alianzas estrategicas

“UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO”

Facultad de Ingenierías Escuela Profesional de Ingeniería Civil

CURSO EMPRESAS

:

DOCENTE

:

TEMA ESTRATEGICAS INTEGRANTES

GESTIÓN DE

: :

ALIAZNAS

Alfaro Ramos, Noelia Bermudez Delfin,

Emma Cáceres Vasquez Andrea Esquivel Monica Eduardo Bustamante Andy

Loayza Briones Rimarachin Varas Rodriguez Elvis Valverde Villacorta

Hristo

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HORARIO CICLO

:

Martes 10:40- 2:00 pm :

VI

TRUJILLO – PERÚ

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INTRODUCCIÓN

El establecimiento de alianzas estratégicas es una excelente forma de acelerar el potencial de un negocio, de que crezca como empresa y genere nuevos vínculos empresariales importantes. Para determinar cómo establecer alianzas estratégicas es fundamental dar valor a la otra parte, conocer y determinar su importancia, valorar y apreciar su participación en el negocio. En la actualidad desafortunadamente sucede todo lo contrario, la mayoría de las personas y empresas se sienten mucho más atraídas por identificar el provecho que pueden sustraer de quienes se alían a ellas y no se enfocan en lo que pueden brindar a la otra parte.

1. CONCEPTO: Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.

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Para descubrir cómo establecer alianzas estratégicas de la manera adecuada, se debe saber que es de vital importancia establecer también el propio valor como empresa, los puntos fuertes del funcionamiento de la misma, y los aportes que podamos realizar a quien se une al proyecto empresarial, puesto que son ambas partes las que resultarán beneficiadas con dicha unión. Una empresa debe establecer primero todo lo que está dispuesta a brindar a quien pretende unirse a su proyecto y no sólo enfocarse en lo que está dispuesta a recibir; esto no sólo es imprescindible para relaciones empresariales, sino también para relaciones personales, si tu das

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Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad. La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los límites del individualismo. Los seres humanos tienen áreas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales. Se define “alianza estratégica” por la posesión simultánea de estas tres condiciones necesariasy suficientes: 





Las firmas que se unen para conseguir un conjunto de objetivos establecido previamente, permanecen independientes luegos de realizada la alianza. Las empresas comparten los beneficios de la alianza y controlan determinadas tareas asignadas. (Esta es la caracteristica que las hace tan dificiles de administrar). Las empresas aliadas contribuyen continuamente en algún área estratégica.

Toda alianza estratégica surge producto del cumplimiento expreso y manifiesto de dos requisitos fundamentales: 1) La formalización de un acuerdo contractual en la cual dos o más agentes económicos deciden emprender una actividad económica. 2) La premisa deque todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas requieren del consentimiento unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es decir, de que dicha alianza estratégica es controlada en forma conjunta por todos sus participantes. En ese sentido resulta bastante usual que los acuerdos contractuales para compartir el control de una alianza estratégica queden establecidos en los estatutos o reglamentos de ésta, asimismo dicho tipo de convenios normalmente incluyen aspectos tales como:

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 El tipo de actividad y la duración de la alianza estratégica.  El nombramiento del consejo directivo así como el establecimiento de los derechos de voto de los participantes en la alianza estratégica.  Las aportaciones de capital hechas por cada uno de los participantes.  Los criterios para la distribución de los ingresos, costos, gastos y utilidades derivadas de la operación de la alianza estratégica.

2. IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS: En el ámbito de la globalización se hacen necesarias las alianzas estratégicas para facilitar que cualquier empresa o negocio pueda alcanzar sus objetivos trazados. Las alianzas estratégicas permiten a las empresas crecer, avanzar y desarrollarse en forma más rápida y oportuna; por ello, el establecer una política que propicie las alianzas estratégicas es fundamental para un desarrollo empresarial favorable. Estos y otros considerandos justifican el estudio de la importancia de las alianzas estratégicas. Alianzas estratégicas Entraña una relación mutua y continúa con un compromiso a largo plazo. Llevan consigo intercambio de información y reconocimiento de riesgos y recompensas en la relación. Se llama alianza estratégica a la colaboración entre dos o más empresas para generar una ventaja competitiva y lograr objetivos que difícilmente serían alcanzables de manera individual. Los especialistas en el tema coinciden en señalar que todos los emprendedores, empresas y negocios forman parte del sistema social, esto significa que, no solo tenemos un compromiso intrínseco con las demás personas sino que, debemos ser conscientes de que nuestro accionar, produce un determinado impacto en el grupo humano de nuestro entorno. Esto implica también que nuestra presencia en un determinado mercado puede pasar desapercibida, como que también, puede originar una reacción de significativa importancia.

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Las alianzas estratégicas sirven para muchos fines, pero lo significativo en cada caso es tener claro lo que se trata de lograr, y el modo o proceso de cómo obtener el resultado esperado.

A) ¿Por qué son Importantes las Alianzas Estratégicas? 1. Optimizan la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados por la empresa. Las alianzas estratégicas son instrumentos que permiten asegurar el logro de los objetivos trazados por la empresa, en muchos casos, en tiempos más cortos de lo planificado.

2. Propician el incremento de los ingresos económicos. Las alianzas estratégicas permiten a las empresas que comparten un mismo mercado, ver incrementados sus ingresos económicos al unir sus recursos y esfuerzos en bien de su mutuo beneficio.

3. Permiten llevar tráfico a los sitios Web en forma convincente, precisa y rápida. Las alianzas estratégicas posibilitan endosar personas pertenecientes al mercado objetivo, este hecho es lo que permite llevar tráfico a los sitios Web en forma convincente, precisa y rápida.

4. Posibilitan la generación de oportunidades de desarrollo. Las alianzas estratégicas generan también beneficios para terceros en su entorno, es decir, producen beneficios indirectos que suscitan más y mejores posibilidades para todos los actores que interactúan en el mercado objetivo.

5. Brindan mejores oportunidades para el desarrollo humano y ayudan a mejorar la calidad de vida. Las alianzas estratégicas pueden llegar a convertirse en instrumentos que incrementen las ALIANZAS ESTRATEGICAS

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posibilidades de desarrollo integral para las personas que conforman un determinado mercado, y si se multiplican estratégicamente y en forma oportuna, pueden ser capaces de llegar a transformarse en un factor determinante en el desarrollo integral de todo un país. Debe tenerse en cuenta que las alianzas estratégicas deben ser planificadas y administradas de manera similar, que cualquier otro proyecto de inversión, y que todos estamos llamados a difundir y promover la importancia de su aplicación y uso eficiente, sobre todo en el mundo empresarial. De ese modo nuestra sociedad podrá evolucionar B) ¿Para qué sirven la Alianzas Estratégicas?  Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc)  Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.

 Para generar oportunidades de desarrollo que no sólo sirvan para la propia empresa, sino para que otros también se beneficien. De esa manera, hay también un beneficio indirecto, pues habrán más clientes, más amigos, más aliados, más apoyos, una interacción más agradable y más posibilidades para todos.  Para mejorar la integración social y para propiciar formas de participación más eficaz. Si las alianzas estratégicas se multiplican, será más fácil entenderse entre los distintos sectores; la gobernabilidad será más simple y eficiente; la coordinación práctica de actores diferentes será más fluida y efectiva; y se incrementarán las posibilidades para que mejorar la información, la participación en las decisiones, en las acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.

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 Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la sociedad. Es decir, las alianzas estratégicas pueden ser un factor clave en el desarrollo integral de un país. Hay que promover la toma de consciencia sobre la importancia y utilidad práctica de las Alianzas estratégicas, en los diferentes niveles de la Empresa, comenzando por su dirección general, para que la empresa pueda hacer un uso eficiente de este recurso estratégico. 3. ESTRATEGIAS DE LAS ALIANZAS: A)

Comparte recursos. Utiliza aquella capacidad ociosa que puedas tener en instalaciones, equipo, e incluso personal de manera compartida, la eficacia de las organizaciones se multiplican mediante un mejor aprovechamiento de los recursos, muchas veces tenemos costos en instalaciones o en equipo que no se utilizan en grandes periodos de tiempo, al compartir los recursos o hacer una compra o arrendamiento con un aliado, tus costos derivados de esos recursos pueden disminuir hasta un 50%

B) Diversifica tus productos y/o servicios. Mediante una alianza podrás ofrecer productos complementarios a los que actualmente ofreces, en donde no sólo dejarás de dar negativas a clientes que solicitan un producto o servicio que no se encuentra dentro de tu gama, sino que aprovecharas esa negociación para incluir tus propios productos, y lo mejor es que esto no implica una inversión o riesgo de capital necesario para desarrollar estos productos adicionales de manera interna. C) Alíate con un proveedor o distribuidor, de esta manera asegurarás la disponibilidad o el coste de las materias primas,

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así como nuevos canales de distribución para tus productos o servicios. D) Comparte riesgos. Una alianza estratégica te permite realizar actividades que van desde el desarrollo de nuevos productos hasta la creación de nuevas tecnologías, mismas que resultarían demasiado costosas y arriesgadas para realizarlas uno mismo.

4. VENJATAS Y DESVENTAJAS ESTRATEGICAS:

DE

LAS

ALIANZAS

Cada vez más se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades de los negocios las dotan de mayores ventajas. Es por ello que a continuación se dan a conocer las ventajas y desventajas de este modelo de combinación. I.

VENTAJAS

a) Diversificación de producto/servicio. Facilita un mayor y más rápido crecimiento de la oferta de productos o servicios que no exija una inversión de tiempo ni suponga riesgo del capital necesario para el desarrollo interno. b) Integración vertical. Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la disponibilidad o el coste de las materias primas, o un distribuidor que proporcione un nuevo canal a sus productos o servicios. c) Globalización. Las alianzas que traspasan fronteras ofrecen a las firmas un mayor alcance geográfico en los diversos mercados globalizados y permiten enfoques adaptados a los mercados locales y a los clientes individuales. d) Compartir riesgos. Una alianza estratégica le permite a una compañía emprender actividades – que puede ir desde la introducción de nuevos productos hasta la creación de nueva tecnología – que resultaría demasiado costosa y arriesgada el realizarla por sí mismo. ALIANZAS ESTRATEGICAS

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e) Acceso a la tecnología y otros recursos. Permite a las firmas establecer lazos con multitud de grupos: competidores, suministradores, clientes y universidades. El aprovechamiento de recursos externos hace viable a una firma el desarrollo de su capacidad competitiva al aportarle, de forma inmediata, conocimientos o capacidades especializados con una inversión de capital más baja de la que sería necesaria si la firma los desarrollara por sí misma o los adquiriera. f) Flexibilidad operativa. Hace realidad que una organización comprometa recursos limitados en una oportunidad de negocio sin que ello interfiera significativamente en las operaciones que está llevando a cabo. g) Innovación y aprendizaje. Pueden encender la chispa que propulse un avance innovador al unir tecnologías y personas con el objetivo de crear nuevos productos y servicios. Facilitan el aprendizaje organizativo al compartir los socios sus conocimientos y su pericia, sus capacidades y su buena praxis. h) Consolidación. El recorte de gastos y la mejora de la eficiencia son, evidentemente, las principales consecuencias de muchos acuerdos. Los procesos de consolidación dentro de un mismo sector impulsan infinidad de conciertos entre compañías de asistencia sanitaria, de servicio público, de servicios financieros y entre los medios de comunicación. i) Compartir recursos. El desarrollo de las economías de escala multiplica en ocasiones la eficacia de la organización mediante un mejor aprovechamiento de los recursos. II.

DESVENTAJAS:

Se puede hacer mención de la desventaja que representa el no contar con una buena alianza estratégica ya sea antes o durante dicha combinación lo siguiente: 1) Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos 2) Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de dirección. 3) Percepción de desigualdades en el reparto de la carga. 4) Debilitamiento de la posición negociadora de alguna de los socios al tomar uno de los socios

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una posición de fuerza por los conocimientos adquiridos o cambio de circunstancias. 5) 6) 7) 8) 9)

Comportamiento oportunista de alguno de los participantes. Falta de rigor en el análisis estratégico. El que se presente una situación política inestable. Cambio de moneda impredecible. Falta de familiaridad con la forma de hacer negocios en el país.

5. TIPOS DE ALIANZAS:

Los tipos de alianzas existen, según su propósito así es cómo se definen. Sin embargo, en toda alianza existen tres patrones básicos que se relacionan con mercados, productos y tecnología. 1. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA.- El fin básico de esta alianza es el incremento de ventas, puede ser expandiendo el negocio a los mercados internacionales. También funciona como protección por incursiones de la competencia. 2. ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS. Pueden ser de dos tipos: a) Compradores con sus proveedores: Esta alianza tiene como función mejorar la calidad y reducir los costos. b) Asociaciones de manufactura conjunta: Cuando existe una demanda que no puede ser cubierta, esta alianza ayuda al crecimiento productivo, y de igual manera a reducir los costos directos. ALIANZAS ESTRATEGICAS

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3. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE TECNOLOGÍA.- Con esta alianza se reducen los riesgos y costos por el desarrollo de productos o nuevas tecnologías ya que se comparte el capital invertido. Estos tres patrones de creación de Alianzas pueden generar otras tantas, ya que dependiendo de la función y el fin del negocio se puede desarrollar propias versiones. Por ejemplo: a) Alianzas de productores y distribuidores, Convenios de mercadotecnia, Alianzas de economía de escala. b) Alianzas para distribuir riesgos. c) Alianzas de investigación y desarrollo en comercialización, nuevos procesos. d) Franquicias detallistas, licencias. 

Las alianzas también pueden generar la creación de nuevas entidades o pueden establecer el grado de propiedad de la misma. Y en base a esto, las alianzas se pueden clasificar en 4: a) Hay propiedad de los socios y se puede crear una nueva entidad. Ejemplo, Joint Venture y Consorcios de Exportación. b) Hay propiedad pero no se crea entidad. Ejemplo, intercambio de acciones. c) No hay propiedad de los socios, pero se crea una entidad. Ejemplo, proyectos patrocinados por gobiernos o instituciones internacionales. d) No hay propiedad ni entidad. Ejemplo, franquicias, licencias, contratos de manufactura.    OTRAS ALIANZAS: a) Alianzas de mercadotecnia

Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin hacer nuevas inversiones o incurriendo en costos indirectos, utilizando el sistema de distribución de una compañía o ingresando a otros mercados. Por ejemplo, cuando se ingresa a otro país a través de una cadena al detalle. b) Alianzas sobre productos Enlaza a compradores con sus proveedores, para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Otra pueden ser asociaciones de manufactura conjunta por razón de costos de escala,

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donde no es posible que la demanda de una sola compañía pueda absorber la capacidad productiva total. c) Alianzas para el desarrollo de tecnología y desarrollo de productos El desarrollo de tecnología implica riesgos y es costosa. En este aspecto son muy convenientes los joint ventures y las sociedades de aportaciones de capital. Estas alianzas reducen el riesgo de desarrollar nueva tecnología y aplicarla al desarrollo de productos o procesos. Para el caso de una Venture de desarrollo de producto, es usual tener dos o tres compañías que comparten los derechos de vender el producto. Así, una alianza estratégica es recomendable ya que obtenemos sinergias al combinar lo mejor de varias empresas, operaciones más rápidas, transferencia de tecnología, acceso a nuevos mercados, nuevos canales de distribución y contacto más directo con los clientes.

6. FRACASOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar. El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros. Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicación estratégica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social: Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.

7. FUNCIONES DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

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Las tareas claves estratégicas son      

de

la

administración

de alianzas

o

alianzas

Entender la naturaleza, importancia y la evolución deseada de una alianza Aspectos relacionados a la protección y al incremento de las competencias de la firma Modificar los modelos mentales de los gerentes designados para trabajar en la alianzas Negociar los recursos requeridos Entender la necesidad de asegurar y coordinar sus funciones Manejar el potencial de evolución de una red de alianzas

8. EJEMPLOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA Y CONSTRUCTORA 4JS SAC

DATOS GENERALES RUC: En trámite RAZON SOCIAL: Consultores Constructores 4JS SAC

y

NOMBRE COMERCIAL: 4JS CONDICIÓN: ACTIVO ACTIVIDAD COMERCIAL: Arquitectura e Ingeniería DOMICILIO LEGAL: Los Granados N° 222 Urb. California DISTRITO: Trujillo PROVINCIA: Trujillo REGION: La Libertad TELEFONOS: 978809401 / 969270032 / 979553851 / 976357695

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INFORMACIÓN EMPRESARIAL TIPO EMPRESA: Mediana Empresa CANTIDAD DE EMPLEADOS: 4 SOCIOS: Bermúdez Delfín, Emma (Ing. Civil) Cáceres Vásquez, Andrea. (Ing. Civil) Rimarachin Bustamante, Andy (Ing. Civil) Loayza Briones, Eduardo. Civil)

(Ing.

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN: Cada Socio o Integrante tendrá el 25% del total de acciones de la Empresa. GIRO DEL NEGOCION O PRINCIPAL ACTIVIDAD: SERVICIO:    

Servicios de Geotecnia. Servicios de Elaboración de Perfiles y Expedientes Técnicos. Servicios de Residencia y Supervisión de Obras de Ingeniería. Servicio de Alquiler y Equipos de Maquinaria.

CONSTRUCCIÓN     

Construcción Construcción Construcción Construcción Construcción

de Viviendas Unifamiliares y Multifamiliares. de Obras de Saneamiento Básico. de Sistemas de Irrigación y Defensas Rivereñas. para el Aprovechamiento de Aguas Subterráneas de Obras Viales

VISIÓN  Ser la Empresa Consultora y Constructora estable, confiable y reconocidos en el Norte del País.  Obtener la Certificación ISO 9001-2000 (Gestión de Calidad). MISION

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 Resolver y satisfacer las necesidades de nuestros clientes ejecutando proyectos de calidad, seguridad, dentro de los plazos y presupuestos establecidos, todo en base a la experiencia y excelencia profesional.  Generar beneficios y utilidades a favor de la empresa, socios, personal que laboran ella para tener la solvencia económica y social.  Capacitar al personal técnico para mejorar la calidad en las obras que desarrolle la Empresa.  Buscar aleados estratégicos para consolidar el desempeño de la Empresa.  Mantener un ambiente armónico entre los integrantes, clientes, proveedores y trabajadores. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA VISIÓN Alianza Estratégica  Buscar relaciones con municipalidades y empresas afines a nuestros intereses como por ejemplo empresas dedicadas a Ensayos de Mecánica de Suelos y Pavimentos.  Buscar proveedores de materiales, equipos y maquinaria de construcción. Como:  Brindando capacitación social y técnico a sus trabajadores.  Otorgándoles cabida en los puestos de trabajo de acuerdo a sus capacidades.  Compartir utilidades razonables en forma proporcional de acuerdo a la participación de cada empresa.  Formando consorcios de acuerdo al interés de la empresa.    OTROS EJEMPLOS DE ALIANZAS El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5000. Agregando tecnología hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación, limpieza, seguridad, selección y capacitación de personal.

a) ALIANZAS ESTRATÉGICAS EXITOSAS DE SAMSUNG Un estilo de gestión que es abierto y beneficioso para todos. SAMSUNG Electronics disfruta en la actualidad de relaciones estratégicas con numerosas empresas líderes en el mundo. Estamos fomentando una atmósfera de apertura y beneficio mutuo para asociarnos con otros líderes del sector mundial de aparatos electrónicos y desarrollar de ALIANZAS ESTRATEGICAS

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forma conjunta productos que mejoren la calidad de las vidas de nuestros clientes. Socios . Nokia, Abril de 2007, Desarrollo conjunto de tecnología para teléfonos y soluciones de estandarización. . Sony (S-LCD), Julio de 2006, Inversión conjunta en LCD de 8ª generación (cristal de 2.200 mm. x 2.500 mm.) . IBM, Marzo de 2006, Desarrollo conjunto y tecnología de mercado de soluciones industriales de impresión. . Intel & Microsoft, Marzo de 2006, Desarrollo conjunto de UMPC . Discovery, Septiembre de 2005, Cooperación en contenido de alta definición . Salvarani, Julio de 2005, Desarrollo conjunto de nuevos productos integrados que combinan electrodomésticos y mobiliario. . Sun Microsystems, Julio de 2005, Cooperación en sistemas informáticos empresariales de próxima generación y soluciones. . Toshiba (TSST), Abril de 2004, Desarrollo y comercialización de dispositivos de almacenamiento ópticos. . Sony (S-LCD), Marzo de 2004, Establecimiento de alianza estratégica para LCD de 7ª generación (1.870 x 2.200 mm.).

b) ALIANZA ESTRATÉGICA (PERÚ) CALIDAD DE EDUCACIÓN La Alianza Estratégica fue creada en marzo de 2002 en Lima, Perú como una asociación civil. Inicialmente estaba conformada por las tres principales universidades públicas del país: la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM). En el 2010 se incorporó la Universidad Nacional del Callao (UNAC) como cuarto miembro principal. En la actualidad destacan los programas de intercambio, a nivel de pregrado y postgrado, con universidades en Francia, España e, Italia, que la Alianza Estratégica promueve entre los estudiantes de sus miembros c) ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE ECOFILM PERÚ S.A.C. Y C.F.I. CORPORACIÓN INDUSTRIAL S.A. Gracias a una relación comercial sólida establecida entre Ecofilm Perú S.A.C. y C.F.I. Corporación Industrial S.A. hemos podido avanzar en

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forma segura en el desarrollo de nuestra actividad. Hoy por hoy utilizamos el 100% de materia prima y el 90% de accesorios de fabricación nacional, hecha en la Planta Industrial de C.F.I para elaboración de productos Ecofilm. C.F.I. Corporación Industrial es la única empresa en el Perú que cuenta con una planta industrial capaz de demostrar procesos de fabricación de insumos para imprimir, planta plenamente verificable. Su labor social llega, generando empleo en nuestro país a más de 25 familias directamente y más de 200 indirectamente. Es la primera promotora de consumo de productos de impresión nacionales, dando así eco a las diferentes campañas promovidas por el gobierno del Perú, como por ejemplo Cómprale al Perú. Ecofilm Perú S.A.C. es comercializador autorizado de materia prima y productos terminados fabricados por C.F.I Corporación Industrial. La Alianza realizada con C.F.I. Corporación Industrial, nos asegura un gran solidez de abastecimiento y apoyo tecnológico en nuestra actividad; así mismo nos ha servido para hacer los primeros contactos en el exterior, con la finalidad de exportar materia prima (tinta, polvo de Tóner y Nylon) en una primera etapa a Ecuador, Bolivia y Colombia y en una segunda, exportar producto terminado con la apertura de Ecofilm Ecuador que inicio sus operaciones el año 2,011.

d) STARBUCKS

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Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty, Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la justicia social y económica. e) APPLE Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010. f) HEWLETT PACKARD Y DISNEY Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en 1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de sonido de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission: SPACE, Disney Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más avanzada de Disney.

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RECOMENDACIONES

 Debe existir una buena comunicación entre las partes de una alianza, así como una buena política pueden llevar al éxito una alianza.  Se deben entender claramente aquellos puntos de fuerza y de debilidad de cada empresa participante.  Se debe elegir un buen socio potencial que se haga cargo de las negociaciones.  Permitir un espacio para que la relación madure cuanto más se presenten decisiones complejas y se desarrollen diferentes tipos de situaciones.  Ser cuidadoso al momento de realizar alianzas, que la empresa tenga motivos de peso para justificar el costo de hacerla y que no responda únicamente a una moda o un deseo de hacerla sin razón económica alguna.  Ser siempre honesto y transparente con la contraparte de la alianza, para no generar motivos de rencillas o de desconfianza.   Evitar realizar alianzas estratégicas entre empresas del mismo giro de negocio, a menos que esta alianza tenga como objetivo desembocar en algún movimiento derivado (como una fusión).   Los pros y contras que conllevan tener una alianza deben estudiarse de manera meticulosa y concienzuda; igualmente debe proyectarse en lo futuro con una visión amplia.  Al formular las estrategias establecer metas claras y puntos de control para determinar el desarrollo del proyecto. Con ello se podrá dar un seguimiento más preciso y oportuno.   Evaluar constantemente a la empresa a lo interno, para saber qué se puede aportar a una eventual alianza; así como también lo que puede dar nuestro potencial aliado.

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CONCLUSIONES



 

Las Alianzas Estratégicas son una opción para aprovechar las oportunidades de negocio y mejorar la posición competitiva de las empresas, con la premisa de que cada socio contribuye con sus fortalezas para que el todo sea altamente competitivo. Alianza estratégica permite que ambas empresas complementen productos, tecnologías, capacidades productivas y redes de comercialización.



Una alianza estratégica es la oportunidad de aprovechar el dinero de otros, la fuerza de marketing de otros, la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades de otros, para generar nuevas oportunidades de negocio.



La globalización que se vive hoy día ha empujado aún más a empresas, Países y personas a buscar alianzas para lograr sus metas.

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