Ambev Trabajo (1)

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACION ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DANIEL ABENDAÑO MATEO LEON ESTEBAN PACURUCU

2014 CASO AMBEV –INTERBREW ANALISIS EXTERNO

Oportunidad

Amenaza

- Ambev  – Interbrew adquirió el 51% de la compañía embotelladora Dominicana CXA (Embodom) que es una compañía ya posicionada localmente. (por poseer un factor económico, gran capacidad adquisitiva con el cual puede adquirir empresas pequeñas)

- CND (cervecería nacional Dominicana) es una empresa de trayectoria en ese país desde 1929 (este es un factor cultural por ser una marca local y con trayectoria), en este caso dificultaría la entrada al mercado nacional.

- CND es líder en el mercado local, - Trujillo dictador de Republica Dominicana adquirió la compañía SCA (sociedad en esa época vendió la compañía CND cervecera antillana) (factor tecnológico por por rechazo del producto por parte de los adquirir las tecnologías de SCA), consumidores contrarios al régimen. (este es un factor político de gran influencia - CND produce cervezas extranjeras como Ámbar, Bohemia para poder entrar en este mercado por populares Especial, Heineken. (este es un factor parte de Ambev) legal al tener derecho único de distribuir e - Ambev  –  Interbrew no solo produce importar dichas marcas) cerveza, también comercializa 20 tipos diferentes de bebidas gaseosas, y - CND tiene el 98% de participación del distribuye 23 tipos de cervezas de otros mercado local de cerveza. (este es un países. (por poseer un factor diplomático factor cultural al ser una cerveza con gran de convenios con diferentes países) participación cuenta con mayor aceptación - La estrategia de alianzas y fusiones con de los consumidores) empresas locales para consolidar su marca al momento de ingresar a un nuevo - CND tiene el 78% de participación de las mercado ( por tener un fuerte convenio cervezas importadas. (Este es un factor con proveedores internacionales para legal y político porque el gobierno influyo en la empresa), dificulta la aceptación de poder importar sus productos) otras cervezas importadas en el mercado - en el 2004 adquirió la embotelladora local. Dominicana S.A. (por poseer un gran - CND tienen participación de mercado en factor económico, gran poder adquisitivo) 17 estados de Estados Unidos. - Tiene convenio con la marca Pepsi Co. Para distribuir y embotellar su marca y utilizar esto como oportunidad para penetrar en mercados locales (Factor legal de ser el único distribuidor con permiso lega)

Fuente del caso: Internet, Pagina de la biblioteca de la Universidad Rafael Landívar, Guatemala. En línea: 01/abril/2004. Link PDF Internet: http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/28-15.pd

ANALISIS INTERNO Cadena de mando Se refiere a la línea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organización hasta la última posición, además esclarece quién reporta a quién 1.

Cadena de suministros La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la coordinación y colaboración de los socios del canal, o flujo de transmisión de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medición correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de suministro integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa . Por ello se habla de “cliente interno”, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos

en la cadena productiva. Se trata de una función de integración que liga las funciones y

1

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/93.htm

los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento2.

CATEGORÍA

LO ADQUIRIDO CONTRATADO

O

La cebada, azúcar, trigo,  jugo de naranja, jugo de limón, el guaraná fruta, Materias primas embalaje, productos y materiales químicos, suministro de agua, gas, electricidad y otros servicios. Combustibles y biomasa, gases industriales, automatización industrial, tuberías y accesorios, filtros, accesorios, herramientas, neumáticos, accesorios, motores y equipos industriales, instrumentación, equipo de Industrial protección personal, laboratorios, materiales de reparación, materiales eléctricos y electrónicos, de refrigeración y accesorios , servicios de montaje y mantenimiento de plantas, servicios de mecanizado y servicios de ingeniería.

2

BENEFICIAR LOS SECTORES ECONÓMICOS  Agrícola, energía, pulpa y papel, aluminio, química, vidrio y el sector público.

Industria y comercio en varios sectores, especialmente los metales, y los proveedores de servicios en las zonas industriales y tecnológicas.

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro

 Administración

Otros artículos de y para gestionar la producción, administrativos y de ventas y distribución de las unidades de servicios.

Telecomunicaciones, comida, transporte, seguros, automoción, textil, calzado, hostelería, papel y celulosa, y los servicios públicos. Los proveedores de salud, limpieza, informática, seguridad, derecho, comercio, jardinería, agencias de viajes, la construcción, las agencias de empleo, cooperativas de taxis y varios servicios de consultoría.

Logística

Carretillas elevadoras y de mercancías por carretera, ferrocarril mar). La compra de automóviles y motocicletas.

Sector transporte, la logística y la industria del automóvil.

Las agencias de prensa, agencias de Los servicios de comunicación, comunicación y marketing agencias de Comunicación para promover las marcas eventos, publicidad y negocios de la compañía. agencias y otros proveedores de servicios. TABLA: http://www.ambev.com.br/comunidades/valo 1

Cadena de valor Éstas son sistemas de producción internacionales organizados para optimizar la producción, el marketing y la innovación, al localizar productos, procesos y funciones en diferentes países, buscando beneficios por diferencias de costo, tecnología y logística, entre otras variables 3.

3

http://brecha.com.uy/index.php/politica-uruguaya/2308-que-son-las-cadenas-globales-de-valor

Gráfico: http://www.claseejecutiva.cl/blog/2011/03/estafan-con-cadena-eninternet/

Grafico: http://noticias.unsam.edu.ar/2013/05/03/complejo-cervecero/

Valores de la empresa Contribuimos al fortalecimiento de la economía en los 16 países en los que operamos, la creación de puestos de trabajo, el pago de salarios e impuestos, y contribuye directamente al crecimiento de las comunidades en las regiones en las que operamos y vendemos nuestros productos.  AmBev genera empleo y contribuye directa e indirectamente con el crecimiento de los países y las comunidades en las que opera. Lo que nos impulsa hacia adelante es nuestro sueño: ser la mejor compañía de cerveza en un mundo mejor. Tenemos estándares globales consistentes, prácticas y procesos, nos centramos especial atención en la construcción de nuestras marcas y nos disciplina en la gestión de nuestros costes, la inversión de recursos por un mundo mejor. Potenciamos nuestra gente a tomar decisiones y crecer el negocio proporcionando dividendos a nuestros accionistas y a la sociedad. Prestar especial atención a la construcción de nuestras marcas y estamos disciplinados en la gestión de nuestros costes, la inversión de recursos por un mundo mejor. Creemos que sólo una empresa con una excelente gestión, con un enfoque en el control de costes crecimiento sostenible puede garantizar la generación permanente de valor económico para toda su cadena de producción.

Cultura Publicidad Responsable4 Junto con otras 23 empresas, líderes en el campo de la alimentación y bebidas, elaborado y adoptado un compromiso público con la publicidad responsable. El documento, en vigor desde el 1 de Enero de 2010, establece los siguientes compromisos:

4

http://www.ambev.com.br/consumo-responsavel-2/marketing-responsavel/publicidade-responsavel-para-criancas

"1) No para niños menores de 12 años, Los anuncios para los alimentos o bebidas; excepto el perfil nutricional del producto que cumple con los criterios específicos basados en la evidencia científica. 1.1) Los criterios mencionados son específicos y de forma individual adoptada por las empresas firmantes. 1.2) A los efectos de este compromiso, las limitaciones son para anuncios publicitarios en televisión, radio, prensa escrita o internet que tienen 50% o más audiencia compuesta por menores de 12 años. 2) En las escuelas, la no realización de los niños menores de 12 años, cualquier tipo de  promoción en relación con los alimentos o bebidas que no cumplan con los criterios descritos anteriormente carácter comercial, a menos que se solicite lo contrario o se acuerde por la administración de la escuela para los propósitos educativos o deportivos . 3) Promover, en el marco de sus materiales de marketing, en su caso, las prácticas y los hábitos saludables, como la adopción de una alimentación equilibrada y / o actividades físicas” .

Después de estos tres compromisos, se presentan los principios individuales adoptadas por AmBev en relación con la publicidad a los niños, tal como se entiende en el marco del Estatuto del Niño y el Adolescente (Ley. N 8.069/90, Artículo 2), " la persona hasta doce año incompleto  ": • AmBev de acuerdo en no insertar anuncios de sus productos en los programas de

televisión, radio, medios impresos o en los sitios de Internet que tienen 50% o más de la audiencia son los niños. • En las escuelas, AmBev no realizará ningún tipo de pr omoción con carácter de productos comerciales que no cumplen con los criterios nutricionales presentados anteriormente, a menos que se solicite lo contrario o se acuerde por la administración de la escuela, siempre con fines educativos o deportivos; • AmBev estimular en sus anuncios, siempre que sea posible, la actividad física y la propagación de otros hábitos saludables, como la promoción de una dieta equilibrada; • AmBev dedicará especial atención a la publicidad inserta sus productos cuyo consumo

está prohibido a menores de 18 se dirigen exclusivamente a los adultos, que les despiertan la curiosidad o la atención o menor pueden contribuir a los niños y adolescentes a adoptar valores morales o hábitos incompatibles con su condición.

Políticas y códigos  

Código de Conducta en los Negocios Manual de Divulgación y Uso de Información y Políticas para comerciar con valores emitidos por Ambev Código de Conducta en los Negocios  Ambev es una empresa con actividades en varios países con diferentes culturas, y con el fin de mantener su unidad, nuestros empleados deben actuar de acuerdo con los valores y objetivos comunes. Todas las personas que forman parte de Ambev aceptan formalmente las normas descritas en nuestro Código de Conducta en los Negocios. El Código de Conducta de Negocios representa nuestro compromiso con el respeto responsable, ética y comportamiento transparente y mutuo entre nuestros

profesionales. Esto también incluye la responsabilidad ante nuestros consumidores, lo que se refleja en nuestras inversiones para colocar productos de alta calidad en el mercado y crear canales eficaces para recibir sus quejas. Haz clic aquí para acceder Código de Conducta de Negocios de AmBev. Superior Manual de Divulgación y Uso de Información y Políticas para comerciar con valores emitidos por Ambev Políticas de AmBev en las relaciones con los inversores y al mercado en general siempre se han basado en el principio de transparencia y la conducta de la empresa se guía por el principio de la plena revelación de la información disponible en sus actividades de negocio. Ambev también se adhiere en todo momento con los más altos estándares de cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables a las sociedades cuyos valores se negocian en el Brasil y en el extranjero. Después de la promulgación de la Ley de Sociedades enmendada y los reglamentos de la Comisión de Valores de Brasil con respecto a la divulgación de información al público inversionista, el Consejo de Administración de Ambev consolida las mejores prácticas de la Compañía en un manual diseñado para regular la conducta de sus directivos y las personas y entidades que a causa de sus relaciones profesionales pueden tener acceso a información privilegiada relacionada con Ambev. Este Manual, por lo tanto, cuenta con las mejores prácticas en materia de divulgación y uso de la información y la negociación de los valores emitidos por Ambev. Encuentra aquí el Manual de Divulgación y Uso de la Información y Políticas para comerciar con valores emitidos por Ambev.

Recursos tecnológicos La cervecería Ambev, controlada por Anheuser-Busch InBev (AB InBev), también considera que la tecnología puede favorecer el desarrollo acelerado de los negocios. Pero en lugar de una antena parabólica, la renovación tecnológica de Ambev se realizará con dispositivos móviles y software. Entre 2012 y 2013, Ambev planea invertir aproximadamente R$ 160 millones en el área de tecnología de la información (TI). Los recursos se utilizarán para la adquisición de software y equipos capaces de colocar la compañía en línea con tendencias actuales del mercado de TI, como movilidad y utilización de dispositivos personales en el trabajo. Sérgio Vezza, director de tecnología de información de Ambev, afirmó que los cambios en el área de TI facilitarán el proceso de integración de unidades de la compañía en América latina.  Ambev estima repetir este año la inversión de 2011 en todas las áreas, de alrededor de R$ 2.600 millones. Pero las inversiones en tecnología duplicarán en función de los proyectos aprobados para el área. Este año, el sector de TI recibirá aportes por R$ 80 millones. Vezza dijo que, en promedio, las inversiones anuales en TI varían entre R$ 40 millones y R$ 45 millones. La compañía tiene también un gasto promedio de R$ 70

millones con el mantenimiento de las operaciones de tecnología de la información y comunicaciones. Una parte de los R$ 80 millones previstos para este año se invertirán en la implantación de un nuevo sistema de gestión empresarial (ERP, en la sigla en inglés), de la alemana SAP. “ Actualmente, Ambev usa un sistema SAP, que es el mismo adoptado en República Dominicana, Guatemala y Perú. La meta es adoptar en todas las unidades de  América latina la misma versión del (software de) SAP utilizada en la matriz” , afirmó. La expectativa de la compañía al adoptar una única versión del sistema SAP es armonizar las operaciones de gestión y control de áreas como producción, finanzas, compras y ventas. Como parte del proyecto de infraestructura, la empresa también implantará un software de planificación y optimización, conocido por la sigla en inglés APO. Ese tipo de programa se utiliza para integrar las áreas de producción y de logística de una firma. Permite, por ejemplo, unificar procesos de producción y envase, o relocalizar la producción de una unidad fabril a otra. “ En los últimos años, se agregaron muchos embalajes y rótulos al proceso productivo por las adquisiciones, y el software contribuirá para mejorar la gestión de esa área” , dijo Vezza. La expectativa del ejecutivo es concluir la implantación de esos softwares en 2013 y llegar al uso pleno de las herramientas en 2014. Otro proyecto de gran porte de Ambev consiste en la reformulación de su red de computadoras para uso interno. La compañía posee 41.000 empleados, de los cuales 30.000 están en Brasil. Para atender la demanda interna, la red cuenta con 10.000 terminales, que utilizan 29.000 profesionales, en 220 unidades. En la década pasada, Ambev adoptó el modelo de “ thin client” , que consiste en la adopción de equipamientos sin disco rígido y con bajo poder de procesamiento. Los programas quedan instalados en servidores, computadoras que concentran los recursos de una red, y los usuarios tienen acceso a ellos a través de los terminales, que se conectan vía red.

Recursos económico –financieros Capital propio El mayor productor de cerveza y bebidas gaseosas de Brasil informó que su ganancia ascendió a 3.730 millones de reales (US$1.880 millones), frente a la utilidad de 3.040 millones de reales de un año atrás. La ganancia por acción aumentó a 1,19 reales desde 0,98 reales. En todo el año, Ambev registró una ganancia neta de 10.500 millones de reales, superior a la ganancia de 8.600 millones de reales de 2011.

Los ingresos netos crecieron a 10.130 millones de reales en el cuarto trimestre, en relación a los 8.300 millones de reales de un año antes. "Los volúmenes en Brasil repuntaron luego de los incrementos de precios en el tercer trimestre de 2012", señaló Ambev en un comunicado. La ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización ascendió a 5.500 millones de reales en el cuarto trimestre, frente a los 4.500 millones de reales de un año atrás. El margen Ebitda era de 54,3% a fines del período, superior al 53,4% previo. Fuentes de financiación  AmBev es una empresa de capital abierto con acciones ordinarias y preferenciales listadas en las Bolsas de Valores de São Paulo (Bovespa) y de Nueva York (NYSE). Recursos operacionales Producción La producción de la cerveza Brahma se hará en las plantas locales para la cual han destinado de su presupuesto US$ 200 millones para la producción de la cerveza. Eso le permitirá producir cerveza para el mercado local y para la exportación a países como Japón. La planta es propia y la implementación de la misma se inició en octubre de 2004; a pesar de que las obras se iniciaron con varios meses de retraso, estas concluyeron en enero de 2005; las otras 2 plantas las adquirieron al comprar los activos de la Embotelladora Rivera de Pepsico. En cuanto a la producción de los envases, ellos se encargarán de fabricar sus botellas y la cantidad de fabricación de las mismas, es decir las botellas que introducirán al mercado dependerán de su participación en el mismo. Productividad La planta de Huachipa se encuentra en la capacidad de producir un millón de hectolitros de cerveza lo que representa el 16% del mercado cervecero nacional y con las otras 2 plantas que adquirieron producirán 5.3 millones de hectolitros de cerveza al año. Las plantas de la competencia (Backus) tienen la capacidad productiva cerca de 7.9 hectolitros anuales y el mercado peruano demanda aproximadamente 6 millones de hectolitros por año, con un consumo per cápita de 22 litros. Nivel de calidad.

  La visión de empresa de Ambev Internacional, se refiere fabricar y entregar productos con calidad y al menor costo mundial. Empresa que utiliza un sistema de calidad basado en el sistema ISO 9001 e ISO 14000. Recursos de Marketing Es importante mencionar el gran capital de la empresa, que tan sólo en Brasil en el año 2013 destinaron un presupuesto de 121.67 millones de euros en Márketing distribuidos entre todas las marcas de la compañía. En cuanto a las estrategia de Márketing que implementarán en el Perú, han establecido los parámetros regionales de la marca Brahma, para exista una coherencia en cuanto a la política de márketing y de comunicación de la cerveza a nivel internacional. Dentro de los puntos establecidos se encuentran: 1. Posicionamiento regional: usado en todos los países Latinoamericanos: Refrescancia.  Atributos extrínsecos e intrínsecos. 2. Segmentación General Perú: Hombres y Mujeres de 18  –  55 años 3. Competencia: Stomach Share Las principales acciones que ha tomado la empresa Campañas Televisivas. Campañas en Prensa. Relaciones Públicas. Sponsorships. Merchandising. ¾ Otras acciones. Recursos Tecnológicos La cervecería Ambev, controlada por Anheuser-Busch InBev (AB InBev), también considera que la tecnología puede favorecer el desarrollo acelerado de los negocios. Pero en lugar de una antena parabólica, la renovación tecnológica de Ambev se realizará con dispositivos móviles y software. Entre 2012 y 2013, Ambev planea invertir aproximadamente R$ 160 millones en el área de tecnología de la información (TI). Los recursos se utilizarán para la adquisición de software y equipos capaces de colocar la compañía en línea con tendencias actuales del mercado de TI, como movilidad y utilización de dispositivos personales en el trabajo. Recursos Materiales 

Propia Flota de camiones para la distribución

BIBLIOGRAFIA: Valores de la empresa, http://www.ambev.com.br/valores-economicos/valoresdiretos/geracao-de-valores,  19 de Abril/2014 Manual Uso de Información http://ri.ambev.com.br/conteudo_en.asp?idioma=1&conta=44&tipo=43359,    Abril/2014

AmBev, 19 de

Recursos tecnológicos, http://www.cronista.com/valor/Ambev-multiplica-sus-inversionesen-tecnologia-de-la-informacion-20120504-0030.html,  20 de Abril/2014

FORTALEZAS:    

Agilidad en el Consejo Ejecutivo Automatización de sistemas Toma de decisiones independiente de criterios políticos Infraestructura tecnológica

ANALISIS INTERNO FORTALEZAS

DEBILIDADES

- Automatización en los sistemas internos - La industria está sujeta a la regulación de de la empresa con la adquisición de la diversos departamentos y organismos. embotelladora local. - Desconocimiento del mercado local por -Amplia experiencia en el sector de ser nuevo bebidas internacionales con marcas - Fuerte inversión en la nueva planta reconocidas. - Convenios internacionales con empresas - escasa vinculación con los sectores locales (proveedores) extranjeras como PepsiCo. - Ser una empresa con alto poder - carencia de marca reconocida en el adquisitivo y con experiencia a nivel mercado local.

mundial. -

Plan de acción Programas Plan Operacional:  Aumentar la producción de cerveza Miller (F1, F4, O1, O5) buscando nuevos mercados en Centroamérica, ampliando la capacidad instalada de la empresa, para de esta forma generar más ganancias a la empresa, ocupando mayor cantidad de empleo y contribuir al desarrollo económico del país. 1.- Objetivo del programa, d irigir una nueva campaña de publicidad y promoción de…para la temporada de…. dentro de un presupuesto de $...

2.- Actividades del programa, identificar las mejores agencias de publicidad, pedir propuestas, calificar propuestas, seleccionar la ganadora, los tipos de anuncios etc. 3.- Pasos de la acción, son las acciones específicas que se llevarán a cabo para que el programa sea operativo, como contactarse con las agencias de publicidad (radio, periódico, tv) basados en el tema de precios más bajos y mejor atención al cliente. 4.- Determinar el costo del plan de acción, calculando el presupuesto que se requiere para ejecutarlo. Posteriormente se realizará un análisis de costo-beneficio de la aplicación de la estrategia mediante este plan de acción. 5.- Responsabilidad, quien se hará cargo del programa de publicidad, y que persona será responsable de supervisar la puntualidad y eficacia de cada acción, como reportar el avance del programa y con qué frecuencia 6.- Fechas de inicio y fin de cada acción, es necesario determinar el tiempo no solo para seleccionar y establecer contacto con las agencias publicitarias sino también para darles suficiente tiempo para preparar una propuesta detallada y a quién se la presentarán. 7.- Consecuencias físicas y financieras de cada acción, calcular cuándo la campaña publicitaria estará terminada para presentarla al gerente y cuando se inician los anuncios. Calcular también el aumento de las ventas en los próximos seis meses siguientes a la

publicidad. Qué medidas se usaran para ayudar a evaluar la eficacia de la campaña publicitaria. Actividad del programa:  Aumentar la producción de cerveza Miller en un periodo de 3 años (mediano plazo), con un presupuesto de 3’000.000 de dólares.

Pasos del programa 1. Determinar la producción actual de cerveza Miller y la capacidad instalada dentro de la empresa. 2. Estudio para ampliar la capacidad instalada de la empresa. 3. Propuestas y proformas de nuevas maquinarias y tecnología. 4. Selección de la mejor propuesta que más se adapte al requerimiento de Ambev, a su financiamiento y uso. 5. Instalar la maquinaria seleccionada en la empresa. 6. Contratar al personal idóneo para la producción de cerveza. 7. Capacitar al personal para el uso de la nueva maquinaria y tecnología. 8. Ajustar la capacidad productiva con la producción real de la empresa, y conseguir eficiencia en los recursos. 9. Producir la mayor cantidad de cerveza Miller y dirigirla por los canales de distribución. 10. Evaluar el rendimiento de la nueva maquinaria.

Procedimientos:

Pasos de la acción

Responsabilidad

Determinar la producción actual de cerveza Miller y la capacidad instalada dentro de la empresa.

Jefe de Producción

Estudio para ampliar la capacidad instalada de la empresa.

Jefe de Producción

Propuestas y proformas de nuevas maquinarias y tecnología.

Gerente General y Jefe de Producción

Selección de la mejor propuesta que más se adapte al requerimiento de Ambev, a su

Gerente General y Gerente Financiero

Inicio-Fin

financiamiento y uso.

Instalar la maquinaria seleccionada en la empresa.

Jefe de Producción

Contratar al personal idóneo para la producción de cerveza.

Jefe de Producción y Jefe de Recursos Humanos

Capacitar al personal para el uso de la nueva maquinaria y tecnología.

Jefe de Producción

 Ajustar la capacidad productiva con la producción real de la empresa, y conseguir eficiencia en los recursos.

Jefe de Producción

Producir la mayor cantidad de cerveza Miller y dirigirla por los canales de distribución.

Jefe de Producción

Evaluar el rendimiento de la nueva maquinaria.

Jefe de Producción

Actividad del programa: Buscar nuevos mercados en Centroamérica. Pasos del programa: 1. Delegar un representante de Ambev junto con un equipo, para que se dirija a Centroamérica. 2. Buscar una empresa investigadora de mercado para que trabaje en conjunto con la delegación de la empresa. 3. Conseguir datos relevantes para la preparación de un informe para la matriz. 4. Definir un proyecto que se acople a la situación para entrar en nuevos mercados. 5. Elegir, según los datos de la investigación, los mercados que pueden ser una buena posibilidad de entrada. 6. Preparar un informe para destinar a la alta gerencia. 7. Envió del informe para la alta gerencia.

8. Espera de la respuesta por parte de la alta gerencia para la implementación del proyecto en los nuevos mercados. 9. Aplicación del proyecto, o en su defecto volver a realizar la investigación.

Procedimiento: Pasos de la acción

Responsabilidad

Delegar un representante de Ambev junto con un equipo, para que se dirija a Centroamérica.

Gerente General

Buscar una empresa investigadora de mercado para que trabaje en conjunto con la delegación de la empresa.

Gerente General

Conseguir datos relevantes para la preparación de un informe para la matriz.

Jefe de Equipo y equipo

Definir un proyecto que se acople a la situación para entrar en nuevos mercados.

Jefe de Equipo

Elegir, según los datos de la investigación, los mercados que pueden ser una buena posibilidad de entrada.

Jefe de Equipo

Preparar un informe para destinar a la alta gerencia.

Jefe de Equipo

Envió del informe para la alta gerencia.

Jefe de Equipo

Espera de la respuesta por parte de la alta gerencia para la implementación del proyecto en los nuevos mercados.

Gerente General

 Aplicación del proyecto, o en su defecto volver a realizar la investigación.

Jefe de Equipo

Inicio-Fin