Amitai Etzioni - Organizaciones Modernas, Caps. 1 a 5 (Resúmen)

ORGANIZACIONES MODERNAS  A.Etzioni (Capitulos 1-5)

1. RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL E L DILEMA DE LA ORGANIZACION  A diferencia de las organizaciones primitivas, la organizacion moderna da un alto valor a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. Combinando recursos con personas y evaluando constantemente su desempeno, la organizacion persigue obetivos !ue benefician a la sociedad. "a organ organiza izacio cion n no es un invent invento o moder moderno. no. #in #in embarg embargo, o, la socied sociedad ad modern modernaa tiene tiene m$s organizaciones, !ue satisfacen una mayor cantidad de necesidades, de una mayor cantidad de personas y afectan a una mayor proporcion de la poblacion. "a organizacion moderna es, tambien, m$s eficiente !ue la antigua o la medieval. El costo costo social social de este este desarr desarroll ollo o de la organ organiza izacio cion n se verifi verifica ca en !ue muc%as muc%as veces veces la organizacion se %a convertido en amo de la sociedad, en vez de ser su servidor. &or eso se %acen muc%os esfuerzos para minimizar la frustracion y distorsion !ue provocan a veces las organizaciones sociales, al mismo tiempo !ue se mantiene o aumenta su eficiencia. El dilema es entonces aumentar la racionalidad sin disminuir la felicidad (del elemento %umano constituyente de las organizaciones). organizaciones).  'o se verifica necesariamente una relacion inversa entre ambos conceptos 'o todo lo !ue aumenta la racionalidad, disminuye la felicidad %umana. asta cierto punto, estos conceptos van de la mano %asta el punto en !ue dean de sostenerse. *n personal !ue esta satisfec%o es m$s eficiente, sin embargo se llega a un punto en !ue no todo trabao puede ser bien remunerado o satisfactorio. A!ui surge el dilema. Asi, la organizacion debe apuntar a construir agrupaciones %umanas tan racionales como sea  posible y al mismo mismo tiempo producir producir un minimo minimo de efectos indeseables indeseables y un ma+imo ma+imo de satisfaccion. satisfaccion. efinicion de rganizaciones rganizaciones #on unidades sociales construidas para conseguir obetivos especificos. #e caracterizan por 1) la division del trabao, ) la presencia de uno o m$s centros de poder !ue controlan los esfuerzos y dirigen %acia los fines y /) la sustitucion de personal, en caso de !ue no sea adecuado en las tareas !ue realiza. 2. EL FIN DE LA ORGANIZACION: SENOR O SIERVO? "os fines u obetivos de una organizacion cumplen varias funciones orientan en la descripcion de un estado futuro de los asuntos !ue la organizacion busca (lineas de guia para las actividades)0 ustifican estas actividades, legitimando la e+istencia misma de la organizacion0 sirven como patron para medir el e+ito (su efectividad y eficiencia) y tambien como una medida para !uien estudia una organizacion desde el e+terior de ella. "a razon de ser de una organizacion son sus obetivos.  'aturaleza de los los fines de la rganizacio rganizacion n in es el estado de cosas deseado !ue se pretende realizar. realizar. En si mismo no e+iste, se aspira a el. iferencia entre fines reales y fines establecidos. "os fines reales son los obetivos %acia los cuales se orientan la mayoria de los medios de la organizacion y !uienes intervienen en ella. "os fines establecidos son a!uellos !ue se declaran como tales, pero !ue en caso de conflicto con los reales, pasan a u segundo plano. "os fines son siempre intencionales y no deben confundirse con las consecuencias intencionales o no intencionales. Como se determinan los obetivos de una organizacion2 organizacion2 En la pr$ctica los fines se determinan en un complicado uego de poder !ue involucra a muc%os individuos y grupos dentro de la organizacion y fuera de ella tambien. Algunos factores !ue intervienen en la determinacion de los fines son los depart departame amento ntoss o divisi divisione oness de la org organi anizac zacion ion personalidades fuerza fuerzass circ circund undant antes es (entor (entorno, no, socied sociedad, ad, etc.) etc.) Efectividad, eficacia y el peligro de la sobrevaloracion Efectividad viene determinada por el grado en !ue la organizacion cumple sus fines. Eficiencia se mide por los recursos empleados para producir una unidad de produccion. "a produccion esta ligada a los fines pero no se identifica necesariamente con ellos.

Eficiencia y efectividad tienden a ir de la mano, aun!ue no siempre se verifica esto. A veces un interes e+cesivo en ser eficiente afecta la efectividad, pues la efectividad puede re!uerir muc%as actividades, cosa !ue podria estar en contra de lo !ue indicaria la eficiencia. Atribuir demasiada importancia a algunos indicadores de e+ito de una organizacion y no suficiente a otros, puede distorsionar considerablemente los obetivos y afectar la efectividad y eficiencia !ue  persigue la organizacion. "a distorsion surge de la sobrevaloracion de algunos aspectos en detrimento de otros. tros aspectos de la distorsion El desplazamiento de fines Es una forma grave de distorsion. Consiste en sustituir la finalidad leg3tima de la organizacion por otra para la !ue no fue creada,  para la !ue no se le asignaron recursos y a la !ue no se le reconoce como propia. "a forma mas suave es invertir fines y medios, transformando en fines los medios. &or eemplo transformar en un fin en si mismo a la organizacion como tal, siendo !ue esta es solo un instrumento. Eemplo 4ic%els ( &artidos &oliticos ) , estudio los movimientos socialistas y sindicatos europeos mostrando como estas organizaciones de fines revolucionarios se volvieron perfectamente conservadoras al  preocuparse mas de su organizacion !ue de los cambios !ue originalmente los motivaron. Clar estudio del E6rcito de #alvacion en Canada. 7obert 4erton senala !ue la burocracia produce efectos en las personalidades de sus miembros !ue los %acen apegarse rigidamente a reglas y procedimientos por si mismos. En vez de %acer del  procedimiento un medio para el fin de una organizacion social, lo convierten en un fin en si mismo. Asi la ad%esion a la politica de la organizacion se convierte en la finalidad del burocrata. #ucesion, multiplicacion y e+pansion de fines Caso de la undacion para la &aralisis 8nfantil al cumplir plenamente con su fin de combatir la  poliomelitis, encontro una nueva finalidad, combatir la artritis y los defectos de nacimiento. #ucesion de fines !ue den sentido a la organizacion y legitimidad ante la sociedad. e lo contrario, la organizacion debe terminar. 9ambien se dan los casos de sucesion de fines cuando no %ay e+ito en cumplirlos, dando origen a un nuevo obetivo !ue alcanzar dado !ue el anterior ya no se pudo cumplir. 9ambien se pueden ampliar los fines originales o su campo o adicionar nuevos fines. rganizaciones con pluralidad de fines &areciera ser !ue las organizaciones !ue sirven a varios fines a la vez, son capaces de atenderlos separadamente y en conunto de una manera m$s efectiva y eficiente !ue a!uellas organizaciones de la misma categoria con un solo fin. Caso de ospitales con multiples obetivos. Algunas razones e+ternas de este %ec%o pueden ser !ue estas organizaciones se encuentran por lo general en los grandes centros urbanos, tienen mayor posibilidad de reclutar profesionales calificados !ue las otras. Algunas razones internas son !ue el servir multiples fines favorece el servicio prestado a otros0 tambien la multiplicidad de fines es mas atractiva para el reclutamiento por!ue se asocia con ella la calidad superior0 el tratar con dos o mas servicios suele ser mas atractivo para la mayoria de los individuos puesto !ue satisface sus necesidades personales. e todos modos, %ay limites para la capacidad de la organizacionpara servir a multiples fines. &or otro lado, son inevitables ciertos conflictos, pues los recursos deben dirigirse a varios obetivos a la vez. Establecer un es!uema de pripridades ayuda a resolver este problema. 9ambien se generan conflictos y tensiones en el personal. 4odelos de fines y 4odelos de #istema El enfo!ue de fines esconde dos trampas potenciales el primero es !ue desvia la atencion del estudio de la organizacion %acia la consecucion de estos fines, centrandose en un analisis del e+ito de la organizacion mas !ue en un analisis cientifico. El analisis comparativo de las organizaciones da origen al 4odelo de #istema, !ue constituye una e+posicion de las relaciones !ue deben e+istir para !ue una organizacion actue.  El modelo de fines sugiere !ue asignar m$s medios a la consecucion de los fines redunda en una mayor posibilidad de e+ito. El modelo de sistema focaliza la atencion en otros aspectos, como !ue la organizacion resuelve problemas distintos d los !ue comprenden la consecucion de un fin en forma directa,

y !ue preocuparse e+cesivamente por este puede originar falta de atencion a otras actividades necesarias y a una falta de coordinacion. &atrones-#istema #e utilizan en el estudio de las organizaciones como medida y guia para el analisis. &atrones de supervivencia y de efectividad. &atrones de #upervivencia un conunto de re!uisitos !ue de cumplirse permiten al sistema sobrevivir. (Condiciones minimas para funcionar.) &atrones de Efectividad define un es!uema de interrelaciones entre los elementos del sistema !ue lo %aria mas efectivo en la consecucion de un fin dado, comparado con otra combinacion de los mismos elementos. (Condiciones optimas para funcionar.) El patron de supervivencia no distingue entre alternativas !ue cumplan lo minimo necesario para funcionar. En cambio, el patron de efectividad nos dice !ue alternativa es meor !ue otra, y rara vez se da el caso de !ue dos alternativas tengan el mismo valor de efectividad. 3. EL ENFOQUE CLASICO 9eoria Clasica de la Administracion o  Administr!i"n Ci#nti$i! los trabaadores se consideran impulsados por motivos economicos y la organizacion se caracteriza por la division clara del trabao con  personal especializado y una erar!uia definida de autoridad. #urge el concepto de la organizacion formal. Como respuesta a la Administrcion Cientifica surgio la de las  R#%!i"n#s &'mns, !ue pone enfasis en los elementos emocionales no planeados en la conducta de una organizacion. #urge el concepto de la organizacion informal. *n tercer enfo!ue, !ue trata de unir estas dos posiciones anteriores, es el  En$"('# Estr'!t'r%ist. Estas tres escuelas se diferencian no solo en su concepcion de la organizacion, sino en !ue  proporcionan diferentes concepciones del %ombre y de la sociedad. El enfo!ue clasico no reconocia conflicto entre %ombre y organizacion. "o !ue era bueno para la administracion era bueno tambien para el trabaador. 4ayor produccion lleva a mayor ganancia, lo !ue lleva a meor sueldo y mayor satisfaccion del operario. "a escuela de 7elaciones umanas palnteaba !ue el trabaador tiene muc%as otras necesidades ademas de las economicas y !ue prestar atencion a estas podia aumentar la satisfaccion del personal y, por  ende, su productividad. "a escuela Estrcturalista considera como inevitable cierto conflicto y tension entre administracion y personal, no siendo estos indeseables. 9eoria Clasica de las 4otivaciones rederic 9aylor (Administracion Cientifica) un estudio de tiempos y movimientos, con un enfo!ue economico !ue consideraba al %ombre como impulsado por aspectos materiales. "os recursos %umanos se consideran como e+tensiones de los tecnicos (ma!uinaria). El pago se asocio a la produccion y en lo posible no ser salarios fios sino de acuerdo a la cantidad producida. 9eoria Clasica de la rganizacion Enfo!ue de la division del trabao. (:ulic y *r;ic). Cuanto mas pueda dividirse una tarea determinada, mas especializado y %abil sera el trabaador. Cuanto mas %abil el trabaador, mayor eficiencia en el sistema de produccion. Esta division del trabao debia ser controlada por una unidad de autoridad, !ue debia fiar esa division y supervisarla. Especializacion de acuerdo a cuatro principios basicos &or finalidad del trabao. eber  #e basa en las fuentes y en la clase de legitimacion empleada. 9radicional (cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores por!ue las consideran  ustificadas basandose en !ue esa %a sido siempre la forma en !ue se %an %ec%o la cosas).  eber sugiere !ue una estructura organizacional eficiente y efectiva re!uiere de una autoridad  burocratica. "as relaciones carismaticas carecen de una adecuada division sistematica del trabao, de especializacion y de estabilidad. Estructura burocratica 1) *na estructura continua (estable) de funciones oficiales ligada por reglas. "as reglas a%orran esfuerzo, facilitando la necesidad de derivar una nueva solucion para cada problema y caso. #e facilita la estandarizacion. ) *na division sistematica del trabao, los derec%os y el poder. /) &rincipio de erar!uia. 'ingun departamento !ueda sin control. =) "a raiz de la autoridad del burocrata es su conocimiento y su e+periencia, base para la legitimacion. 5) #eparacion de la propiedad de los medios de produccion de los miembros de la administracion. @) "os recursos de la organizacion deben estar libres de cual!uier control e+terno y los cargos no  pueden ser monopolizados, deben poder asignarse segun las necesidades de la organizacion. ) 'ecesidad de mantener una interpretacion sistematica de las reglas, mediante registro escrito. bservaciones criticas al modelo de >eber  1) "as organizaciones pueden ser reuvenecidas sin ser desbandadas. ) "a distincion de los tres modos de autoridad y estructura social es e+agerada. ay muc%os tipos mi+tos. /) *na organizacion puede pasar de una estructura burocratica a una carismatica y volver   posteriormente a la inicial. =) "a aparicion de efes de cualidades carismaticas no esta limitada a los altos puestos de la organizacion.