. ¿Qué quedó después de haber eliminado las tres características?

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Los participantes tienen una variedad de reacciones, desde el júbilo y la libertad, hasta el temor y la desolación. Es valioso suponer que lo que queda es su esencia. Usted no es sus características. Al descubrir su esencia de una manera tangible, es posible alterarla en forma consciente. Los participantes pueden volver a la imagen de su esencia y trabajar con esto. Se les exhorta a fortalecerla, si lo desean, hablando con ella, tocándola, alimentándola, viendo a otras personas allí para ayudar a fortalecerla o lo que deseen hacer. En otras palabras, tienen la oportunidad de modelar de nuevo el concepto sobre sí mismos en las direcciones que deseen. Éste es el nivel más profundo de trabajo con la autoestima.

De vuelta al ejercicio original Mi comunicación con cada grupo fue muy simple. Al primer grupo le dije: "Tienen una autoestima muy deteriorada. Con eso quiero decir que no se sienten con vida, no controlan su vida, no están conscientes de sí mismos y se sienten insignificantes, incompetentes y no apreciados". Al segundo grupo le dije: "Tienen una autoestima muy elevada. Con eso quiero decir que se sienten llenos de vida, a cargo de su vida, conscientes de sí mismos y se sienten importantes, competentes y agradables". Eso es todo.

Este ejercicio ilustra que los sentimientos respecto a la autoestima rigen gran parte del comportamiento. Para lograr un trabajo malo o excelente de los tríos, no es necesario especificar qué comportamientos deben desempeñar. El estado de su autoestima determina la moral, la eficiencia, las relaciones y otros aspectos importantes del funcionamiento humano. Un cambio relacionado con la dignidad es tan fundamental, que cambia automáticamente una multitud de comportamientos específicos, como se demostró con la gran diferencia entre los dos equipos.

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–LO ÐNICO QUE TIENE QUE HACER ES PREGUNTAR! Stephen Boehler Presidente de Mercer Island Consulting Ex presidente de división de Weyerhauser Ex ejecutivo de publicidad de Procter & Gamble

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uando Procter & Gamble expandió por todo el país Pringle's Newfangled Potato Chips, de 1973 a 1975, el producto fue un éxito inmediato y enorme. Sin embargo, en un año, el negocio inició un descenso rápido y a largo plazo, con ventas de apenas el 25% al año, de 1975 a 1980. El resultado, desde el punto de vista de la orgullosa y exitosa Procter & Gamble, fue muy desagradable. P&G no estaba acostumbrada a un lugar secundario en el mercado, mucho menos a un fracaso público. El negocio perdió mucho dinero; algunas personas del exterior estimaron pérdidas hasta por 250 millones de dólares por Pringle's. La confianza y la imagen de P&G también resultaron afectadas; después de todo, ésta era la compañía de productos del consumidor con más marcas principales en el mercado que cualquier otra empresa. Nada que no fuera el liderazgo en el mercado se consideraba un éxito y Pringle's se había convertido en el único fracaso más grande y más público de la empresa. Se dedicó mucho tiempo, energía, recursos e investigación al negocio de Pringle's, en un intento de lograr un cambio. Reunieron a altos ejecutivos de P&G para dirigir los esfuerzos de cambio. Los esfuerzos se iniciaron desde los niveles altos hacia abajo, permitiendo a los ejecutivos de nivel más alto la oportunidad de establecer una política y las tácticas. Se puso en funcionamiento una nueva agencia de publicidad. Sin embargo, nada dio resultado. ¿Por qué los mejores y más brillantes empleados de la venerable P&G, con vastos recursos a su disposición, no podían lograr el cambio de Pringle's? Irónicamente, después de traer altos ejecutivos de todas las sucursales de la compañía para que estudiaran e intentaran "arreglar" Pringle's, un pequeño grupo de ejecutivos jóvenes descubrió la verdad: las respuestas habían estado disponibles todo el tiempo; sólo necesitaban interrogar a la "gente". Ésta es la primera ley del cambio en los negocios: la gente conoce siempre el motivo, pero es un recurso que no utilizamos en nuestro mundo de negocios con jerarquías, que está de cabeza. El sistema de los grandes negocios en los Estados Unidos está en gran parte establecido en formas que evitan

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fundamentalmente que la fuerza de trabajo contribuya. Esto da como resultado una fuerza de trabajo desmoralizada, una que "registra su inteligencia en la puerta" (como cita una máxima de negocios del siglo XIX). No obstante, tal vez en un medio de trabajo tan estructurado como el de Estados Unidos, un grupo de jóvenes ejecutivos logró el cambio en el negocio de Pringle's, al crear un medio que fomentaba el trabajo en equipo, el compromiso personal y la contribución individual. En poco más de un año, el producto Pringle's mejoró, los costos disminuyeron en forma importante, la envoltura se cambió, el precio disminuyó, se introdujeron nuevos sabores y Pringle's Light llegó a ser las primeras papas fritas "ligeras" en el país. ¿Cómo sucedió todo esto? En el medio incensantemente paternal de P&G, la alta gerencia dejó sencillamente solos a los ejecutivos de Pringle's; pareda en realidad como si los altos ejecutivos estuvieran cansados de oír hablar de Pringle's y decidieran ignorar el producto por el momento, mientras trabajaban en asuntos más importantes. En ese tiempo, un gerente de marca, de 25 años de edad, visitó la planta en Jackson. Durante esta visita, preguntó a un trabajador de línea, que desde hacía 25 años trabajaba para la empresa, qué funcionaba y qué no funcionaba y, quizá más importante, qué podía hacerse para resolver varios problemas. El trabajador de línea se entusiasmó mucho al describir las soluciones posibles: movió los brazos, levantó la voz, sus ojos se iluminaron. Cuando el joven gerente de marca preguntó por qué el trabajador de línea estaba tan entusiasmado, este último respondió: "He trabajado aquí durante 25 años y nadie me había preguntado nunca mi opinión". Por supuesto, el joven gerente de marca comprendió la única gran verdad en los negocios: las personas que desempeñan el trabajo saben lo que sucede; ¡lo único que hay que hacer es preguntar! En este vacío, los jóvenes ejecutivos de Pringle's formaron un equipo de negocios, uno de los primeros de su clase en el negocio de productos del consumidor en Estados Unidos. Este equipo creó con rapidez su propio programa y misión y siguió los objetivos de operación y las estrategias de negodos. Todo esto tenía un objetivo, ya que las personas más cercanas al negocio fueron quienes lo crearon. En las reuniones del equipo, las personas que trabajaban en el negocio Pringle's compartían sus opiniones sobre todo y sobre cualquier cosa, siempre que esto perteneciera a Pringle's. Las discusiones y los intercambios resultantes fomentaron la creación de planes de mercadotecnia y producción, que tenían la huella de todo el equipo y que se crearon a partir del consumidor, contrario a desde el nivel más alto hacia abajo. Ningún tema dejó de tocarse y ningún asunto fue demasiado sagrado para desafiarlo.

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La historia de Pringle's es un cambio muy conocido. Se ha escrito sobre esto en numerosas revistas de negocios, se han llevado a cabo estudios del caso y muchos empleados actuales y ex empleados de P & G pueden ver con orgullo su propio papel en ese gran cambio. Lo que no se sabe bien no es sólo que el cambio en sí fue efectuado por un equipo de jóvenes ejecutivos, muy trabajador y que escuchó con atención, sino que también su éxito ayudó a iniciar un movimiento total hacia los equipos de negocios y la evolución del sistema de gerencia de marca de Procter & Gamble. El trabajo arduo se convirtió en escuchar con atención y las personas hablaron y trabajaron para el negocio con una pasión sorprendente.

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CONFIANZA RADICAL EN LA AUTOESTIMA Bud Seith Director de Catalyst Group y ex vicepresidente y director de Información de Xerox

Jacklyn Wilferd, doctora en filosofía Presidenta ejecutiva de Internet Marketing y ex directora de mercadotecnia de Xerox

Un empleado que labora en forma plena, con una autoimagen saludable, es dinero en el banco.

Marilyn Ferguson

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o es un secreto que hay problemas en el centro de trabajo norteamericano. Las utilidades ascienden, pero la gente se hunde. Utilizamos la tecnología para lograr una mayor productividad, pero ignoramos las preocupaciones básicas de los empleados en relación con el futuro. Una nube de incertidumbre cubre incluso a los "trabajadores muy habilitados", mientras los patrones buscan un lugar competitivo en la carrera por las utilidades en una economía global. Wall Street dicta lo que califica como una posición importante en la línea de salida (los precios de las acciones, las tasas de crédito, las patentes y las utilidades récord). ¿Qué hay acerca de las personas? ¿Siguen siendo las personas todavía nuestro "activo más valioso"? Más importante aún, ¿creen que son valoradas en sus empresas y compañías? ¿Qué mensaje estamos enviando a la fuerza de trabajo? Hace apenas diez años, a los buenos empleados se les ofrecían beneficios seguros, capacitación y oportunidades de progreso. Esto ha sido reemplazado por reducciones en la fuerza de trabajo, contratación externa estratégica y, en algunos casos, por la reducción descarada de personal para obtener ganancias a corto plazo. Las personas son vistas como una carga para la cifra final del balance y como una obligación para el futuro. Con un punto de vista tan despectivo influyendo las decisiones de negocios, ¿acaso es una sorpresa que el deterioro de la dignidad en el centro de trabajo se haya convertido en un asunto siniestro? Como líderes de negocios, nuestra preocupación debe ser la viabilidad de la empresa en sí misma. Con demasiada frecuencia desarrollamos miopía numérica (un enfoque miope en la métrica del negocio que empaña nuestra creatividad). Esto es lo que permite a las personas desempeñarse con vigor y energía autorrenovadora. Si esto está bien en su compañía o empresa, todos los números mejoran en forma simultánea. Toda la empresa florece.

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En toda mi experiencia en los negocios, no he conocido a un gerente con un espíritu tan mezquino, que desee, incluso sin intención, debilitar la autoestima de los empleados en el trabajo. Sin embargo, he trabajado con muchos de ellos, incluyendo presidentes ejecutivos de empresas grandes, que no comprenden los principios del liderazgo necesarios para crear un medio de trabajo donde haya mucha autoestima. En mi práctica como Power CoachSM, enseño a los ejecutivos y a los profesionales en los negocios cómo aplicar los principios de liderazgo en las situaciones más diversas. Las ideas no son difíciles de captar. Por el contrario, son intuitivamente simples. Sin embargo, los resultados que obtienen son en forma consistente más de lo que mis clientes anticipan. Mi fe en estos principios creció durante 25 años, cuando los apliqué en mi carrera ejecutiva en Xerox Corporation. Los llamo "principios" porque son ideas que pueden repetirse y duplicarse. Descubrí que podía depender de ellos prácticamente en cualquier circunstancia. Logran resultados incluso cuando nada más los obtiene. Los he utilizado al tratar con ejecutivos en las salas de juntas en todo el mundo. Los he empleado para influir en decisiones corporativas de millones de dólares. Puedo asegurarle que funcionan. Uno de los principios más importantes de liderazgo que descubrí es que es tarea del líder crear y mantener una visión de lo que será la empresa. El liderazgo es una fuerza poderosa, en especial, cuando proporciona un nuevo sentido de propósito y mucha autoestima a las personas. La métrica de los negocios es importante, pero no un substituto de la visión del liderazgo. ¿Puede reemplazar a un líder visionario con un equipo de gerentes indiferentes? No lo creo. Por supuesto, el motivo es que las personas siguen con entusiasmo a los líderes que tienen visión. Tal vez no comprendamos plenamente por qué, pero algo inefable en ellos nos atrae para seguirlos hasta extremos extraordinarios. Los líderes exitosos son expertos para lograr que experimentemos la realidad de una manera nueva. Son en verdad poderosos, porque dan propósito y significado a las personas y cambian la manera como la gente se valora a sí misma. Sin embargo, todos podemos crear y mantener una visión, una vez que comprendemos el concepto. Como gerentes de negocios, deseamos saber cómo funciona esto, si en verdad queremos dirigir nuestras compañías y organizaciones hasta su máximo potencial. En 1980 me pidieron que aceptara la gerencia de una división de Sistemas de Información que fallaba, en Xerox Corporation, en Rochester, Nueva York. El vicepresidente de Recursos Humanos había volado hasta Londres un domingo, para visitarme en mi casa en la campiña inglesa y contratarme para el puesto, porque yo tenía la trayectoria récord de trans-

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formar en éxitos las áreas débiles de los negocios. Xerox no necesariamente comprendió los principios del liderazgo que utilicé, pero se impresionó con los resultados que logré para ellos. Cuando decidí aceptar el desafío, pronto me encontré en un vuelo trasatlántico a Nueva York, examinando un reporte de los gerentes de grupo de Sistemas de Información. Las ventas de Xerox estaban en auge, pero esta división estaba desnivelada sin esperanza. Los centros de información a lo largo del país tenían acumulaciones enormes en facturaciones a los clientes y estancamientos importantes en la administración. Las fallas del sistema, los procedimientos burocráticos y los empleados desmoralizados eran la norma. El equipo de la gerencia no tenía idea de cómo cambiar el curso. Las recomendaciones en su reporte no tenían inspiración (otros 5 millones de dólares aquí, 70 personas más allá y así sucesivamente). En verdad creían que esas eran las respuestas correctas. El desempeño en esta división era tan pobre que dañaba los negocios principales de Xerox. Se le culpaba por retrasos en la fabricación, por déficits en los ingresos y por quejas de los clientes en todas las regiones y los sectores de productos. Como resultado, los vicepresidentes fueron apartados de objetivos importantes. Era un gran problema, con impactos importantes en el negocio. Los amigos y las personas que me apoyaban me advirtieron que sería difícil. Incluso mi mejor amigo dijo: "Felicidades, Bud. Al fin aceptaste un empleo en el que no podrás tener éxito". Mi predecesor había intentado todo, sin resultado (tiempo, dinero, la última tecnología y nuevos procesos de trabajo). Los esfuerzos exhaustivos no habían logrado el éxito. La alta gerencia decidió que con seguridad existía un problema con las personas. Por lo tanto, me contrataron y esperaban que reemplazara a una buena parte del personal. Yo sabía que los empleados no eran el problema. Para mí, era tan claro como el cristal, que la solución estaba en la gente. Las personas transformarían la empresa en lo que necesitaba ser, pero también sabía que no podían hacerlo en el ambiente existente. Lo que faltaba era un ambiente que inspirara la innovación, la creatividad y la inventiva. Necesitábamos un ambiente que permitiera que las personas contribuyeran en verdad a cambios radicales, improbables y fabulosos. Necesitaba que sucediera con rapidez. No había tiempo para procesos evolutivos de solución de problemas. Sabía que tenía que hacer algo que fuera revolucionario. El tercer día en mi nuevo empleo, tuve una visita no programada del vicepresidente de Recursos Humanos. "¿Qué te parece?" preguntó tentativamente. Sonreí y respondí: "Estaremos muy bien". Tenía un enfoque que

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estaba seguro daría resultado. No lo había probado; sin embargo, estaba absolutamente seguro de que el desempeño sería fabuloso. ¿Cómo podía saber esto, después de sólo tres días? ¿Cómo podía estar tan seguro? Tuve una visión en la que creí, un panorama muy claro y con sentido común de lo que sería. Para empezar, tenía la seguridad total de que podía depender de lo que sabía era verdad acerca de la naturaleza humana. Sabía que las personas se morían por contribuir, que deseaban ser creativas y que necesitaban expresar su creatividad en el trabajo. Sabía también que si tenían un medio ambiente que las animara a actuar de esta manera, los problemas del negocio que enfrentábamos se solucionarían. Tenía confianza absoluta en las personas. Trabajaban en cosas que yo ni siquiera podía pronunciar y eran mucho más competentes que yo en esos asuntos. La visión que creé para la empresa fue la realización de un medio ambiente en el que se esperaba que los empleados fueran quienes eran en verdad, donde la autoestima se enriqueciera, donde cada persona y cada contribución recibiera reconocimiento, donde todos lograran notablemente más que lo que creían posible. Vi esto cómo una realidad que ellos todavía no podían ver. A pesar de las objeciones de casi todas las personas con quienes compartí mi plan, comuniqué algunos puntos relacionados con mi nueva visión para la empresa. Les dije que a partir de ese momento, todos eran asesores míos, además de sus obligaciones habituales. Como asesores, cada uno se reportaba directamente conmigo, los 500. Era un cambio sorprendente. Esperaba que cada uno de ellos me dijera cómo podía hacer mejoras específicas a su función de trabajo. Sabían que hablaba muy en serio respecto a esto y que no bromeaba. Establecí tres normas de procedimiento. Primero, cada idea sería una buena idea. No se criticarían las ideas que me dieran. Las ideas se evaluarían, pero nadie haría que una idea fuera mala. Estas personas estaban acostumbradas a un ambiente en el que la mayor parte de sus sugerencias no se aceptaban y las desechaban. Por lo tanto, ya no ofrecían nuevos pensamientos. Tuve que poner un alto a los juicios sobre las ideas y las personas. El juicio no tiene lugar para desarrollar un medio ambiente de elevada autoestima. Segundo, esperaba que cada idea se pusiera en práctica. Confiaba en que sus recomendaciones tenían valor; eran responsables de darme la razón. Tenían la responsabilidad de contribuir con ideas que funcionaran en verdad, que proporcionaran un nuevo nivel de realismo a sus propuestas. Tercero, los gerentes eran responsables de lograr que eso sucediera. Podían solicitar presupuesto o recursos adicionales, si era necesario, pero no tenían la libertad de criticar, ignorar o rechazar las ideas de los emplea-

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dos. Los gerentes tenían una nueva norma que cumplir y la empresa tenía mi garantía de eso. Resultó que los gerentes disfrutaron este papel; sin embargo, la mayoría protestó al principio. No buscaba únicamente sugerencias sueltas. Necesitaba que 500 asesores actuaran en un nivel profesional. Las personas necesitaban una capacitación básica en el análisis del flujo de trabajo, para formular recomendaciones y evaluar los impactos del negocio. Por lo tanto, organicé un programa de capacitación para todos. Fue necesario medio día cada semana, durante seis semanas, para completarlo. En seguida, cada persona preparó para mí una presentación individual, como un asesor real. Cada presentación fue una experiencia honorable y, para mí, una experiencia de aprendizaje. Las personas me agradaron con ideas brillantes y con una preparación meditada. Agradecí todo lo que presentaron. Empezaban a reflejar la confianza que había puesto en ellas. El punto culminante de todos estos esfuerzos fue cuando cuatro de nuestros empleados profesionales ofrecieron una nueva dirección estratégica que ahorraría medio millón de dólares al año, incluyendo una propuesta para eliminar sus propios puestos. ¡Eso demostraba una gran confianza en mí! Por supuesto, acepté su plan, los recompensé con bonificaciones importantes y me aseguré que consiguieran empleos incluso mejores en la organización. Empezaron a suceder cosas importantes en nuestras operaciones en todo el país, en las semanas y meses siguientes. El impacto era muy sorprendente. Los equipos empezaron a llevar a cabo mejoras con mayor rapidez de la que pude imaginar. Se ganaron el respeto del resto de la compañía. Las personas estaban entusiasmadas con su trabajo. La métrica del negocio dio un giro para mejorar. Para mantener el espíritu de creatividad fenomenal, pedí a los gerentes que reservaran dinero en sus presupuestos para lo que llamé "vidrio roto". Al principio, algunos de ellos se quejaron de que no sabían cómo gastar el presupuesto en vidrio roto. "¡Eso es porque todavía no han roto ninguno!", les dije. Más adelante, llamaron y anunciaron con orgullo: "Hoy rompí algunos vidrios". "Eso es fabuloso". Pregunté: "¿Qué hizo?". Todavía me gusta escuchar historias sobre vidrio roto, porque sé que eso significa que hay un ambiente de trabajo en el que la gente es respetada porque se arriesga. A las personas les gustó el trabajo, disfrutaban lo que hacían y se divertían haciéndolo. La siguiente encuesta de empleados mostró mejoras más allá de los límites de la validez estadística. En menos de un año, las actitudes habían cambiado de un aburrimiento desapasionado o una rebelión reprimida, al otro extremo de la balanza. "Nos gusta estar aquí y esta-

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mos contentos con nosotros mismos" era el nuevo consenso. Dentro de la corporación, fuimos conocidos como una fuente importante de talento para el resto del negocio. La organización produjo resultados más allá de lo que se pensó posible. Todos los objetivos de desempeño se lograron con exceso. Las acumulaciones terminaron y las quejas cesaron. En un periodo de cuatro años, la producción total de la división se incrementó más del 300%, mientras que los costos de operación se redujeron casi el 50%. La métrica del desempeño fijó las normas de la industria. Para Xerox Corporation nuestros centros de información y las operaciones nacionales de telecomunicaciones se convirtieron en un escaparate para el mundo. Todo el crédito es de las personas que lograron este trabajo. Mi papel se enfocó en crear y mantener un medio ambiente donde la creatividad y una buena contribución abundaron. Simplemente, les di seguridad para que lo revelaran. El clima competitivo actual de los negocios demanda mayor productividad, calidad mejorada, productos innovadores y soluciones de negocios, todo con costos reducidos en la cifra final del balance. Es posible lograr los resultados por medio de la confianza radical en nuestros recursos humanos guiados por una visión de autoestima.

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TRATADO CON RESPETO Robert Levering y Milton Moskowitz Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America

Necesitamos respetar y amar todas las cosas y a todas las personas.

Don Doyhis

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l ex director de Morrison & Foerster, el bufete de abogados más grande de San Francisco, Cari Leonard, comentó que tratar bien al personal de apoyo no es sólo "algo confuso, sin importancia", sino que tiene sentido económico. "No importa si el informe que escribió es muy importante, pues si depende de un mensajero y a las 5 p.m. o 5:30 p.m., ese mensajero dice: 'Cumplí con mi trabajo y no tengo que hacer esto', ese gran informe no llega a tiempo a su destino. Ésta es la economía práctica que rige a un bufete de abogados. Si las personas sienten que son parte de un equipo y que se les trata con respeto, su desempeño será mejor al de sus colegas en otros sitios donde no son tratados de esa manera." Puede ser una economía sólida, pero refleja también afecto. Morrison & Foerster valora a la gente junta. Lynn Azevedo, una secretaria de litigio, dijo: "Creo que nuestros salarios están por encima de lo que pagan algunas de las otras firmas más grandes, pero además de eso, es la forma en que nos tratan como personas. Llegué aquí procedente de una firma muy grande y, por ejemplo, si a una secretaria allí no le interesaban las personas para quienes trabajaba (abogados, asistentes legales, etcétera), no tenía opinión sobre el asunto. Permitían que uno se fuera. Eso no sucede nunca aquí. Uno puede hablar con el supervisor de piso, puede hablar con sus abogados al respecto. He estado en situaciones en las que ha sucedido eso y todos escucharon". Robin Rouda, quien trabaja en contratación, dijo que la firma "aclara perfectamente" a los estudiantes de leyes que trabajan durante el verano, que "nuestros empleados son como oro para nosotros y que no serán tratados de una manera menos adecuada. En realidad, cualquiera que sea sorprendido hablando de mala manera a alguien o tratándolo mal verbalmente o de cualquier otra manera, se le pone un alto. Simplemente, no lo toleramos". Janice Sperow, un asociado (jerga de un bufete de abogados para referirse a un abogado que todavía no es socio), añadió este comentario: "Hemos tenido personas que poseen todas las credenciales y que fueron las mejores en su clase en la Escuela de Leyes de Harvard, que aparecen en la gaceta de leyes, que han trabajado para tal y tal firma, que han hecho todo lo que es correcto, llegan aquí como practicantes y actúan mal con su secretaria (tráeme esto, tráeme aquello, hazme un servicio personal) y no se les pide que vuelvan aquí".

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EL VALOR DEL RESPETO Chérie Carter-Scott, doctora en filosofía Autora de Negaholics y The Corporate Negaholic Presidenta del Consejo de Administración de The MMS Institute

Hay un sin fin de maneras para lograr la grandeza, pero cualquier camino para alcanzar el potencial máximo debe tener como base el respeto por la persona, un compromiso con la excelencia y un rechazo a la mediocridad.

Buck Rodgers

Unes,n denominador común fundamental que traspasa las culturas, las naciolas razas y las religiones es el respeto. Sin importar los tipos de personalidad, los estilos de aprendizaje, la orientación, las fuerzas o las debilidades, el respeto al empleado trasciende todas las diferencias. Éstas constituyen la base para los juicios; la separación y el prejuicio, son las células cancerosas de las relaciones. El respeto permite las diferencias. Respeto es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Si respeta a las personas, reconoce sus áreas de experiencia, su capacidad, sus preferencias y sus fuerzas, así como sus defectos. De esta manera, les da poder con un sentido de respeto de sí mismas positivo o de autoestima. El conservar la autoestima de un empleado es un asunto delicado. Requiere de la claridad en la comunicación. Ésta incluye varios aspectos: papeles y responsabilidades, expectativas, oportunidades y consecuencias, revisión del desempeño, retroalimentación consistente, refuerzo positivo, reconocimiento y recompensas apropiadas y oportunas. Además de la comunicación, otros aspectos importantes del respeto son la compasión, la empatía, el apoyo y la dirección con tacto. En un mundo donde una de cuatro personas experimenta una crisis de salud con alguien cercano a ella, junto con las presiones relacionadas con criar a una familia, alimentar una relación primaria y ganarse la vida, la habilidad de las relaciones humanas juega un papel muy importante. Los empleados son personas. ¿Una afirmación obvia? Tal vez no, si pensamos en los jefes que esperan que los trabajadores actúen como máquinas. Si un jefe considera a los empleados como un medio para un fin, entonces, tal vez no desee invertir el tiempo, la energía y la preocupación por el bienestar general del empleado. Los empleados son personas que crecieron en familias. El medio familiar los trató de una manera que los marcó para toda la vida. Estas marcas fueron causa de decisiones y comportamientos respecto a la vida. Las decisiones y los comportamientos les permitieron sobrevivirías y operan todavía en la actualidad.

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Las personas llevan sus problemas sin resolver de su familia de origen al medio ambiente del trabajo y solucionan esos problemas en la familia más grande, la familia corporativa. Sin importar si una persona fue criada en un medio funcional o disfuncional, lleva talentos y habilidades, así como problemas personales, a la situación de trabajo. Puede tener problemas con las autoridades, de rivalidad entre hermanos, el síndrome del hijo único o de una autoestima deficiente que se manifiesta en una variedad de formas. Si estos problemas no se trataron nunca en forma adecuada durante la infancia, con seguridad saldrán a la superficie y se repetirán en el centro de trabajo. Cuando los problemas se resuelven, pueden proporcionar el tema principal para crítica, aislamiento, ostracismo, negatividad y señalamiento. Por ejemplo, si molestan a un niño en el patio de juego de la escuela, puede tomar la decisión de que la gente es cruel, que para sobrevivir, debe mantener a los demás a cierta distancia y, por lo tanto, preferirá permanecer aislado. Su decisión puede manifestarse en una persona adulta que se aparta de los grupos, que es solitaria y que muy bien puede terminar etiquetada como que no forma parte del equipo. Todas las formas de autoestima deficiente surgen del síndrome de "Vacío en el alma". El "Vacío en el alma" es la experiencia de insuficiencia. La persona siente que no es o no tiene suficiente de lo que se requiere para satisfacer las expectativas de la tarea o papel. Por ejemplo, si a una mujer joven se le dificultaron las matemáticas en la escuela y evitó trabajos que requerían habilidad con los números y, más adelante, es promovida a un puesto que requiere el manejo del presupuesto, manejo de contribuciones y utilización de información estadística, es muy probable que se sienta agobiada, temerosa e insuficiente para cumplir con los nuevos requerimientos. La persona que con frecuencia rompía cosas y que fue etiquetada como "torpe" cuando era niña, al presentársele la oportunidad de ampliar su conocimiento de las computadoras, puede experimentar una enorme respuesta interna "negativa" a la invitación. Esto puede interpretarse como una falta de deseo de desarrollo o de resistencia al cambio. Sin embargo, si usted comprende el estímulo, la respuesta tiene perfectamente sentido. Si tiene sólo conocimiento de la respuesta, la tendencia puede ser etiquetar, criticar o clasificar a la persona con un juicio. Debido al ritmo rápido del medio ambiente de trabajo de la década de los noventa, no siempre hay tiempo para llegar al meollo de los problemas que se presentan de una forma en la superficie. Por lo tanto, los problemas individuales de origen familiar pueden empeorar en una situación que refuerza su experiencia de insuficiencia o de poca dignidad.

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Durante un seminario de resolución de conflictos, que dirigí en Namibia, África, un hombre negro bajo y rechoncho, llamado Five, un líder del sindicato del servicio postal, se lamentó con pasión de las condiciones de trabajo. —A la gerencia no le importa—opinó Five—. Sólo pronuncian las palabras correctas. No actúan de acuerdo con lo que dicen. Ronnie, un gerente de una compañía telefónica, alto, delgado, rubio y bien vestido, inclinó su silla sobre las dos patas traseras y comentó: —¡No es tan malo! —Usted no sabe, está apartado, no ve lo que sucede en realidad —respondió Five y miró a Ronnie. —Venga a trabajar conmigo, las cosas son diferentes donde yo trabajo — manifestó Ronnie, con expresión tranquila y de manera espontánea. —¿Ir a trabajar para usted? —preguntó Five con desdén. —Sí, tendrá una experiencia positiva. Me aseguraré de ello. Todos los que trabajan para mí tienen una buena actitud —aseguró Ronnie sin meditarlo—. La temperatura en el salón se elevó con la colisión de culturas, la tensión racial, la estratificación corporativa y la discrepancia de las experiencias de vida. —¡Se terminó el tiempo! —declaré—. ¿Podemos tomar este momento como un ejemplo del conflicto real y examinarlo frente al grupo? Si los dos lo desean, vamos a analizar la interacción y aprender del conflicto —estuvieron de acuerdo. Las dos personas sentían que les faltaban al respeto. Cuando Five dijo que Ronnie no conocía la situación, insinuó que Ronnie estaba fuera de contacto o que minimizaba las condiciones; Ronnie se sintió desacreditado. Cuando Ronnie dijo: "Venga a trabajar para mí", Five se sintió al instante degradado. Five experimentó de nuevo a todos los hombres blancos que en el pasado habían pronunciado las palabras "trabaja para mí". La jerarquía de razas en África, cargada políticamente, abrió de nuevo viejas heridas. El estigma del color era un problema constante en la vida de Five. Aunque Ronnie tuviera las mejores intenciones al ofrecer un empleo a Five, pronunció las palabras que encendieron a Five. Un incidente como éste desencadena juicios en ambas partes. Los juicios van acompañados de comentarios que menosprecian, de puñaladas por la espalda, de enfrentamientos, de situaciones que se inician, de división en la fuerza de trabajo en dos campos opuestos, de ataques sutiles, de enfrentamientos que apartan, de sabotaje, de retención de información vital y de operaciones secretas. En resumen, se predispone a otras personas al fracaso.

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Lo contrario al respeto es la degradación. Esta sucesión de hechos es el resultado de una falta de comprensión inicial. Los antídotos son reconocer los sentimientos de cada persona y disculparse. Se necesita ser una gran persona para admitir estar en un error. En esta situación, cada hombre tuvo que sacar a la luz los juicios y sentir lo que sentía el otro, para poder encontrar el aspecto humano del otro. Las púas de las palabras hirientes tuvieron que ser retiradas. Al recordar las palabras, resultó obvio que hubo un mal entendimiento y que el respeto que faltó necesitaba restablecerse. El vínculo roto tenía que repararse. —Lo lamento, no le di crédito —dijo al final Five a Ronnie. —Lamento lo sucedido, Five —respondió Ronnie—. Tuvo dificultades. Para Five, fue importante escuchar estas palabras, porque era el quinto hijo en su familia y por eso le pusieron ese nombre. El siglo XXI tiene muchos desafíos para los líderes que desean reforzar la autoestima de sus empleados. La autoestima es frágil, preciosa y se daña con facilidad, pero es difícil de reconstruir. Si los empleados participan en la elección, la estrategia, la puesta en práctica de los cambios, esto demuestra respeto, invita, exhorta su producción y refuerza su autoestima. Si da poder a los empleados para que se hagan cargo, en lugar de recibir órdenes simplemente,

no sólo desarrolla la autoestima, sino que desarrolla también líderes y no seguidores. El líder o el gerente visionario necesita percibir a los trabajadores como recursos que requieren de atención, alimentación, capacitación, desarrollo, información, interacción, conocer la verdad y retroalimentación. Los empleados necesitan ser considerados como el recurso más precioso que posee la empresa. Por lo tanto, los líderes deben seguir un plan de largo alcance que respete a los empleados, su individualidad, sus familias, sus futuros y su bienestar. Lo siguiente es un resumen de las siete reglas para reforzar el respeto.

Métodos para reforzar el respeto 1. Requerimientos para las buenas relaciones. La mayoría de los presidentes ejecutivos, líderes y gerentes no aclaran al grupo de personas que dirigen lo que representan. Es una señal de respeto para sí mismo y para sus empleados especificar su procedencia, sus valores, sus expectativas y sus requerimientos para una relación satisfactoria. Puede valorar, requerir honestidad, integridad, un compromiso con la excelencia y un estilo de dirección compasivo. Puede requerir reportes escritos o proyectos detallados y a tiempo.

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De la misma manera, puede solicitar cosas tales como que las personas presenten tres soluciones propuestas junto con cada problema o queja y puede negarse a permitir comportamientos tales como mentir, robar o divulgar los secretos de la compañía. Estos comportamientos son motivo de despido inmediato, sin ofrecer una segunda oportunidad. Sugiero que disponga de tiempo para hacer la siguiente lista: ■ Lo que requiero de las personas que trabajan aquí. ■ Lo que solicito de las personas que trabajan aquí. ■ Lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aquí y que es motivo de despido. Esta lista rara vez se menciona, si es que llega a mencionarse, en una entrevista de trabajo o en un programa de orientación; sin embargo, es muy importante para el verdadero éxito y la satisfacción en el trabajo. 2. Dirección responsable. Después que los empleados son contratados, pregúnteles: "¿Qué estilo de dirección funciona mejor con usted?" Para algunas personas es "Dígame lo que desea, déjeme solo y estaré bien". Otras personas pueden solicitar o necesitar comunicación diaria. Algunas otras pueden requerir de mucho asesoramiento. Tal vez desee preguntar: "¿Qué le dio buen resultado en el pasado? ¿Bajo qué clase de condiciones prospera? ¿Qué necesita de mí para tener éxito, libertad o estructura, autonomía o responsabilidad, trabajar en un equipo o trabajar solo?" Es probable que también desee preguntarles acerca de su estilo de aprendizaje: "¿Cómo aprende mejor? ¿Le gusta leer al respecto, asistir a un seminario, recibir mucho adiestramiento o que le enseñen paso a paso?" En una ocasión asesoré a una jefa llamada Erica y a su subordinada, Jan, en Texas. —No sé lo que le sucede a esta persona —dijo Erica—. Le doy lo que desea y no lo hace. No actúa al respecto. Por ejemplo, no deja de decirme que desea aprender a manejar las computadoras. Le entrego los libros y no aprende nada. Más adelante, cuando conocí a Jan, ella dijo: —No sé por qué mi jefa no me ayuda. Nunca me da lo que deseo. Le pedí que me ayudara a aprender a manejar las computadoras y me dio una pila de libros. Cuando ahondé más en el problema, descubrí que el estilo de aprendizaje de Jan era a base de la experiencia. Necesitaba colocar los dedos sobre un teclado y que la asesoraran. No aprendía nada de los libros. Eso no daba resultado para ella.

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3. Importancia. Averigüe lo que es importante para los empleados en términos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones. Permita que ilustre esto con una historia. Mi hermana, Lynn, cumplió 50 años el año pasado. Lynn no tiene a otra persona significativa en su vida, por lo que yo, como su hermana, soda de negocios y compañera de toda la vida, hice el propósito de que su cumpleaños número 50 fuera memorable. Medité en lo que sería suficiente para alguien que era mi hermana, mi socia en los negocios y que cumplía 50 años (un momento muy significativo en su vida). ¿Qué podría ser suficiente? Elegí un viaje a Greda. Como tenía acumuladas suficientes millas voladas, pude lograrlo. Renté una casa en Myconos por un par de semanas. Hice un intercambio de casa con una familia en Londres y llevé a toda la familia al viaje. Lynn quedó sorprendida. No resultó muy costoso; fue sólo algo creativo. Ella sintió que todos notaron quién era ella, que la valoraron, que la creatividad reunió algo que ella nunca olvidaría durante el resto de su vida. Fue actuar fuera de las normas, encontrar algo que en verdad la conmoviera en un nivel profundo. No quiero decir que regale a sus empleados viajes a Grecia, sino que descubra lo que en verdad los hace brillar y se los proporcione. 4. Reconocimiento y reforzamiento. El reconocimiento es notar y prestar atención. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea pro mover. A algunas personas les gustan las notas escritas. Otras prefieren el reconocimiento verbal frente a frente. Un gerente que conozco conserva una pila de tarjetas en su cajón y escribe numerosas notas de apreciación cada día, tales como "Lo que hizo hoy con el cliente X fue muy especial y significa mucho para mí y para la compañía. Es la clase de cosas que en verdad valoro y aprecio". Algunas personas prefieren que les den reconocimiento privado, otras prefieren el reconocimiento frente a los demás. La manera de descubrir lo que prefieren es preguntando. 5. Comprensión. Descubra lo que necesitan y desean las personas para llevar a cabo sus objetivos. Pregúnteles: "¿Cuáles son los objetivos de su carrera? ¿En dónde se ve dentro de cinco años? ¿Si pudiera hacer lo que desea, qué sería esto?" Si alguien percibe su empleo como algo temporal y desea en realidad llegar a ser un artista y usted opera suponiendo que el empleado estará en ese empleo durante toda su vida, ambos no están en la misma frecuencia. Usted desea saber lo que hay en su corazón, lo que desea hacer, cuál es su propósito, lo que lo impulsa y en dónde desea enfocar su atención, lo que

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yo llamo su "DNA espiritual". Sólo puede descubrir el DNA espiritual haciendo suficientes preguntas para saber quién es alguien interiormente. Primero tiene que presentar un ambiente seguro para que alguien se lo diga. De otra manera, le dirán lo que creen que usted desea escuchar, por temor a que los despidan, porque no desean comprometerse por mucho tiempo. El otro día le dije a mi tenedor de libros, Tren: —Tengo la fuerte sensación de que no estás haciendo lo que deseas hacer. Siento que haces esto como un trabajo y que tu corazón está en otra parte. Si es así, necesitamos hablar. —La verdad es que deseo ser diseñador de interiores —explicó él—. Me dedico a esto parte del tiempo, pero deseo dedicarme a ello de tiempo completo y ya no deseo ser tenedor de libros. —Cuando se dice la verdad, podemos actuar y apoyarte para que cumplas los deseos y sueños de tu vida, pero mientras no me dices la verdad, me enfado contigo porque no haces un buen trabajo de contabilidad. No es lo que deseas hacer y tú te enfadas conmigo porque yo me enfado contigo. Esto destruye una relación que podría ser saludable y productiva. Investigar lo que las personas hacen por motivos de sobrevivencia, por seguridad, para mantener el statu quo o porque creen que no pueden hacer lo que desean (tienen que hacer algo para ganar dinero y hacer lo que desean marginalmente) es lo que en verdad apoya a las personas para que digan la verdad, vivan sus sueños y permitan que se desarrolle su DNA espiritual. Por último, desea que en su compañía se encuentren personas que quieran estar allí. Su trabajo como gerente es ayudar a cualquiera que en realidad no apetece estar allí, a enfrentar los hechos y apoyarlo para que pueda estar donde desea estar. Si en verdad apoya a alguien, se olvida de las necesidades de sobrevivencia de su empresa. Se olvida del síndrome de la persona presente. Los gerentes piensan con frecuencia: "Necesito a esta persona para que desempeñe esta tarea y no puedo dejarla ir". Si le permite irse, llegará alguien que desee hacer el trabajo. 6. Motivos para rechazo. Todos los empleados tienen una lista de "nunca hacerlo". Pregunte a cada empleado: "¿Hay algunas cosas que en verdad le molestan, le enfadan o le hieren y que nunca hará, como gritar, tocar, bromas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros, etcétera?" Tengo un empleado que es un técnico muy bueno, que registra la información a gran velocidad y que puede solucionar gran parte de nuestros problemas con las computadoras. Es también una persona muy reservada que no se comunica mucho y mi hermana no lo soporta. Tengo que ser intermediario entre ambos.

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—Él no me habla, no responde, no hace esto —dice ella. —Déjalo en paz; es sumamente introvertido, le aconsejo yo. —Últimamente has sido mucho más agradable conmigo. ¿Puedes decirme qué sucedió? —le preguntó ella. —No estoy exactamente seguro —respondió él—, pero no me gusta que me toquen. No soporto que nadie me toque y usted solía tocarme siempre. Eso me enloquecía. Lynn toca a la gente de manera automática. Es una persona muy táctil. Para él, es lo peor que ella podía hacer, pero nunca se lo dijo. En dos años, nunca lo mencionó. Ella no lo sabía y él no lo decía, por lo que fue una fuente constante de irritación que nunca se mencionó. Es importante saber lo que funciona y lo que no funciona para las personas. 7. Recompensas. Indague con los empleados qué clase de recompensas funcionan para ellos, cuándo desean recibirlas y con qué frecuencia necesitan ser recompensados. Las recompensas son los pequeños tesoros en la vida. Las recompensas no tienen que ser enormes. Sólo necesitan ser algo significativo para esa persona. Por ejemplo, tenemos un servicio de contestación y cada tres meses más o menos, les damos una enorme caja de donas, porque les gustan las donas. Es una de las cosas que los motiva. Una amiga mía es publicista y una de sus clientes le envía un enorme ramo de flores cada mes. El otro día ella me dijo: "Estas personas me envían flores cada mes. ¡Eso me encanta!" A una persona le motivan las donas y a otra las flores. Estos pequeños regalos dicen a quien los recibe: "Alguien sabe que estoy aquí. A alguien le importa que existo. Alguien valora lo que hago". Estos pequeños regalos son las joyas que podemos dar a nuestros empleados y asociados en una base diaria, semanal o mensual, para que sepan lo mucho que los valoramos. Cuando utiliza estas siete "Reglas de Respeto", los empleados se sentirán comprendidos y honrados, la autoestima mejorará y el desempeño será mejor. El ánimo y la productividad tendrán auge, porque todos en la empresa pueden dedicar toda su energía a sus tareas y producirán resultados excelentes.

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RESPETO, INTERÉS Y MUCHO AMOR Jack Hawley Asesor corporativo Autor de Reawakening the Spirit in Work

Ame a todos, sirva a todos.

Lema de las sudaderas de Hard Rock Cafe Isaac Tigrett, cofundador de Hard Rock Cafe, había asegurado que si tenía la oportunidad de dirigir un negocio, lo haría de una manera distinta a como lo había hecho antes. "Yo era la tercera o cuarta persona más joven en el lugar y no sabía nada acerca del negocio de los restaurantes, por lo que tuve que seguir mi intuición", comenta él. "No había ninguna guía para crear la clase de lugar que tenía en la mente y en el corazón." Él contrata personalmente a cada uno de los empleados. "Mi colección arco iris", los llama. "Tuvimos veinticinco idiomas nativos entre el personal." Lleva a cabo "reuniones familiares" diarias y semanales, con todo el personal. "Enséñenme este negocio", les dice, "y yo les proporcionaré los recursos y la guía". Las juntas del personal son bulliciosas y llenas de energía. "Entrenamos y entrenamos a algunos más", comenta él. "Cada semana, hablamos sobre la amabilidad, sobre la calidad por medio de la cortesía y sobre nuestros temas: clase y 'cordialidad agresiva norteamericana'. Tenemos que trabajar para compensar la reserva inglesa común. Deseamos que el lugar transpire amor." Isaac instituyó el primer plan para compartir utilidades en una compañía de restaurantes en Inglaterra. Las utilidades se comparten con cada empleado, basándose en un sistema de calificación que incluye la cordialidad, la utilidad y encajar en la "familia", así como otros asuntos convencionales relacionados con el desempeño del trabajo. Todos son tratados de la misma manera. Por lo general, a las mujeres en la década de los sesenta se les pagaba exactamente la mitad del salario de los hombres; en el Hard Rock, se les pagaba con exactitud lo mismo. "No encontrarán un gerente más dármico que yo", ríe. "Conocía a todos en el restaurante por su nombre y todos me conocían. Todos tenían mi número telefónico y sabían que podían ponerse en contacto conmigo directamente, en cualquier momento. Pasé el 70% de mi tiempo en el teléfono. Los empleados y yo teníamos una relación especial. Más adelante, coloqué máquinas de fax en los restaurantes de cada empleado, para comunicarse directamente con mi oficina. Cada empleado en cada Hard Rock Cafe del

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mundo sabía que podía ponerse en contacto personalmente conmigo, en cualquier momento. "Di poder a algunas personas como 'gerentes' o 'supervisores' y las ayudé a no abusar de ese poder. Las hice responsables de asuntos de negocios y también como seres humanos. Ya fuera por ego, ignorancia o hábito, si sus acciones iban en contra de lo que nos proponíamos en nuestro medio de trabajo, ¡esto se convertía en una oportunidad para que les proporcionara 'ayuda especial'! Ellos conocían con exactitud mis intenciones. "Le di al gerente de personal poder para decidir en contra del gerente general, por ejemplo, en asuntos de buena voluntad y de cortesía común (pago de déficits o anticipos antes de unas vacaciones y cosas como ésa). Estas personas trabajan en el restaurante y no ganan mucho dinero; lo menos que podemos hacer es ser sensatos y ceder un poco por ellas. El respeto es la clave. Respetamos a las personas y esperamos respeto a cambio." "Lo mismo sucede en relación con los clientes", añade él. Explica que debido a su propia aversión a esperar en una fila, se preocupó especialmente por las personas que formaban una larga fila afuera de la puerta principal. "Odiaba ver a la gente en una fila cuando había mal tiempo", se lamenta. "Sin embargo, ¿qué podía hacer? Hablamos mucho al respecto en nuestras primeras reuniones y, al fin, tuvimos una buena idea." "Decidimos ampliar los límites de nuestro restaurante hasta el final de la línea de espera, hasta donde llegara, y, en ocasiones, rodeaba el parque. No consultamos a los abogados ni a nadie, sólo lo anunciamos. Nombramos a un encargado de la fila. Él estaba constantemente afuera, haciendo que la gente se sintiera más cómoda. Podía sacar paraguas cuando llovía (y nunca perdimos ninguno); cuando hacía calor, les daba té helado y cuando se sentía mucho frío, cocoa o sopa. Eso indica cómo era la situación", dice él. "¡Todos amaban el lugar!" Los ojos de Isaac se iluminaron cuando habló sobre la compañía. "Ser uno de los miembros de la familia Hard Rock Cafe fue una terapia para las personas. Incluso si procedían de una vida hogareña difícil, aquí eran amadas y amaban en respuesta." "La gente siempre lo hace. Podía contratar a aquellas personas que nadie más contrataba y, en seis o siete meses, eran personas nuevas. Las llamaba mi 'Escuela Secundaria' y les dije que quería que todos se graduaran. Comprendí pronto que creábamos hábitos, eso es todo, sólo hábitos. De allí procede el éxito o el fracaso en la vida: los hábitos. Por lo tanto, decidí crear buenos hábitos. Se graduaron algunas almas maravillosas." Un día, tuvo una idea: "Si somos tan famosos, si la gente quiere tanto al Hard Rock, ¿por qué no tomar eso y devolvérselos con un mensaje?" Empezó a imprimir epigramas en los cheques de pago, en las playeras, en

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las sudaderas, etcétera. Eran pequeños aforismos: "Empiecen el día con amor", "Hagan el bien, sean buenos, parezcan buenos", etcétera. "Vendí millones de sudaderas a diferentes clases de personas, algunas bastante rudas", comenta con un brillo travieso, "y en cada una de ellas estaba el letrero: Amar a todos, servir a todos. ¡Eso debe haber ocasionado algún bien!" Aquí tenemos el dharma hablado de Isaac, el amor, el espíritu y la energía, todas ideas grandiosas, todas en el mismo tazón mezclador. Por supuesto, en el tazón también estaban incluidas las cualidades de integridad, valor, verdad interior, afecto, cortesía, interés, respeto, intensidad y poder, por nombrar algunas. Este asunto de la reverencia es evidentemente un tema enorme e importante y también uno turbulento. "Todos amaban el lugar", repite y sonríe, "todos se sentían importantes trabajando allí. Éramos famosos. Sólo tiene que entrar en el lugar para sentir de inmediato esta gran energía. Los empleados están orgullosos del lugar, desde los que lavan los platos hacia arriba." Utiliza las palabras espíritu, amor, dharma y energía como si fueran intercambiables. Isaac vendió con éxito el Hard Rock Cafe y disfruta un triunfo continuo con The House of Blues, que fundó en Los Angeles, con Dan Ackroyd.

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EL GRITŁN Joe Black Orador profesional y entrenador Autor de The Attitude Connection-Focus on Quality

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na joven dama que contrató recientemente el hotel donde mi compañía llevaba a cabo un Seminario para el Mejoramiento Continuo, me apartó y preguntó si podía hablar conmigo. Me contó que había escuchado mi presentación sobre la conciencia de la calidad, durante los últimos dos días, mientras preparaba las bebidas para nuestros descansos. Deseaba conocer mi opinión sobre un problema. "¿Qué hace cuando su jefe le grita constantemente y maldice durante todo el día? Es algo muy injusto, porque nadie me ha capacitado respecto a cómo debo desempeñar mi trabajo." "Qué problema tan triste, aunque común", pensé. Nadie nace sabiendo cómo desempeñar un trabajo. Deben capacitarlo y educarlo sobre la mejor manera de desempeñar las tareas asignadas. Como nadie llega al trabajo deseando cometer errores o deseando pasar un mal día, por lo general, los errores se cometen por dos motivos: 1. Falta de educación/capacitación adecuada. 2. Falta de atención o una actitud de "no me importa". El segundo motivo está relacionado con frecuencia, aunque no siempre, con el primero. Ambos se deben típicamente porque la gerencia no se enfoca y no invierte en la capacitación adecuada para sus asociados. Esta joven dama era inteligente, por supuesto, y deseaba que su desempeño fuera el mejor. Le pregunté si había hablado con su jefe sobre el problema. "No", respondió ella. "Le temo." Deseé saber más acerca de ella y le pregunté si se sentía cómoda al compartir algunos de sus antecedentes. Carolyn me habló sobre su familia, el lugar donde nació, sus estudios y su experiencia en el trabajo. Aunque era una persona muy inteligente, no había disfrutado muchos de los beneficios que usted y yo hemos recibido en la vida. Su confianza en sí misma era poca. En lugar de prosperar, su jefe la amilanaba. Le expliqué que ninguna persona tiene el derecho de gritarle o de maldecir a otra, y que ella era un ser humano único, que merecía respeto. Si permitía que la gente la tratara sin respeto, enfrentaría esto toda su vida. Ella era quien decidía la manera en que otros la trataban, no los demás.

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Me miró como si hubiera tenido una revelación. "En realidad, nunca dejé de comprender que esto es verdad." Me dio las gracias, dijo que apreciaba el tiempo que le dediqué y continuó su camino. Dos días después, me encontraba en mi habitación del hotel, cuando sonó el teléfono. Era Carolyn. —Señor Black, ¿podría reunirse conmigo en el vestíbulo? Deseo hablar con usted... Debo hablar con usted. Le dije que bajaría de inmediato. Varias situaciones posibles pasaron por mi mente, mientras el ascensor me llevaba hasta el vestíbulo. Allí estaba Carolyn, sonriendo. —Señor Black, he pensado mucho en nuestra conversación y leí su libro, The Attitude Connection. Vengo de la oficina de mi jefe. Él empezó a gritarme de nuevo esta tarde y le pedí que se sentara. Para sorpresa mía, lo hizo. Entonces le dije: "Deje de gritarme, me hiere. Deténgase, por favor". Para sorpresa mía, respondió: "¿Por qué no me lo dijiste antes? Le grito a todos los que trabajan para mí, hasta que me piden que no lo haga". Me aseguró que nunca volvería a trabajar para alguien que le gritara. —Carolyn, estoy orgulloso de usted. Espero ahora que las cosas estén mejor entre usted y su jefe. —Ya no es mi jefe, renuncié. Después de nuestra conversación, hace dos días, fui a visitar a mi amiga en el Hotel Marriott. Es muy feliz allí, me dijo que en el Marriott todos se tratan con respeto. Cuando me enteré que había una vacante, la solicité. Me contrataron para empezar la semana próxima. Soy una persona inteligente, señor Black. No tengo que aceptar el abuso verbal. Ahora lo sé. Me dio las gracias y me invitó a que fuera al Marriott a dirigir nuestros seminarios, la próxima vez que estuviéramos en el área. ¡Cuando se fue, me sentí de maravilla! ¿Acaso no es sorprendente la influencia positiva que podemos tener sobre las vidas de otras personas, cuando nos tomamos el tiempo para interesarnos? Dos eventos concluyen esta historia: 1. El jefe gritón me detuvo al día siguiente en el vestíbulo y dijo que comprendía que yo era el motivo por el que una de sus mejores empleadas se había ido. "No, señor", respondí, "¡usted es el motivo!" 2. Nuestro siguiente seminario se llevó a cabo en el Hotel Marriott. En verdad es una organización de calidad, ¡y no gritan a sus empleados!

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UN MAESTRO EN RELACIONES HUMANAS Fuente desconocida Pagaré más por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol.

John D. Rockefeller

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ale Carnegie solía contar una historia sobre Charles Schwab, quien recibía un salario de un millón de dólares al año en el negocio del acero. Él le dijo al señor Carnegie que le pagaban ese cuantioso salario principalmente debido a su habilidad para tratar a las personas. Un día, cuando Schwab recorría una de sus fábricas, descubrió a un grupo de hombres que fumaban exactamente abajo de un letrero que decía "No fumar". En lugar de señalar el letrero y decir: "Hey, ¿qué sucede con ustedes, muchachos, no saben leer?", Schwab charló de manera informal con los hombres y nunca mencionó el hecho de que fumaban bajo un letrero que decía "No fumar". Al final de la conversación, dio a los hombres algunos puros y, entonces, guiñó el ojo y añadió: "Apreciaría si fumaran estos puros afuera". Eso fue todo lo que dijo, sin sermones, sin avergonzar, sin reprimendas degradantes. Con seguridad, quienes cometieron la falta sabían que él notó que no obedecieron el reglamento y es muy probable que lo hayan admirado por su forma de abordar el problema. Estoy seguro que, debido a que fue comprensivo con ellos, quisieron serlo también con él.

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EL GERENTE DIVERTIDO: UNA ENTREVISTA CON KEN BLANCHARD Joel Goodman Director de The National Humor Project Autor de: Laffirmations y Playfair. Coautor de Chicken Soup for the Laughing Soul (por publicarse) Editor de Laughing Matters, de donde se extrajo esta entrevista

Ken Blanchard Presidente de Blanchard Training and Development Coautor de The One Minute Manager, Putting the One Minute Manager to Work y The Power of Ethical Management

Las personas rara vez tienen éxito en algo, a no ser que se diviertan haciéndolo. La Rochefoucauld Creo que lo fundamental en autoactualización es cuando una persona está confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la recreación. Ken Blanchard

Joel Goodman: ¿Tiene recuerdos tempranos acerca del papel del humor en su vida? Ken Blanchard: En el campeonato de básketbol del sexto grado de la escuela primaria, nuestro colegio llegó a las finales. Jugamos contra Lincoln y ellos tenían a un joven robusto, que en sexto grado parecía que tenía una estatura superior a un metro ochenta centímetros. Todos los chicos del equipo lo llamaban "Meatball". Tuve uno de esos días en los que soñamos, cuando todas las pelotas que lanzaban entraban. La gente no podía creerlo, ganamos. Al final del juego, entramos para cambiarnos. Meatball estaba sentado en la banca. Al pasar, le di una palmada en la espalda y dije: "Buen juego, Meatball". Se puso de pie de un salto, me asió por la camisa, me arrojó contra su casillero y dijo: "Sólo mis amigos me llaman Meatball". No sé de dónde saqué la compostura, pero respondí: "¡Bueno, entonces seamos amigos!" Rió como un loco y pensó que era lo más gracioso que había escuchado. Me bajó y comentó: "Tienes razón, hombre". JG: ¡Y por eso está aquí hoy! ¿Hay otras personas en su vida temprana que jugaron un papel en el desarrollo de su sentido del humor?

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KB: Mi papá tenía una capacidad tremenda para tomar una situación y encontrar humor en ella. Durante la Segunda Guerra Mundial, se encontraba en las Islas Marshall, en el Pacífico, y el 70% de sus hombres habían muerto o estaban heridos. Después, los hombres que conocí dijeron que una de las cosas que en realidad los mantuvo activos fue el hecho de que mi padre utilizara el sistema de intercomunicación y encontrara humor en las cosas. Cuando asistí a la escuela secundaria, fui nominado para presidente de la clase y tuve que pronunciar un discurso. Papá se sentó para ayudarme con el discurso y dijo: "Lo primero que tienes que reconocer para pronunciar un discurso es que necesitas tener humor y hacer reír a la gente". El día del discurso, me puse de pie frente a todos los alumnos del séptimo grado y dije: "Como dijo la vaca al granjero, cuando se descompuso la ordeñadora mecánica, gracias por esa mano tibia". Las personas rieron mucho. A propósito, Meatball fue el gerente de mi campaña. JG: ¿Continuó recibiendo una "mano tibia" más tarde en la escuela? KB: La gente esperaba que el humor fuera parte de mi estilo y encontrar humor en casi todas las situaciones. Pronuncié el discurso de graduación en la escuela secundaria y en la preparatoria, frente a miles de personas. Lo que noté fue que muchas otras personas pronunciaban discursos y la audiencia parecía aburrida. Comprendí que no podía permitir que transcurrieran más de un par de minutos sin una buena risa, pues sabía que de lo contrario, empezaría a perder público. Por lo tanto, mi técnica es tratar los puntos serios en esos dos minutos que tengo y, después, es mejor adornarlos con cierto humor. JG: Entonces, hubo humor desde el principio. Después, a lo largo del camino, ¿dónde más encontró humor..., o el humor lo encontró? KB: En la Universidad de Ohio, daba un curso de Política de los Negocios. Al utilizar el humor, tuvimos un tiempo maravilloso. Nunca imaginé que me encontraría frente a los estudiantes y que todos reirían, disfrutando. La asistencia a la clase era fabulosa y, por lo mismo, decidí dedicarme a la enseñanza, porque los estudiantes dijeron: "No es como los otros profesores, pues no es seco". Fue en especial maravilloso para mí escuchar esto, porque sabía lo que era estar aburrido en clase, ya que la mayoría de mis profesores nunca pudieron ver el lado gracioso de nada. Empecé a utilizar el humor y lo que es en realidad interesante, es que las personas empezaron a contar anécdotas que podía utilizar. Me gusta ver la realidad y llamarla como es. Con humor en las histo-

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rías, las personas pueden reír porque dicen: "Es como mi madre" o "Es como yo" y toman parte en lo que sucede. JG: En mi experiencia al asesorar empresas y en los programas internos sobre el uso positivo del humor en la administración y las empresas, me he encontrado personas que dicen: "¿De qué habla, de humor? Vayamos a lo importante" u "Olvidemos lo gracioso". ¿Algunas palabras de sabiduría a los gerentes, que podrían descubrir que el humor es una herramienta efectiva? KB: Uno de los conceptos clásicos que todos aprendimos en la escuela fue la diferencia entre proceso y producto. El producto es el resultado final de lo que tratamos de lograr, mientras que el proceso es cómo lo hacemos y la interacción. Escuché esta cita maravillosa cuando estaba en Japón: "El dirigir por las utilidades o la cifra final del balance, es sólo como jugar tenis con los ojos en la pizarra de anotaciones y no en la pelota". Las personas que no dejan de decir: "Volvamos al negocio", olvidan todo el proceso y la pelota. Por medio del uso del humor y la risa es posible que las personas se curen solas. Otra cita que en verdad me encanta es: "En la vida, lo que resistimos, persiste". El humor puede ser una liberación maravillosa para las personas, porque si enfrentamos lo que nos molesta, en el mismo proceso de tratarlo, desaparecerá. Una de las mejores formas de hacerlo es a través del humor, pues entonces todos saben lo que hacemos, todos ríen y no tenemos que decir nada más. El humor y la risa en las empresas puede incrementar la cantidad de retroalimentación que podemos obtener, la honestidad y la capacidad de las personas para decirnos cosas buenas. Todas las soluciones de los problemas en las empresas se encuentran entre los empleados, pero el problema es que la mitad de ellos no desea decir nada, porque por lo general son atacados, matamos al mensajero. Es por medio del humor como podemos abrir las líneas de comunicación. Las personas en nuestra empresa desean decirme cosas que no dicen a otras personas, porque saben que las recibiré bien, que puedo reír y río ante los desafíos que enfrentamos. JG: Uno de los principios que menciono en varios programas que hago es que existe una diferencia entre ser un gerente solemne y un gerente serio. Es muy apropiado ser serio respecto al trabajo, sin tomarse demasiado en serio. KB: Ése es el orgullo. Falso orgullo significa que no podemos reírnos de nosotros mismos. Cuando tenemos autoestima y las cosas están en perspectiva, reímos de nosotros mismos y de nuestras debilidades.

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No estamos libres. Como dice Norman Vincent Peale: "Sabemos que Dios no hace tonterías" y que estamos bien. Fue interesante que en uno de mis cumpleaños, mis empleados organizaron una fiesta para mí. Todos se reunieron una noche y presentaron 21 escenas cómicas que pudieron hacer sobre mi comportamiento. Al final eligieron siete u ocho y fue algo histérico. Tuve imágenes de mí con lágrimas en los ojos. Mi esposa Marge dijo: "Al observar todo ese proceso, comprendí que vivía con un personaje muy real". Yo comenté: "Todos somos realmente un personaje, sólo que no bromeamos con todos respecto a su carácter, porque lo toman muy en serio". Para mi padre, en su lecho de muerte, el humor era todavía su forma principal para tratar con la gente. Nunca lo olvidaré. Sufrió un ataque de apoplejía y fue sometido a un sistema de apoyo para mantenerle la vida. Trataba de decirme algo que yo no podía comprender. Entró una enfermera y dijo: "Almirante, ¿por qué no le escribe una nota a su hijo?" Le entregó a papá una tabla con sujetador. Mi padre empezó a escribir y dije riendo: "¡Ni siquiera podía leer lo que escribía cuando se sentía bien!" Entonces, la enfermera escribió el alfabeto con letras grandes, A-B-C y sugirió que mi papá sólo señalara lo que quería decir. Mi padre me miró, sus ojos brillaron y señaló S-U-C-I-E-D-A-D. Si vemos el lado gracioso podemos soportar toda clase de cosas. Es como cuando preguntaron a Yogi Berra: "¿Por qué ganaste hoy?" Él respondió: "No cometimos ningún error". Entonces, alguien le preguntó: "Si tuvieras que dividir el 100% en el béisbol, ¿qué porcentaje es mental y cuál es físico?" Él respondió simplemente que el 90% es mental y el otro 50% físico. JG: ¿Tiene otras anécdotas favoritas que utiliza en sus programas para ilustrar ideas o conceptos? KB: Un famoso dramaturgo envió una nota a Churchill: "Le envío dos boletos para mi noche de estreno. Traiga a un amigo si puede encontrar uno". Churchill respondió: "En verdad aprecio la invitación. Lamento no poder asistir la primera noche, pero me gustaría ir otra noche, si es que la hay". Conozco una anécdota acerca de un hombre pequeño que es empleado en una tienda de comestibles y un tejano robusto entra y dice: "Hijo, quiero media lechuga". El empleado responde: "Bueno, señor, no creo que vendamos media lechuga". El tejano insiste: "Hijo, creo que no me escuchaste. Quiero media lechuga". El empleado dice que

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irá a la parte posterior de la tienda y preguntará al gerente. Se dirige hacia la parte posterior de la tienda, sin darse cuenta de que el tejano robusto lo sigue paso a paso. El empleado dice al gerente: "Hay un latoso allí afuera que desea media lechuga". De pronto, con el ojo izquierdo ve de reojo que el tejano está detrás de él, se vuelve y añade: "y este buen hombre desea la otra mitad". ]G: Un ejemplo brillante de autodefensa y de humorismo. Hablando de humorismo, ¿qué hay acerca del humor en el hogar? KB: Recibo muchas cartas sobre lo que hago respecto al matrimonio. Las personas me preguntan cuál es el criterio principal en el matrimonio y les respondo que tiene que ser el humor. Si no podemos reír por lo que hacemos en nuestra relación, estamos en verdad en problemas, porque puede resultar molesto vivir con otra persona. He escuchado que algunas personas le dicen a Marge: "¿Cómo es vivir con Ken?" Lo primero que ella describe acerca de mí es mi humor. No es frente a una multitud, sino sólo entre nosotros dos. Una de mis grandes alegrías es escuchar que empieza a reír por algo que digo y... JG: Sin mostrar piedad. KG: Esto me recuerda a mi tío, quien era un verdadero personaje. La gente solía formarse para verlo, porque como pediatra, tranquilizaba mucho a los padres respecto a sus hijos. Leí hace poco que es evidente que los médicos con buenos modales con los enfermos tienen menos probabilidad de ser demandados, que los médicos competentes con malos modales con los enfermos. El "seguro contra el tratamiento erróneo" es saber cómo llevarse bien con la gente y cómo utilizar el humor en forma efectiva. Operaron recientemente a mi esposa y su médico es fabuloso. No puedo imaginar que alguien lo demande. Lo observé entrar en el piso del hospital y las enfermeras parecían diferentes, los asistentes parecían diferentes, todos parecían así. Entró con una sonrisa, tenía información sobre todo y bromeaba. A la gente le encantaba estar cerca de él. ]G: La capacidad y el hecho de inspirar seguridad pueden ir de la mano. ¿Cree que hay esperanza para nosotros? ¿Podemos aprender a desarrollar esta habilidad humorística? KB: Llevamos a cabo una asesoría en algunos distritos escolares recientemente. Lo principal que encontramos es que nadie se divertía ya en la escuela. Los niños no deseaban estar allí, los maestros no deseaban estar allí, el director no deseaba estar allí; incluso los porteros que solían tener a su cargo el cuarto de calderas no deseaban estar allí. La

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risa es un arte perdido. Nada en las escuelas puede ser demasiado serio; me refiero a que tratamos con las vidas de los niños y necesitamos reír. Ninguna situación puede ser aburrida si busca humor en ella. Por lo tanto, todo es una experiencia potencial de aprendizaje.

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DE QUIÉN A POR QUÉ James O'Toole Autor de Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom

No encuentre la falta. Encuentre un remedio.

Henry Ford

C uando James Houghton se hizo cargo de Corning Glass Company, sabía que tenía que cambiar las cosas. Las nuevas tecnologías y la competencia global exigían innovación. El camino lo bloqueaba la tradición de la compañía de ser dirigida como una dictadura. Houghton tenía que eliminar su cultura de "administración por medio del temor". Lanzó un programa de calidad basado en el respeto de las personas. Un hecho importante, al inicio del programa de calidad, indicó el cambio. Alguien cometió un error muy costoso. Al escuchar la noticia, Houghton preguntó: "¿Quién lo hizo?" Entonces se controló. Con el rostro enrojecido por la vergüenza, formuló en forma diferente el interrogatorio: "¿Por qué sucedió?" "¿Cómo podemos solucionarlo?" "¿Cómo podemos asegurarnos de que no suceda de nuevo?" Desde ese momento definido de liderazgo, "la transformación exitosa de Corning quedó asegurada".

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Feature Syndicate, Inc.

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ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD Michael J. Wyman Asesor de reconocimiento y habilitación, capacitador y entrenador

Todos son responsables y nadie es culpable.

Will Schutz

C

omo asesor corporativo, me pidieron que ayudara a una compañía que tenía una moral baja y había estado muy endeudada durante los primeros tres años de existencia. Cuando conocí al dueño, de lo único que habló fue acerca de que en un mínimo de tres años quiebra un negocio, sobre cómo a los empleados de medio tiempo no compasivos sólo les importaban sus salarios y las bonificaciones y que no les interesaba su estado financiero ni su bienestar personal. Escuché todo su "drama de víctima", como lo había hecho con frecuencia con otros directores y después dije: —Si desea lograr un cambio en su compañía, tendrá que aceptar toda la responsabilidad de su situación —en seguida pregunté—: ¿Quién o qué cree usted que crea su fracaso financiero, la falta de éxito y la moral baja? —Mis empleados, la economía y la competencia —respondió de inmediato. —¿Quién o qué cree usted que crea su fracaso o el éxito? —pregunté de nuevo. —Mis empleados, la economía y la competencia —dijo, después de una pausa. —Si desea que haya un cambio en su compañía, tendrá que aceptar que de manera consciente o inconsciente, usted es responsable de crear su realidad exactamente como es —dije al fin. —¿Cómo puede ser eso? —preguntó con expresión sorprendida. —Los poderes de sus creencias, pensamientos y sentimientos crean y atraen hacia usted a las personas, las experiencias y los sucesos que se presentan en su vida personal y en su vida de negocios. La base es que lo que continúe reconociendo como su verdad, ya sea algo positivo o negativo, continuará manifestándose. Cuando cambie sus creencias, sus pensamientos y sus sentimientos, cambiará su realidad. A decir verdad, la moral baja, la falta de dignidad y las pocas ventas e ingresos se deben a la actitud negativa y a las creencias limitantes de usted y de sus empleados. La mayoría de la gente no tiene idea de lo poderoso que es su reconocimiento de lo que perciben como realidad.

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Al fin despertó, comprendió que lo que yo compartía era verdad y decidió trabajar conmigo para cambiar sus creencias acerca del negocio y su actitud hacia el personal. Una vez que de manera consciente eligió cambiar sus creencias de "Toma tres años lograr una utilidad, la economía está mal, mis clientes no son leales y a mis empleados no les importa" por "Mi nuevo negocio sorprendente produce ahora resultados financieros extraordinarios y tangibles, la economía es maravillosa, mis clientes son leales y a mis empleados maravillosos y creativos les importo yo y la compañía", toda su empresa sé transformó en un mes. Uno de los ingredientes importantes dentro de ese mes increíble fue confrontar a todo el personal y hacerlo consciente del hecho de que "Ya no hay nada gratuito y si desean un salario y bonificaciones, tendrán que asegurarse de que la compañía tenga entradas y gastos iguales y mejor aún, tenga utilidades". Ya no amenazarían a su jefe con renunciar, si él no satisfacía sus demandas. Ya no iba a ser víctima contra víctima, nosotros contra el jefe. Ya era tiempo de que aceptara la responsabilidad total, junto con el dueño, para asegurarse de que sus actitudes, sus creencias y sus sentimientos estuvieran sincronizados, fueran positivos y estuvieran investidos con poder, o podían abandonar la compañía de inmediato. Aquellos que aceptaron esta verdad incrementaron su autoestima más que nunca y prosperaron bastante, al igual que la compañía. Aquellos que eligieron continuar siendo víctimas, negativos y no esforzarse, finalmente renunciaron o el resto del personal que había cambiado les pidió que se fueran. Un fenómeno sorprendente tiene lugar cuando los presidentes ejecutivos o los dueños se responzabilizan totalmente y cambian sus creencias, sus actitudes y sus sentimientos acerca del personal y sus compañías; el universo se reacomoda para armonizar con esto y crear esta nueva realidad. Aquellos empleados que no se sincronizan o que se aferran a la realidad pasada, por lo general se van a encontrar nuevos lugares donde puedan sentirse cómodos, lo cual por lo general es con otras víctimas. Los cocreadores se quedan para convertirse en campeones y triunfadores. Muy poco tiempo después de que ocurrió esta transformación, la compañía duplicó los negocios y se incrementaron las ganancias, la moral y la autoestima; el dueño pasó la mayor parte de su tiempo demostrando su agradecimiento a sus empleados maravillosos por sus contribuciones positivas por el gran éxito de la compañía, a la economía por ser fantástica y a sus clientes por ser leales e interesarse. Fue un hombre muy feliz y sus empleados formaron un personal muy feliz también. Algunos meses después, luego de lograr un éxito todavía más grande, el presidente ejecutivo murió desafortunadamente, dejando a la compañía

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a disposición del mejor postor, pero debido a que los empleados tenían mucho poder por los resultados extraordinarios que lograron juntos, reunieron el dinero necesario y compraron la compañía a su familia. Hasta hoy, la compañía tiene cada vez más éxito en todo sentido.

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PERMITA QUE QUIENES SE QUEJAN SOLUCIONEN LOS PROBLEMAS Extractado del Reporte Pryor y basado en Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace, de Ricardo Semler

icardo Semler, presidente ejecutivo de la exitosa compañía manufactuR rera brasileña, Semco, cree enérgicamente en la administración participativa. Amplió esta filosofía a un elemento en su fábrica que encendió pasiones fuertes, la cafetería. Los empleados opinaban que tenía la peor comida de cualquier institución sin barrotes. Por lo tanto, él los exhortó para que formaran un comité de la cafetería, que se hiciera responsable de elegir a un proveedor, inspeccionar la calidad y fijar los precios. Jair Pinto, un empleado de contabilidad, que había estado con la compañía durante 25 años, fue elegido como dirigente. Jair era conocido por su persistencia. Acechaba a los clientes que se retrasaban en sus cuentas, como un doberman recibe a una visita no anunciada a media noche. Sin embargo, no era agresivo con la comida, por lo que los trabajadores decidieron que necesitaba cierta motivación. Un día, sirvieron como postre una sustancia apenas identificable como budín. Cuando Jair se sentó con su comida, un trabajador que se encontraba en su mesa se puso de pie y con indiferencia dejó caer su budín en la bandeja de Jair, para después salir sin pronunciar palabra. Momentos después, otro trabajador hizo lo mismo. En seguida otro. En diez minutos, la bandeja de Jair era una montaña de budín. Al día siguiente, Jair empezó a examinar la comida. Pesó los filetes para asegurarse de que pesaran los 125 gramos especificados en el contrato. Presionó a todos los empleados de la cocina. Pronto, la calidad de la comida dejó de ser una fuente de quejas. El siguiente asunto a tratar fue el costo. Semco subsidiaba el 70% de las comidas que se servían. El comité de la cafetería instituyó un "Plan de Comida Robin Hood", con el cual los empleados pagaban de acuerdo con una escala salarial basada en los ingresos. A los gerentes y a los ingenieros les pidieron que pagaran el 95% del costo de su comida, por ejemplo, mientras que quienes barrían el piso pagaban únicamente el 5%. Algunos supervisores sintieron que eran tratados de manera injusta y respondieron llevando su almuerzo de su casa. El comité no hizo nada, sólo esperó que los supervisores comprendieran que el 95% era

Los principios básicos para lograr una autoestima plena 129 más barato que el 100% del costo de su comida. Después de unas semanas, lo comprendieron. En la actualidad, esos supervisores defienden el plan Robin Hood. Comprenden lo que significa para sus colegas con salarios más bajos. Nota del editor: Cuando las personas se quejan, ponga en sus manos el problema para que lo solucionen. Encontrarán formas que usted nunca consideró o que no se atrevió a proponer.

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EL PUENTE ENTRE LA AUTOESTIMA Y UN MEDIO DE TRABAJO CAMBIANTE Bob Moawad Presidente de Edge Learning Institute Presidente de National Association for Self-Esteem Autor de Whatever it Takes

S

i hubo un tiempo en su empresa cuando la única constante era el cambio, ¿ha notado recientemente que incluso el cambio está cambiando? Su empresa puede ser una de las muchas compañías que atraviesan por la restructuración, la reorganización, el ajuste, etcétera. Es probable que recientemente haya llevado a cabo procesos continuos de mejoramiento, lo que significa una nueva forma de trabajar juntos, cambiar las descripciones del puesto, despidos, y quizá, eliminación de puestos. Las empresas continúan buscando ese conjunto no reducible de empleados permanentes que les permitirán ser competitivas. ¿Le han pedido hacer más con menos? ¿Le han pedido que cambie su estilo de administración o dirección, que llevó a cabo bien durante muchos años, pero que no es parte de una administración participativa y de la cultura que incluye a los empleados? Muchas personas sienten una pérdida de valoración cuando les piden que cuestionen sus 15 o 25 años de aprendizaje y de hacer algo, y les dicen que lo hagan de otra forma. Muchas personas definen la capacidad como gastar un mínimo de energía con un resultado máximo. Hemos desarrollado hábitos de trabajo y administración. Hemos dominado algo y, ahora, nos piden que lo hagamos de una manera diferente. Necesitamos olvidar los viejos hábitos. Hacer las cosas de una manera nueva requiere de mucho mayor esfuerzo y se acompaña con sentimientos de falta de familiaridad, inseguridad, pérdida del control y sorpresas a granel. ¿Qué opina acerca de la calidad administrativa total, los equipos de trabajo autodirigidos, la disminución del número de empleados, delegar poder, una cultura cambiante y competir globalmente? A medida que la empresa se hace más pequeña, las responsabilidades de la gerencia media cambian en forma drástica. La toma de decisiones en equipo se está convirtiendo en algo normal. Si ha vinculado todo su sentido de valor a la descripción de su puesto, entonces, sin duda, su autoestima puede estar en peligro.

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Durante esta época de cambio, desea reafirmar su capacidad para aprender nuevas habilidades. Reconozca que el aprendizaje no es una tarea para llevarse a cabo, sino un proceso que debe continuar. Puede aprender a operar una computadora y cambiar su "antigua" manera de hacer negocios. Recuerdo a Ed Stitt, de Trenton, New Jersey, quien a los 87 años estaba inscrito tiempo completo en una universidad de la comunidad. El comentario de Ed era: "Eso mantiene vivo mi cerebro y evita que padezca la 'enfermedad de los veteranos'". Gladys Clappison está inscrita de tiempo completo en la Universidad de Ames, Iowa, y vive en un dormitorio a la edad de 82 años, para obtener su doctorado. Cuando le preguntaron qué estudiaba, Gladys respondió: "Historia. He vivido la mayor parte de la historia y puedo recibir crédito por ello". Selma Plott obtuvo su licenciatura en Letras a la edad de 100 años, en la Universidad de Toronto. ¡Usted también puede continuar aprendiendo y desarrollándose! Una persona con gran respeto de sí misma y un sentido de autoeficacia tiene seguridad para ser capacitada de nuevo y desarrollar una actitud "puedo hacerlo" en cualquier situación que enfrente. Una persona con gran respeto de sí misma probará nuevas formas de hacer las cosas con la creencia que tenía cuando era pequeña, que era que cualquier cosa que valía la pena hacer, vale la pena hacerla mal y con incomodidad, al menos por un tiempo. ¡Si cree que su autoestima se basa en lo que hace, entonces, cuando no hace nada, no la tiene! Eso puede dejar su sentido de autoestima en una posición muy precaria durante estos tiempos de cambio. Usted no es la descripción de su trabajo; usted no es su pensión casi adquirida; su valor es innato. La autoestima no es egotismo, no es un inventario intelectual de sus características y posesiones favorables. Sin embargo, qué tan cálido, amoroso y apreciativo se siente con respecto a usted mismo, a pesar de sus errores, sus debilidades, su descripción de cambio de puesto y sus debilidades humanas. Si posee una elevada autoestima, sabe que es bueno y la utiliza bien. Trate de afirmar: "Soy el yo único y mejor que ha habido. Crezco siempre en sabiduría y en amor. Nadie en todo el mundo es más o menos valioso, más o menos importante que yo. Diferimos en los talentos innatos, etcétera, pero no en valor. Estoy contento de ser yo. A pesar de los muchos desafíos que enfrento en mi vida profesional y personal, soy la clase de persona con quien me gustaría pasar el resto de vi vida". Puede hacerlo. Considere la alternativa. Éstas son algunas indicaciones y "campañas de avisos personales" que quizá desee tener en mente durante estos tiempos de cambio:

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■ Reconozca que es hermoso y único así como es; el yo único y mejor que ha habido. ■ No crea que tiene que compararse con otras personas. Sólo compita con su mejor yo. Competir contra otros no es sólo la llave hacia la mediocridad, sino que también puede dañar mucho su nivel de autoestima. ■ Reconozca que su valor es innato y que no está determinado por las acciones y las decisiones. Tal vez pierda un empleo, mas no es un perdedor. Quizá fracase en un proyecto, pero no es un fracaso. ■ Acepte el 100% de la responsabilidad por sus elecciones y decisiones. Reconozca y acepte el hecho de que usted crea sus propias tensiones, positivas o negativas, con sus reacciones o respuestas ante lo que sucede en su mundo. Las circunstancias y otras personas no lo ponen tenso; sólo usted puede ponerse tenso. (¿Se siente cómodo con esa idea o esa idea lo pone tenso?) ■ Reconozca que los errores son escalones hacia el logro. Si lo despiden o desplazan de su trabajo, dese la oportunidad de aprender de sus errores mientras busca un nuevo empleo, retroceda en busca de un rango avanzado, etcétera. Durante los tiempos de cambio, puede ser que su cociente de actitud sea más importante que su cociente de inteligencia. El finado Buckminster Fuller dijo: "Todos mis adelantos se lograron por medio del error. Descubrimos lo que es librándonos de lo que no es". ■ Tal vez sería sabio adoptar la actitud de Thomas Edison, cuando le preguntaron si se sentía un fracasado después de 25 000 intentos sin éxito para almacenar la electricidad en una caja, lo que finalmente se convertiría en la batería eléctrica. Su respuesta fue: "Nunca nos percibimos como un fracaso en Edison Inventions, Inc. Tenemos inicios falsos, demoras temporales, errores de aprendizaje. Básicamente, nuestro enfoque a es tos 25 000 intentos es que hemos descubierto 25 000 formas diferentes, hasta el momento, para no almacenar la electricidad. Debemos estar acercándonos a un descubrimiento". Esa actitud será un buen presagio. ■ Disfrute cada día a la vez, reconociendo que la vida es un viaje para vivirlo momento a momento. Hay ladrones gemelos que le robarán su efectividad hoy y dañarán su estima. Esos ladrones son: a) el ayer, que es histo ria antigua y b) el mañana, que es una nota promisoria y garantía para nadie. Espero que no crea en la psicología de la década de los setenta, que intentaba convencernos de que hoy es el primer día del resto de nuestras vidas. Si alguna vez ha tomado una clase de lógica o de epistemología, está consciente de que la falla fatal de esta teoría es que ninguno de nosotros tiene garantía por el resto de la vida. Aprender a vivir el día de hoy y celebrar cada día con una actitud de gratitud es muy

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digno. Mark Twain dijo en una ocasión: "Vivan cada día de tal manera que si murieran hoy, incluso el encargado de la funeraria estaría triste". Deténgase y huela las rosas. ■ Elógiese mucho por el esfuerzo. Elogie las retribuciones, incluso cuando las cosas no van bien. Si se encuentra en un periodo de transición, éstos son algunos consejos adicionales: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■

Háblese a sí mismo con amabilidad y afecto. Confíe en su voz interior y en su intuición. Comprométase a desarrollar todo su potencial y su creatividad. Perdónese a sí mismo. Libérese de esa sensación de culpabilidad. Diviértase. Si no siente ganas de sonreír, de todos modos sonría. Ya se le ocurrirá algo. Sepa cuándo decir sí y cuándo decir no. Acepte el afecto y los cumplidos de otras personas. Permita que los de más sean sus amigos durante estos tiempos de desafío. Tiene derecho de esperar que otras personas lo traten con dignidad y respeto, pero empiece primero tratándose a sí mismo de esa manera. Elija no quejarse. Es dañino para usted y para las personas que lo rodean. Incremente su alegría de vivir momento a momento, sin que tenga que suceder algo especial.

Recuerde que las actitudes son contagiosas y que no hay nada más atractivo (o utilizable) que un ser humano naturalmente feliz, realizado y lleno de vida. Las dificultades de la vida tienen la intención de mejorarnos, no de amargarnos. ■ ■ ■ ■ ■ ■

Piense y actúe en forma positiva. Dése crédito por los trabajos bien hechos. Hable diariamente con sus personas favoritas. Planee por adelantado, pero sea flexible. Haga ejercicio y relájese. Elija no perder su presente precioso con culpa por el pasado o con preocupación por el futuro. Recuerde, nos movemos hacia adelante y llega-

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Odio estos seminarios de motivación del empleado.

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mos a ser como esa imagen de nuestro mundo que predomina en nuestra mente. Se necesita menos energía para completar una tarea desagradable "en el momento", que para preocuparse por ella todo el día. Elija no asociarse con personas negativas. Vigile su dieta. Mantenga una nutrición adecuada. Comprenda que los días festivos, las vacaciones y los pasatiempos son importantes. Planee hacer algo hoy, que le proporcione energía; algo que le guste hacer, algo sólo para usted. Sea un "buen descubridor" y no un "mal descubridor". Atrápese y atrape a los demás en el acto de hacer las cosas en forma correcta.

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LA IMPORTANCIA DE INTERESARSE Todo empieza con el gerente. ¿A él le interesan las personas?

Jim Treybig Presidente y director general de Tandem Computers A la gente no le importa qué tanto sabe usted, hasta que sabe qué tanto le importa.

John Hanley Presidente y director general de Lifespring

FUENTE: In the Bleachers, de Steve Moore. Reimpreso con permiso: Tríbune Medía Services

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COMENTARIOS James Autry Ex presidente de la división de revista de Meredith Publishing Autor de Lave and Profit: The Art of Caring Leadership

,

Dirigimos siendo humanos. No dirigimos siendo corporativos, siendo profesionales o siendo institucionales.

Paul Hawken Fundador de Smith & Hawken

En ocasiones sólo se vincula,

nada más así, tal vez no es gran cosa pero algo más allá de lo acostumbrado en los negocios. Llega y se va con rapidez por lo que tiene que prestar atención, un cambio en los ojos cuando pregunta por la familia, un dolor que se capta detrás de las estadísticas acerca de un niño y una niña en la escuela, o por verlos un domingo sí y otro no. Un hombre mayor habla sobre su novia, un poco de afectación después de veinticinco años. Un triunfador con mirada cálida ríe antes que usted lo desee. Alguien le habla sobre el trabajo de su esposa o por qué ella dejó de trabajar para permanecer en casa. Un bromista necesita otra risa camino al retiro. Una mujer dice que gasta gran parte de su salario en una nana y es difícil encontrar una buena pero vale la pena, porque no hay nada más importante que su bebé. Escuche. En cada oficina usted escucha los comentarios de amor y alegría, de temor y culpa, los gritos de celebración y seguridad, y, de alguna manera, sabe que vincular esos comentarios es lo que se supone que debe hacer y el negocio se atenderá a sí mismo.

La importancia de interesarse

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œQUÉ HAY EN UN NOMBRE? Robert Levering y Milton Moskowitz Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America

El simple acto de-prestar atención positiva a las personas tiene mucho que ver con la productividad.

Thomas Peters y Robert Waterman, Jr.

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l presidente y director general de First Federal, Bill Mortensen, conoce virtualmente a todos por su nombre de pila. Penny Resnick se inició en FirstFed como trabajadora temporal. "Mi primer día aquí", nos dijo, "Me encontraba sentada en el doceavo piso, ante el escritorio, cuando un hombre pasó a mi lado y dijo 'Buenos días, Penny. ¿Cómo está usted?' "Respondí, 'Bien, gracias'. Se alejó, miré a la recepcionista y pregunté: '¿Quién es él?' "Ella se volvió hacia mí y respondió: 'Era el director general' Yo pensé: '¿El director se tomó el tiempo para averiguar el nombre de pila de un trabajador temporal? ¡Debe ser maravilloso trabajar para ese hombre!' Aquí estoy, siete años después, y es maravilloso trabajar para ese hombre. Esta compañía es un lugar fabuloso para trabajar." Esta informalidad es irónicamente una política formal. En la primera página de "A Personal Guide to Success at First Federal", está escrito: "En First Federal, operamos utilizando el nombre de pila. Desempeñamos nuestro trabajo de una manera formal y de negocios, pero sentimos que el trabajo debe disfrutarse y que todos podemos ser amistosos y joviales mientras llevamos a cabo las tareas que nos asignan. Creemos que TODOS en nuestra empresa son importantes y que cada actividad es tan importante como otra".

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.

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Mortensen explicó la política: "Trato de utilizar el nombre de pila al dirigirme a todos. No hay nada que me haga sentir peor que haber estado en un lugar durante cierto tiempo y que la gente no conozca mi nombre. A todos nos gusta escuchar que alguien nos llama. Si la persona nos mira y no puede recordar quiénes somos, esto resulta muy frustrante. De alguna manera, pienso que la gerencia tiene la habilidad de desanimar más que la habilidad de motivar. No sé qué tanto podemos motivar, pero sí sé que podemos quitar la motivación. Damos por hecho que las personas desean hacer un buen trabajo, trabajar duro, estar orgullosas del lugar donde trabajan y de su propio trabajo".

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UNA PREGUNTA MUY IMPORTANTE JoAnn C. Jones urante mi segundo mes en la escuela de enfermería, el profesor nos D hizo un examen. Yo era una estudiante meticulosa y había respondido las preguntas, hasta llegar a la última: "¿Cuál es el nombre de pila de la mujer que limpia la escuela?" Con seguridad ésa era alguna broma. Había visto a la mujer de la limpieza en varias ocasiones. Era alta, con cabello oscuro, de cincuenta y tantos años, pero, ¿cómo podía saber su nombre? Entregué mi examen y dejé la última pregunta en blanco. Antes que terminara la clase, un estudiante preguntó si la última pregunta contaría para la calificación del examen. "Por supuesto", respondió el profesor. "En sus carreras, conocerán a muchas personas. Todas son significativas. Merecen su atención y cuidado, incluso si lo único que hacen es sonreír y saludar." Nunca he olvidado esa lección. También aprendí que su nombre era Dorothy.

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CONSTANCIA E IMPARCIALIDAD Doctor Timothy Johnson Presidente de Obstetricia y Ginecología Universidad de Michigan en Ann Arbor

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o que tiene que hacer es respetar a las personas, si va a funcionar o participar como líder. Tiene que tener mucho respeto por todos. Tiene que demostrar respeto por el portero y por el presidente de la compañía, porque ninguno de ellos puede trabajar sin el otro. Esa clase de respeto como jugador de equipo y multidisciplinario es muy, muy importante. "Constancia" e "igualdad". Ésas son dos de mis palabras favoritas. Creo que las personas trabajan bien, si saben que usted estará allí de manera constante. Saben cómo va a responder ante una situación. Esto las faculta mucho, porque saben cómo preparar las cosas. Si no es constante en sus respuestas a las situaciones, la gente nunca sabe qué esperar o cómo desempeñar el trabajo que necesita llevarse a cabo antes que llegue a su nivel. Creo que las personas saben bien cómo voy a responder. Como lo hago de una manera consistente, se sienten muy cómodas con lo que me dan en términos de producto de trabajo o con los asuntos que llevan ante mí en términos de preguntas o desafíos. Por lo general, éstas son cosas que pueden solucionar antes de llegar a mí. Cuando llegué a este departamento, a las mujeres que desempeñaban exactamente los mismos trabajos que los hombres les pagaban entre 40 000 y 50 000 dólares menos al año. Las mujeres con los mismos conocimientos y la misma capacitación estaban en desventaja muy significativa económicamente. Por lo tanto, cuando hablo de igualdad, no me refiero únicamente a la igualdad en el centro de trabajo, sino que también debe haber igualdad financiera e igualdad en la carga de trabajo. Funciona de las dos formas. Una de las primeras cosas que hice fue dedicar dos años para lograr la igualdad financiera en el sistema, para que las personas sintieran que se les pagaba de una manera que podían comprender, que se les trataba con justicia, con paga igual por oportunidades de trabajo iguales.

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EL LETRERO INVISIBLE Mary Kay Ash Fundadora y presidenta ejecutiva de Emeritus, Mary Kay Cosmetics Autora de Mary Kay on People Management y You Can Have It All

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¡ ada persona es especial! Con sinceridad creo esto. Cada uno de nosotros desea sentirse bien respecto a sí mismo, pero para mí, es igualmente importante lograr que los demás se sientan también así. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginar que esa persona lleva un letrero invisible que dice: ¡HAZME SENTIR IMPORTANTE!

Responde de inmediato a este letrero y resultan maravillas. Sin embargo, algunas personas están tan atrapadas en sí mismas, que no comprenden que la otra persona desea también sentirse importante. En una ocasión esperé en una larga fila de recepción y, cuando al fin estreché la mano del gerente de ventas de la compañía, me trató como si yo no existiera. Estoy segura que él no recuerda el incidente; en realidad, es probable que nunca estuviera consciente de lo mucho que me hirió. No obstante, después de todos estos años, todavía lo recuerdo, por lo que es obvio que tuvo un impacto poderoso en mí. Aprendí una lección importante acerca de las personas ese día, la cual nunca he olvidado. Sin importar cuan ocupados estemos, debemos tomar tiempo para hacer que la otra persona se sienta importante.

Hace muchos años, deseaba comprar un coche nuevo. Era en una época cuando acababan de introducir en el mercado autos de dos colores y yo tenía mi corazón puesto en un Ford blanco y negro. Como nunca me gustó comprar lo que no podía pagar, había ahorrado suficiente dinero para pagarlo en efectivo. El coche sería el regalo de cumpleaños que yo misma me daría. Con el dinero en el bolso, me dirigí a la sala de exhibición del distribuidor de Ford. Evidentemente, el vendedor no me tomó en serio. Me vio llegar en mi coche viejo y creyó que no podía comprar uno nuevo. En aquellos días, las mujeres no podían obtener crédito con la misma facilidad que los hombres, por lo que muy pocas de nosotras compraban automóviles. No éramos lo que los vendedores consideraban "prospectos realizables". El representante de Ford apenas si me dedicó tiempo. Si trataba de hacerme sentir no importante, no pudo haber hecho un mejor trabajo. Al mediodía, simplemente se disculpó, diciendo que estaba retrasado para una cita para almorzar. Yo deseaba mucho ese coche, por lo que pedí ver al gerente de ventas. Sin embar-

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go, él estaba ausente y no regresaría hasta después de la una. Por lo tanto, con tiempo disponible, decidí dar una caminata. Al otro lado de la calle entré en la sala de exhibición de un representante de Mercury, sólo para mirar, pues todavía tenía la intención de comprar el Ford blanco y negro. Tenían en exhibición un modelo amarillo y, aunque me gustó mucho, el precio era más de lo que yo tenía planeado gastar. No obstante, el vendedor fue muy cortés y me hizo sentir como si yo le importara en verdad. Cuando se enteró de que era mi cumpleaños, se disculpó y regresó pocos minutos después, para hablar conmigo de nuevo. Quince minutos más tarde, una secretaria le entregó una docena de rosas, las cuales él me las regaló por mi cumpleaños. ¡Me sentí de maravilla! No es necesario decir que compré un Mercury amarillo, en lugar del Ford blanco y negro. Ese vendedor logró la venta porque me hizo sentir importante. A él no le importó que yo fuera una mujer que conducía un coche viejo. Yo era un ser humano y, ante sus ojos, eso significó que yo era alguien especial. Él vio el letrero invisible. Todos los gerentes deberían comprender que Dios sembró semillas de grandeza en cada ser humano. Cada uno de nosotros es importante, ¡y un buen gerente puede lograr que esas semillas den fruto! ¡Es lamentable que la mayoría de nosotros se vaya a la tumba sin haber dado lo mejor de sí mismo! Se dice que sólo utilizamos el 10% de la habilidad que nos dio Dios y que el otro 90% nunca se usa. Miren a Grandma Moses, quien empezó a pintar a la edad de 75 años. Llegó a ser una artista mundialmente reconocida y con seguridad tenía ese talento desde una edad temprana. ¿No habría sido una lástima si Grandma Moses nunca hubiera realizado su habilidad artística que le dio Dios?

Haga que la gente se sienta importante –Lo es! Creo que cada persona tiene la habilidad de lograr algo importante y, con eso en mente, miro a todos como algo especial. Un gerente debería sentirlo con las personas, pero no es una actitud que pueda fingirse. Tiene que estar honestamente convencido de que cada ser humano es importante. Ésta es una lección básica, que quizá ha escuchado muchas veces con anterioridad. No obstante, se la recuerdo, porque un gran número de personas dedicadas a los negocios se involucran tanto en su trabajo, que olvidan aplicarla. "Los negocios son negocios, Mary Kay", me dicen. "No tienes que tratar a los empleados de esa manera. Mis trabajadores no esperarían que los hiciera sentirse importantes. No me pagan para eso." Sin embargo, están muy equivocados. A un gerente le pagan precisamente para que logre que la gente se sienta importante, porque de

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esta manera las motiva para que trabajen mejor. Fue John D. Rockefeller quien dijo: "Pagaré más por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol". La moral elevada es un factor significativo para aumentar la productividad, lo que significa que un buen gerente debe esforzarse en forma continua para incrementar la autoestima de cada individuo en su empresa. ¡Mi experiencia con la gente es que por lo general hace lo que usted espera que haga! Si espera que tenga un buen desempeño, lo tendrá; por el contrario, si espera que su desempeño sea malo, es probable que lo complazca. Creo que los empleados comunes, que se esfuerzan bastante para satisfacer las elevadas expectativas que usted espera de ellos, trabajarán mejor que las personas promedio con poca autoestima. ¡Motive a sus empleados para que utilicen ese 90% no registrado de su habilidad y su nivel de desempeño mejorará! ¿Cómo logra un gerente hacer que las personas se sientan importantes? Primero, escuchándolas. Permita que sepan que respeta su pensamiento y permítales que expresen sus opiniones. (¡Como una bonificación adicional, usted podría aprender algo!) Un amigo mío me habló en una ocasión sobre un ejecutivo de una gran operación al menudeo, quien dijo a uno de sus gerentes de sucursal: "No hay nada que pueda decirme, que yo no lo haya pensado antes. Nunca me diga lo que piensa, a no ser que yo se lo pregunte. ¿Quedó entendido?" Imagine la pérdida de autoestima que con seguridad sintió ese gerente de sucursal. Eso debió desanimarlo mucho y afectar su desempeño. Cuando se desalienta la dignidad de una persona, su nivel de energía disminuye. Por otra parte, cuando logra que una persona experimente un gran sentido de importancia, esa persona caminará en la novena nube y el nivel de energía se disparará. ¡Iniciará el flujo de adrenalina y un garito se convertirá en un tigre!

La responsabilidad sin autoridad puede ser destructiva Las personas se sienten también importantes cuando les dan responsabilidad. Sin embargo, la responsabilidad sin autoridad puede destruir la autoestima de una persona. ¿Alguna vez ha notado la reacción de una niña pequeña, cuando le confían la primera tarea de cuidar a su hermano menor? Se entusiasma mucho, porque ha recibido el nivel de una persona adulta. Si se le da la responsabilidad de cuidarlo, también debe dársele la autoridad para enviarlo temprano a la cama, si se comporta mal. Ese ejecutivo de ventas al menudeo no sólo no escuchó a su gerente de sucursal, sino que le quitó toda la autoridad para tomar decisiones. Por consecuencia, el gerente de sucursal desarrolló una baja autoestima y dejó la compañía para trabajar

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con un competidor importante. Cuando en el nuevo empleo le dieron autoridad y también responsabilidad, empezó a sentirse bien respecto a sí mismo y contribuyó con su nuevo patrón en los conceptos innovadores de ventas al menudeo. Sus contribuciones fueron tan valiosas, que fue promovido pronto a un puesto más alto que el de su antiguo jefe. Un abogado me habló sobre una reunión que llevó a cabo su empresa para los directivos de un banco local. Uno de sus socios estaba a cargo de hacer los arreglos para un almuerzo y mandó traer carnes frías de una tienda cercana. El bufete no causó muy buena impresión. Varias semanas después le dieron la responsabilidad a una empleada, así como la autoridad para hacer los arreglos para una reunión de almuerzo con otro banco, con un presupuesto un poco más alto. Puesto que la empleada sabía que el almuerzo era muy importante para la empresa, se sintió honrada con la responsabilidad. La noche anterior preparó deliciosos bocadillos de carnes frías en su casa y solicitó que entregaran comida caliente de un restaurante en el edificio. La empleada actuó como anfitriona, recibió a cada banquero cuando entró en las oficinas. Hizo un trabajo maravilloso porque la responsabilidad de estar a cargo del almuerzo la hizo sentirse importante. La reunión fue un gran éxito. Recibieron varias notas de los banqueros comentando sobre el almuerzo fabuloso y, poco tiempo después, el banco empezó a trasladar algunos de sus asuntos legales al bufete.

Permita que las personas sepan que las aprecia Recomiendo que con frecuencia permita que sus empleados sepan lo mucho que los aprecia. Todavía no he conocido a una persona que no desee que la aprecien y si de esa forma es como lo siente, debe expresar su aprecio. Incluso cuando sólo se trata de llegar a tiempo al trabajo, permita que la persona sepa que valora la puntualidad. "Creo que es fabuloso, Jack, que cada mañana llegues a la oficina a las ocho en punto. Admiro a las personas que son puntuales." Diga esto a un trabajador y note que rara vez llegará tarde después de eso. Tal vez le agrada la cortesía de una persona o sus modales gentiles. Tiene que haber algo que pueda apreciar en cada persona y permita que esto se sepa. ¡No lo guarde en secreto! En Mary Kay Cosmetics creemos que debemos colocar en un pedestal a nuestros asesores de belleza y a los directores de ventas. Entre todas las personas, me identifico más con ellos, porque pasé muchos años como vendedora. Mi actitud de aprecio hacia ellos se infiltra en la compañía. Cuando nuestros vendedores visitan la oficina matriz, por ejemplo, les ponemos la alfombra roja. Cada persona en la compañía los trata a cuerpo de rey.

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Como es probable que haya escuchado, basándonos en el volumen de ventas, proporcionamos Cadillacs de color de rosa a nuestros directores de ventas; hasta donde sé, fuimos la primera compañía en premiar con un automóvil tan fino a tantas personas. Elegimos el Cadillac porque siempre ha representado la excelencia. Cuando una asesora de Mary Kay conduce un Cadillac de color de rosa, esto es en verdad "un trofeo con ruedas" y es reconocida como una persona que ha desempeñado un trabajo sobresaliente. Esto significa que es muy importante en nuestra empresa. Por supuesto, una vez que logra este nivel importante, nunca desea renunciar al privilegio. Elegimos algo de primera clase y aunque resulta costoso, vale la pena, porque nuestros empleados se sienten importantes. Por ejemplo, cada año llevamos a nuestros directores de ventas y a sus parejas a viajes lujosos a Hong Kong, Bangkok, Londres, París, Ginebra y Atenas, por mencionar algunos lugares. No escatimamos ningún gasto y, aunque cuesta mucho dinero extra por persona volar en el Concorde, hacer un crucero en el Love Boat o reservar suites en el elegante hotel Georges V en París, es nuestra manera de decirles lo importantes que son para nuestra compañía. Incluso en ciudades acostumbradas a la pompa y a la ceremonia, atraemos considerablemente la atención. La gente en las calles se detiene para observar a nuestras hermosas mujeres escoltadas del hotel a las limusinas, preguntándose quiénes son. Esas mujeres se sienten como de la realeza, ¡y para nosotros lo son! Desde el principio siempre hemos creído en ser de primera clase con nuestros empleados. Si algo es demasiado costoso, preferimos olvidarlo que economizar. Por ejemplo, elegimos un banquete elegante al año, en lugar de dos sencillos. ¿Por qué lo hacemos de esta manera? Piense en la sensación de importancia que experimentaría al cenar en un restaurante de primera. Todo se hace a la perfección (el saludo cordial del jefe del comedor, la comida exquisitamente preparada, todo) y eso le proporciona una sensación de satisfacción que no se experimenta en un establecimiento menos elegante. Así como un restaurante elegante brinda hospitalidad para hacer que sus clientes se sientan especiales, nosotros hacemos todo lo posible para que nuestros empleados se sientan de la misma manera. Si no es así, no estamos haciendo nuestro trabajo. Creo que es esencial que cada gerente recuerde ese letrero invisible: ¡HAZME SENTIR IMPORTANTE!

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LA MANOPLA DE JESSIE Rick Phillips Entrenador de ventas internacionales y administración

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ada año me encargo de la capacitación administrativa para Circle K Corporation, una cadena nacional de tiendas. Entre los temas que tratamos en nuestros seminarios está el de la retención de los empleados de calidad, un verdadero desafío para los gerentes, cuando se considera la escala de pagos disponible en la industria del servicio. Durante estas discusiones, pregunto a los participantes: "¿Qué hizo que usted permaneciera el tiempo suficiente para convertirse en gerente?" Hace algún tiempo, un gerente nuevo escuchó la pregunta y respondió con lentitud, con voz casi quebrada: "Fue una manopla de béisbol de 19 dólares". Cynthia contó al grupo que originalmente aceptó el trabajo como empleada de Circle K como un puesto transitorio, mientras buscaba un empleo mejor. En su segundo o tercer día detrás del mostrador recibió una llamada telefónica de su hijo de nueve años, Jessie. Explicó que como es una madre soltera, el dinero escaseaba y tuvo que decirle a Jessie que su primer cheque se utilizaría para pagar las cuentas y que tal vez, podría comprarle la manopla de la Pequeña Liga con su segundo o su tercer cheque. Cuando Cynthia llegó a trabajar a la mañana siguiente, Patricia, la gerente de la tienda, le pidió que entrara en la habitación pequeña en la parte posterior de la tienda, la cual servía como oficina. Cynthia pensó que tal vez había cometido algún error o que había dejado parte de su trabajo incompleto el día anterior. Estaba preocupada y confundida. Cynthia nos contó que Patricia le entregó una caja y dijo: "Te escuché hablando con tu hijo ayer y sé que es difícil explicar las cosas a los niños. Ésta es una manopla de béisbol para Jessie, porque es probable que él no comprenda lo importante que es, a pesar de que tienes que pagar las cuentas antes de comprar manoplas. Sabes que no podemos pagarle a las personas buenas como tú tanto como nos gustaría pagarles. Sin embargo, nos interesas y deseamos que sepas que eres importante para nosotros". La historia del esmero, la empatía y el amor de una gerente de una tienda demostró con claridad que las personas recuerdan más cómo se interesa un patrón, que cómo paga un patrón. Una lección importante por el precio de una manopla de béisbol de una pequeña liga.

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EL INTERÉS Y LA CIFRA FINAL Christina Campbell Directora general y presidente de Christina Campbell and Company Socio general de Supercuts-Franchise

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niciamos 1996 como el año del servicio y el interés, no en el sentido tradicional de los negocios, sino del servicio más allá del egoísmo. Este enfoque fue resultado directo de una conversación que tuve con un empleado, en nuestra fiesta anual de Navidad para los empleados, en Dallas. La fiesta tenía un ambiente campirano del oeste, gran música, comida fabulosa y, por supuesto, gente maravillosa. Después de bailar nuestra canción tema "Somos familia", me fui a sentar. En ese momento, Kendall Scott Eastep (lo llamamos "Scottie") se acercó a mí. Había sido estilista del cabello desde 1991 y en la actualidad está confinado a una silla de ruedas como resultado del SIDA. Tenía una gran sonrisa en el rostro y me dio las gracias por la fiesta. Dijo que estuvo a punto de no asistir, porque su silla de ruedas estaba demasiado vieja, incómoda y lo avergonzaba. Cuando le contó lo anterior a su terapeuta físico, ella le consiguió una moderna silla de ruedas que en verdad hacía juego con la ropa pulcra de Scottie. Scottie dijo que estaba bien y que planeaba estar presente en nuestra fiesta de Navidad el año siguiente. "No me la perdería por nada en el mundo." En seguida añadió: "Sabes, Christina, durante el año pasado, entré y salí del hospital y estoy muy agradecido con la familia Supercuts, en Oaklawn, por su atención y su apoyo. Tuve algunos días en que mi corazón y mi mente eran fuertes, pero mi cuerpo no podía sostenerme de pie". Sus ojos se llenaron de lágrimas al decir: "¡La última vez que salí del hospital, cuando llegué a casa, encontré a mis amigos del salón limpiando mi casa y preparando mi bienvenida! Eso logró en verdad la diferencia. Hicieron esto en su tiempo libre y sólo por mí". Añadió: "Saben que me agrada que mi casa esté como me gusta". Tomó mi mano, me dio las gracias por "interesarme" y dijo que sería mejor que volviera a la fiesta, pues no quería perderse un momento de diversión. Sequé una lágrima en mi ojo, sonreí y me dije: "Gracias, Scottie, yo tampoco quiero perderme ni un minuto". ¡Hace unos días recibí el reporte del progreso de nuestras tiendas en 1995 y la tienda de Scottie estaba en primer lugar! ¡Eso no me sorprende!

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Amor al trabajo

–EL PODER DE LAS PALABRAS! Anita Roddick Fundadora y ejecutivo principal de The Body Shop International PLC

Utilizar los principios femeninos en los negocios es maravilloso, dirigen a una compañía con sentimientos, instinto, intuición y pasión. La ética femenina muy poderosa gira alrededor del concepto de interesarse y compartir, y aún creo que las mujeres pueden cambiar el mercado. esde hace tiempo he estado asociado con las palabras que hacen que los D especuladores del mercado se estremezcan por temor a que mis imprecaciones puedan disminuir el precio de las acciones. ¿Por qué es tan difícil formar los encabezados con esas palabras que se utilizan con frecuencia en mi compañía: amor, dar, preocuparse, sentir, esperanza, justo, alma y verdad, todas las cuales se encuentran en el trabajo? Siempre he creído que podemos llevar el corazón al trabajo. La mayoría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo. Es el lugar donde tenemos el mayor contacto diario con los demás, donde empleamos la energía creativa y donde establecemos relaciones. No comprender el papel que juega el trabajo en el desarrollo de las personas sería un error. Para mí el centro de trabajo no es una fábrica para la producción de artículos, sino una incubadora para el espíritu humano. El centro de trabajo es donde la búsqueda compulsiva del vínculo, del propósito común, de un sentido de amistad y de compañerismo puede encontrar un lugar especial. Es donde puede tener lugar un sentido continuo de educación espiritual y donde la autoestima nos proporciona la habilidad para expresarnos y contribuir sin egoísmo a un bien mayor.

Dirigir con el corazón Me pregunto si alguien sabe en realidad cómo "dirigir" el espíritu humano. Sé que yo no lo sé. Sin embargo, si los líderes aprenden a dirigir con el corazón, pueden y sucederán grandes cosas en los negocios. Las personas con quienes trabajo son en su mayoría mujeres jóvenes cuya ética es acerca del "interés". Están en busca de algo más que una clase de muerte de nueve a cinco. Desean encontrar un significado profundo en lo que hacen. En ellas busco ese ingrediente secreto llamado "entusiasmo". El entusiasmo creado con el corazón guía todo nuestro sistema, de tal manera que todo parece posible. Incrementa la autoestima en el centro de trabajo por voluntad propia. Sin embargo, el entusiasmo no puede dirigirse;

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no puede enseñarse. Es contagioso y forma hábito y se adquiere de las personas con quienes trabajamos.

Todo tiene que ver con la comunicación La comunicación es la única herramienta más importante que poseen los líderes. La capacidad tiene que mezclarse con la compasión, si cualquier persona va a ser un líder efectivo de otros. No importa lo entusiasmado que esté o lo apasionadamente que se interese. Si no puede comunicar eso, es mejor que no esté allí. La comunicación real no tiene nada que ver con la jerarquía o con las gráficas de la empresa. No se trata de qué tan rápido puede enviar mensajes por todo el mundo por medio de las redes de las computadoras. No se trata de los hechos y de las cifras ocultas entre la plática agradable. Es el diálogo abierto y franco. La clave es crear el diálogo, de cualquier manera. A mí me agrada levantarme de mi silla y recorrer el centro de trabajo. No espero que las personas lleguen a verme. Voy a hablar con el personal, sin citas. Es más conveniente tomarlos por sorpresa y hablar acerca de su trabajo en su lugar. También, cuando veo una agrupación interesante de personas, con frecuencia tomo parte de la charla sin ser invitado. La comunicación es espontánea y, de esta manera, me entero más de lo que está sucediendo en la compañía y cómo reaccionan las personas, que sentado en mi oficina con la puerta cerrada. Funciona de las dos formas: los empleados abandonan el teléfono o el correo electrónico y van a verme para una plática cara a cara (¡y un abrazo!). Sin embargo, a medida que la compañía crece, cada vez resulta más difícil ver a todos y compartir las noticias de una manera informal. Mi solución a esto es tener mi propio boletín por medio del cual me comunico personalmente con los empleados en todo el mundo. Comparto anécdotas de mis viajes, permito que los empleados sepan lo que mantiene activa mi creatividad, les comunico hacia dónde nos dirigimos y, lo más importante, les pido información, sus ideas y sus esperanzas.

Cómo desarrollar las tácticas para otorgar poder En una edición del boletín insertamos una hoja de fax para que los empleados me la regresaran con sus pensamientos y sentimientos (una táctica simple que casi se descuidó, debido a que era demasiado sencilla). Nunca recibimos una respuesta mejor. Dar a los empleados la oportunidad para decir al presidente ejecutivo lo que sienten respecto a la compañía habilita e incrementa la autoestima.

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Amor al trabajo

Conceder poder significa que cada miembro del personal es responsable de crear la cultura de la compañía. Sin embargo, no se logra conferir poder de la noche a la mañana. Toma tiempo ganar y desarrollar la confianza y el respeto. Se presenta también en diferentes formas: desde escribir en hojas que se cuelgan en las paredes de los baños (honesto, el personal habla, los directores responden), hasta hablar acerca de los valores en reuniones de dos horas, con el consejo administrativo y un grupo representativo del personal, o llevar a cabo una reunión social con todos los accionistas. Los directores quizá no deseen escuchar todo lo que se dice, pero saber que escuchan es importante para animar a los empleados a ser francos consigo mismos. Cualquiera que sea la táctica empleada, es vital que todos, sin importar cuál sea su posición, tengan la oportunidad de hablar con franqueza a la persona con mayor jerarquía en la compañía y que escuchen sus puntos de vista y les respondan de alguna manera. El ser escuchado es en sí con frecuencia una recompensa.

Estrategias exitosas para el desarrollo propio Arriba de la puerta de mi oficina hay un letrero que dice: "Departamento del Futuro". En el futuro, no sé como un negocio pueda operar aislado de la comunidad. Una de las tareas más importantes que tengo es desarrollar más oportunidades para que nuestros empleados dediquen más tiempo de la compañía al servicio de la comunidad local, que puedan medir su grandeza por medio de esas experiencias y encontrar a los héroes en sí mismos, al interesarse por los demás. Todos los empleados de The Body Shop tienen tiempo libre pagado, medio día al mes, para tomar parte en un proyecto de la comunidad que elijan. Ya sea preocupándose por las personas incapacitadas en la localidad, limpiando el medio ambiente local o trabajando con animales enfermos, los empleados pueden sentirse vinculados y que hacen algo edificante. Es otro de esos ingredientes no tan secretos que ayudan a nuestros empleados a mejorar su sentido del yo. Permítanme compartir otro ejemplo con ustedes. En 1990, impresionado por la noticia del legado de los 26 años de dictadura de Nicolae Ceausescu en Rumania, yo mismo fui a ver cómo podíamos ayudar. Quedé horrorizado con lo que vi. El horror ocupó mis pensamientos durante semanas. Sin embargo, en seis semanas organizamos la Campaña de Ayuda a Rumania. Los empleados pedían estar entre los voluntarios para ir allí y ayudar a restaurar los orfanatos, auxiliar a los bebés con SIDA y darles algo que muchos de ellos no habían tenido nunca: amor y atención.

La importancia de interesarse 151 En la actualidad, el programa se llama la Campaña para Ayuda a Europa Oriental y todavía es dirigida con pocos recursos, por un puñado de empleados jóvenes. Su compromiso para ayudar a los niños de Rumania y de Albania puede ser un ejemplo para todos nosotros. Su deseo de ayudar fue compartido por más de 450 miembros de nuestro personal en todo el mundo, quienes han trabajado como voluntarios. Los empleados regresan cambiados. De pronto, sus valores dan un salto hacia una fuente de poder desconocida anteriormente para ellos. Empiezan a soñar con propósitos nobles.

La política de la conciencia Durante demasiado tiempo, los negocios han enseñado que la política y el comercio son dos arenas diferentes. No estoy de acuerdo. La conciencia política y el activismo deben incorporarse en los negocios. En un mundo global, no hay acciones sin valor o políticamente desenmarañadas. Pocas fuerzas motivantes son más potentes que la de proporcionar a los empleados una oportunidad para ejercitar y expresar su idealismo tendiente a influir en el cambio, local, nacional y globalmente. Las campañas no son sólo para cambiar el mundo, sino para cambiar la forma como trabajan juntas las personas. El dar a las personas un sentido de su propio poder es, con mucho, parte del objetivo como solucionar los problemas. Proporciona un nuevo foro para la educación del personal. Los empleados pueden tratar problemas y entrar en áreas donde normalmente nunca se aventurarían. Las campañas son una forma fabulosa para integrar el comportamiento de los empleados en el trabajo con los valores que tienen como ciudadanos individuales en el mundo. Los líderes de negocios necesitan comprender que ésta es la manera a seguir en el centro de trabajo: el personal se convierte en la política, la cual se convierte en lo global.

Cómo ayudar a las mujeres a encontrar una voz Tal vez resulta irónico que la plataforma que elegí para expresarme sean los derechos de las mujeres en la industria de los cosméticos. Es una industria todavía dirigida por hombres, quienes crean necesidades falsas al abusar de la inseguridad de las mujeres. Durante 20 años me han hecho la mismas preguntas: ¿Por qué la industria de los cosméticos sólo se preocupa de lo que vemos? ¿Por qué no exalta lo que sentimos respecto a nosotras mismas, lo que nos interesa, lo que hacemos, dónde se encuentra nuestro sentido de pasión y de relación? ¿Está en realidad a flor de piel?

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La apariencia externa no dice nada acerca del alma o el carácter, lo que sienten y piensan las mujeres, lo que les interesa y lo que prefieren. Como la mayor parte de mi fuerza de trabajo son mujeres, para mí es vital comprender lo que hace que las mujeres funcionen en el trabajo y lo que mejora su autoestima. Aunque las mujeres forman las dos terceras partes del total de la fuerza de trabajo de mi compañía en el Reino Unido, el porcentaje de gerentes superiores del sexo femenino comparado con el masculino es desilusionantemente menor a una tercera parte. Por lo tanto, me siento muy frustrada cuando veo que las mujeres con frecuencia desean entregar el poder. Parte del motivo de eso es una falta de seguridad en sí mismas, en lo que es evidente que la autoestima juega un papel. Las mujeres deben desear ser poderosas. Deben anhelar el prospecto del liderazgo. Si no lo hacen, no se ayudan a sí mismas ni a otras mujeres. Con esto en mente, iniciamos un programa dentro de la compañía para las mujeres en la gerencia. En nuestro primer curso este año, trajimos a un conferenciante de la Universidad de Stanford, cuyo curso intensivo se enfocó en el desarrollo personal, los estilos de liderazgo y las técnicas administrativas. Las mujeres que asistieron desearon incrementar la experiencia y crear una agrupación de mujeres, como un foro para compartir. Esto es música para mis oídos. ¿Qué hay acerca de los otros cientos de mujeres en la oficina principal? ¿Cómo se sienten? Para averiguarlo, llevamos a cabo una encuesta con las mujeres de diferentes áreas de la compañía. Fue un ejercicio muy alentador y tranquilizante. Preguntamos: "¿Cómo se incrementa su autoestima en el trabajo?" Se les pidió que anotaran uno o dos ejemplos; ¡sin embargo, muchas entregaron una larga lista! Esto es lo que les interesa en el trabajo: "¡Cuando las amigas de mi hija sienten envidia porque la mamá de ella trabaja en The Body Shop!" —Jefa de Departamento "Libertad de elección, podemos usar cualquier vestimenta para trabajar." —Administrador "Sentimos que la visión y las ideas no son menospreciadas o ignoradas, cualquiera puede ser oído." —Directora "Cuando los directores se preocupan por decir hola." —Entrenadora "¡Cuando me dicen que inyecto mis valores personales en todo lo que hago en el trabajo." —Gerente de producto "Explicar cómo funciona esta compañía y hablar acerca de nuestros valores y visiones." —Coordinadora de franquicias

La importancia de interesarse 153 "Mientras más variado es mi trabajo, mejor me siento al saber que logré desempeñarlo todo." —Administradora de existencias "Saber que la compañía toma parte en campañas de derechos humanos, en el trabajo de caridad, en el comercio justo, en la protección de los animales y que hace todo lo posible por proteger el medio ambiente." —Jefe de departamento, Investigación y Desarrollo "Una combinación de creer en los productos y una empatía por la política de responsabilidad social de la compañía. La habilidad para cambiar las cosas." —Gerente de estudio "Trabajar con personas que no temen reírse de sí mismas." — Líder de excursión "Que me den el tiempo y el respeto para llevar a cabo mi papel voluntario de consejera del medio ambiente departamental." —Investigadora "La confianza que pone en mí la compañía para lograr mi visión dentro de una estructura responsable y segura." — Líder de proyecto "El número de personas que genuinamente se ponen en contacto conmigo en busca de consejo o de mi perspectiva." — Gerente de relaciones humanas "Saber que las personas me escuchan, comprenden lo que digo y en verdad aprecian el tiempo que les dedico." — Coordinadora, Inducciones ¿Cuál pareció ser la ruta más fácil para incrementar la autoestima? Lo obvio, aunque con frecuencia olvidado: "¡Gracias!"

Es un recorrido irregular y complicado No hay reglas o fórmulas para el éxito. Sólo tiene que vivirlo y hacerlo. Saber esto nos da mucha libertad para experimentar lo que deseamos. Créanme, es un recorrido irregular y complicado. Es prueba y error. Es oportunismo. Es ligeramente: "Probemos mucho de esto para ver cómo funciona". Estoy orgullosa de ver mi compañía y saber que al menos nos encontramos en el camino correcto. Ha tomado años de experimentación, experiencia, práctica, energía y sí, ¡imprecaciones! Sin embargo, principalmente ha sido el amor.

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Amor al trabajo

UN PAR DE CALCETINES Trevor B. Kwok Nos ganamos la vida por medio de lo que obtenemos, pero vivimos de acuerdo con lo que damos.

Norman MacEswan hombre de negocios en mi comunidad y, en ocasiones, para aliSviaroylauntensión y poner perspectiva en mi vida, me ofrezco como voluntario en un comedor de beneficencia en uno de los distritos más pobres de la ciudad. En uno de mis turnos, barría la calle, cuando vi que una anciana daba vuelta en la esquina. Vestía un viejo vestido con estampado de flores, un suéter tejido de color amarillo desteñido y un par de zapatos negros andrajosos. La noche estaba muy fría y no pude evitar notar que no llevaba puestos calcetines. Cuando le pregunté dónde estaban sus calcetines, me respondió que no tenía ningunos. Miré a esa mujer frágil y supe que los necesitaba mucho, pero lo único que podía ofrecerle en ese momento era un par de calcetines tibios. Me quité mis zapatos para correr y los calcetines blancos nuevos; se los puse, allí mismo, en el estacionamiento. Lo consideré un acto muy pequeño de bondad, mas siempre recordaré su respuesta. Me miró con tanto amor como una abuela miraría a su nieto y dijo: "Gracias. Muchas gracias. Si hay algo que me gusta, es irme a la cama por la noche con los pies tibios. No puedo recordar la última vez que lo hice". Esa noche conduje hasta mi casa con el corazón henchido. La noche siguiente trabajaba otro turno en el comedor de beneficencia, cuando dos oficiales de policía entraron. Querían información sobre una mujer, que un vecino había encontrado muerta. Me mostraron una fotografía de la mujer a la que yo había regalado mis calcetines. Con pesar pregunté: "¿Qué sucedió?" El policía me dijo que ella era una viuda anciana, sin familia y con pocos amigos. Vivía en una vieja habitación de una casa, sin calefacción, a dos cuadras de distancia. Una vecina que la visitaba ocasionalmente la encontró. Mientras servía una taza de café a los oficiales, comenté: "¡Qué historia!" El oficial levantó la mirada y dijo: "Yo estuve presente cuando el médico forense levantó el cuerpo. Es algo muy extraño, pero juro que vi una expresión de satisfacción completa en su rostro. Una expresión de contento, de tranquilidad, de paz. Espero tener esa apariencia cuando me vaya".

La importancia de interesarse 155 Conduje a casa esa noche pensando en la vida difícil que con seguridad tuvo esa mujer, en todas las dificultades y la soledad que experimentó. Recordé las palabras que pronunció cuando le puse mis calcetines en sus pies. "Si hay algo que me encanta, es irme a la cama con los pies tibios". Materialmente, no le di mucho a esa mujer. Sin embargo, interiormente, no puedo evitar pensar que le di un poco de comodidad durante su última noche en el mundo.

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TODO EN UN D¸A DE TRABAJO Naomi Rhode, CSP, CPAE Oradora profesional Ex presidente de National Speakers Association Autora de More Beautiful Than Diamonds: The Gift of Friendship y The Gift of Family: A Legacy of Love

Si puedo mitigar el dolor de una vida, O calmar un dolor, O ayudar a un petirrojo débil A ocupar de nuevo su nido, No viviré en vano.

Emily Dickinson

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ue admitido en la sala de urgencias y llevado al pabellón de cardiología. Tenía el cabello largo, no se había afeitado, estaba sucio y peligrosamente obeso. Una chaqueta negra de motociclista había sido arrojada en la parte inferior de la camilla. Era un extraño en ese mundo estéril de pisos brillantes de terrazo, de eficientes profesionales uniformados y de procedimientos estrictos para el control de las infecciones. ¡En definitiva, un intocable! Las enfermeras del hospital observaron con los ojos muy abiertos cómo transportaban a ese ser humano y cada una de ellas miraba con nerviosismo a mi amiga Bonnie, la jefa de enfermeras. "Que yo no tenga que admitirlo, bañarlo y atenderlo..." era el mensaje suplicante no pronunciado, de su preocupación interior. Una de las verdaderas características de un líder, de un profesional consumado, es hacer lo impensable. Tocar lo intocable. ¡Lograr lo imposible! Sí, fue Bonnie quien dijo: "Yo atenderé a este paciente". ¡Esto era algo no común en una jefa de enfermeras, algo no convencional! Sin embargo, es "el material" con que el espíritu humano se enriquece, sana y mejora. Cuando se puso los guantes de látex y procedió a bañar a ese hombre robusto y muy sucio, su corazón estuvo a punto de quebrarse. ¿Dónde estaba su familia? ¿Quién era su madre? ¿Cómo era cuando niño? Tarareó en voz baja mientras trabajaba. Esto pareció calmar el temor y la vergüenza que ella sabía debía estar sintiendo el hombre. Bonnie dijo de pronto: "No tenemos mucho tiempo en los hospitales para frotar la espalda en estos días, pero estoy segura que eso le caería bien.

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Lo ayudaría a relajar los músculos y a empezar a sanar. Para eso es este lugar..., un sitio para sanar". La piel gruesa, escamosa, rojiza, contaba una historia sobre un estilo de vida abusivo. Tal vez de un comportamiento adicto a la comida, el alcohol y las drogas. Mientras frotaba los músculos tensos tarareó y rezó. Oró por el alma de un niño crecido, rechazado por la crueldad de la vida y que luchaba por lograr aceptación en un mundo difícil y hostil. Al final le puso loción y talco para bebé. Casi risible: parecía un gran contraste con esa superficie enorme y extraña. Cuando él se volvió sobre la espalda, las lágrimas rodaban por sus mejillas y su barbilla temblaba. Con unos ojos de color café sorprendentemente hermosos sonrió y dijo con voz temblorosa: "Nadie me había tocado en años. Gracias, estoy sanando". ¡Tocar a las personas en momentos tiernos! En un tiempo cuando nos preocupa mucho si es apropiado tocar, el desafío de un mundo que hiere es atreverse a tocar lo intocable..., a través del contacto visual, de un apretón de manos cálido, de una voz preocupada o de la seguridad física que proporciona la loción tibia y el talco para bebé. Gracias, Bonnie, por ser una profesional verdadera en un mundo que hiere. ¡Ahora es su turno de tocar!

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CONMOVEDOR Sid Friedman Presidente ejecutivo de Corporate Financial Services Orador motivador y asesor

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iento mucho amor por todos mis empleados. Por desgracia, tengo que ser muy cuidadoso en el mundo actual, porque el hecho de tocar está muy vinculado con los asuntos de acoso sexual. Nunca me han demandado y he tenido mucha suerte, pero la verdad del asunto es que en la actualidad es muy peligroso, porque soy una persona que toca. Abrazo a todos, a no ser que alguien diga: "Retira las manos de mí". Nada ilegal, nada inmoral, pero sabrán que me interesan. Cuando camino por el pasillo soy muy visible y mis empleados ven los efectos de tocar y les agrada. Me ven hacerlo, ellos lo hacen y, a su vez, los veo hacerlo. Es algo contagioso. Es uno de los mejores gérmenes en el hospital.

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œNO PUEDE SUCEDER AQU¸? Jack Canfield Necesitamos 4 abrazos al día para sobrevivir. Necesitamos 8 abrazos al día para mantenimiento. Necesitamos 22 abrazos al día para prosperar.

Virginia Satir, MSW

Etros,nseñamos siempre a las personas a abrazarse entre sí en nuestros centalleres y seminarios. La mayoría de la gente responde diciendo: "En donde trabajo nunca se puede abrazar a las personas". ¿Está seguro? Ésta es una carta de un graduado de uno de nuestros seminarios. "Querido Jack: Hoy inicié este día con un estado de ánimo bastante sombrío. Mi amiga, Rosalind, se detuvo y me preguntó si hoy iba a repartir abrazos. Murmuré algo, pero empecé a pensar en los abrazos y en todo lo sucedido durante la semana. Decidí consultar la hoja que nos diste sobre Cómo mantener vivo un seminario y me sobrecogí cuando llegué a la parte acerca de dar y recibir abrazos, porque no podía imaginar abrazar a las personas en el trabajo. Decidí que ése fuera un "día de abrazos" y empecé a abrazar a los clientes que se acercaban a mi mostrador. Fue fabuloso ver cómo la gente se animaba. Un estudiante saltó sobre el mostrador y bailó. Algunas personas regresaron y pidieron más. Los dos mecánicos de Xerox, que entraron juntos sin hablarse, quedaron muy sorprendidos; de pronto despertaron y empezaron a charlar y reír por el pasillo. Creo que abracé a todos en Wharton Business School y el problema que tenía esta mañana, que incluía un poco de dolor físico, desapareció. Lamento que esta carta sea demasiado prolongada, pero estoy en verdad emocionada. Fue algo fabuloso y en cierto momento, diez personas se abrazaban entre sí frente a mi mostrador. No podía creer que estuviera sucediendo esto. Con amor, Pamela Rogers PD.: Camino a casa abracé a un policía en la Calle 37. El dijo: "¡Vaya! Los policías nunca recibimos abrazos. ¿Está segura que no quiere arrojarme algo?"

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A IMPORTANCIA Y EL PODER DEL RECONOCIMIENTO El principio más profundo en la naturaleza humana es anhelar ser apreciado.

William James Hay dos cosas que las personas desean más que el sexo y el dinero: el elogio y el reconocimiento.

Mary Kay Ash Considero que mi habilidad para producir entusiasmo es uno de los atributos mejores que poseo. La manera de desarrollar lo mejor que hay en un hombre es por medio de la apreciación y la animación.

Charles Schwab

¿Estoy haciendo algo mal? Ya no me dices "Buen perro"

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CŁMO MOTIVAR EN VERDAD A UN EMPLEADO Fuente desconocida La inteligencia, al igual que el corazón, van a donde son apreciados.

Robert McNamara Ex secretario de Defensa de EUA lenn Tobe & Associates llevó a cabo una encuesta en la que pidieron a G los supervisores que clasificaran la importancia de diez motivadores para sus empleados. Ellos a su vez pidieron a los empleados que clasificaran la misma lista en el orden de lo que más deseaban de sus supervisores. Esta es la lista de lo que más desearon los empleados y una lista de lo que sus supervisores pensaron que deseaban. Empleados

Supervisores

Apreciación Susceptibilidad Actitud de comprensión Seguridad en el trabajo Buenos salarios Trabajo interesante Oportunidades de promoción Lealtad de la gerencia Buenas condiciones de trabajo Disciplina moderada

Buenos salarios Seguridad en el trabajo Oportunidades de promoción Buenas condiciones de trabajo Trabajo interesante Lealtad de la gerencia Disciplina moderada Apreciación Actitud de comprensión Susceptibilidad

¿Alguien presta atención?

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TODO EN LA FAMILIA: CŁMO CREAR AUTOESTIMA EN EL HOGAR Y EN EL TRABAJO Harvey MacKay Presidente de Mackay Envelopes Corporation Autor de How to Swim with the Sharks without Getting Eaten Alive y Sharkproof

La gente me pregunta cuál es la preparación más importante para ser presidente ejecutivo y respondo que ser papá. Los problemas son los mismos al educar a los adolescentes; es crecimiento y desarrollo, crecimiento y desarrollo.

Dr. Tim Johnson Director de Obstetricia y Ginecología Universidad de Michigan en Ann Arbor Las familias sanas se recuerdan mutuamente su bondad; las familias no sanas se recuerdan mutuamente sus fracasos.

Matthew Fox "No es acerca del éxito de tu negocio lo que quiero escuchar, Harvey", me dijo una amiga recientemente. "Deseo saber cómo lograste un trabajo excelente con tu familia. Tus tres hijos han salido al mundo y encontraron compañeros maravillosos y carreras que les interesan. ¡Incluso se llevan bien con sus padres! ¿Cuál es tu secreto?" Es simple, mas no fácil y, en ocasiones, es sólo un asunto de buena suerte. El secreto es tener un matrimonio feliz. Cuando los insultos o peor aún, las lámparas y los muebles vuelan, los niños esconden el cuello como una tortuga. Cuando crecemos entre la desconfianza y la conmoción, el desarrollo está en riesgo. Sin embargo, si recibimos un cuidado amoroso constante, en una atmósfera de protección y de seguridad, sucede lo contrario. Se tiene éxito al ser independiente y productivo. Le comenté a mi amiga que en realidad, el éxito de mi negocio y el éxito de mi familia tienen mucho en común. Más importante aún, mi objetivo en las dos situaciones ha sido el mismo: crear una atmósfera donde todos puedan funcionar en el nivel más alto, individualmente y en conjunto. Eso es lo que sucede cuando el liderazgo responsable crea un medio ambiente que apoya, la clase de ambiente que desarrolla la autoestima. Todos necesitamos sentir que somos alguien. La imagen que tenemos de nosotros mismos existe principalmente debido a nuestras experiencias pasadas. No obstante, esas experiencias no

La importancia y el poder del reconocimiento 163 nos hicieron como somos; nos hicieron creer que somos de la manera que somos. Incluso los niños o los empleados más inteligentes, hábiles y talentosos no logran mucho con sus recursos, si no creen en sí mismos. No tendrán un buen desempeño o no tendrán ninguno. Los buenos padres y los buenos gerentes ayudan a las personas que dirigen para que se sientan fuertes y sepan que valen. ¿Cómo lograr esto? Por supuesto, la forma más obvia es siendo generosos con el elogio. ¿Cuántas veces caemos en la trampa de responder sólo a lo negativo e ignorar lo positivo? Mi papá me enseñó el valor del elogio. Cuando una situación lo requería, él se sentaba y me escribía una carta para decirme que estaba muy orgulloso de mí. Seguí su ejemplo con mis hijos, porque sé que éste es un regalo que perdura. Incluso en la actualidad, puedo sentirme mejor al leer una de las cartas de mi padre. En Mackay Envelope Corporation, la compañía que inicié hace treinta años, siempre buscamos la oportunidad para dar una palmada a un empleado en el hombro y decir: "Hey, lo que hiciste fue maravilloso". Hacemos esto 52 semanas al año. El elogio individual no es suficiente. En realidad, el elogio general puede parecer un poco insincero, como esos trofeos que algunas personas con buenas intenciones entregan a todo el equipo, para que nadie se sienta mal. No logran tampoco que nadie se sienta especialmente bien. Lo que ayuda en verdad es identificar los puntos fuertes de un niño o de un trabajador y reforzarlos para que esa persona sepa que su talento es una herramienta, que puede utilizar cuando la necesite. Noté que dos de mis hijos tenían una coordinación terrible entre las manos y los ojos. Les indiqué esto y les di lecciones de tenis, para desarrollar esas habilidades. Mi otro hijo no se concentraba mucho y supe que no sobresaldría en un deporte de equipo, pero que tenía habilidad con los puños. Por lo tanto, lo animé para que tomara lecciones de karate para desarrollar esa habilidad. En mi compañía, descubrimos que uno de nuestros vendedores era magnífico para abrir cuentas nuevas. (En contraste, un "tenedor" es alguien que se destaca al atender las cuentas.) Identificamos su habilidad, la desafiamos y la desarrollamos. Único en nuestra fuerza de ventas, él no tiene territorio particular. Lo alentamos a ir a cualquier parte donde ve una "cuenta" potencial. Desarrollar la autoestima significa también lograr que sus hijos y sus trabajadores se sientan seguros. Significa que se sientan cómodos para hablar y expresarse sin temor al rechazo o a la crítica. Esto alienta la plática

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riesgosa y no creo que ninguna de las ideas realmente originales en el mundo hayan tenido fruto sin que alguien se arriesgara. Esto les enseña también a no temer preguntar. Como padres, escuchamos tantas frases que empiezan con "¿Puedo...?" que en ocasiones nos sentimos tentados a interrumpirlas a la mitad. Eso es una mala idea. Puede decir "no" el mismo número de veces, lo cual está bien, puesto que la consistencia es importante, pero su hijo se sentirá en libertad de solicitar algo. Noto que mis mejores vendedores son aquellos que no temen pedir más. También es vital dar a las personas un conocimiento de su propia fuerza. Esto significa proporcionarles cierto control. Otra cosa que mi mamá y mi papá hacían era asegurarse de pasar tiempo a solas con cada uno de sus hijos. Carol y yo hacemos lo mismo. Naturalmente, aprendemos a conocerlos mejor. Descubrí también que los niños disfrutaban estas oportunidades de estar a solas con nosotros para expresar sus quejas menores sobre los otros miembros de esta familia. En Mackay Envelope, todos tienen oportunidad de mostrar autoasertividad. Si alguien piensa que no fue tomado en cuenta injustamente o que sus deberes no se asignan en forma adecuada, cualquiera que sea el motivo, se le alienta a hablar con su superior y se le solicite pasen al siguiente nivel. Más aún, no hay represalias por ello. En el caso no probable de que un gerente decida mostrarse hostil, en el momento en que nos enteramos de esto, esa persona es historia. Por último, es importante proporcionar a todos la sensación de ser importantes. En un medio ambiente malo, todos se sienten como víctimas. En un ambiente adecuado, las personas sienten que tienen un valor igual, tal vez no un poder igual, pero sí un valor igual. Un trabajador de la línea de producción quizá no pueda hacer valer sus deseos de la misma manera como un alto ejecutivo; sin embargo, tiene oportunidad igual de ser escuchado, de la misma manera que al niño más pequeño se le dedica el mismo tiempo que a los demás en la mesa durante la cena. Todo esto se resume en un mensaje claro y potente. Usted es especial y nos interesa. Para que sus hijos y sus empleados tengan éxito individualmente y toda la familia o la empresa prospere, cada uno tiene que interesarse en el otro. Mis padres me daban seguridad constantemente en todo lo que hacía. Ya avanzada la noche, despierto y escucho que mi madre me dice junto a mi cama: "Saldrás muy bien en esta prueba. Puedes hacer cualquier cosa que desees".

Stephen Covey Autor de The Seven Habits ofHighly Effective People

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CŁMO APLICAR LOS PRINCIPIOS DEL ATESORAMIENTO FAMILIAR EN LAS JUNTAS CORPORATIVAS Susan E. Davis, Presidente de Capital Missions Company

Las compañías que crean mejor una vida de trabajo de buena calidad podrán atraer y conservar a los trabajadores más hábiles.

Rosabeth Moss Kanter Editor de Harvard Business Review

V

irginia Satir, fundadora del movimiento de asesoramiento familiar, creó un modelo para desarrollar familias saludables por medio de las "reuniones familiares" de cuatro partes. Utilizamos esta estructura en Capital Missions Company para nuestras juntas de personal semanales.

1. Apreciaciones Iniciamos con las apreciaciones. A cada miembro del equipo se le pide que haga una pausa y medite a quién le gustaría dar las gracias por algo (apoyo, ánimo, una idea, una cualidad personal o un empuje que hayan demostrado). En seguida, se les anima para que compartan eso con otra persona. Esto asegura que todos tomemos tiempo para hacer una pausa y oler las rosas.

2. Preocupaciones y soluciones Cada empleado es responsable de expresar cualquier preocupación que pudiera tener, junto con una solución propuesta. Las sugerencias se negocian, se llega a una resolución y se afirma la solución. En ocasiones, esto puede hacer que se traten asuntos difíciles y se requiere que las personas maduren emocional y profesionalmente. Sin embargo, cada empleado forma parte de la solución necesaria para progresar.

3. Cosas tácticas por hacer En esta parte de la reunión, mostramos nuestras listas de cosas por hacer, los planes coordinados, las cargas de trabajo que tienen prioridad y buscamos las sinergias necesarias.

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4. Esperanzas y sueños Esta cuarta sección es de esperanzas y sueños, en la que hacemos una pausa para bendecir las esperanzas y los sueños de cada empleado para esa semana. Este nivel de compartir asegura que la compañía y sus empleados traten asuntos importantes y expresen sus emociones implícitas. Esto es contrario a la práctica corporativa tradicional de falsa cortesía y fingir que es mejor dejar en paz los asuntos emocionales. Estas reuniones representan el trabajo más arduo que desempeñan nuestros empleados cada semana, pero creemos que son responsables de la sorprendente productividad de CMC. Más que cualquier otra herramienta que utilizamos, incrementan también la autoestima de los empleados. Son un reflejo de nuestro compromiso implícito para conferir poder y facilitar que cada empleado lleve a cabo la acción necesaria para diseñar el trabajo que más desea. Por lo general, éste es también el trabajo en el que serán más productivos.

La importancia y el poder del reconocimiento

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EL PODER SORPRENDENTE DEL RECONOCMIENTOSM Michael J. Wyman Asesor corporativo Presidente de Global Acknowledgement Foundation

¿Cómo puede humillar y degradar a alguien y esperar que él o ella se interese en la calidad del producto? Tom Peters Al apreciar, hacemos que la excelencia en otros sea nuestra propiedad. Voltaire

E

n una ocasión, me llamó el gerente de recursos humanos de una gran compañía de seguros, para que ayudara a crear una nueva declaración de la misión de la compañía. Me condujeron por toda la compañía camino a la sala de juntas y me presentaron con algunas personas que trabajaban allí. Una persona en particular atrajo mi atención. Además de ser el único puertorriqueño, comprendía en verdad el valor y la necesidad de que se enseñara a todos en la compañía El Poder del ReconocimientoSM. Comprendió que más que una nueva declaración de la misión, se necesitaba que se educara al personal para que proporcionara reconocimiento, aceptación y apreciación mutua en relación con las contribuciones que hadan a la compañía. Sabía que esto incrementaría el autoestima, la moral, la productividad y las ventas. —Soy sólo uno de muchos vicepresidentes, por lo que mi palabra no tiene mucho poder —riendo añadió—: Sin embargo, si yo fuera el presidente... —No menosprecie sus poderes y sus habilidades —dije, mirándolo a los ojos—. Tiene lo necesario para ser presidente, porque comprende la causa implícita y lo que motiva a las personas para que sean investidas de poder y apreciada. Sería un gran presidente. —Gracias por el reconocimiento —se ruborizó—. Lo veré en la sala de juntas. Durante las cuatro horas siguientes, desafié a los dieciocho vicepresidentes y al presidente para que crearan la declaración de la misión más habilitante que pudieran imaginar. Como contaba con poco tiempo, pedí a todos que amablemente se apegaran al programa y no bromearan o se apartaran del tema. Sorprendentemente, las únicas dos personas que continuamente y sin respeto no atendieron mi petición fueron el presidente y su

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Bob recibe al fin el reconocimiento que merece.

colega. En cada ocasión que les pedí que no actuaran así, rieron en mi cara y continuaron. —Soy el presidente y puedo hacer lo que desee. Yo pago sus honorarios —me dijo él. A medida que mi ira iba en aumento lo único que pude pensar fue: "Si yo tuviera poder, despediría a usted y a su amigo y los reemplazaría con José". Cada vez que les pedí que guardaran silencio, ambos me miraron con ira. En cierto momento yo estaba tan enfadado, que me dije a mí mismo, como en el comercial: "No es bueno engañar a la madre naturaleza". No dejé de pensar: "Son un par de pelmazos. Resultan dañinos para la moral y la autoestima de todos". No dejaba de imaginar a José como el nuevo presidente. Después que el programa terminó, el gerente de recursos humanos y José se acercaron para disculpar la rudeza del presidente y de su camarada. Creo que es hora de dejar de excusarlos y de empezar a comprender que dañan el autoestima de los demás al no respetar el compromiso total que hicieron todos hoy para crear una nueva declaración de la misión de la compañía —comenté y miré a José—. José, si de mi dependiera, usted sería el presidente.

La importancia y el poder del reconocimiento 169 —Gracias, Michael —sonrió José—, pero no hay probabilidad de que eso suceda. Dos semanas después, recibí una llamada telefónica del gerente de recursos humanos de la compañía de seguros. —Sosténgase en su asiento, Michael —me dijo él—. ¿No adivina lo que sucedió? —¿Qué? —pregunté. Un gran conglomerado acaba de comprar nuestra compañía y, ¿no adivina quiénes fueron despedidos? ¿Quiénes? —El presidente y su camarada latoso. ¿Sabe quién es el nuevo presidente? —¿Quién? —¡José! Sabía que el reconocimiento era importante, pero nunca supe qué tan poderoso era, hasta ahora. Somos en verdad mejores, sin restricciones y más poderosos de lo que nosotros o cualquier otra persona ha reconocido. ¡Nada más observe el milagro que me sucedió! —me dijo José más adelante. El poder del reconocimiento es en verdad sorprendente. De vuestra boca no salga ningún discurso malo; sino los que sean buenos para edificación de la fe, que den gracia o inspiren piedad a los oyentes. La Biblia, Efesios 4:29

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EL AMOR Y EL TAXISTA Art Buchwald Columnista sindicado

Mbajamos e encontraba en Nueva York y viajaba en taxi con un amigo. Cuando nos del taxi, mi amigo le dijo al conductor: —Gracias por el viaje. Condujo de maravilla. El taxista se sorprendió durante un segundo y preguntó: —¿Se cree muy inteligente o algo parecido? —No, querido amigo, no intento tomarle el pelo. Admiro la forma como se mantiene controlado en medio del tráfico pesado. —Sí —dijo el taxista y partió. —¿Qué fue todo eso? —pregunté. —Intento traer de nuevo el amor a Nueva York—respondió él—. Creo que es lo único que puede salvar a la ciudad. —¿Cómo puede un hombre salvar a Nueva York? —No es un hombre. Creo que logré que el taxista tenga un buen día. Supongamos que hace 20 viajes. Va a ser atento con esos veinte pasajeros, porque alguien fue amable con él. Esos pasajeros a su vez serán más amables con sus empleados o con sus vendedores o con sus meseros o, incluso, con sus propias familias. Finalmente, la buena voluntad se extenderá al menos hacia 1000 personas. Eso no es malo, ¿no lo crees así? —Sin embargo, cuentas con que ese taxista extienda tu buena voluntad hacia otras personas. —No dependo de eso —respondió mi amigo—. Estoy consciente de que el sistema no es infalible y que puedo tratar con 10 personas diferentes hoy. Si entre las 10 puedo lograr que tres sean felices, entonces, finalmente, puedo influenciar de manera indirecta las actitudes de 3000 más. —Suena bien en teoría —admití—, pero no estoy seguro de que dé resultado en la práctica. —No se pierde nada si no da resultado. No me quitó tiempo decir a ese hombre que hacía un buen trabajo. No recibió una propina mayor ni una menor. Si mis palabras encontraron oídos sordos, ¿qué puede suceder? Mañana habrá otro taxista a quien pueda intentar hacer feliz. —Estás un poco chiflado —opiné. —Eso demuestra lo cínico que has llegado a ser. Llevé a cabo un estudio sobre esto. Lo que parece faltar a nuestros empleados postales, además del dinero, por supuesto, es que nadie dice a las personas que trabajan en la oficina de correos el buen trabajo que desempeñan. —No están haciendo un buen trabajo.

La importancia y el poder del reconocimiento 171 —No lo están haciendo porque sienten que a nadie le importa si lo hacen o no. ¿Por qué alguien no debe de dirigirles unas palabras amables? Pasamos frente a una construcción y junto a cinco trabajadores que almorzaban. Mi amigo se detuvo. —Es magnífico el trabajo que están haciendo —les dijo mi amigo—. Debe ser un trabajo difícil y peligroso. Los cinco hombres miraron con sospecha a mi amigo. —¿Cuándo estará terminado? —En junio —respondió un hombre. —¡Ah! Es en verdad impresionante. Todos deben estar muy orgullosos. Cuando nos alejamos, dije a mi amigo: —No he visto a nadie como tú desde El Hombre de la Mancha. —Cuando esos hombres comprendan mis palabras, se sentirán mejor por eso. De alguna manera, la ciudad se beneficiará con su felicidad. —¡No puedes hacer esto solo! —protesté—. Eres sólo un hombre. —Lo más importante es no desanimarse. El lograr que la gente en la ciudad sea amable de nuevo no es trabajo fácil, pero si puedo conseguir que otras personas tomen parte en mi campaña... — Acabas de guiñarle el ojo a una mujer poco atractiva —opiné. —Sí, lo sé —respondió él. Si es una maestra de escuela, su clase tendrá un día fantástico.

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LA ÐLTIMA CENA Extractado de Bits & Pieces La peor prisión es un corazón cerrado. Papa Juan Pablo II

C

uando Leonardo da Vinci trabajaba en su pintura "La última cena", se enfadó con un hombre. Al perder el control, despidió al hombre con palabras mordaces y amenazas. Al regresar junto a su lienzo, intentó trabajar el rostro de Jesús, pero no pudo hacerlo. Estaba tan enfadado, que no podía controlarse para pintar. Al fin dejó sus herramientas, buscó al hombre y le pidió perdón. El hombre aceptó la disculpa y Leonardo pudo regresar a su taller y terminar de pintar el rostro de Jesús.

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EL PODER DE LAS PALABRAS POCO AMABLES E. J. Michael Citado en The Oracle Newsletter

Cada palabra que no se baña primero con los pensamientos se convierte en una piedra arrojada a nuestro camino.

Rudolph Steiner

U n día, un hombre se acercó a Mahoma y expresó su tristeza y su frustración. Se sentía miserable por haber discutido con enfado con un amigo. Lamentaba sus palabras poco amables y preguntó al profeta lo que podía hacer para remediarlo. Mahoma le aconsejó al hombre que recorriera la ciudad y colocara plumas en los escalones de muchas casas. Le dio instrucciones para que dejara allí las plumas durante la noche, que las recogiera por la mañana y que se reportara con él después. Al día siguiente, el hombre se acercó a Mahoma con expresión de angustia. —Mahoma —se lamentó el hombre—. ¡Hice lo que me dijiste, pero cuando regresé esta mañana para recoger las plumas que dejé anoche, no encontré ninguna! —Lo mismo sucede con tus palabras —explicó Mahoma—, pues salieron de ti e hicieron su trabajo, para no ser recordadas de nuevo. Es posible remediar el daño causado por nuestras palabras malas o negativas, al pronunciar otras palabras mejores que las reemplacen; sin embargo, es más inteligente estar consciente de que nuestras palabras tienen en realidad mucho más poder que lo que la mayoría de nosotros imaginamos. Es mejor tropezar con el dedo del pie y no con la lengua. Proverbio swahili

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TODO LO QUE NECESITA SABER Steve Wilson, CSP Psicólogo, orador profesional Autor de The Art ofMixing Work and Play

Corrija su lenguaje, no sea que arruine su fortuna. William Shakespeare

Una disertación curiosa Norman Guitry captó nuestra atención con su primera frase: "Todo lo que necesitan saber sobre la salud mental puede resumirse únicamente en dos palabras". Era alto y tenía una presencia distinguida y cabello blanco. Era un hombre amable, afable, claro y atento. Dedicado al servicio humanitario, Norman Guitry enseñaba lo que quizá sea la única lección más importante en las relaciones humanas y la salud mental. Es elegante en su simplicidad y una verdad tan poderosa en la actualidad, como la primera vez que la escuché, en septiembre de 1973. Daba clases de salud mental e invité a Norm para que presentara la primera disertación. Me dio mucho gusto que estuviera en nuestra clase, mas no tenía idea del impacto profundo que nos causaría a todos. Aceptó el gran desafío de dirigir sus palabras a un grupo principiante de estudiantes de la tecnología de la salud mental. El tema era "La historia de la entrega de los servicios de la salud mental". Norman había fundado la Asociación de la Salud Mental local y era su primer presidente y director ejecutivo. Había abogado de manera activa y efectiva por los mejores intereses de los enfermos mentales y sus familias, durante mucho, mucho tiempo. Norm tenía un papel importante en la salud mental de nuestra comunidad. Nadie estaba mejor calificado para hablar sobre el tema, debido a su experiencia, su práctica y su comprensión de las personas. Si su primera frase "Todo lo que necesitan saber sobre la salud mental puede resumirse únicamente en dos palabras" captó la atención del grupo (y así sucedió), entonces, con seguridad, su siguiente frase los cautivó. "El noventa y cinco por ciento de los problemas de salud mental que enfrentamos en la actualidad podrían eliminarse si todos practicaran esta solución de dos palabras, si todos vivieran de acuerdo con estas dos palabras."

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La norma nos da la(s) palabra(s) Por su expresión pude saber que disfrutaba al dar a esto un buen desarrollo. Con más énfasis que la primera vez, dijo: "Con honestidad creo que el 95% de los problemas de salud mental que enfrentamos en la actualidad, podrían eliminarse si todos practicaran esta solución de dos palabras... si todos vivieran de acuerdo con estas dos palabras". Tomó un pedazo de gis y pronunció las palabras mientras las escribía con claridad en el pizarrón; las encerró en un recuadro. NO MENOSPRECIEN

Tardamos un momento para comprender lo que decía. "No menosprecien. No hagan menos a las personas. No hagan que nadie se sienta pequeño. No juzguen ni critiquen de una manera que degrade el concepto que una persona tiene sobre sí misma. Si todos vivieran de acuerdo con ese principio, verían desaparecer la mayoría de los problemas que asociamos con la salud mental. La mayoría de los problemas relacionados con el crimen y el abuso, con los fracasos académicos, con problemas entre jefes y trabajadores, con hogares destruidos y adicciones que pueden relacionarse con una autoestima deficiente. "Por lo tanto, animen a las personas. Respeten las diferencias. Valoren la originalidad de cada ser humano y enseñen a las personas a que se valoren a sí mismas. Pueden hacerlo por medio de la práctica consistente de estas palabras no complicadas: 'no menosprecien'. "En los años por venir, aprenderán muchas teorías de desarrollo de la personalidad y técnicas terapéuticas, pero las mejores entre éstas sólo serán un ornato de la idea fundamental. Que su credo sea: 'no menospreciar'. "Les deseo la mejor de las suertes y un gran éxito en su nobles tareas en el campo de la salud mental. Recuerden: ahora conocen el principio más importante para la salud mental, las relaciones humanas, la paz mental y el amor en su corazón. Recuérdenlo. Enséñenlo. Vívanlo. No menosprecien."

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LAS PENDENCIERAS CONTRA LOS ESTRANGULADORES Ted Engstrom

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ace años había un grupo de jóvenes brillantes en una universidad del Oeste Medio, que parecían tener un talento literario sorprendentemente creativo. Serían poetas, novelistas y ensayistas. Eran extraordinarios en su habilidad para utilizar de la mejor manera el idioma inglés. Estos prometedores jóvenes se reunían con regularidad para leer y criticar el trabajo mutuo. ¡Y vaya si lo criticaban! Estos jóvenes no tenían piedad uno con el otro. Separaban la expresión literaria más pequeña en 100 pedazos. No tenían corazón, eran severos e incluso despiadados en su crítica; sin embargo, creían que ponían a la luz el mejor trabajo de cada uno. Sus sesiones se convirtieron en foros de crítica literaria, por lo que los miembros de este grupo exclusivo de apoyo se autonombraron "Los Estranguladores". Para no quedarse atrás, las mujeres universitarias con talento literario decidieron formar un grupo de apoyo propio, comparable con el de "Los Estranguladores". Se llamaron "Las Pendencieras". Ellas también leían sus trabajos entre sí, aunque existía una diferencia significativa entre los dos grupos. La crítica de "Los Pendencieros" era más moderada, más positiva, más estimulante. En realidad, en ocasiones no había crítica. Cada esfuerzo, incluso el menor intento, se elogiaba y alentaba. Veinte años después, la oficina de ex alumnos de la universidad llevaba a cabo un estudio sobre las carreras de sus ex alumnos, cuando notaron que existía una gran diferencia en los logros literarios de "Los Estranguladores" y de "Las Pendencieras". Entre todos los jóvenes brillantes y talentosos de "Los Estranguladores", ninguno había tenido un logro literario significativo. Entre "Las Pendencieras", seis de sus miembros o más fueron escritoras exitosas y algunas obtuvieron una reputación nacional.

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EL ELOGIO ES EL CAMINO HACIA EL ÉXITO DEL EQUIPO Ronald E. Guzik Presidente de Entrepreneurial Visions

El 46% de las personas que renunciaron a sus empleos el año pasado, lo hicieron porque sintieron que no eran apreciadas.

Departamento del Trabajo de E.U.A. Muchos gerentes ignoran o no valoran el poder del elogio.

Roger Flax Presidente de Motivational Systems

A

¿ caso no lo hemos escuchado con anterioridad? Motive, confiera poder, recompense a sus empleados y sea amables con los clientes y con los proveedores. Sea un entrenador, en lugar de un dictador. Sea alguien alrededor de quien deseen estar los demás. Magnífico. ¿Cómo lograr esto en una base cotidiana? Después de todo, no puede dar bonificaciones a los empleados todos los días, ni fiestas sorpresa o viajes a la playa. ¿Cuántos días al año puede regalar a los clientes o a los proveedores calendarios y bolígrafos? Lo que puede hacer todos los días es demostrar su aprecio por medio del elogio. Es la herramienta de la gerencia más olvidada y menos costosas que cualquiera puede tener. Las estadísticas recientes del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos indican que el 46% de las personas que renunciaron a sus trabajos el año pasado lo hicieron porque se sintieron i-n-a-p-r-e-c-i-a-d-a-s. En todos los estudios que he visto sobre lo que las personas desean de sus empleos, el reconocimiento y la apreciación son importantes. Más aún, los clientes se aferrarán como una enredadera a una fuente de productos o servicios que los hagan sentirse bien. Todos los empleados desean ser reconocidos por el trabajo que creen desempeñaron bien o, al menos, que intentaron hacer bien. El reconocimiento estimula la satisfacción y una gran autoestima entre los empleados, sin importar si son uno o mil. Algunas compañías grandes comprenden el valor del elogio y están familiarizadas con la máxima del desarrollo de la empresa que dice: "Lo que obtiene recompensa se hace y se hace bien". Es tiempo de que todos los negocios pequeños comprendan también la verdad de esta sabiduría popular.

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La palabra "jefe" con demasiada frecuencia es sinónimo de alguien que critica y presiona. Esto se debe tal vez a que relacionamos la gerencia con enfocar lo que no se hizo bien y no reconocer que las mejoras fueron logradas por los empleados. Las miradas austeras, las advertencias verbales y las reprimendas escritas son mucho más comunes en el centro de trabajo que las sonrisas alentadoras, las felicitaciones o las alabanzas por escrito. Esto está cambiando, pero en muchas compañías todavía falta un largo trecho por recorrer. Sin duda, todas las personas que leen esto, en alguna ocasión han sido empleados o subordinados en alguna empresa. Con toda seguridad, cada lector puede recordar a alguien que dijo con sencillez: "¡Gracias por su gran trabajo!" ¿Acaso ese cumplido no hizo que tuviera un buen día? Logró que se sintiera apreciado, incrementó la seguridad en sí mismo y le dio una actitud positiva respecto a su trabajo. Estoy seguro que todos pueden recordar también muchas más ocasiones en las que dedicaron un esfuerzo extra a un proyecto y nadie pareció notarlo. Si alguien dijo "gracias", fueron palabras superficiales. Lo mismo es verdad cuando se es cliente de alguien. ¿Acaso no todos hemos respondido en forma positiva a los empleados sonrientes o a los botones amistosos? ¿No nos hemos preguntado por qué gastamos el dinero ganado con tanto esfuerzo en lugares donde los empleados que nos atienden fruncen el entrecejo o los empleados de mostrador actúan como si nuestra llegada fuera una distracción molesta de algo que estaban haciendo?

El poder del elogio Los gerentes exitosos han logrado en parte dicho éxito porque aprendieron el poder de reconocer los logros de otras personas. Ése es uno de los motivos por los que sus empleados los consideran líderes "carismáticos". Experimenta una buena sensación al estar cerca de ellos, puesto que sabe que pronto escuchará un cumplido. Cada cumplido que recibe el empleado es también como un trampolín que lo hace mejorar su actitud y su desempeño. Cada vez que un cliente escucha con sinceridad las palabras "gracias por venir y, por favor, regrese", lo hace sentirse más leal hacia usted como vendedor. Las personas que le proporcionan lo que necesita (reparación de computadoras, investigación del mercado o artículos de papelería para los sanitarios de la empresa) serán todas más puntuales y trabajarán mejor, si saben que recibirán de usted un elogio cálido. Sin embargo, para elogiar a los demás, necesita primero poder reconocerse a sí mismo, permitirse pequeñas recompensas, saber cómo darse una

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palmada en la espalda cuando la merece. En otras palabras, debe sentirse bien respecto a sí mismo y enorgullecerse por sus logros. Alguien que nunca se valora no es probable que reconozca o que elogie a sus empleados. Cultive también el hábito de notar lo que las personas hacen bien (en lugar de notar exclusivamente lo que hacen mal). La aparición de este hábito en usted, el jefe, tendrá en sí un gran impacto en la moral en su tienda, oficina o fábrica. Observe en especial el comportamiento amable que es tan predecible, que casi no se nota, como el del empleado que siempre llega a tiempo; alguien cuyo trabajo es constantemente tan rutinario y libre de errores, que se siente tentado a tomarlo como algo seguro; el proveedor que nunca le falla y que hace incluso entregas extra en ocasiones urgentes; el cliente que continúa confiando en sus servicios año con año. Después de eso, apresúrese a hablar cuando note algo (un reporte, un proceso, un récord de ventas) que parezca bueno. En mi trabajo, por lo general casi siempre elogio a una persona a la vez, sin que escuchen los demás. Sin embargo, si se hace con sensibilidad, no hay nada malo en elogiar a alguien frente a los demás. Nada más asegúrese de elogiar a todos día a día, para que todos reciban el elogio.

Sea natural, pero creativo Es muy importante que el elogio sea natural, no forzado ni exagerado. El verdadero elogio no es adulación. Es sencillamente decir a las personas que las aprecia por el trabajo que llevaron a cabo (no trate de motivarlas utilizando más elogio del que merecen en verdad sus esfuerzos. No se necesita demasiada intuición para que las personas reconozcan el elogio pomposo o fingido). "Bueno" o "bien" son dos de las palabras empleadas en forma excesiva para demostrar reconocimiento. Son insulsas y tienen poco impacto. Amplíe su vocabulario para elogiar utilizando adjetivos tales como "magnífico", "fabuloso", "maravilloso", "perfecto", "notable", "excelente", "óptimo", "imaginativo", "creativo", "meticuloso" y palabras similares. "John, en verdad fue una presentación magnífica de nuestros materiales. Estoy seguro que tendrás un gran éxito." "Paula, gracias por traer esos reportes de tu investigación de mercado, en lugar de enviarlos por correo. Debido a que tú y tu grupo hicieron un esfuerzo adicional, lograremos terminar a tiempo. Apreciamos en verdad lo que hiciste." "Larry, has sido nuestro contador durante años. Permite que te diga, que sin haber prestado tanta atención a las cifras, no hubiéramos podido

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hacer el presupuesto de este proyecto tan bien como lo logramos. Tu trabajo fue una parte muy importante de nuestro éxito en esta ocasión." "Mary Jane, han transcurrido dos años desde que empezaste a trabajar para nosotros y no creo que alguna vez hayas llegado 5 minutos tarde jamás y el 99% del tiempo eres muy puntual. Es un récord maravilloso y un gran ejemplo para todos." El reconocimiento produce un mejor resultado cuando lo hace para alegrar el día de alguien y para elogiar cuando se merece el elogio. No haga cálculos relacionados con el elogio ni suponga que habrá un incremento en la producción porque utiliza esta técnica. Las cosas buenas sucederán por cuenta propia. No tiene que cuantificar todo. Por último, esto es un resumen de consejos para elogiar de The One Minute Manager, de Ken Blanchard y Spencer Johnson: ■ "Diga a las personas con franqueza que les comentará cómo es su desempeño. ■ Elogie a las personas de inmediato. ■ Informe a las personas lo que hicieron bien, sea específico. ■ Comunique a las personas que está contento porque trabajaron bien, así como lo mucho que esto ayuda a la empresa y a otros empleados que trabajan allí.

FUENTE: Bent Offer'mgs de Don Addis. Con permiso de Don Addis y Creators Syndicate.

La importancia y el poder del reconocimiento 181 ■ Deténgase para que haya un momento de silencio, para permitirles 'notar' lo bien que usted se siente. ■ Exhórtelos para que continúen actuando de esa manera. ■ Estreche las manos y toque a las personas de tal manera que comprendan que apoya sus éxitos." Como sucede con la mayoría de los hábitos, se necesita esfuerzo para adquirir el hábito de elogiar a los demás y para perfeccionarlo. ¡Por lo tanto, practique, practique, practique! Sus empleados, sus proveedores y sus clientes lo amarán por esto. Las palabras sabias con frecuencia encuentran oídos sordos, pero una palabra amable nunca se rechaza. Sir Arthur Helps

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EL PODER DE UN LISTŁN AZUL Hélice Bridges Presidente de Hélice Bridges Communications Directora de Difference Makers International Autora de Shaking Hands with Destiny y Up Is Better (ambos se publicarán próximamente)

Las palabras tienen un gran poder y deben utilizarse con cuidado. Por ejemplo, aloha no debe considerarse sólo como un saludo turístico frivolo. Significa también el corazón o el centro del universo y ha, el aliento de Dios, por lo que pronunciar esta palabra es apreciar la divinidad de otra persona.

Nana Veary Kupuna hawaiana enise, vicepresidenta senior de ventas y mercadotecnia de una compaD ñía grande con base en California, estaba muy enfadada cuando se sentó junto a mí. Su malhumor no era habitual. Solía admirar a esta mujer, con ingenio espontáneo y deseo de ver lo mejor en cada persona. Ella no solía enfadarse. —Estoy muy enfadada —confesó Denise—. El guardia de seguridad que está en la puerta es el hombre más grosero que he conocido. Me pidió ver mi boleto del almuerzo antes de que pudiera entrar en el salón. Como soy invitada del orador que pronunciará el discurso de apertura, no creí necesitar un boleto para el almuerzo para poder entrar en el salón. Señalé mi gafete de la industria de la construcción para demostrar que tenía derecho a tomar parte de todas las actividades de la convención, pero me dijo que eso no era suficiente. En realidad, me gritó. "No hay boleto, señorita, no hay comida." Me calmé y le pregunté con cortesía dónde podía ir a conseguir un boleto para el almuerzo, pero no respondió. Incluso, extendió el brazo para impedir que entrara en el salón. —Le pregunté su nombre y el número de su placa y le dije que reportaría su rudeza a su supervisor. Él me dijo: "¡No voy a decirle nada!" Anoté el número de su placa y le dije que lo reportaría. Pasé a su lado y entré. No puedo creer lo enfadada que estoy. Por lo general, logro llevarme bien con casi todas las personas y trato de ser encantadora, pero este hombre es otra cosa. Esta ira me impresiona mucho. ¡Sé, Hélice, que siempre nos enseñan a ver el bien en otros, pero esto tiene que ser la excepción! Las personas que estaban sentadas en nuestra mesa estuvieron de acuerdo en que ese guardia de seguridad que pesaba 113 kilogramos era el señor Gestapo.

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—Es bueno que le hayas dicho lo que sentías —comenté—. Supongo que antes que termine esta tarde, le harás un reconocimiento y le dirás lo que hizo para lograr un cambio significativo. —Temía que dijeras eso —comentó Denise e hizo una mueca. El orador que pronunció el discurso inaugural, John Martin, líder en la industria de la construcción, decidido a lograr un cambio trascendental, concluyó su discurso con la anécdota "Quien eres hace la diferencia" de Chicken Soup for the Soul. "El niño tocó el listón azul que acababa de darle su padre, sollozó y sollozó y luego dijo: 'Planeaba suicidarme mañana, papá, porque no creí que me amaras. Ahora, no tengo que hacerlo'." "Los que nos dedicamos a la industria de la construcción", continuó John, "no siempre mostramos suficiente compasión y empatía por la gente, personal y profesionalmente. Es tiempo de cambiar el futuro, de reconocer el valor en otras personas, de ser comunicadores compasivos y de lograr un cambio en las vidas de todos. Es importante permitir que nuestros colegas, amigos y familia sepan lo mucho que significan para nosotros. Me gustaría invitar a mi compañero de negocios para que suba al estrado y le dé las gracias por el cambio que logró en mi vida". Cuando John terminó la Ceremonia del Listón Azul, los dos hombres se abrazaron. Me reconoció como el autor de la historia y me invitó a acercarme y a encabezar la audiencia de más de 250 líderes de la industria de la construcción en la Ceremonia del Listón Azul1 "Quien eres hace la diferencia". En unos minutos compartí con la audiencia cómo mostrar reconocimiento a la persona que estaba sentada junto a ellos. Cuando se volvieron uno hacia el otro con los Listones Azules, observé que sus rostros se iluminaban mientras las lágrimas, los apretones de mano y los abrazos proliferaban de manera espontánea en la habitación. Los hombres se daban palmadas mutuamente en la espalda diciendo: "Nunca pensé que pudiera hacer este reconocimiento". "No puedo creer que fulano me haya demostrado reconocimiento. No creí importarle de esa manera." "Esta ceremonia de reconocimiento es en verdad poderosa. ¡Debo hacer esto en todas partes!" Me sorprendió agradablemente ver que alguien aceptaba incluso al guardia de seguridad. Su rostro se suavizó como el de un cachorro, cuando colocaron el Listón Azul sobre su corazón. Con la curiosidad de conocer a ese hombre, me acerqué a él sonriendo y dije: —Hola, me da gusto ver que recibió un Listón Azul. En verdad es un hombre que hace su trabajo con gusto. Debe ser un trabajo muy difícil.

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—Tiene razón respecto a eso, señorita. Este lugar es un caos —respondió el guardia de seguridad con frustración—. Por lo general no trabajo aquí, pero incluso yo me doy cuenta de que es necesario que haya un sistema mejor. Lo único que me dijeron fue que me asegurara de que nadie entrara sin boleto. —Me guste o no, tengo que aceptar trabajo extra en este momento —continuó él—. El mes pasado, un conductor borracho mató a mi esposa. Ahora soy padre único y es un tiempo muy difícil para mí y para mi hijo. Durante el día, soy valuador y, por la noche, soy guardia de seguridad para Mighty Ducks. Apenas si tengo tiempo para estar con mi hijo. Su historia me conmovió profundamente y me hizo recordar que necesito permitir que mi hijo sepa que lo amo y lo mucho que significa para mí. —A propósito —dijo con entusiasmo—. obtuve uno de esos Listones Azules en un festejo elegante hace ocho años. En verdad me importó. Todavía tengo ese listón sobre mi espejo. Lo miro todos los días y me recuerda que soy alguien. ¿Le importaría autografiar mi ejemplar de Chicken Soup for the Soul? Mi corazón se derritió mientras escuché a ese hombre gigante revelar sus sentimientos más profundos. —Será un honor autografiarle un libro —dije con ternura. Lo miré a la cara y escribí en el libro: "Querido Larry, eres un padre amable y amoroso. Gracias por la diferencia que logras hacer". Sus ojos se llenaron de lágrimas cuando le mostré lo que había escrito. Como si nos conociéramos durante toda la vida, nos dimos un abrazo acogedor y duradero. Cuando me alejé, hice contacto visual con Denise, que se dirigía directamente hacia Larry, con un Listón Azul en la mano. Denise era de nuevo una persona encantadora. Sin dudarlo, se dirigió directamente a Larry. Observé que hablaba con él y que colocaba un segundo Listón Azul sobre el que acababa de darle alguien más. Más tarde, Denise y yo salimos de la sala de convenciones tomadas del brazo. —No puedo creer lo que acaba de suceder —reflexionó ella—. Estaba muy equivocada respecto a ese hombre. Le dije lo mucho que apreciaba el trabajo difícil que tenía. Comentó que su esposa acaba de morir. Lamentó haber sido tan grosero conmigo. —Me impresioné y me conmoví hasta las lágrimas. Lo único que se me ocurrió hacer fue pedirle un abrazo. Eso fue lo que hicimos. —Cuando me dijiste que demostraría reconocimiento al señor Gestapo con un Listón Azul antes que terminara el día, ni siquiera pude imaginar que eso sucedería. Creo que empiezo a entender —dijo Denise como para sí

La importancia y el poder del reconocimiento 185 misma—. De ahora en adelante, pensaré dos veces antes de tomar decisiones apresuradas respecto a alguien. En cambio, recordaré siempre que todos son importantes. Permite que todo lo que hagas sea hecho como si fuera importante. William James

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EL PODER DE UNA NOTA Fred Bauer Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido.

Mark Twain

E n mi primer trabajo como editor deportivo para Leader Enterprise, de

Montpelier, Ohio, no recibí mucha correspondencia de admiradores, por lo que me intrigó una carta que encontré en mi escritorio una mañana. El sobre tenía el logotipo del periódico de la ciudad importante más cercana, el Toledo Blade. Cuando lo abrí, leí: "Buen artículo sobre los Tigres. Continúe con el buen trabajo". Estaba firmado por Don Wolfe, el editor deportivo. Debido a que yo era un adolescente (me pagaban la gran cantidad de 15 centavos por pulgada de columna), sus palabras no pudieron entusiasmarme más. Guardé la carta en el cajón de mi escritorio hasta que quedó raída. Siempre que dudaba si tenía las características indicadas para ser escritor, leía la nota de Don y recuperaba el ánimo. Más adelante, cuando lo conocí, me enteré que Don tenía la costumbre de escribir unas palabras de aliento a todas las personas, sin importar a qué se dedicaran. "Cuando logro que los demás se sientan bien respecto a sí mismos", me dijo él, "yo también me siento bien". No era sorprendente que tuviera muchos amigos en los alrededores de Lake Erie. Cuando murió el año pasado, a los 75 años, el periódico recibió multitud de llamadas y cartas de personas que habían recibido sus palabras alentadoras. El señor Toledo Blade, como era conocido, en verdad las había hecho sentirse bien respecto a sí mismas. A través de los años, he tratado de imitar a Don y a otros amigos que se interesan lo suficiente como para escribir comentarios alentadores, porque creo que intentan algo importante. En un mundo que con demasiada frecuencia se muestra frío e indiferente, notas como ésa son fuentes de cordialidad y ánimo. Todos necesitamos que nos animen de vez en cuando y se sabe que unas líneas de elogio pueden cambiar un día, incluso una vida. Entonces, ¿por qué no abundan quienes escriben notas optimistas? Supongo que muchas personas no acostumbran esta práctica porque son demasiado tímidas. Temen ser mal interpretadas, que las consideren banales o aduladoras. Además, para escribir se necesita tiempo y es mucho más sencillo hablar por teléfono. El inconveniente de las llamadas telefónicas es que no perduran. Una nota da más importancia a nuestros buenos deseos. Es cuestión de récord y

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nuestras palabras pueden ser leídas más de una vez, pueden saborearse y atesorarse. A pesar de que escribir una nota toma más tiempo, algunas personas muy ocupadas lo hacen, incluyendo a George Bush. Hay quien dice que gran parte de su éxito en la política se debe a su pluma que siempre está lista. ¿Cómo? Durante su carrera ha continuado virtualmente cada contacto con una respuesta cordial, con un cumplido, con una frase de elogio o dando las gracias. Sus notas están dirigidas no sólo a sus amigos y asociados, sino a conocidos ocasionales y a personas por completo extrañas, como la persona sorprendida que recibió una afectuosa nota de agradecimiento por haberle prestado un paraguas. Incluso los miembros de los medios informativos, que por lo general no son favoritos de ningún presidente, han recibido notas solícitas del ex comandante en jefe, al igual que los miembros de sus familias. Un día de verano, cuando Bush invitó a algunos miembros de la prensa a Kennebunkport, a una carne asada, la joven hija de Jack Gallivan, director de "Primetime Live", de ABC, nadó en la piscina de Bush y perdió su diente. Al darse cuenta de que Katie Gallivan lloraba, Bush le preguntó qué había sucedido. Cuando se enteró, recordó lo que eso significaba para sus propios hijos: no habría prueba debajo de la almohada para el Ratón de los Dientes. Pidió a un asistente que le llevara una hoja de papel presidencial con el membrete de su casa en Kennebunkport. Bush dibujó una X pequeña en el papel y escribió: Querido Ratón: El diente de Katie se perdió donde está la X. En verdad así fue, lo prometo... George Bush Dicha nota cumplió con los mejores prerrequisitos para la escritura inspirada de notas: contenía pocas palabras y mucha empatía. Más importante aún, secó las lágrimas de Katie. Otro presidente que escribía excelentes notas fue Abraham Lincoln. Una de sus cartas personales más famosas fue una sentimental nota de condolencia a la señora Lydia Bixby de Boston, que perdió a dos hijos en batalla. "Sé que debe parecerle débil y vana cualquier palabra mía que intente consolarla del dolor de una pérdida tan abrumadora", escribió él. "Rezo para que nuestro Padre Celestial calme la angustia de su sufrimiento y le deje únicamente el recuerdo querido de los seres amados que perdió, así como el orgullo solemne de haber soportado un sacrificio tan costoso en aras de la libertad."

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Amor al trabajo

La carta de pésame de Lincoln durante la guerra hace recordar un conflicto más reciente y algunas cartas de aliento. Cuando un periódico de New Jersey pidió a sus suscriptores que escribieran a los hombres y mujeres en servicio en la Operación Tormenta del Desierto, la maestra de escuela Connie Stanzione aceptó el reto con fervor patriótico. Envió 50 cartas a soldados anónimos. "Les dije lo orgullosa que me sentía de ellos y lo mucho que apreciaba sus sacrificios por la causa de la libertad", comenta ella. Uno de los soldados que contestó la carta fue el sargento del ejército, Kerry Walters, de 30 años de edad, quien dio las gracias a Connie por su atención. Ella le respondió y así continuaron. De manera gradual, a medida que intercambiaron cartas, se hicieron amigos. Después de intercambiar fotografías, el romance floreció. Sus cartas ya no estaban firmadas "tu amigo", sino "con amor" y "afectuosamente". Después de una llamada telefónica de 129 dólares, Kerry envió una carta que decía: "Oro para que haya conmovido tu corazón, como tú conmoviste el mío y para que desees que formemos juntos una familia. ¿Quieres casarte conmigo, Constance?" Connie aceptó de inmediato. La ceremonia de su boda incluyó un mensaje inspirado acerca del amor, de uno de los escritores de cartas más famosos de todos los tiempos, San Pablo. Su primera carta a un pequeño grupo de combatientes cristianos en Corinto, los desafió e inspiró tanto, que la carta ha sido atesorada y conservada durante 2000 años. Corintios 1,13 nos dice que el amor nunca termina. Ése es con exactitud el poder del elogio en palabras. Incluso los altos gerentes corporativos, que tienen en su mayoría estilos afectados de dirección, que pueden caracterizarse sólo como ásperos, fríos y apartados, han empezado a aprender la lección y a recibir los beneficios de escribir notas que animan a las personas. El ex director de Ford, Donald Petersen, que ha recibido reconocimiento por cambiar la compañía en la década de los ochenta, tenía la costumbre de enviar todos los días mensajes positivos a asociados. "Los escribía en un bloc de memos o en la esquina de una carta y los entregaba", dice él. "Los diez minutos más importantes del día son aquellos que pasamos haciendo algo que anime a las personas que trabajan para nosotros." "Con demasiada frecuencia", observó, "las personas que en verdad nos agradan no tienen idea de lo que sentimos por ellas. A menudo, pensamos No he dicho nada importante; ¿por qué tengo que decir algo positivo? Olvida-

mos que los seres humanos necesitan un reforzamiento positivo, en realidad, ¡nos enriquecemos con ello!" ¿Qué necesitamos para escribir cartas que levanten el ánimo y alienten los corazones? Únicamente ojos no egoístas y un deseo de expresar núes-

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tro apredo. Quienes llevan a cabo esta práctica con mayor éxito incluyen lo que llamo las cuatro "Es" para escribir notas: 1. Son explícitos. Nadie aprecia la falta de claridad. 2. Por lo general son escuetos. Si no puede expresar sus pensamientos entres frases, es probable que se exceda. 3. Son específicos. Si felicita a un colega de negocios diciéndole "buen discurso" es muy diferente a decirle "un gran relato sobre la estrategia de la investigación de Warren Buffet". 4. Son espontáneos. Esto les da la frescura y el entusiasmo que permanecerá en la mente del lector mucho tiempo después. Resulta difícil ser espontáneo cuando tiene que buscar los materiales necesarios para escribir cartas, por lo que es conveniente tener a la mano papel, sobres y timbres, incluso cuando viaja. No se necesita papel para escribir y sobres elegantes, puesto que es el pensamiento lo que cuenta. ¿Quién a su alrededor merece una nota de agradecimiento o de aprobación? ¿Un vecino, su bibliotecario, un pariente, el alcalde, su compañero, un maestro, su médico? No necesita ser poético. Si necesita un motivo, busque un acontecimiento importante, el aniversario de un hecho especial que compartieron, un cumpleaños o un día festivo. Durante los últimos 25 años, he escrito una carta anual de Navidad a los amigos que no están cerca y con frecuencia añado una palabra de agradecimiento o de felicitación escrita a mano. Reconocer el éxito o la buena fortuna logrados durante el año parece en particular apropiado, si consideramos el espíritu de la temporada. No escatime el elogio. Los superlativos tales como "óptimo", "el más inteligente", "el más bonito" nos hacen sentir bien a todos. Incluso si nuestra aprobación va un poco más allá de la realidad, recuerde que las expectativas son con frecuencia los padres de sueños cumplidos. Hoy recibí una carta afectuosa de felicitación de mi ex jefe y consejero, Norman Vincent Peale. En una ocasión me dijo que el propósito de escribir notas inspiradas (es el mejor escritor de cartas en tres frases que he conocido) es sencillamente: "exhortar a otras personas, porque hay demasiada gente en el negocio de la demolición en la actualidad". Su pequeña nota dirigida a mí estaba plena de frases alentadoras y me senté ante mi máquina de escribir para enviar también algunas cartas efusivas. No sé si lograrán que alguien más tenga un buen día como el mío. Como dijo mi amigo, Don Wolfe, el hacer que otros se sientan bien respecto a sí mismos me hace sentir bien también.

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Amor al trabajo El hombre bueno no sufre porque los demás no reconocen sus méritos. Su única ansiedad es no llegar a reconocer los de ellos.

Confucio Una vez que los empleados se dan cuenta de que lo que hacen es importante para la empresa y que lo valoran, su desempeño será mucho mejor.

Rita Numerof Presidente de Numerof & Associates

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TRES PUNTOS SIMPLES Fuente desconocida El grupo no prosperará si el líder se apodera del crédito por el buen trabajo desempeñado.

Lao-tzu

L legó de nuevo la temporada de fútbol y es casi seguro que cualquier apa-

sionado de este deporte recuerde el nombre del finado Bear Bryant, el famoso entrenador de Alabama. Cuando alguien piensa en Bear Bryant, por su mente pasan buenos pensamientos. Todas las personas no sólo lo amaban, sino que también lo respetaban. Bryant sabía cómo sacar a flote lo mejor de sus jugadores. Muchos de los jugadores profesionales de inmediato lo señalan como la persona que logró el cambio más importante en sus vidas. Bear Bryant

FUENTE: FARCUS © FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

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Amor al trabajo

tenía una filosofía simple que utilizaba para inspirar a sus jugadores. Es una filosofía que cualquier gerente debería probar. No tiene que anotar esto, porque una vez que lo escuche, lo recordará. Son tres puntos sencillos: 1. Si algo resulta mal, es culpa mía. 2. Si algo resulta bien, nosotros lo hicimos. 3. Si algo resulta fabuloso, ustedes lo hicieron. Es probable que una filosofía como ésta saque a la superficie lo mejor de una persona. Desarrolla el autoestima y hace que cualquier persona desee actuar lo mejor posible. Debemos comprender que si las personas hacen algo mal, lo saben antes que usted, por lo que no tiene objeto llamarles la atención o recordárselos. No obstante, cuando hacen algo bien, desean ser reconocidas y recibir una palmada en la espalda. El reconocimiento hace que sigan adelante y lleven a cabo cosas mejores. Brandéis dijo en una ocasión: "Hay un destello de idealismo dentro de cada individuo, que puede convertirse en flama y lograr resultados extraordinarios". Las tres reglas simples del liderazgo de Bear Bryant darán resultado para cualquier persona. Son tan simples y, sin embargo, muy efectivas. ¡Pruébelas! Les diré lo que hace que un entrenador sea magnífico. Un buen entrenador tiene el don de lograr que los jugadores de pelota piensen que son mejores de lo que ellos creen que son. Los obliga a tener una buena opinión de sí mismos. Les deja saber que cree en ellos. Los obliga a dar más de sí mismos. Una vez que saben qué tan buenos son en realidad, nunca se conformarán si no juegan lo mejor posible.

Reggie Jackson

La importancia y el poder del reconocimiento 193

HALAGUE A ALGUIEN EN LA FORMA INDICADA Bob Nelson Vicepresidente de Blanchard Training and Development, Inc. Autor de 2001 Ways to Reward Employees

Lo mejor que puede decir a los trabajadores es: "Son valiosos, son mis recursos más importantes".

Phyllis Eisen Director de Estrategia National Association of Manufacturers esulta gracioso la frecuencia con la que nos referimos a las personas que R "nos irritan" en la vida. Personas cuyas personalidades, modales o actitudes respecto a la vida no van de acuerdo con los nuestros y con quienes, como resultado, elegimos no asociarnos. Creo que es el momento de que empecemos a prestar atención a las otras personas que "nos halagan con habilidad". Las personas que son positivas y vigorosas respecto a la vida, con quienes resulta divertido convivir y trabajar y cuya energía es contagiosa. Mejor aún, creo que cada uno de nosotros debería esforzarse por ser una persona así. Un buen comienzo es apreciar a los demás. A todos les agrada que los aprecien. Sin embargo, ¿cuántas personas dedican tiempo a apreciar a los demás? En el medio ambiente actual de los negocios, las que solían ser cortesías comunes han sido aniquiladas por la prisa y la tecnología. Las personas tienden a estar demasiado ocupadas y apartadas para agradecer a los demás su ayuda. La tecnología reemplazó la interacción personal con el gerente, con el trabajo directo constante con la propia computadora. Hace una década, John Naisbitt predijo en su libro Megatrends que esto sucedería. Dijo que mientras más técnicos sean nuestros medios de trabajo, mayor será la necesidad de los empleados de ser más personales y humanos. Llamó al fenómeno alta tecnología/contacto pleno. Todo esto está sucediendo en un tiempo cuando los empleados buscan encontrar un significado mayor en sus vidas y, en especial, en sus trabajos. Sin embargo, ¿cuántos gerentes consideran que el hecho de "apreciar a los demás" sea una función importante de su trabajo en la actualidad? Debe serlo. En una época cuando a los empleados se les pide que trabajen incluso más que antes, que hagan sugerencias para un mejoramiento continuo, que resuelvan con rapidez problemas complejos y que actúen en forma independiente en interés de la compañía, los recursos y el apoyo para ayudarlos son deficientes hasta el momento. Los presupuestos son restringidos y los salarios están congelados.

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Con frecuencia, cuando hablo con los gerentes, pido que levanten la mano aquellos que tienen empleados no motivados. Típicamente, entre una tercera parte y la mitad del grupo levanta las manos. Entonces digo que un empleado no motivado se refleja más en ellos que en sus empleados. Todos los empleados desean ser magníficos. Todos ellos inician un trabajo nuevo entusiasmados por desempeñarlo lo mejor posible. No obstante, de alguna manera, para muchos empleados, el entusiasmo por el trabajo se desvanece. Creo que esto se debe a cómo los tratan sus gerentes, más que a cualquier otra cosa. La ironía de la situación es que lo que motiva más a las personas, toma en realidad muy poco tiempo hacerlo, ya que sólo es necesario dedicar un momento y atención a quienes empiezan. En un estudio de investigación reciente de 1500 empleados, llevado a cabo por el doctor Gerald Graham, "Felicitaciones personales del gerente por desempeñar un buen trabajo" quedó en primer lugar entre 65 incentivos potenciales en el centro de trabajo que él evaluó. El 58% de los empleados que tomaron parte en el estudio dijeron que rara vez o nunca su gerente les demostraba su agradecimiento. El segundo lugar lo ocupó una nota personal por un buen desempeño escrita por el gerente; el 76% reportó que rara vez o nunca recibían una nota personal de agradecimiento de parte del gerente.

Practique el elogio La mejor manera de empezar a apreciar a los demás es con elogios simples o, como dice el líder administrativo Ken Blanchard: "sorprendan a las personas cuando hacen algo bien". En el centro de trabajo, el elogio no tiene precio, sin embargo, no cuesta nada. A pesar de que el hecho de elogiar en forma efectiva puede parecer que es de sentido común, muchas personas no han aprendido cómo hacerlo. Sugiero que recuerden los elementos esenciales de un buen elogio. El elogio debe llevarse a cabo con presteza, sinceridad y de la manera más específica, personal, positiva y proactiva posible. Presteza. El momento es muy importante cuando se elogia. Para que el agradecimiento resulte más efectivo, debe expresarse lo más pronto posible después de que ocurrió el logro o la actividad deseada. Si espera demasiado tiempo para dar las gracias a una persona, el gesto pierde su significado. Tácitamente, los empleados suponen que otras cosas son más importantes para usted que el dedicarles unos minutos. Sinceridad. Las palabras pueden parecer huecas, si el motivo por el que elogia no es sincero. Necesita elogiar porque en verdad aprecia y le entusiasma el éxito de otra persona; de lo contrario, puede resultar

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en una táctica manipuladora, en algo que hace sólo cuando desea que un empleado trabaje después de las horas de oficina, por ejemplo. Específico. Evite las generalidades respecto a los detalles del logro. El ser específico le da credibilidad a su elogio y tiene también el propósito práctico de indicar con exactitud lo que considera bueno en relación con ese comportamiento o logro. Los elogios muy generales tienden a parecer insinceros. En cambio diga: "Gracias por haber permanecido después de las horas de oficina para terminar esos cálculos que necesitaba. Era muy importante para mi reunión de esta mañana". Esto indica específicamente qué y por qué fue útil el esfuerzo de un empleado. Personal. La clave para transmitir su mensaje es elogiar personalmente, cara a cara. Esto demuestra que la actividad es lo bastante importante para usted como para dejar a un lado todo lo demás que tiene que hacer y enfocarse en la otra persona. Como todos tenemos poco tiempo disponible, las cosas que haga en persona indican que tienen más valor para usted. Positivo. Demasiados gerentes quitan valor al elogio al concluir con una frase de crítica. Cuando dice algo parecido a: "Hizo un gran trabajo con este reporte, pero hubo algunos errores", el "pero" borra verbalmente todo lo que dijo con anterioridad. Guarde los comentarios correctivos para el próximo trabajo similar. Proactivo. Elogie el progreso hacia los objetivos deseados, pues de lo contrario, tenderá a ser reactivo (típicamente respecto a los errores) en sus interacciones con otras personas.

Cómo empezar a elogiar a los empleados Es probable que el obstáculo mayor para elogiar en el centro de trabajo sea el tiempo, en especial, por parte de los gerentes. Con frecuencia, éstos están demasiado ocupados enfocándose en lo que es urgente (como solucionar la crisis cotidiana en sus trabajos) y, como resultado, no tienen tiempo para enfocarse en lo que es importante (las personas que dirigen). La situación empeora debido a la percepción falsa de parte de muchos gerentes de que en realidad demuestran a los empleados elogio y reconocimiento excesivos. De acuerdo con Aubrey Daniels, una autoridad principal en el tema del desempeño administrativo: "aquellos gerentes que creen que llevan a cabo un reforzamiento positivo máximo, en mi experiencia, es mínimo". Los gerentes pueden haber aprendido en alguna parte que necesitan reforzar de una manera positiva a sus empleados y sentir que lo

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logran, pero en una base cotidiana, con frecuencia hacen muy poco por sorprender a sus empleados haciendo algo correctamente. Peor aún, a menudo, el reforzamiento positivo que efectúan es incorrecto; por ejemplo: proporcionan retroalimentación individual inespecífica o insincera, elogiando a algunos empleados, mientras descuidan a otros que contribuyeron de igual manera al éxito o tienen información incorrecta respecto a un desempeño específico que desean reconocer. ¿Cómo pueden los gerentes empezar a elogiar más a sus empleados? Al igual que con cualquier cambio del comportamiento, tienen que encontrar una manera para lograr que sea un hábito, una parte natural de su rutina diaria. Por ejemplo, he tenido éxito al lograr que los gerentes analíticos orientados a las tareas empiecen a elogiar más a los empleados al conseguir que piensen en ellos como en cosas que deben hacer. He pedido a estos gerentes que anoten los nombres de cada persona que se reporta con ellos en su lista semanal de "cosas que deben hacer" y que tachen de la lista a cada persona, una vez que la hayan elogiado basándose en su desempeño. Para algunos gerentes, esta técnica tan específica ayuda a evitar que la actividad sea general e intangible y se convierta en una acción específica y finita, mucho más fácil de terminar. En otro ejemplo, Hyler Bracey, presidente de The Atlanta Consulting Group, sabía que deseaba elogiar más a los empleados, pero descubrió que sus buenas intenciones con frecuencia no se transmitían al comportamiento cotidiano. Para corregir esta situación, empezó a guardar cinco monedas en el bolsillo de su chaqueta cada mañana y a transferir una moneda al otro bolsillo cada vez que durante el día hacía un comentario positivo a un empleado. En unas semanas, el hábito nuevo se arraigó y elogiar a los empleados se convirtió en una segunda naturaleza en él. Dice Bracey: "El elogiar a los empleados en verdad funciona. Hay mucha más energía y entusiasmo en el centro de trabajo en donde el gerente acostumbra elogiar". Los gerentes que por algún motivo no pueden elogiar en persona a los empleados, deben tratar de indagar qué actividades de reconocimiento desean llevar a cabo. Por ejemplo, en ocasiones estos gerentes se sienten menos intimidados si escriben notas personales a los empleados que tienen un buen desempeño, agradeciéndoles haber hecho un trabajo excelente, lo que es también un motivador importante, de acuerdo con lo que reportan los empleados. Puede también enviar a un gerente para que autorice la celebración de un departamento, incluso si no asiste a la celebración. Puede, asimismo, proporcionar estructura o sistemas en su medio ambiente de trabajo, que fomenten los elogios. Por ejemplo, en mi empresa, Blanchard Training and Development, dedicamos siempre tiempo al final

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de cada reunión de la compañía para preguntar si alguien tiene algún elogio que desee compartir. Las personas siempre elogian. El poder del reforzamiento positivo sólo puede ocurrir cuando los gerentes encuentran tiempo para poner en práctica el principio, en una base diaria, con cada uno de sus empleados.

Información adicional para incrementar el reconocimiento de los empleados Las personas me preguntan con frecuencia qué es más importante para iniciar las actividades de reconocimiento en el sitio donde trabajan. Éstos son algunos consejos que me han sido de utilidad al trabajar con las personas y las compañías para iniciar un mayor reconocimiento a los empleados. Empiece en su esfera inmediata de influencia. La motivación es un tema muy personal y para tener éxito necesita operar en un nivel muy inmediato, personal y particular. Una de las grandes cosas respecto a este tema es que no necesita el permiso de nadie para empezar a utilizar los principios indicados. Puede usar de inmediato el reconocimiento positivo, el elogio y el estímulo en relación con los objetivos de desempeño, con aquellas personas con quienes trabaja. Los elogios sencillos, los gestos de agradecimiento y el reconocimiento público del logro son las acciones más eficaces para motivar a los empleados en su centro de trabajo. Incluya a las personas a quienes intenta motivar. Hable sobre el tema del reconocimiento y haga esta pregunta: "¿Alguien piensa que necesitamos demostrar más reconocimiento aquí?" Puesto que nunca he escuchado que ningún empleado diga: "Recibo demasiado reconocimiento donde trabajo", ésta es casi una pregunta retórica. Note el interés inicial que expresan los empleados respecto a recibir más reconocimiento y pregunte si alguien entre ellos desea ayudar a elaborar un programa para el grupo. ¡Algunos de los mejores programas de reconocimiento son dirigidos por voluntarios! Después de ayudarlos inicialmente a establecer objetivos, permítales que desarrollen el criterio y el mecanismo para el programa. Desde el principio, puede ser su programa, no el de la gerencia, y de esta manera hay una mayor probabilidad de éxito. Recuerde, la mejor dirección es lo que hace con las personas, no lo que les hace. Convierta a los empleados en socios de su propio éxito. Pregunte a los empleados lo que los motiva. Ya sea que les pida que anoten los temas que les parecen motivadores en su primer día de trabajo o que

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lleven a cabo una investigación sencilla de reconocimiento de los temas que les resultan motivadores, empiece con las preferencia del empleado en relación con el reconocimiento. Lo que nos motiva difiere de una persona a otra y para la misma persona después de una temporada. Dedique tiempo a los empleados, entérese a dónde desean llegar en sus carreras, conozca sus pasatiempos personales y sus situaciones familiares. Toda esta información favorece la motivación. Al ayudarlos a alcanzar sus objetivos, puede despertar el entusiasmo y el compromiso en ellos y lograr que deseen hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a triunfar a usted y a la empresa. Enfóquese en lo que puede hacer, no en lo que no puede hacer. En casi todos los medios de trabajo, las represiones pueden evitar que lleve a cabo actividades de reconocimiento. Por ejemplo, muchas empresas están sindicalizadas, lo que restringe algunas prácticas de reconocimiento; las empresas públicas deben tener cuidado respecto a cómo utilizan los fondos públicos en las actividades de reconocimiento; las compañías más pequeñas y no lucrativas tal vez no cuenten con recursos financieros para dedicarlos a los programas de reconocimiento y las compañías más grandes pueden sentirse hipócritas si llevan a cabo actividades que motiven durante o después de despidos y cuando disminuyen el número de empleados. En lugar de ahondar en lo que no puede hacer, enfóquese en los cientos de cosas que puede hacer. Por ejemplo, el simple hecho de proporcionar información puede resultar muy recompensante. En el último Estudio Nacional de la Fuerza de Trabajo Cambiante por las Familias y el Instituto del Trabajo, la "comunicación abierta" se consideró el motivo más importante que dieron los empleados para aceptar sus trabajos actuales. Todos desean saber lo que sucede, en especial, si esto los afecta y el proporcionarles esta información motiva. No espere demostrar el reconocimiento de una manera perfecta. He descubierto que algunos gerentes intentan llevar a cabo actividades de reconocimiento y después abandonan sus esfuerzos, porque sienten que no tuvieron éxito inicialmente. Recuerde, cualquier comportamiento o cambio nuevo será difícil al principio. No existe una manera perfectamente correcta para llevar a cabo el reconocimiento. En cambio, intente cosas, aprenda de éstas y busque mejorar. ¡Diviértase en el proceso y rara vez se equivocará!

Los gestos simples son los que más cuentan El reconocimiento no tiene que ser extravagante; en realidad, mientras más simple y directo sea, mejor. A medida que trabajo más con el reconocimiento

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y las recompensas, más me intrigan el modo de ser sencillo y sincero que utilizan los empleados para apreciarse mutuamente con un costo, papeleo y administración mínimos. En Tektronix, Inc, la compañía instituyó una forma simple para que los gerentes y los empleados se enfoquen en demostrar reconocimiento cuando otras personas hacen algo bien. Llamado el "Premio lo Hiciste Bien", este simple certificado se imprimió en blocs que podía darlos cualquier persona de la compañía a cualquier empleado. Allí, las personas indican lo que se hizo, quién y cómo lo hizo, y entregan el certificado a la persona indicada. La idea se arraigó y en la actualidad es parte de la vida en Tektronix. Un empleado dice: "Aunque las personas nos dicen cosas agradables, tiene un significado especial cuando alguien se toma tiempo para escribir su nombre en un pedazo de papel y expresarlo". Otro enfoque simple, aunque efectivo, es hacer anotaciones en las tarjetas de presentación. John Plunkett, director de Empleo y Capacitación de Cobb Electric Membership Corporation, en Marietta, Georgia, dice: "A las personas les encanta coleccionar las tarjetas de presentación de los demás. Sencillamente, lleve consigo suficientes tarjetas y cuando 'sorprenda a alguien haciendo algo correctamente', escriba de inmediato 'Gracias', 'Buen trabajo', 'Continúa así' y lo que hizo específicamente esa persona, en dos o tres palabras. Anote el nombre de la persona en la tarjeta y fírmela". Puede también utilizar la tecnología para dejar mensajes grabados o enviarlos por medio del correo electrónico, si dispone de ellos. Estos gestos simples indican que no está demasiado ocupado para no notar el hecho de que un empleado hizo algo especial. A continuación menciono otros reconocimientos simples, aunque poderosos, que se llevan a cabo con poco o ningún costo. El Premio Espíritu de Fred. En Walt Disney World, en Orlando, Florida, uno de sus 180 programas de reconocimiento se llama El Premio Espíritu de Fred. Recibió este nombre en honor a un empleado llamado Fred. Cuando Fred dejó de trabajar por horas y tuvo un puesto con salario, cinco personas le enseñaron los valores necesarios para tener éxito en Disney. Esta ayuda inspiró el premio, en el que el nombre de Fred se convirtió en las siglas de Friendly (amistoso), Resourceful (ingenioso), Enthusiastic (entusiasta y Dependable (responsable). El premio se dio al principio como una broma, pero ha llegado a ser muy codiciado en la empresa. Fred elabora cada premio (un certificado montado en una placa, que él barniza), así como El Premio Vitalicio Fred (una estatuilla de bronce de Mickey Mouse), que se entrega a quienes reciben varios Premios Espíritu de Fred.

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Gracias con un ramo. En Maritz Performance Improvement Company, en Fenton, Missouri, existe un programa Gracias con un Ramo, en el que se entrega un ramo de flores a un empleado para demostrar aprecio por favores o trabajos especiales que haya hecho. Ese empleado entrega a su vez las flores a otra persona que haya sido de utilidad, con la intención de saber a cuántas personas se les puede entregar el ramo durante el día. Una tarjeta de agradecimiento acompaña a las flores. Durante ciertos intervalos, las tarjetas entran en un sorteo, con premios tales como binoculares o chaquetas con el logotipo de la compañía. El programa se utiliza especialmente en épocas cuando hay mucho trabajo pesado o cuando existe tensión. Un Mundo de Gracias. En AT&T Universal Card Services, en Jacksonville, Florida, el premio Un Mundo de Gracias es uno entre más de 40 programas de reconocimiento y premiación. Es un bloc de papel de color con la forma de un globo, donde aparece escrito en diferentes idiomas "Gracias". Cualquier persona en la compañía puede escribir un mensaje de agradecimiento a cualquiera y enviarlo a esa persona. El programa es sumamente popular, pues en cuatro años han utilizado 130 000 de esas notas. Días de reconocimiento. ARA Services, con sede en Filadelfia, Pennsylvania, organiza un día de reconocimiento para los empleados merecedores. Envían un aviso oficial anunciando por ejemplo el Día de Bob Jones y mencionan el motivo del reconocimiento. La persona que recibe los honores disfruta de diferentes premios, como encabezados en las computadoras y un almuerzo gratuito. El Premio Envergadura de las Alas. La Oficina de Administración de Personal en Washington, DC, utiliza un premio que "se pasa de una persona a otra", que se dio por primera vez al "ejecutante especial" de la división. Más adelante esa persona entregó el premio a otra persona que él consideró lo merecía en verdad. El premio llegó a tener gran valor y prestigio, porque lo dio uno de los compañeros. Quien recibe el premio puede conservarlo indefinidamente o hasta que descubra a otro ejecutante especial. Cuando el premio va a entregarse a alguien más, se planean una ceremonia y un almuerzo. El Premio Banana Dorada. Un ingeniero de Hewlett-Packard Company entró en la oficina del gerente, en Palo Alto, California, para anunciar que acababa de encontrar la solución a un problema que el grupo se había esforzado por resolver durante muchas semanas. El gerente buscó de inmediato en su escritorio algo que pudiera entregar para reconocer el logro y terminó

La importancia y el poder del reconocimiento 201 dándole al empleado un plátano de su almuerzo, con las palabras: "Bien hecho. ¡Felicidades!" El empleado quedó perplejo al principio, pero con el tiempo, el Premio de la Banana Dorada llegó a ser uno de los honores con mayor prestigio que se entrega a un empleado con iniciativa. Como dice Ron Zemke, editor principal de la revista Training: "El reconocimiento es algo que siempre debe llevar a cabo un gerente, pues es un diálogo constante con la gente". Larry Colin, presidente de Colin Service Systems, añade: "Comprendemos que nuestro mayor recurso fue nuestra fuerza de trabajo y que nuestro desarrollo se debe al reconocimiento de los recursos". El acto de elogiar en forma directa y simple por un trabajo bien desempeñado es algo muy sencillo de hacer; sin embargo, muchos gerentes no lo hacen. Haga un esfuerzo extra para demostrar reconocimiento a los empleados y ellos lo recompensarán de mil maneras.

...¡y gané éste por haber ganado muchos premios!.

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Amor al trabajo

œSIENTE QUE EL TRABAJO ES EXORBITANTE?

Escuche a la Madre Teresa: Nunca considero que las masas son mi responsabilidad. Miro a la persona. Sólo -puedo amar a una persona a la vez. Sólo puedo alimentar a una persona a la vez. Sólo a una, una, una... Por lo tanto, ustedes empiezan y yo empiezo. Elegí a una persona. Tal vez, si no hubiera elegido a esa persona, no habría elegido a 42 000. Todo el trabajo es sólo una gota en el océano. No obstante, si yo no hubiera vertido esa gota, el océano tendría una gota menos. Lo mismo sucede con ustedes, con su familia, con la iglesia que visitan. Únicamente comiencen... uno, uno, uno.

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LO QUE OPINAN LOS PRESIDENTES DE LA AUTOESTIMA

Creo que si las empresas cumplen con su tarea, crean autoestima en el centro de trabajo. La forma en que labora una compañía se debe a las personas. Creo que la actitud en el centro de trabajo dicta totalmente la calidad del producto.

Nick Gram. Presidente y Director de Joe Boxer, Inc. Los líderes que se destacan salen de su camino para elevar la autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es sorprendente lo que pueden lograr.

Sam Walton Fundador de Walmart Ser líder significa desear arriesgarse y desear amar. ¿El líder le ha dado algo con el corazón?

Hubert H. Humphrey Una compañía no puede distribuir la confianza en uno mismo. Lo que puede hacer, lo que nosotros debemos hacer, es proporcionar a cada persona la oportunidad para soñar, arriesgarse y ganar y, por lo tanto, para que tenga confianza en sí misma.

JackWelch Presidente y Director de General Electric Creo con firmeza en la importancia de la autoestima en el centro de trabajo. Después de casi cuarenta años en Xerox, he visto que el éxito individual y la autoestima conducen hacia el éxito y la autoestima del grupo y viceversa. La vida requiere de un medio ambiente que permita a las personas sentirse bien

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Amor al trabajo respecto a sí mismas; sin embargo, olvidamos que tenemos que transmitir esto a los demás.

Bob Adams Presidente de Xerox Technology Ventures La comprensión de la importancia de la autoestima es particularmente trascendental para los norteamericanos en el mundo actual. La autoestima es el cimiento de la competitividad, y a su vez, la competitividad de los Estados Unidos es la base de su destino político y económico.

Dick Elkus Vicepresidente de Tencor Muy pocas compañías se interesan en verdad en comprender la relación entre los empleados involucrados en forma activa y la salud y la tasa de rendimiento generales de su empresa. Debe de ser una prioridad desarrollar la compañía ambientalmente y organizar la fuerza de trabajo para que tome parte en campañas enérgicas relacionadas con preocupaciones ambientales y sociales. Al fomentar la autoestima de los empleados, desarrollamos una fuerza de trabajo poderosa.

Kristine McDivitt Ex directora de Patagonia, Inc. La esencia verdadera del liderazgo es interesarse en los empleados, ayudarlos a obtener todo lo que sea realizable fuera del ambiente del negocio y a que se diviertan lo más posible. Cualquier persona que pueda lograr eso y que en verdad le interese, es un líder.

Robert Townsend Ex presidente de Avis Rent-A-Car La autoestima le proporciona la confianza para sobresalir en tareas que parecen imposibles.

Steve Lundquist Nadador que ganó la medalla olímpica de oro Presidente de Visionary Style, Inc. Cada vez más compañías de servicio reconocen el hecho de que el grupo interno de empleados es uno de sus objetivos de mercado más importantes. Mientras mejor se sientan los empleados respecto a sí mismos y a su compañía, mejor se sentirán respecto al cliente.

Michael W Gunn Vicepresidente principal de mercadotecnia American Airlines

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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Un buen corazón y una mente sana es lo que necesita para ser un buen jefe.

Louis Farmer Onandaga Eider En el núcleo de cualquier negocio próspero hay un alto ejecutivo con corazón.

Malcolm Forbes Un excelente proverbio y guía, para trabajar en una empresa con diferentes niveles de gerencia y que crea reglas sinfín, lo expresa John Gardiner (fundador del movimiento Causa Común) en su libro Self Renewal-Don't Let Form Triumph Over Spirit! Sugiero que no permita que la forma triunfe sobre el espíritu en su vida. Este compromiso con el espíritu, la creatividad y la forma me fue útil durante mi carrera de 30 años en IBM. IBM era la "forma" y cada día me esforzaba para no permitir que esa "forma" se interpusiera en el camino de ideas nuevas, de la creatividad y de los riesgos. Es fácil hacer las cosas "según las reglas". Es más difícil pensar "diferente a lo establecido" y no actuar de acuerdo con las antiguas costumbres burocráticas. El último acto de una empresa que se extingue es un libro de reglamentos nuevo y mejor. ■ Lucha por lo que crees, incluso ante la adversidad. ■ No permitas que el triunfo domine al espíritu. ■ Encuentra la fortaleza interior que necesitas para mantener la autoestima, incluso cuando tu idea no sea popular.

Sam Albert Presidente de Sam Albert Associates

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EL GRAN REGALO DEL REY Anónimo El único regalo es una parte de ti mismo.

Ralph Waldo Emerson

Hbloabiay sólounadeseaba vez un rey sabio y amado que se interesaba mucho por su puelo mejor para ellos. La gente sabía que el rey tenía un interés personal en sus asuntos y que trataba de comprender cómo sus decisiones afectaban sus vidas. Periódicamente se disfrazaba y recorría las calles, con la intención de ver la vida desde la perspectiva de ellos. Un día se disfrazó como aldeano pobre y visitó los baños públicos. Allí se encontraban muchas personas que disfrutaban el compañerismo y la relajación. En un horno del sótano calentaban el agua para los baños y un hombre era responsable de mantenerla a una temperatura agradable. El rey se dirigió al sótano para visitar a la persona que incansablemente vigilaba el fuego. Ambos compartieron una comida y el rey ofreció su amistad a este hombre solitario. Día tras día, semana tras semana, el rey visitó al encargado de vigilar el fuego. El hombre del sótano simpatizó de inmediato con el extraño visitante, porque bajaba al sótano donde él estaba. Nadie más le había demostrado tanto interés o preocupación. Un día el rey reveló su verdadera identidad a su amigo. Fue una jugada riesgosa, puesto que temía que el hombre le pidiera favores especiales o algún regalo. En cambio, el nuevo amigo del rey lo miró a los ojos y dijo: "Dejaste tu palacio cómodo para visitarme en este sótano caliente y sucio. Comiste mi comida escasa y demostraste interés genuino en lo que me sucede. A otras personas les has dado quizá regalos costosos, pero a mí me diste el mejor regalo de todos. Me diste el regalo de tu persona". Das poco cuando regalas tus posesiones. Es cuando te entregas tú, cuando en verdad regalas.

Jalil Gibrán

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LILLIAN VERNON HABLA SOBRE LA AUTOESTIMA Lillian Vernon Fundadora y presidenta ejecutiva de Lillian Vernon, Inc.

Cualquiera puede contar el número de semillas que tiene una manzana, pero sólo Dios puede contar el número de manzanas en una semilla.

Robert H. Schuller iempre he creído firmemente que el desarrollo de la autoestima debe Sempezar muy temprano en la vida. A una tierna edad, los niños deben comenzar a desarrollar la confianza en sí mismos. El desarrollo de la autoestima debe tener una base sólida. Es importante que los padres estimulen el proceso al delegar algún tipo de responsabilidad a los niños en el hogar. Si les ordenan tareas tales como hacer sus camas cada mañana o ayudar en el patio, les proporcionarán un sentido de logro, de seguridad en sí mismos y de independencia. Uno de los mejores regalos que un padre puede dar a su hijo para ayudarlo a desarrollar la autoestima es enseñarlo a pensar, en lugar de enseñarle qué pensar. Las habilidades pueden aprenderse; sin embargo, las semillas de la seguridad tienen que sembrarse a una edad temprana y nutrirse durante los años de formación. Desarrollar la autoestima con frecuencia resulta un proceso evolutivo y no revolucionario. A los niños siempre debemos darles retroalimentación positiva y reforzamiento cuando hacen algo bien. Los niños se enriquecen y sobresalen cuando los elogian. Utilice la crítica en forma constructiva, no destructiva. Permítales que sepan que no siempre espera la perfección, sino que espera que actúen lo mejor posible. Asegúrese de dar énfasis a sus fuerzas y sus capacidades. Los elogios y la comunicación son esenciales para el desarrollo de la autoestima. Debido a que los niños aprenden con el ejemplo, guarde para sí mismo sus temores y sus inseguridades. No los transmita a sus hijos. Influyalos en forma positiva, no negativa. Incúlqueles la precaución y la prudencia, pero nunca el temor. Como adulto, nunca permita que otras personas determinen o degraden su autoestima. La seguridad debe llegar desde el interior. Debe creer en ella para sentirla y exudarla. No haga hincapié en sus errores o en sus derrotas, en cambio, aprenda de ellos, mejore y siga adelante. No permita que los errores lo derroten o lo desanimen y no tome la crítica como algo personal.

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Es necesario trabajar mucho con la autoestima, ¡ya que es algo que no puede comprar en una tienda! La autoestima es respetar quién es usted, no lo que es. Reforzar la autoestima de mis empleados es una parte vital de mi filosofía para dirigir. Les escribo notas personales de elogio y reconocimiento por trabajos bien hechos. Estoy orgullosa del hecho de que, a través de los años, he ayudado a desarrollar un sentido vigoroso de autoestima entre los miembros de mi personal. El transmitir un mensaje simple como: "Sé que puede hacer bien esto" o "Tengo confianza en su habilidad", ha sido de gran utilidad para cambiar las actitudes de mis empleados y ha demostrado ser invaluable para desarrollar un gran sentido de dignidad personal en el centro de trabajo. Todos tenemos fortaleza y debilidades. Pongo énfasis en la fortaleza de mis empleados al permitirles que sepan que todos son importantes, únicos, y que cada uno de ellos tiene algo positivo que aportar. Creo que la autoestima incrementa la automotivación. Si considera que puede tener éxito, entonces, es muy probable que lo tenga. Para mantener el autoestima, fije objetivos reales. Esperar demasiado de uno mismo puede ser contraproducente y causar tensión. Sea flexible, cambie sus objetivos si es necesario. Inténtelo con afán y si no lo logra, experimente con una estrategia diferente: fije de nuevo su objetivo y empiece otra vez. Si trabaja con otras personas como si fuera jugador de un equipo, puede lograr maravillas para estimular los pensamientos creativos y la motivación; es otra forma de fortalecer el autoestima. Trate de rodearse con personas que lo apoyen, evite a aquellas que en forma constante intentan desanimarlo para que no alcance su máximo potencial. Sea asertivo, pero no demasiado agresivo. Su conducta es importante para proyectar un autoestima superior. Actúe siempre de una manera profesional. Usted llega a ser lo que proyecta. Proyecte seguridad y la tendrá. Proyecte confianza y la obtendrá. Proyecte mérito propio y su autoestima se incrementará. Si en ocasiones se siente menos seguro, tenga en mente que esto es sólo algo temporal. Siempre puede reaccionar y recuperar la seguridad en sí mismo. Lo único valioso que dejamos atrás es lo que generamos en momentos de paz y de seguridad personal. Libres del demonio del temor, manifestamos lo divino.

Ronald Long Financiero

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LA AUTOESTIMA EN EL MUNDO NO COMERCIAL Hunter Lovins Presidente de Rocky Mountain Institute

L

a promoción de la autoestima en el centro de trabajo no se encuentra en la descripción del puesto de muchos gerentes. Sin embargo, su presencia es parte de lo que permite a los empleados tener respeto por sí mismos para entregar sus corazones a los asuntos de la compañía. La mayor parte de la teoría administrativa moderna está dirigida a las corporaciones comerciales. Sin embargo, existen miles de pequeños grupos no comerciales que enfrentan los mismos problemas y que reciben poca ayuda de los expertos. Es probable que esto tenga un buen motivo: cualquiera que asegura ser un experto en el acto de equilibrio requerido para dirigir las empresas no comerciales no ha comprendido la complejidad de la situación. Es una habilidad que se aprende actuando, experimentando y errando, primero en una parte y después en la otra. Durante 23 años, he sido gerente sénior de varias organizaciones de interés público y durante los últimos 16 años, presidente de Rocky Mountain Institute, un centro de recursos de política formado por 40 personas. Esta experiencia me enseñó una gran humildad respecto a las declaraciones definitivas; sin embargo, ofrezco estos pensamientos con la esperanza de que mi experiencia pueda ayudar a otras personas que se inician en esta tarea o que están dedicadas a ella. La mayoría de las personas empleadas por las empresas lucrativas se encuentran allí por el dinero. Tal vez disfruten sus trabajos, pero rara vez consideran que la misión de la compañía (contrario al hecho de que tienen un empleo) es crucial para su sentido de identidad propia. En contraste, la mayoría de los empleados de las organizaciones no lucrativas se definen a sí mismos en parte por la naturaleza del trabajo que desempeñan. Debido a esto, con frecuencia están dispuestos a (en realidad, se les pregunta si desean trabajar para la caridad) aceptar honorarios menores a los del mercado. Hacen esto porque el trabajo en sí los recompensa lo suficiente como para hacer un sacrificio monetario. No obstante, si empiezan a sentir que la organización no toma en serio sus sentimientos, su lealtad podría cambiar en forma notable. Las preocupaciones de los empleados tienden a tomar dos formas: los sentimientos acerca de lo correcto de su trabajo y las percepciones respecto a cómo son tratados como personas. Para complicar la situación, estos sentimientos se expresan casi siempre juntos. Los empleados tienden a esperar tener una mayor opinión sobre cómo la organización toma sus decisiones y

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a suponer que la gerencia los tratará automáticamente de una manera humana y ética. Los gerentes de las organizaciones no lucrativas están acostumbrados a regirse por normas superiores a las de las mayoría de los negocios. Parte de lo que les proporcionan las ventajas sobre impuestos es que estas empresas son creadas para servir al interés público. Sin embargo, se piensa ampliamente que harán esto en otras formas y no sólo en su negocio principal. Sus empleados esperan que la gerencia se interese en utilizar los recursos con mayor eficiencia que un negocio convencional, aunque esto cueste más. Esperan que las empresas no lucrativas recirculen al personal, que no discriminen o despidan a los trabajadores mayores y que la gerencia se interese en los sentimientos de los empleados. Pocos participantes en este equilibrio, ya sean empleados o administradores, cuestionan esta elevación de las normas en lo abstracto. La mayoría de las dificultades se presentan en la aplicación. Entre las organizaciones no lucrativas encontramos desde pequeños grupos dirigidos por la comunidad, hasta hospitales y universidades que difieren poco de cualquier empresa grande en sus técnicas administrativas. Cada grupo encuentra un estilo administrativo de acuerdo a sus preferencias; sin embargo, las tensiones permanecen. Los gerentes son bombardeados con frecuencia con las iniciativas del personal para participar en las decisiones que en un ambiente tradicional se reservan únicamente para los altos ejecutivos. Esto incluye las manifestaciones estudiantiles en las que toman parte muchos miembros del cuerpo docente e incluso administradores; los miembros que exigen una mayor responsabilidad política y la nota que recibí recientemente de un miembro del personal, solicitando una reunión de todos los empleados interesados para evaluar las prácticas de compra de alimentos del Instituto (para ver si podemos proporcionar al personal alimentos más sanos y cosechados en la localidad). La mayor parte de los recién llegados al mundo de la administración de interés público reaccionan con la tentación comprensible de decir a los empleados que no se entremetan, que desempeñen sus tareas y que dejen en sus manos la administración. Esto no funciona. Los empleados de las organizaciones no lucrativas no son como los trabajadores mecánicos que instalan una tuerca en un tornillo y que pueden ser reemplazados por adolescentes sin empleo o por trabajadores extranjeros. El éxito de la mayoría de las organizaciones no lucrativas depende de la contribución sincera de su personal a la misión. Aunque el dólar poderoso puede comprar la lealtad del trabajador de una fábrica, la devoción de los empleados de las organizaciones no lucrativas sólo puede ganarse. La mi-

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sión es muy importante, pero la percepción de que el jefe se interesa en lo que piensan los empleados, que todos trabajan arduamente y que están en eso juntos, es la base sin la que los gerentes de las organizaciones no lucrativas se encontrarán con que sus empleados recitan las palabras de Johnny Paychek: "Toma este trabajo y déjalo". Peor aún, los gerentes que pierden la lealtad de sus empleados no sólo tendrán una renuncia, sino que es probable que tengan una insurrección, lo que dedicará el tiempo de todos a luchar por un asunto que por lo general es tan ridículo, que se resolvería con rapidez si el supervisor dedicara un poco de tiempo a escuchar a la persona y a dar una respuesta racional. Mi compañía no es un grupo de encuentro, una familia o una democracia. Sin embargo, su éxito depende de la voluntad que tengan sus empleados para proponer enfoques que no se hayan intentado con anterioridad, para después ponerlos en práctica. Para lograr lo anterior se necesita algo más que un sentido normal de autoestima y de voluntad para arriesgarse. Por lo tanto, es importante para nuestra operación desarrollar ese sentido de identidad propia. El desarrollo personal de nuestros empleados es tan importante para nosotros, que RMI paga toda la educación terminada con éxito y en forma rutinaria concede permiso a las personas que desean lograr objetivos personales. Creo con firmeza que la mejor manera de desarrollarse más plenamente como persona y de lograr autoestima es aceptando un desafío real y lográndolo. Para lograrlo casi todas las personas necesitan la ayuda de sus colegas y la guía de sus supervisores. Nosotros proporcionamos eso e insistimos en la responsabilidad. Comprendemos asimismo que arriesgarse significa fracasar algunas veces, por lo que damos respaldo al tener un medio ambiente seguro para esforzarse mucho. De esta manera es difícil no alcanzar el objetivo. En particular en la esfera no lucrativa, que busca ante todo cambiar el mundo, es por medio de los logros reales como los individuos crecen como personas. Por lo tanto, buscamos cambiar gran parte de la atención general, de los fundadores al personal más joven, para permitirles que sean ellos a quienes entrevisten los medios informativos, los que pronuncien discursos y los que tengan la última palabra. No obstante, este privilegio debe ganarse. La reputación de RMI está en juego cada vez que alguno de nuestros empleados testifica o asesora a una compañía. Los miembros del personal necesitan actuar de una manera profesional y proporcionar información precisa y útil. Para aprender a hacer esto se necesita tiempo, enseñanza y experiencia. Para dirigir a personas jóvenes mientras aprenden se requiere de un humor irónico para comprender que, al dedicar sus energías creativas a la resolución de los problemas de sus tareas, obtendrán también soluciones a

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cualquier otra cosa que atraiga su atención. La clase de persona que trabaja para el mejoramiento del mundo tiene por lo general un nivel de inteligencia superior al promedio (por lo que se aburre al hacer lo que se supone debe hacer), posee un deseo de ayudar superior al normal (y, por lo mismo, una tendencia a ser entrometida) y un hábito bien desarrollado de pensar por sí misma (lo que hace a nombre de usted y con frecuencia requiere menos dirección para desempeñar su trabajo, y en nombre de cualquier ocurrencia posible que tenga, lo que requiere de más dirección para volver al camino). El secreto es encontrar el equilibrio. No sea complaciente con los miembros del personal cuando su propósito sea tonto; sin embargo, escuche lo suficiente para darse cuenta cuando tengan un buen plan y esperan que posea la sabiduría para conocer la diferencia. Existe también una gran diferencia entre una persona que busca constructivamente mejorar la situación y alguien que actúa con agresión o que necesita reconocimiento de una manera que hace perder el tiempo a todos. La mayoría de las organizaciones no lucrativas han aceptado donativos de personas que creen en la misión establecida, no necesariamente en la satisfacción de los valores idiosincráticos de un funcionario. Es tarea del ejecutivo y del personal de alto rango mantener en curso la organización. Esto significa desear fijar el límite y tener suficiente autoestima personal para informar a las personas cuando se tomó una decisión y el asunto ya no está abierto a discusión. Dirigir significa tener un sentido amplio de la dirección que debe tomar la organización, de las prioridades que en verdad importan y de cuándo se puede permitir un experimento. En ocasiones, esto significa calmar a los miembros del personal más tradicionales, mientras que todo el grupo prueba alguna idea no convencional, porque una corazonada indica que dará resultado. Por ejemplo, cuando el encargado de comprar los víveres se acercó a mí molesto porque los otros empleados cuestionaban sus prácticas frugales, acordamos que su presupuesto sería la base, pero que los empleados que desean lo que definen como comida "más saludable" pueden cooperar con el presupuesto, con lo que puedan ahorrarle al Instituto en alguna otra forma. El desafío no es sólo dar a las personas una tarea y ver lo que se hace de una manera competente y a tiempo, sino inspirar al personal para que desee dedicarse lo máximo a su misión de provisión {y ala misión de provisión de ellos). Es poco probable que los problemas que enfrentan la mayoría de las organizaciones no lucrativas se solucionen a no ser que el personal vaya más allá del deber y cree enfoques innovadores a los problemas para los que hay muy poco dinero y pocos recursos para atender de una manera racional.

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La verdad es que cada vez quedan menos fabricantes de accesorios. En la actualidad, la mayor parte de las compañías se asemejan más a organizaciones no lucrativas que a fábricas, y la mayoría de los empleados son más similares a personas con interés público que a trabajadores de ensamblaje. A medida que un mayor número de nosotros comprende que nuestra forma de vida está en peligro por el trato irresponsable del medio ambiente y las prácticas de desperdicio, las lecciones aprendidas al dirigir el sector no lucrativo que los expertos han ignorado desde hace tiempo tienen una mayor probabilidad de ser decisivas para el éxito de las empresas convencionales. Tal vez la primera lección es que las personas cuentan y que únicamente si progresan podemos establecer la cifra final.

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UN PARADIGMA NUEVO Michael Ray y Alan Rinzler Coautores de The New Paradigm in Business

Epo,n deBrasil, Ricardo Semler dirige Semco, una compañía fabricante de equiuna manera que ilustra un nuevo paradigma en los negocios. Virtualmente, cada empleado fija sus propio horario. No existe código para vestir. Algunas personas con habilidades en particular valiosas ganan salarios mayores que sus jefes, sin tener que formar parte de la gerencia. No existe jerarquía, aparte de los títulos de asesores, socios y asociados que llevan a cabo el trabajo de investigación, diseño, ventas y fabricación. Los empleados toman también muchas de las decisiones corporativas importantes. Por ejemplo, los trabajadores, no los agentes de bienes raíces, encontraron tres sitios posibles para la fábrica de una división de Semco. Todos en esa división abordaron autobuses para ir a visitar el lugar. Los empleados votaron por un edificio que la gerencia no deseaba en realidad, porque se encontraba frente a una planta que cuenta con uno de los peores récords de trabajo en Brasil. Después de adquirir la planta, la creatividad de los trabajadores se desarrolló cuando la diseñaron para un sistema de fabricación flexible y uno de los principales artistas de Brasil pintó el interior y el exterior de las instalaciones, incluyendo la maquinaria. Como dice Semler: "En realidad la planta pertenece a sus empleados. Me siento como un invitado cada vez que entro allí". Sin embargo, a él no le importa esto, porque la productividad por empleado aumentó de 14 200 a 37 500 dólares cuatro años después de llegar a la nueva planta. En Semco, a los empleados los tratan como adultos y no como adolescentes. Más de 150 empleados administrativos fijaron sus propios salarios. Semco alienta a los empleados para que roten puestos cada tres o cinco años. Cuando contratan a supervisores, sus futuros subordinados los entrevistan y evalúan. Existe información franca que incluye proporcionar clases, para que cada trabajador aprenda a comprender la información financiera. A cada división se le proporcionan hojas de balance mensuales, análisis de pérdidas y ganancias e información sobre el flujo de efectivo. Esta información ofrece un contexto para la creatividad de todos. La combinación de Semco de democracia, participación de ganancias administradas por los empleados e información franca ha creado una de las compañías con desarrollo más rápido en Brasil. Se le consideró la mejor compañía para trabajar y tiene un margen de utilidades del 10%.

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RECOMPENSAS POR ENCIMA DEL RESULTADO FINAL Gil Amelio Director y ejecutivo principal de Apple Computer, Inc. Es director, presidente y ejecutivo principal de National Semiconductor Corporation

e acuerdo con mi experiencia al dirigir la transformación corporativa, el D hecho de mejorar el nivel del desempeño individual es un elemento substancial del proceso de cambio. Es importante alentar un mejor desempeño en todos los niveles de la empresa, desde la suite ejecutiva hasta la fábrica. Creo también firmemente que los programas centrados en el personal, como nuestras encuestas de las recomendaciones de los empleados para el cambio en National Semiconductor, deben llevarlos a cabo los mismos trabajadores, para que sean creíbles y valiosos. La energía debe provenir de los empleados e incluso el equipo que evalúa y reporta los hallazgos debe estar formado totalmente por trabajadores populares, "los gerentes no son bienvenidos". Parte de este proceso en National proporciona un ejemplo excelente para mejorar la autoestima de los trabajadores. El cambio resultante en el nivel de su participación y su contribución es en verdad sorprendente. El empleado seleccionado para formar parte del grupo de evaluación en la primera encuesta de National Semiconductor, que se llevó a cabo con este estilo, fue una mujer llamada Alice, una trabajadora por hora, del departamento de producción, que ganaba casi el salario mínimo, en una planta en Arlington, Texas. A pesar de sus estudios limitados, de no haber viajado más allá de su lugar de nacimiento en Texas y de su restringido punto de vista del mundo y la sociedad, el nombramiento requería que Alice viajara a California, que se relacionara con personas de orígenes diversos y que pasara sus días en reuniones en salas de conferencias corporativas. De pronto, fue lanzada hacia un escenario por completo nuevo, donde el ritmo, el contenido y la acción serían algo que no había experimentado. Alice entró con timidez para asistir a la sesión el primer día, no segura de cómo podría contribuir a ese proceso. Al final del día, como resultado de la atmósfera de aceptación y de respeto mutuo, fue evidente el cambio acerca de lo que sentía por sí misma. Hizo observaciones que representaban el punto de vista que ella y sus compañeros de trabajo tenían y pudo comprobar que el grupo le dio la bienvenida. Su seguridad aumentó. Otros participantes en el equipo de evaluación notaron que el vestido de Alice, su postura y su voz parecían ir de acuerdo con la seguridad que

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aumentaba, lo que continuó mejorando durante las dos semanas que se llevaron a cabo las reuniones del equipo de evaluación. En la sesión final, Alice fue una de las personas que se ofreció como voluntaria para presentarse ante el grupo e informar sobre los descubrimientos y las recomendaciones al presidente y a los altos gerentes, incluyendo al jefe de su jefe. Todos recuerdan ese día como un hito para Alice: fue evidente para todos que fue una colaboradora valiosa para el grupo. Al regresar a Texas, tuvo algunas historias increíbles que contar. La compañía organizó una recepción y una cena de despedida para el equipo de investigación y los ejecutivos y Alice, quien nunca había hablado con ningún ejecutivo de la compañía con un nivel superior al de su supervisor inmediato, se dirigió a mí por ser el presidente. Me dijo que la experiencia la había elevado hasta nuevas alturas. Le sorprendió incluso lo mucho que pudo contribuir. Las ideas salieron a la superficie de una manera como nunca antes la desafiaron para que lo hiciera. Había descubierto que en el fondo poseía capacidades, aptitudes, conocimiento y experiencia. Un año después vi de nuevo a Alice durante un recorrido por las instalaciones en Arlington y quedé fascinado y contento al ver que los cambios perduraron. Alice se había convertido en una colaboradora mucho más participativa y valiosa para nuestra organización. A propósito, con base en las recomendaciones de ese grupo de investigación original, National instituyó programas que hicieron que la compañía se responsabilizara más de las necesidades de los empleados (entre éstos, un programa protector y cambios de algunas de las condiciones físicas de trabajo). La compañía acordó también proporcionar mayor información sobre los principios respecto a cómo se determina la compensación, dar a los trabajadores un sentido mucho mayor de que existe una base de lógica e igualdad en la raíz del sistema. Incluso en el nivel corporativo, hubo cambios reales relacionados con el esfuerzo y la resolución de problemas y, por lo tanto, en utilidades. Es importante reconocer que las "Alices" en nuestra compañía se benefician en forma significativa con estas experiencias. Una oportunidad como ésta cambia de manera fundamental las vidas de cada persona involucrada. Hemos visto incluso que algunas personas vuelven a la escuela, cambian sus actitudes básicas y toman parte activa en proyectos de la comunidad. Hay recompensas por encima del resultado final cuando mejoramos la autoestima de las personas o, mejor dicho, cuando les damos la oportunidad para que ellas mismas la mejoren.

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CŁMO CULTIVAR LA AUTOESTIMA Horst M. Rechelbacher Presidente de Aveda Corporation

El viejo lakota era sabio. Sabía que el corazón del hombre lejos de la naturaleza se endurece.

Oso Parado Lakota sioux Envolver la tierra con nuestros corazones y mantenerla Sagrada es un acto simple de autoestima. Terma The Box-A Gift of Remembrance

E

n un mercado sumamente competitivo, la sobrevivencia y prosperidad de una compañía dependen de la creatividad personal, la ingenuidad y la motivación de sus empleados. Para sentirse en verdad exitosas, las personas necesitan un ideal superior, una visión inspiradora que trascienda el motivo de utilidad pura, en especial, puesto que la utilidad se obtiene con frecuencia a expensas del medio ambiente y de los derechos de otros. Desde nuestro inicio hace más de dos décadas, Aveda Corporation ha trabajado para extender las fronteras de la belleza, la salud y los negocios poniendo en marchas políticas innovadoras en toda la compañía (desde nuestra fuente y adquisición de ingredientes de calidad, nuestra investigación y el desarrollo de productos superiores fabricados con recursos renovables de la planta, hasta la fabricación, la mercadotecnia y las ventas de los productos y los sistemas que benefician a las personas y al medio ambiente). Fundamos una compañía con conciencia. Creemos en devolver a la tierra lo que tomamos de ella al formar una sociedad respetuosa con nuestro medio ambiente y al tomar decisiones conscientes del ecosistema, que nos protegerán y conservarán a todos y al planeta. Nuestro propósito es fomentar una comprensión profunda y una creencia en proteger la red biológica compleja que mantiene toda la vida en la tierra (la relación interdependiente entre las plantas, los animales, los minerales, los seres humanos y el medio ambiente). Estas preocupaciones ambientales y humanitarias motivan a nuestros empleados. De la misma manera, tomamos medidas similares con los empleados (nuestros recursos clave) al proporcionarles oportunidades de educación y autodesarrollo que refuerzan un respeto saludable mutuo.

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Un negocio es una comunidad, con vida y cultura propias. Aveda opera en forma similar a una agrupación indígena, cuya cultura, conocimiento, medio ambiente y espíritu de cooperación y compromiso se comparten entre todos los miembros de la congregación. Al igual que los indígenas, deseamos vivir en armonía con los objetivos a largo plazo de lo que es mejor para nuestra gente y para el medio ambiente, durante muchas generaciones próximas. Para sobrevivir y prosperar, un negocio necesita ser responsable y sensible con sus empleados, con su misión común, con sus recursos valiosos y con su impacto sobre el mundo exterior. Al hacer esto, podemos ayudar a desarrollar la autoestima y el respeto por uno mismo, no sólo entre nosotros, sino en todo el mundo. Es un asunto de desarrollar el orgullo, un espíritu de cooperación y una misión de autopreservación. Nuestra capacitación, las instalaciones corporativas, los recursos de la compañía y los servicios están dedicados a infundir y reforzar una gran preocupación por la naturaleza, así como un aprecio por nuestros propios cuerpos, mentes y espíritus, que componen el "ecosistema humano". Nuestras instalaciones corporativas están diseñadas para mejorar el medio ambiente de trabajo, están rodeadas por 65 acres de paisaje boscoso y ciénagas protegidas. El paisaje natural y la vida silvestre crean un ambiente pintoresco. Operamos también una guardería y un restaurante de alimentos orgánicos, comodidades para la salud y conveniencia de los empleados. Es nuestra manera de crear un medio ambiente atractivo, integrado y saludable en el que nuestros empleados puedan prosperar. El concepto de equipos autodirigidos ha sido también una parte integral para cultivar el autoestima y la dignidad. Al igual que en la naturaleza, los proyectos y las actividades se llevan a cabo por medio de una intrincada red de equipos interdependientes, cada uno dedicado a los mismos ideales y dotados con la experiencia y el conocimiento para llevar a cabo diferentes tareas por su cuenta. Organizados para alentar la comunicación, la interacción y la cooperación, los equipos trabajan juntos como socios, para lograr un objetivo común. Al compartir la información y las ideas, nos apoyamos mutuamente para el bien común. Debido a que nuestra compañía está organizada en equipos, en lugar de estar estructurada en departamentos, es esencial estimular el trabajo de equipo para el desarrollo y el éxito de la empresa. Hemos dedicado numerosas horas y recursos para proporcionar a cada empleado sesiones especiales de capacitación, para desarrollar técnicas más efectivas para la comunicación interpersonal entre los miembros y los equipos. Nuestro objetivo es incrementar el respeto y la compasión por el individuo y alentar la participación y el liderazgo, permitiendo que cada miembro del equipo propor-

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done ideas nuevas. El propósito es compartir libremente la información y las ideas, proporcionar respuestas positivas y bien intencionadas para reforzar las ideas y el desempeño mutuos y, de esta manera, generar y alimentar la creatividad, la inventiva y el cambio en cada individuo. Los empleados aprenden habilidades para escuchar de una manera activa, para oír las ideas de los demás sin criticar ni juzgar a la persona. Aceptamos y apreciamos las diferencias de opinión y una diversidad de habilidades. Reconocer el valor de las contribuciones de cada persona es vital para asegurar un medio ambiente abierto que aliente el pensamiento y la iniciativa individuales, pero que desanime la competencia y la rivalidad entre las personas y los equipos. En lugar de premiar a un empleado, preferimos homenajear y demostrar reconocimiento a todos los grupos por sus contribuciones. Contribuyen a este esfuerzo nuestra política de patrocinar una serie de programas orientados a los equipos y al autodesarrollo para enseñar a los empleados lo básico sobre biología, ecología, estudios de aromas de plantas, sabiduría indígena y autosalud. Los empleados, los profesionales de los salones y los balnearios, los clientes y otros miembros del equipo de la red mundial Aveda aprenden a mejorar sus vidas, con el conocimiento y las técnicas útiles para recuperar el bienestar personal por medio de ideas inteligentes. Esta información ayuda a las personas o lograr un estilo de vida más equilibrado y saludable. Por ejemplo, nuestro nuevo seminario el Negocio de Ser consiste en un retiro de cinco días en un balneario, que incorpora las estrategias para el desarrollo individual. Los participantes aprenden los métodos para negocio y para satisfacción personal: estudian la dinámica de formación de equipo y de desarrollo personal y aprenden técnicas comprobadas para el manejo del estrés y del bienestar personal, para fijar objetivos, para el manejo del tiempo, la resolución de problemas, el liderazgo y los principios de las finanzas y la mercadotecnia. Aprenden a armonizar la vida personal y la profesional y a descansar, relajarse y rejuvenecer el cuerpo y la mente para realizar su potencial pleno en la vida. Es importante para el proceso de aprendizaje de los estudiantes experimentar los tratamientos de aguas minerales mientras participan en el seminario. El Aveda Holistic Lifestyle Center, en nuestra sede, refuerza este enfoque saludable para vivir una vida balanceada. Un recurso primario para todos los empleados, el Centro proporciona una serie de programas educativos y de servicios para la buena salud, para ayudar a las personas a lograr un sentido de bienestar físico y mental. Con base en el principio de que el cuerpo es un ecosistema y que funciona mejor en equilibrio, este programa proporciona a las personas el conocimiento y los medios para desarrollarse

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física, emocional y espiritualmente. El Centro ofrece clases y capacitación sobre una amplia variedad de temas para el automejoramiento, que incluyen evaluaciones iniciales de la salud, entrenamiento personal para una buena condición física, programas de ejercicio, clases sobre salud y nutrición, terapia del masaje, talleres de danza y una biblioteca sobre los recursos del estilo de vida. El Centro integra antiguos principios filosóficos y de salud, así como prácticas de las culturas india y asiática con técnicas contemporáneas de acondicionamiento del cuerpo y principios de nutrición. Como resultado, este enfoque total al desarrollo personal permite a los empleados reducir la tensión, aumentar el orgullo y la confianza en sus habilidades físicas y mentales y sentirse bien respecto a sí mismos y a Aveda. Además, tenemos sesiones de información por la mañana. Estas reuniones, diseñadas para animar el trabajo en equipo y el voluntarismo y para inspirar nuevas ideas, se llevan a cabo para compartir información con los empleados y para promover la discusión abierta. Las personas se enteran de las últimas noticias de la compañía y asisten a presentaciones sobre una variedad de temas que invitan a meditar, dirigidas por autores de renombre, científicos y personas interesadas en el medio ambiente. También nos aseguramos de llevar a cabo celebraciones de la compañía durante el año, para agradecer a los empleados su trabajo y para expresar aprecio. A través de nuestra historia, la misión y la filosofías de Aveda han ayudado a alentar el respeto, la comprensión y un sentido de compasión mutua, así como por el planeta. Evidentemente, nuestra preocupación por los seres humanos se traduce en una apreciación más amplia del mundo que nos rodea. Como sucede con cualquier comunidad exitosa, las personas y las empresas se enriquecen cuando prevalece el respeto por uno mismo y la autoestima.

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CŁMO LOGRAR RE¸R John Imlay, Jr. Ex director de Dunn & Bradstreet Software Autor de Jungle Rules

Prefiero las cosas espontáneas... Creo que es importante que exista un elemento de humor y risa. Esto se añade a la compañía. Es una cosa más que nos hace desear levantarnos por la mañana e ir a trabajar.

Joel Slutzky Presidente de Odetics, Inc.

E

l otro día llegué a nuestra oficina aquí en Londres y mi coche empezó a fallar. Entré en el estacionamiento y olvidé lo grande que es en la actualidad nuestra compañía. Estaba furioso, como sucede cuando el automóvil se descompone. Tomé el auricular y llamé a Harry, que está en la administración. —Harry, mi coche se descompuso —le dije—. Necesito que me presten la camioneta. —John, ahora soy vicepresidente y ya no me encargo de eso —respondió. —¿Qué hago? —pregunté. —Marca 3198 —sugirió y obedecí. —Centro de vehículos —dijo una voz joven muy entusiasta. —¿Centro de vehículos? —repetí—. ¿Qué tienen allí? —Tenemos vagonetas para ir a la fábrica y regresar. Tenemos camionetas para recoger a las personas en el aeropuerto. Tenemos Oldsmobiles y Pontiacs para los vicepresidentes. Tenemos un viejo Cadillac para nuestro antiguo presidente y tenemos un Mercedes para Fatty, nuestro director. —¿Sabe quién habla? —pregunté —No —respondió. —Soy John Imlay, su director —expliqué. Hubo una pausa prolongada. —¿Sabe quién soy? —preguntó al fin. —No—dije. —Hasta luego, Fatty —se despidió. Nota del editor: Divertirse es lo mejor que puede hacer por su salud, según sugiere un nuevo estudio llevado a cabo por Arthur A. Stone, doctor en medicina, en State University, en Nueva York, Stony Brook. En su investigación, el doctor Stone descubrió que las experiencias placenteras parecen incrementar la función inmune durante tres días (el día que se divierte y

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dos días después). Al igual que muchos otros estudios, estos descubrimientos demostraron también que los eventos negativos pueden inhibir su sistema inmune; sin embargo, esta investigación demostró que la inmunidad disminuida duró sólo el día que ocurrió la tensión. Como resultado, las experiencias agradables pueden tener una mayor influencia sobre la función inmune, que los eventos no deseables y las personas pueden equilibrar los efectos negativos de la tensión con actividades más positivas, según dice el doctor Stone. Esto apoya un estudio previo que él efectuó, en el que un aumento de los eventos no placenteros y una disminución de las experiencias placenteras parecieron estar relacionados con atrapar un resfriado.

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MEDITACIŁN EN EL CENTRO DE TRABAJO Robert Roth Capacitador corporativo Autor de Transcendental Meditation

Creo que sería maravilloso si toda una compañía dejara de trabajar durante 15 minutos cada día y meditara.

John Bradshaw

Eñían 1983, R. W "Buck" Montgomery, Jr. quiso hacer cambios en su compaquímica manufacturera con base en Detroit, H. A. Montgomery Company. "La compañía había estado en funcionamiento durante más de 40 años", recuerda Buck. "Tenía una rutina, un estilo administrativo antiguo y resultaba difícil lograr que las personas aceptaran una nueva manera de pensar. En ese tiempo, la industria automotriz norteamericana sufría un desplome importante, ahogada por las importaciones de Japón y de Alemania. "Necesitábamos un nuevo enfoque para todo. Era preciso renovar la actitud, la manera de pensar y la estrategia, para revitalizar la compañía y lograr otra vez el progreso." Buck y sus empleados asistieron a numerosos seminarios y cursos. "Asistíamos a seminarios durante el fin de semana o durante toda la semana, regresábamos con libros enormes y continuábamos plagados por los mismos problemas. Olvidábamos lo que aprendíamos o no teníamos tiempo para estudiar de nuevo lo que habíamos aprendido, debido a las exigencias del trabajo, por lo que volvíamos a la antigua rutina. "Buscaba una herramienta que mis empleados pudieran utilizar todos los días, que les permitiera cambiar su modo de pensar, incrementar la energía, la creatividad por cuenta propia y utilizar más su potencial en el trabajo. Descubrí que la Meditación Trascendental era la herramienta que daría resultado." Buck se reunió con el personal de alto nivel y preparó un plan. Primero, se ofrecería la Meditación Trascendental por cuenta de la compañía a cualquier gerente que se interesara. Meditarían dos veces al día durante seis meses. Cada mes les pedirían que escribieran reportes sobre el progreso, en pro o en contra, sobre lo que pensaban respecto al programa y cómo afectaba su vida diaria en la oficina y en el hogar. Más adelante decidirían si el programa se llevaría a cabo para toda la compañía. "Después de seis meses hubo un acuerdo total entre el grupo de la gerencia para ofrecer el programa a toda la empresa", comenta Buck. "Se

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inició la Meditación Trascendental en los departamentos de investigación, fabricación, ventas, mercadotecnia y administración." Buck alentó a los gerentes y a los empleados para que meditaran al menos una vez al día, por la mañana o ya avanzada la tarde, durante el tiempo perteneciente a la compañía, en la planta. "La productividad mejoró mucho", dice Buck. "El ausentismo disminuyó bastante, al igual que las faltas por enfermedad y las lesiones. La creatividad de nuestro departamento de investigación mejoró, las ventas se incrementaron un 120% en dos años y las utilidades aumentaron un 520%." En 1987 Buck vendió la compañía y se retiró. En la actualidad, pasa su tiempo con su familia y asesora a empresas que buscan nuevos caminos hacia el éxito. Con frecuencia le piden que hable sobre el éxito del programa de Meditación Trascendental de su antigua compañía, a los ejecutivos interesados en repetir ese éxito en sus propias empresas. "El individuo es el recurso más importante que tiene un negocio", dice Buck. "Hay que mejorar la capacidad y las aptitudes de la persona. Si contrata a una persona cansada o a una que no está motivada o que no cree tener creatividad, sin importar las herramientas que ponga en sus manos, será una pérdida de tiempo. Primero tiene que mejorar a la persona, incrementar su potencial; en seguida podrá entregarle otras herramientas para que trabaje. El único programa que conozco que logrará esto es la Meditación Trascendental. La pequeña cantidad de dinero que cuesta en la actualidad dicho programa representará un beneficio inmenso para la compañía en la línea de utilidades y en la línea de la moral, así como en todo lo demás que pueda imaginar. Esto es el éxito."

FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes, © John Grimes.

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DIRIGIR DESDE EL INTERIOR John Goodman Socio administrativo de Sage Company

Q

¿ ué hace que una compañía tenga más éxito que otra? ¿Cuál es el secreto para tener empleados felices, satisfechos y productivos? Para encontrar las respuestas, creo que la empresa debe suspender el control, no juzgar y estimular la creatividad, la innovación y la intuición de cada empleado. Muchas compañías tienen dificultad para suspender el control; las normas aprendidas en la escuela administrativa son difíciles de olvidar. Resulta más sencillo dirigir de acuerdo con un conjunto de reglas generales, moldear a un empleado para que se ajuste a la descripción de un puesto, en lugar de permitir que el potencial único de esa persona se revele en el trabajo. Los métodos tradicionales de considerar a los empleados según el título del puesto o su número de identificación ya no funcionan. Llegó el momento de tratar a los empleados como personas y de valorarlos conforme a sus habilidades y talentos únicos.

Empiece con la confianza Si desea que los empleados desarrollen su máxima capacidad, lo primero que debe hacer es confiar en ellos. Cuando dé por hecho que se esforzarán al máximo, habrá conferido respeto. A su vez, ellos desarrollarán confianza en sí mismos. Nuestra compañía, Sage Company, es un reflejo de las personas que trabajan allí, en quienes se confía que se responsabilicen de sus propias acciones, educación, salud y relaciones. La gerencia no puede controlar, no puede manipular, no puede hacer que ocurra lo que creemos que debe suceder o lo que deseamos que suceda. Únicamente alentamos a nuestros empleados para que se examinen, para que confíen en que tienen lo necesario para desarrollar su potencial. En cada uno de nosotros hay una reserva de energía, creatividad e innovación en espera de ser utilizada. Está allí y cuando funciona, inspira mucho. Es probable que haya experimentado el proceso cuando se ha retrasado para llegar a una fecha límite. No puede empezar, pero en la hora final, experimenta mucha creatividad. Su dirección es tan clara como el cristal y ve la solución con facilidad. Incluso, puede preguntarse: "¿De dónde surgió eso?" Cuando nos permitimos confiar en el proceso, incrementamos nuestra habilidad para utilizar esa reserva a voluntad.

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Si lleva a cabo un trabajo significativo, es más efectivo de manera natural. Lo exponemos de una forma muy sencilla: si desea trabajar con nosotros, lo apoyaremos en todo lo que es en la actualidad y en todo lo que desee llegar a ser. Ésa es la clave. Si ama su trabajo, entonces, está involucrado en el proceso, en lugar de buscar de manera continua el resultado. Si su objetivo es ganar un millón de dólares y finalmente, ese millón de dólares no compra lo que usted pensó que compraría. En lugar de enfocarse en el resultado monetario, trabaje para ser el mejor en el proceso. La satisfacción interior y la estimación que se experimentan son la mayor recompensa. Aprender a vivir en el presente es una habilidad valiosa. Esto es un ejemplo brillante de lo que puede suceder cuando confiamos en nuestra propia intuición y vivimos en el momento. Nuestras oficinas en Minneapolis se encuentran frente a una casa que tiene un terreno de 15 acres. Uno de nuestros objetivos ha sido construir 76 apartamentos para nuestros altos ejecutivos, junto a nuestra oficina, con una instalación adicional para ayudar a los niños. Ese terreno era un sitio perfecto y habíamos tenido los ojos puestos en él durante mucho tiempo. Habíamos discutido varias estrategias para obtener esa propiedad, incluyendo enviar a una tercera persona para que hiciera las negociaciones con el dueño. Un día, sin pensarlo, giré hacia la izquierda y recorrí el sendero. Me acerqué a la puerta y llamé. La dueña, Mary, abrió. "Mary, soy su vecino", dije. "Mi compañía se encuentra al otro lado de la calle desde hace tres años. Me gustaría entrar y hablar con usted sobre nuestra visión." Estuvo de acuerdo en escuchar mi historia. "Mary", expliqué, "tengo la idea de construir apartamentos en el terreno que está junto a nuestra oficina. Al otro lado de la calle (la propiedad de Mary), me gustaría establecer un Centro de Bienestar. Allí cuidaríamos a los hijos de familias abusivas y también a los niños que necesitan asistencia constante. Mi verdadero amor son los niños y nos gustaría tener una guardería intergeneracional." ¿Saben lo que me respondió Mary? Ella dijo: "En mi vida he cuidado a 700 niños maltratados. Tuve siete hijos propios, pero también atendí a estos niños". Un hombre de negocios habría dicho: "Enviemos a alguien allí para que adquiera la propiedad por $100 000, que es el valor que registró el asesor de impuestos. Mary no es una negociante refinada y podremos lograr nuestros objetivos con facilidad". Sin embargo, eso va en contra de todos nuestros principios de justicia y respeto. Es muy simple. Sé lo que Mary desea. Ella tiene siete hijos. Desea tener dinero para sus hijos. Le gustaría expandir su sueño. Era mi responsabilidad comportarme de acuerdo con mis valores personales. Si hubiera ejercitado mentalmente el "yo gano, usted pierde", no habría tenido esta hermosa experiencia con Mary.

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Hasta la fecha, los funcionarios de la ciudad no han accedido a nuestra solicitud de rezonificación. Cuando lo hagan, puedo asegurarles que este proyecto estará dedicado a Mary. Será conocido por ella, debido al trabajo de su vida. Si hace 20 años ella hubiera planeado atender a 700 niños para que alguien se presentara, le entregara una gran suma de dinero y le dedicara las instalaciones, el sueño habría sido imposible de realizar. Sin embargo, si actuamos cada día de acuerdo con nuestro alcance y permitimos que nuestra bondad y nuestra intuición nos guíen, ocurrirán milagros. Mary y yo encontramos el milagro.

La actitud de la personalidad Cada uno de nosotros tiene control únicamente sobre nuestro propio sistema de creencias y sobre nuestra propia actitud. El viejo refrán es verdad: "Si hace siempre lo que siempre ha hecho, recibirá siempre lo que siempre ha obtenido". Parece que una y otra vez cometemos el mismo error. Piense en el acróbata en el trapecio. Desea llegar al segundo trapecio, pero no puede lograrlo hasta que suelta el primero. Cuando suelta el primero, queda en el aire por una décima de segundo. Ese momento en el espacio parece durar una eternidad. Finalmente, el acróbata no puede alcanzar el segundo trapecio hasta que suelta el primero. Es en el momento en que queda suspendido en el espacio cuando ocurre el aprendizaje. Debe olvidarse de las viejas actitudes, de las antiguas maneras de hacer las cosas, sin importar lo cómodas o familiares que resulten. La mayoría de nosotros hace lo que siempre ha hecho, debido a la atracción y la seducción de lo familiar. Exhortamos a nuestros empleados para que entren en la oscuridad o en lo desconocido. Es entonces cuando la oportunidad para cambiar y aprender es mayor. El mensaje es: si ha hecho algo durante toda la vida y obtiene los mismos resultados, intente algo diferente.

Las tres claves para la autorresponsabilidad Para aprender a ser responsables por nosotros mismos se requiere con frecuencia que soltemos el primer trapecio. Creo con firmeza que todas las respuestas que cada uno de nosotros necesita se encuentran en nuestro interior, en espera de ser exploradas. El proceso de cada persona es diferente, pero los principios clave continúan siendo los mismos. 1. Usted es quien elige ser. Eligió hacer lo que está haciendo, interactuar con las personas que escogió. No es víctima ni un héroe desconocido. Tomó

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una decisión plena y consciente para ser la persona que es en la actualidad. 2. No juzgue. Juzgarnos o juzgar a los demás es una pérdida de energía. Es subjetivo y se basa típicamente en la percepción, en la interpretación o en el prejuicio. No debería tener, no tendría, no podría tener y no tiene poder para afectar el cambio. Responsabilícese de buscar los puntos positivos. 3. Desarrolle una actitud sana hacia el cambio. Si desea que su vida sea diferente, necesita visualizarla de manera diferente. Lo que la mente puede concebir, también puede crearlo.

Poner en funcionamiento los principios ¿Cómo visualizamos nuestra vida en Sage? En el fondo de nuestra visión se encuentra el equilibrio entre el cuerpo, el espíritu, la mente y las emociones. Creemos que sus pensamientos afectan su cuerpo físico y su cuerpo emocional. Ese vínculo se inicia dentro de cada persona y se extiende hacia afuera, hacia el medio ambiente y el mundo. Somos un equipo comprometido uno con otro. Alentamos, alimentamos y acrecentamos la autoestima y fomentamos, asimismo, un sentido de pertenencia y amor por nosotros mismos y otras personas. Esto puede parecer un ideal elevado, pero en realidad sólo es sentido común. Tengo una alternativa cuando voy a trabajar todos los días. Puedo trabajar en un ambiente que me confiera poder y me nutra, al trabajar con personas que comparten mi visión. Puedo también mantener mi vida separada de mi trabajo, aferrándome al primer trapecio. Eso no resulta muy divertido y con seguridad no deja mucho espacio para el desarrollo. No siempre operamos de acuerdo con estos principios. No nos despertamos un día y decimos: "Esta es nuestra nueva visión para la compañía. Esto es lo que deseamos ser". Al igual que la mayor parte de las empresas, la nuestra es un reflejo del proceso lento del desarrollo individual y de la confianza mutua. Hemos desarrollado nuestro propio conocimiento a lo largo del camino. Exhorto a las personas para que se vayan y las animo para que se queden; es su elección. Depende de cada empleado decidir; si desean quedarse y trabajar con los problemas difíciles, los apoyamos. Esto es algo que hacemos; proporcionamos un sitio seguro para que las personas lleven a cabo los cambios de la vida. No esperamos que sean autómatas. Ser responsable por uno mismo significa actuar de acuerdo con nuestra propia conciencia. Todas las personas tienen un área específica de responsabilidad. Al final, la libertad para planear, para llevar a cabo programas

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y para tomar decisiones es sólo de ellas. Si necesitan recursos, los tendrán. Si tienen preguntas, las ayudaremos a encontrar las respuestas. Sin embargo, la responsabilidad es únicamente de ellas. Creemos que el bienestar es una forma de vida. Es el estilo de vida que usted diseña para lograr su potencial más alto de bienestar físico, emocional, mental y espiritual. Esto incluye las dimensiones de la nutrición, la conciencia física, la disminución de la tensión y la autorresponsabilidad. Es saber cuáles son en verdad sus necesidades y atenderlas diariamente. Es saber cómo crear y cultivar relaciones íntimas. Es responder a los desafíos de la vida como si fueran oportunidades. Es crear la vida que desea, en lugar de sólo reaccionar. Es disfrutar el sentido básico de bienestar, incluso durante momentos de adversidad. De esta manera, nuestra visión de valores se ha manifestado a través de nuestros empleados. Lo único que podemos hacer como compañía es proporcionar espacio para que las personas sean todo lo que pueden ser. Ésa es la clave. Retiramos nuestro ego corporativo; dirigimos menos y damos mayores facilidades. No encontrará niveles de estructura en Sage. Si coloca un rango encima de otro, dice a la persona de menor categoría que no es capaz, que necesita vigilancia o guía. Esto daña de manera sutil la autoestima, en lugar de causar orgullo y confianza en sí mismo. Nuestros empleados trabajan por su cuenta, sin que las personas observen por encima de sus hombros. Esta filosofía dicta que cada persona es vulnerable y que revela su personalidad a los compañeros de trabajo. La recompensa es que a cada uno se le permite tomar decisiones con mayor rapidez y ejercitar el juicio en forma libre y cooperativa. Como resultado, tendrá empleados motivados internamente. Hay responsabilidad inherente y responsabilidad personal. En resumen, así logramos tener empleados felices, satisfechos y productivos. Creo que esto es lo que hace que una compañía tenga éxito. En una ocasión me pidieron que resumiera lo que había aprendido acerca de las relaciones, en una carta a mi hijo. Esto ilustra lo que pienso acerca de las relaciones personales, así como las que tenemos en nuestra vida pública y en la de trabajo. La carta dice así: Querido Shane: Mi tarea es comunicarte lo que funciona y lo que no da resultado en una relación. Primero, -permite que te asegure que tú sabes lo que es mejor para ti, respecto a las relaciones. Te diré lo que mi alma necesitó aprender: Primero, de una relación no obtienes más de lo que deseas aportar; no puedes tener amor y compromiso, a no ser que desees proporcionarlos. Segundo, aprende a no sabotear la bondad en tu vida. Si crees que las cosas buenas no duran, esperarás que las buenas relaciones terminen. Tercero,

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Amor al trabajo conócete a ti mismo y lo que necesitas en una relación. Comprende que una relación positiva y saludable sólo puede mejorar lo que eres, mas no puede llenar tus vacíos. Trabaja contigo mismo, porque al aprender a apreciarte y a amarte, entonces y sólo entonces podrás amar y apreciar a otro ser. Cuarto, aprende de las experiencias de la vida. Al relacionarte con las personas, observa cómo esto te afecta a ti y a otros. Aprende que las personas son amantes o maestros y que podemos aprender de ambos. No son los errores que cometemos los que crean el cambio, sino nuestra propia habilidad para aprender de nuestras experiencias. Quinto, no existe la perfección, puesto que la vida cambia de manera constante. Comprende que es un proceso: logra lo más posible con lo que tienes a tu disposición. Aprende a tomar decisiones que proporcionen alegría, amor y compasión. Sexto, escucha a tu corazón. Los modelos que ves, como mamá y yo, pueden ser semejantes o no a los que decidas para dirigir tu vida. Cada uno de nosotros llega aquí para aprender lecciones diferentes; tú y tu alma saben cuáles serán esas lecciones para ti durante tu vida. Mi aprendizaje ha sido sobre las relaciones; necesitaba relaciones que cambiaran, en ocasiones de manera muy dolorosa, para ayudarme a madurar y a conocer lo que es importante. Aprendí que existe una gran diferencia entre amar y apreciar a alguien y una fuerte atracción. El amor trae consigo una sensación potente de apoyo y respeto, de cooperación y no de competencia, así como aceptación incondicional. Creo que al cambiar mis actitudes respecto a las relaciones en mi vida, atraigo a otras personas que comparten creencias similares. Shane, si confías y crees en ti mismo, no habrá límites para tu habilidad para amar y ser amado. Recuerda que Dios te ayuda, te guía y te ama mucho. Papá.

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EL ORGULLO DE LA PROPIEDAD Jack Stack Presidente y director de Springfield Re-Manufacturing Corporation Autor de The Great Game of Business

En este mundo no existe una fuerza semejante a la fuerza de un hombre decidido a elevarse. El alma humana no puede permanecer encadenada permanentemente.

W E. B. DuBois

El punto de inicio dependerá por completo de sus circunstancias. Cuando

llegué a Springfield, había tan poca confianza mutua y respeto, que tuve que empezar en el nivel más básico: escuchando. Durante los dos primeros meses, conocí a cada uno de los cientos de empleados. Los llevé a la sala de conferencias en grupos pequeños, de tres, cuatro o cinco a la vez. Les pregunté lo que deseaban, lo que sentían, a dónde querían llegar y lo que querían hacer. Hablamos sobre la vida. Hablamos sobre los sueños. Hablamos acerca de ganar. Les pregunté qué herramientas necesitaban para llevar a cabo sus trabajos. Las personas hablaron con mucha libertad y dijeron cosas no gratas respecto a la gerencia. Les pedí que nos dieran una oportunidad. Por supuesto, la mayoría de las compañías no se encuentran tan mal como estábamos nosotros. Es probable que la suya no necesite el tratamiento intensivo que tuvimos que administrar a Renew Center, antes de poder empezar a enseñar los números a las personas. Sin embargo, no existe un equipo administrativo con demasiada credibilidad ni una fuerza de trabajo con demasiado entusiasmo. La verdad es que todavía utilizamos muchas de las técnicas que desarrollamos en aquel tiempo y aún nos guían muchas lecciones que aprendimos entonces.

El orgullo antes que la propiedad Para que las personas se sientan triunfadoras, deben sentir orgullo por ellas mismas y por lo que hacen. No existe triunfo sin orgullo, así como no hay propiedad sin orgullo. El orgullo es interesarse. Es la sensación de placer o de satisfacción por lo que hace o lo que tiene. Si no se interesa, no hará lo que es necesario para ser un triunfador o un dueño. Por lo tanto, el orgullo tiene que ser primero. El problema es que muchas personas no saben cómo sentir orgullo por algo. Cuando eran niños, nunca les enseñaron a interesarse. ¿Cómo va a lograr que se interesen por su trabajo o por su compañía? Se requiere de un programa completo de capacitación. Sin embargo, si las personas no se sienten orgullosas de la compañía para la que trabajan, no desearán poseerla y nunca se sentirán responsables de ella.

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Durante los primeros dos años después que llegué a Springfield, me esforcé mucho para infundir un sentido de orgullo en las personas que trabajaban en Renew Center. Utilizamos técnicas muy simples, como por ejemplo, un coliche. Instalamos uno en Melrose Park y fue un gran éxito. Lo tuvimos durante un fin de semana, en el estacionamiento para los empleados. Llevamos tractores y el personal invitó a sus padres y a sus hijos para que asistieran y vieran dónde trabajaban. Creamos mucha buena voluntad. Fue una manera de permitir que los empleados se sintieran importantes. Decidí hacer lo mismo en Renew Center. Quería que las personas se enorgullecieran de sus trabajos. Deseaba que se consideraran valiosas. Ansiaba que un niño mirara a su papá y dijera: "¿En verdad hiciste esto, papá? ¿Eres un soldador? Eso es realmente importante". Como preparación para el coliche, entregamos al personal cubetas de pintura y les permitimos decorar sus máquinas y sus áreas de trabajo. Algunos llevaron a sus esposas, quienes por lo general eran más artísticas, para que pintaran frases en las paredes. Tuvimos banderas norteamericanas, insignias y todo lo que puedan imaginar. Algunos departamentos utilizaron lemas, tales como "Maquinaria, nosotros la hacemos funcionar". Había letreros y símbolos por todas partes y ninguno con colores que coordinaran. La apariencia era terrible, pero era algo de ellos. Colocaron sus propias identidades allí, para que todos las vieran. Cuando llevaron a sus familias, pudieron decir: "Aquí es donde trabajo; éste es mi medio ambiente". Teníamos también la esperanza de que la pintura alentara un buen mantenimiento, lo que es importante en una fábrica por razones de seguridad y de eficiencia. Supusimos que sería más probable que las personas mantuvieran el taller limpio, si era suyo, si ponían en él su marca. Supusimos también que desearían que estuviera limpio para el coliche. Sin embargo, lo que resultó mejor para el mantenimiento fueron las visitas que empezamos a tener años después. Cuando los visitantes llegaron a menudo para hacer recorridos por las instalaciones, los empleados comenzaron a interesarse más en mantener limpias sus áreas. Deseaban estar orgullosos de sus lugares de trabajo. Utilizamos todas las técnicas posibles para generar orgullo. Llevamos a cabo torneos de pesca y de béisbol. Una estación local de radio decidió reunir dinero para caridad y patrocinó un concurso de lanzamiento de carpas congeladas. A los concursantes se les entregaría pescado congelado para que lo lanzaran lo más lejos posible. Entramos al concurso y una persona de nuestra planta ganó. Nunca rechazamos una oportunidad para competir. Participamos en carreras de relevo contra otras compañías. Tuvimos algún torneo importante al menos una vez al mes. Queríamos que los empleados utilizaran siem-

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pre nuestros colores y los cambiamos con frecuencia. Fuimos espléndidos con sombreros, gorras y chaquetas. Creamos concursos en los que pudieran ganar estos objetos: juegos de mantenimiento y juegos de asistencia. Tuvimos cenas de premiación por asistencia. Si un empleado tenía una asistencia perfecta durante cierto tiempo, le entregábamos una placa para que la llevara a casa y lo invitábamos a cenar junto con su familia. Casi siempre yo mismo los llevaba. Permitan que les diga que durante dos años, a menudo comí fuera de casa. Tuvimos fiestas de Navidad y entregamos regalos. Intentamos siempre sorprender a las personas. Un año, regalamos pavos y, al siguiente, bolas de queso. Todo era parte de hacer que las personas se sintieran orgullosas del lugar donde trabajaban. Todavía nos esforzamos mucho por infundir un sentido de orgullo y de propiedad, aunque en la actualidad dependemos más de nuestros programas de bonos, del Plan de Posesión de Acciones de los Empleados, de las reuniones de personal semanales y de los juegos que llevamos a cabo con los números. Llegamos al punto en el que las personas estuvieron listas para aprender sobre el financiamiento, lo que nos permitió hacer mucho más de lo que podíamos hacer al principio. Lo que cambió fueron los métodos, no los objetivos. Tuvimos que empezar de una manera muy simple. No se puede actuar en forma más sencilla que con una brocha y una cubeta de pintura.

Obtener una "A" o una estrella está bien, pero me gustaría que aquí existiera algún plan para compartir el aprovechamiento.

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LA AUTOESTIMA EN RINHO RECORDS Richard Foos Fundador y presidente de Rhino Records

T

engo la fuerte sensación de que la autoestima es algo importante y algo que no abunda en el centro de trabajo y en nuestra sociedad. Opino que casi todas las personas en nuestro medio creen en la motivación por temor. Cada experiencia indica esto, desde asistir a la escuela, donde si uno es un mal estudiante, obtiene malas calificaciones, hasta el ejemplo más obvio, el ejército. En virtud de esto, creo que la mayoría de los negocios degradan al individuo a través de un enfoque militar: así se hace, esto es lo que va a hacer, así es como va a hacerlo. Por este motivo resulta muy difícil ayudar a las personas a mejorar la autoestima en el centro de trabajo. En Rhino tratamos de incrementar lo más posible la autoestima. Primero, procuramos que haya más diversión. El producto que elaboramos es divertido e intentamos pasarla bien mientras trabajamos. En términos de trabajar juntos, pretendemos mostrar nuestra responsabilidad como negocio, en la ciudad de Los Ángeles y en nuestra comunidad, para contribuir con algo y para devolver un poco. Esto a su vez mejora el trabajo en equipo, la camaradería y los vínculos y tiene también un efecto positivo en los negocios. En términos de responsabilidad social, alentamos a cada uno de nuestros empleados para que lleve a cabo un servicio en la comunidad, de 60 horas al año. A cambio, tienen libre la semana entre la Navidad y el Año Nuevo y si acumulan más de 60 horas por año, gozan de tiempo libre adicional. Tenemos un equipo voluntario dentro de la compañía que administra todo el programa y que trabaja con las personas en términos del servicio a la comunidad que van a llevar a cabo. Tenemos asimismo un día de servicio a la comunidad, durante el cual un grupo de empleados acude a algún sitio a instalar talleres, a visitar un centro comunitario en la parte sur del centro de Los Angeles, a visitar un hogar de ancianos o incluso, a acampar con un grupo de niños. Si pregunta a los empleados de nuestra compañía o a cualquier persona que lleva a cabo un trabajo voluntario: "¿Obtiene más de lo que da?", responderán, ¡sí! Cualquier empleado que sale para asesorar a alguien con problemas de lectura, a ayudar a preparar comida para las personas sin hogar o a visitar un hospicio, se sentirá mucho mejor respecto a sí mismo, porque puede ayudar. ¿Esto favorece su autoestima? Por supuesto. Además de los programas de servicio a la comunidad de Rhino, tenemos también programas con oradores. Por ejemplo, nos visitó un director

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de Office of Americas para hablarnos acerca de la situación en Centroamérica y en Sudamérica. Se presentó un rabino para dar una clase no religiosa de ocho semanas sobre el desarrollo personal. Los oradores han hablado sobre la acción positiva y multitud de temas. Contamos también con un programa llamado Dinero por Semana, que administra nuestro equipo de Responsabilidad Social/Ambiental, en el que los empleados donan dinero para organizaciones de desamparados y se les descuenta de sus cheques de pago. Este equipo decide también a quién entregar cada año nuestro donativo corporativo. Por ejemplo, eligen programas de reciclaje y relacionados con el medio ambiente en la oficina. Todos los días subsidiamos un almuerzo saludable, que incluye una alternativa vegetariana. Tenemos clases de yoga en las instalaciones, con precio reducido, así como clases nocturnas de aerobics y de ejercicio. Contamos con un gimnasio y una mesa de ping pong. Una vez a la semana nos visita un masajista y las personas se inscriben gratuitamente por medio de un sistema de rotación. Creo que todas estas cosas hacen que sea un sitio para trabajar más humano, divertido, disfrutable e interesante. Todas esto no causa mucho problema y cuesta relativamente poco a la compañía. Básicamente, si alguien me dice que hay una mejor manera para dirigir la compañía y estoy de acuerdo en que así es, tengo que hacerlo o no quedaré satisfecho. Creo que es mi ambición, pero sólo puedo dirigir la compañía de la manera más responsable y mejor que me sea posible o me sentiré mal. Considero que tengo una autoestima moderada, que fluctúa, pero al actuar con responsabilidad y de manera consciente ayudo a mejorarla. Por ejemplo, asistí a una reunión de Negocios para Responsabilidad Social y fue muy bueno saber que cientos de otras compañías piensan igual que nosotros. Muchas de ellas tienen antecedentes similares a los nuestros, fueron radicales en la década de los años sesenta, después iniciaron actividades y, finalmente, buscaron y preguntaron cómo podían vincular la ética, los valores políticos y los valores sociales con un negocio. Yo no sabía eso con anterioridad. La mayoría de mis amigos no entraron en los negocios porque, en las décadas de los sesenta y setenta, se consideraba algo muy capitalista. Me encanta lo que hago, me gusta la cultura pop, la música y los videos que producimos. Colecciono este tipo de cosas. Por lo tanto, vivo lo que hago. En Rhino creemos en la importancia de la persona, tratamos a nuestros empleados con mucho respeto y meditamos cada acción. Intentamos actuar de una manera consciente y responsable en todo lo que hacemos.

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Creo que la autoestima deficiente se refleja en el centro de trabajo y en la sociedad a través de una actitud de machismo: "No tengo una buena opinión sobre mí mismo; por lo tanto, voy a mejorar y a tener este falso sentido de orgullo". Se llevan a cabo enormes fusiones corporativas y cada vez que se presenta una, no se piensa mucho en las personas. Se despiden empleados o una compañía se traga a la otra y ya no necesita empleados. Me dirijo a los demás dueños de negocios, los exhorto para que dirijan sus compañías de la manera más responsable posible. Les garantizo que no dañarán sus utilidades. Observen en verdad la imagen general. Pregúntense: "¿Qué estoy haciendo? ¿Cómo afecta lo que hago a la sociedad y a mis empleados?" Espero que las empresas empiecen a observar cada vez más eso y que se pregunten cuál es el resultado de dirigir un negocio por medio del temor, de motivar por medio del temor. ¿Eso ayuda o daña con el tiempo?

Un tipo extra grande, sin cebollas.

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SOBRE LA AUTOESTIMA L. S. Barksdale Fundador de The Barksdale Foundation for the Furtherance of Human Understanding Autor de Building Self-Esteem y Essays on Self-Esteem

mpecé mi vida en un rancho de ganado en el corazón de las Montañas ERocosas de Colorado y me gradué en la Universidad del Estado de Colorado, durante la gran depresión de 1929, con un título de licenciado en Ciencias en Ingeniería Mecánica. Para mantenerme y mantener a mi familia, llevé a cabo varios trabajos manuales y no especializados para la construcción de nuevos caminos y trabajé como mecánico general y como aparejador en la construcción de tres presas. Trabajé también como guardafrenos, "sujetador" y "ferroviario" en el Acueducto del Río Colorado. Pensé que lo había logrado, cuando al fin conseguí mi primer trabajo como ingeniero, en una compañía petrolera importante, durante el otoño de 1935. Me desilusioné tristemente, cuando el nuevo ingeniero en jefe de la compañía me llamó a su oficina un día, a principios de la recesión de 1937. No sólo me despidió, sino que me dijo: "Barksdale, no tienes lo que se necesita para seguir adelante en el mundo. Será mejor que consigas algún trabajo de rutina y que te conformes con eso". Mi autoestima que ya estaba demasiado baja llegó al fondo y no tenía lugar hacia dónde ir, si no era "hacia arriba". Me sentía sin valor y experimenté una necesidad desesperada y compulsiva de demostrar mi valor a través de mis logros, sin comprender entonces que mi existencia demuestra mi valor innato y mi importancia. Con una motivación tan intensa, abrí una compañía exitosa de ingeniería y desarrollo. Más tarde fui socio y presidente de un negocio que fabrica más del 80% de las válvulas de control hidráulico que utilizan los aviones norteamericanos, militares y comerciales. También fui socio del fabricante más grande de joyería de fantasía al oeste del Misisipí. Dispuse de mis intereses en estas empresas y fundé otras tres compañías de gran éxito, que lograron buenos negocios en el mundo libre. Desarrollé un principio revolucionario para las válvulas y fui pionero en el control de líquidos a presiones sumamente altas en los aviones y en la industria. Entre otros logros, diseñé y construí válvulas sumamente especializadas para el Nautilus, el primer submarino atómico, después que otras compañías de válvulas se dieron por vencidas. A pesar de mi éxito material y de haber recibido numerosos honores y recompensas, descubrí que mis sentimientos intensos de inferioridad y falta de valor no habían disminuido. ¿Qué sucedía? ¿Acaso no había demos-

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trado a mis antiguos críticos y a mí mismo que tenía éxito en la ingeniería y en los negocios? Por último, mi sentido profundo y continuo de inferioridad y falta de valor me obligó a cuestionar mis valores y mi estilo de vida y a iniciar una búsqueda intensa para comprenderme a mí mismo. Siguieron años de infelicidad, de autoprueba y de observación, acompañados por terribles migrañas, presión arterial alta, úlceras, artritis y, al final, un ataque cardiaco. Sin embargo, mi búsqueda desesperada e incesante abrió en forma gradual perspectivas hacia la causa de mis años de dolor intenso e infelicidad. Para sorpresa mía, descubrí que había intentado vivir una vida feliz normal en un mundo de normas imposiblemente altas fijadas por mí y la sociedad, en un esfuerzo compulsivo para demostrar mi valor. En este mundo extraño e irreal, cualquier cosa que no fuera la perfección era inadecuado y censurable, por lo tanto, una causa de sentimientos profundos de inferioridad, vergüenza y culpa. Me esforcé tanto por satisfacer las normas irrazonables de desempeño, que logré gran éxito material, pero acompañado de manera continua por malestares físicos. No logré "sentirme bien" en forma genuina, lo que consideraba un derecho de nacimiento de todas las personas. Sin importar lo mucho que me esforzara o lo bien que actuara, nunca sentía que había "hecho lo suficiente". De esta manera, jamás pude superar la sensación extrema de insuficiencia, inferioridad y autorrechazo. Me encontraba en un estado continuo de tumulto y daño emocional y al fin comprendí que, sin un cambio importante de mis conceptos y valores, nunca podría "sentirme bien". Al darme cuenta de esto inicié una búsqueda desesperada de la solución a mi autorrechazo y daño. Las perspectivas resultantes dejaron muy en claro que toda la autoacusación, la vergüenza, la culpa y el remordimiento, la sensación de no valer y de sentirme "menos" cada vez que cometía un error y mi infelicidad extrema eran producto de un mal acondicionamiento cultural. Una vez que pude descubrir los conceptos falsos del comportamiento humano, que perpetuaban mi infelicidad y mi dolor y que totalmente no tenían valor, según descubrí también, pude reemplazarlos con conceptos acordes a las realidades observables en el comportamiento humano. Fue entonces cuando comprendí que mi existencia prueba mi valor y mi importancia y que en forma alguna podía mejorar mi valor por medio de mis logros. Al comprender lo anterior pude lograr el verdadero éxito, esto es, la felicidad en mi vida personal. Estas perspectivas cambiaron mi vida y, en 1964, me motivaron para disponer de mis intereses en los negocios, en el país y en el extranjero, para dedicar el resto de mi vida a ayudar a las personas a lograr una autoestima sana, que es un amor genuino de uno mismo. Esto se logra permitiéndoles

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que se liberen de los conceptos falsos y destructivos, para que los reemplacen con las realidades observables del comportamiento humano. Sin embargo, mi motivación mayor para contribuir con mi energía y mi fortuna a esta tarea es la comprensión clara de que los niños que todavía no han nacido sufrirán como yo sufrí, debido al estilo de vida destructivo que heredan los padres con autoestima deficiente, de generación en generación. A no ser que se rompa este círculo vicioso, tendremos cada vez más niños maltratados, desavenencias entre padres e hijos, suicidios, crimen en las calles, careceremos cada vez más de bienestar, habrá más prisiones repletas, más instituciones de salud mental, más centros para alcohólicos y abuso de las drogas, así como un porcentaje mayor de divorcios, todo lo cual se origina por una carencia hiriente o debilitante de autoestima, debida al autorrechazo resultante de un sentido falso de falta de adaptación, de inferioridad y de falta de valor. Para este fin fundé Barksdale Foundation, una institución no lucrativa con fondos propios Para el Fomento de la Comprensión Humana. Cito mi pro-

pia experiencia personal como evidencia de la efectividad dinámica de su Programa de Autoestima. A los 68 años de edad, después de muchos años de dolor emocional y físico, de la muerte de mi único hijo y de mi querida esposa y de otros problemas personales devastadores, me siento mejor mental, física y emocionalmente de lo que jamás me sentí en mi vida.

Dieciocho formas para perpetuar la autoestima baja Éstas son 18 formas que descubrí para perpetuar la autoestima baja. 1. Identificarse con sus acciones y no con su esencia no física; no comprender que es un ser único y precioso, sin importar si sus acciones son poco sabias o inadecuadas. 2. No tener un dominio consciente sobre la propia vida y no aceptar responsabilidad total por el desarrollo propio y el bienestar total, sin importar las circunstancias de desventaja fuera de su control. 3. No tener ni buscar en forma activa un objetivo en la vida que sea importante para uno; una falta de objetivos claros y significativos que guíen las decisiones y que impidan "ir cuesta abajo", la autoindulgencia, el retraso y la falta de autodisciplina. 4. No reconocer ni ejercitar la autoridad inherente en la propia vida y los asuntos; no pensar por cuenta propia ni tomar decisiones personales; requerir del permiso, la confirmación y la aceptación de otras personas en relación con lo que piensa, dice y hace.

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5. Ser un "agradador profesional de la gente". 6. Trabajar en algo que le disgusta mucho, en especial, en algo que no le sea significativo. 7. Descuidar o ignorar las necesidades propias para "servir" a otros; no reconocer ni aceptar su propio desarrollo y bienestar como la responsabilidad número uno. 8. No comprender que de manera invariable siempre actúa lo mejor posible, sin importar los errores, el comportamiento inaceptable o los fracasos humanos. 9. Sentir vergüenza, culpa y remordimiento, así como compasión de sí mismo. 10. Permitir la crítica y la autoacusación, menospreciarse y condenarse por sus errores y fracasos. 11. Depender de otras personas para tener un sentido de importancia y realidad, en lugar de comprender que todos tienen un valor y una importancia iguales; no reconocer que sólo diferimos en nuestro conocimiento individual, en nuestros talentos y capacidades específicos. 12. No permitirse el derecho y la libertad de expresión plena; no "hacer lo propio"; no desarrollar las capacidades y los talentos innatos. 13. No continuar los esfuerzos hasta alcanzar una conclusión lógica, por ejemplo, "darse por vencido" antes de terminar el trabajo. 14. Compararse usted mismo y sus logros, por ejemplo, sus acciones, con las de otras personas como una norma de su valor e importancia individuales; tener la convicción de que debe demostrar su valor por medio de un desempeño y logros superiores. 15. No hablar a favor de sus propias convicciones; permitir que otras personas lo ignoren y lo menosprecien; no comprender que los demás no pueden insultarlo ni "menospreciarlo" a no ser que usted acepte su valor y su autoridad por encima de las propias. 16. Depender de otras personas para hacer las cosas que es capaz de hacer por sí mismo. 17. No comprender que su misma existencia demuestra su valor innato y su importancia, sin que interese qué tan bien o tan mal se adapte a las normas aceptadas. 18. En resumen, no comprender de manera plena y estar consciente de las "Realidades del comportamiento humano" y actuar de acuerdo con esto, en especial, si continúa juzgándose a sí mismo por cada error, fracaso, derrota y debilidad humana.

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Puesto que no puede escapar a las consecuencias y, por lo tanto, de la responsabilidad de sus acciones, usted es la autoridad final de cada uno de sus pensamientos, palabras y acciones. Ejercite esta autoridad y en forma consciente hágase cargo de su propia vida y de sus asuntos. Es mucho mejor para su autoestima cometer errores a través de decisiones no sabias, que fracasar por incumplimiento. ¿Por qué debemos elogiar o condenar a las personas, por medio de la recompensa o el castigo, por decir o hacer lo que les dicta su conciencia? En especial, cuando sabemos que su conciencia es el producto automático de su herencia y acondicionamiento total, que en cualquier momento es simplemente lo que es y, por lo tanto, no está sujeto al crédito ni a la culpa. El elogio sin la culpa es como un palo con sólo un extremo, ya que no podemos justificar uno sin reconocer el otro al mismo tiempo. Tampoco es más real que una moneda con sólo una cara. El reconocimiento y la apreciación son acciones válidas y constructivas y, por lo mismo, muy deseables. El acto de beber una taza de café es evidencia muda de que un hombre no es sus acciones, que sólo satisface su necesidad o deseo de beber café. ¿Es él sus acciones, si arroja el café con ira a la cara de otra persona? ¿Acaso esta acción no es sólo un medio para satisfacer su necesidad dominante, aunque esté distorsionada? Al evaluar el carácter, no es la acción lo que cuenta sino el motivo. La humildad y la gratitud son reacciones naturales para que las personas estén conscientes de sus características y logros sobresalientes, para que comprendan que sólo su conciencia es responsable y que no pueden reclamar crédito por ella. Sólo puede tener éxito para desarrollar una autoestima sana si tiene motivación suficiente, si mantiene una visión clara de su logro y si persevera con fe en su objetivo. Que las bendiciones de una autoestima sana sean suyas todos los días de su vida.

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UN CAPITALISTA CONSIDERA LA AUTOESTIMA EN EL CENTRO DE TRABAJO George E. McCown Presidente y director general de McCown y De Leeuw & Co.

Si se llevan a mis empleados y dejan mis fábricas, pronto la hierba crecerá sobre el suelo de la fábrica. Si se llevan mis fábricas y dejan a mis empleados, pronto tendremos una nueva fábrica mejor.

Andrew Carnegie Nota del editor: La innovación administrativa y el desarrollo del capital humano proporciona a muchos negocios las herramientas más importantes para la competitividad en la década de los noventa y después. Este artículo discute los desafíos, las oportunidades y los resultados de la autoestima de los empleados y de la habilitación desde la perspectiva personal de un inversionista en más de 25 compañías que representan colectivamente más de 4.5 mil millones de dólares en ventas anuales.

Cómo cambiar la forma como miramos el negocio Vivimos en un periodo de transformación y tal vez de un cambio global sin precedente. Las personas desean tener cierto dominio sobre sus vidas, saber que pueden ganar y disfrutar los frutos de su trabajo, un sentido de su propio valor. Es evidente que merecen la autoestima que sólo puede lograrse con el otorgamiento de poder. El otorgamiento de poder individual es la clave y debe iniciarse en el centro de trabajo. Como la institución dominante en el mundo, el negocio debe ser tan efectivo socialmente como lo es económicamente. El éxito y quizá incluso la sobrevivencia de cualquier negocio dependerá en gran parte de su respuesta a este desafío. Los negocios han sido siempre un medio para crear valor, aunque la mayoría de éstos se ha concentrado en el valor que pueden crear en el mercado, no en el centro de trabajo. Cada vez seremos menos capaces de lograr lo primero sin lograr también lo segundo. Debemos cambiar la forma como vemos el negocio, cuál es su papel y cómo está organizado para desempeñar ese papel. Debemos reconocer que el hecho de crear valor para los empleados puede ser un medio para crear valor en el mercado. La estrategia más fundamental para lograr esto yace en conferir poder a la fuerza de trabajo para que nutra al individuo y, así, a la empresa y la

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FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.

autoestima. Por medio de conferir poder, cada empleado de la compañía se convierte en una persona de negocios responsable no sólo de la calidad de su trabajo y de la experiencia de trabajo, sino del resultado general. Los trabajadores se convierten hasta cierto punto en líderes y la gerencia llega a ser un entrenador o ayudante. El negocio sirve a sus integrantes al permitir la creatividad y el conocimiento de las personas que están más cerca de la acción para que guíen en realidad lo que sucede, para que impidan y solucionen los problemas y para que reconozcan las oportunidades en una base más o menos continua.

El punto de vista de un capitalista Ésta no es una visión utópica. Mi punto de vista sobre la importancia de la autoestima y delegación de poder en los empleados es el resultado de la experiencia de muchos años como ingeniero, gerente e inversionista. Después de trabajar cuando era joven con el pionero del capital de especulación, Georges Doriot, pasé 18 años en Boise Cascade en una variedad de puestos de la gerencia operativa. Las experiencias personales y las de los compañeros sugirieron que muchas divisiones en operación de compañías grandes podrían tener más éxito, si fueran más empresariales. Creí y sigo creyendo que la clave es delegar poder en la gerencia y en los empleados con la libertad y responsabilidad de la propiedad. En 1984, el banquero inversionista David De Leeuw y yo fundamos McCown De Leeuw & Co. (MDC), que llamamos una empresa de "especulación bancaria". MDC adquiere compañías de operación relativamente maduras, si creemos que la revitalización puede proporcionar un desempeño mejor. Nuestras adquisiciones comparten dos rasgos comunes fundamentales. Primero, respaldamos equipos administrativos excelentes y esperamos que tengan puestos de propiedad significativos en su compañía. Se-

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gundo, debido al tamaño de las compañías que elegimos (por lo general con ventas entre 50 y 300 millones de dólares), nuestras adquisiciones típicamente incluyen la recapitalización o pasivo con apalancamiento. Nuestras adquisiciones con apalancamiento son muy diferentes del despojo de bienes que ha dado un mal nombre en muchos círculos a las compras apalancadas. Vemos nuestras adquisiciones como el inicio de una sociedad a largo plazo dedicada a la creación de valores a través de un mejor desempeño y el desarrollo futuro. De acuerdo con esto, con frecuencia existe una comisión importante para la transformación de la empresa. Hemos visto una y otra vez que dichas adquisiciones tienen un éxito mayor cuando se confiere poder a la gerencia y a los empleados y esta creencia ha llegado a ser un aspecto distinguido de la forma como llevamos a cabo los negocios. Creemos que una parte importante de nuestro trabajo es servir como catalizador para el cambio y para ayudar en la transformación de la compañía que se requiera.

Transición de propiedad: una oportunidad única de cambio Un cambio de propiedad proporciona una oportunidad única para revitalizar una cultura corporativa. Crea un periodo de flujo y abre la puerta a prácticas y principios nuevos. Las primeras preguntas que debe hacerse la gerencia son: ¿Necesitamos un cambio de cultura? ¿Podemos crear valor real con el cambio? ¿Podemos lograrlo solos? He descubierto que con frecuencia las respuestas a esas preguntas, incluso en compañías en verdad excelentes, son "sí, sí y no sabemos". Algunos problemas comunes pueden debilitar la vitalidad de una empresa y a menudo proporcionan un esquema para el cambio. Por supuesto, primero está el temor natural e implícito al cambio en sí. Una técnica que hemos utilizado en MDC y con otros gerentes es plantear la pregunta: "¿Qué haría si no temiera?" En otras palabras, si supiera que el resultado sería bueno, ¿qué haría? Esto sugiere el segundo problema, la barrera del lenguaje. Tenemos que encontrar el lenguaje y la manera de discutir la espiritualidad y los valores personales dentro de la disertación del negocio. El tercer problema es el compromiso. Me han dicho que los programas de Administración de la Calidad Total han fracasado alrededor del 80% de los casos porque las personas los toman como un "proyecto" que indica que "hacemos esto porque alguien quiere que lo hagamos", en lugar de un cambio de cultura fundamental. Por último, el sistema de recompensa de una compañía es importante cuando se trata de la percepción de la cultura corporativa que tiene el empleado.

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Las cualidades comunes de una empresa habilitada No hay una regla universal para transformar una empresa. En realidad, cada compañía tiene más éxito cuando crea y refuerza su propia personalidad individual. Sin embargo, he notado tres cualidades comunes en las empresas exitosas a las que se les ha delegado el poder y son en realidad la respuesta a la pregunta: "Si podemos forjar la comunidad corporativa que deseamos, ¿en qué la basaremos?" Estas cualidades son integridad, intención e información. La integridad es absolutamente crucial y debe existir en el nivel individual y en el de la empresa. Es evidente que debe existir integridad personal de un individuo con el sistema de valores aceptado de la empresa. Sin embargo, la empresa en sí debe poseer una integridad que permita que cada persona vincule los objetivos personales con los objetivos de la compañía. Las empresas dinámicas poseen también la intención de que esto va a dar resultado, de que encontrarán una solución porque continuarán el diálogo y trabajarán con estos problemas para hallar soluciones a medida que progresan. Por último, todos en la empresa deben tener acceso a la información de la cual pueden aprender, no sólo a la información que necesitan para desempeñar determinada tarea. El objetivo es una empresa en el proceso continuo de aprender a hacer mejor las cosas, donde se valora el aprendizaje y donde todos esperan el acceso a la información como un derecho fundamental.

Los resultados de conferir poder a los empleados en los negocios Todos estamos de acuerdo en que estas cualidades que mencioné con anterioridad son deseables en casi cualquier empresa. No obstante, al final del día, la gerencia debe poder justificar todavía el esfuerzo considerable requerido para transformar una compañía, como una buena decisión de negocios. Aunque el hecho simple de que se creó un mejor lugar para trabajar puede ser en sí una justificación aceptable, los resultados más tangibles y cuantitativos sugieren que la habilitación no es sólo un enfoque claro de las relaciones de los empleados. He visto con frecuencia la evidencia concreta de que una fuerza de trabajo con poder da como resultado un negocio más dinámico y más exitoso. Por supuesto, puede haber beneficios adicionales como una disminución del cambio del personal y del ausentismo, costos de capacitación menores y un mayor porcentaje de promoción interna, lo que indica la habilidad y el deseo de mejorar. Existen también beneficios intermedios como

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una mayor productividad, un menor costo de fabricación y un mejor cambio de puestos y mejores márgenes. Sin embargo, al final se llega a la última cifra del balance: las ventas y los ingresos aumentan, las ganancias se incrementan y la participación en el mercado mejora. No tengo que ir más allá de las compañías en las que he invertido para encontrar ejemplos de éxito. Aunque todas éstas son grandes compañías, dos en particular vienen a mi mente, que se basan en sus esfuerzos en la transformación de la organización: Vans Inc. y BMC West. Vans Inc., uno de los pocos fabricantes de calzado que quedan en el país, ha desarrollado su negocio alrededor de un sistema de producción flexible y de tiempos de entrega a los clientes sumamente cortos. Para lograr lo anterior, los empleados de todos los departamentos reciben capacitación de la empresa en áreas tales como aumento de la conciencia y desarrollo de la integridad y se lleva a cabo una reducción del tiempo del ciclo de Calidad Total (Total Quality). Los asesores trabajan con los empleados para lograr que comprendan mejor sus propios patrones de comportamiento y el impacto de este comportamiento en otras personas y más adelante trabajan en grupos para la formación de equipos. Vans inició en su nueva fábrica un programa llamado Fabrique y Embarque Hoy, con el propósito de reducir el tiempo del ciclo de fabricación de 19 días a 24 horas. Esto disminuirá de manera importante el inventario de artículos terminados, que ya es el más bajo en la industria, y debe abaratar en forma importante los costos de fabricación. Más de 150 empleados forman parte de los equipos de trabajo de funciones cruzadas que crearon los planes y de las estrategias de implantación de este programa. Esto dio como resultado un programa mucho mejor, debido a la extensión y a la diversidad del consumo y creó mucho más "cubrimiento de puestos" entre los empleados de la compañía. Vans logró un éxito real. Tres años y medio después que adquirimos la compañía, pudieron completar una exitosa oferta pública inicial y una colocación privada. De 1989 a 1992, los ingresos anuales casi se duplicaron de 51 millones de dólares aproximadamente, a más de 91 millones de dólares. Debido a su fabricación eficiente y a sus inventarios bajos, Vans tiene los márgenes más altos de utilidades y de porcentaje bruto de cualquier fabricante de calzado de participación pública. BMC West, anteriormente una división de Boise Cascade Corporation, es el principal distribuidor de materiales para la construcción que surte a los contratistas profesionales en el oeste de Estados Unidos, con unidades de operación en ocho estados. La compañía cuenta con más de 53 centros,

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cada uno de los cuales adapta su producción y sus servicios a las necesidades específicas del mercado local. Después de la adquisición por la gerencia y MDC en 1987, BMC West comprendió que todos tenían que responsabilizarse del éxito de la compañía. Comprendió también que la gerencia debería demostrar primero sus intenciones; por este motivo iniciaron con 75 gerentes un programa de formación de equipos para incrementar la conciencia en tres días. Por medio de la atención continua a la delegación de poder en los empleados y a la Administración de la Calidad Total, la compañía ha dejado de ser una empresa con jerarquía para convertirse en una compañía descentralizada. Al reconocer la habilidad y la integridad de las personas en el campo, en la actualidad se evalúa la alta gerencia por medio de su respuesta al personal de campo. De esta manera todos en la organización trabajan para el cliente, y las personas que están más cerca de este último dirigen el proceso. Los gerentes regionales tienen mucha autonomía y todos los sistemas se basan en el desempeño y no en la antigüedad. Las ventas anuales de BMC West se acercan a los 750 millones de dólares, a partir de 145 millones de dólares en 1987, cuando se adquirió la compañía. La empresa se triplicó en tamaño, adquirió 40 instalaciones adicionales y vendió o consolidó siete. BMC West completó una oferta pública inicial en menos de cuatro años después de su formación como compañía independiente, seguido por una oferta adicional el año siguiente.

Un nuevo paradigma para los negocios en la década de los años noventa Sólo hay dos ejemplos de negocios que aceptan el desafío de una mayor responsabilidad hacia los empleados como medio fundamental para crear valor en el mercado. Muchos más al igual que ellos reconocen que la habilitación de los empleados y el autoestima son elementos importantes del nuevo paradigma más viable para crear valor en la década de los años noventa y después. En este nuevo paradigma, el valor se crea por medio del desarrollo y la delegación de poder en el capital humano. Esto se logrará a través de la inversión en la innovación administrativa.

El impacto cultural de la delegación de poder en los empleados Una de las maravillas acerca de la delegación de poder en los empleados es que tiene vida propia, porque se trata de la naturaleza humana, de la forma como las personas desean ser en realidad y la contribución que desean hacer. No se trata de la calidad de la vida de trabajo en términos de "éste es un

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buen lugar para trabajar", se trata de la calidad de la experiencia de trabajar, que es muy importante para las personas. Cuando esa experiencia es buena, cuando es emocionante, creativa y desafiante, tiene muchas implicaciones sociales. Si es feliz en su trabajo, tiende a ser más feliz con su familia en casa. Tiende a tratar mejor a las personas. Más importante aún, tiende a tener menos problemas. Todo esto es parte básicamente del tejido social. Por lo tanto, lo que obtiene con la delegación de poder en los empleados es una sociedad con poder. Sólo a través de una sociedad con poder, compuesta por personas sanas, podemos empezar a enfrentar multitud de problemas tales como la guerra, el crimen y las drogas, que parecen ser endémicos e intratables. Los negocios deben aceptar este desafío y creo que lo harán.

La alta gerencia debe proporcionar el ímpetu Sin importar el nivel en que estos obstáculos existen en una empresa, el apoyo absoluto de la alta gerencia es un prerrequisito para el éxito de cualquier transformación en la organización. La alta gerencia debe comprender plenamente los objetivos del negocio que sustentan el cambio de lo que la empresa ha llegado a ser a lo que debe ser. Deben comprender la cultura que tratan de crear y tomar parte de esa visión. Por último, deben comunicarse con claridad y demostrar sus intenciones a través de sus acciones y su comportamiento. Ya no tengo la menor duda de que el ejecutivo principal debe dirigir el proceso. ¿Por qué doy énfasis a los directores, cuando hablamos de una organización con menor jerarquía? Porque ese énfasis no significa que no hay líder. Toda empresa necesita un líder, sin importar cómo se tomarán las decisiones. El líder puede ser sencillamente un entrenador o la persona que se asegura de que el medio ambiente sea el correcto. Sin embargo, sin la participación del líder, sin la comprensión y sin el apoyo activo, no sucederá nada. Una vez que la alta gerencia toma la decisión de transformar la empresa para lograr un mejor desempeño, esto se convierte en un proceso que va de arriba hacia abajo: necesita evaluación; establecer los objetivos finales del negocio, establecer los principios, los valores y la ética; educar a la gerencia por niveles; ofrecer apoyo continuo a la gerencia; establecer sistemas de compensación; instituir programas para los empleados, como el trabajo en grupo y los ejercicios para formar equipos. Es importante comprender que éstos no son programas diseñados para lograr objetivos específicos en los negocios. Más bien, son los elementos fundamentales de un programa para infundir y nutrir una cultura de delegación de poder, para que los em-

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pleados tomen la iniciativa y cada uno se responsabilice personalmente del desempeño, lo que origina que tengan éxito multitud de programas específicos, como la Administración de la Calidad Total, la reducción del ciclo de la reingeniería o la formación de grupos de función cruzada para la resolución de los problemas.

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Aceptar la responsabilidad por nosotros y por nuestras acciones, así como ser responsables de nosotros mismos y de otras personas, está vinculado intrínsecamente con nuestros sentimientos de autoestima. La autoestima está relacionada totalmente con la manera como viven y trabajan los seres humanos. Estamos dolorosamente conscientes de que una autoestima deficiente está vinculada muy de cerca con el abuso y con el daño que éste causa en la vida y en los medios de vida de una persona. Alienta saber que todos ustedes buscan formas para que los patrones puedan enfrentar y solucionar este problema en el centro de trabajo. Cualquier cosa que hagan para crear un medio ambiente más positivo para los empleados será en beneficio no sólo de ellos y del negocio, sino también de todos los que necesitamos una mejor comprensión sobre cómo mejorar la autoestima.

Barbara Bush De una carta a la conferencia en California sobre la Autoestima en el Centro de Trabajo

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LA AUTOESTIMA EN EL CENTRO DE TRABAJO Emmet E. Miller, doctor en medicina Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc. Líder en el campo de la Medicina de La mente y el Cuerpo y de la Psiconeuroinmunología Asesor corporativo en el campo del manejo del estrés

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alifornia Task Force on Self-Esteem and Personal and Social Responsibility, a la cual tengo el privilegio de servir, definió la autoestima saludable como: Apreciar mi propio valor e importancia y tener el carácter para ser responsable por mí mismo y para actuar con responsabilidad.

Como especialista en medicina psicofisiológica, durante décadas ha sido evidente para mí que la frustración y la ira por una parte, y el temor, la ansiedad y la impotencia por otra parte, desencadenan o empeoran muchas enfermedades. Estas enfermedades van desde las relativamente no graves, como la acidez, el comer en exceso, el fumar y el uso excesivo del alcohol, hasta las más graves, que incluyen la enfermedad cardiovascular, los desequilibrios crónicos del sistema inmune e incluso el cáncer. En el mundo actual, las personas pasan más horas despiertas en el trabajo, que en cualquier otro sitio. Más aún, debido a que la familia, las posesiones y el nivel social dependen por lo general de tener éxito en el trabajo, el centro de trabajo es la fuente más importante de estos desequilibrios internos. A medida que aumenta el ritmo del cambio social y el grado de inestabilidad económica, se incrementan también las dudas, el temor, las frustraciones y las preocupaciones relacionadas con el centro de trabajo. Para algunas superestrellas, cada proyecto tiene más éxito que el anterior, pero tales personas son pocas. La pirámide es cada vez más pequeña al acercarse a la cima y la mayoría de los trabajadores se estabilizan por necesidad en uno o más de los siguientes puntos: ingreso, autoridad o aceleración en su progreso al ascender la escalera corporativa. (Recuerdo al hombre que pensó que podía saltar desde el Edificio Empire State y sobrevivir sin sufrir daño. Al pasar por cada piso, las personas que se encontraban en el interior podían escucharlo decir: "Hasta aquí, muy bien; hasta aquí, muy bien".)

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Si no se hace un intento por transformar el origen del desarrollo de la estimación desde el exterior hacia el interior, es una fórmula para el fracaso. Las enfermedades físicas aumentan los costos del cuidado de la salud, los días que se falta al trabajo y las fechas límite que no se cumplen. El uso del alcohol y de las drogas daña el desempeño y la moral. La frustración mental y la ansiedad deterioran la creatividad y cuando la tensión relacionada con el trabajo domina a la familia, la falta de armonía doméstica resultante empeora la situación.

El "portador del estrés" En mi carrera, muchas personas me han visitado con este tipo de enfermedades, cuando, debido a su autoimagen no sana, empiezan a autodestruirse. Con frecuencia he descubierto que son los compañeros de trabajo de esas personas quienes buscan tratamiento. Cuando las personas con una autoestima deficiente llegan al punto en que ya no reciben el apoyo necesario del ego, emplean ciertas defensas. Éstas son a menudo una combinación de la negación (que les permite ser insensibles a su propia tensión) y la protección (en la que se convencen a sí mismas de que no pueden "planear como un águila", porque "trabajan con pavos"). Se convierten en personas negativas, criticonas, vengativas, reservadas, descuidadas y no deseosas de compartir. Estos comportamientos y actitudes negativos tienen un impacto poderoso en las vidas y en el desempeño de los compañeros de trabajo. A medida que aumentan las tensiones internas, los compañeros de trabajo desarrollan úlceras sangrantes, presión arterial alta, ataques de pánico y migrañas. Los "portadores del estrés", al igual que la infame "Mary Tifódica", hacen que otras personas sufran mientras ellos no experimentan ningún síntoma. Cuando el portador del estrés es también un superior, los empleados temen reportar el comportamiento; todos saben que los "soplones" pronto son sacrificados.

Efectos de la organización Abraham Lincoln señaló: "Una casa dividida contra sí misma no puede permanecer". Lo mismo es válido para el centro de trabajo. Cada grupo de trabajo es en realidad un equipo. Es el mismo espíritu del equipo, el ingrediente importante que logra la victoria en los deportes. Los celos, la competencia, la falta de respeto mutuo y la venganza destruyen este espíritu. Los insultos sexuales y los raciales, así como otros comportamientos semejantes, dañan el desempeño. El resultado es una compañía que funciona en

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forma parecida a un automóvil conducido con el freno de mano metido. El cambiar una situación como ésta es una pesadilla para el asesor.

Alta tecnología/contacto pleno El término "alta tecnología/contacto pleno" acuñado por John Naisbitt sugiere la importancia de atender los problemas humanos "emotivos". Con nuestro desarrollo inexorable hacia una sociedad que procesa la información, cada vez dependemos más de las máquinas como fuentes y recipientes de información. La palabra "nerd", que describe a una persona que opera de maravilla una computadora, pero que carece por completo de habilidad social, es en realidad una amenaza para la armonía en el centro de trabajo. Tuve un paciente que desarrolló síntomas de estrés como resultado de tratar con un superior que, aunque trabajaba en la misma sala que aquellas personas a las que supervisaba, insistía en que todos los requerimientos y comentarios, sin importar lo sencillos que fueran, se los hicieran a través del correo electrónico. Los posibles beneficios en claridad quedaron opacados por el efecto devastador del cese casi total de la comunicación cara a cara. Si las personas no están acostumbradas a reconocer, apreciar, apoyar y elogiar a otros a través de una conversación frente a frente, esto ocurre con mucho menor frecuencia cuando todas las transmisiones de los mensajes se llevan a cabo por medio del código ASCII.

œLa autoestima es un problema en el centro de trabajo? Tendemos a pensar en la importancia de la autoestima en las vidas de los niños. Por supuesto, resulta mucho más sencillo despertar o destruir el autoestima en las personas jóvenes y vulnerables y sus naturalezas indefensas muestran con claridad su presencia o su ausencia. No puede consolarnos la creencia de que los adultos con poca autoestima se pueden encontrar principalmente en los barrios bajos, en las relaciones problemáticas o entre aquéllos adictos al alcohol o a alguna droga. Las personas de negocios que creen que "usted sólo es tan bueno como su última victoria" y los padres cuyo valor propio varía de acuerdo con el desempeño escolar o atlético de sus hijos, carecen en realidad de una autoestima saludable. De manera similar, los ejecutivos que dependen tanto de la atención constante de otras personas y que los domina el pánico al pensar que pasarán un fin de semana completamente solos, aunque en el exterior muestren signos abundantes de éxito, no tienen mucha autoestima.

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Así como las encuestas de la opinión pública muestran que entre el 75 y el 80% de las personas creen que tienen una "inteligencia por arriba del promedio", muchas personas piensan que son otros quienes tienen problemas con la autoestima.

El abandono, el daño más profundo a la autoestima Para el niño pequeño que se desarrolla, la presencia continua y la disponibilidad de la madre es una afirmación de su propio valor. Los niños cuyas madres desinteresadas rara vez responden a su llanto con afecto o cariño sienten que no son importantes y que no merecen estimación. Una clase similar de abandono y traición ocurre con frecuencia en el centro de trabajo. Recuerdo algunas de mis primeras experiencias al asesorar a las empresas. Al encontrarme con que habían publicado una lista de valores corporativos, misiones y visiones, procedí a basar mi trabajo en estas conjeturas. Incluyeron respeto por la persona, franqueza y honestidad, franqueza ante las sugerencias, demostración de aprecio, etcétera. Los trabajadores me informaron de inmediato que ésas eran nociones que habían desarrollado los asesores para mejorar la imagen corporativa e incrementar el reclutamiento. En realidad, el funcionamiento cotidiano no tenía relación con estos principios y no había compromiso con ellos. Contratar a un trabajador nuevo utilizando esos principios es una traición y una falta de respeto. Asegurar a alguien que hace un buen trabajo, para después despedirlo es una traición similar. No cumplir las promesas, utilizar a las personas como chivos expiatorios y manipular por medio del espionaje y el encubrimiento son también formas de decir a las personas que no merecen respeto y esto daña su autoestima. Si las personas poseen o reciben bastante autoestima saludable, empezarán a trabajar por sí mismas, motivadas a hacerlo con presteza y disfrutarán el recorrido tanto como el destino. No es necesario un apoyo complejo en el centro de trabajo para mantener la autoestima de los empleados. Por supuesto, si los empleados reciben respeto y apoyo, disfrutarán mucho más el trabajo. Si existe falta de respeto y no hay reconocimiento, el centro de trabajo les resultará desagradable y pronto buscarán una situación de trabajo más congruente. Sólo con el corazón podemos ver en forma correcta; lo esencial es invisible para el ojo.

Antoine De Saint-Exupéry

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NO PUEDE INTERRUMPIR SU CAMINO HACIA LA PROSPERIDAD Joel Brockner Profesor de Administración en Columbia University Autor de Self-Esteem at Work: Research, Theory and Practice

Les diré lo que significa para mí la autoestima... de las 25 personas principales en mi oficina, 22 han estado conmigo durante más de 20 años.

Sidney Friedman Presidente y director de Corporate Financial Services Orador y Asesor Motivacional de las cosas que descubrimos en nuestra investigación es que la maUneranacomo reaccionan las personas ante una situación de cambio depende de qué tanto de dicho cambio lo experimentan como una amenaza a su sentido de identidad propia. Este sentido puede significar (1) su sentido de autoestima, qué tanto se agradan a sí mismas, (2) su sentido de autoidentidad, cómo se definen a sí mismas o (3) sentimientos más generales de control que pudieran tener. Para mí, éstos son los tres puntos psicológicos principales que determinan qué tan bien se adaptan las personas a las situaciones de cambio. Los gerentes que no prestan atención a los asuntos de la identidad propia descubren con frecuencia que el proceso de cambio no funciona muy bien. Para mí, los tres puntos anteriores son asuntos relacionados con el manejo del personal y una parte principal de éstos incluye el trato con los egos de las personas y la percepción de quiénes son (temas relacionados con la estimación y la identidad). Un aspecto principal de esto tiene que ver con el manejo de la autoestima, el manejo de la identidad propia y dar a las personas un sentido mayor de control en el centro de trabajo. Uno de los problemas que encontramos en el recorte del personal, es que las personas que conservan sus puestos (los sobrevivientes del despido) son muy resistentes a lo que vieron que sucedía. La "resistencia" es un término crítico. La forma como se refleja en el centro de trabajo es que la productividad y la moral sufren en realidad y, al efectuar un análisis más detenido, descubrimos que sufren porque los sobrevivientes sienten que les han quitado todo su sentido de identidad propia y en particular, su sentido de control. El consejo que damos habitualmente a los gerentes en una

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situación de recorte es que procuren encontrar alguna forma que permita a las personas recuperar su sentido de control como un antídoto o como una forma de compensar la tensión que experimentan debido al recorte del personal en primer lugar. El resultado es muy variado. Algunas empresas se han beneficiado con ese consejo, pero en general no sucede así. Un estudio interesante, llevado a cabo hace varios años en la Universidad de Colorado, descubrió que la mayoría de las empresas, cuando reducen el número de empleados, encuentran que el aumento en la productividad que esperaban no se realiza, lo que a su vez las obliga a realizar un nuevo recorte. Podemos ver muchos ejemplos de esto en la América corporativa. En los viejos tiempos solía preguntar a las personas en las compañías para las que trabajaba: "¿Es la primera vez que reducen el número de empleados?" En la actualidad pregunto: "¿Es la primera vez que recortan personal este año?", puesto que esto va en aumento. Por lo tanto, se convierte en un ciclo vicioso. El proceso de despido a menudo no se maneja bien y los sobrevivientes son menos productivos, la moral se derrumba, lo que apresura la necesidad percibida de recortar de nuevo el número de empleados. Sin una intervención cuidadosa, que con frecuencia significa prestar atención al autoestima de los sobrevivientes e identificar los sentimientos de control, el proceso podría continuar en forma indefinida o hasta que la compañía desaparezca. El mismo estudio descubrió que el porcentaje de robo entre los empleados aumentó cuando sus cheques de pago disminuyeron. Es casi como

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si la gente dijera: "Bueno, si no voy a obtenerlo en la oficina, lo tomaré de la oficina". Ésta fue una manera de interpretar el descubrimiento y no es sorprendente. Las personas sienten que las tratan de manera injusta y creen que se pondrán a mano al tomar cosas de la empresa que no les pertenecen. Un buen amigo tiene su negocio propio de joyería, que no ha logrado mucho éxito en los dos últimos años. Se sentía muy tenso, como pueden imaginar. Finalmente, cerró el negocio, después de un descenso prolongado que concluyó con el fracaso absoluto. Al mismo tiempo que las cosas iban mal en el negocio, decidió empezar a trabajar como voluntario en la comunidad y tratar de ayudar a los adultos para que aprendieran a leer. Al principio, me pareció algo muy sorprendente y perplejo. Después de todo, uno pensaría que se sentiría demasiado agobiado por lo que sucedía en el centro de trabajo y que no tendría energía emocional para invertirla en otra parte. Más adelante, cuando pensé en el trabajo de Steele relacionado con la autoafirmación y la reafirmación, se me ocurrió que precisamente debido a que se sentía tan tenso en el centro de trabajo, trataba de llevar a cabo algo fuera de ese lugar para reafirmar su integridad propia. Esto es un ejemplo de una persona que trata de hacer algo fuera del centro de trabajo, que podría compensar la amenaza a la identidad propia que sentía allí. En la actualidad hay más receptividad a la idea de individualidad y a las cosas que la originan. Este interés creciente en la espiritualidad es un ejemplo. Una vez que reconocemos que la identidad propia es la clave y que la opinión que tienen las personas sobre sí mismas, así como lo que sienten respecto a sí mismas, determina su reacción ante el panorama de la organización que cambia, entonces, todos sabremos que está cambiando. El cielo es el límite. Sólo nos limita nuestra propia identidad o control. Por este motivo es que deseamos poner énfasis en ese sentido profundo de identidad propia como algo que necesitamos atender y nutrir.

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LA AUTOESTIMA: UNA FŁRMULA PARA LA VIDA Y EL TRABAJO DEL SIGLO XXI John Vasconcellos Asambleísta de California, ex presidente de Ways and Means Committee Creador de California State Task Forcé on Self-Esteem and Personal and Social Responsibility Coautor de Toward a State of Esteem y The Social Importance of Self-Esteem

es un derecho de nacimiento de todas las personas, la clave Ldealaautoestima responsabilidad personal, la "vacuna social" más prometedora para tratar los problemas sociales importantes, así como la fórmula para tener centros de trabajo saludables y prósperos en el siglo XXI. Por lo tanto, todos somos responsables de tomar parte en una cruzada para incluir la autoestima en nuestra agenda nacional y para comprometernos a llevar vidas modelo que sirvan para incrementar la autoestima de cada persona que encontremos en cada aspecto de nuestras vidas. Esto es especialmente cierto en estos tiempos de cambio profundo, de caos y de desafío. Requieren que nos preguntemos quiénes somos, cómo vamos a dirigir nuestras vidas, que construyamos de nuevo nuestras comunidades y que nos preparemos para el siglo XXI. Descubriremos que la autoestima va de acuerdo con una política inteligente para el siglo XXI y para sanar a un Estados Unidos con problemas. Debemos empezar confesando la realidad actual. Nuestro país tiene problemas: se encuentra a punto de la bancarrota fiscal; está dividido socialmente y se desintegra; se encuentra acosado económicamente y es cínico políticamente y autodestructivo. Además, nuestro gobierno está debilitado. Cada partido principal tiene una solución singular e insuficiente: los republicanos sólo encuentran esperanza en nuestro sector privado, los demócratas únicamente en el sector público. Llegué a estas conclusiones tristes no por medio del análisis abstracto, sino a través de la dolorosa experiencia personal, que representa las condiciones de nuestra cultura y nuestras vidas y que me permite especialmente sostener este criterio de la autoestima. Después de haber tenido éxito durante mi vida temprana, me separé (como ha sucedido a nuestra nación recientemente) el año que fui elegido para legislar. Empecé a buscarme a mí mismo, esforzándome por llegar a ser una persona con más integridad, más visión y más pasión, con el valor para actuar en la política y en el gobierno. A lo largo del camino he pedido y recibido mucha ayuda. Inicié mi odisea terapéutica con el psicólogo jesuita Leo Rock (un protegido de Cari

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Rogers), quien me asistió y me aseguró durante los momentos más difíciles que era correcto ser quien era. Recientemente concluí la odisea con el graduado jesuita Lou Pambianco, que fusiona la bioenergética y la gestalt como asesor administrativo en Silicon Valley y quien inspiró mi esclarecimiento. Durante mi recorrido tuve el privilegio de estudiar en persona con muchos maestros modernos el desarrollo humano, incluyendo la "búsqueda de mí mismo" con Rollo May; cómo llegar a ser una "personalidad transparente" con Sidney Jourard; cómo "convertirse en persona" con Cari Rogers; cómo convertirse en una "persona autoactualizada" con Abraham Maslow; cómo "volver a habitar mi cuerpo" con Stanley Keleman, y cómo desarrollar el "autoestima" y la "familia" con Virginia Satir. Esa odisea personal me preparó para ver y saber quiénes somos y dónde estamos ahora. Vivimos a mitad de siete revoluciones profundas: la tecnología, la igualdad de los géneros, la diversidad racial, el autoestima, el final de la Guerra Fría, la economía global que surge y las comunicaciones interactivas. Cada una de ellas altera de manera profunda el curso de la historia; unidas forman una fuerza equivalente al cambio tectónico que producen los terremotos y la desintegración. ¿Cómo podemos encontrar y ayudar un orden que surge en medio de nuestro caos? ¿Cómo procedemos para estar juntos de nuevo? Alvin y Heidi Toffler relacionan nuestra parálisis política con los dos partidos y hablan de un paradigma económico obsoleto (productos fabricados), mientras avanzamos con rapidez hacia una economía de información y servicios. No es sorprendente que sean obsoletos y que no puedan solucionar los problemas. Los dos partidos discuten un paradigma psicológico obsoleto (la naturaleza humana mala), mientras muchos de nosotros buscamos una cultura fiel de autoestimación. Irrelevantes y paralizados, no pueden solucionar nuestros problemas. Un paradigma obsoleto es incapaz de solucionar los problemas de nuestra nueva era; es más probable que cause dichos problemas. Buscamos el sueño norteamericano a través de un espejo retrovisor. El sentido común nos dicta que miremos hacia adelante (más allá de nuestras antiguas creencias, más allá de la izquierda y la derecha) y que continuemos hacia el frente. Estos dos paradigmas cambiantes alteran de manera profunda y hacen que las filosofías políticas tradicionales no den resultado, al igual que las pedagogías educativas, la paternidad y las prácticas para curar y dirigir. La política de no interferir de los republicanos y el dominio y el control de los demócratas ya no va de acuerdo con quienes somos ni con nuestras formas nuevas de ser. Sólo la colaboración encaja y da resultado.

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Las palabras de los demócratas "Los cuidaremos socialmente" y las de los republicanos "Sabemos lo que es mejor para ustedes personalmente" (ambas basadas en la creencia de que los seres humanos no saben lo que es bueno para ellos y no pueden cuidarse a sí mismos) ya no van de acuerdo con quienes somos y con nuestra manera de actuar. Únicamente la autonomía y la autodeterminación encajan y ayudan a resolver nuestros problemas. En forma irónica, los cambios en los dos paradigmas (económico y psicológico) toman la misma dirección: confieren poder al ser humano individual al convertirnos en personas que funcionan de manera plena. Esto es en la actualidad la causa de nuestro nivel alto de falta de satisfacción; hemos superado a nuestras instituciones y a sus formas. Nuestro movimiento hacia investir con poder a una persona implica confianza en nuestra capacidad humana inherente para autogobernarnos. Esto nos conduce hacia teorías por completo nuevas y hacia prácticas de la individualidad, la autodeterminación y la autorrealización, que tienen su raíz en el autoestima. Eso ocasiona que enfrentemos la última paradoja norteamericana: un sistema político diseñado con una visión fiel de nuestra naturaleza humana y con una creencia en nuestra capacidad innata para autogobernarnos y para ejercitar la autodeterminación en forma responsable (y una cultura tradicional diseñada con una visión cínica de nuestra naturaleza humana y la creencia de que no tenemos la capacidad innata para saber lo que es bueno para nosotros o para cuidarnos solos). En el corazón de nuestras vidas y de todas nuestras elecciones se encuentra nuestra visión fundamental de nosotros mismos. Nuestro principal conflicto en la actualidad se basa en estas dos visiones contrarias de nuestra naturaleza humana: la tradicional "los seres humanos somos monstruos malos que necesitan ser domesticados" y la de Carl Rogers "los seres humanos nos inclinamos de manera innata a ser constructivos, vivificantes, responsables y confiables". Estas visiones contrarias originan dos formas contrastantes para facilitar el desarrollo humano en todas los campos de nuestras vidas (en las relaciones, en la paternidad, en la enseñanza, en el cuidado de la salud, en la administración y en la política). Empecemos con la autoestima. Tomé parte de este movimiento de la autoestima debido a la convergencia de mi camino personal y el profesional. Mi necesidad profesional se originó al convertirme en presidente de Assembly Ways & Means Committee en 1980 y al tener que encontrar formas para equilibrar el presupuesto del estado.

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Mi necesidad personal se originó al ser el hijo primogénito de un director de escuela en una familia religiosa tradicional. Hasta los 33 años, fui el joven católico con más logros y mejor comportado en California, aunque carecía de autoestima. Después me desmoroné, inicié la terapia y descubrí que era correcto ser quien era y desde entonces me encuentro en el camino de la recuperación. Encontré artículos que sugerían un patrón, que la autoestima podría ser el antídoto para el fracaso educativo, la violencia y el embarazo durante la adolescencia. Llamé a mi amigo, Jack Canfield, quien aceptó trabajar conmigo para diseñar la legislación para crear California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Mis capacidades estratégicas intuitivas y recién descubiertas me permitieron tener como coautores a dos republicanos principales de la Asamblea. Hice citas con el gobernador, las cámaras y los partidos de la Legislatura. Visité al gobernador republicano, George Deukmejian, y estructuré de nuevo los temas a tratar, en términos económicos que él pudiera comprender y relacionar. Reconoció la promesa de la Fuerza de Trabajo y firmó el proyecto de ley. Ese proyecto de ley levantó una enorme ola de entusiasmo y se recibieron más solicitudes que nunca antes en la historia del estado, para formar parte de la fuerza de trabajo. El proyecto atrajo también a personas con fe y pasión a tomar parte para mejorar nuestra sociedad. El grupo dedicado trabajó durante tres años y en 23 de enero de 1990 presentó su reporte Toward a State of Esteem (Hacia un estado de estimación).

Ocupó las primeras páginas en todo el país e inició fuerzas de trabajo de la autoestima en Maryland, Luisiana, Illinois, Michigan, Hawai y en 50 de los 58 condados de California. Se distribuyeron sesenta mil copias del reporte entre las personas que lo solicitaron. La Fuerza de Trabajo tuvo éxito y legitimó la autoestima y dejó de ser un encuentro terapéutico privado para convertirse en algo importante para la vida y la cultura norteamericanas. En 1995, una encuesta reportó que el 75% de los padres de los niños norteamericanos en edad escolar deseaban que la autoestima de sus hijos se tratara y mejorara en nuestras escuelas. La Fuerza de Trabajo analizó el papel de la autoestima en seis áreas problema que afectan a nuestro país, con recomendaciones para tratar cada área. Abordó el tema de la familia ("la prueba severa de la autoestima"), la escuela, la comunidad, el centro de trabajo y los lugares de fracaso y recuperación. El fracaso educativo es el resultado del conocimiento insuficiente y de no valorarse para mantener el deseo innato de aprender y progresar.

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El crimen y la violencia resultan de un sentido negativo de la identidad propia y del cuerpo, que permiten dañar a otras personas. El abuso de las drogas es resultado de partes de uno mismo que repudiamos, que nos alejan de la energía natural y que nos impulsan a buscar una sustancia química que alivie la depresión o que controle la manía. La dependencia crónica del bienestar es un resultado de la incapacidad de conocer el valor inherente propio; por lo tanto, la persona no actúa para comprender su capacidad innata de ser autosuficiente. El abuso infantil es resultado de una falta de apreciación de uno mismo y del proceso y, como resultado, se desconfía de la bondad de los niños. El embarazo en la adolescencia es ocasionado por un joven que debe conquistar para demostrarse a sí mismo que vale y por una joven que debe acceder para demostrar que es deseable. La vergüenza y la culpa producen temor y un comportamiento sumiso, mientras que el amor y la aceptación originan la autoestima y un comportamiento responsable. La individualidad saludable (no el individualismo no saludable) nos hace tener de nuevo comunidades sanas, que se nutren y alientan mutuamente. Las personas que se valoran a sí mismas aprecian su propia singularidad, experimentan un sentido de pertenencia y creen en su capacidad. Eso nos equipa para tener una vida de integridad, visión, valor, comunidad, productividad y satisfacción, en cada aspecto de nuestras vidas, desde el más íntimo hasta el más global. Esto debe incluir nuestro trabajo y los centros de trabajo. La economía tecnológica global del siglo XX requiere personas sanas, individuos responsables, contentos consigo mismos y con la diversidad y capaces de trabajar en armonía. En California, en el año 2010, tres cuartas partes de los jubilados serán blancos y dos terceras partes de nuestra fuerza de trabajo estará formada por personas de raza negra. El resto del país no se queda demasiado atrás. Debemos aprender a vivir con diversidad. Las nuevas teorías administrativas hablan de individualidad, responsabilidad, iniciativa, creatividad, colaboración, formación de equipos y de ser compañeros que se inspiren mutuamente. Los seres humanos llevan siempre su totalidad (intelecto, emociones, espíritu y cuerpo) a cualquier lugar que van, incluyendo los centros de trabajo. Debemos reunimos si queremos llegar a ser trabajadores del siglo XXI. Merecemos centros de trabajo saludables, que valoren la individualidad y que fortifiquen nuestra autoestima. La autoestima nos inspira para que mejoremos los centros de trabajo.

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En mi centro de trabajo, al recuperar y desarrollar mi autoestima, me habilité para llegar a ser la persona, el político, el legislador y el líder que soy en la actualidad. Cada día me recupero más y me preparo para el mañana. Me preguntan cómo conservo la integridad, la cordura, la fe y la esperanza en el mundo contencioso e intenso de la política. Es una combinación (cambiar cuando es necesario) de buenos amigos, buenos empleados y buenos terapistas. En el corazón de todo hay un sentido sano de mi identidad propia y mi autoestima. En nuestra época de revolución y de caos, diseñamos empresas virtuales y reestructuramos el gobierno. Mantenemos el paso únicamente si nos renovamos de manera constante y nos reestructuramos. Somos la cifra final; de cada uno de nosotros depende llegar a saber quiénes somos, valorarnos, confiar en nosotros mismos, vivir vidas de integridad, osadía, comunidad, productividad y amor. Alex Haley contó que encontró el pueblo de sus Raíces (de donde se llevaron siete veces a su abuelo para convertirlo en esclavo) y donde encontró esta costumbre. Cuando nacía un niño, el padre entraba en la selva durante dos días, con la misión de elegir el nombre del niño. A su regreso, la gente de la aldea se reunía para celebrar, la madre entregaba el bebé al padre, quien colocaba la oreja del pequeño junto a su boca y murmuraba (pronunciando por primera vez) el nombre del niño. "El niño tenía que ser siempre la primera persona que supiera quién era". En este "nuevo mundo valiente", nuestro desafío es comprender la promesa de nuestra democracia multicultural con igualdad de géneros en la economía global que surge y en la época de la tecnología. La autoestima es una parte central de nuestra capacidad para enfrentar el desafío. Mi padre me enseñó: "No puedo dar lo que no tengo". Virginia Satir me lo recordó: "Lo que enseño es cómo modelo". Debemos comprometernos, tener amigos y aliados, para alentar e inspirar mutuamente relaciones afectuosas. En un tiempo como éste ansiamos tener líderes, héroes y heroínas. Cada uno de nosotros debe convertirse en un líder verdadero: en una persona que inspire y permita que otras personas reconozcan y comprendan sus capacidades innatas para llegar a ser sus propios líderes. Mis primeros héroes fueron Robert Kennedy (el primer político que habló de "la política del amor") y Sidney Jourard (el primer psicólogo que habló de ser franco y de la "identidad propia transparente"). En la actualidad sólo tengo un héroe viviente, mi amiga, mi "nieta" elegida, Megan Saunders, que cumplirá seis años el próximo mes de marzo.

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El pasado mes de marzo (una semana después de su quinto cumpleaños), fue necesario que me operaran para extraerme la vesícula. Su papá me llevó al hospital y me entregó una tarjeta de Megan. Si le deletreaban las palabras, ella podía escribir sus propias letras. En la parte exterior de la tarjeta escribió: "Abuelo John, te amo. Megan". Como es una joven independiente, dijo después: "Mamá, deseo escribir también en el interior de la tarjeta". Su madre respondió: "Dime lo que deseas decir y lo deletrearé para ti". Megan miró a su madre y preguntó. "Mamá, ¿cómo escribes... cómo escribes espero que tus sueños se conviertan en realidad?" Es nuestra responsabilidad soñar y llevar una vida que convierta nuestros sueños en realidad. Se volverán realidad sólo si crecemos deseando aceptar la responsabilidad de ayudar a desarrollar nuestra autoestima y de vivir una vida de integridad. En 1994, cuando terminé una conversación sobre la autoestima con el grupo líder College of the Desert, el presidente David George preguntó: —¿Qué desearía que hiciéramos? —Me gustaría que sus vidas fueran heroicas —respondí, después de pensarlo un momento. —¿Heroicas? —repitió él. —¡Heroicas! —aseguré. —¡Estoy listo; cuente conmigo! —afirmó. Espero que sus sueños se conviertan en realidad. Los animo, los desafío para que seas las primeras personas que sepan quiénes son. Confíen en ustedes mismos, sean muy francos, sean ustedes mismos, den rienda suelta a sus capacidades y que su vida sea heroica. A esto nos conduce la autoestima. Así es como crearemos un futuro sano, humano y lleno de esperanza. ¡Empecemos de inmediato! La autoestima está en el corazón de una nación sana. Jack Kemp De una carta a Partnerships For Change

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LA ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO DE TRABAJO Martín Rutte Presidente de Livelihood, Inc. una firma de asesoría administrativa Orador corporativo, asesor y entrenador Autor de Being in Business: The Renaissance of Spirit at Work (próxima aparición) Coautor de Chicken Soup for the Soul at Work (próxima aparición)

La autoestima es el producto de la automatización. Es un derecho de nacimiento de todo ser humano... cada uno de nosotros es una chispa del ser divino en quien vivimos, nos movemos y tenemos nuestra naturaleza. Sólo cuando el Dios interior es comprendido podemos avanzar como seres humanos hacia nuestro máximo propósito espiritual... Así como nuestra autoestima cambia y se desarrolla, sucede lo mismo con la autoestima de las personas que nos rodean. Nos vemos en ellas y ellas se ven en nosotros. Demostramos inocuidad, compartimos, enseñamos, cooperamos, en lugar de competir, ayudamos a los demás para que comprendan y sepan que sus vidas tienen un propósito y un significado. ¿Qué regalo más grande puede haber para ayudar a incrementar la autoestima, que saber que en verdad somos hijos de Dios? Un alma en forma física. Una chispa divina cuyo desarrollo y esplendor no tienen límites...

David A. Zimmerman Ejecutivo de diseño de General Motors

L a naturaleza y el significado del trabajo sufre una evolución profunda.

Dos fuerzas ayudan a catalizar el momento de esta evolución: el temor como motivador y la emergencia de una espiritualidad más personal y amplia. El temor es perder nuestro trabajo y tener que hacer más con menos. La emergencia de la espiritualidad indica el deseo de que el trabajo sea algo más que sólo un medio para sobrevivir. Es anhelar que el trabajo sea un sitio donde experimentemos y expresemos nuestra alma profunda y el espíritu.

Temor en el centro de trabajo Varios factores ocasionan un aumento del temor en el centro de trabajo. El primero es el recorte masivo del número de empleados en la empresa. El beneficio del recorte es que esto incrementa las utilidades. Más aún, corta la grasa y el exceso, mientras moderniza la empresa. El recorte tiene también un lado malo. Produce en las personas una gran ansiedad

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respecto a la seguridad de su trabajo. Ocasiona dolor y sufrimiento. Además del dolor que experimentan las personas que fueron despedidas, a las que permanecen se les pide aumentar la producción con menos recursos, en el mismo tiempo y por la misma paga. Se sienten tensas y muy cansadas. Están ansiosas por el futuro de sus empleos. Resienten tener que producir más con menos. Lo más doloroso es que no ven ninguna luz al final del túnel. El recorte da resultado a corto plazo; a la larga, lo que pierde es la lealtad, el compromiso, la creatividad y la expresión plena del espíritu. Un segundo factor es que el trabajo está saliendo del país. Hace años, era sólo el trabajo de fabricación. En la actualidad, son también los trabajos de servicio. India e Israel, por ejemplo, se están convirtiendo en sitios clave para el desarrollo del software de las computadoras. Pensábamos que había ciertos tipos de trabajo que siempre permanecerían en el mundo desarrollado, que eran "nuestros trabajos", como el servicio o el desarrollo de tecnología nueva. Ya no sucede así. ¿Qué hay acerca de las compañías exitosas que despiden empleados? Eso no había sucedido con anterioridad. La idea era que cuando una compañía tenía problemas fiscales, despedía empleados. Por el contrario, si la compañía tenía éxito, contrataba empleados. Sin embargo, con la reingeniería y la nueva tecnología avanzada que equivale a que se necesiten menos empleados, las compañías exitosas pueden disminuir el número de empleados y lo están haciendo. Al reunir todos estos factores, lo que hace es tomar el contrato de trabajo (el acuerdo implícito de que trabajaría para usted toda la vida, la creencia en la seguridad del empleo) y destruirlo. Las personas recibieron bien el mensaje "Ya no tienen un trabajo seguro". Esto causa inseguridad, ansiedad y temor. Produce también una sensación de "falta de espiritualidad" en las personas y en el centro de trabajo en general. El espíritu quedó encerrado y no puede expresarse de manera plena. Hay una sensación de ruptura. Tal vez no sea cuantificable, pero las personas pueden sentir la falta de espíritu en un centro de trabajo. Saben cuando ha disminuido. No es mi intención pintar un paisaje por completo desolado. Podemos observar estos mismos factores desde otra perspectiva más útil, la espiritual. La seguridad que creímos tener en la empresa era un mito. La seguridad real tiene su origen en un vínculo con lo que en verdad es seguro, el espíritu. Nos encontramos en el proceso de dejar de ser "hijos" dependientes en el trabajo, con la compañía paternal cuidándonos, para convertirnos en personas plenas y responsables. Desde esta nueva realidad empezaremos a explorar y a expresar más nuestros verdaderos seres espirituales.

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El anhelo interior Además del temor, hay un anhelo interior urgente de satisfacción espiritual. Varios factores presentes en la sociedad reflejan el deseo que surge de espiritualidad personal y colectiva. La generación que nació después de la Segunda Guerra Mundial llegó a los cincuenta años. Llegó a la madurez y considera los temas característicos de cualquier persona de esta edad: "¿Cuál es mi legado?" "¿Cuáles son los valores a largo plazo que deseo dejar atrás?" "¿En qué otras áreas de la vida deseo invertir mi energía ahora que llegué a la cima de mi carrera?" "¿Qué es en realidad importante para mí cuando empiezo a ver morir a mis padres, tías y tíos?" Estos pensamientos son comunes para las personas que alcanzaron la edad madura. Sin embargo, lo que no es usual es que la generación posterior a la Segunda Guerra Mundial sea tan grande como un grupo demográfico. Cuando empieza a pensar en estos temas, la sociedad la sigue. Cuando emerge lo espiritual de esta generación, influye en toda la sociedad. La preocupación y el interés en el bioambiente refleja también un sentido de lo espiritual. El medio ambiente protege la vida y nos da conocimiento y conciencia del conjunto. Nos revela cómo el conjunto está interconectado y es interdependiente. Cuando pensamos en esto, es una metáfora muy espiritual. Cuando el concepto del espíritu humano se comprende como el estado de la conciencia en el que el individuo se siente conectado con el Cosmos como una unidad, es evidente que la conciencia ecológica es espiritual en su sentido más profundo.

Fritjof Capra Otro factor es la maduración del paradigma científico. Pensamos que podríamos resolver todos los problemas del mundo con la ciencia. Creíamos que finalmente comprenderíamos todo por medio de la ciencia. Sin embargo, mientras más sabemos, más nos damos cuenta de nuestra ignorancia. La ciencia se estuvo separando de lo espiritual durante varios siglos, y culminó en el siglo XVII. A partir de entonces, la ciencia y la religión tuvieron sus propias esferas de influencia y contribución. No obstante, la ciencia sin la espiritualidad es como una ola sin el océano. Cada vez un mayor número de científicos comprende esto y ahonda más en la exploración espiritual, como lo prueban los expertos en teología y ciencia. El surgimiento de la espiritualidad en estos tres frentes indica la aparición más general y total de la espiritualidad en nuestro tiempo para las personas y la sociedad. La cultura popular refleja esto en el número creciente de libros, películas y

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programas de televisión sobre la espiritualidad. La espiritualidad en el centro de trabajo es una parte de este fenómeno general.

œQué es la espiritualidad? Descubrí que cuando la gente me hace la pregunta "¿Qué es la espiritualidad?", lo que en realidad le preocupa es si tengo "la respuesta" o si daré una respuesta dogmática. Las personas temen que esté reafirmado espiritualmente y que no estén de acuerdo con mi definición, lo que causaría separación. Temen que yo (o cualquiera que hable sobre la espiritualidad) insista en algún punto particular respecto a la espiritualidad. Esta clase de enfoque no ofrece al oyente ninguna oportunidad para buscar la verdad individual. En este caso, lo importante acerca de la espiritualidad no es "la respuesta", sino "la pregunta". Una pregunta nos permite ahondar más. Nos permite buscar lo que es verdad para nosotros y, al hacerlo, profundizamos en nuestra propia experiencia. Sin embargo, al ir de la respuesta a la pregunta resulta seguro y permisible explorar este "territorio" de una manera útil. ¿Qué es la espiritualidad para usted? ¿Dónde están aprisionados el espíritu o la espiritualidad en su centro de trabajo? ¿Dónde florecen? Explore esta clase de pregunta en el trabajo, para usted mismo, en sus relaciones, en su división y en su compañía. En este cuestionamiento, en este ahondar, note lo profundo de su propia experiencia de espiritualidad en el trabajo. Recuerde que el trabajo es un acto de creación.

La espiritualidad en el centro de trabajo ¿Qué significaría para las personas un centro de trabajo más espiritual? Significaría que el trabajo cambiaría de ser simplemente un lugar para obtener suficiente dinero para sobrevivir, para ganarse el pan diariamente en un lugar de "subsistencia". Por "subsistencia" me refiero a un lugar donde podamos sobrevivir y estar llenos de vida. Estamos vivos porque nuestro espíritu se expresa de manera plena. Por medio de nuestra contribución permitimos que los espíritus de otras personas se nutran y florezcan. La subsistencia tiene tres significados para el trabajo: sobrevivencia, vivificación de la personalidad individual y vivificación de la personalidad colectiva. ¿Cuáles son los beneficios de una mayor espiritualidad en el centro de trabajo? Uno de los principales beneficios es que las personas están más en contacto con la Fuente de creatividad. Como gente de negocios, compren-

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demos el valor de la creatividad y de la innovación. La creatividad es una piedra angular de los negocios. Nos permite crear nuevos productos y servicios que en verdad sean útiles. Nos permite hacer más con menos. En esencia, es una contribución más eficiente. Cuando estamos más en contacto con la Fuente de creatividad hay también revitalización, renovación y elasticidad. El "capital humano" tiene que tratarse de manera diferente que el "capital financiero". A medida que ahondamos más en una economía de servicio y tecnológica, deseamos expandir de manera continua la innovación y la creatividad. Sin embargo, no podemos exigir esto a las personas. Tenemos que crear una atmósfera en la que la creatividad y la innovación florezcan, y esto se logra por medio de la expresión abundante del espíritu. Otro beneficio es una mayor autenticidad y genuinidad en la comunicación. Gran parte del trabajo que desempeño como asesor consiste en crear un "espacio seguro" en el que las personas se sientan con permiso para expresar su verdad, sin temor a la sanción. Los negocios no están acostumbrados a hacer esto como una práctica cotidiana. No obstante, cuando se permite que la verdad aflore, los antiguos problemas se aclaran, se presentan nuevas posibilidades y las personas se sienten más unidas. Trabajan juntas en un equipo confiable. Un mejor comportamiento ético y moral es otro beneficio. ¿A quién le interesa si una compañía es ética o moral? ¿Acaso el negocio no es sólo un lugar donde indagamos qué tanto podemos progresar? Un valor importante del comportamiento ético y moral en un negocio es la confianza. Confiamos en las personas que operan en un marco ético. Los empleados confían en los jefes. Los jefes confían en los empleados y los clientes que confían en una compañía continúan siendo clientes durante más tiempo. La espiritualidad en el centro de trabajo promueve también la expresión del talento, la habilidad y el ingenio: el talento en el sentido de nuestros dones divinos; la habilidad en términos de nuestro intelecto y la intensidad de la luz que tenemos para brillar y el ingenio, no como una cualidad escasa, sino como algo que todos tenemos. Nuestro verdadero trabajo es vincularnos con ese ingenio. El ingenio no es una cualidad rara, sino la base fundamental de todos nosotros.

Copthorne Macdonald La espiritualidad en el centro de trabajo produce también una mayor sensación de realización de los deseos por esfuerzo propio, de alegría y de pertenencia intensa.

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Cómo iniciar la espiritualidad en el centro de trabajo En la actualidad en la mayoría de los negocios no se habla sobre el espíritu y la espiritualidad. Lo primero que debemos hacer es lograr que sea seguro y que se permita hablar sobre esto, si las personas lo desean. Debe ser algo tan normal y natural como las otras conversaciones que sostenemos en el trabajo: sobre utilidades, sobre productos nuevos, acerca de la investigación, respecto a la contabilidad, sobre la carrera, acerca de temas personales, etcétera. El primer paso es iniciarlo. Logramos lo anterior empezando, simplemente. Hable con las personas en quienes confía, con otras personas en el negocio, hable con sus colegas, pero empiece hablar sobre el espíritu. Puede haber temor inicial, pero después de un tiempo, el ímpetu no se detendrá. Si asumimos que es seguro y que se permite hablar sobre la espiritualidad en el centro de trabajo, ¿qué significa eso para usted? Sugiero que empiece buscando oportunidades y posibilidades para experimentar y expresar la espiritualidad dentro de sí mismo, en sus relaciones, en su departamento, en su compañía y en su industria. Busque en cada una de estas áreas formas para expresar el espíritu y para retirar las barreras cuando el espíritu y la espiritualidad quedan relegados. Empiece sencillamente.

Cómo dirigir en el nuevo centro de trabajo espiritual Nos encontramos ahora en el periodo de transición entre la antigua definición de trabajo como "sobrevivencia" y la nueva definición de trabajo como "subsistencia". Serán necesarias nuevas técnicas administrativas y nuevas estructuras de organización para manejar este contexto que surge. La administración en la modalidad de sobrevivencia se ha basado en la autoridad y en el control. En esta modalidad, la manera como logra que las personas produzcan es diciéndoles qué hacer y asegurándose de que lo hagan. Sin embargo, en el centro de trabajo espiritual, la productividad se logra nutriendo la expresión de la identidad propia y del espíritu. Nuestro trabajo como gerentes es facilitar el descubrimiento del espíritu, valorarlo, celebrarlo y lograr que otras personas sean responsables de su expresión. Una forma de lograr esto es trabajando con los empleados y aclarándoles que parte de su trabajo es la responsabilidad en la claridad y la expresión del espíritu, principalmente, su propio objetivo de vida, su visión y sus dones. Tome su pasión y haga que suceda. Canción lírica de la película Flashdance

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Un vicepresidente de una empresa de servicio público grande me dijo que el papel de las compañías en el futuro será ayudar a los empleados a descubrir sus propósitos en la vida y a asegurarse de que su trabajo vaya de acuerdo con lo que exige ese propósito. "Imagine lo que sucedería", dijo él "si tuviera una compañía en la que todas las personas desempeñaran el trabajo de su vida. Tendría más lealtad, más elasticidad, más creatividad, más innovación y un sentido más profundo de confianza en sí mismo, de autorrenovación y de autogeneración." Otra nueva función será ayudar a las personas a descubrir y expresar todo su espíritu creativo. Una de las formas de lograr esto es vincular de nuevo a las personas con su habilidad artística, ya sea la música, la pintura, la danza, la poesía, la cocina o cualquier otra cosa. El poeta David Whyte, que escribió The Heart Aroused, visita las empresas y lee poesía. Boeing Aircraft es uno de sus clientes. Los gerentes con quienes trabaja empiezan a comprender otros aspectos de sí mismos. La poesía los ayuda a ahondar en forma más profunda en su personalidad creativa, les completa su desarrollo y esto contribuye a nuevas perspectivas personales y corporativas. (Una buena manera para que usted y sus empleados se vinculen de nuevo con sus personalidades creativas es leer The Artists Way, de Julia Cameron y hacer los ejercicios que allí se incluyen.)

Una invitación La siguiente fase de la evolución del trabajo se ha iniciado. La espiritualidad se está reconociendo como una parte integral del trabajo. Si esto es algo que lleva un mensaje para usted y desea que haya más espiritualidad en su centro de trabajo, acepte el desafío. Es probable que lo reten o quizá lo critiquen. Esto no importa. Lo importante es lo que es verdad para usted. Lo invito a empezar. El trabajo es un acto de creación.

La autoestima se incrementa cuando recorremos el camino místico con pies prácticos.

Angeles Arrien, PhD Antropóloga cultural Autora de The Four-Fold Way

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LA AUTOESTIMA Y EL IMPACTO DEL CAMBIO Ichak Adizes, PhD Fundador y presidente de Adizes® Institute, Inc. Autor de Mastering Change, Corporate Lifecycles y How to Solve the Mismanagement Crisis

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uchos factores disminuyen la estima. Uno de los más importantes es el cambio. Cuando las cosas cambian, hay un orden nuevo. La pregunta es, ¿es para mejorar o para empeorar? ¿El cambio fue constructivo o destructivo? El cambio es constructivo cuando nos acerca a nuestros objetivos. Para avanzar hacia el objetivo hay que liberar la energía de los propósitos operativos, lo que significa que el sistema necesita integrarse, necesita tener su estima. Para que el cambio sea constructivo o destructivo depende entre otros factores del grado de confianza y respeto mutuos, así como del grado en que la estima personal (inter e intra) holística, familiar, empresarial, social y (sí) ambiental prevalecen en esa sociedad. Las entidades con mayor estima pueden manejar con mayor facilidad las amenazas de un medio ambiente cambiante, que aquéllas con una estima menor. Tienen más energía para reponerse en el medio ambiente nuevo. Serán reconocidas como las que tienen mejor condición para sobrevivir. Cuando ocurre un cambio amenazante, aquéllas con estima menor se desintegrarán. La lucha interna aumentará y acelerará la desaparición de esa entidad. La naturaleza del cambio es tal que sucede por sí mismo (por ningún otro motivo aparte del paso del tiempo). La entropía ocurre por sí misma; las cosas se desmoronarán si no se hace nada. Si descuida su coche nuevo por un tiempo, no podrá poner el motor en marcha después. La casa de campo que no visitó durante algunos meses, sólo podrá habitarla hasta que la limpie. No hay nada que uno necesite hacer para causar entropía. La naturaleza del universo es tal, que la entropía sucede cuando nadie actúa para impedirla. Para que ocurran la curación y la integración, tenemos que tomar la iniciativa, porque no suceden por sí solas. Es también una tarea sin fin, porque el cambio nunca termina. Tenemos que hacer el esfuerzo, dedicar energía e invertir tiempo (esto es, tomarse tiempo) para desarrollar la estima. Con una estima mayor, será necesaria menos energía para los propósitos operativos y, de esta manera, habrá más energía disponible para los propósitos de aplicación.

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La tarea de desarrollar la estima es cada vez más difícil y más importante para la sobrevivencia de las personas, las familias, las organizaciones y las civilizaciones. El cambio se acelera. Mientras más rápido sea el ritmo del cambio, con mayor rapidez se destruirán los sistemas. Mientras haya más casos de depresión, suicidio, divorcio y crimen, con mayor rapidez se desintegrarán las personas, las familias y las comunidades. Hay dos opciones obvias. Una es retrasar el cambio; algunos líderes religiosos y políticos lo recomiendan de hecho. La segunda posibilidad es incrementar y acelerar el proceso de curación, desarrollando y nutriendo la estima. Por la historia sabemos que a través del tiempo, no podemos retrasar el cambio. Enfrentamos la alternativa de desarrollar la estima o de destruirnos a nosotros mismos. Aunque el desarrollo de la estima no sucede por sí solo, sí perdemos la estima cuando no hacemos nada. La alternativa es NUESTRA.

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LA AUTOESTIMA Y LAS MUJERES Mary Kay Ash Fundadora de Mary Kay Cosmetics

Mi propósito en la vida es ayudar a las mujeres para que sepan lo gran-

diosas que pueden ser y lo maravillosas que son. Creo que Dios sembró las semillas de la grandeza en cada una de nosotras, pero depende de ustedes y de mí buscar en nuestro interior y hacer florecer esas semillas. El movimiento feminista se inició cuando las mujeres se cortaron el cabello, quemaron sus sostenes y se pusieron pantalones. Hicieron estas cosas, incluso bajar las voces, para ser como los hombres, puesto que ellos eran las únicas personas que tenían éxito. En mi opinión, podemos ser femeninas y tener éxito al mismo tiempo. No tenemos que sacrificar nuestra feminidad. Pienso que Dios me designó este negocio porque creo en la feminidad.

Escucha, mamá, ya no soy tu pequeño.

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LA ESPIRITUALIDAD -EL CORAZŁN Y EL ALMA DE TODO NEGOCIO EXITOSO Terry Cole-Whittaker Fundador y presidente de Board, Adventures in Enlightenment Autor de What You Think of Me Is None of My Business, How to Have More in a Have Not World, The Inner Path from Where You Are to Where You Want To Be y Love and Power in a World Without Limits

œQué es posible? Imagine el equipo tan dinámico que podría tener en su negocio o en su organización, cuando todas las personas se presenten y trabajen juntas por el mayor bien de todos. ¿Es esto factible? Si es así, ¿qué podríamos hacer usted y yo para facilitar que la norma del centro de trabajo fuera la integridad, el ingenio, la cocreatividad, el trabajo en equipo y la realización? En cada persona hay dos partes básicas: una es la espiritual o masculina y la otra es el alma o la femenina. Cada parte tiene habilidades y necesidades específicas y funciona de una manera particular. La espiritualidad es inteligencia universal, libre, expansiva, el cielo, el amor, el espacio y algo impersonal. El alma es la mente, personal, enfocada, artística, la ley, la naturaleza, la tierra, el mundo, la individualidad y la creatividad. Puede llamar a estos dos aspectos el amor y la ley. Sin embargo, no podemos separarlos, así como no podemos separar la fragancia de la rosa. Tenemos un cerebro derecho y un cerebro izquierdo. Tenemos un lado derecho y un lado izquierdo y nuestro cuerpo tiene un interior y un exterior y, si los separamos, ya no tendremos vida en el cuerpo. Cuando las partes trabajan para el bien de todos, tenemos sinergia. En el mercado ocurren problemas cuando uno o los dos aspectos del ser son ignorados, actúan mal o no se utilizan. El éxito, la felicidad y la satisfacción son el resultado natural de la armonía. Armonía significa producir música hermosa juntos. El espíritu y el alma son socios y amantes inseparables que viven juntos como uno en el mismo cuerpo. ¿Cómo podemos lograr que las personas en su totalidad participen por completo, para que el trabajo llegue a ser una experiencia santa o sagrada? Observemos el éxito en el pasado para tener noción de lo que es posible en el presente. Hace muchos cientos de años, en India había un rey virtuoso llamado Ramachandra y su casta esposa, Sita, era su pareja ideal. Él era un marido leal y devoto y como un padre para sus súbditos, se preocupaba por su bienestar y su prosperidad y también los protegía. Era honesto, trabajador, veraz, humilde, respetaba a Dios y se había realizado. Ella era casta, amoro-

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sa, animosa y practicaba las 64 artes y ciencias de la creatividad femenina. Juntos eran un ejemplo de equilibro y de la existencia humana ideal. Bajo su reinado, la tierra produjo una cantidad excesiva de cereales, frutas, verduras, semillas y nueces. Las vacas producían mucha leche. Todos se ocupaban de sus tareas y vivían juntos en armonía, amor y prosperidad. ¿Por qué? El rey Ramachandra amaba a Dios y el servicio a Dios ocupaba siempre el primer lugar en su mente y en sus actividades. Vivía de acuerdo con ideales espirituales, valores y prácticas elevados y por su ejemplo y dirección, todos eran respetados, protegidos e investidos de poder. La prosperidad es el producto natural de las personas y la sociedad que viven en armonía con las leyes de Dios y de la naturaleza. En la actualidad no reina el rey Ramachandra, por lo que depende de ustedes y de mí descubrir y aplicar los principios de la buena fortuna natural, el éxito y la prosperidad y ser un ejemplo de lo que es posible. Para solucionar un problema, vencer un obstáculo o lograr un objetivo, es importante detenerse unos minutos para tener un panorama general de la situación y decidir a dónde deseamos ir y qué necesitamos hacer para llegar allí. El desafío de los negocios es: ¿Cómo podemos proporcionar un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar mejor sus talentos, sus habilidades y su ingenio para lograr nuestra misión de hacer el mayor bien a todos al ofrecer nuestros productos y servicios? ¿Cómo podemos hacer esto, de tal manera que todos ganen o satisfagan sus necesidades espirituales y materiales? El problema es: la tendencia humana a engañar, a cometer errores, a tomar decisiones basadas en los sentidos no confiables, estar en un estado continuo de ansiedad y limitación y ser avariciosos. Todo esto es el resultado de olvidar nuestra verdadera naturaleza y, por lo tanto, de estar cubiertos por la ignorancia y no aplicar los principios del éxito y de la buena fortuna. Los resultados son: comunicaciones malas, recursos espirituales y humanos mal utilizados, desastres ambientales, abuso de las mujeres y los niños y pobreza. La solución es: ¡la autorrealización y un compromiso personal con la excelencia! La autorrealización resuelve todos los problemas de la existencia humana y garantiza una vida exitosa y opulenta. La excelencia es el compromiso de dar lo mejor de lo que está disponible en servicio de Dios y de todos los seres vivientes.

œCómo soluciona la autorrealización el desafío de los negocios? Como investigador y estudiante de los principios de una vida exitosa durante más de 35 años, descubrí al estudiar la religión, la psicología, la filoso-

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fía, la ciencia y el sentido común, que hay 21 principios comunes para lograr el éxito, la prosperidad, el bienestar y la buena fortuna, y que cuando se aplican producen el cumplimiento de los deseos del corazón de una persona en cualquier área donde se utilizan. El cambio fundamental que necesita llevarse a cabo es un cambio de espíritu dentro de la persona y en el negocio. Este cambio de espíritu necesita efectuarse dentro del corazón del líder/ejemplo visionario. Debido a que el espíritu es inteligente, es importante utilizar la inteligencia de manera sabia. El líder es la chispa espiritual que enciende a los demás. Este líder/ jefe tiene la visión en su interior y está enardecido. Un líder en este estado contagia y enciende la flama latente en otros con su sola presencia. Realizan una gran misión las personas que encuentran satisfacción natural al desempeñar un trabajo que nutre sus almas. Seguimos el ejemplo que dan los líderes con su trabajo, su compromiso, sus actitudes, sus palabras y sus acciones. La autorrealización es la realización de que cada ser viviente es un ser espiritual eterno y como tal, procede del Ser Supremo infinito. La autorrealización

ocurre cuando las personas recuerdan quiénes son, el propósito de la vida humana y lo que deben hacer para realizar su potencial y ser almas perfectas. Llamamos genios a las personas que utilizan todas sus partes y cualidades personales.

œDónde obtener información sobre lo que da resultado? La oportunidad que tenemos disponible es descubrir cómo utilizar lo que tenemos en nuestro interior (nuestro ingenio) y llevar nuestra integridad al centro de trabajo. La autorrealización incluye recibir alimentación, respuestas y guía desde el interior, intuición, sentido común, respuesta corporal y sabiduría. Tenemos tres maneras para comprobar si nuestra guía interior es o no correcta. Una manera es por medio de las escrituras, de la sabiduría antigua pasada de generación en generación acerca de quiénes somos, nuestro propósito y cómo tener éxito como seres humanos. El Antiguo Testamento nos da los Diez Mandamientos; Jesús nos da "El Sermón de la Montaña", las Beatitudes y sus dos mandamientos: "Amarás al Señor tu Dios con todo el corazón, tu alma y tu mente y amarás a tu prójimo como a ti mismo". Las religiones orientales nos dan los Vedas, incluyendo el Bhagavad Gita, que significa la canción de Dios. La segunda manera de probarnos a nosotros mismos es por medio del ejemplo y la instrucción del padre espiritual, el maestro o del ejemplo viviente del éxito. Si desea ser un buen carpintero, ofrezca sus servicios a un maestro carpintero y siga su ejemplo. Debe asociarse con las personas que sean el mejor ejemplo de lo que eligió ser. La

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tercera manera es la información del grupo, el equipo y el parroquiano o cliente. En esencia, tenemos cuatro fuentes de guía e información para ayudarnos a enfrentar nuestros desafíos: nuestro verdadero yo interior, las escrituras, el maestro por ejemplo y la información del grupo.

œQué es el éxito? Algunas personas dicen que el éxito se mide por el dinero que tenemos o que podemos pedir prestado, cuando en realidad el éxito significa que hemos encontrado quiénes somos y proporcionamos un servicio devoto con nuestra máxima habilidad y recursos. Hubo un emperador en India en el siglo m a.C. Se llamaba Ashoka. Cuando era emperador, se convirtió en monje budista. Este compromiso con su yo espiritual transformó toda su forma de gobernar, lo que produjo 60 años de paz, prosperidad, no violencia, felicidad familiar y salud ambiental. Por supuesto, la opulencia sigue a la integridad, la excelencia, el servicio devoto y el compromiso con las cualidades superiores de la existencia.

œQué se necesita en los negocios para tener éxito? Las personas prosperan en una atmósfera de pensamientos superiores, de actitudes benéficas y de acciones constructivas. Una empresa prominente tiene una misión importante y una persona con muchos principios al mando, como ejemplo.

Cómo tener un sentido potente de misión y propósito La satisfacción personal, el entusiasmo, el ingenio y la productividad más allá de la obligación ocurren cuando nos motiva una misión espiritual o un propósito excesivo mayor que uno mismo. Para algunas personas, este propósito es Dios y para otras, puede ser la humanidad, el medio ambiente o alguna idea cuya realización sería una contribución. ¿Cuál es el propósito y la misión espirituales o superiores de su negocio u organización? Hay muchas personas voluntarias en nuestra sociedad a quienes nunca les pagan dinero, que dedican semanas de 48 horas y que desempeñan su trabajo de manera excelente. ¿Por qué? Están inspiradas, creen en la misión de la organización, saben que hacen algo diferente y que hacen cosas que no podrían hacer en un empleo común. Saben que están allí por elección, son apreciadas y su alma queda satisfecha. Cualquier empresa que tenga un propósito mayor que su propia sobrevivencia es vital, lleno de vida y atrae a personas excepcionales como parte

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de su equipo. ¿Qué propósito o misión lo atrae? ¿Qué trabajo, si pudiera hacer cualquier cosa, capturaría su corazón y su alma? Éstas son preguntas importantes, porque dónde, cómo y con quién pasa su tiempo lo habilita o lo deshabilita. Si desea atraer a personas extraordinarias, tenga una gran visión.

œCómo resolvemos los problemas de la empresa, vencemos los obstáculos y prosperamos? Siempre hay una respuesta y una solución. Podemos solucionar todos los problemas que tenemos en la tierra, si vivimos en armonía con las leyes de Dios, las leyes de la madre naturaleza y si utilizamos con inteligencia las habilidades creativas que nos dio Dios. Estamos vinculados con la inteligencia universal. Éste es el punto crucial de esta prueba: depende de cada persona honrar a su verdadero ser, que siempre es originado por el Dios Más Alto y Supremo. El gran desafío para usted como persona individual es activar su poder de elección y honrar a su verdadero ser, sus ideales y sus valores espirituales. Esto se llama integridad y compromiso. Centre su mente en Dios y pregunte cómo puede servir y por qué necesita realizar su propósito y haga su trabajo hoy, en lugar de honrar a la multitud de temores que genera su mente siempre cambiante. Fije su mente en lo que es bueno, hermoso, honorable y que vale la pena. Enfoque sus pensamientos y sus actividades en asistir a sus compañeros de trabajo, a su familia y a sus clientes para prosperar y tener éxito. Ésta es la Regla de Oro, el secreto del éxito perdurable en los negocios, las relaciones, el gobierno, la educación de los hijos, el equilibrio ecológico y la vida eterna de uno. Siga las enseñanzas espirituales de su religión, que están allí para ayudarlo a ir más allá del materialismo y del comportamiento animal, hacia las cualidades superiores y las bendiciones. El trabajo es un sitio perfecto para practicar lo que predica. Recuerde perdonar a los demás y ser amable consigo mismo. Todos estamos en el proceso. Al estar de acuerdo y asistirse mutuamente para prosperar, podemos lograr el éxito.

œQué desarrolla la fuerza, el trabajo en equipo, la calidad y la riqueza? Desarrolle acuerdos y normas de procedimiento para su compañía, que tomen en consideración los valores espirituales de todos los empleados, así como las necesidades de la empresa para cumplir su propósito y su misión. Decida primero la clase de persona que desea ser, la clase de negocio que quiere y encuentre las prioridades, los valores y los principios que ayu-

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darán a usted y a su negocio a llegar a ser ese ideal. Busque guía y ayuda en las enseñanzas de su religión. No está solo y es honorable que desee desarrollarse buscando el propósito real de la vida, la autorrealización y el servicio devoto. Los valores espirituales y los ideales nos dan un espacio en el que crecemos. Cada uno de nosotros es una semilla divina y cuando se nutre y habilita, nos desarrollamos para ser nuestras verdaderas personalidades. Las normas de procedimiento o los acuerdos nos ayudan a recordar quiénes somos, nuestro propósito y nuestros métodos para desarrollar nuestro potencial mientras nos servimos mutuamente, a la tierra, a nuestros clientes y a nuestros parroquianos. Algunos ejemplos de acuerdos son: mantenga sus acuerdos y, si no es posible, sea responsable. Hable con buena intención. Sea amable. El cliente siempre tiene la razón. Haga su trabajo con excelencia y prontitud. Una gran parte de la experiencia humana es estar equilibrado entre la individualidad y las sociedades. Los acuerdos desarrollan el trabajo en equipo y un gran equipo producirá de manera natural resultados benéficos para todos. Coloque primero a Dios y haga todo lo que esté a su alcance por poner en práctica los principios espirituales que incluyen cómo tratar a los demás y cómo hacer mejor su trabajo, cualquiera que éste sea.

La clave secreta para llevar espiritualidad al centro de trabajo Haga su trabajo por el bien del trabajo en sí. Lleve a cabo su trabajo como si se encontrara en el templo de Dios sirviendo a su Ser Amado. Cada trabajo es tan importante como otro y la diferencia está en la actitud de uno. La satisfacción, el placer y la felicidad pueden obtenerse al hacer cualquier trabajo, desde cavar zanjas, hasta ser rey o reina como un servicio. Ningún trabajo es demasiado humilde ni demasiado grandioso, ya que el pago está en la cantidad de placer que experimenta momento a momento. Si trabaja por algo más, no hay cantidad de dinero que pueda substituir lo que no hace de manera natural. La espiritualidad produce felicidad y placer a lo que con anterioridad era una experiencia mundana. ¡Disfrute!

REFLEXIONES Jack Canfield y Jacqueline Miller

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e dice que todos enseñamos lo que necesitamos aprender. Si eso es verdad, entonces, basados en los cientos de seminarios y discursos sobre la autoestima que hemos presentado en forma colectiva, tenemos mucho que aprender sobre la autoestima y el espíritu en el trabajo. Todas las cosas buenas... acontecen por la gracia y la gracia se obtiene por el arte y el arte no se logra con facilidad.

Norman Maclean A River Runs Through It

Creemos que este libro es algo bueno y, como sugiere la cita anterior, no se logró con facilidad. Para escribirlo, tuvimos que observar muchos de nuestros propios problemas relacionados con el autoestima en el centro de trabajo: primero, al procesar los temas que surgieron en nuestra relación mutua como compiladores y editores del libro, tuvimos la oportunidad de examinar muchos de nuestros temores y patrones de relación disfuncional. Al trabajar en la misma oficina día tras día (en muchos casos 16 horas al día) y al leer, escribir y editar anécdotas y escritos sobre la autoestima, el espíritu y el alma, estuvimos cara a cara con nuestros propios "hoyos en el alma", como los llama Chérie Carter-Scott. Éste fue un proceso que nos abrió los ojos y que produjo desarrollo, que ninguno de nosotros había previsto, y no estamos seguros de que siempre lo recibimos bien. Sin embargo, a ambos nos proporcionó lecciones intensas y profundas por las que siempre estaremos agradecidos. Aquellos que construyen la casa son construidos por ella.

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Pasamos muchas horas experimentando los conceptos del libro. Fue interesante notar que nos resistimos a hacer algunas de las cosas sobre las que escribíamos (respetar los estilos de trabajo únicos de cada uno, respetar los puntos de vista del otro, expresar nuestras verdades emocionales y dedicar tiempo a escuchar en verdad el pesar de cada uno y escuchar las necesidades más profundas que se expresaban en el momento). En varias ocasiones pronunciamos las mismas palabras que habíamos escuchado muchas veces de los gerentes en las empresas con las que trabajamos ("No tenemos tiempo para esto; tenemos una fecha límite para terminar". "No puedo creer que alguien piense en verdad de esa manera"). Por fortuna, empezamos a editar la segunda parte del libro y fue como si Dios hubiera colocado un espejo en nuestras manos y pronunciara las mismas palabras que necesitábamos escuchar para recordarnos lo que era en realidad más importante (la calidad de nuestra relación divinamente inspirada, nuestro interés y amor mutuos, así como la integridad que se produce al vernos forzados a vivir nuestro propio mensaje). En ocasiones era algo semejante a un recorrido emocionante en una montaña rusa, pero cada vez que nos deteníamos, decíamos la verdad, escuchábamos con el corazón y respetábamos las necesidades mutuas, emergíamos un poco más unidos, un poco más vinculados y más de acuerdo con el mensaje del libro y con nuestros propósitos en la vida. El trabajo es un pasaje al autodescubrimiento. No son los recipientes que fabricamos, sino nosotros mismos.

M. C. Richards Alfarero En su libro Artful Work, Dick Richards resume nuestros sentimientos en un capítulo que tituló "Creándome". Escribe: Este trabajo me ha creado, el yo que soy hoy en contraste con el yo que fui antes de empezar. Cuando inicié este escrito, estaba enfadado con todos, incluso conmigo mismo, por nuestra falta de habilidad o falta de voluntad para crear un cambio duradero en nuestras organizaciones y para buscar alegría en nuestro trabajo. A medida que mi escritura progresó, sentí más compasión por todos nosotros, incluyéndome yo, así como más perdón y comprensión. Es algo difícil lo que intentamos hacer: reinventamos. En verdad nos reinventamos cada día. Eso es lo que estos tiempos parecen exigirnos, si queremos sobrevivir como individuos, compañías, naciones y, sí, incluso como especie. No, no es fácil. Se necesita com-

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prometernos con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestras organizaciones, con nuestras comunidades, con nuestros ideales, con nuestros valores y con nuestras visiones del futuro. Cuando conversábamos en los últimos días antes fie terminar este libro, comprendimos que incluso aunque nunca se publicara, había valido la pena todo es esfuerzo que dedicamos, el cual fue considerable, por todo lo que aprendimos y cómo maduramos. El ego desea de manera constante crear cosas, tener éxito y, por lo tanto, demostrar que es merecedor. El alma desea tener experiencias que le permitan crecer y expandir su conciencia. Tal vez logramos las dos cosas aquí, pero es la última la que tendrá más valor en nuestros corazones y en nuestras mentes. El segundo motivo por el que fue muy valioso escribir este libro es que cada uno de nosotros comprendió que tenemos un largo camino por recorrer para lograr que nuestras propias empresas sean lugares para trabajar con mayor autoestima. Cada vez que leímos una lista de seis pilares, ocho claves o diez cimientos para la autoestima en el centro de trabajo, tuvimos que admitir que no llevábamos a cabo todos éstos tan bien como nos gustaría. Con cada nuevo artículo elaboramos listas de las cosas que deberíamos hacer para lograr que nuestros centros de trabajo fueran más humanos, equilibrados, saludables, relajantes, divertidos y reafirmantes. También descubrimos que caíamos en la vieja trampa de pensar "tan pronto como el libro esté terminado". Antes de terminar el libro, reconocimos y elogiamos más, instituimos almuerzos para el personal con comida sana pagada por nosotros y preparada por el chef Rosalie Miller, proporcionamos masajes gratuitos a las mecanógrafas agotadas, así como apoyo en la oficina. Dedicamos más tiempo a escuchar las frustraciones y las sugerencias de las personas para lograr sistemas mejores y horarios más razonables. Comprendimos que tal vez algunos de nuestros compromisos en nombre de "hacer una diferencia" eran originados por nuestros propios problemas de autoestima y codependencia al necesitar servir para "justificar" nuestra existencia. Hicimos planes para tener más días libres, vacaciones y momentos divertidos para nosotros y nuestros empleados. Nos comprometimos a decir "no" con mayor frecuencia y a cuidarnos mejor. Otros puntos en nuestras listas de cosas por hacer, como resultado de crear este libro, son: 1. Instituir días regulares de juego para el personal. Será la responsabilidad de una persona diferente fijar cada día. 2. Reservar una suma de dinero de las utilidades de este libro para donarla para la caridad y permitir que los empleados decidan a dónde enviar el dinero.

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3. Proporcionar bonificaciones de dinero a los empleados que dediquen tiempo a participar en los proyectos de servicio a la comunidad. 4. Que los empleados decidan sobre los programas de desarrollo personal (pasar un día completo en silencio, aprender una nueva habilidad física como prestidigitación o terminar una clase de oratoria) y proporcionar bonificaciones de dinero para su terminación exitosa. 5. Ofrecer clases de yoga e instrucción sobre la meditación al personal en las oficinas. 6. Proporcionar más capacitación sobre las habilidades para comunicarse, la resolución de conflictos y la solución de problemas. 7. Dedicar tiempo al final de cada reunión del personal para las apreciaciones y el reconocimiento. 8. Llevar al personal a un curso de capacitación. 9. Solicitar más información con regularidad acerca de lo que da resulta do y lo que no funciona en la organización. 10. Contratar a dos asesores cuyos artículos aparecen en este libro, para que nos asesoren con regularidad. A pesar de que se nos considera expertos en este campo, vemos la necesidad de un par de ojos nuevos que puedan notar cosas que descuidamos habitualmente y que nos dirijan en las direcciones que de otra manera no consideraríamos.

Una nota final Ahora que estamos a punto de terminar este libro, haremos algunas sugerencias finales. 1. Dedique tiempo a leer la sección de recursos y continúe la lectura en este campo. Hay mucho que aprender y hacer para crear en verdad ambientes de trabajo transformados. 2. Escriba o llame a todos los asesores, entrenadores y organizaciones anotados en la sección de recursos. Considere asistir a los seminarios, escuchar sus cintas y contratarlos para que trabajen con su compañía u organización. 3. Lea nuevamente este libro varias veces. De acuerdo con lo que aprendimos por propia experiencia al terminar este libro (con frecuencia leímos y escribimos de nuevo muchas partes del libro diez o más veces), cada lectura reveló algo nuevo. Algunos de los artículos sólo tuvieron sentido cuando los leímos por tercera vez y, de pronto, tuvimos una perspectiva profunda. Dése a sí mismo el regalo de estas perspectivas más profundas.

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4. Siéntase por favor en libertad para duplicar las cosas que lo conmuevan más y compártalas con sus colegas, empleados y supervisores. Escribimos este libro porque deseábamos cambiar el centro de trabajo. Esperamos que comparta las anécdotas y las ideas que aquí presentamos con la mayor audiencia posible. 5. Haga una lista de 10 o 20 cosas que desee empezar a llevar a cabo en su vida, su oficina, su planta, su escuela o el lugar donde trabaje y empiece a ponerlas en práctica hoy. Empiece con algo pequeño y continúe desarrollándolo. 6. Por último, envíenos por favor sus anécdotas, poemas, artículos, técnicas y reportes sobre cómo desarrollar la autoestima, expresar interés, liberar el espíritu y despertar el alma en el centro de trabajo. Éstas pueden ser historias que haya escrito usted, recortado de un boletín de la compañía o que haya leído en otro libro. Le damos la bienvenida para que se una a nosotros y trabajemos juntos para crear más "¡Amor al trabajo!"

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œM˘S AMOR EN EL TRABAJO? Comparta su amor con el resto del mundo... Si tiene una historia, un poema, un artículo u otro escrito, ya sea propio o de otra persona, que crea pueda formar parte de un futuro libro de Amor al trabajo, lo invitamos para que por favor nos los envíe. Jack Canfield & Jacqueline Miller Self-Esteem Seminars-Heart at Work c/o Partnerships for Change PO. Box 471647 San Francisco, CA 94147 Teléfono: 1-800-2-ESTEEM Fax: 415-863-0543 Correo electrónico: [email protected] Nos aseguraremos de que usted y el autor reciban crédito por sus contribuciones. Gracias.

Si tiene historias favoritas, estrategias, artículos de periódico, comentarios, cumplidos o preocupaciones que considere que pertenecen a nuestro website Amor al trabajo o a nuestro boletín Amor al trabajo, envíelos por favor. Jacqueline Miller & Jack Canfield Partnerships for Change PO. Box 471647 San Francisco, CA 94147 Teléfono: 415-922-1851 Fax: 415-863-0543 Correo electrónico: [email protected] Website: http://www.partnerships.org Una vez más, nos aseguraremos de que reciba crédito por sus contribuciones.

Visite nuestro website para encontrar historias nuevas y actualizadas que no aparecen en la edición de Amor al trabajo... ¡La información continúa! http:/ /www.heartatwork.org http:/ /www.heartatwork.com También puede ponerse en contacto con nosotros en las direcciones y números antes mencionados para citas para consulta y conversación, información sobre nuestros boletines, otros libros, audiocintas, talleres y programas de capacitación.

RECURSOS LIBROS Para usted Building Self-Esteem de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale Foundation, 1972. Chicken Soup for the Soul: 101 Stories to Open the Heart and Rekindle the Spirit, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1993. A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Víctor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1995. A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1996. The Confidence Factor: How Self-Esteem Can Change Your Life, de Judith Briles. Nueva York: Master Media Limited, 1990. Creating an Imaginative Life, de Michael Jones. Berkeley, CA: Conari Press, 1995. Cut-Through: Achieve Total Security and Máximum Energy, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publications, 1996. Developing Self-Esteem; A Positive Guide of Personal Success, de Connie Palladino, PhD. Los Altos, CA: Crisp Publications, Inc., 1989. Essays on Self-Esteem, de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale Foundation, 1977. Freeze Frame, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publica – tions, 1994. Getting Past OK: Getting Your Life Into the "Wow" Zone! de Richard Brodie. Nueva York: Warner Books, Inc., 1993. NLP, The New Technology of Achievement, editado por Steve Andreas y Charles Faulkner. Nueva York: Quill William Morrow, 1994. Revolution from Within: A Book of Self-Esteem, de Gloria Steinem. Boston: Little, Brown and Company, 1992. 287

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Self-Esteem: The Power to Be Your Best, de MarkTowers. Shawnee Mission, KS: National Press Publications, 1991. The Six Pillars of Self-Esteem, de Nathaniel Branden. Nueva York: Bantam, 1994. Taking Responsibility: Self-Reliance and the Accountable Life, de Nathaniel Branden, PhD. Nueva York: Simon & Schuster, 1996. Trust: A New Vision of Human Relationships for Business, Education, Family and Personal Living, de Jack Gibb. North Hollywood, CA: Newcastle Publishing, 1991. The Serenity Principle, de Joseph Bailey. San Francisco: Harper & Row, 1990. You Can Be Happy No Matter What, de Richard Carlson. San Raphael, CA: New World Library, 1992. You Can Feel Good Again, de Richard Carlson. Nueva York: Penguin, 1993. You Can Have It All, de Mary Kay Ash. Rocklin, CA: Prima Publishing, 1995. Para el gerente, el presidente y el líder 1001 Ways to Reward Employees, de Bob Nelson. Nueva York: Workman Publishing, 1994. Business As Unusual: Intuition and Tarot in the Workplace, de James Wanless, PhD. Carmel, CA: James Wanless, 1996. CARE Packages for the Workplace: Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work, de Barbara A. Glanz. Nueva York: McGrawHill, 1996. The Creative Communicator: 399 Tools to Communicate Commitment Without Boring People to Death, de Barbara A. Glanz. Nueva York: Irwin Professional Publishing, 1993. Creativity in Business, de Michael Ray y Rochelle Myers. Garden City, NY: Doubleday & Company, Inc., 1986. Driving Fear Out of the Workplace, de Kathleen D. Ryan & Daniel K. Oestreich. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991. Empowerment Takes More Than a Minute, de Ken Blanchard, John P Carlos y Alan Randolph. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1995. The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, de Gifford y Elizabeth Pinchot. San Francisco: Barret-Koehler Publishers, Inc., 1993. The Great Game of Business, de Jack Stack. Nueva York: Doubleday, 1992. The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Sould in Corporate America, de David Whyte. Nueva York: Doubleday, 1994.

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The Human Element: Productívity, Self-Esteem and the Bottom Line, de Will Schutz. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. Human Robots & Holy Mechanics: Reclaiming Our Souls in a Machine World, de David T. Kyle. Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993. Managing the Obvious, de Charles A. Conradt. Park City, UT: The Game of Work, Inc., 1994. Managing to Have Fun: How Fun at Work Can Motívate Your Employees, Inspire Your Coworkers and Boost Your Bottom Line, de Matt Weinstein. Nueva York: Simon & Schuster, 1996. Mary Kay on People Management, de Mary Kay Ash. Nueva York: Warner Books, 1984. The Positive Power of Praising People, de Jerry D. Twentier. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 1994. Reawakening the Spirit in Work, de Jack Hawley. San Francisco: BarrettKoehler, 1993; Nueva York: Fireside, 1995. Recognition Redefined: Building Self-Esteem at Work, de Roger L. Hale y Rita F. Maehling. Exeter, NH: Monochrome Press, 1993. Rediscovering the Soul of Business, editado por Bill DeFoore y John Renesch. San Francisco: New Leaders Press, 1995. Ritual, Power, Healing and Community, de Malidoma Patrice Somé. Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993. Second to None: The Productive Power of Putting People First, de Charles Garfield. Nueva York: Avon Books, 1992. Self-Esteem at Work: Research, Theory, and Practíce, de Joel Brockner. Lexington, MA: Lexington Books, 1988. Toward a State of Esteem: The Final Report of the California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Las copias de este documento histórico están disponibles a $4 cada una (más el impuesto de ventas para los residentes de California) en el Bureau of Publications, California State Department of Education, PO Box 271, Sacramento, CA 95802-0271. The Truth Optíon: A Practícal Technology for Human Affairs, de Will Schutz. Berkeley, CA: 10 Speed Press, 1984. When Corportíons Rule the World, de David C. Korten. West Hartford, CT: Kumarian Press, Inc., San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc., 1995. Work and the Human Spirit, de John Scherer y Larry Shook. Spokane, WA: John Scherer and Associates, 1993. The Worth Ethic: How To Profit from the Changing Values of the New Work Force, de Kate Ludeman. Nueva York: E. P Dutton, 1989.

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PROGRAMAS EN AUDIOCINTAS How to Build High Self-Esteem: A Practical Process for Your Personal Growth, de Jack Canfield. (Seis casetes) Chicago, IL: Nightingale Conant, 1989. Llame al 1-800-323-5552 para solicitar el catálogo de Nightingale-Conant. Self-Esteem and Peak Performance, de Jack Canfield. (Seis casetes) Boulder, CO: Career Track, 1988. Llame al 800-334-1018 para catálogo de Career Track. Self-Esteem for Women, de Julie White. (Seis casetes) Boulder, CO: Career Track, 1990. Llame al 800-334-1018 para solicitar catálogo de Career Track. Spirituality in the Workplace, de Martin Rutte. Livelihood, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Writing Your Own Script (#202), Health and Wellness (#18), Accepting Chage and Moving on: A Unique and Powerful Process for Dealing with Grief and Transition (#48), Personal Development & Overcoming Obstacles (#803), Power Vision: Peak Performance (#650), Stress Fitness, Self-Esteem: I Am, I Can (#14, #15), The Power of True Self-Esteem (#37), Finding Inner Direction (#336), de Emmet Miller, MD, Source Cassette, Learning Systems, PO Box W, Stanford, CA 94309. Teléfono: 1-800-52-cintas; Fax: 415-328-4412 para hacer pedidos.

PROGRAMAS EN VIDEOCINTA Chicken Soup for the Soul Live, de Jack Canfield y Mark Víctor Hansen. Boulder, CO: Career Track, 1996. Self-Esteem and Peak Performance: Volumes 1 & 2, de Jack Canfield. Boulder, CO: Career Track, 1988. The Psychology of Self-Esteem, de Julie White. Boulder, CO: Career Track, 1991. Llame al 800-334-1018 para solicitar catálogo de Career Track.

PROGRAMAS DE CAPACITACIŁN PARA LA AUTOESTIMA BASADOS EN VIDEOS Achieving Professional Excellence: Strategies for Self-Development (desarrollado por Jack Canfield) en la actualidad lo ofrece en cinco ciuda-

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des The American Management Association, 135 West 50th Street, Nueva York, NY 10020-1201. Teléfono: 800-262-9699. Llame o escriba para solicitar un catálogo sobre lo que ofrece el curso. GOALS: A Multi-Media Self-Esteem and Motivation Program for Low Income and At-Risk Adults, con Jack Canfield. Disponible en la Foundation for Self-Esteem, 6035 Bristol Parkway, Culver City, CA 90230. Teléfono: 310-568-1505. Fax: 310-337-1078. El programa contiene un video de tres horas con Jack Canfield, A Guide-book to Personal Success, una audiocinta de una hora The Ten Steps to Success y un GOALS Facilüator's Manual. Increasing Human Effectiveness Program, con Bob Moawad. Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA 98403. Teléfono: 800858-1484. Fax: 206-572-2668. Enseña a las personas cómo desarrollar su autoestima, cómo conferir poder y alcanzar nuevos niveles de efectividad en cada área de sus vidas. Investment in Excellence con Lou Tice. Pacific Institute, 1709 Harbor Ave., Seattle, WA 98104. Teléfono: 206-628-4800. STAR (Success Through Actíon and Responsibility), con Jack Canfield. Seminarios sobre la autoestima/The Canfield Training Group, PO Box 30880, Santa Bárbara, CA 93130. Teléfono: 800-2-ESTEEM o 805-5632935. Fax: 805-563-2945. Un programa de tres días sobre el desarrollo profesional para las empresas. Desarrollado originalmente para New England Telephone/NYNEX, el programa ha sido comprado desde entonces por numerosas empresas, incluyendo a G.E. Capital/ Monogram Bank, PEMCO, AT&T y Capital Bank. El programa fue adoptado también por la American Management Association como un curso distintivo titulado Achieving Professional Excellence: Strategies for Self-Development y se enseña en la actualidad en cinco ciudades. Los siguientes asesores están también disponibles para ofrecer STAR a su empresa. Steve Cashdollar, Cashdollar, Inc., 4409 Kings Row, Muncie, IN 47304. Teléfono: 317-286-8122. Kate Driesen, Kate Driesen & Associates, 12827 Friar St, North Hollywood, CA 91606. Teléfono: 818-763-6610. Judy Haldeman, 16530 West Blenn Farms Drive, Wildwood, MO 63011. Teléfono: 314-458-8299. Ruth Johnston, Performance Development Group. 2408 Nob Hill Noth, Seattle, WA 98109. Teléfono: 206-282-6705. Rick Wilcinski, SMR Associates, 31 Moore Avenue, Westford, MA 01886. Teléfono: 508-692-3434.

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PROGRAMAS DE CAPACITACIŁN CORPORATIVA SOBRE LA AUTOESTIMA The Human Element con Will Schutz and Associates. PO Box 1339, Mili Valley, CA 94942-1339. Teléfono: 800-INCLUSION. Fax: 415-389-1630. WSA lleva a cabo capacitaciones corporativas y seminarios y publica un amplio surtido de materiales para capacitación y desarrollo en las áreas de la autoestima, relaciones de trabajo y la formación de equipos. Management and Self-Esteem con Patty Howell y Ralph Jones. Howell Jones Trainings, 12045 Passiflora Avenue, Leucadia, CA 92024. Teléfono: 619436-3960. Fax: 619-436-3997. Éste es un taller de uno o dos días diseñado para proporcionar a los ejecutivos de negocios, a los gerentes y a los supervisores la habilidad necesaria para enfocar algunas formas para incrementar la autoestima de los empleados y, de esta manera, su logro. PACE (Personal And Corporate Effectiveness) Training con Jim Newmann. PO Box 1378, Studio City, CA 91614. Teléfono: 818-769-5100. Self-Esteem and Peak Performance con Jack Canfield. Self-Esteem Seminars/The Canfield Group, PO Box 30880, Santa Bárbara, CA 93130. Teléfono: 800-2-ESTEEM o 805-563-2935. Fax: 805-563-2945. Éste es un seminario de uno o dos días diseñado para enseñar a las personas a desarrollar y mantener su propia autoestima en el contexto del trabajo. Enseña también un modelo de "diez pasos para el éxito" basado en treinta años de investigación de las disciplinas, los patrones de pensamiento y los comportamientos de los mejores ejecutantes del mundo. The Self-Esteem Seminars, 19 Lorong Rahim Kajai 2, Taiman Tun Dr. Ismail 60000 Kuala Lumpur, Malasia. The Worth Ethic con Kate Ludeman. 4210 Spice Wood Springs Road #205, Austin, TX 78759. Teléfono: 512-794-9272. FAX: 512-794-9483. Asesor y autor de The Worth Ethic, The Corporate Mystics y Earn What You're Worth.

OTROS ENTRENADORES Y ASESORES EXCELENTES Hay literalmente miles de entrenadores y asesores maravillosos, poderosos y efectivos en los campos de la autoestima, el desempeño excelente, la delegación de poder y la reanimación del centro de trabajo. Sería imposible anotar a todos ellos aquí. Necesitaríamos un directorio de 400 páginas para poder

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hacerlo. Sin embargo, aquí anotamos a las personas que conocemos y que hemos verificado personalmente, cuyo trabajo podemos respaldar sin reservas. Además de ponerse en contacto con estos asesores y entrenadores, tal vez desee informarse en su comunidad local para encontrar a personas que estén más cerca de usted. Le recomendamos que escriba, envíe un fax o llame a todas las personas y las organizaciones anotadas a continuación y que solicite que le envíen un folleto sobre su trabajo. Joe Bailey, Health Realization Consultants (incluyendo el abuso), Minneápolis, MN. Teléfono 612-870-1084. Nathaniel Branden, PhD, PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. Teléfono: 310-274-6361. Fax: 310-271-6808. (Autoestima y Logro óptimo) Hélice Bridges, PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. Teléfono: 619-634-1851. (Autoestima y Reconocimiento) Chérie Carter-Scott, PhD, The MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Bárbara, CA 93105. Teléfono: 800-321-6342. Fax: 805-563-1028. (Autoestima y Transformación individual y empresarial) Robert Gass, 895 Rainlilly Lane, Boulder, CO 80304. Teléfono: 303-442-7381. Dr. Prasad Kaipa, 4832 Pinemont Drive, Campbell, CA 95008. Teléfono: 408866-8511. (Mithya Institute for Learning- Asesoramiento ejecutivo y creatividad). Elisa Lodge, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Teléfono: 408-6262974. (Walk Your Talk - Asesor de presentación y orador motivacional) Dr. Hanoch McCarty, PO Box 66, Galt, CA 95632. Teléfono: 209-745-2212. Fax: 209-745-2252. (Autoestima) Roxanne McDougall, 5708 Lokelani Road, Kapaa, HI96746. Teléfono: 808822-5798. (Capacitación sobre la autoestima y desarrollo de empresas) Emmet Miller, M.D., 770 Menlo Avenue, Suite 200, Menlo Park, CA 940254736. (Autoestima, reducción del estrés, salud óptima) Bob Moawad, Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, #200, Tacoma, WA 98403. Teléfono: 800-858-1484. Fax: 206-572-2668. (Autoestima y desempeño óptimo) Robert Reasoner, 234 Montgomery Lane, Port Ludlow, WA 98365. Teléfono: 360-437-0300. Fax: 360-437-0300. (Autoestima) Martin Rutte, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Teléfono: 505-4661510. Fax: 505-466-1514. (Espiritualidad en el centro de trabajo) Michael Owen Schwager, Media Relations Group, 145 Avenue of the Americas, Nueva York, NY10013. Teléfono: 212-366-1312. Dr. Sandra Seagal, 20304 Croydon Lane, Topanga Canyon, CA 90290. Teléfono: 310-455-1149. (Dinámica humana internacional)

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Frank Siccone, 2151 Union Street, San Francisco, CA 94123. Teléfono: 415922-2244. (Autoestima y Capacitación sobre la responsabilidad) Team Climate Associates and Hawley Consultants, Jack Hawley, 806 Manhattan Beach Boulevard, Suite 206, Manhattan Beach, CA 90266. Teléfono/Fax: 310-376-5448. (El espíritu en el centro de trabajo. Asesores en la recuperación de espíritu en las empresas) Dr. James Wanless, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Teléfono: 408626-2974. (Merril West Publishing - Institution Consultant) Jonathan Wygant, Consciousness Unlimited, 3079 Calle Pinon, Santa Bárbara, CA 93105. Michael Wyman, Global Acknowledgment Foundation, 135 MacDougal Street, #2-B, Nueva York, NY10012. Teléfono: 212-995-0532. (Reconocimiento).

ORGANIZACIONES The Adizes ©Institute, 820 Moraga Drive, Los Ángeles, CA 90049. Teléfono: 310-471-9677. Fax: 310-471-1227. Contactar al doctor Patrick Griffin. Un innovador en Transformación Empresarial, esta consulta de administración internacional ha asesorado los cambios corporativos desde 1975. Fundada y dirigida por el doctor Ichak Adizes, el Instituto con 8 oficinas internacionales ha puesto en práctica el programa Adizes en casi 500 organizaciones en todo el mundo, incluyendo Fortune 500, puestas en marcha, organizaciones no lucrativas y organizaciones sociales. Adizes Gradúate School otorga maestrías y doctorados aprobados por el estado en Transformación Empresarial. Distribuye libros, videos y audios del doctor Adizes y ofrece servicios de conversación con el doctor Adizes y Adizes Associates. Sede internacional. Internet: [email protected]. Páginas Web: http://www.adizes.com/adizes. Center for Work and the Human Spirit, una división de John Scherer & Associates, The Paulsen Center, Suite 1600,421W Riverside, Spokane, WA 99201. Teléfono 800-727-9115. Fax: 509-623-2511. Lleva a cabo un programa de desarrollo personal poco común llamado "Desarrollo Ejecutivo Intensivo". Los altos ejecutivos y sus esposas asisten con el propósito de obtener perspectivas sobre sí mismos, que sus empresas esperan mejoren su efectividad como líderes. El trabajo se basa en la premisa de que la calidad del trabajo que desempeñamos no puede separarse de la calidad del "yo" que creamos en nuestras vidas. The Conference Board, 845 Third Avenue, Nueva York, NY 10022-6601. Teléfono: 212-339-0356. Fax: 212-980-7014. Gina Walter y Anna Powell.

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Recursos Humanos, investigación sobre la efectividad de la organización e investigación de la calidad. Covey Leadership Center, 3507 N. University Ave. #100, Provo, UT 84604. Teléfono: 800-255-0777. (Siete hábitos de las personas sumamente efectivas) The Great Game of Business, 3055 East División St., Springfield, MO 65802. Teléfono: 417-831-7706. Institute for the Study of Consciousness, 2924 Bienvenue, Berkeley, CA 94705. Teléfono/Fax: 510-849-4784. Internet: [email protected] Institute of HeartMath, PO Box 1463, Boulder Creek, CA 95006. Teléfono: 408-338-8700. Website: http:/ /www.webcom.hrtmath. Un centro de investigación y educación no lucrativo, que proporciona a las personas y a las organizaciones herramientas y programas prácticos y probados para reducir la tensión e incrementar la calidad del desempeño al aprender a escuchar y a seguir al corazón. MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Bárbara, CA 93105. Teléfono: 800321-6342. Fax: 805-563-1028. MMS es una firma asesora del desarrollo humano y la administración con oficinas en California, Europa y África. Lleva a cabo seminarios sobre la autoestima y talleres sobre el desarrollo personal y corporativo y la transformación. Asesora también a empresarios y ejecutivos para restructurar empresas con buenos resultados. National Association for Self-Esteem. PO Box 1532, Santa Cruz, CA 95061. Teléfono: 800-488-6273 o 408-426-9246. NASE, la organización más grande y de desarrollo más rápido sobre la autoestima en los Estados Unidos, dedicada a integrar la autoestima en la sociedad norteamericana, para que el desarrollo del valor personal, la responsabilidad y la integridad sean algo importante y común en las familias, las escuelas, el centro de trabajo y el gobierno. NASE es una asociación no lucrativa dirigida por los miembros, dedicada a porporcionar a las personas la información más reciente sobre los recursos de la autoestima, la investigación y futuras conferencias, por medio de su boletín trimestral, Self-Esteem Today y patrocinando conferencias anuales nacionales, regionales y locales. Muchas de las organizaciones locales llevan a cabo también reuniones mensuales. La cuota anual es de 35 dólares. Puede inscribirse o recibir más información escribiendo a la dirección antes mencionada. National Labor Committee, 15 Union Square West, Nueva York, NY10003. Fax/teléfono: 212-255-7240. O'Leary Brokaw & Associates, 43 Aberdeen Place, Clayton, MO 63105. Teléfono: 314-727-2350. (Cómo ir más allá de las realidades actuales)

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On Camera, Tom Alderman, Carey Grange, 12233 West Olympic Boulevard, Los Ángeles, CA 90064. Teléfono: 310-820-8818. Partnerships f or Change (Jacqueline Miller, presidente), PO Box 471647, San Francisco, CA 94147. Teléfono: 415-863-7301. Fax: 415-863-0543. Una organización 501C3 no lucrativa dedicada a acelerar la transformación social, económica, ambiental y personal. El propósito es triple: incrementar la conciencia de la importancia de la autoestima para guiar a las personas hacia una vida productiva responsable; generar una mayor confianza en sí mismos en la comunidad y reducir la violencia en el medio publicitario. Estratégico para el cumplimiento de su misión es el uso de las nuevas tecnologías de los medios publicitarios para entregar su mensaje y delegar poder en los demás. Se enfocan en crear un trabajo amoroso en las organizaciones. Actúan también como intermediarios para reunir grupos para facilitar y acelerar el cambio social. Renaissance Business Associates, 404 South 8th Street, Suite 224, Boise, ID 83702. Teléfono: 208-345-4234. Fax: 208-345-3350. Una organización no lucrativa para las personas dedicadas a demostrar el poder y la efectividad de la integridad en sus vidas y en los negocios. Self-Esteem Resources, Robert Reasoner, 234 Montgomery Lañe, Port Ludlow, Washington 98365. Teléfono: 360-437-0300. Terma-The Box, The Gift of Remembrance, PO Box 5495, Santa Fe, NM 87502. Teléfono: 505-474-4707; 800-793-9395. Upsize Project, Andrew Michael, 222 View Street, Mountain View, CA 94041. Teléfono: 415-968-8798. Fax: 415-968-1126. Correo electrónico: amichael@igc,mpc,org. Un proyecto de conversión y una solución al proceso de reducción de la empresa. Upsize conserva y crea empleos sostenibles. U.S. Chamber of Commerce, Jeff Joseph y Angela Koons, 1615 H Street, N.W. Washington, D.C. 20062-2000. CLIN -Community Learning Information Network Proyect. World Business Academy, Emily E. Worthington, Director, 1511 K Street, N.W, Suite 1101, Washington D.C. 20005. Teléfono: 202-783-3213. Fax: 202-783-3216. Correo electrónico: [email protected]

ACERCA DE LOS AUTORES Y COLABORADORES

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œQUIÉN ES JACK CANFIELD?

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ack Canfield es uno de los principales expertos de Estados Unidos en el desarrollo del potencial humano y de la efectividad personal y empresarial. Es un orador dinámico y jovial y un entrenador corporativo muy solicitado, con una gran habilidad para informar e inspirar a las audiencias hacia niveles superiores de autoestima y un desempeño excelente en el centro de trabajo. Es autor y narrador de varios programas de audio y video, que incluyen Self-Esteem in the Classroom, How to Build High Self-Esteem y Self-Esteem and Peak Performance. Es un experto a quien consultan con regularidad para transmisiones por la radio y la televisión, así como para los medios impresos y ha publicado diez libros (cuatro sobre cómo desarrollar la autoestima y cuatro libros de éxito internacional), que incluyen Chicken Soup for the Soul, A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, The Aladdin Factor y Dare to Win.

Jack ha sido miembro de la Junta Directiva del National Council for Self-Esteem, presidente del consejo de la Foundation for Self-Esteem, miembro de la histórica California State Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Jack dirige más de 100 grupos cada año. Sus clientes incluyen asociaciones profesionales, distritos escolares, agencias gubernamentales, iglesias, organizaciones de ventas y corporaciones. Sus clientes corporativos incluyen: American Management Association, AT&T, Campbell Soup, Clairol, Domino's Pizza, G.E., ITT Hartford Insurance, Johnson & Johnson, NCR, New England Telephone/NYNEX, Re/Max, Scott Paper, Sunkist, Supercuts, TRW y Virgin Records. Jack forma también parte del cuerpo docente de las facultades de dos escuelas para empresarios: Income Builders International y Life Success Academy.

Acerca de los autores y colaboradores

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Jack dirige un programa anual de ocho días, Training of Trainers Program, en las áreas de la autoestima y el desempeño excelente. Atrae a educadores, asesores, entrenadores de padres, entrenadores corporativos, oradores profesionales, ministros y otras personas interesadas en desarrollar sus habilidades en oratoria y en la dirección de seminarios, en las áreas de la autoestima y desempeño excelente. Para ponerse en contacto con Jack, para más información sobre su libro, sus cintas y sus capacitaciones o para contratarlo para una presentación, por favor escriba a: The Canfield Training Group PO Box 30880 Santa Bárbara, CA 93130 Llame sin cargo: 800-2ESTEEM Fax: 805-563-2945

œQUIÉN ES JACQUELINE MILLER?

J acqueline Miller, una experta y solicitada asesora y oradora en el área de la autoestima, reconocida internacionalmente, es fundadora y en la actualidad presidenta de Partnerships for Change™, una organización no lucrativa dedicada a acelerar la transformación social, económica, ambiental y personal, así como la confianza en sí misma de la comunidad. Sus proyectos importantes actuales incluyen proyectos de los medios publicitarios, Community Summits,© Resource Exchange Bank© y programas innovadores de revitalización económica. Partnerships for Change se encarga de la captación de fondos y de la interconexión para personas y organizaciones. Recibió reconocimiento nacional del Presidente y de la señora Bush por una conferencia que patrocinó y coordinó bajo los auspicios de Partnerships for Change™ sobre el tema de la "Autoestima en el Centro de Trabajo". En 1992 representó al Estado de California en UN Earth Summit Conference, en Río de Janeiro y habló sobre los temas de la autoestima y la delegación de poder en la comunidad. La señora Miller es coautora, junto con el asambleísta John Vasconcellos, de una Proposición Legislativa Nacional y organizó una sesión de información del Senado en Washington, DC, diseñada para incrementar la conciencia sobre los temas de responsabilidad personal, autoestima y delegación de poder en la comunidad y fue nombrada por el gobernador de Maryland para trabajar con Maryland Task Forcé on Self-Esteem, para promover la responsabilidad personal y la social.

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En 1993 fue reconocida en la conferencia Eco-urbs, una gran conferencia política de todas las grandes ciudades del mundo, en Sao Paulo, Brasil, por su trabajo en relaciones humanas y sustentabilidad (temas ecológicos y de urbanización aplicados a los negocios y a las personas). Como ejecutiva de varias empresas norteamericanas, como Sara Lee Corporation, Shasta Beverages y Capri Sun, Inc., y como vicepresidente de recursos humanos de PHH Corporation, ha incrementado su comprensión y apreciación de los problemas en el centro de trabajo. Jacqueline Miller forma parte del consejo directivo de Humanity Federation and Earth Song, se ha presentado en numerosas ocasiones en la televisión y forma parte activa de la Júnior League, en Baltimore y San Francisco. Se graduó en Loyola College, en Baltimore y en la actualidad reside en San Francisco. Para ponerse en contacto con Jacqueline a fin de obtener más información, escriba por favor a: Partnerships for Change™ PO Box 471647 San Francisco, CA 94147 Teléfono: 415-863-7301,415-922-1851 Fax: 415-863-0543 Correo electrónico: [email protected] o [email protected]

ACERCA DE LOS COLABORADORES Ichak Adizes, PhD. Adizes® Institute, Inc. Sede internacional: 820 Moraga Drive, Bel Air, Los Ángeles, CA 90049.310-471-9677; fax: 310-471-1227. En la actualidad reside en Santa Bárbara. Sam Albert. Presidente de Sam Albert Associates. 27 Kingwood Road, Scarsdale, NY10583.914-723-8296; fax: 914-723-2886; correo electrónico: [email protected] Dr. Gilbert Amelio. Presidente y director de Apple Computer, Inc. One Infinite Loop, Mail Stop 75-8A, Cupertino, CA 95014. 408-996-1010. Mary Kay Ash. Contacto: Randall Oxford, 3219 McKinney Avenue, Dallas, TX 75204.214-754-6077. James Autry. PO Box 12069, Des Moines, IA. 515-279-1245; fax: 515-279-4065. L. S. Barksdale. The Barksdale Foundation. PO Box 187, Idyllwild, CA 92549. 909-659-4676.

Acerca de los autores y colaboradores

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Joe D. Batten. 4505 SW 26th Street, Des Moines, IA 50321. 515-285-8069. Joe Black. Executive Quality Management, Inc. 110 W Wallace Road, Campo Bello, SC 29322.864-468-4325. Kenneth Blanchard. 125 State Place, Escondido, CA 92029. 800-728-6000. Stephen Boehler. Presidente de Mercer Island Consulting. 8856 SE 74th Pla – ce, Mercer Island, WA 98040.206-236-0447; fax: 206-232-5274. Nathaniel Branden. PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. 310-274-6361. Hélice Bridges. PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. 619-634-1851. Joel Brockner. Profesor, Columbia University Graduate School of Business. 715 Uris Hall, Nueva York, NY. 212-854-4435. Richard Brodie. Integral Press. Elliot Bay Plaza, 2415 Western Avenue, #512, Seattle, WA. 206-443-9449; fax: 206-727-6130. Art Buchwald. 2000 Pennsylvania Avenue, N.W, Washington, DC. Christina Campbell. Directora y presidenta de Christina Campbell and Company. 115 Hixon Road, Santa Bárbara, CA 93108. 805-969-2670. Chérie Carter-Scott, PhD. 145 Canon Drive, Santa Bárbara, CA 93105. 805563-0789. Jim Cathcart. PO Box 9075, La Jolla, CA 92038. 619-558-8855. Terry Cole-Whittaker. Espiritista. PO Box 2763, Malibú, CA 90265. 310-8363738. Susan E. Davis. 156 Whitington Course, Saint Charles, IL 60174. 708-8761101; fax: 708-876-0187. Jim Donovan. 4815 Cobblestone Court, Doylestown, PA18901.215-794-3826. Richard Elkus. Vicepresidente, Tencor. 3333 Octavia Street, Santa Clara, CA 95054.408-970-9500. Dr. Ted Engstrom. World Vision. PO Box 78481, Tacoma, WA 98481.800-4234200; fax: 206-815-3140. Susan Cunningham Euker. 35 Glenbrook Drive, Phoenix, MD 21131. 410887-1905. Richard Foos. Director de Rhino Records. 10635 Santa Mónica Boulevard, Los Ángeles, CA 90025. 310-441-6566. Sidney Friedman. Presidenta/directora, Corporate Financial Services. The Bellevue, 4th Piso, 200 S. Broad Street, Filadelfia, PA 19102. 215-8758700. Barbara Glanz. 4047 Howard Avenue, Western Springs, IL 60558. 708-2468594; fax: 708-246-5123. Joel Goodman. The Humor Project, 110 Spring Street, Saratoga Springs, NY 12866. 518-587-8770. John Grimes. San Francisco, caricaturista e ilustrador, 45 Sutro Heights, San Francisco, CA 94121.415-221-5042; fax: 415-750-1213; correo electrónico: [email protected].

302

Amor al trabajo

Ronald E. Guzik. 1264 Chappel Court #302, Glendale Heights, IL 60139. 708-682-5837. Thich Nhat Hahn. Plum Village, France. Willis W. Harman. Presidente, Institute of Noetic Sciences. PO Box 909, Sausalito, CA 94966.415-331-5650; fax: 415-331-5673. Wilson L. Harrell. 7380 Pine Valley Road, Cumming, GA 30131. 770-8879944. Lou Holtz. Entrenador principal de fútbol, The University of Notre Dame. Notre Dame, IN 46556. John Imlay, Jr. 945 East Paces Ferry Road, Suite 2450, Atlanta, GA 30326. 404-239-2410. Kathy L. Indermill. 1163 Judson Drive, Mountain View, CA 94040.415-9412878. Dr. Tim Johnson. Director, Obstetrics & Gynecology, University of Michigan. 1500 E. Medical Center Drive, Ann Arbor, MI 48109. Michael Jones. Conari Press, 2550 Ninth Street, Suite 101, Berkeley, CA 94710. 510-649-7175; fax: 510-649-7190. Trevor B. Kwok. RE/MAX Royal City Realty, 310 6th Street, New Westminster, B.C. V3L 3A6. 604-526-2888. Robert Levering y Milton Moskowitz. Coautores de The 100 Best Companies to Work for in America. Penguin, USA, 375 Hudson Street, Nueva York, NY10014. L. Hunter Lovins. Director de The Rocky Mountain Institute. 1739 Snowmass CreekRoad, Snowmass, CO 81654. 970-927-3851. Kate Ludeman, PhD. Asesora, autora de The Worth Ethic y Earn What You're Worth y coautora de The Corporate Mystics. 4210 Spice Wood Springs Road, Suite 205, Austin, TX 78759. 512-794-9272; fax: 512-794-9483. Harvey MacKay. MacKay Envelope Corporation. 2100 Elm Street, S.E., Minneápolis, MN 55414. 612-331-9311. George E. McCown. Director de McCown & De Leeuw & Co. 3000 Sandhill Road, Building 3, Suite 290, Menlo Park, CA 94025. 415-854-6000. E. J. Michael. Autor de Queen of the Sun. PO Box 2738, Prescott, AZ 86302. 520-778-3190. Emmett E. Miller, M.D. Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc. 770 Menlo Avenue, #200, Menlo Park, CA 94025-4736. 415-3287171. Bob Moawad. Edge Learning Institute. 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA 98403.206-272-3103. Bob Moore. 19-B Senate Plaza, Columbia, SC 29201. 803-799-0493. Bob Nelson. 12687 Gibraltar Drive, San Diego, CA 92128.619-673-4608.

Acerca de los autores y colaboradores

303

James O'Toole. Jossey-Bass Inc., Publishers. 350 Sansome Street, 5º piso, San Francisco, CA 94104. 415-433-1740; fax: 415-433-4611. Petey Parker. 320 Decker Drive, Suite 100, Irving, TX 75062.214-256-4120. Rick Phillips. PO Box 29615, Nueva Orleáns, LA 70189.800-525-7773. Horst M. Rechelbacher. Aveda Corporation. 4000 Pheasant Ridge Drive, Blaine, MN 55449.612-783-4000; fax: 612-783-4041. Alan Rinzler. Coautor de The New Paradigm in Business. Putnam Publishing Group, 200 Madison Avenue, Nueva York, NY10016. Anita Roddick. Fundadora y presidenta de The Body Shop International. Watersmead, Littlehampton, West Sussex, BN17 6LS, Inglaterra. 011441-90-373-1500. Martin Rutte. Livelihood, Inc. 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505.505466-1510; fax: 505-466-1514. Bud Seith. 161 Bahama Reef, Novato, CA 94949.415-382-8402. Will Schutz. 65 Sunset Way, Muir Beach, CA 94965.415-389-1303. Walter Scott. Asesor. 564 Santa Rita, Palo Alto, CA 94301. Ricardo Semler. Director de Semco, Sao Paulo, Brasil, Autor de Maverick. Warner Books, 1271 Avenue of the Americas, Nueva York, NY 10020. Gloria Steinem. 1 Times Square, 9Q piso, Nueva York, NY 10030. John Vasconcellos. State Capítol, Room 4117, Sacramento, CA 95814. 916445-4253. Lillian Vernon Katz. Fundadora de Lillian Vernon, Inc. 570 S. Fulton Avenue, Mount Vernon, NY 10550. James Wanless, PhD. Asesor, estratega, mercadotecnia creativa. PO Box 1227, Carmel, NY 93921.1-800-676-1256. Jacklyn Wilferd, PhD. 2319 Vera Avenue, Redwood City, CA 94061-1227. 415-369-3299. Steve Wilson, MA, CSE DPJ Enterprise, Inc., 344 S. Merkle Road, Bexley, OH 43209. 614-268-1094. Michael J. Wyman. Presidente de Global Acknowledgment Foundation. 135 MacDougal Street, #2-B, Nueva York, NY 10012.212-995-0532. David Zimmerman. General Motors Design. 30100 Mound Road, Troy, MI 48090.

NOTAS FINALES Y PERMISOS CAP¸TULO 1 Cómo desarrollar su toque personal 1

Esta historia se tomó del último libro de Barbara Glanz, CARE

Packages for the Workplace-Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate

Spirit at Work (Nueva York: McGraw Hill, 1996). Lo recomendamos plenamente como un libro compañero de éste.

CAP¸TULO 2 La autoestima y el trabajo 1

Gracias a Ron Luyet, que creó este ejercicio. Ron Luyet hizo la formulación original de estos informes. 3 El informe completo de los pasos dos, tres y cuatro se presenta en el documento llamado ELEMENT E: Self Esteem™, disponible en WSA, 800-462-5874. 2

CAPITULO 4 El poder de un listón azul 1

Para ordenar listones o solicitar una capacitación de listón azul para su empresa, escuela u organización, escriba a Difference Makers/Helice Bridges Communications, RO. Box 2115, Del Mar, CA 92014; o llame al 800-887-8422.

304

Notas finales y permisos

305

PERMISOS Developing Your Personal Signature. Reimpreso con permiso de Barbara Glanz. Tomado de CARE Packages for the Workplace- Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work. © 1996 McGraw Hill. The Acorn Principle. Reimpreso con permiso de Jim Cathcart. © 1996 Jim Cathcart. Our Deepest Fear. Reimpreso con permiso de Marianne Williamson. Seleccionado de "A Return to Love" de Marianne Williamson. © 1992 Marianne Williamson. Who Will Play Your Music? Reimpreso con permiso de Conari Press. Seleccionado de Creating an Imaginative Life. © 1995 Michael Jones. Integrity and Self-Esteem. Seleccionado de The Six Pillars of Self-Esteem. © 1994 por Nathaniel Branden. Utilizado con permiso. On Living a Lie. Reimpreso con permiso de Richard Brodie. © 1996 Richard Brodie. What Is Integrity, Impeccability, Respect, Caring and Big Loving y Reverence in the Workplace. Reimpreso con permiso de Jack Hawley. Entrepreneurs and Self-Esteem. Reimpreso con permiso de Wilson L. Harrell. © 1996 Wilson L. Harrell. Victory Formula. Reimpreso con permiso de Lou Holtz. A Million dollar Lesson. Reimpreso con permiso de Petey Parker. © 1994 Petey Parker. Do What You Love-The Money Will Follow y Let Complainers Solve the Problems. Reimpresos con permiso de The Pryor Report. Work Is Love Made Visible. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf, Inc. Seleccionado de The Prophet, de Jalil Gibrán. © 1923 por Jalil Gibrán y renovado en 1951 por Administrators CTA de Jalil Gibrán Estáte y Mary G. Gibrán. Mine Are the Small Initials y A Most Important Question. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. © por Guideposts, Carmel, NY10512. Learning a Lesson. Reimpreso con permiso de Susan Cunningham Euker. © 1991 Susan Cunningham Euker. The Question. Reimpreso con permiso de Bob Moore. © 1996 Bob Moore. Look Where You Want to Go. Reimpreso con permiso de Jim Donovan. Tomado de Handbook to a Happier Life. © 1995 Jim Donovan. Fired. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. © Guideposts, Carmel, NY 10512. Positive Self-Esteem at Work: The Eight Behavioral Keys. Reimpreso con permiso de Kathy L. Indermill. © 1996 Kathy L. Indermill.

306

Amor al trabajo

The Women of Ahmedabad. Tomado de Revolution from Within. Reimpreso con permiso de Little, Brown and Company. © 1992 Gloria Steinem. The Kingdom of Heaven. Seleccionado de Touching Peace. Reimpreso con permiso de Parallax Press. © Thich Nhat Hahn. Self-Esteem and the Managing of Others. Reimpreso con permiso de Ken Blanchard. Treated with Respect y What's in a Name? Seleccionados de The 100 Best Companies to Work for in America. Reimpreso con permiso de los autores: Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz. © 1993 por Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz. Threads. Seleccionado de Love and Profit. Reimpreso con permiso de William Morrow and Company, Inc. © 1990 James Autry. The Last Supper. Reimpreso con permiso de The Economics Press. Seleccionado de Bits & Pieces. © 1997 The Economics Press. The Power of Unkind Words. Seleccionado de The Oracle. Reimpreso con permiso de E. J. Michael. © 1996 E. J. Michael. The Power of a Note. Reimpreso con permiso de Reader's Digest de diciembre de 1991. © 1991 The Reader's Digest Association, Inc. A New Paradigm. Seleccionado de A New Paradigm in Business: Emerging Strategies for Leadership and Organizational Change. Reimpreso con permiso de The Putnam Publishing Group. © por World Business Academy. Managing to Laugh. Seleccionado de Jungle Rules, de John Imlay, Jr. Reimpreso con permiso de Penguin USA. A Capitalist Looks at Self-Esteem in the Workplace. Reimpreso con permiso de George McCown. You Can't Cut Your Way to Prosperity. Reimpreso con permiso de Joel Brockner. Self-Esteem: A Formula for 21 st Century Living and Working. Reimpreso con permiso de John Vasconcellos. Spirituality in the Workplace. Reimpreso con permiso de Martin Rutte. Self-Esteem? Who Cares? Reimpreso con permiso de Ichak Adizes. Spirituality. Reimpreso con permiso de Terry Cole-Whittaker.

LISTA DE LIBROS DE NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA BS

BS

BS

CÓDIGO 6422401X E8118189 6278004X PEND. C6000931 E8100034 PEND. PEND. C6000761 61008249

AUTOR ALBERT BERMEJO BRUGGER GINEBRA LASSER RESNIK SHEFSKY TOMPKINS WEISMANTEL WRIGHT

TITULO COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO LA CREACIÓN DE LA EMPRESA PROPIA FORJADORES DE PORVENIR LA EMPRESA FAMILIAR INIC. Y ADMON. DE PEQ. Y MED. NEGOCIOS COMO DIRIGIR UNA PEQUEÑA EMPRESA LOS EMPRENDEDORES NO NACEN... EL NACIMIENTO DE UNA EMPRESA CRECIMIENTO EMPRESARIAL LA GUIA DE LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS

CALIDAD, SERVICIO, PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA

PP BS BS

BS

BS

BS BS

CÓDIGO 64222610 64223994 C6001210 61003500 61003098 61001664 61004442 64226764 PEND. 64228171 64228996 64224125 C6001687 E8101421 61000927 61006496 64223013 E615903X 61002415 61000544 61002016 E6157827 61000986 61001613 E8100050 E6159218

AUTOR BAIN BARRA BERRY CHIAVENATO CHIAVENATO CHIAVENATO CROSBY CROSBY CROSBY GINEBRA GINEBRA *PD* HARRINGTON HARRINGTON HOROVITZ HOROVITZ HOWE KOPELMAN O'GRADY PICAZO PICAZO RODRÍGUEZ ROUSSEL SERIEYX TOMPKINS VIEDMA WOMACK

TITULO PRODUCTIVIDAD CÍRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIÓN LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL INICIACIÓN A LA ADMON. DE MATERIALES INIC. A LA PLAN. Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN INIC. A LA ADMON. DE LA PRODUCCIÓN COMPLETENESS: CALIDAD PARA EL SIGLO XXI HABLEMOS DE CALIDAD REFLEXIONES SOBRE CALIDAD DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD COMO INCREMENTAR LA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA LA SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO PONGA LA CALIDAD A PRUEBA ADMON./PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES JUST IN TIME RUMBO AL SIGLO XXI INGENIERÍA DE SERVICIOS LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA TERCERA GENERACIÓN DE I + D EL DESPRECIO CERO LA PRODUCCIÓN EXITOSA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL 2/ED. LA MAQUINA QUE CAMBIO AL MUNDO

FINANZAS Y CONTABILIDAD PP BS

BS PP

CÓDIGO PEND. E8118545 61003209 E8118103 61004450 PEND. 61002644 61006518

C6000753 PP

E8101006 PEND. 61005147 E6157681 E6157290 E8100913 6100678X

64227345 E8100670 61001001

AUTOR AVELLANEDA CASTRO CHIAVENATO COOKE FLEITMAN HUETE IMEF LAZCANO LITTLE MARTÍNEZ MOCHON MOLINA MONROE NEUBAUER NICHOLS PEÑALOZA RIEHL SAPAG SUAREZ URIAS

TITULO DICC. DE TÉRMINOS FINANCIEROS INGENIERÍA FINANCIERA 2/ED. INICIACIÓN A LA ADMINITRACION FINANCIERA CURSO M-H DE FINANZAS PARA NO FINANCIEROS EVALUACIÓN INTEGRAL HACIA UNA GESTIÓN RUPTURISTA PRINCIPIOS DE ETICA P/EJECUTIVOS DE FINANZAS EL MANEJO DE LAS ORG. Y SU AUDITORIA INTERNA COMO ENTENDER A WALL STREET FUTUROS Y OPCIONES EN LA GESTIÓN DE CARTERAS DICCIONARIO FINANCIERO LA FIANZA POLÍTICA DE PRECIOS GESTIÓN DE CARTERAS INVERTIR EN ORO LA CONFORMACIÓN DE UNA NUEVA BANCA MERCADOS DE DIVISAS, MERCADOS DE DINERO CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS LA MODERNA AUDITORIA ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 2/ED.

GERENCIA

BS

CÓDIGO E6156669 E6158378 C6003361 E6158394 6100650X

AUTOR ANDREU BADARACCO BARKER BEER BEIL

TITULO ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARADIGMAS LA RENOVACIÓN DE LAS EMPRESAS SOLUCIONES PRACTICAS PARA TRIUNFAR

BS PP BS PP

BS PP

REFLEXI O BS

BS

BS PP PP BS BS PP BS BS PP BS N

BS PP BS PP N

PP PP N

PP BS

N N

PP BS BS BS

E8100190 61001141 PEND. E8118375 PEND. 61000250 6100308X 61001869 PEND. E8118146

BITTEL BITTEL BLANCHARD BOXWELL CANFIELD CHIAVENATO CHIAVENATO CONGER CONRADT CORNELLA

64227736 64225101 C6001334 C4224176 E8101456 61009371 61005252 C6000273 61002814 E8119525 PEND. PEND. 61002997 61001990 PEND. E8100247 61002768 E811731X 61005236 PEND. E6159064 61006984 C6000338 61002792 E8100433 PEND. 64223633 PEND. E8101898 61006771 61004426 64228120 64228139 64228112 6422902X 64229011 64229003 61004418 PEND. E8100115 PEND. E8116097 C6000648 C6002810 PEND. 64223927 E8103203 E8101413 61007808 C6004430 61005260 C6001962 PEND. 61007239 61007220 E6157916 C6003124 C600192X 6100275X E6157878 E615787-8

CROSBY CROSBY DANIELS DICHTER ETKIN GATES GILBREATH GILBREATH GINEBRA GÓMEZ GOUILLIART GRAHAM GROVER GROVER *PD* HALEY HANDSCOMBE HILL HRONEC HYLAND HYLAND JARILLO JOINER KAMI KEARNS KELLEY KENNEDY KEPNER LEIDER LEÓN LINEBACK LLANO LLANO LLANO LLANO LLANO *PD* LLANO *PD* LLANO *PD* MANN MANRIQUE MASCAREÑAS MCFARLAND MIRALLES MOODY MORRIS NOLAN OHMAE ORTIZ PFEFFER PINCUS QUINGLEY RADZIK RANDOLPH RYE SCOTT STARK SUAREZ TAP SCOTT THORNE VLCEK WANG WATSON

CURSO M-H DE MANAGEMENT EN 36 HORAS LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER 6/ED. MISIÓN IMPOSIBLE BENCHMARKING HEARTATWORK INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN GENERAL INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTROL EL LÍDER CARISMATICO GERENCIANDO LO OBVIO LOS RECURSOS DE LA INFORMACIÓN DINÁMICA GERENCIAL LIDERAZGO LA ORGANIZACIÓN PERMANENTEMENTE EXITOSA GERENCIA DEL DESEMPEÑO ¿ES USTED UN BUEN GERENTE? LA DOBLE MORAL EN LAS ORGANIZACIONES CAMINO AL FUTURO ESCAPE DEL INFIERNO ADMINISTRATIVO LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO EL LIDERAZGO Y LA ACCIÓN DIRIGIR ES EDUCAR REVOLUCIÓN EMPRESARIAL MARY PARKERT FOLLET: PROFETA DE LA ADMON. EL TOQUE MÁGICO DE DISNEY EL TOQUE MÁGICO DE DISNEY LA EXPERIENCIA CAMALEÓN LIDERAZGO ESTRATÉGICO EL NUEVO GERENTE SIGNOS VITALES REFLEXIONES PARA LOS GERENTES MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2/ED. GERENCIA DE LA 4TA. GENERACIÓN PUNTOS ESTRATÉGICOS XEROX, PROFETAS EN LA OBSCURIDAD LÍDERES Y SEGUIDORES LAS 25 VERDADES DE LOS NEGOCIOS EL NUEVO DIRECTIVO RACIONAL REHACIENDO LAS MALETAS ANÁLISIS DE DECISIONES LOCURA EMPRESARIAL EL POSTMODERNISMO EN LA EMPRESA EL EMPRESARIO Y SU ACCIÓN EL EMPRESARIO ANTE LAS RESP. Y LA MOTIVACIÓN EL EMPRESARIO Y SU MUNDO EL EMPRESARIO ANTE LA RESP. Y MOTIVACIÓN. EL EMPRESARIO Y SU MUNDO EL EMPRESARIO Y SU ACCIÓN LAS GUERRAS DE LAS ASPIRINAS UN CAMBIO DE ÉPOCA NO UNA ÉPOCA DE... MANUAL DE FUSIONES Y ADQUISICIONES LIDERAZGO SIGLO XXI HERRAMIENTAS MICROINFORMATICAS DE LA EMPRESA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES REINGENIERIA DESTRUCCIÓN CREATIVA LA MENTE DEL ESTRATEGA LA HORA DE LA ETICA EMPRESARIAL EL PODER DE LAS ORGANIZACIONES EL GRAN JEFE VISION 70 RESPUESTAS CLAVE PARA TODOS LOS GERENTES GERENCIA DE PROYECTOS EL JUEGO EMPRESARIAL LAS REGLAS NO ESCRITAS DEL JUEGO TODO ES NEGOCIABLE DICCIONARIO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN CAMBIO DE PARADIGMAS EMPRESARIALES EL NUEVO GERENTE GENERAL EL EFECTO DOMINO TECNOVISION UNA EMPRESA Y SUS CREDOS

GLOBALIZACION INTERNACIONAL

N

CÓDIGO E810000X E6156782 E8119967 V616833X

AUTOR ALVAREZ BARTLETT CANALS CORDEIRO

TITULO LA POLÍTICA DEL MERCADO COMÚN LA EMPRESA SIN FRONTERAS INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EL DESAFIO LATINOAMERICANO

BS BS BS PP

BS

61000293 64228694 61000307 E8118235 61007816 6100440X 61004396 61004434 PEND. E6156723 E8100298 E8100026 C6001407 64227418 64228783 E8119959 E8100212 E8100638 64228422 61002857 E8100581 E6158203

DE MENTE DE MENTE DE MENTE GARRIGUES GARZA GONZÁLEZ GONZÁLEZ ITAM ITAM JARILLO KESTER MAKRIDAKIS OGLIASTRY OHMAE OHMAE O'KEAN PAMPILLON PIÑEIRO REÍD SABORIO SALOME VALLS

CÓDIGO 64227604 E8117719 61002695 64223641 61001982 PEND. 61001699 61005228 61004469 E6158416 6100972X 61007824 61007476 6422088X 61007492 61005171 64227744 64228430 64228716 61007263 61008936 PEND. 64227825 64223048 61005279 61004477 C6000699 64228775

AUTOR ABRAHAM ARREDONDO ARREDONDO ARROBA BARBOSA BERMUDEZ CHIAVENATO DIONNE/REIG DUARTE GILBREATH GLEESON GRIESSMAN HERNÁNDEZ KEIL KOTTLER LARSEN MACKAY MACKENZIE MCMAHON PEÑALOZA REIG REIG RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ SCHWARTZ WALTON WEBB

COMO HACER NEGOCIOS CON LOS JAPONESES JAPÓN AL ALCANCE DE SU MANO LA ETIQUETA Y LA ETICA JAPONESAS LA UNION EUROPERA, EFICACIA Y DEMOCRACIA ¿NEGOCIANDO CON AMERICANOS? LA EXPERIENCA DE LAS FRANQUICIAS FRANQUICIAS, REV. DE LOS 90 ED. REVISADA LO NEGOCIADO DEL TLC ESTADOS UNIDOS DE AMERICA ESTRATEGIA INTERNACIONAL LAS ABSORCIONES DE EMPRESAS EL MERCADO ÚNICO EUROPEO EL SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACIÓN EL PODER DE LA TRIADA EL MUNDO SIN FRONTERAS ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO DE LOS NEGOCIOS ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS PAÍSES INTERCAMBIO COMPENSADO BIEN HECHO EN AMERICA RETO A LA APERTURA. LIBRE COMERCIO EN LAS AMER. TRATADO DE LA UNION EUROPEA LA IMAGEN DE LA MARCA DE LOS PAÍSES

INTERÉS GENERAL BS BS BS PP BS BS N BS BS BS

BS N PP BS BS

TITULO COMO ENCONTRAR EMPLEO CUANDO NO LO HAY CURSO MH DE PRESENTACIONES DE NEGOCIOS COMO HACER PRESENTACIONES PROFESIONALES COMO MANEJAR LA PRESIÓN EN EL TRABAJO CALIDAD TOTAL PARA JUNTAS Y REUNIONES EL ARTE DE SER ANFITRIÓN INIC. A LA MECANOGRAFÍA Y PROC. DE DATOS RETO AL CAMBIO EL REY PELE * SÁLVESE QUIEN PUEDA EL PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL MANEJE SU TIEMPO EL ÉXITO TAMBIÉN ES PARA LAS MUJERES CREATIVA, COMO MANEJARLA... MAS ALLÁ DE LA CULPA ¿ QUIEN ESTA MANEJANDO TU TRABAJO ? CUÍDATE DEL H. DESNUDO OTE OFRECE...* TIEMPO PARA EL ÉXITO REUNIONES IMPORTANTES, RESULTADOS IMPORTANTES CRISIS '95 ¿QUE HACER PARA MEJORAR SU VIDA? MODELOS DE MOTIVACIÓN LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA EL ARTE DE HABLAR EN REUNIONES ¡ MIL EJERCICIOS DE CREATIVIDAD CLASIFICADOS ! TODAS LAS COPAS DEL MUNDO * ¿ SABE USTED COMUNICARSE ? TÉCNICAS PARA PRODUCIR IDEAS

RECURSOS HUMANOS

BS BS BS

BS

CÓDIGO C6001946 61004043 E8100905 61000420 64228767 E6001970 61001850 61002776 C6001938 E8101367 C6002411 64225148 64227841 64227817 61001710 64225199 64222653 61006879

AUTOR BENTLEY CHIAVENATO ELORDUY FOURNIES FORUNIES FREEMANTLE GARFIELD GRETZ HERMÁN HUNT McGREGOR NEWSTROM RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ ROSENBAUM SMITH TOMEI

TITULO CAPACITACIÓN EMPRESARIAL INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ESTRATEGIA DE EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL PORQUE LOS EMPLEADOS NO HACEN... JEFES INCREÍBLES LOS EMPLEADOS SON PRIMEROS APROVECHE LA CREATIVIDAD DE SUS EMPLEADOS CONSERVE A SU PERSONAL COMPETENTE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES 100 EJERCICIOS PARA DINÁMICA DE GRUPO FORMACIÓN DE INSTRUCTORES ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN PSICOLOGÍA DEL MEXICANO EN EL TRABAJO COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY EL ABC DE LA CAPACITACIÓN PRACTICA ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES

VENTAS Y MERCADOTECNIA

BS BS

PP

N

BS BS

BS

BS

BS BS PP BS BS BS BS PP PP BS BS PP

BS BS

BS BS N BS PP

CÓDIGO 64224524 61006180 E6158181 61006860 E6159307 61000323 61000277 PEND. 64227035 61006852 E8116860 61000919 61003195 61001702 61005198 61001176 61007484 64228740 64515731 C6000990 64229291 64228708 E6157932 61001907 C6001911 61000315 64228724 64228732 6422432X E6157096 61002806 61000285 61002865 C6003116 C6000745 64228759 C6001229 6422513X 61007379 64228791 6422396X PEND. 64229437 64225369 64519982 64220022 61004035 61009924 PEND. 64227833 64220898 PEND. 64227612 64221517 C6O0O680 6100034X 61000331 6422849X 61002784 PEND. E6159374 61001672 6100115X 61005139 61006097 61007794 61002830 61009207 E8101847 PEND. 61000242

BS = BEST SELLER N= NOVEDAD PP= PRÓXIMA PUBLICACIÓN

AUTOR ADAMS ALESSANDRA ALFARO BADE BARABBA BARRY BENSON BLESSINGTON BROOKES BURG CHÍAS CHÍAS CHIAVENATO CHIAVENATO CLANCY COBRA CONNOR COREY CRINKLEY DUAILIBI ERDEI GOLDMAN HANDSCOMBE HARPER HART HIEBING HIGGINS HOPKINS HULBERT KAPFERER KAWASAKI LASKER LOIS MADIA MEYER MILLER PEKAS POPPE RAPP RAPP RAPP RAPP RÍES RÍES RÍES RÍES RÍES RÍES ROBINSON RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ ROMÁN ROTHSCHILD SCHNARCH SCHULBERG SCHULTZ SEGLIN SEWELL SHOOK SLEIGHT SLUTSKY SLUTSKY SLUTSKY STEINBACH TAYLOR TORRES TROUT VELASCO WALTHER WEBB/YOUNG

TITULO LOS SECRETOS DEL ÉXITO EN LAS VENTAS SEA SU PROPIO GERENTE DE VENTAS EL MARKETING COMO ARMA COMPETITIVA MARKETING SIN DINERO LA VOZ DEL MERCADO PORTAFOLIO CREATIVO DEL PUBLICISTA SECRETOS DEL ÉXITO EN EL CORREO DIRECTO REINGENIERIA DE VENTAS LA NUEVA MERCADOTECNIA (NUEVA PRESENTACIÓN) CONTACTOS SIN LIMITES MARKETING PUBLICO EL MERCADO SON PERSONAS INIC. A LA ORGNIZACION Y TÉCNICA COMERCIAL INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS MITOS DEL MARKETING QUE ESTÁN MATANDO... MARKETING DE SERVICIOS VENTAS FÁCILES COMO ENTRAR EN EL MERCADO SU COMPAÑÍA DE MANUFACTURA CREATIVIDAD Y MARKETING CÓDIGO DE BARRAS 3/ED. RELACIONES PUBLICAS EN LA MEZCLA DEL MKT. EL JEFE DE PRODUCTO ESTRATEGIAS PARA EL CORREO DIRECTO PUBLICIDAD COMO PREPARAR EL EXITOSO PLAN DE MERCADOTECNIA EL ARTE DE ESCRIBIR PUBLICIDAD MI VIDA EN LA PUBLICIDAD MERCADOTECNIA, UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA LA MARCA ¡VENDA SU SUEÑO! CAMPAÑAS PUBLICITARIAS EXITOSAS LA GRAN IDEA LA6TA. GENERACIÓN DEL MARKETING MARKETING, VENTAS AL POR MENOR FERIAS Y EXPOSICIONES EL TELEFONO, SU USO PRODUCTIVO 50 REGLAS P/MANTENER CONTENTOS A SUS CLIENTES GANADORES DEL MAXIMARKETING EL GRAN GIRO DE LA MERCADOTECNIA MAXIMARKETING EL NUEVO MAXIMARKETING INTUICIONES GANADORAS MARKETING DE ABAJO HACIA ARRIBA LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA POSICIONAMIENTO ED. REVISADA LA 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING ENFOQUE PROMOCIÓN DE VENTAS ASERTIVIDAD PARA NEGOCIAR TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN CREATIVIDAD EN EL SERVICIO MERCADOTECNIA DIRECTA INTEGRADA (NVA.PTACION.) LA VENTAJA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS NUEVO PRODUCTO, ESTRATEGIAS... PUBLICIDAD RADIOFÓNICA ESTRATEGIA PUBLICITARIA CURSO DE MERCADOTECNIA 36 HORAS CLIENTES PARA SIEMPRE LAS MEJORES HISTORIAS DE VENTAS PATROCINADORES MARKETING CON INGENIO 33 SECRETOS EFICACES EN VENTAS POR TELEFONO COMO CONSEGUIR CLIENTES COCA-COLA, LA HISTORIA DEL SABOR COMPITA CONTRA LOS GRANDES GLOSARIO DE MARKETING EL NUEVO POSICIONAMIENTO EL PRECIO MARKETING AL REVÉS COMO LLEGAR A SER PUBLICISTAS

LINEA DE LIBROS DE COMPUTACIÓN SISTEMAS OPERATIVOS CÓDIGO

N

N N

E-451762-9 BS E-615823-8 BS E-81O132-4 E-810143-X E-811975-4 E-81192-1 E-810190-1 E-810123-5 E-811870-7

AUTOR CAMPBELL HOFFMAN JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA SCHILDT RAMALHO

TITULO TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE DOS... SIST. OPERATIVO MS-DOS GUIA DEL USUARIO INTRODUCCIÓN AL DOS INTRODUCCIÓN AL DOS 6 DOS 6 MANUAL DE BOLSILLO 1001 TRUCOS P/DOS Y PC Y 114 TRUCOS DOS PROGRAMACIÓN EN DOS MNL. REFERENCIA DOS 6 MNL. DE REFERENCIA DOS 6 A SU ALCANCE MS DOS 6.2

N WINDOWS

N N N

E-615933-1 6-100431-0 E-810176-6 E-811961-4 E-810016-6 E-810028-X E-811956-8 E-811980-0 E-810023-9

CAMBELL JAMSA MURRAY MURRAY SHELDON SHELDON SHELDON WYATT WYATT

E-61 5786-X E-451624-X

COFFIN THOMAS

INTRODUCCIÓN AL WINDOWS 1001 TIPS PARA WINDOWS PROGRAMACIÓN EN WINDOWS 3.1 PROG. DE APLICACIONES P/WINDOWS NT WINDOWS 3.1 A SU ALCANCE WINDOWS 3.1 MNL. DE REFERENCIA APLIQUE WINDOWS NT WINDOWS NT MNL. DE REFERENCIA WINDOWS 3.1 MNL. DE BOLSILLO

BS/N UNIX UNIX SIST. 5 V. 4 MNL DE REFERENCIA SISTEMA OPERATIVO UNIX

BASE DE DATOS CÓDIGO

AUTOR

TITULO DBASE

BS

E-810072-7 E-422203-3 6-422890-2 6-422498-2 E-810041-7

JONES JONES LISKIN LISKIN MORENO

APLIQUE DBASE IV 1.5 APLIQUE DBASE III PLUS DBASE IV MNL. DE BOLSILLO DBASE III PLUS MNL. DE BOLSILLO INTRODUCCIONAL DBASE PARADOX

N

ANDERSON SÁNCHEZ

PARADOX 4.5 MNL. DE BOLSILLO PARADOX PARA WINDOWS ACCESS

N

E-8101 99-5

SANCHEZ/NV ORACLE KOCH

N

MS ACCESS P/WINDOWS A SU ALCANCE

7 MNL. DE REFERENCIA FOXPRO N BS

E-811906-1 E-810122-7

GARCÍA B. JONES

CÓDIGO

AUTOR

FOXPRO 2.5 P/DOS Y WINDOWS A SU ALCANCE APLIQUE FOXPRO 2.5 P/WINDOWS

PROCESADORES DE TEXTO TITULO WORDPERFECT N BS/N BS N N N N

E-811966-5 E-615932-3 E-615922-6 E 8119797 E-811908-8 E-811986-X

CAMPBELL M/NCBERG JAMSA JAMSA MINCBERG MINCBERG SHEPARD WYAT

TODO LO QUE... DE WORDPERFECT P/WIN PROX. AP. WORDPERFECT PARA DOS A SU ALCANCE INTR. WORDPERFECT P/WINDOWS INTRODUCCIÓN AL WORDPERFECT WORDPERFECT 6 PARA DOS MNL. DE BOLSILLO WORDPERFECT 6 P/WIN. A SU ALCANCE WORDPERFECT 6 P/ WINDOWS MNL. DE BOL. WORDPERFECT 6 P/ DOS MNL. DE REFERENCIA

WORD N N

E-811934-7 E-615487-9 E-615946-3 E-810103-0

CAMPBELL CRAIG HOFFMAN HOFFMAN KRASSNER

TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE WORD P/WIN MICROSOFT WORD 6 P/WIN MNL. DE BOLSILLO MICROSOFT WORD 5 A SU ALCANCE MICROSOFT WORD 2 P/WINDOWS WORD 5 P/MACINTOSH MNL. DE BOLSILLO AUIPRO

E-810066-2

FINGERMAN

AMIPRO 3 A SU ALCANCE

PAQUETES INTEGRADOS CÓDIGO

AUTOR RAMALHO

CÓDIGO

AUTOR

N

TITULO MS. OFFICE

HOJAS DE CALCULO TITULO LOTUS

BS

E-422212-2 E-81011 8-9 E-615915-3 E-615675-8

BARAS CAMPBELL CAMPBELL CAMPBELL

LOTUS 1-2-3 GUIA DEL USUARIO 2 ED 12-3 V 2.4 A SU ALCANCE INTRODUCCIONAL 1-2-3 1-2-3 MNL DE BOLSILLO 2/ED V 3.1 EXCEL

N

N N

E810027-1 E-615923-4 E810163-4 E-811807-3

MANUAL DE EXCEL 4 PARA MACINTOSH EXCEL 4 P/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO EXCEL 3 P/WINDOWS V. IBM PC EXCEL 4.0 PARA WINDOWS EXCEL 5.0 PARA WINDOWS EXCEL 5/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO

BRYAN HERGERT MATTHEWS RODRÍGUEZ RODRÍGUEZ WOODWARD

QUATTRO

N N

E-810048-4 E-811997-5 E-810166-9 E-810050-6 E-811881-2 E-881768-4

BIOW BIOW COBB COBB COBB COBB

N

CÓDIGO 6-100493-0

AUTOR VOSS

N N

QUATTRO PRO 4 A SU ALCANCE QUATTRO PRO 5 P/DOS A SU ALCANCE APLIQUE QUATTRO PROP/WINDOWS APLIQUE QUATTRO PRO 4 MANUAL DE QUATTRO PRO 5 P/WIN QUATTRO PRO WINDOWS

LENGUAJES Y PROGRAMACIÓN TITULO PROG. ORIENTADA A OBJETOS CLJPPER

N

E-615918-8 E-811982-7 E-811916-9

GARCÍA B. GARCÍA B. GARCÍA B.

E-810020-4 C-600110-5 E-810012-3 E-615934-X E-811886-3

MULLER OLIVER RAMALHO RAMALHO RAMALHO RAMALHO

N N BS

CLIPPER 5.2 MNL. DE BOLSILLO CLIPPER 5.01 CLIPPER 5.2 A SU ALCANCE 2/ED CLIPPER 5.2 GUIA DEL COMP. 2/ED INTERFACES EN CLIPPER PROGRAMACIÓN EN CLIPPER CLIPPER 5.01 CLIPPER 5.01 AVANZADO 111 FUNCIONES EN CLIPPER V5.01 CLIPPER 5.2 AVANZADO

GARCÍA

N

«C»

N

E-810057-3 E-615535-2 E-615835-1 E-422017-0

ADAMS SCHILDT SCHILDT SCHILDT

E-811862-6

FRANCO JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES MURRAY PAPPAS PAPPAS

C++

N

N

N N

PROG. AVANZADA DE GRÁFICOS EN C C MNL. DE REFERENCIA 2 ED C MNL. DE BOLSILLO 2 ED PROGRAMACIÓN EN LENGUAJE C

E-811981-9 E-615821-1 E-810017-4 E-810129-4 E-811924-X E-810088-3 E-811877-4

PROGR. O'APLIC. WIN/BORLAND C ++ C++ A SU ALCANCE MS C/C++ 7 MNL DE BOLSILLO TURBO C++ MNL. DE BOLSILLO C++ MNL. DE BOISILLO BORLAND C++ MNL. DE BOLSILLO MS C/C++ 7 MNL DE REFERENCIA MANUAL DE BORLAND C++ MANUAL DE BORLAND C++ V.4

BS/N N

E-810182-0 E-615708-8 E-615738-X

PORTER SCHILDT SCHILDT

PROGRAMACIÓN EN C++ P/WINDOWS APLIQUE EL TURBO C++ TURBO C/C++MNL DE REFERENCIA TURBO PASCAL

BS BS BS

E-810018-2 E-615449-6 E-810127-8 E-615596-4 E-615822-X E-615706-1 E-810119-7

JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES O'BRIEN O'BRIEN

TURBO PASCAL 6.0 MNL. DE BOLSILLO PROGR. EN TURBO PASCAL 4.0, 5.0, 5.5 PROGR. EN TURBO PASCAL 5.5, 6.0, 7.0 TURBO PASCAL 5.5 MNL. DE BOLSILLO TURBO PASCAL 6.0 A SU ALCANCE TURBO PASCAL 6 MNL DE REFERENCIA TURBO PASCAL 7 MNL. DE REFERENCIA

BASIC 6-422216-5

JOYANES BASIC AVANZADO TURBO BASIC

E-615297-3

JOYANES

N

TURBO BASIC MNL DE PROGRAMACIÓN QUICKBASIC

BS N

E-615384-8 E-615931-5

JOYANES PROGRAMACIÓN EN QUICK BASIC 4.5 PROGRAMACIÓN EN JOYANES QUICK BASIC 4.0/4.5 QUICK BASIC AVANZADO JOYANES TURBO C

E-615364-3 E-615491-7 E-615738-X

SCHILDT TURBO C MNL. DE BOLSILLO PROGRAMACIÓN EN TURBO C SCHILDT 2/DE TURBO C/C++ MNL. DE REFERENCIA SCHILDT VISUAL BASIC

E-81885-5

CORNELL VISUAL BASIC 3/WINDOWS

N

REDES/TELECOMUNICACIONES CÓDIGO 6-100109-5 E-615792-4

N E-615942-0 E-811989-4

AUTOR BELTRAO DVORAK NADLEN SHELDON SHELDON

N

TITULO REDES LOCALES DE COMPUTADORA TELECOMUNICACIONES PARA PC TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE NETWARE NOVELL NETWARE 386 MNL. DE REFERENCIA NOVELL NETWARE 4 MNL. DE REFERENCIA INTERNET

HAHN JAMSA KROLL

N

INTERNET MNL. DE REFERENCIA LA MAGIA DE INTERNET CONÉCTATE AL MUNDO DE INTERNET

N N HARDWARE BS N

E-810092-1

AUTOR ALBRECHT COB JOHNSON

CÓDIGO E810167-7

AUTOR RAMALHO

CÓDIGO E-615849-1 E-81 0062-X

AUTOR CAMPBELL GARCÍA B. DROBLAS IHRIG JOHNSON LÓPEZ MATHEWS PFAFFENBERG ROCANDIO THOMAS

CÓDIGO E-615902-1

TITULO INTRODUCCIÓN A LOS PC MNL. DE SEGURIDAD PARA PC Y REDES LOC. MVS MNL. DE PROGRAMADORES

UTILERÍAS Y HERRAMIENTAS TITULO NORTON UTILITIES 6 A SU ALCANCE

DISEÑO

N BS

N N

E-810131-6 E-615845-9 E-810180-4 E-811907-X E-811990-8 E-810181-2 E-810146-4

TITULO HARVARD GRAPHICS 3.0 A SU ALCANCE AUTOEDICION CON PAGEMAKER 4.0 PHOTOSHOP A SU ALCANCE CORELDRAW 3 A SU ALCANCE AUTOCAD 11 MNL. DE REFERENCIA AUTOCAD 12 MNL. DE BOLSILLO APLIQUE PAGEMAKER 5 PARA WINDOWS FREELANCE GRAPHICS 2 P/WIN A SU ALCANCE VENTURA 4.1 PARA WINDOWS AUTOCAD 12 PARA PROFESIONALES

MICROSOFT PRESS N N BS/ N BS/ N N BS/ N N N N N BS/ N N N N N N N N N N N N N N N N N N

CÓDIGO E-811872-3 E-811850-2 E-100504-X 6-100500-7 E-811933-9 6-100501-5 E-811923-1 E-811878-2 E-811096-0 6-100499-X 6-100503-1 E-811860-X E-811902-9 E-811874-X E-811910-X E-811800-6 E-811905-3 E-81 1904-5 E-811903-7 6-100498-1 E-811948-7 E-811900-2 E-811987-8 6-100502-3

AUTOR BORLAND BORLAND BORLAND CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT COBB CUSTER GOOKIN JONHSON KRUGLINSKI LORENZ LOWE LU MAGUIRE MICROSOFT MICROSOFT MICROSOFT MICROSOFT NELSON RICCIARDI RICHTER RUBÍN

RUBÍN

WOLVETON WOODCOCK VIESCAS

TITULO GUIA COMPLETA DE WORD 6 P/WINDOWS GUIA COMPLETA MS MAIL 4 PROGRESE C/WIN P/TRABAJO EN GRUPO MICROSOFT WINDOWS 3.1 PASO A PASO MICROSOFT FOXPRO P/WIN. PASO A PASO MICROSOFT WORD 6 P/WIN. PASO A PASO MICROSOFT DOS V 6.0 Y 6.2 MS WORD P/MACINTOSH PASO A PASO V 5.0, 5.1 MS WINDOWS NT PASO A PASO MS ACCESS/WINDOWS PASO A PASO 2/DE. EXCEL 5 PARA WINDOWS PASO A PASO GUIA COMPLETA DE EXCEL 5 EL LIBRO DE WINDOWS NT GESTIÓN DE MEMORIA CON EL DOS 6 MS POWERPOINT 4 PASO A PASO PROGRESE CON VISUAL C++ PROGRESE CON WINDOWS 3.1 GUIA MS P/USUARIOS DOUBLESPACE MANUAL DE MACINTOSH 4/ED CÓDIGO SIN ERRORES KIT DEL PROGRAMADOR DE MS WORD MS WINDOWS 3.1 HERRAMIENTAS DE PROGR. MS WORD P/MS DOS PASO A PASO V 6.0 VISUAL C++ FUNCIONES Y APLICACIONES GUIA COMPLETA DE VISUAL BASIC P/WIN 2 ED GUIA DE MS FOXPRO 2 5 P/MS DOS WINDOWS NT AVANZADO GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/MAC GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/PC 2/ED. GUIA COMPLETA DE MS DOS 6 2 GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/WIN GUIA COMPLETA DE ACCESS P/WIN

__________ DICCIONARIOS BS BS/N

CÓDIGO E-810030-1 C-600203-9

AUTOR FREEDMAN FREEDMAN

TITULO DICCIONARIO DE COMPUTACIÓN DICC. DE COMPUTACIÓN ING/ESP ESP/ING

NUEVA TECNOLOGÍA CÓDIGO N N N BS N

E-810187-1 E-811857-X 6-100315-2

N = NOVEDAD BS = BEST SELLER

AUTOR HEIMLICH GARCÍA B LARIJANI JAMSA VAUHGHAN

TITULO SOUND BLASTER LIBRO OFICIAL 2/DE INFORMATIZACION DE EMPRESAS REALIDAD VIRTUAL LA MAGIA DE MULTIMEDIA TODO EL PODER DE MULTIMEDIA

LISTA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA CÓDIGO 6-422082-0 E-811937-1 6-451640-1 6-100430-2 6-100142-7 6-422254-8 6-873197-5 6-»22402-6 6-100386-1 E-810046-8 E-615833-5 E-811998-3 6-100023-4 E-810055-7 E-615920-X 6-100549-X 6-100019-6 6-100246-6 6-422090-1 E-810083-2 E-810084-0 6-422515-6 6-422171-1 6-422100-2 6-451957-5 6-422096-0 6-451696-7 E-610165-5 6-100150-8 6-422098-7

AUTOR A.M.M. ASTIGARRAGA BAUMEISTER EIGELOW BODINI BRALLA CIARCIA CRANE DECKER FERNANDEZ FINK FULLEA GAYLORD JURAN MARTÍNEZ MARKUS McCOMB McCOMB MERRITT MONASTERIO MONASTERIO NALCO NICHOLS PARKER PASAHOW PERRY PHELPS SANTAMARÍA WILLIAMS WAKABASHI

TITULO FORMADO DE METALES HORNOS INDUSTRIALES MANUAL DEL INGENIERO MECÁNICO, 3 VOLS. TELEFONOS. GUIA ILUSTRADA DE REPARACIÓN MOLDES Y MAQ. DE INYEC. P/TRANSF PLÁSTICOS 2 VOLS MNL DE DISEÑO DE PROD. P/MANUF. A BAJO COSTO, 3 VOLS. TALLER DE CIRCUITOS VOL. 4 FLUJO DE FLUIDOS, 4 VOLS. EL NUEVO INGLES FÁCIL SET TÉCNICAS Y APL. DE ILUMINACIÓN MANUAL DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA, 5 VOLS. ACUMULADORES ELECTROQUÍMICOS ESTRUCTURAS DE CONCRETO MNL. MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD, 2 VOLS. ALIMENTACIÓN DE EQUIPOS INF. GUIA PRACTICA DE CIRCUITOS ELECTRÓNICOS LOC. DE FALLAS Y REP. DE VIDEOGRABADORAS, 2 VOLS TIPS Y TÉCNICAS P/ELECTRONICA MANUAL DEL INGENIERO CIVIL, 4 VOLS. COMPRESIÓN MEC. DE VAPOR LA BOMBA DE CALOR MANUAL DEL AGUA 3 VOLS. MNL. DE REP. Y MANT. DE MAQUINARIA PESADA 3 VOLS. ENCICLOPEDIA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA, 6 VOLS. ELECTRÓNICA MNL. PRACT. REF. MANUAL DEL INGENIERO QUÍMICO, 6 VOLS. 750 CIRCUITOS ELECT. USO GRA TÉCNICAS DE HAZ DE ELECTRONES MANUAL DE CIRCUITOS INTEGRADOS, 4 VOLS DISEÑO ESTRUCTURAS SISTENTES.

DIVULGACIÓN CIENTÍFICA CÓDIGO E-810036-0 E-615668-5 E-810035-2 E-615537-9 E-615576-6 E-810095-6 E-615936-6 E-810168-5 E-810089-1 E-810188-X E-615789-4 E-615780-0 E-615781-9 E-615926-9 E-615824-6 E-615725-8 E-615726-6 E-610009-3 E-810061-1 E-810060-3 E-615925-0 E-615727^4 E-615697-9 E-615732-0 E-615611-4 E-615779-7 E-610065-9 E-615770-3 E-810086-7 E-615769-X E-615734-7 E-615943-9 6-422362-5 E-615904-8 E-811901-0 E-810007-7 E-810070-0 E-615564-6 E-615731-2

AUTOR ALFONSECA ARENSON BERNSTEIN BERNSTEIN BERNSTEIN CALDWELUKEIT CALVO ROY DAVIES DECKER ERASO ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON FISHER FLASTE GIBILISCO GIBILISCO GIBILISCO HALPERN HAN HERMÁN IOVINE LOCKLEY MAULDIN MAYO MOOKVARGISHLA NERI VELA PORCELLINO RUIZ TOHARIA TOHARIA WEYL WOOD

TITULO LA VIDA EN OTROS MUNDOS UNA SUSTANCIA LLAMADA COMIDA EINSTEIN EL HOMBRE Y SU OBRA LA DECIMA DIMENSIÓN PERFILES CUÁNTICOS ECOLOGÍA LA ANTÁRTIDA LA MENTE DE DIOS MONTAÑAS DE FUEGO CUEVAS DE HIELO Y RÍOS BAJO GLACIARES EL EFECTO INVERNADERO EL MISTERIO DE LOS OCÉANOS LA EXPL DE LA TIERRA DESDE EL ESP. LA EXTINCIÓN DE LAS ESPECIES LA VIDA EN LA TIERRA LAS EDADES DEL HIELO LAS TORMENTAS OBJETIVO LA TIERRA UN MUNDO EN DESEQUILIBRIO LA CAPA DE OZONO ARTS. CIENTÍFICOS DE THE N.Y TIMES COMETAS, METEOROS Y ASTEROIDES EN BUSCA DEL INFINITO ILUSIONES ÓPTICAS EL TIEMPO IMPERFECTO LA VIDA SECRETA DE LOS CUANTOS FUSIÓN LA HOLOGRAFIA SIG. HUELLAS DE LOS DINOSAURIOS LUZ, LÁSER Y ÓPTICA SUPERCONDUCTIVIDAD RELATIVIDAD SATÉLITES DE COMUNICACIONES EN BUSCA DE LAS ESTRELLAS MENSAJEROS CÓSMICOS ASTROLOGIA MICROMEGAS SIMETRÍA MAGNETISMO

DICCIONARIOS CÓDIGO

548367-0 079162-7 100288-1 810030-1 600230-9 557648-2 100555^1 565597-8 567770-X 544638-4 544895-6 531256-6 567426-3 532429-7 542531-X 567289-9 555857-3 569167-7 543412-2 542529-8 562438-X 535493-5 563321^1 567769-6 566377-6 560173-6 564020-2 422091-X 422091-8 422094-4 422093-6 422095-2 100021-8 615791-6 100283-0 422489-3 422335-8 559520-7 533957-X 537884-2

AUTOR BARNHART COLLAZO CORTINA FREEDMAN FREEDMAN GORENSTEIN GIBILISCO HIRSCH HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON LERNER PARKER PARKER PARKER PARKER PARKER PARKER SUAREZ TORRES WILLIAMS WILLIAMS WEBSTER'S WEBSTER'S WEBSTER'S

CÓDIGO 566259-1 566234-6 566189-7 566322-9 566258-3 568236-3 566171-4 568233-9 566205-2 568234-7 566197-8 569969-X 566433-0 566209-5 566182-X 566188-9 569026-9 566179-X 566312-1 566185-4 566435-7 566190-0 566321-0 569339-X 568285-5 565779-2 566796-8 570343-3 568231-2 568222-3 568228-2 565763-6 566912-X

AUTOR HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON

TITULO DICTIONARY OF SCIENCE DICCIONARIO ENCICLOP. DE TÉRMINOS TÉCNICOS, 3 VOLS. DICC. INGLES-ESPAÑOL ESPAÑOL-INGLES DICCIONARIO DE COMPUTACIÓN DICC. M-H DE COMPUTACIÓN E/S PUT IT IN A MEMO ELECTRÓNICA DICC. ENCICLOPÉDICO 3 VOLS. THE DICTIONARY OF CULTURAL LITERACY AMERICAN HERITAGE BASIC DICTIONARY REV THE AMERICAN HERITAGE COLLEGE DICT, 3 ED. THE LARGE TYPE AMERICAN HERITAGE DICTION. ENG. LANG. THE AMERICAN HERITAGE DESK DICTIONARY AMERICAN HERITAGE DICT. OF COMPUTER THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY S/E E/S THE AMERICAN HERITAGE PICTURE DICTIONARY THEAMERICAN HERITAGE FIRST DICTIONARY THE AMERICAN HERITAGE STUDENT DICTIONARY THE CONCISE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY III. THE AMERICAN HERITAGE SPANISH DICTIONARY THE AMERICAN CHILDREN'S DICTIONARY THE COLUMBIA ENCYCLOPEDIA DE LUXE REFERENCE DESK SET 2 V FROM THE AIRPORT TO THE CITY SPANISH ENGL1SH POCKET DICTIONARY TRADE MY BIG DICTIONARY WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE POCKET TRASH CASH FIZBOS AND FLATLINERS DICCIONARIO M-H DE FÍSICA, 2TT. DICC. M-H DE ING. ELEC. Y ELEC, 2 T. DICC. M-H DE BIOLOGÍA, 2TÍ. DICC. M-H DE ING. MEC. Y DIS., 2 T. DICC. M-H DE QUÍMICA, 2/T. DICC. M-H DE COMPUTACIÓN DICCIONARIO DE ECONOMÍA Y ADMON. GLOSARIO DE MARKETING Y NEGOCIOS DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/T DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/ED. WEBSTER'S 11 DESKREF HOME/OFFICE WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE UNIVERSITY WEBSTER'S 11 RIVERSIDE CHILD. DICT.

REFERENCIAS

N = NOVEDAD BS = BEST SELLER

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