Alianzas Estratégicas y Asociación para Las Cadenas de Valor

 

Alianzas estratégicas y asociación para las cadenas de valor Una Alianza  Alianza Estratégica Estratégica  es una estrategia popular que ocurre cuando dos o   Una más empresas integran una asociación o consorcio consorcio temporal con el propósito de aprovechar  aprovechar  alguna alg una oportun oportunidad idad.. Con frecuenc frecuencia, ia, las dos o más empresas empresas participan participantes tes forman forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital de la nueva empresa. Las al alia ianza nzas s estrat estratégi égica cas s y los acue acuerdo rdos s de coope cooperac ración ión se utiliz utilizan an cada cada vez vez más porqu porque e permi pe rmiten ten a las empres empresas as mejora mejorarr las las comun comunica icaci cione ones s y el estal estalec ecimi imient ento o de redes redes,, glo gl oal aliz izar ar la las s oper operac acio ione nes s y redu reduci cirr al m!ni m!nimo mo los los ries riesgo gos. s. Kath Kathryn ryn Rudie Harrigan Harrigan,, profesora de dirección estratégica de la Columia University, resume la tendencia hacia el aumento de las empresas conjuntas de la siguiente manera" #n el amie amiente nte de negoc negocios ios gloal gloal de hoy hoy en d!a, d!a, que que cuen cuenta ta con escasos escasos recursos, tasas rápidas del camio tecnológico y requerimientos de capital elevados, la pregunta importante ya no es" ¿debemos establecer una alianza estratégica?.  $hora se trata de: de: ¿qué alianzas estratégicas y acuerdos de cooperación son lo más adecuados  para nuestras necesidades necesidades y expectatias!  expectatias! , segu seguid ida a por por ¿de qué manera dirigimos estas empresas con mayor e"icacia!  #n un mercado gloal unido a través del internet, las alianzas estratégicas y las asociaciones proporcionan una manera más eficaz de aumentar el crecimiento corporativo que las fusiones y adquisiciones. Las asociaciones estratégicas adquieren muchas formas entre las que se encuentran el aastecimiento e%terno, la participación de información, la mercadotecnia, as! como el desarrollo y la investigación elaoradas de manera conjunta. &uchas &uc has empresas, empresas, como Eli #illy , ofrecen clases de capacitación en asociaciones a sus gerentes y socios. #n la actualidad se forman más de '(,((( empresas conjuntas al a)o, más que todas las fusiones y adquisiciones.

 

#%isten incontales ejemplos de alianzas estratégicas e%itosas, como la alianza #stados Unidos Unidos.+ .+ recient rec iente e de Kmart  *es   *es una cadena de tiendas de descuento  descuento  con sede en #stados para la provisión de su cadena, con un valor de ,-(( millones de dólares, con el vendedor  de aarrotes aarrotes a mayoris mayoristas, tas, $leming , que integra la compra, el control de inventarios y la log!stica de Kmart con su propio sistema de tecnolog!a avanzada.

 

 

ALIANZAS ESTRATÉI!AS " #$SI%NES ntroducción

 $ctualmente  $ctualme nte el entorno de negocios para el desarrollo desarrollo de las empresas, empresas, está altame alt amente nte influ influen encia ciado do por agente agentes s e%ter e%ternos nos.. $nte $nte este este ami amient ente e de mayor  mayor  competencia, las empresas me%icanas tienen que uscar alternativas creativas y viales para diversificar sus mercados, por lo que muchas de ellas, han penetrado ya con é%ito en los mercados internacionales.

#n el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las peque)as y medianas, deen considerar considerar a las alianzas estratégicas estratégicas como una opción muy viale para su crecimiento.

Las alianzas alianzas estratégic estratégicas as son acuerd acuerdos os entre entre dos o más organiz organizacio aciones nes que tienen algo que intercamiar, las cuales además de tener ojetivos y metas en com/n, cooperan para la realización de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es más que traajar en equipo.

0iendo 0ien do 1entajas entajas Competit Competitivas ivas la Capacid Capacidad ad de producc producción, ión, Calidad Calidad,, Crédito Crédito,, 2recio, 0ervicio, 3ise)o, magen e nformación

Alianzas estratégicas Las alianzas alianzas estratég estratégicas icas son 4acuer 4acuerdos dos cooperativ cooperativos os en los que dos o más empresas se unen para lograr 1entajas Competitivas, que no alcanzar!an por s! mismas a corto plazo sin gran esfuerzo4.

Las alianzas estratégicas se clasifican en ase a los siguientes criterios" 2or los patrones que siguen en relación a sus funciones ásicas.

 

2or el grado de propiedad propiedad que se genera entre los involucrados involucrados y por el hecho de llevar impl!cita la creación de una empresa o no. #sta clasificación se divide en tres tipos" alianzas de mercadotecnia, de producto y de investigación y desarrollo.

Alianzas de mercadotecnia #ste tipo de alianzas utiliza el sistema de distriución de una compa)!a para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distriución efectivo y una uena fuerza de ventas.

0u propósito estratégico ásico es incrementar las ventas sin tener que hacer  nuevas inversiones o incrementos sustanciales en costos directos, las utilidades harán de incrementarse consideralemente.

Una función de compra5venta internacional clásica se puede manejar como una alianza estratégica, estratégica, al ingresar ingresar a nuevos mercados mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una protección contra posiles incursiones de la competencia.  $pro%imadamente  $pro%ima damente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias franquicias se orientan hacia la mercadotecnia.

E&em'lo( Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pa!s a través de una cadena al detalle.

 

Alianzas sobre 'roductos 2ueden ser de 6 tipos" #nlaza a compradores con sus proveedores, o ien son asociaciones de manufactura conjunta.

Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para otener entregas oport op ortuna unas, s, mejor mejorar ar calid calidad ad y reduc reducir ir costos costos.. Los Los geren gerentes tes de adqui adquisic sició ión n de materiales han descuierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un -7 hasta un '(7 al celerar contratos de largo plazo con sus proveedores.

#n las asociaciones de manufactura conjunta, por razón de costos de escala, tiene sentido económico construir una planta con gran capacidad, donde no será posile que la demanda de una sola compa)!a pueda asorer la capacidad productiva total.

E&em'los( Un negocio peque)o inventó y patentó un nuevo proceso qu!mico de purificación pero requirió una planta qu!mica costosa y un consumidor consumidor de grandes vol/menes, vol/menes, un join jointt

vent ventur ure e

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qu!mi u!mico co impo import rtan ante te sati satisf sfiz izo o

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requerimientos.

3os competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas e%tranjeras, unen sus instalaciones de producción en un joint venture, eli elimi minan nan costo costos s indir indirec ectos tos y aprov aprovec echa han n al pers persona onall que que cada cada uno tiene tiene en investig inve stigació ación n y desarro desarrollo llo para para mejorar mejorar la tecn tecnolog olog!a !a de producc producción ión y reducir  reducir  costos.

 

Alianzas 'ara in)estigaci*n + desarrollo 0on las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el 8no9 ho9 *saer cómo+ que se proporciona como algo valioso a la alianza.

#l desarrollo y aplicación aplicación de tecnolog!a tecnolog!a nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando Cuando se re requ quier iere e para para el desa desarro rrollo llo de produc productos tos u otras otras tecno tecnolo log!a g!as, s, las cuale cuales s necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital.

E&em'los( Una peque)a empresa dedicada a la electrónica que cuenta con un nuevo aparato de control censor para la industria de servicios p/licos formó un joint venture con una compa)!a faricante de instrumentos que paga por investigación y desarrollo a camio de los derechos de manufactura y un convenio de participación en las utilidades.

:res empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnolog!a de tarjetas de silicón, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigación, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la información resultante. $ ninguno de los participantes se les proh!e que siga realizando su investigación individual, ni competir con los demás al utilizar futuras aplicaciones. Una alianza de tecnolog,a-mercadotecnia   constituye una muy uena opción para una compa)!a peque)a de tecnolog!a ingrese al mercado, de hecho las empres emp resas as pequ peque)a e)as s pued pueden en desarr desarroll ollar ar tecno tecnolog log!as !as a menor menor costo costo que que las las gr grand andes, es, aunqu aunque e tami tamién én se dee dee cons conside iderar rar que que los monto montos s para para ini inicia ciarr la producción y sacar el nuevo producto al mercado podrán superar los costos de desarrollo de tecnolog!a.

 

0e utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnolog! tecnolog!a a y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. #s una alianza conjunta de investigación, que en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigación se comunican entre los socios.

Los eneficios esperados son. ;randes empresas e%portadoras" 3isponer de más proveedores en &é%ico< $umentar niveles de calidad< Contar con insumos y partes a precios competitivos< &ayor cercan!a y contacto con proveedores< =ptimizar  requerim requ erimient ientos os de capital capital de traajo. traajo. . 2roveed 2roveedores ores"" $cceso $cceso a financia financiamien miento< to< Utilización de capacidad instalada< $sistencia técnica< ntegración a la cadena de e%porta e%p ortació ción< n< 1entas entas a través través de pedidos pedidos en firme o contrato contratos. s. . #%p #%porta ortació ción" n" ncrem nc remen ento to del del conte contenid nido o nacio naciona nall de las e%por e%portac tacion iones esortalecimiento de la cadena productiva orientada a la e%portación.

enta&as enta& as + des)enta&as 2ara que una alianza sea e%itosa, se dee seguir - elementos clave"

'. 3ee 3een n ac aclar larars arse e los ojetiv ojetivos os de las partes partes intere interesa sadas das para para que éstos éstos sean compatiles.

6. 3ee 3ee e%istir e%istir un acuerdo acuerdo previo previo acerca acerca de la administrac administración ión y el manejo de la alianza.

?. 3ee 3ee ser adminis administrad trada a por separa separado do y a través de uno uno de los socios socios que tenga crediilidad y respeto por amas partes.

. 3een e%istir uenas relaciones relaciones entre entre las empresas empresas conjuntas. conjuntas.

 

-.

3ee 3ee e%istir e%istir un acuerdo acuerdo para resolver resolver desac desacuerd uerdos, os, la mejor manera manera de esto es nomrar un @áritroA, alguien neutral.

#%iste el riesgo de no poder alcanzar los ojetivos planteados con una alianza estratégica estratég ica cuando ésta no se hace con una adecuada planeación planeación y selección selección del tipo que requiere la empresa.

2ara que una alianza sea e%itosa dee agregar valor para los clientes y para los accionistas, accionis tas, pero soretodo dee entenderse que una marca no garantiza el é%ito mientras el producto o servicio no sea atractivo. Cuando los ojetivos y el poder de los socios están alanceados, alanceados, su alcance será formidale. $gregándose $gregándose a/n más cuan cu ando do las las dos dos part partes es tien tiene en inte intere rese ses s alin alinea eado dos s y sus sus dest destre reza zas s se complementan.

Las alianzas estratégicas se construyen construyen por partes, deen tener asoluta claridad fr fren ente te a su sus s oje ojeti tivo vos s y una una visi visión ón co conj njun unta ta,, con con l!mi l!mite tes, s, tiem tiempo po,, toma toma de decisiones y aportes sociales ien definidos, es decir, el plan de negocios dee tener una estructura clara y marcada

&ecanismos para hacer una fusión"

'. $B0=C $B0=C=D# =D#0" 0" #s la negociaci negociación ón entre entre dos empresas empresas,, una de las cuales desa de sapar parece ece.. Las Las aso asorc rcion iones es susi susiste sten n conse conserv rvand ando o el nom nomre, re, su es estru tructu ctura ra admini administ strat rativa iva,,

aumen aumentan tando do su capit capital al y

acrec acrecent entánd ándos ose e

asándose en financiación e%terna o con recursos propios. 3ependiendo de los términos de la negociación, puede pagarse en acciones o en dinero a los due)os de la empresa adquirida.

 

6. >U0 >U0=D =D"" #n este este caso caso,, una una terc tercer era a empr empres esa a surg surge e como como frut fruto o de la negociación y desaparición de las otras dos< esta nueva empresa asume los derechos y las oligaciones de las empresas que se disuelven *sin liquidarse+ y las cuales formaran un patrimonio unitario. $s!, al unir sus fuerzas podrán podrán perseguir ojetivos que por si solas no podrán lograr con la misma eficacia. 0e pueden pagar las empresas fusionadas con acciones de la nueva entidad.

#n términos muy generales, la operación consiste en una sumatoria de activos y pasivos. #n determinadas situaciones constituye la gran alternativa para resolver  deilida dei lidades des graves de una empresa empresa aprovec aprovechand hando o las fortalezas fortalezas de la otra y viceversa. 2or ejemplo, una compa)!a puede tener el @Eno9 ho9A pero no el mercado, la otra, tener éste y no aquel. 0i se llega a un acuerdo de fusión, la nueva tendrá amas fortalezas y podrá operar con las ventajas as! otenidas. Una fusión es t!pica cuando una compa)!a necesita capital. 0i un socio no tiene dinero y no puede suscriir un aumento de capital, en tanto que, otra empresa, si tiene el dinero, pretende suscriir el aumento y quedarse con una uena parte de la compa)!a.

Cuando se hace una fusión siempre hay que hacer una auditor!a. 0i se trata de una compa)!a que cotiza en olsa esto es menos prolemático. #s aconsejale que el contrato de fusión o de venta declare que todo lo que está ah! es ver!dico as! as! yo te teng ngo o un recu recurs rso o lega legall para para lleg llegad ado o el ca caso so,, hace hacerr el recl reclam amo o que que corresponda.

 

#s import important ante e tene tenerr en cuenta cuenta todos todos los aspect aspectos os que dee dee compr compren ender der la auditor!a"

a. 0ocietario . mpuestos c. Laoral d. 2ropiedad ntelectual e. egulatorio f. >inanciero y contale g. eci ecipr proc ocid idad ad en ca caso so de fusi fusión ón *dec *decla lara raci cion ones es y gara garant nt!a !as s cruz cruzad adas as++ *compa)!as p/licas+.