Alles Marta Alicia - Direccion Estrategica de Rrhh

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles CAPÍTULO 11 CAPÍTULO

Introducción al al estudio estudio de de los los recursos recursos humanos humanos Introducción

CAPÍTULO 22 CAPÍTULO

Gestión de de Recursos Recursos Humanos Humanos por por competencias competencias Gestión

CAPÍTULO 33 CAPÍTULO

Atracción de de los los mejores mejores candidatos candidatos Atracción

CAPÍTULO 44 CAPÍTULO

Entrevistas yy evaluaciones evaluaciones Entrevistas

CAPÍTULO 55 CAPÍTULO

Incorporación de de candidatos candidatos Incorporación

CAPÍTULO 66 CAPÍTULO

Plan de de jóvenes jóvenes profesionales profesionales Plan

CAPÍTULO 77 CAPÍTULO

Análisis yy descripción descripción de de puestos puestos Análisis

CAPÍTULO 88 CAPÍTULO

Capacitación yy entrenamiento entrenamiento Capacitación

CAPÍTULO 99 CAPÍTULO

El capital capital intelectual. intelectual. La La función función de de desarrollo desarrollo El

CAPÍTULO 10 10 Evaluación Evaluación de de desempeño. desempeño. Administración Administración de de carreras carreras CAPÍTULO CAPÍTULO 11 11 Remuneraciones Remuneraciones yy beneficios beneficios CAPÍTULO CAPÍTULO 12 12 El El fin fin de de la la relación relación laboral laboral CAPÍTULO www.marthaalles.com

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CAPÍTULO 1 Introducción al estudio de los recursos humanos Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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Introducción al estudio de los recursos humanos Adentrarse en el conocimiento de una disciplina como los recursos humanos les será útil en cualquiera de las especialidades que sigan en el futuro Como subordinados tendrán jefes. Como jefes tendrán que seleccionar empleados, supervisarlos y comprender todos los aspectos que posibilitarán una fructífera relación laboral. Pero no termina allí... Recursos Humanos participará activamente cuando una empresa deba abrir una fábrica o una nueva sucursal o ampliar una línea de productos. Y como una contracara, también participará activamente cuando una empresa cierre o sea vendida y deba despedir masivamente personal.

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Para ser un profesional de los recursos humanos... Es necesario desprenderse de las connotaciones personales. Mi papá me dijo… a mí me pasó… a mi tío le pasó… La propuesta no es insensibilizarse a las situaciones personales, pero para entender el contenido de la materia se debe conceptualizar la realidad y los conocimientos técnicos y trabajar con sentido macro. www.marthaalles.com

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¿Qué es administración de recursos humanos? Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral: Reclutar y seleccionar empleados. p Mantener la relación legal/contractual: llevar un legajo, pagar salario, etc. p Capacitar y entrenar. p Desarrollar carreras / Evaluar desempeños. p Compensaciones: vigilar la correcta paga. p Higiene y seguridad del empleado. p Despedir empleados. p

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¿Por qué es importante la administración de recursos humanos? Es importante para todos los gerentes, no sólo los del área, conocer las herramientas de recursos humanos porque… p p

p p p

No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no esté comprometida. No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto. No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación pierda luego su nivel.

Para evitar estos NO los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas.

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Las nuevas tendencias afectan al personal Calidad de vida en el trabajo: p Hacer un trabajo digno. p Condiciones de trabajo seguras e higiénicas. p Pagos y prestaciones adecuadas. p Seguridad en el puesto. p Supervisión competente. p Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. p Clima social positivo. p Justicia y juego limpio.

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Otros factores a tener en cuenta o

o o

o

La fuerza de trabajo está integrada por nuevos oferentes: mujeres y jóvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnología influye notablemente: desde permitir el trabajo a distancia -que estudiaremos más adelante- hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia -ademásel enfoque del trabajo. Las fábricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un ordenador. La competencia se traslada a la mano de obra.

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Conceptos de línea y red en la administración de Recursos Humanos o

¿Qué és línea?

Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organización.

o o

¿Qué es red ?

Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea. A su vez todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos porque también seleccionan y entrenan a su personal. En síntesis: Recursos Humanos es línea dentro de su área -en relación con el propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa. o

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Ubicación del área Recursos Humanos dentro de la organización Gerente general Director general CEO

Gerente de Recursos Humanos

Gerente comercial

Gerente industrial

Gerente Administración y Finanzas

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos

Funciones Relaciones Industriales

Gerencia de Recursos Humanos

Capacitación y Desarrollo

Empleos

Compensaciones

Administración

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Principales funciones por área de Recursos Humanos Relaciones Relaciones Industriales Industriales

Capacitación Capacitación Desarrollo yyDesarrollo

Empleos Empleos

Cuidado de la relación con los gremios.

Capacitación; entrenamiento; planes de carrera; planes de sucesión.

Atracción; selección; incorporación e inducción de personas.

CompensaCompensaciones ciones

AdministraAdministración ción

Revisiones de salarios; políticas de beneficios; encuestas salariales para comparar con el mercado.

Aspectos administrativos en general: liquidación de haberes, control de ausentismos; etcétera.

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Los Recursos Humanos son estratégicos porque... La tecnología es ya un commodity. Las máquinas “A” son tan buenas como las máquinas “B”. ¿Cuál es la diferencia entre la empresa que vende las máquinas “A” y la que vende las máquinas “B”? La gente que trabaja en las respectivas compañías. Por lo tanto, los Recursos Humanos marcan la diferencia. Las firmas deben enfrentar numerosos desafíos en un contexto altamente competitivo. La única solución con la que cuentan son sus recursos humanos. Los gerentes operativos en conjunto con el área de Recursos Humanos deben crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación de la organización. www.marthaalles.com

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La estrategia de Recursos Humanos Convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos. Fijar centros de atención y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas para la empresa. Ejemplo de centros de atención: calidad del producto o servicio, competitividad, formación continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por el contrario, deben funcionar “todos a la vez”). www.marthaalles.com

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La función de Recursos Humanos cambió sus prioridades Los empleados deben ser competitivos. El área de Recursos Humanos debe ser absolutamente profesional, no se puede improvisar. Los Recursos Humanos se miden en resultados financieros. Recursos Humanos debe crear valor, no reducir costos. Recursos Humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el personal. www.marthaalles.com

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Las empresas dibujan sus organigramas de esta forma Director general CEO

NUEVOS ORGANIGRAMAS y ESTRUCTURAS FLEXIBLES El mercado - Los clientes Profesionales / Técnicos Directores de área funcional

Dirección General CEO

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Planeamiento de recursos humanos estratégicos

q

q

Vincular las prácticas de Recursos Humanos con la estrategia empresarial. La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos. La organización de Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de Recursos Humanos se concreten.

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998. www.marthaalles.com

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La estrategia deriva en planeamiento de los recursos humanos n n

n

n

n

¿Cuál es el foco de mi negocio? ¿Qué capacidades necesito de la organización para cumplir los objetivos del negocio? ¿Cómo aplico las diferentes prácticas de Recursos Humanos para aprovechar/reforzar o -eventualmente- adquirir las capacidades necesarias? Antes de responderlas tener en cuenta: Que puede tener diferentes respuestas si la empresa posee varias clases de negocios/actúa en distintos mercados, etc. Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en varias zonas geográficas (cambia el mercado laboral).

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Planeamiento de recursos humanos: ¿cuándo? Se puede pensar en el planeamiento de recursos humanos en muchos momentos diferentes: q Como resultado de un análisis estratégico. q Frente a una necesidad concreta derivada del negocio. Por ejemplo: abrir una sucursal o fábrica; cerrar una sucursal o fábrica. q Frente a una fusión o compra. q Al preparar el presupuesto del próximo ejercicio. q Etc. www.marthaalles.com

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Pasos a seguir ¿Cómo dar “entrada” y “salida” al personal? ¿Cómo planear cuantitativa y cualitativamente la nómina? PASOS: n n n n n n

Realizar un inventario de la nómina. Determinar la nómina que realmente necesito. Comparar el inventario con la nómina necesaria. Determinar aprovisionamiento: externo o interno. Determinar necesidades de capacitación. Determinar curso de acción con personas que quedarán fuera de la nómina .

El planeamiento en el empleo ha sido tratado en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1998.

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Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Análisis de la demanda

Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos

Interno Análisis del aprovisionamiento

Pronóstico Externo

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è Los

indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día. Así como existen indicadores para otras áreas de la empresa, estos pueden aplicarse a la gestión de Recursos Humanos.

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Indicadores de gestión de Recursos Humanos Definición de indicador: Es un parámetro de medición dirigido al nivel directivo, que ayuda a visualizar o expresar la situación actual y pasada, derivada de la gestión global del negocio, considerando los factores externos que inciden en su ámbito de actuación. Objetivo de un sistema de control de indicadores: Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de mejores decisiones cada día.

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Proceso para proporcionar “inteligencia” al negocio

â Plataformas de bases de datos Plataforma inteligente de:

â Comunicaciones

Proceso de toma de decisiones

â Verificación de indicadores clave â Autorregulación â Optimización de procesos de negocio

â Herramientas

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Gestión de Recursos Humanos Operación actual en RH

Indicadores básicos

• • • • •

Headcount Rotación y retención de personal Ausentismo Siniestralidad Grados de riesgo

• • • • • • •

Efectividad Compensación Beneficios Reclutamiento y selección Capacitación Plan de sucesión Altos potenciales

Nueva imagen funcional en RH

Indicadores organizacionales

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Nueva imagen funcional en Recursos Humanos

Indicadores de planeamiento del negocio

• Efectividad gerencial • Plan de carrera • Altos potenciales

Indicadores de análisis

• Compensación • Beneficios • Reclutamiento y selección • Capacitación

Indicadores básicos

• Headcount • Rotación y retención de personal • Ausentismo • Siniestralidad • Grados de riesgo

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Ejemplos de indicadores organizacionales Clasificación

Efectividad

Fórmulas

Objetivo

• Factor de ingresos

= Ing. netos / Fza. total de trab.

• Factor de gastos

= Gast. de op. / Fza. total de trab.

• Factor de headcount en RH

= Fza. total de trab. / Fza. total de

Identificar de una forma clara el comportamiento de ingresos y egresos del factor humano.

Indicadores

trabajo de RH • Factor de rotación

= Separación de RH / Personal prom. de RH

Plan de carrera

• Indice de sucesión

= Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nº. de puestos a ser reemplazados

Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera.

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Ejemplos de Indicadores organizacionales Continuación Continuación Clasificación

Capacitación

Indicadores

Fórmulas

• Factor de empleados capacitados

= Empl. capacitados / H.C.

• Costo de capacitación por empleado

= Costo de capacitación /

Objetivo

Controlar el costo de capacitación, así como identificar al personal que requiere o cuenta con capacitación.

personal capacitado • Capacitación entre gastos

= Costo de capacitación / total de gastos

• Factor de compensación

= Compensación (sin benef.) / Fza. total de trabajo

Compensación y beneficios

• Factor de beneficios

= Benef. / Fza. total de trabajo

• Beneficios entre compensación

= Costo de benef. / Gtos. de

Mostrar los niveles de gastos que se invierten en la compensación y beneficios del personal.

compensaciòn

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Ciclo generador de indicadores Operación diaria Estructura Organizacional de la Empresa

Data Warehouse

Base de datos estadística

Sistemas de:

Manufactura

Ventas

â â â â

Nacional Zonas Departamentos Cadenas de mando

â â â â

Divisiones Sucursales Rutas Líneas de producción

Finanzas

Recursos Humanos www.marthaalles.com

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Características de la base de datos Paradigmas : Base de datos estadística

• Estructura flexible

Modelos de información dinámicos,, cambian la operación tradicional de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

• Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información • Acceso inmediato a la información

Tradicional

• Tablas • Campos que integrarán la BD • Crear la BD • Llenar los campos NOTA: Se crea una sola vez y NOTA su estructura es rígida

BDE

BDE

• Definir las variables de extracción • Extraer los datos del modelo • Modificar los campos NOTA: Se crea cuantas veces se NOTA requiera www.marthaalles.com

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Dinámica en indicadores A)Base de datos estadística

B) Cálculo de excepciones

Funciones matemáticas y estadísticas

â Definir valores estándar â Definir fórmulas â Proyectar valores estándar

Nivel de agregación

â VP, área, zona, ruta, etc.

Frecuencia

â Diario, semanal, mensual, anual, etc.

Rango de activación

â Relacionar indicadores con responsables

â Evaluar indicadores

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Dinámica en indicadores Continuación â Enriquecer base de datos inteligente

D) Memo Routing

C) Base de datos inteligente â Correo electrónico

Fuera de rango â Causas y/o soluciones

Indicadores evaluados

Dentro de rango â Eliminar valores

â Enviar mensaje vía correo electrónico: - CC-Mail - Work flow - Outlook - Blue/mail - Microsoft exchange - etc.

â Regresar el mensaje indicando si la causa y solución: - Se encontró en el mensaje recibido. - Se requiere actualizar la base, con la nueva causa o solución.

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Conclusión sobre indicadores Elementos requeridos para crear una plataforma estratégica de gestión en Recursos Humanos:

• •

A)

B)

C)

Base de datos estadística

Cálculo de excepciones

Base de datos inteligente

D) Memo Routing

Estructura flexible

Información consolidada •

Seguridad y control •

•

Oportunidad de la información Acceso inmediato a la información

â Evaluación y manejo oportuno de indicadores

â Causas y/o soluciones

â Comunicación electrónica â Enriquecimiento de la base de datos

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31

è El

área de Recursos Humanos debe desenvolverse en un medio paradojal: por un lado le será difícil resolver las necesidades de personal para cumplir los objetivos del negocio y por otro, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

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El mercado de trabajo y los recursos humanos

AAdiario diarioescuchamos: escuchamos:

AAdiario diarioescuchamos: escuchamos:

¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO HAY ¡NO HAY GENTE! GENTE!

¡SOCORRO! ¡SOCORRO! ¡NO ¡NO ENCUENTRO ENCUENTRO TRABAJO! TRABAJO!

Fuente: Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998 www.marthaalles.com

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El desempleo en relación con el área de Recursos Humanos Si bien pueden existir altos índices de desempleo, esto no significa que nuestra tarea sea “fácil”. Los perfiles requeridos son complicados y también lo es encontrar personas que los cubran. Por otro lado el responsable de Recursos Humanos recibe numerosas postulaciones de personas que no cubren el perfil.

¡La tarea no es fácil! www.marthaalles.com

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¿Qué pasa hoy con el mercado laboral? Perfiles exigentes

El mercado altamente profesionali zado

Calificación técnica. Competitividad. Actitudes comprometidas. No más trabajar “en cualquier cosa”.

Demanda insatisfecha

Pesimismo respecto del futuro del trabajo humano, (Rifkin y otros autores):parece no haber lugar para la mano de obra no calificada

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è

La empleabilidad es la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener su empleabilidad. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y -a su vez- las que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. www.marthaalles.com

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Concepto de empleabilidad Es la chance para conseguir otro trabajo. Para ello es clave mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador, con las capacidades actualizadas. n Es nuestra propia responsabilidad. n Implica: actualización, compromiso, disponibilidad. n

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Empleabilidad: factores que la componen Competencias blandas

El mercado Factores modificables a nivel individual Actitud frente

Competencias

a la búsqueda

duras

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Para saber más

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[email protected]

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CAPÍTULO 2 Gestión de Recursos Humanos por competencias Atracción, selección e incorporación

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento Evaluación de desempeño

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1

Gestión de recursos humanos por competencias No es un método aplicable sólo a las grandes organizaciones. A lo largo de esta obra intentaremos presentar la teoría junto a ideas para aplicarlo en grandes y pequeñas organizaciones. Habrá un solo requisito: que la dirección comparta el criterio de que los recursos humanos son estratégicos para su actividad.

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2

La gestión por competencias Incluiremos a partir de aquí un desarrollo del tema y en cada capítulo sus diferentes aspectos relacionados: * Reclutamiento y selección, capítulos 3 a 5 ; Plan de jóvenes profesionales, capítulo 6. * Descripción de puestos y evaluación de desempeño, capítulos 7 y 10. * Capacitación y entrenamiento, capítulo 8. * Desarrollo de carreras, capítulos 9 y 10. * Compensaciones, capítulo 11. www.marthaalles.com

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Para el estudio de las competencias hemos seguido a varios autores Contemporáneo

Elliotyy Elliot McClelland Clelland Mc

Previos Previos

Comobase base Como denuestro nuestro de Trabajo: Trabajo: Spencerand and Spencer Spencer Spencer otrosen enlala yyotros mismalínea línea misma

Goleman Goleman

Posterior Posterior

Manualde deE&Y E&Y Manual estaobra obra yyesta

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Características que garantizan el éxito

Competencias Habilidades Habilidades

Cualidades Cualidades

Conocimientos Conocimientos

Fuente: Manual del director de Recursos Humanos. Ernst & Young www.marthaalles.com

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Competencias técnicas o de conocimiento y competencias de gestión Iniciativa autonomía

Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Conocimientos Conocimientos específicosrequeridos requeridospara paraelel puesto puesto específicos (Porejemplo ejemploun undeterminado determinadosoftware) software) (Por

Nota: se consignan sólo tres competencias para graficar más claramente la idea. www.marthaalles.com

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Tipos de competencias TTéc écnnica icass

Conocimientos n Informática n Contabilidad financiera n Impuestos n Leyes laborales n Cálculo matemático n Idiomas

ióónn t i s geest g e DDe

Habilidades-cualidades n Iniciativa - autonomía n Orientación al cliente n Relaciones públicas n Comunicación n Trabajo en equipo n Liderazgo n Capacidad de síntesis www.marthaalles.com

7

è

David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.

è

Este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

McClelland, David C.. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987 www.marthaalles.com

8

¿Qué es una competencia? Según Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación Subyacente en relación con una conducta profunda en la personalidad de un individuo que puede predecir el comportamiento en situaciones laborales www.marthaalles.com

9

Modelo del Iceberg Visible Destrezas Conocimientos

No visible

Concepto de uno mismo Rangos de personalidad

Fuente: Spencer & Spencer.

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10

Clasificación de competencias según su dificultad de detección Destrezas o habilidades Concepto de uno mismo Rasgos de personalidad

Actitudes, valores

Aspectos superficiales: más fáciles de detectar

Conocimientos

Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar

Fuente: Spencer & Spencer. www.marthaalles.com

11

Relación entre las competencias Competencias teóricas

Competencias prácticas

Competencias sociales

Competencias del conocimiento (combinar y resolver)

Obrar en la práctica (implementación)

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12

è

è

Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional en la empresa plantea interesantes conceptos que se relacionan con el tema central del capítulo. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David Mc Clelland, quien fuera su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.

Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. www.marthaalles.com

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Ejemplos de modelos de competencias Valores en la conducta para el liderazgo

Liderazgo Excelencia para los Excelencia negocios personal

Conocimientos Experiencia

•Idoneidad técnica Visión global del negocio

•Métodos de calidad

Habilidades

•Pensamiento sistemático Orientación a resultados

•Comunicación

Características Personales

•Coraje

Valores

•Compromiso y dedicación

•Perseverancia

•Innovación

•Trabajo en equipo •Integridad

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Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos

Nivel superior

Nivel intermedio

A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición.

Nivel inicial

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Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias è

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos, la misión: qué hacemos, y con la participación e involucramiento de la máxima conducción de la empresa, decidir cómo lo hacemos

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Pasos para implementar gestión por competencias (Continuación) è è è

è è

Definir visión y misión. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización . Validación de las competencias. Diseño de los procesos de Recursos Humanos por competencias.

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17

Pasos necesarios para la implantación de un sistema

•Definición de competencias •Definición de grados

•Diseño de perfiles profesionales •Análisis de competencias de las personas

•Implantación del sistema

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Criterios efectivos para definir competencias Definir criterios de performance

Identificar tareas y los requerimientos de competencias

Identificar una muestra

Validar el modelo de competencias

Aplicaciones: p Selección p Entrenamiento y capacitación p Desarrollo

p p p

Recoger información

Aplicaciones

Evaluación de desempeño Planes de sucesión Remuneraciones www.marthaalles.com

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La aplicación de un esquema de competencias por niveles Se presentan ejemplos de una competencia y de perfiles por competencias n

n

Trabajo en equipo con sus cuatro grados (“A” el más alto y “D” el más bajo) Perfil por competencias para tres posiciones Jóvenes profesionales para el área de tecnología è Gerente de Tecnología Informática è Líder de proyecto è

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Trabajo Trabajoen enequipo: equipo:es eslalahabilidad habilidadpara paraparticipar participaractivamente activamenteen enlalaconsecución consecución de deuna unameta metacomún. común.Supone Suponefacilidad facilidadpara paralalarelación relacióninterpersonal interpersonalyylala capacidad capacidad de decomprender comprenderlalarepercusión repercusiónde delas laspropias propiasacciones accionessobre sobreeleléxito éxitode delas lasacciones acciones de delos losdemás. demás.

A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio

D

Escasa Escasacomunicación comunicaciónyyvisión visiónde deequipo. equipo.Trabaja Trabajaindividualmente individualmentesin sin aceptar aceptaropiniones opinionesde deotros. otros.No Nodedica dedicatiempo tiempoaaanimar animaraasus sus colaboradores colaboradoresyyéstos éstosno nololoven vencomo comoparte partedel delgrupo. grupo.

C

No Notiene tienebuena buenacomunicación comunicacióncon conjefes jefesyycolaboradores. colaboradores.Intenta Intentalograr lograr un unambiente ambientede decolaboración colaboraciónpero perono nosiempre siemprelolologra. logra.Ocasionalmente Ocasionalmente intenta intentamotivar motivaraasu supersonal. personal.

B

Tiene Tienecomunicación comunicaciónyycontribuye contribuyecon conjefes, jefes,pares paresyycolaboradores. colaboradores. Tiene Tienevisión visiónde detrabajo trabajoen enequipo equipoyylolopromueve. promueve.Motiva Motivaaalos losdemás demásyy reconoce reconoceelelmérito. mérito.

A

Da Daprioridad prioridadalaléxito éxitodel delequipo equipofrente frentealaléxito éxitopersonal. personal.Su Suvisión visióndel del equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus equipo incluye además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes clientesyyproveedores proveedoresinternos internoscomo comosocios. socios.Anima Animayymotiva motivaaalos los demás. demás.

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Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIAS

A

Iniciativa-autonomía

x

Habilidad analítica

x

Trabajo en equipo

x

Orientación al cliente

x

Capacidad de aprendizaje

x

Productividad / Responsabilidad

x

B

C

D

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. www.marthaalles.com

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Perfil: Líder de proyectos COMPETENCIAS

A

Iniciativa-autonomía

x

Dinamismo-energía

B

C

D

x

Habilidad analítica

x

Orientación al cliente

x

Capacidad de aprendizaje

x

Productividad/ Responsabilidad

x

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. www.marthaalles.com

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Perfil: Gerente de Tecnología Informática COMPETENCIAS

A

Iniciativa-autonomía

x

Habilidad analítica

x

Trabajo en equipo

x

Orientación al cliente

x

Capacidad de aprendizaje Liderazgo

B

C

D

x x

Las competencias mencionadas son sólo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.

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Características para una implantación con éxito de un sistema de gestión por competencias

•Aplicable •Aplicable •Comprensible •Comprensible •Útil •Útil •Fiable •Fiable •Fácil •Fácil manejo manejo

Desarrollo profesional de las personas

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Aplicar en los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë ë

Selección Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesión Plan de jóvenes profesionales Análisis y descripción de puestos Capacitación y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluación de desempeño Evaluación 360º Compensaciones

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Para saber más

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[email protected]

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CAPÍTULO 3 Atracción de los mejores candidatos Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento Evaluación de desempeño

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1

è

Una correcta selección de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicológico entre empleado–empleador se explicita, es compartido y aceptado, la relación es fructífera para todos. www.marthaalles.com

2

Atracción de los mejores candidatos Inicio de un proceso de búsqueda Definir correctamente los pasos a seguir es la clave de un proceso de búsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Empleo externo versus promoción interna La primera fuente que debe explorarse es la propia compañía, y su herramienta es la promoción interna, ya sea dirigida por el área o promovida por algún sistema de autopostulación.Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organización.

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3

Concepto de cliente interno n

n

Recursos Humanos es un área de servicios dentro de una organización. En consecuencia TODAS las otras áreas son CLIENTES y debe tratárselas con la dedicación y el esmero correspondientes. Con el objetivo de DELEITARLO, no sólo de complacerlo. El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades de la línea. De lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aquí será en vano. www.marthaalles.com

4

è

La definición del perfil es la base del proceso de selección. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil. Por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta división de estos requisitos será clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestión por competencias deberán ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias están directamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

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5

La remuneración como un elemento del perfil Perfil del puesto

En ocasiones, la remuneración prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado.

Remuneración

¿Qué tiene que hacer Recursos Humanos? Asesorar al cliente interno. Cuando se trata de un puesto nuevo Recursos Humanos puede implementar un proceso iterativo: primero “mirar” el mercado y luego ver cómo incluir la nueva posición dentro de la escala interna de la compañía. Por último evaluar las chances de conseguir ese perfil en el mercado. www.marthaalles.com

6

El perfil n

n

n

n n

El perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un mal resultado final. Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. ¡No olvidar! el perfil organizacional. La clave: despejar los NO en el momento de relevar el perfil . www.marthaalles.com

7

Planificación de un proceso de búsqueda n

n

Es de fundamental importancia la planificación de un proceso de búsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente. En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Si partimos de un buen “reclutamiento” la selección será, luego, sencilla.

Pasos Perfil

Canales

Entrevistas

Evaluaciones

Finalistas

Identificar pasos y precisar tiempos aproximados

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8

Un esquema de planificación de recursos humanos Necesidades de personal

Visión Misión de la organización

Nómina de empleados y competencias

Nuevas incorporaciones

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9

Esquema de planificación del empleo Interacción del aprovisionamiento con la demanda Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos

Análisis de la demanda

Análisis del aprovisionamiento

Interno Pronóstico Externo

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10

Reclutamiento y selección Diferencias y relación entre ambos conceptos

Reclutamiento

Selección

Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados

Elección de los candidatos más adecuados con relación al perfil

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11

Fuentes de reclutamiento Interno

Externo

promociones job posting planes de sucesión

a través de referidos del personal

Externo a través de las fuentes de la empresa

Agencias

Externo

estatales de colocación y similares

•Agencias •Consultoras •Head hunters

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Reclutamiento interno Ventajas n n n n

n

Más económico. Más rápido. Presenta mayor índice de validez y seguridad. Poderosa fuente de motivación para los empleados. Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal.

Desventajas n

n n

n

Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses . Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia. Puede inducir al statu quo.

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13

Reclutamiento externo Ventajas n

n n

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Desventajas n n n

n

n

Tarda más que el interno. Es más costoso, exige gastos inmediatos. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal. Puede afectar la política salarial de la empresa. www.marthaalles.com

14

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa Convenios con universidades/ colegios/ sindicatos / etc.

Base de datos presentaciones espontáneas y de otras búsquedas

Anuncios periódicos, revistas, universidades

La Laweb web Anuncios Anuncios yy bases basesde dedatos datos en Internet en Internet

Contactos referidos de colegas, ex empleados, etc.

Ferias de estudiantes, conferencias en universidades

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15

¿Cuándo usar una consultora externa?

Cuando se requiera especial confidencialidad

Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial

Cuando la posición excede el nivel de Recursos Humanos

Outsourcing del área de Recursos Humanos

Cuando la complejidad del tema requiera especialistas

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16

Pasos de un proceso de búsqueda Definir el perfil

+ casos

Identificar puntos clave Generar confianza en nuestro cliente interno Elegir el/los canales de búsqueda Preselección de CV Lectura de CV Entrevistas (varias rondas)

- casos

Evaluaciones de distinto tipo Armado de carpeta de finalistas Concertación de entrevistas con el cliente interno Seguimiento

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17

El anuncio n n

Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas “malas” y pocas cartas “buenas”. Los anuncios no sólo son vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad.

¿Por qué publicar? n n n

Se obtiene alcance nacional de una manera económica. Se puede obtener gente con una disciplina específica, con experiencia en un sector determinado. Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento. www.marthaalles.com

18

El anuncio: partes indispensables Definir la empresa (si no se puede mencionar dar alguna pista) Describir la posición Requisitos excluyentes y no excluyentes Frase “gancho” sobre qué se ofrece Indicar adónde escribir o presentarse www.marthaalles.com

19

Recepción de CV

ss e e n ioion as c c ala e a l u u tt ttáánn s s PPoo ppoonn eess

Postulaciones por un anuncio

Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y búsqueda www.marthaalles.com

20

Currículum versus perfil Perfil del puesto

Aspectos formales •prolijidad, errores Aspectos estructurales •edad, estudios, etc. Aspectos funcionales •experiencia •rotación

CV Requisitos excluyentes

Requisitos NO excluyentes

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La selección n

El secreto para leer muchos currículum: preparar tres grupos, los “sí”, los “no” y los “ni”. Estos últimos son los que llevan atención especial. SÍ

n n

NO

“Dudosos”

Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura de CV, sobre todo en búsquedas difíciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dará una correcta dimensión del grado de dificultad que tiene la búsqueda. www.marthaalles.com

22

El proceso de citación ANTES

DURANTE

Verificar si fue entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes

Es un tema de vital importancia. Muchos buenos candidatos “se pierden” en un mal proceso de citación. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quién tomó el mensaje, llamar varias veces, (los familiares no siempre apoyan... ) www.marthaalles.com

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Para saber más

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[email protected]

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24

CAPÍTULO 4 Entrevistas y evaluaciones Atracción, selección e incorporación Desarrollo Análisis y y planes de descripción de sucesión puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

Entrevistas y evaluaciones n

n

Distintos tipos de entrevistas en el proceso de selección: desde la preliminar hasta la de contratación. En los primeros tramos del proceso pueden ser de carácter individual o grupal. Es importante distinguir cuándo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un elemento fundamental es el nivel de la posición para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podría sentirse mal o no aceptar la entrevista.

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2

è

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más influencia tienen la decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto. La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista. www.marthaalles.com

3

Preparación para la entrevista La preparación de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma. Es necesario: ç ç ç ç ç ç

Conocer los objetivos de la organización. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Leer cualquier otra información cuando corresponda. Preparar preguntas básicas. Organizar el tiempo. Preparar el medio ambiente.

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4

Inicio: crear una atmósfera agradable ç

ç ç ç ç

Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera. Estrechar manos agradable y firmemente. Presentarse a sí mismo por el nombre y título del puesto.

ç

ç

ç ç

Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cómodamente y que ambos se puedan ver claramente. Explicar el propósito de la entrevista en el proceso de selección. Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posición cómoda, variandola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

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5

Desarrollo ç ç ç ç ç ç

Terminar un tema antes de pasar al próximo. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersión del candidato. Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido bien. Tomar notas de lo relevante para después de la entrevista.

Cierre Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los conoce, aclarar el tiempo que será necesario para tener una respuesta. www.marthaalles.com

6

Evite n

n n n n

n

Hablar demasiado. Si habla más del 30% está exagerando. Distraerse. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto.

n n

n

n

n

Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por teléfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado enfático. www.marthaalles.com

7

Distintos tipos de preguntas Usted además puede tener en cuenta:

Cerradas La respuesta es SÍ o NO

De sondeo o abiertas

çLa mirada çLa posición corporal çLos gestos

Hipotéticas Provocadoras NO son aconsejables www.marthaalles.com

8

Lo que no debe olvidar n n n n n

n

Detectar las situaciones difíciles. Despejar los “baches” de tiempo. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. Las motivaciones de cambio. La remuneración: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneración que percibe o que espera. Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no. www.marthaalles.com

9

Esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Análisis y descripción de puestos

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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10

è La

entrevista por competencias tiene por

objetivo obtener información clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relación con las competencias necesarias para el puesto. www.marthaalles.com

11

¿Qué es entrevistar por competencias? En base al análisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la posición que se está evaluando en ese momento. Las preguntas deben referirse a hechos reales: Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. ¿Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?

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12

è El

registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso. Durante la entrevista se debe registrar información de tipo numérico o difícil de recordar, e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algún tipo de valoración sobre el candidato.

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13

Registro de la entrevista n

n n

n

n

Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los datos numéricos y lo que usted piense que se puede olvidar. No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Complete sus anotaciones inmediatamente después de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin apreciaciones subjetivas. No se olvide de anotar la fecha de la reunión y su nombre. www.marthaalles.com

14

è

Las evaluaciones psicotécnicas proveen al proceso de selección herramientas de evaluación válidas y confiables, permitiendo contrastar la información aportada por la entrevista. Asimismo permiten detectar e identificar características personales básicas, actitudinales y de interacción a través de la evaluación de una serie de factores definidos previamente.

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15

Distintos tipos de evaluación è psicológica

(individual y grupal) è de potencial (individual y grupal) è assessment center è técnicas è de idioma: escrita, oral, técnica Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluación del/ los candidato/s a incorporar. www.marthaalles.com

16

Búsquedas de jóvenes ver capítulo 6

Postulaciones: selección de los casos interesantes

Entrevistas iniciales

Psicológicas grupales

Assessment

Se puede trabajar con los grupos realizando los tres pasos en una jornada

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17

Búsquedas a través de anuncios Preselección de los casos entrevistar según perfil Pre selecciónde delos loscasos casosaaaentrevistar entrevistarsegún segúnelel elperfil perfil Preselección Entrevistas Entrevistas

+ casos

Evaluaciones: psicológica y otras

Presentación al cliente interno

- casos

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18

Búsquedas “de fichero” Preselección en la base de datos según el perfil Entrevistas

Presentación al cliente interno

Evaluación psicológica

Cuando el cliente interno nos confirma su interés en alguno de los candidatos presentados, realizamos la evaluación psicológica. www.marthaalles.com

19

Head hunting y asimilables No se recomienda la utilización de la evaluación psicológica dado que la persona ya fue “elegida” antes de ser llamada. Si la organización desea realizarla de todos modos, deberá darse una detallada y correcta explicación. Tenga en cuenta que la persona puede negarse y “perderse” el candidato. La organización puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situación. www.marthaalles.com

20

¿Cuál es la diferencia entre la evaluación psicológica tradicional y por competencias? n

n

n

En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo. La definición de la característica es “estándar”. La evaluación psicológica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervención de un psicólogo entrenado en la materia.

n

n

n

Las competencias son definidas por la máxima dirección de la compañía y son de esa compañía en particular, por lo tanto la definición de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluación de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado). La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser psicólogo. www.marthaalles.com

21

El rol de una buena base de datos La utilización de una base de datos informatizada es una necesidad imprescindible en este momento

Input: alta, baja y modificaciones de candidatos www.marthaalles.com

22

Output: información Base de datos actualizada

• Estructura flexible

Candidatos que responden al perfil

• Autonomía operativa • Información consolidada • Seguridad y control • Oportunidad de la información

Candidatos por puestos específicos

Acceso inmediato a la información

çDatos personales çDatos académicos çDatos laborales

Listados varios de consulta

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Armado de la carpeta de finalistas: presentación de casos è información

objetiva è información subjetiva è orden alfabético para no condicionar a nuestro cliente interno

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24

La discriminación en la selección n

n

n

¿Cuándo hay discriminación? Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una característica ajena a lo requerido por el puesto. La discriminación no es un tema que preocupe “realmente” a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud que en otros países. La discriminación en la selección será el tema que atañe a nuestra materia. La discriminación en relación con otras prácticas de Recursos Humanos, tales como qué pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es, quizá más frecuente en nuestro país.

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Conferencia OIT 1996. Algunos criterios Parte I, capítulo 1 n n n

Raza y color Ascendencia Sexo ç

ç

n

Estado civil, condición matrimonial, cargas de familia, embarazo y parto Hostigamiento sexual

n n n n n n

Origen social Opinión política Discapacidades Estado de salud Edad Afiliación sindical

Religión www.marthaalles.com

26

La discriminación en la Argentina n

n n n n

La discriminación es utilizada, en algunos casos, como excusa para ocultar otras situaciones. Existe en algunos ámbitos. Es menor que en otros países. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente. Nunca sucedió que un cliente nos dijera “si es Juan pago 1000, si es Juana pago 800”, a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.

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27

Para saber más

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CAPÍTULO 5 Incorporación de candidatos Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

Incorporación de candidatos El cliente interno en el proceso de búsqueda: No siempre el cliente “ayuda” en el proceso de búsqueda. Diferentes tipos de candidatos: el que contestó un anuncio, el que fue contactado e interesado en la posición (head hunting). Si usted tiene dudas de cómo actuará su cliente interno, participe en las reuniones o asesórelo al respecto. Muchas veces “se pierden” buenos candidatos en un “mal proceso de ingreso”, lento o con falta de comunicación con el candidato. Edgar Schein y el contrato psicológico Cuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a un individuo debe procurar entonces crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia para la organización y que el empleado tenga también sus necesidades satisfechas. Hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia con el tiempo.

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2

El pedido de referencias

Usualmente por teléfono; por lo tanto el registro de lo relevado está a cargo de quien pidió la referencia

ANTES

DURANTE

DESPUÉS

Solicite referencias sólo cuando esté convencido de que el candidato reúne todos los requisitos de la búsqueda.

Asegúrese en todos los aspectos:

¿Qué pasa si es “mala”? Sea cuidadoso. Un jefe que se siente “abandonado” puede dar una mala referencia

• Educacionales • Laborales • Financieros • Judiciales

Sea muy cuidadoso si la persona está trabajando www.marthaalles.com

3

Decisión final y oferta La línea debe estar involucrada Si hace la oferta Recursos Humanos la línea tiene que participar activamente La decisión es del cliente interno Recursos Humanos puede “ayudar” a decidir pero la decisión es de la línea.

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4

Esquema de una negociación Posición (lo que digo que quiero) Interés (lo que realmente quiero y no estoy dispuesto a resignar) Opciones (todas las ideas que se nos ocurren) Estándar objetivo

Alternativa

(fuera de la mesa de negociaciones)

(por ej.: niveles de salarios del mercado)

Propuesta

Acuerdo

No acuerdo www.marthaalles.com

5

Aspectos difíciles en una negociación. El rol de Recursos Humanos Cuando hay que “acercar” a las partes

Cuando el postulante pide prima de pase

Saber decir NO

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6

La oferta por escrito: ¿Qué debe incluir ? No es de uso corriente. Es muy útil para la empresa y el candidato. Evita “ruidos” de comunicación.

Fecha Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo Oferta:título del puesto y fecha de inicio Remuneración: salario y otros componentes Revisión salarial: cuándo el candidato puede esperar su primera revisión de sueldo Beneficios Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compañía

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7

Los trámites de ingreso Los más usuales:

Exámenes médicos ç Ambientales ç Referencias financieras y judiciales Pros y contras de las distintas etapas La clave: tener informado al candidato ç

Instruya a todo el personal sobre cómo comunicarse con el postulante. Muchas veces “por ayudar” se dan informaciones erróneas.

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8

¿Qué hacer si se suspende la búsqueda? Debe tener informado al candidato del avance de la búsqueda. Muchas personas quedan con la idea de que no ingresaron porque no aprobaron el examen médico o psicológico. Cualquiera de estas afirmaciones puede hacer mucho daño. Si realmente esta fuese la razón, debe ofrecerse al candidato una “devolución” del profesional interviniente que le indique un camino a seguir. www.marthaalles.com

9

La comunicación n

Las empresas no manejan adecuadamente la comunicación en muchos casos.

n

Una buena comunicación frente a un tema difícil o delicado puede ahorrar muchos problemas.

n

Más allá de las políticas o la letra escrita es necesario -además- entrenar a colaboradores.

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10

El área de Recursos Humanos en relación con el contexto y la comunicación Perfiles complicados y exigentes Presiones de la línea que cree que es “fácil” conseguir gente con “este índice de desempleo”

Recursos Humanos

Presiones del entorno: postulaciones de conocidos y otras personas para “colocar” eventuales desempleados www.marthaalles.com

11

La comunicación

Todos los integrantes del área de Recursos Humanos, desde el director hasta los asistentes de menor rango, deben ser entrenados en cómo atender a las personas pertenecientes a la organización y las ajenas a ella.

Concepto de front office

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12

El proceso de comunicación en el empleo Para estudiar el tema debemos imaginar dos dimensiones diferentes: è

Cuando una persona llama para preguntar

è

Cuando proactivamente comunicamos una decisión en especial los “no” La comunicación es importante en todo el proceso de búsqueda y crucial en los pasos finales.

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13

Situación real del postulante en el proceso de búsqueda Hasta dónde informar. Los casos indefinidos. è

Fue aceptado

è

Fue rechazado

è

No sabemos.

è

Sabemos y no lo podemos decir.

Cuando una búsqueda está abierta no es conveniente hacer comentarios categóricos. Es muy frecuente que un candidato que fue rechazado pase a ser aceptado, o viceversa, porque algo cambió durante el proceso de selección. www.marthaalles.com

14

Cómo tratar al desempleado El cuidado por las personas debe ser igual estén empleadas o desempleadas, pero el que vive esta última situación por lo general: è pone mayor ansiedad en su pregunta; è puede ser agresivo. De nuestra parte: el equilibrio. Sin compasión y sin indiferencia. www.marthaalles.com

15

Relación con los candidatos descartados El mundo es pequeño y usted podrá encontrar a esta persona en cualquier otro ámbito. Por lo tanto sea cuidadoso con lo que dice y cómo lo dice. No mentir en ninguna circunstancia. Enviar cartas agradeciendo la participación en el proceso e informando la situación.

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16

La inducción. Diferentes opciones Cada compañía puede tener un método diferente, más o menos sofisticado, más o menos extenso. ¡Debe existir! Esa es la clave. una carpeta è un curso è un vídeo è un CD Todos o alguno/s de ellos è

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17

Manual de inducción: ¿qué debe contener? í

Detalles sobre: ç ç ç ç ç

í í

visión y misión de la empresa organigrama operaciones: productos/volúmenes/cifras aspectos geográficos mundiales si es una corporación

Políticas, normas internas, beneficios, sistemas Comunicaciones, costumbres

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18

Indicadores más utilizados para el control de gestión de un área de Empleos n n n n n n

Promedio de búsquedas mensuales. Cantidad de personas entrevistadas por búsquedas. Cantidad de búsquedas realizadas por selector. Días promedio por búsqueda. Cantidad de búsquedas gerenciales o estratégicas. Costo por búsqueda. Indice de rotación.

n Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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19

Indicadores: ¿para qué se utilizan? n

n n n n n n

Para planificar la distribución de búsquedas y -si es necesario- la cantidad de entrevistadores a contratar. Para elaborar el presupuesto. Para proyectar tendencias. Para detectar dificultades y corregirlas. Para identificar fortalezas y procesos que funcionan bien. Para medirse y compararse con empresas competidoras. Para identificar desvíos y reducir costos.

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999. www.marthaalles.com

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Indicadores a aplicar en la etapa de reclutamiento n

Tiempo: desde que el reclutamiento se inicia hasta que el

n

individuo está seleccionado. é Relevamiento realizado el 4 de abril é Incorporación: 4 de julio é Tiempo 90 días Sumatoria de tiempos promedio por búsqueda dividido por la cantidad de candidatos incorporados: 58 días.

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores a aplicar en la etapa de selección / incorporación n

Productividad é

Cantidad de búsquedas cubiertas en relación con el total de búsquedas: n n n

é

Búsquedas abiertas: 128 Búsquedas cubiertas: 108 Productividad: 84%

Cantidad de entrevistas realizadas n n n

Búsquedas cubiertas 108 Entrevistas realizadas 528 Productividad entrevistas: 4,8 entrevistas por búsqueda cubierta

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores de la gestión global de Empleos n

n

Grado de cumplimiento de la meta de postulantes ingresados: é Selección de 60 promotoras: se ingresaron 26 en el primer mes. Grado de cumplimiento 43 % de la meta a cubrir. % del costo del proceso de selección sobre el presupuesto del área de Recursos Humanos. é Presupuesto de Recursos Humanos. 100.000 dólares /año é Presupuesto de selección 20.000 dólares /año é

20% del presupuesto total

Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.) n

n

Tasa de ingreso: Incorporaciones en relación con la dotación total é Incorporaciones del año: 101 é Dotación total: 1200 é % incorporaciones en relación con dotación: 8,4% Índice de tercerización é Total de búsquedas: 146 é Búsquedas realizadas por el departamento de Recursos Humanos: 123 é Búsquedas realizadas utilizando consultoras: 23 é Índice de tercerización: 16% Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Indicadores de la gestión global de Empleos (Cont.) n

n n n

Tiempo promedio por búsqueda ê Sumatoria de tiempos por búsqueda dividido por el número de búsquedas Comparando con otros períodos: Disminución de costos en los procesos de incorporación de personal Disminución de tiempos en los procesos de incorporación de personal Los índices de control de gestión están tratados en profundidad en Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi, 1999.

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Seguimiento del ingresado n

n

Recursos Humanos debe realizar un seguimiento de los ingresados en diferentes momentos: por ejemplo a los 15 días, al mes, dos meses, etc. Más allá de que utilice o no indicadores de gestión, debe realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus jefes. La mutua satisfacción será un indicador útil y sencillo de cómo funciona el área de Empleos

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Relación del desarrollo con el control de gestión en Empleos

* Un buen planeamiento * Un adecuado control de gestión

Serán herramientas en directa correlación con el desarrollo de carreras (capítulos 9 y 10).

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CAPÍTULO 6 Plan de jóvenes profesionales Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

è

Un programa de jóvenes profesionales (JP) es la selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa serán en el futuro gerentes o personas clave en la organización. Para que estos programas tengan éxito es necesario que la máxima conducción, es decir el número uno y los principales gerentes, tengan en claro el plan de carrera de estos jóvenes.

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2

Plan de jóvenes profesionales No sólo es factible aplicarlos en grandes organizaciones. Todos aquellos que piensen en sus recursos humanos como el capital intelectual de su empresa, y los consideran estratégicos para su negocio, deberán tener en cuenta a los jóvenes para “crear” futuros gerentes en su organización .

• La

actitud y la aptitud frente a la polifuncionalidad de las nuevas relaciones laborales. • Se requiere de los jóvenes nuevos conceptos y capacidades en los distintos niveles

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3

Plan de jóvenes profesionales Esquema para el éxito Primera aproximación al plan de jóvenes profesionales

¿Qué voy a hacer con los jóvenes?

Atracción y selección de candidatos

Plan de carrera

Retención

Coaching

ÉXITO

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4

La polifuncionalidad de los puestos Un caso real: Supermercados de Discount n n

n n n

Tiendas con muy poco personal. A primera hora reponen mercadería en las góndolas. En horas pico atienden las cajas. Informan sobre reposición de stock. Cuando se cierra la tienda la limpian.

Este concepto se aplica a diferentes áreas o niveles www.marthaalles.com

5

Los distintos programas para jóvenes è

è è

Becas / Pasantías: para estudiantes en la mitad de la carrera y hasta el 70 % (lo más usual). Trainees: para estudiantes universitarios con el 85% de las materias aprobadas y cursando el último año (más usual). Programas de jóvenes profesionales para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia. Algunos los llaman Management Associate y otros cadre debutant, y más alla del nombre que tengan en cada país, son el inicio casi seguro de una carrera gerencial.

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6

Un aspecto clave: el reclutamiento Distintos canales è

è è è

Anuncios: se apela a publicistas para su diseño, en este aspecto se diferencian -en general- de los avisos. Las universidades: se realizan presentaciones con vídeos y se entregan folletos. Los referidos: los jóvenes profesionales de camadas anteriores presentan interesados. Cuando el programa es conocido los jóvenes se inscriben en la oficina de Recursos Humanos de la empresa.

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7

El reclutamiento requiere imaginación n

n

Los jóvenes requeridos pertenecen a un grupo pequeño respecto del conjunto de jóvenes, por ello es necesario atraerlos, conquistarlos, transmitir de algún modo que el programa que usted ofrece es mejor que los otros. En la Argentina, existen organizaciones con una larga historia; por ejemplo el Citibank hace más de 30 años que tiene este tipo de programas. La clave: el diseño de los anuncios.

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8

Los programas para jóvenes ¿Por qué los jóvenes se interesan?

¿Qué se busca? Los Losjóvenes jóvenestop top(1) (1) Hasta Hasta25 25años años Carrera Carrerade degrado gradofinalizada finalizadaoo cursando cursandoelelúltimo últimoaño año –– Muy Muybuenas buenasnotas, notas,sin sinaplazos aplazos –– Carrera Carrerarealizada realizadaen enlos los tiempos previstos tiempos previstos –– Bilingüe Bilingüe(inglés) (inglés) –– PC PC –– Gran Granpotencial potencial Hay Haydiferentes diferentesrequisitos: requisitos:estos estosson sonlos los más comunes. más comunes. –– ––

è è La Lapromesa promesade deuna unacarrera carrera

“dorada” “dorada” è è Fuerte Fuertecapacitación capacitación è è En Enocasiones ocasionesviajes viajesalal exterior exterior è è El Elorgullo orgullode de“pertenecer” “pertenecer”

(1) (1)Fuente FuenteLas Laspuertas puertasdel deltrabajo, trabajo,Editorial Editorial Catálogos, 1995 Catálogos, 1995

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9

Gran volumen de interesados y pocos que cubran el perfil ¿Por qué? n Todos los jóvenes conocen la existencia de estos programas y mayoritariamente están interesados en ellos. n Los requisitos son muy altos y pocos cubren este perfil. ¿El mercado laboral es sólo de los jóvenes top? n NO, hay diversas posiciones y oportunidades para todos los jóvenes con actitud de compromiso en su vida laboral. www.marthaalles.com

10

Esquema de un proceso de selección de jóvenes profesionales Muchas postulaciones al inicio: ejemplo 700/ 800 casos

Diferentes etapas de selección En cada una un menor número de postulantes

Integrantes del programa 10 a 20 jóvenes www.marthaalles.com

11

Pasos de un proceso de selección de jóvenes profesionales Grupos de 50 Muchos desisten en esta instancia

Entrevistas grupales. Presentación del programa

Assessment y evaluaciones grupales

Grupos de 10 La línea observa

Entrevistas individuales (entre 5 y 8) Participa la línea

Entrevista de contratación

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12

Cuando el grupo se reduce se pasa a la instancia individual è è è è è è è

Entrevista individual con Recursos Humanos. Entrevista individual con la línea. Evaluación psicológica. Evaluaciones técnicas (no en todos los casos). Evaluaciones de inglés: en todas sus facetas. Entrevista final. Entrevista de contratación.

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13

La entrevista con la línea n

n

La entrevista tiene un rol fundamental en todo proceso de selección, también en el de jóvenes profesionales. Es muy importante, por ello, capacitar a la línea, necesario participante, en este tipo especial de entrevista. Se debe trabajar sobre las competencias que deben ser evaluadas prescindiendo de la historia profesional, ya que habitualmente los jóvenes no la poseen. Entrevista dirigida a jóvenes profesionales.

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Ubicación de la entrevista con la línea dentro del proceso (un caso real) LECTURA Y SELECCIÓN DE CURRÍCULUM EVALUACIONES GRUPALES (simulación y evaluación de casos) EVALUACIÓN TÉCNICA EVALUACIÓN PSICOTÉCNICA EVALUACIÓN DE INGLÉS

ENTREVISTAS CON LA LÍNEA

ENTREVISTAS en Recursos Humanos

Entrevistas Entrevistas por por competencias competencias

EVALUACIÓN FINAL GRUPAL www.marthaalles.com

15

Relación con el modelo por competencias n

Estructuración de la entrevista basada en competencias: se le pide al candidato que piense en incidentes y atributos clave que demuestren sus aptitudes. Se dirige directamente a la evidencia. è Permite que el entrevistado identifique ejemplos. è Todos los atributos clave son evaluados. è Todos los candidatos son evaluados bajo los mismos parámetros, facilitando su comparación. è

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16

Competencias a evaluar (un caso real) è è è è è è

Iniciativa - Autonomía Dinamismo - Energía Responsabilidad Orientación al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad

è è è è è è è

Alta adaptabilidad flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo Tolerancia a la presión Modalidad de contacto Habilidad analítica Expectativas de desarrollo profesional www.marthaalles.com

17

Los jóvenes profesionales ingresaron... ¿Cómo seguir? Los pilares de un programa son: Cada joven debe tener un tutor Entrenamiento

Desarrollo

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18

La formación en los programas de jóvenes profesionales Ø Cursos

al estilo tradicional Ø Entrenamiento en el puesto de trabajo Ø Talleres Ø Tutorías y Ø Trabajos especiales (proyectos)

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19

La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué se espera del tutor? ç Orientación. ç Apoyo en la toma de decisiones autónomas. ç Asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la empresa. ç Que guíe al joven en su carrera profesional dentro de la empresa. ç Que lo ayude a explicitar sus problemas y a plantearse alternativas. ç Motivación para el logro de resultados. ç Más que brindar respuestas, ayuda para formular las preguntas correctas. www.marthaalles.com

20

La tutoría y los jóvenes profesionales ¿Qué perfil debe tener un tutor? í í í

í í

Al menos unos quince años mayor. Debe tener en la empresa una posición visible y respetada. Debe tener influencias para abrir puertas, sin ser tan distante como para desalentar las respuestas francas y directas. Habitualmente es –además- una persona ocupada y no dispone de tiempo. A pesar de ello acepta disponer de una o dos horas quincenales porque le interesa ser tutor. www.marthaalles.com

21

Relación del programa de jóvenes profesionales con otras funciones de Recursos Humanos Inducción Capítulo 4

Capacitación y entrenamiento Capítulo 8

Evaluación de desempeño Capítulo 10 Desarrollo Capítulo 9

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22

Para saber más

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23

CAPÍTULO 7 Análisis y descripción de puestos Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

è

Analizar puestos, para luego confeccionar la descripción de los mismos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son realizadas y acerca de qué tipo de personas deben contratarse para cada posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan una serie de otras tareas en relación con el área de Recursos Humanos, entre ellas, las de reclutamiento y selección de nuevos empleados.

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2

Análisis y descripción de puestos La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos humanos

Carreras

Desempeño Compensaciones Formación / Selección Descripción de puestos Inventario de puestos

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3

Descripción de puestos o job description: esquema Relevamiento de información para el análisis de puestos

Análisis de puestos

Descripción de puestos

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4

Clasificación de puestos Por los resultados de su gestión: alto impacto en los resultados generales (o bajo impacto)

Por el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias, puestos medios, puestos iniciales

La organización

Por los recursos humanos que maneja

Por la formación requerida

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5

Antes del relevamiento es importante definir la relación entre los puestos

Puesto superior

Puestos paralelos

Puestos paralelos

Puesto a describir

Puestos subordinados

Puestos subordinados

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6

Tres momentos del relevamiento Entrevista Entrevistade derelevamiento relevamiento estructurada estructurada

momento 1

Confirmación Confirmacióndel del relevamiento relevamiento

momento 2

momento 3

Descripcióndel del Descripción puesto puesto

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7

Análisis del puesto n

Procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre el contenido de un puesto (tareas a realizar). í los requerimientos específicos. í el contexto en que las tareas son realizadas. í qué tipo de personas deben contratarse para esa posición. í

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8

Síntomas que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de puestos n

n n n n n n

Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente. Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos. Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quién hace qué. Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos. Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos. Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad. Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.

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9

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos La descripción de puestos es usada para comparar puestos y rankearlos. De este modo las compensaciones son más equitativas. n Una buena descripción de puestos es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal. n

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10

Beneficios de un buen programa de descripción de puestos (continuación) n

n

n n

Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. En la misma dirección la descripción de puestos define performance estándar y a partir de allí se pueden realizar correctas evaluaciones. Por último es vital en los planes de sucesión. Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía.

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Informaciones necesarias para el análisis de puestos Actividades del puesto y comportamiento asociado. n Estándares de performance. n Máquinas u otros elementos a utilizar. n Condiciones laborales o contexto de la posición. n Requerimientos de personalidad. n

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Utilización del análisis de puestos Reclutamiento y selección n Compensaciones n Evaluación de desempeño n Capacitación n Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse están asignadas n

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Diferencia entre tarea y puesto Tarea n Conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

Puesto n Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir que ocupan una posición formal dentro del organigrama.

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14

Análisis y descripción del puesto n n

Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto. Identifica: í qué se hace í por qué se hace í dónde se hace í cómo se hace

n n

n

n

El análisis de puesto permite respondernos las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los puestos en la organización? ¿De qué forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? ¿Hasta qué punto empleados con KASs(1) elevadas, son compensados por hacer tareas de menor exigencia? ¿Cómo pueden ser reestructuradas las tareas para rediseñar o eliminar puestos?

(1) KASs:

knowledge-abilities-skills: conocimientos- habilidadescapacidades/destrezas

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15

Métodos de descripción y análisis del puesto í

í í í

Observación directa. Para aquellos casos en que la tarea lo permita el entrevistador observa la tarea y completa el formulario en relación con lo que ve, sin la participación directa del empleado. Entrevista. El analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario. El ocupante del puesto completa él mismo un cuestionario. Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes. www.marthaalles.com

16

Pasos en secuencia para una posición

Identificación del puesto: recolectar información

Análisis del puesto

Revisión

Descripción del puesto

Participación de la línea

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Pasos para una nómina o conjunto de puestos Identificación de puestos y revisión de puestos existentes: recolectar información

Trabajar con gerentes y empleados explicando el proceso

Relevamiento: análisis de puestos utilizando entrevistas, cuestionarios, etc.

Descripción de puestos (versión final)

Análisis de puestos

Participación de la línea

Mantenimiento y actualización

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18

Pasos Análisis, descripción y documentación de los puestos

•Entrevista individual •Entrevistas con el superior •Trabajo de grupo •Cuestionario

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19

Plan de trabajo Entrevista personal

+

Descripción de puestos

+

Entrevista al supervisor

Cuestionarios Seleccionarel el Seleccionar criteriode de criterio aplicación aplicación

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Descripción del puesto TÍTULO DEL PUESTO: Asistente administrativo Departamento: Marketing Resumen del puesto Tareas y responsabilidades n Tomar y transcribir notas n Organizar reuniones n Recibir personas y hacer llamados telefónicos n Preparar informes Requisitos educacionales _________ Relaciones internas____________ Cualidades necesarias: habilidad verbal, habilidad para realizar cálculos simples Competencias: habilidad para realizar varias tareas y cambiar a menudo de asignaciones sin previo aviso Preparado por:_________________________ Fecha_______________________-

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Análisis del puesto Identificación del puesto Trabajo a desempeñar Condiciones físicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales Responsable de________________

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Entrevista Entrevistador _____________________________ Fecha:__________ Entrevistado:__________________________________ TÍTULO DEL PUESTO:_______________________________________ Departamento______________________ Supervisor ________________ Describir las tareas más importantes ______________________________ Describir las tareas secundarias __________________________________ Describir máquinas y otros elementos utilizados _____________________ Describir educación mínima necesaria _____________________________ Describir experiencia mínima necesaria ____________________________ Principales responsabilidades ____________________________________ Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto Etc. Etc. www.marthaalles.com

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Cuestionario Nombre y apellido del empleado ______________________________ Fecha __________ TÍTULO DEL PUESTO ____________________________________________________ Departamento_________________________________________ Supervisor ___________ Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado. Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado. Etc. ¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización. Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea. Firma del empleado:_____________________ Aprobado y revisado por _______________ (supervisor inmediato)

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Adecuación persona - puesto Análisis, descripción y documentación de los puestos

Perfil del puesto

Adecuación persona-puesto

Perfil de la persona

Mapasyyplanes planes Mapas decarrera carrera de

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Relaciones de la descripción de puestos con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento, selección y contratación de personal Compensaciones Descripción de puestos

Otros: diseño de flujos de información

Evaluación de desempeño

Capacitar, entrenar y desarrollar personal Planes de sucesión

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¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”? n

n

n

En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas para esa posición. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por área o posición, será necesario -además- incluir una breve descripción de la misma. En caso contrario -es decir si la competencia es similar que para otras posiciones- bastará con el título de la misma. www.marthaalles.com

27

è

Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripción de puestos se hará incluyendo las mismas, primero, como parte del relevamiento y luego, formando parte de la descripción en sí. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta información sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las competencias. Por ejemplo: ¿cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto? www.marthaalles.com

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Un esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación

GESTION INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Análisis y descripciónde puestos

Desarrollo y planes de sucesión

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Evaluación de desempeño

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Aplicación del concepto de competencia en la descripción de puestos

Podemos utilizar similares esquemas a los aquí presentados incluyendo las competencias necesarias para cada posición y el grado en que las mismas son requeridas: nivel A,B,C,o D í í í

Entrevista: similar Cuestionario: similar Esquema de registro de una descripción del puesto: similar

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30

è La

revisión de las descripciones de puestos es muy importante. No es necesario tener una fecha rígida, por ejemplo una vez al año; dependerá de la compañía, del negocio y de la función. Las organizaciones cambian por causas del mercado, la tecnología, los negocios.

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31

Nuevas formas de trabajo: el teletrabajo Teletrabajo implica en forma conjunta estos tres elementos:

Distancia + comunicaciones + por cuenta ajena Pueden existir otras variantes de trabajo a distancia que no son teletrabajo. No entran en esta figura los trabajadores independientes que realicen trabajos por cuenta propia o microemprendedores. En muchos países, entre ellos la Argentina, no existe aún encuadre legal. www.marthaalles.com

32

Características de personalidad necesarias n n n n n n n n n n

Capacidad de organizar su tiempo Capacidad de planificación Autodisciplina Capacidad para soportar el aislamiento Capacidad para respetar un horario Capacidad para separar vida familiar y trabajo Capacidad de comunicación por teléfono Poca necesidad de contactos sociales Capacidad para combinar trabajo y ocio Baja necesidad de supervisión

n

Elementos necesarios para establecer un puesto de teletrabajo ê ê ê ê ê

Espacio Potencia eléctrica Calefacción, frío, ventilación Iluminación Tranquilidad

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33

Cuándo es factible el teletrabajo n n n n

n n

n

Tarea cuantificable Que requiera un espacio físico reducido Cierta rutina Tarea individual y de baja comunicación con otros Poco instrumental y de bajo costo Plazos, fechas ciertas o fáciles de determinar Descentralizable (desde el empleador) www.marthaalles.com

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Relación de descripción de puestos con el teletrabajo Descripción del puesto

Elementos necesarios

Tipo de trabajo

Personalidad requerida

Descripción de un puesto bajo la modalidad de teletrabajo

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35

Ventajas para la empresa n

n

n n n

Ahorros económicos de espacio físico (gastos de alquiler y mantenimiento de oficinas) y todo lo que de allí se deriva: luz, teléfono, etc. Amplía su posibilidad de contratación de empleados. Disminuyen los problemas de ausentismo. Se realiza una gestión por resultados. Aumento de productividad.

para el empleado n

n

n n

n

Soluciona ciertos problemas de la vida de familia y permite contacto directo con ella. Si el teletrabajador tiene una buena productividad puede tener más tiempo libre. Más libertad real y sensación de libertad. Mayor autonomía. Tiene la posibilidad de tener menos problemas laborales producto de la interacción con otros compañeros. Menor gasto de ropa, transporte, etc. www.marthaalles.com

36

Inconvenientes para la empresa n n

n n

En la etapa inicial: costo de equipos y otras inversiones. Imposibilidad de un control presencial del empleado. Mayor dificultad del trabajo en equipo. Pérdida paulatina de la identificación del empleado con la organización.

para el empleado n n n

n n

n n

Aislamiento y sensación de pérdida de estatus. Pérdida de socialización. Pérdida de la guía en la carrera laboral (marco de referencia). Quedan marginados del poder. Afrontar la primera etapa de cambio a teletrabajador. Falta de apoyo de compañeros y referentes (no tiene a quién preguntarle una duda). Pérdida de identificación. Problema de work-aholic. www.marthaalles.com

37

En síntesis, una buena implementación de teletrabajo combina tres tipos de elementos

Personalidad del teletrabajador

Tipo de trabajo a realizar

Estilo de supervisión del jefe

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38

Paliativos Tres semanas en su casa y una en las oficinas

1 semana en la oficina 3 semanas en su casa

Tres días en su casa Dos días en la oficina www.marthaalles.com

39

¿Quién se hace cargo de los mayores costos de la oficina “en casa”? A cargo del empleador Todo lo necesario para el trabajo a distancia: equipos a utilizarse: ordenador, fax, módem, teléfono, etc.. Reintegro de todos los mayores costos mensuales incluyendo mayor uso de calefacción/aire acondicionado y luz eléctrica. En este esquema el empleado debe velar por los bienes de la compañía a su cargo y esta tiene “el derecho” de visitar el lugar de trabajo y controlar limpieza y cuidado de los mismos.

A cargo del empleado El equipamiento puede ser provisto por la compañía o por el empleado, según el caso. La compañía estima los costos que le originará al empleado el trabajo desde su casa e incrementa el salario mensual en un importe equivalente. De este modo el empleado administra los recursos.

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40

Para saber más

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CAPÍTULO 8 Capacitación y entrenamiento Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño

Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y entrenamiento

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1

è

Una de las principales funciones del área de Capacitación es lograr que las personas realicen mejor su tarea. En este proceso de búsqueda de mejoras permanentes, la formación de las personas cobra un valor estratégico. En este sentido, la tarea de la función Capacitación consiste en mejorar el presente y tratar de ayudar a construir un futuro en el que los recursos humanos estén preparados para superarse continuamente. www.marthaalles.com

2

¿Qué entendemos por capacitación?

n n

Capacitar a una persona es prepararla para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptándolos a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado nos exigen.

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3

è La

capacitación debe ser siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras y en relación -a su vez- con los planes de la organización, su visión, misión y valores. La capacitación no puede estar disociada de las políticas generales de la empresa.

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4

Elementos básicos de la capacitación n

Transmisión de conocimientos y habilidades Organizada è Planificada è Evaluable è

n

La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades de la organización, no es “un beneficio” para el personal. Sin embargo el personal se beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita a su personal. www.marthaalles.com

5

Entrenamiento

n

n

Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Implica: è Transmisión de información è Desarrollo de habilidades è Desarrollo o modificación de actitudes è Desarrollo de conceptos www.marthaalles.com

6

Concepto de capital intelectual Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa

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7

Relación de entrenamiento y (ver capítulo capítulo 1) 1) capacitación con empleabilidad (ver è

è

Dos de los cuatro factores que componen la empleabilidad se conectan con la temática de este capítulo, ya que mantener empleables las competencias duras (skills) y las competencias blandas (competence) son responsabilidad de cada uno de nosotros y también de las empresas que nos emplean. Ambas competencias -duras y blandas- de todos los empleados de una organización conforman el capital intelectual de la misma.

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8

Capacitación y entrenamiento dentro de la gestión por competencias n

Si una compañía y su máxima dirección han decidido e implementado un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, será sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y entrenamiento, de modo que la nómina en su conjunto tenga el perfil requerido. www.marthaalles.com

9

Un esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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10

Relación de capacitación y entrenamiento con desarrollo En los próximos cuadros encontrará esquemas que corresponden al capítulo 9. Como usted ya habrá deducido las diferentes áreas de Recursos Humanos están íntimamente relacionadas, de manera que nos encontramos frente a un proceso continuo en permanente interacción,

Desarrollo

Capacitación y entrenamiento

Desarrollo

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11

Formación y desarrollo Planificaciónde de Planificación carreras carreras

Adecuación Adecuación alpuesto puesto al

Promoción Promoción Motivación Motivación

Formación yy Formación desarrollo desarrollo

Selección Selección Cultura Cultura

Comunicación Comunicación

Integración Integración

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12

La carrera en un área de tecnología informática

Gerente de Cuentas

Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad

Analista programador Capacidad técnica Seguridad

Analista de sistemas Pensamiento analítico

Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol

Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad

Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad

Jefe de Base de Datos Tenacidad

Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras. www.marthaalles.com

13

Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional

Especialista junior

Especialista

Especialista senior

Pensamiento analítico Seguridad

Pensamiento analítico Seguridad

Persuasión Orientación a resultados

Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influir a otros

Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras. www.marthaalles.com

14

Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia profesional Especialista junior

Especialista

Especialista senior

Competencia Pensamiento analítico Seguridad

Disciplina

Competencia diferencial

Formación y desarrollo

Tiempo

Ingeniería Software Sistemas X Competencia: pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia: Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina: Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos

Curso de liderazgo

Dos años

Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo

Dos años

Tres años

Tres años

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15

Del cuadro anterior se deriva Planes de capacitación

n n

Para competencias Para disciplinas

Planes de entrenamiento en el campo (on de job)

Para competencias n Para disciplinas n

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16

Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia

Análisis de la posición

Factores críticos para la sucesión

Valuación de la persona

Diseño organizacional

Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno

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17

Pasos a seguir para capacitar por competencias Paso 1

Paso 2

Paso 3

Definir las competencias y los grados requeridos por puestos

Inventario de competencias del personal

De la comparación de la información de los pasos 1 y 2 surgirán las necesidades de capacitación

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18

¿Cómo combinar capacitación “tradicional” con competencias? Formación actitudinal: ë Dirección de equipos ë Trabajo en equipo ë Servicio al cliente Formación de habilidades comerciales y directivas ë Habilidades comerciales ë Técnicas básicas de ventas ë Negociación ë Liderazgo, comunicación y conflictos Formación técnica ë Técnicas avanzadas de ventas y productos ë Planificación comercial y gestión del tiempo ë Otros necesarios según la empresa y el segmento de la economía

De este modo y en un “programa” integrado con plazos precisos se “combinan” los dos tipos de capacitación o entrenamiento: los conocimientos tradicionales más el entrenamiento por competencias.

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19

Responsabilidades por acciones de capacitación Recursos Humanos n Prepara el material de entrenamiento n Coordina los esfuerzos de capacitación n Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo n Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación

Sector solicitante u u u

u

Provee información técnica necesaria Controla necesidades de entrenamiento Conduce el entrenamiento dentro del trabajo Determina quién debe ser capacitado

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20

Determinar objetivos y necesidades

Problemas

Recursos

Presupuesto de capacitación www.marthaalles.com

21

Fijar objetivos operativos Criterios

Presupuesto de capacitación

Objetivos, plazos y tiempos

Participantes

Alcance geográfico

Capacitadores www.marthaalles.com

22

Esquema de un entrenamiento Determinar Determinar necesidades necesidades de de entrenamiento entrenamiento Identificar Identificar necesidades necesidades de de capacitación capacitación Desarrollar Desarrollar criteriosde de criterios medición medición

Elaboraruna una Elaborar actividad actividad piloto piloto

Seleccionar Seleccionar métodos métodos

Conducirelel Conducir entrenamiento entrenamiento

Medir Medir resultados resultados yy comparalos comparalos www.marthaalles.com

23

Análisis de perfil requerido versus habilidades y conocimientos del participante Descripción del puesto: •conocimientos •competencias

Perfil del participante

Evaluación del participante •conocimientos •competencias Perfil requerido www.marthaalles.com

24

Métodos de capacitación y entrenamiento Lectura guiada n Trabajo en un proyecto n Tutoría n Rotación en funciones n Tareas de asistente n Entrenamiento a través de la simulación n Instrucción asistida por ordenador n

Evaluación de la capacitación: Implica comparar los costos asociados al entrenamiento con los beneficios que se obtendrían de la capacitación. www.marthaalles.com

25

¿Qué evaluamos en la capacitación? Qué

Cómo

Quién

Dónde Situación de formación Situación de trabajo

Capacidad

Pruebas

Instructores

Desempeño

Observación guiada

Supervisores

Productividad

Estándares de producción Indicadores económicos

Supervisores

Situación de trabajo

Responsable de la explotación

Unidad operativa

Aspectos económicos

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26

Ejemplo de un plan de formación Programa Programa

Curso Curso

Desarrollode dehabilidades habilidades Desarrollo directivas directivas

Desarrolloprofesional profesional Desarrollo

Destinatarios Destinatarios

Objetivos Objetivos

Directoresde deáreas áreasyyjefes jefes Directores conmás másde de24 24meses mesesen en con elpuesto puesto el

Posibilitarel elcrecimiento crecimiento Posibilitar gerencialtanto tantoen encontenidos contenidos gerencial comoen encapacidades capacidades como

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27

Ejemplo de un plan de formación (Cont.). En qué

Por quién

Dónde

Cuánto

Cuándo

•Aspectos •Aspectos organizativos organizativos funcionales yyfuncionales delárea área del •Aspectos •Aspectos claveen enlala clave tomade de toma decisiones decisiones •Análisisdel del •Análisis entorno entorno económico económico

Áreas… (nombre de las áreas participantes)

Centro de entrenamiento

Tres días

De .. Al… (fechas)

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28

Costos y beneficios de la capacitación Costos n n

n n n n

Salario del entrenador Material para el entrenamiento Costo de la logística Equipamiento Transporte Horas “perdidas”de trabajo destinadas a la capacitación

Beneficios n

n n n n n

Incremento en la producción Reducción de errores Reducción en rotación Menor necesidad de supervisión Cambio de actitudes Enriquecimiento del puesto de trabajo

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29

El futuro de la formación: uso intensivo de la tecnología Sistema tradicional

Nuevas tendencias

Profesor

Dirige el proceso formativo

Coordina y orienta la formación 0 Autoaprendizaje 0 Formación personalizada

Alumno

0 Receptor pasivo 0 Formación dirigida

Contenidos

Áreas básicas

Soporte

0 Papel impreso (libros) 0 Audio (casette y radio)

Escenario

Aulas

Centros remotos (hogar y lugar de trabajo)

Método

Enseñanza presencial

Formación a distancia

0 Desarrollo de procesos mentales 0 Formación en nuevas tecnologías 0 Ordenador/multimedia 0 Vídeo y televisión

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30

Tendencias en formación Año2005 2005 Año UniónEuropea Europea Unión

30 % de teletrabajo 30% soporte tecnológico 40 % métodos tradicionales

Nuevosmodelos modeloseducativos educativos Nuevos Año2005 2005 Año UniónEuropea Europea Unión

Menos oportunidades sin tecnología Dificultad para trabajadores poco formados Teletrabajo

Formaciónpermanente permanenteen ennuevos nuevosescenarios escenarios Formación

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31

Para saber más

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32

CAPÍTULO 9 El capital intelectual. La función de desarrollo Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

El capital intelectual. La función de desarrollo è La

principal función del área de desarrollo de recursos humanos es el cuidado del capital intelectual de la compañía. è Esta función está en estrecha relación con la capacitación y el entrenamiento (capítulo 8) y con la evaluación de desempeño y la administración de carreras (capítulo 10).

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2

El capital intelectual CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL HUMANO LIDERAZGO CULTURA Y VALORES

Fuente: Edvinsson, Leif y Malone, Michael www.marthaalles.com

3

El cuidado del capital intelectual ¿Por qué el cuidado del capital intelectual? è Las

compañías tienen valor de acuerdo con diferentes variables; una muy importante es el valor de su personal. Por lo tanto, cuidar el desarrollo del mismo es enriquecer y aumentar el valor de la compañía.

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4

¿Qué es capital intelectual? Al capital intelectual de una organización lo componen: è Las personas que trabajan allí: sus recursos humanos. è Los distintos procedimientos y políticas. è La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.

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5

El desarrollo de recursos humanos

Los recursos humanos

Políticas de desarrollo

Opinión del mercado sobre la organización

Y el capital intelectual www.marthaalles.com

6

Desarrollo de recursos humanos è Procura

incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera.

è Está

orientado al mejoramiento de las capacidades intelectuales y conductuales.

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7

Las principales funciones del área de Desarrollo è

Las principales funciones del área de Desarrollo de Recursos Humanos son: administrar las descripciones de puestos, definir planes de carrera, mapas de puestos o familias de puestos, coordinar las evaluaciones de desempeño, administrar los sistemas de planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento del personal.

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8

Desarrollo è El

desarrollo se focaliza en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores.

è Toma

en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeño y necesidades organizacionales.

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9

Concepto de carrera í

í

Carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno más le interesa en su trabajo; esto presupone satisfacer las motivaciones que lo impulsan a trabajar y no es lo mismo para todas las personas. Carrera es crecer en una dirección hasta las reales posibilidades, es decir hasta donde sea productivo para la organización y para el individuo.

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10

Las empresas y los empleados en relación con las carreras ç

LAS EMPRESAS DEBEN... O Satisfacer las necesidades mínimas del empleado O Darle oportunidad de crecer y desarrollarse

ç

LOS EMPLEADOS ESPERAN... H Sentirse bien, seguros (buen trato) H Oportunidad de crecer y aprender H Decirles cómo están haciendo las cosas

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11

Distintos esquemas de carrera ç ç

ç ç

ASCENDENTE (hacia arriba) ENRIQUECIMIENTO O EXPANSIÓN: profundización en la posición DESPLAZAMIENTO LATERAL DESCENDENTE (hacia abajo): REALINEAMIENTO (porque la persona “baja” para luego ascender o bien porque se le propone un puesto de menor nivel más acorde con sus reales posibilidades). El concepto de desarrollo de carrera es aplicable a todos los niveles de la organización; el cadete que es transferido al área de compras o la recepcionista que es promovida a secretaria están incluidos en el desarrollo de carreras.

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12

Elementos que intervienen en los planes de carrera

Mentoring (capítulo 9) Rotación de puestos

Entrenamiento y capacitación individual y planeada por la organización (capítulo 8)

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13

Carreras: distintas etapas • Etapa de exploración: 16 a 24 • Etapa de establecimiento: 24 a 44 – prueba: 25 a 30 – estabilización: 30 a 40 – crisis de la mitad de la carrera: 35 a 45 • Etapa de mantenimiento: 45 a 65 • Etapa de decadencia: después del retiro, donde la persona enfrenta la perspectiva de encontrar usos alternativos para su tiempo y esfuerzo. Fuente: Gary Dessler

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14

Nuevos conceptos de carrera í

í

La carrera autodirigida Las personas ya no trabajan toda la vida en una misma organización; por ello, sus carreras les pertenecen y “deben” hacer algo para dirigirlas. La carrera abierta Va un paso más allá que la carrera autodirigida. En estos casos la empresa abre todas las posiciones y las personas se postulan para los puestos que deseen ocupar.

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15

èLas

competencias varían, difieren o evolucionan según los diferentes puestos o familias de puestos. La función de desarrollo requiere identificar al personal con alto potencial de desarrollo, identificar puestos individuales a corto y mediano plazo para de ese modo planear las carreras de los individuos. www.marthaalles.com

16

Desarrollo y competencias è

è

Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del personal clave y la confección de los respectivos planes de sucesión. A través de la evaluación por competencias (capítulo 10) es posible Identificar al personal con alto potencial de desarrollo

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17

Desarrollo y competencias Identificar al personal con alto potencial de desarrollo Identificar puestos individuales a corto y mediano plazo Las carreras de los individuos www.marthaalles.com

18

Un esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y Entrenamiento

Evaluación de desempeño

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19

Ir al capítulo 9b

Aplicación de un esquema Selección y reclutamiento

Seguimiento de la carrera y desarrollo

MODELO DE COMPETENCIAS

Orientación profesional y plan de sucesiones

Gestión de la performance y sistema de compensaciones basados en las competencias

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20

Las competencias en una carrera dentro de un área de tecnología informática Volver al capítulo 9a

Jefe de Métodos Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad

Analista programador Capacidad técnica Seguridad

Analista de sistemas Pensamiento analítico

Líder de proyecto Conducción Liderazgo Autocontrol

Gerente de Cuentas Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad

Jefe de Tecnología Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad

Jefe de Base de Datos Tenacidad

Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras. www.marthaalles.com

21

Un ejemplo de carrera de una misma posición en crecimiento Familia profesional

Especialista junior Pensamiento analítico Seguridad

Especialista Pensamiento analítico Seguridad

Especialista senior Persuasión Orientación a resultados

Jefe del programa Liderazgo Conducción Flexibilidad Autocontrol Estrategia para influenciar a otros

Nota: sólo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras. www.marthaalles.com

22

Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia Competencia profesional Especialista junior

Especialista

Especialista senior

Pensamiento analítico Seguridad

Disciplina

Competencia Formación Diferencial y Desarrollo

Tiempo

Ingeniería Software Sistemas X Competencia : pensamiento analítico y seguridad Disciplina: Ingeniería Software Sistemas XYZ Competencia : Persuasión Conducción Flexibilidad Disciplina : Sistemas PLR Contratos Gestión de proyectos

Curso de liderazgo

Dos años

Curso técnico Entrenamiento en el campo Curso general de management Curso sobre cómo construir un team (make a team) Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campo

Dos años

Tres años

Tres años

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23

Planificación de sucesión del management Definición de la estrategia

Factores críticos para la sucesión

Diseño organizacional

Análisis del puesto

Valuación de la persona

Selección: de un gerente interno competente Reclutamiento de un gerente de otra organización (mercado) Desarrollo de un gerente interno

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24

Un ejemplo de plan de sucesiones ÁREA: COMERCIAL POSICIÓN:Gerente comercial Titular José M .

Opción 1 María S.

Opción 2 Pedro J.

Opción 3 Alberto M.

Opción 4

Opción 5

Opción 6

En los cuadros siguientes presentamos como ejemplos “Opción 1” y “Opción 2” www.marthaalles.com

25

Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 1) Posición: Jefe de Marketing Titular: María S. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posible reemplazo de: José M. Gerente de Marketing Idóneo

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26

Ejemplo de una persona dentro de un plan de sucesiones (Opción 2) Posición: Jefe de Ventas Titular: Pedro J. (nombre del que la ocupa actualmente) Edad: Valuación del cargo actual: óptimo Valuación del potencial: alto Posibles reemplazos de: María S. Jefe de Marketing Idóneo José M. Gerente de Marketing En doce meses

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27

Condiciones para un desarrollo exitoso de recursos humanos n

Apoyo e interés de la alta gerencia.

n

La participación de un especialista en desarrollo que diseñe una herramienta y asesore a los involucrados.

n

Apropiada relación entre el área de Desarrollo y las restantes áreas de Recursos Humanos y de la línea. www.marthaalles.com

28

Planeamiento de desarrollo de Recursos Humanos: n

n n n

Evaluación de desempeño e identificación del personal clave (key people) identificando necesidades de capacitación y entrenamiento (ver capítulo 10). Evaluación de las habilidades y capacidades que la organización necesitará en el futuro. Implementación de un plan de sucesión para tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios. Programas de desarrollo gerencial que reflejen las futuras necesidades organizacionales.

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29

Diagramas de reemplazo n

Incluyen a los candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección.

n

Asegura que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y tenga suficiente experiencia para manejar las responsabilidades de la nueva posición.

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30

Diagrama de reemplazo para una compañía industrial JuanP. P. Juan Gerentede deFábrica Fábrica Gerente

Edad:62 62años años Edad: Evaluaciónde dedesempeño: desempeño:excelente excelente Evaluación Próximaasignación: asignación:retiro retiro Próxima

LuisS.S. Luis Jefede deMantenimiento Mantenimiento Jefe

Edad:48 48años años Edad: Evaluaciónde dedesempeño: desempeño:excelente excelente Evaluación Próximaasignación: asignación:Jefe Jefede deProcesos Procesosoo Próxima Gerentede deFábrica. Fábrica.Para Paraesta estaúltima última Gerente sugiereentrenamiento entrenamientoen en sesesugiere habilidadesgerenciales gerenciales habilidades

AlbertoC. C. Alberto Jefede deProcesos Procesos Jefe

Edad:39 39años años Edad: Evaluaciónde dedesempeño: desempeño:acorde acordealal Evaluación puestoque quedesempeña desempeña puesto Próximaasignación: asignación: Próxima Gerentede deFábrica Fábricapero perodebe deberecibir recibir Gerente entrenamientoen enhabilidades habilidades entrenamiento gerenciales gerenciales

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31

Métodos de desarrollo dentro del trabajo n

Coaching

n

Rotación de puestos

n

Asignación a comités

n

Asistente de posiciones de dirección

n

Paneles de gerentes en entrenamiento

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32

Métodos de desarrollo fuera del trabajo Método de estudio de casos n Juegos gerenciales n Seminarios externos n Programas relacionados con universidades n Role playing n Moldeado de comportamiento n Tiempo sabático n

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33

Competencias claves de un ejecutivo CEO exitoso (siglo XXI) Pensamiento estratégico n Liderazgo para el cambio n Relaciones públicas n Habilidades mediáticas n Visión de negocios n Desarrollo de su equipo n Portability n

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34

Planeamiento de carrera centrado en la organización n

Se focaliza en posiciones y en la construcción de carrera necesaria para que cada individuo progrese acorde con las necesidades de la organización.

n

Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organización.

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35

Planeamiento de carrera centrado en el individuo n

Se centra en la identificación de las habilidades e intereses personales.

n

Evalúa posibilidades de carrera dentro y fuera de la organización.

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36

Desarrollo y aprovisionamiento interno El desarrollo de carreras tiene relación con lo tratado en el capítulo 3 sobre reclutamiento interno y sus ventajas (aprovisionamiento interno). n Desarrollar e incrementar habilidades (conocimientos y destrezas) y actitudes (competencias) de las personas dentro de la organización. n

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37

¿Qué es un mentor? Habitualmente es el jefe del jefe, ya que éste conoce al empleado y, a su vez, no está involucrado directamente en el día a día del trabajo. El mentor o tutor supervisa el plan de carrera de la persona bajo tutoría. Esta modalidad se utiliza habitualmente para el personal clave de la organización (key people). çUsted puede aplicar estos conceptos, cualquiera sea el tamaño de su empresa. www.marthaalles.com

38

Pasos del mentoring

Vocación

En base a

Definición de objetivos

Adecuada comunicación

Se debe lograr Capacitación

Fomentar la independencia del empleado

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39

Autopostulación o job posting è El

job posting es una interesante herramienta en el desarrollo de carreras ya que permite una participación activa de los interesados al presentar sus candidaturas para las posiciones en las cuales les interesaría participar; de ese modo orientan activamente su carrera.

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40

Para saber más

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41

CAPÍTULO 10 Evaluación de desempeño. Administración de carreras Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

y Remuneraciones entrenamiento y beneficios Evaluación de desempeño

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1

Evaluación de desempeño ¿Por qué evaluar el desempeño? í Para tomar decisiones sobre ç ç

í

í

promociones remuneración

A partir de las evaluaciones los jefes y sus subordinados pueden reunirse y valorar el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación. www.marthaalles.com

2

Adecuación persona - puesto

Perfil del puesto

Adecuación persona-puesto

Evaluación del potencial de desarrollo

Estrategias de capacitación y desarrollo

Perfil de la persona

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3

Entrenamiento de evaluadores Es clave en un proceso de evaluación de desempeño. í Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo. í Deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación utilizadas. í Deben evaluar en forma justa y objetiva. www.marthaalles.com

4

Pasos (3) de una evaluación de desempeño í

í í

Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación). Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado. www.marthaalles.com

5

La evaluación de desempeño Puede ser usada para mucho más que para aumentar o no salarios. La evaluación permite:

í í í í í

Mejora la actuación futura de las personas

Detectar necesidades de capacitación. Descubrir personas clave para la organización. Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa. Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición. Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los objetivos de la empresa. Mejora los resultados de la empresa

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6

Secuencia de una evaluación de desempeño Descripción del puesto

Conductas observadas

Registro de la entrevista de evaluación

n! ció ica un om ¡C

Evaluación de desempeño

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7

Resultados de la evaluación de desempeño Descripción Aumento sugerido í Insatisfactorio 0% í Por debajo del promedio 0-3% í Satisfactorio 4-5% í Bueno 6-7% í Excelente 8-10% í Excepcional/promoción +10% www.marthaalles.com

8

Consejos sobre revisiones de desempeño Evitar las emociones y planear la reunión de evaluación

í í í

í

Ser cordial Hablar claro Marcar los aspectos positivos Indicar los aspectos negativos

í

í í

Presentar las posibilidades de desarrollo Hablar de salario Darle un cierre

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9

Pasos de la reunión de evaluación í í í í í í

Saludo cálido que distienda la entrevista. Resumen: asegúrese de que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado. Puntos fuertes y a continuación los débiles. Oportunidad de que el empleado exprese sus sentimientos. Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si mereció un aumento. Cierre con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo. www.marthaalles.com

10

Los problemas más comunes en la evaluación de desempeño í í í í

í í í

Carencia de normas Utilización de criterios subjetivos Aplicación de criterios poco realistas Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador Errores del evaluador Mala retroalimentación Comunicaciones negativas www.marthaalles.com

11

La evaluación de desempeño en función de las competencias Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición. En función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.

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12

Un esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño

Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y entrenamiento

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13

Evaluación de desempeño por competencias

1000

Compet D Compet C Compet B Compet A

Requerido

0

Real

500

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14

Evaluación por competencias en base a un perfil por competencias Perfil por competencias

Evaluación de desempeño por competencias

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15

Una buena forma de garantizar el éxito

Competencias Habilidades

Cualidades

Conocimientos

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16

Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado de los clientes” Conducta tipo Explicar en detalle a los clientes______ Asegurarse de que los clientes _______ Mirar a los clientes para detectar confusión, ansiedad, etc., durante el ingreso a_________

Incidente crítico o conducta observable (brindar ejemplos) 1. Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada Se evalúan lasconductas

Encontrará un caso práctico en Dirección estratégica de Recursos Humanos. Casos. Ediciones Granica. 2000. www.marthaalles.com

17

Feedback (información) tradicional del desempeño Supervisor

YO Fuente: Edwards y Ewen

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18

¿Qué es una evaluación de desempeño de 360 grados? Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado -en general- por grandes compañías multinacionales. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe -como en un esquema tradicional- y adicionalmente, el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores mayor será el grado de fiabilidad del sistema.

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19

360° feedback o evaluación 360 Compañeros de trabajo Yo

Clientes Internos

YO

Personas que le reportan

Clientes externos

Supervisor

Nivel al cual reporta el jefe Otros

Fuente: Edwards y Ewen. www.marthaalles.com

20

Integración de la evaluación 360° a la estrategia de Recursos Humanos Cultura del cambio Selección y planes de sucesión

Performance gerencial y pago

360° Feedback alineado a la estrategia y la cultura

Liderazgo, entrenamiento, desarrollo

Calidad y servicio al cliente

Trabajo en equipo y performance

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21

Habitualmente se implementa “evaluación 360°” con gestión por competencias Compañeros de trabajo

Yo

Clientes Internos

YO

Personas que le reportan Competencias evaluadas

Clientes externos

Supervisor

Nivel al cual reporta el jefe Otros

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22

Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras

Evaluaciones de desempeño

Planes de sucesión, transferencias, y/o promociones a nivel individual

Planes de carreras de la organización

Contrato psicológico

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23

El rol de Recursos Humanos en los dos procesos: evaluación de desempeño y administración de carreras í í í í í í

Es un asesor (staff). Diseña la herramienta. Ayuda a su cumplimiento. Vela por la objetividad del sistema. Administra la herramienta. Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring).

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24

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25

CAPÍTULO 11 Remuneraciones y beneficios Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Capacitación HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento Evaluación de desempeño

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1

Remuneraciones y beneficios Función del área Compensaciones Estudio y análisis de salarios è revisiones è estadísticas è

A fin de asegurar el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola competitiva al máximo en reclutamiento, contratación y “retención” del personal calificado. www.marthaalles.com

2

Política de remuneraciones Es la síntesis de tres dificultades y un objetivo: o Una dificultad económica: el mercado de trabajo. o Una dificultad de gestión interna: la evaluación de los puestos. o Una dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento. El objetivo: atraer - retener - motivar a los empleados que necesita la organización.

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3

Política retributiva

Auditoría interna Del sistema De retribución Inventario y documentación de puestos

Valoración de puestos

Clasificación De puestos

Diseño de La estructura salarial

Comparación con el mercado

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4

Relación con otras funciones de Recursos Humanos Reclutamiento y selección

Desarrollo y planes de carrera

COMPENSACIONES

Análisis y descripción de puestos

Evaluación de desempeño

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5

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño

Descripción de puestos Evaluación de desempeño

Remunerar empleados

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6

La remuneración dentro de un contexto Mercado externo

Organización

Individuo Cultura y valores de la empresa

Mercado externo

Mercado externo Performance

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7

La remuneración en cinco pasos

I

II

III

Clasificación de puestos

IV

Valores y escalas de salarios

Análisis y descripción de puestos

Evaluación de puestos

V

Rango para cada puesto

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8

Remuneraciones dentro de un esquema de gestión por competencias Remuneración por competencias es aquella basada en características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a cada posición. Teoría que muchos no comparten: cuanto más altas sean sus competencias le corresponderá una mayor compensación

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9

Un esquema global por competencias Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Desarrollo y planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Capacitación

Remuneraciones y beneficios

y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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10

Relación con otras funciones de Recursos Humanos: La evaluación de desempeño por competencias

Evaluación de desempeño por competencias

Compensaciones en relación con el desempeño, lo que implica COMPENSACIONES POR COMPETENCIAS

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11

El mercado de remuneraciones

30 20 10 0

4to cuartil 3er cuartil 2do cuartil 1er cuartil

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12

¿Qué es una encuesta salarial? Una encuesta salarial es un relevamiento de salarios en el mercado. Se pueden usar diferentes fuentes y existen pre elaboradas. Tiene que tener en cuenta que algunas posiciones se comparan dentro del mismo tipo de industria y otras -por el contrario- son verdaderos commodities y pueden encontrarse en cualquier industria.

Comparación con empresas similares Es la comparación más adecuada ya que los niveles salariales son similares dentro, a su vez, de una misma región geográfica. Un buen momento para cotejar los salarios es cuando se hace una búsqueda y se entrevistan candidatos del mercado.

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13

Factores para considerar al evaluar remuneraciones q q q q

q q q

La habilidad requerida para la posición. La experiencia requerida para la posición. Escasez o abundancia de candidatos apropiados. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía. Condiciones laborales especiales. Otros conceptos que integran la remuneración, por ejemplo incentivos o variables. Beneficios no monetarios.

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14

Remuneraciones variables q q q q

q q

Salarios a destajo (se aplica a producción). Comisiones (se aplica a vendedores). Bonus o incentivos a corto plazo. Planes salarios de riesgo: una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y sólo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. Participación en las utilidades. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores (stock options). www.marthaalles.com

15

Las compensaciones variables: ¿a toda la nómina? Se pueden aplicar diferentes criterios según los tipos de variable: q A toda la nómina: por ejemplo reparto de utilidades o sistemas de stock options. q A grupos específicos: comisiones a vendedores, salarios a destajo en producción.

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16

Incentivos variables corte vertical Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas

Gerente general

La clave: aplicar uniformemente a un grupo

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17

Incentivos variables corte horizontal Nivel gerencial

Gerente general

La clave: aplicar uniformemente a un grupo

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18

Compensación variable en base a resultados

VARIABLE Resultados

{

Organización

El equipo

Individuo

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19

Componentes del pago por competencias

{

120%

Competencia individual Lo que el mercado fija

100%

{

80%

Base dentro de la organización

FIJO

Competencias individuales demostradas

Demostradas o desarrolladas Se paga por habilidades adicionales

Competencias individuales aportadas

Una persona aporta al puesto (ej.: idioma, creatividad, etc.) Remuneración base

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20

Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización Desempeño Presupuesto Bonus

{

20%

Variable (a riesgo) 33%

FIJO 67%

20%

80%

Equipo

Individuo

50% Desempeño en equipo (productividad y calidad) 50% Competencias individuales (autonomía, trabajo en grupo, etc..)

Remuneración base

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21

¿Qué es puntuación de puestos? Es una técnica cuantitativa de valuación. Consiste en identificar factores, cada uno con varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posición o puesto de una compañía.

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22

Agrupar puestos similares en grados de remuneración Si se aplicó el método de valuación de puestos es posible preparar luego grupos de puestos por niveles de remuneración. Para empresas con mucho personal este tipo de métodos facilita el análisis y comparación de salarios.

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23

¿Cuándo se incrementan los salarios? Las remuneraciones son susceptibles de aumentar en cuatro situaciones diferentes. o Aumentos generales a toda la nómina. o Aumentos individuales dentro del rango del puesto. o Cambio de puesto: promoción. o Antigüedad. www.marthaalles.com

24

Tendencias en remuneraciones Cada día más compañías aplican compensaciones variables. Se prevé una fuerte tendencia a las compensaciones variables no sólo de los niveles ejecutivos sino -en ocasiones- de toda la nómina.

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25

Conceptos básicos r r

r

Salario bruto o nominal en el recibo de sueldo. Salario neto o de bolsillo. Es el valor neto que recibe el empleado (neto de deducciones a cargo del empleado). Coste final para el empleador. Sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales (impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del empleador).

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26

Anexo para la Argentina

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27

Cálculo de un salario SALARIO BRUTO

1.000.-

Deducciones:

Jubilaciones 11% INSSJP 3% Obra social 2.7% ANSSAL

0.3%

SALARIO NETO

( 110) ( 30) ( 27) ( 3)

(170) 830.www.marthaalles.com

28

Costo para el empleador SALARIO BRUTO

1.000,00

Aportes: Jubilación 7,81% Asignaciones familiares 5,25% Fondo nacional de empleo 1,05% INSSJP 0,59% Obra social 4,5% ANSSAL 0,5%

Total: 19,7%

78,10 52,50 10,50 5,90 45,00 5,00

1.197,00 www.marthaalles.com

29

Costo para el empleador (continuación) Continuando con el ejemplo anterior: el coste total para el empleador es 1.197.- mensuales En la Argentina para calcular el costo total anual se deben multiplicar por 13 salarios = 15.561.Si se desea llevar este valor a costo mensual real, es decir aquel que debe utilizarse para un presupuesto mensual de gastos o el balance mensual de sumas y saldos, este valor anual debe dividirse por 12: Por lo tanto el costo real para el empleador es el 29,68%.

1296,75.- (29,68%) www.marthaalles.com

30

Beneficios legales y usuales q q q

q q q

Vacaciones Son poco frecuentes: Cobertura médica Licencias por q Asistencia educacional fallecimientos/enfermeq Cobertura dad/etc. odontológica Seguro de vida q Otras licencias Licencia por maternidad Plan de retiro

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31

Descuentos y aportes más comunes en relación de dependencia Ejemplo aplicable a ciudad de Buenos Aires Concepto

Normativa legal

Aporte empleado Contribución (*) empleador

Sistema Int. de Jubilac. y Pens. Asignaciones Familiares

Ley 24.241

11,0%

7,81% (**)

Ley 24.714

0,0%

5,25% (**)

Fondo Nacional de Empleo

Ley 24.013

0,0%

1,05% (**)

I.N.S.S.J.P.

Ley 19.032

3,0%

0,59% (**)

Obra Social

Ley 23.660

2,7%

4,5% (*)

ANSSAL

Ley 23.661

0,3%

0,5% (*)

17,0%

19,7%

TOTALES

Los porcentajes se modifican con cierta frecuencia, los consignados aquí fueron actualizados en abril de 2000

(*) sobre un máximo de $ 4.800 .(**) sobre un máximo de $ 6.000 .-

Fuente: Estudio Gentile, Palazzo y Asociados www.marthaalles.com

32

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33

CAPÍTULO 12 El fin de la relación laboral Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de desempeño

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1

El fin de la relación laboral èToda relación laboral finaliza en algún momento por diferentes circunstancias: cuando una persona renuncia, cuando es desvinculada por decisión de su empleador y cuando llega el momento de la jubilación o retiro. Los tres tienen diferente repercusión en la persona involucrada y la organización, pero los tres por igual deben requerir la atención del especialista en recursos humanos.

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Renuncias de empleados èLa renuncia es la desvinculación originada por una decisión del empleado. Las compañías tienen políticas al respecto, algunas “contraofertan” mejorando las condiciones laborales del involucrado como una forma de retención y otras compañías no lo hacen nunca. Del mismo modo, algunas personas lo hacen como una forma de conseguir un aumento de salario sin una verdadera vocación de cambio y otros no retroceden frente a una decisión aunque la contraoferta “sea interesante”. www.marthaalles.com

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Renuncias: la entrevista de salida è è

En los casos de renuncia tiene mucha importancia realizar una entrevista de salida. Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente, a todas las personas que se retiran de la compañía por uno u otro motivo. En el caso de renuncias es importante determinar las causas; recuerde que no siempre se deben a un problema económico aunque ésta sea la causa más común que se esgrima a la hora de renunciar. www.marthaalles.com

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Renuncias: alertas rojas è

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Es muy importante tener en cuenta el índice de renuncias de un sector (o de la empresa en su conjunto). Cuando estos índices se eleven más allá de lo considerado estándar es de suma importancia el análisis de sus causas y la entrevista de salida es una herramienta muy valiosa. Cuando se infiera un problema se sugiere implementar las entrevistas de salida también para los jefes directos. www.marthaalles.com

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Despidos è

Los despidos pueden ser: ç ç

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Con causa Sin causa

Es aconsejable seguir varios pasos previos antes de despedir empleados, por diferentes motivos: el legal para evitar posibles juicios hasta el humano, para no despedir injustamente.

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Despidos: pasos previos ç ç

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Pasos disciplinarios adecuados. Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda. Revisar la decisión con el jefe inmediato, Recursos Humanos y el asesor legal. Planear la entrevista.

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Consejos para entrevistas de despido Evitar las emociones y planear la reunión de despido p p p

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Ser cordial. Hablar claro. Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión. Marcar los aspectos positivos. Solicitar devolución de identificaciones, llaves y otra documentación.

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Informar fecha de la desvinculación. Explicar los aspectos económicos. Informar si la persona recibirá un servicio de desvinculación asistida. Darle un cierre.

¡Registrarla! www.marthaalles.com

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Tres razones para “comprar” un paquete de desvinculación asistida Para ayudar a la persona desvinculada. r Para ayudarse usted mismo (o a la persona que debió tomar la decisión). No sólo le quitará culpa, le ayudará a elaborar la decisión tomada. r Para “tranquilizar” a las otras personas de su empresa que verán que la organización se preocupa por su gente. r

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¿Qué es desvinculación asistida ? Trabajo interno de reflexión

Para mejorar la empleabilidad

Contener el impacto emocional

Internos Internos

Externos Externos

Elementos de marketing personal

Redefinir objetivos laborales

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¿Qué es marketing personal? Trabajo interno de reflexión

Para mejorar la empleabilidad

La presencia

Qué quiero

Internos

CV

Mis preferencias y posibilidades

Externos Externos Lectura inteligente La network

oss n o r tern e x t EEx

La carta de presentación

La entrevista Los agradecimientos

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Jubilación La jubilación -anticipada o en el término que fija la leymuchas veces llega cuando una persona aún está plena de vigor y ganas de trabajar. Si bien no es frecuente, las compañías podrían atemperar el impacto negativo que esta puede producir con diversas medidas. Por ejemplo: . Utilizar sus conocimientos brindándole una posición staff y part time; esto atempera el efecto para el individuo y la compañía no pierde el caudal de conocimientos y experiencia de la persona que se jubila. . Brindándole servicios de desvinculación asistida preparados especialmente para personas que atraviesan esta instancia.

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El retiro anticipado èEl retiro anticipado o jubilación antes de la edad que marca la ley. Es usual, en esos casos, pagar el salario por los años anticipados a la edad vigente de jubilación. Por lo general no se abona el salario pleno, sino un porcentaje (generalmente entre 70 y 80%) ya que se entiende que la persona no incurre en los gastos normales de los años activos: movilidad y ropa son los factores que se usan como ejemplo; en realidad no son los únicos a considerar. www.marthaalles.com

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A continuación incluimos algunos conceptos que se trabajan en un programa desvinculación asistida. Uno de los principales problemas que debe afrontar una persona desvinculada de una organización es el correcto enfoque de su búsqueda, cómo salir al mercado y cómo reposicionarse en él.

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MITOS Y VERDADES de la búsqueda laboral ç

Estar desempleado es una enorme desventaja.

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Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya tenido. La única manera de conseguir un trabajo, en determinados ámbitos, es tener las conexiones correctas. Ser bueno para las entrevistas es la habilidad más importante para la búsqueda de trabajo. Cuando usted está desempleado no puede arriesgarse a rechazar un trabajo. La única persona de la cual depende en una búsqueda es usted mismo.

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Autoevaluación y balance individual ç ç ç ç ç

Análisis de las propias capacidades ¿qué puedo hacer?). Listar sus preferencias (qué quiero). Listar las propias potencialidades (¿qué puedo aprender?). Correspondencia entre las tres listas. Proyectos sanos y no sanos.

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Autoevaluación y balance individual ç ç ç

Listado de fortalezas. Listado de debilidades. Definición de un perfil objetivo: ç ç ç ç

Figuras con las que se identifica. ¿Qué fue lo que más lo satisfizo en sus trabajos anteriores y por qué? ¿Qué no le satisfizo de sus trabajos previos y por qué? ¿Cómo se imagina el lugar de trabajo ideal en la actualidad?

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Transición en el empleo Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre los siguientes aspectos: ¿Cuáles son sus puntos fuertes o cualidades principales? ç

¿Qué conocimientos o habilidades ha ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional? ç

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Transición en el empleo ç ç ç ç ç ç ç

¿Cuál es la situación familiar? ¿Cuál es la situación económica? ¿Cuál es el estado de salud actual? ¿Qué quiere lograr a corto, mediano y largo plazo? ¿Qué aspectos necesita mejorar en su persona? ¿A qué actividades dedica la mayor parte de su tiempo ahora? ¿Cómo logrará sus propósitos?

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Definir el mercado al que se dirigirá: estrechar su foco

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Comprender cómo está el mercado al que se dirige. Definir posiciones de interés dentro del mercado (posición ideal - posición posible). Hablar con gente relacionada con su mercado. Leer diarios de negocios y revistas especializadas.

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El currículum

Debe ser su mejor foto

Modelos de CV: ç Modelo europeo ç Modelo americano ç Modelo cronológico: Ascendente Descendente ç Modelo funcional ç Modelo combinado www.marthaalles.com

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Defectos, carencias y errores de un currículum Alejandra Castro Av.Santafe7894 Capital Federal Tel.:72-4554

Antecedentes Laborales Coca Cola de Argentina S.A. 05-96/Actual Analista de planeamiento comercial Coordinación y seguimiento de acciones comerciales para los distintos canales de distribución. Interacción con marketing, ventas y producción. Seguimiento de ventas. Análisis de precios. Participación en la confección del plan anual de ventas. Seguimiento y análisis de las acciones de la competencia. Isenbek de Argentina 03-95/04-96 Ejecutivo de cuentas Atención de cuentas del canal minorista y distribuidores. Negociación de condiciones de venta. Implementación de acciones promocionales. ProductosRoche S.A.Q. e I. 10-93/02-95 Analista departamento de Comercio Exterior Planeamiento de importación de insumos y productos terminados. Desarrollo de gestión operativa y logística. 03-90/09-93 Asistente de compras Compras improductivas. Negociación con proveedores. Preadjudicación de ofertas.

ç ç ç ç ç

Estudios Licenciada en Administración de Empresas, Universidad de Buenos Aires. Buen dominio oral y escrito del idioma inglés.

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Dominiode Ms Word, Excel, PowerPoint y Project.

DatosPersonales

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Falta de cuidado Datos irrelevantes Vaguedad Falsedad Uso de superlativos Excesivos datos personales Lenguaje recargado

Fechadenacimiento:07/08/69 DNI:51.224.363 Estado Civil: Casada

Fuente: 200 modelos de currículum, Granica, 1997 www.marthaalles.com

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La carta de presentación: mirando lo básico ç ç ç

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Remitente Fecha Nombre y dirección del destinatario Saludo Lenguaje formal Cierre Firma www.marthaalles.com

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Los canales de acceso al mercado ç ç ç ç ç

ANUNCIOS CONSULTORAS CONTACTOS LAS EMPRESAS INTERNET (web laborales)

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Los beneficios de la información Lectura inteligente:

. Directorios . Catálogos comerciales . Diarios y revistas de negocios . ¿Está interesado en una empresa en especial? ¿Cómo llegar a ella? www.marthaalles.com

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¿Cómo hacer una red? ç

El primer nivel de contacto. Concepto de “referente”

ç

Lista de contactos. Todos nuestros conocidos son potenciales referentes

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Establezca niveles y prioridades ARME SU PROPIA BASE DE DATOS www.marthaalles.com

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Los anuncios ç

Las posiciones de niveles profesionales y gerenciales se publican -en general- en las secciones económicas o de negocios.

ç

Dedique todo el domingo a la lectura de periódicos.

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No conteste cualquier aviso indiscriminadamente.

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Venta directa

Las empresas

Las consultoras

Confeccione su propio mailing

Seleccione las que tienen trayectoria en el mercado

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Follow-up ç

Arme su propio dispositivo de seguimiento de lo actuado, en materia de presentación de currículum y de entrevistas.

Es de vital importancia ya que le permitirá saber dónde está parado en su proceso de búsqueda laboral. IMPORTANTE: Hágalo usted mismo y con una determinada periodicidad. ç

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Llegó el momento de mi propia venta ¿Qué cosas les interesan a los entrevistadores? ç

Su habilidad para realizar el trabajo

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Su entrenamiento

ç

Sus motivaciones

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Si está desempleado. Motivos www.marthaalles.com

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La entrevista Asegúrese de lucir impecable. LA PRESENCIA EL SALUDO EL TUTEO LA VERDAD CENTRARSE EN LO IMPORTANTE DISTANCIA (con el entrevistador) FORMULAR PREGUNTAS www.marthaalles.com

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Puntos clave ç ç ç

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Puntualidad Respeto Centrar el foco de la conversación en lo laboral La verdad ante todo Ni sobrevaluarse, ni subvaluarse www.marthaalles.com

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Cierre de una búsqueda

¿QUÉ HACER CUANDO LLEGA LA OFERTA?

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EVALUACIÓN DE UNA OFERTA

La compañía La posición Proyecto de desarrollo Otros beneficios no cuantificables Los aspectos económicos: ç ç ç

Salario inicial Bonos Beneficios de salud

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Otra opción a tener en cuenta: El autoempleo ¿Qué es autoempleo? Un camino para solucionar el problema del empleo. Difiere del inicio de una empresa o actividad en su objetivo. El autoempleo puede ser absolutamente personal o incluir colaboradores. Una persona que inicia una actividad como autoempleo puede devenir luego en empresario si esa Actividad se transforma en una empresa. www.marthaalles.com

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¿Cómo iniciar una actividad de autoempleo o un microemprendimiento? Algo que sepa hacer

Que le interese a otros

+ Servicio

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Concepto fundamental

SEA FLEXIBLE

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Para saber más

www.marthaalles.com Para comunicarse

[email protected]

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