American Healthway

 

VICERRECTORÍA VICERRECTOR ÍA DE ESTUDIOS DE POSGRADO Maestría En Gerencia y Productividad

Administración del Cambio Análisis de Caso “Introducción “Introducción y Contratación en DO de American Healthways”

Sustentante: Danerys Duarte 2007-0604

Maestro (a) Manuel Ant. Molina Santo Domingo, D. N.  República Dominicana, 2020

 

Introducción y breve reseña  American Healthways Healthways inició como un hospital hospital en 1981 llamado American Healthcorp Healthcorp y que tuvo como fundador a Thomas G. Cigarran. American Healthways, se dedica a prestar servicios especializados de tratamiento médico a planes de salud y hospitales, se ve en el escenario de solicitar los servicios de un consultor externo de desarrollo organizacional para de esta forma diseñar una estructura competente y adecuada que vaya acorde con el proceso de crecimiento, avances y proyecciones de la empresa en una nueva etapa de la misma. Esta se caracteriza por ser una empresa que cuenta con dos do s

ra rama mas s

de nego negoc cios ios

bajo bajo la mism misma a

admi admini nist stra raci ción ón,,

pres presta tand ndo o

serv servic icio ios s

especializados de salud. Desde su fundación ha crecido de manera exorbitante, pero en la misma medida los ingresos percibidos por sus servicios han disminuido.

1. Princ Principale ipaless aspectos que car caracter acterizan izan el escen escenario ario de los caso casoss de aplicaci aplicación. ón. Para el año 2000 los ingresos de hospitalarios habían caído en un 38% con una relación directamente directamente proporcional proporcional a la incrementación incrementación del plan de salud. La compañía posee prácticas muy muy conservadoras conservadoras del personal, personal, y una cultura organizacio organizacional nal muy agradable. Todos los empleados intentaban cumplir con sus obligaciones, dejando de lado los asuntos relevantes de la organización por falta de tiempo. Tenían una persona sub-contratada como consultor externo el cual llevaba varios años brindando brindan do servicios de coaching coaching para los ejecutivos ejecutivos y formando equipos. equipos. Ingreso Ingreso y Contrat Con tratació ación n de un exprofes exprofesor or del director director de capacit capacitació ación n de la organiz organizaci ación. ón. El consultor muestra dudas sobre el tiempo de implementación del cambio proyecto que tomarías años en ser aplicado. El director quiere que el proceso no demore mucho tiempo pues no conviene por las exigencias y rapidez de los cambios. El director quiere cambi cambiar ar la es estra trateg tegia ia como como lo había había hech hecho o anter anterior iormen mente, te, pero pero con las ideas ideas del del profesor sería mucho mejor.

 

2. Grupo Gruposs rrelevan elevantes, tes, clien clientes tes prin principal cipales. es. a. Paci acient nte es b. Emple Emplead ados os de la empres empresa a c. Accio ccioni nist sta as d. Doctores e. Pres Preside idente nte de la la comp compañí añía a f. Los Los afili afiliad ados os a los los plan planes es de de salu salud d g. Ejec Ejecuti utivos vos de la la empr empres esas as

3. Aspe Aspecto ctoss del caso de estud estudio io que no fue fueron ron debi debidam dament entee ide identi ntifi ficado cadoss por  los interesados y el consultor. c onsultor. 

Se enfocaron más en que el proyecto fluyera con rapidez, dejando a un lado

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que tan éxitos podría llegar a ser. No se evaluaron las metas asignadas al proyecto

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 Aceptaron  Aceptar on el contrato redactado por el consultor sin que este tuviera clara las metas del proyecto, la acción o plan que se llevaría a cabo y la estrategia a seguir.

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No se hizo un diagnóstico de la organización.

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Pasaron Pasaro n por alto el hecho de que el consultor consultor tenía otras prioridades y por tal razón no dedicaría el tiempo necesario para que el proyecto sea exitoso.

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

No trataron el tema de capacitación a los directivos de la empresa, ni fijaron un tiempo de desarrollo del proyecto. No re reali alizar zaron on una inves investig tigaci ación ón más ex exhau hausti stiva va sobre sobre la capac capacida idad d del del consultor para llevar a cabo el proyecto.

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No hubo determinación de las áreas a mejorar.

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Por la magnitud del proyecto requerían requerían de un contrato legal y no una carta de compromiso.

 

4. Análi Análisis sis cr crítico ítico de la selecc selección ión del del co consult nsultor. or. Entien Ent iendo do que que no fuer fueron on los sufic suficien ientem tement ente e crític críticos os al mom moment ento o de ex exigi igirr que que expe experi rien enci cia a ha teni tenido do el cons consul ulto torr en esa esa área área,, el proc proces eso o de sele selecc cció ión n y reclutamiento del consultor se debió hacer no solo con una entrevista apasionada hacia un antiguo profesor, o porque alguien lo conocía dentro de la organización, sino que debió hacerse realmente con los criterios de que si la persona esta lo debidame debi damente nte capacit capacitada ada y además además de esto esto evaluar evaluar varios perfile perfiles s de posible posibles s candidatos al puesto de consultor externo.

En este sentido la decisión de contratar al consultor externo no fue la más asertiva por parte de la empresa.

5. Anál Análisi isiss críti crítico co de las dif difere erente ntess etapas en el desarr desarroll ollo o de los proce procesos sos en esta primera parte. Lo primero que se aprecia, como todo proceso de desarrollo organizacional, es el proceso de ingreso y contratación del Consultor. La falta de conocimiento para poner en práctica y dar solución a la situación que atraviesa la empresa, demuestra la necesidad de contar con un agente de cambio que tenga el liderazgo para dar  marcha al proyecto de cambio. El plan de cambio que se muestra es muy pobre y record rec ordamo amos s las reglas reglas básic básicas as como como la nego negocia ciaci ción ón del del tiempo tiempo como como facto factor  r  primordial. En mi opinión el proceso de ingreso y contratación no fue realizado de la mejor forma, sumando a esto la falta de compromiso que por parte del consultor  seleccionado a la organización, así como la presión ejercida por el director de operaciones para que el cambio se realice rápidamente.

 

Bibliografía Cummings Cumm ings;; worley. worley. “Desarro “Desarrollo llo Organiz Organizacio acional nal y cambio” cambio”.. 8va Edición Edición.. Capitul Capitulo o 4: análisis de las Aplicaciones 4.1 y 4.2. págs. 77-79.