Alianzas Estratégicas en el sector financiero peruano

“Alianzas estratégicas en el sector financiero Peruano: El caso de American Express y Bancos Emisores Peruanos”

Resumen El presente trabajo tiene por objeto evaluar cualitativamente y de forma exploratoria los resultados de la alianza estratégica entre American Express y los Bancos Emisores Peruanos bajo la figura de asociación para emisión de tarjetas de crédito de la gama Centurión. El análisis se inicia con la comparación de escenarios operativos para las tarjetas de crédito antes y después de la entrada de American Express bajo la forma de alianza estratégica. Continua con una descripción de las fortalezas y logros de los participantes de esta alianza para luego seguir con la evaluación del desempeño de la alianza desde sus orígenes a la fecha desde la perspectiva de las variables consideradas como críticas en el éxito del vínculo: comunicación de ventajas, aceptación, posicionamiento e internacionalización y el contexto de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas – FODA. Para terminar y a manera de epilogo, se responde desde la perspectiva de los autores del texto la actual situación de los objetivos trazados por la alianza y en que medida la tendencia creciente de las colocaciones de este tipo de tarjetas de crédito en el mercado local así como también la tendencia creciente del número de tarjetahabientes de esta marca internacional podrían marcar el punto de inflexión en los resultados económicos obtenidos a la fecha.

1. Contexto Los inicios de la tarjeta de crédito se remontan a 1949 y es a la fecha uno de los instrumentos financieros de mayor uso en la historia de los productos y servicios financieros creados para Banca Personal. La principal razón de su éxito obedece a que le permite al usuario reducir y en algunos casos eliminar el dinero en efectivo de su bolsillo. Asimismo, gracias a las innovadoras estrategias de marketing (marcas compartidas, descuentos por asociaciones con establecimientos, etc.) y a los aguerridos

planteamientos

financieros

(Costo

de

financiamiento

nulo

para

facturaciones canceladas al contado durante un lapso de 45 días, disponibilidad de efectivo, establecimiento facturaciones mensuales en cuotas, etc.) la base de tarjetahabientes se ha expandido notablemente. En el Perú, el inicio del negocio de tarjetas de crédito estuvo limitado y además considerado únicamente para los 1

segmentos socioeconómicos de mayor poder adquisitivo. A la fecha, no solo existen mayor número de marcas de tarjetas de crédito sino que estas han segmentado a los consumidores del tal forma que cada consumidor tiene acceso al tipo de tarjeta que más se ajusta a su capacidad de pago. Para el año 1996, la marca predominante de tarjetas de crédito en el Perú era VISA con una participación de mercado de cerca del 70%, seguido por MASTERCARD con un 25% del mercado y en los últimos lugares con menos del 5% entre ambas se encontraba Dinner’s Club y American Express. En ese entonces, eran los bancos locales los que procesaban las transacciones con tarjetas de crédito y bajo mecanismos de canje local e internacional se saldaban operaciones de usuarios que pertenecían a otro banco que no es el procesador. A la fecha existen empresas dedicadas a procesar las transacciones comerciales con tarjetas de crédito, tales como VISANET, Procesos MC Perú y Express net. Es en este marco de especialización de actividades de las empresas

participantes

y

de

expansión

y

penetración

del

mercado

de

tarjetahabientes en el Perú que empresas como American Express deciden asociarse con los Bancos Locales Interbank y Crédito del Perú para fortalecer su posición competitiva en este creciente mercado. American Express inició operaciones en el Perú teniendo como representante exclusivo a Lima Tours que se encargó básicamente de afiliar establecimientos; la marca estuvo dirigida especialmente a la clase alta, esta tarjeta es usada especialmente en viajes y negocios, turismo y entretenimiento. Los objetivos generales de American Express al suscribir alianzas estratégicas con bancos emisores locales de primer orden fueron básicamente: los de crear y fortalecer una infraestructura de red eficiente y competitiva, extender la cobertura de establecimientos afiliados a la marca y ampliar el segmento de mercado de clientes. La asociación estratégica de American Express con otros bancos presenta las siguientes formas: 9 Licencia de operador independiente: El banco asociado es a la vez emisor de tarjetas y responsable de la red de establecimientos afiliados, incorporando nuevos establecimientos a ésta y procesando las operaciones realizadas en la red. 9 Licencia para emitir tarjetas con el formato propietario de American Express: El Banco Asociado emite tarjetas de la gama Centurión con su nombre. Estas Tarjetas tiene el mismo aspecto y funcionalidad que las tarjetas emitidas por American Express 2

9 Licencia para emitir tarjetas con un formato distinto al de American Express: Banco Asociado emite tarjetas de la gama "Blue Box" con su propia marca y diseño y sus propias ofertas y condiciones. Estas tarjetas incorporan el logo "Blue Box" de American Express y responden a las normas de calidad y de funcionamiento de American Express. Este tipo de contrato permite que el Banco Asociado

emita

en

la

red

American

Express

sus

propios

productos

específicamente diseñados para un determinado segmento de sus clientes. 9 Joint Venture: El Banco Asociado comparte con American Express la gestión y las responsabilidades tanto de gestión como de resultados y, en determinados casos, de afiliación de nuevos establecimientos en un mercado concreto.

De todas las formas de asociación arriba listadas, en el Perú los bancos emisores adoptaron la figura de “Licencia para emitir tarjetas con el formato propietario de American Express”. Desde la suscripción de los respectivos acuerdos han transcurrido aproximadamente 5 años durante los cuales el avance tecnológico, el desarrollo de las comunicaciones y la especialización de las empresas financieras en las actividades nucleares de sus respectivos negocios han favorecido aún más el desarrollo del mercado de tarjetas de crédito, es entonces momento propicio para reflexionar sobre el avance en el logro de los objetivos de tales alianzas, el análisis deberá inscribirse en el marco de un progresivo entorno globalizado y el alto grado de competitividad en el que Perú se vio inmerso, en tal sentido es necesario a priori formular las siguientes preguntas que al respecto surgen sobre el estado de tales alianzas: 9 ¿Ha crecido y fortalecido la infraestructura de red de American Express sobre la base de la eficiencia y la competitividad? 9 ¿Se ha expandido la red de establecimientos de American Express sobre la base de condiciones favorables tanto para la marca como el comerciante? 9 ¿Ha sido posible ampliar el segmento de mercado de clientes? 9 Por que después de 5 años de duración de la alianza no se acoplaron más bancos a esta tan proclamada alianza estratégica?

El principal objetivo del cual se ocupa este trabajo es el de explorar los resultados de la alianza estratégica suscrita entre los bancos emisores locales Interbank y Banco de Crédito del Perú y la marca internacional de tarjetas de crédito American Express. 3

Realizar una investigación en el sector financiero y específicamente en este producto se justifica porque las tarjetas de crédito son un medio de pago muy extendido, su inicio se dio en los EEUU y su desarrollo y penetración ha ido creciendo a nivel mundial a la par de la internacionalización de las economías, el Perú no se encuentra exento de estos mecanismos. Las Tarjetas de Crédito cambian la manera de hacer negocios y el comercio, a través de la tecnología que le permiten mayor alcance y lo transforma. Dichos avances crean nuevas oportunidades de negocio, facilitan y hacen más rápidas las oportunidades de generar valor y aceleran la velocidad de las transacciones en el mundo y permiten superar limitaciones de tiempo y de espacio. Por tanto, sirve para conocer el modelo de negocio basado en alianzas estratégicas que desarrolló American Express al implementar un servicio financiero a nivel mundial y también para conocer como el desarrollo de un servicio financiero crece en función a la calidad de servicio y de la amplitud de la red que lo presta de manera local e internacional.

2. Marco Teórico - Alianza Estratégica: Según Enrique Louffat (2004:88) “es la integración estratégica, estructural y operacional entre dos o más organizaciones, nacionales y/o internacionales, en asociación horizontal o vertical, que pretenden alcanzar objetivos comunes en un mercado único o diversificado y abarcando un período determinado. Estas organizaciones pueden tener características similares o diferentes” - Alianza Estratégica Vertical: Según Enrique Louffat (2004:97) “es aquella constituida por organizaciones que actúan de forma complementaria en una cadena de valor, ofreciendo una parte del servicio, operación o producto final”, el mismo autor complementa lo anterior al decir que: “este tipo de alianza busca que organizaciones pertenecientes a mercados complementarios y suplementarios junten sus competencias de forma sinérgica. Así los diversos socios giran alrededor de una organización productora, la cual es el eslabón de coordinación de la alianza de proveedores, distribuidores y clientes” - Aceptación: En la Circular N° 3013-475 (2002) de las Normas Financieras referentes a la emisión u operación de tarjetas de debito del Banco Central de Chile, en el titulo Generalidades, inciso 4 se lee: “La afiliación de los establecimientos a un sistema de Tarjeta(s) con el objeto de que la acepten como instrumento de pago, como asimismo el pago por las adquisiciones que en éstos hagan los Titulares de las 4

Tarjetas, serán de responsabilidad de la Empresa Emisora. Sin perjuicio de lo anterior, los Operadores podrán afiliar establecimientos y responsabilizarse del pago a los mismos, de conformidad con lo que se establece en el N° 1 del Título VI.” Es decir, esta variable implica el grado de difusión y aceptación como medio de pago de la Tarjeta de marca American Express entre los establecimientos locales y el efecto que esta pueda tener en la preferencia de uso por los tarjetahabientes tanto peruanos como extranjeros. A 1996 la afiliación de establecimientos para la marca en estudio estuvo bajo la responsabilidad de Lima Tours pero a la fecha esto es función del proveedor Express Net, el cual proporciona no solo el servicio de afiliación de establecimientos sino que también procesa las transacciones originadas por tajetahabientes American Express (locales e internacionales) en el Perú. - Posicionamiento. El posicionamiento según Ries y Trout (1992:30-35) “es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta. El resultado final del posicionamiento es la creación con éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado, una razón de peso para que el mercado meta compre el producto”. Esta variable manifiesta la imagen o identidad que la marca quiere proyectar hacia el mercado y como quiere ser percibida, el posicionamiento debe guiar el desarrollo de las acciones y la comunicación de la empresa y el efecto que este puede tener en la afiliación tanto de establecimientos como de usuarios de la tarjeta de crédito. Por ejemplo los requisitos de afiliación deben reflejar la exclusividad y el posicionamiento hacia el segmento alto de la tarjeta en el mundo. - Comunicación de Ventajas. Según Ries y Trout (1992: 75-77) una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento. Supongamos que una empresa escoge la estrategia de mejor en calidad. La calidad se comunica escogiendo las señales físicas y pistas que la gente normalmente usa para juzgar la calidad. Un precio alto, la reputación del fabricante, etc. Esta variable describe la forma como se comunica el posicionamiento de la marca y a través de que medios directos (televisivos, prensa e Internet) o indirectos (precio, colores, premios, servicios). La importancia de esta variable radica en la imagen que proyecta de la marca y la identidad asumida, las cuales deben ser consistentes entre sí y al mismo tiempo comunicar con la mayor precisión posible en función de lo que el cliente percibe. Esta consistencia se 5

constituye en el soporte de la marca para el control del nicho de mercado que pretende conquistar. - Internacionalización. A efectos operativos utilizaremos la aportación de LevyLivermore (2003:40-45) respecto a la mundialización como variable proxy al de internacionalización y respecto al cual el autor señala lo siguiente “Son los procesos que se caracterizan porque los límites nacionales de las actividades nacionales se han visto superados para facilitar accesos más libres a mayor número de tecnologías, así como a los mercados de factores y productos. De igual forma se accede a una mayor gama de usos y costumbres humanas, haciendo posible un grado más amplio de integración de la economía mundial”. Para buen número de autores la globalización es un proceso inevitable que caracteriza al mundo contemporáneo y del que no escapa ningún aspecto de la vida social (cultura, comunicaciones, política, etc.), que se manifiesta de modo destacado en la organización de las actividades económicas. A nivel micro económico, la globalización ha significado una transformación de la naturaleza de las decisiones de inversión, ahorro, mercado y administración que ahora se realiza sobre la base de mercados ampliados, competitivos, con abundancia de todo tipo de información, cambiantes y con mayor acento en la satisfacción del cliente, por lo que su motivación se orienta a preservar la posición competitiva de una firma en el tiempo, debido

a

que

los

mercados

financieros,

cada

vez

más

integrados

e

interdependientes hacen posible para una institución o firma tener la oportunidad de colocar sus pasivos en cualquier parte del mundo. Para la posibilidad de expandir su mercado más fácilmente. Esta variable describe la facilidad para expandir mercado y la mayor competencia en el contexto actual para el sector financiero.

3. Metodología La presente investigación se caracteriza por ser de corte cualitativa, de nivel exploratorio aplicado en estudio de caso (Creswell, 1994, p. 5; Selltiz, 1972, p.60; Yin, 1989, p. 23; Patton, 1990, p. 40-41). Esta comienza por la comparación del antes y el hoy de los escenarios operativos para el mercado de tarjetas de crédito en el Perú y cual ha sido en estos el efecto de las alianzas estratégicas de marcas internacionales

con

bancos

Para tal fin, se ha evaluado de forma exploratoria

locales.

los resultados de la Alianza 6

Estratégica de American Express con Bancos Peruanos a partir de la valoración de la intensidad de variables como posicionamiento, comunicación, aceptación, Figura 1. Modelo Teórico

Fuente: Elaboración Propia

internacionalización, y las cuatro fuerzas competitivas genéricas definidas por Michaell Porter, tal como se expresa en la siguiente figura: .

Para la colecta de datos en esta investigación fueron empleadas: fuentes primarias, a través de entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos de cuenta de las empresas VISANET, EXPRESS NET, MC Procesos (fuentes primarias) así como también se recolecto información de revistas especializadas del sector financiero-bancario (fuentes secundarias): Medio de Cambio (1994:29-30), Inflación y Devaluación (1994:10-11),

Avance

Económico(1994:169),

Harvard

Deusto

Marketing

y

Ventas(1995: 44-47) Revista Financiera (1995: 58-59), Proceso Económico (1994: 24-26), Semana Económica (1996: 20-44) Semana Económica (1999:22-38), Medio Empresarial. (2000: 45-46). El tratamiento de la información fue realizada por medio de la técnica de análisis de contenido (Bardin, 1977). Esta técnica permite que a través de una descripción objetiva sistemática y cualitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones se 7

centra la interpretación de estas comunicaciones, siendo sus etapas principales las siguientes: Etapa 1: Selección de documentos, sean entrevistas transcritas, sean documentos internos o publicaciones externas; etapa 2: Formulación de objetivos/cuestiones, buscando “nortear” el sentido de la investigación; etapa 3: Categorización: a través del modelo de investigación propuesto y sus respectivos componentes; etapa 4: Codificación/unidades de análisis: agrupando las respuestas e informaciones encontradas

en

las

categorías

establecidas

anteriormente;

etapa

5:

inferencia/resultados: a través de un modelo combinado para poder sustentar la validad y confiabilidad de los resultados encontrados.

4. El Caso de Estudio A seguir presentamos a las empresas que forman parte de la alianza estratégica: American Express, Banco de Crédito del Perú e Interbank [del Perú].

American Express es una compañía mundial de servicios financieros, de viajes y de red, fundada en 1850 tras la fusión de Wells & Co, Butterfield Wasson & Co y Livingston & Fargo. Es líder mundial en tarjetas de cargo y de crédito, cheques de viajero, viajes, planes financieros y servicios de negocios, seguros y banca internacional. En 1875 fue la primera compañía privada en ofrecer un plan de pensiones en EE.UU. En 1891, inventó el Cheque de Viaje (Travelers Cheque) y en 1915, establece su división de Viajes. En 1958 introduce en el mercado la primera tarjeta de uso mundial, “The American Express Personal Card”. En el año 1966 lanza la “Executive Credit Card” que más tarde se convertiría en “The Gold Card”.La emisión de la primera “Platinum Card” sucede en 1984. En 1991, crea el programa de lealtad “Membership Rewards”, incorporándose a los servicios interactivos “online” cuando en 1995 lanza su página Web, bajo la denominación ExpressNet. En 1999, innova en el mercado de tarjetas al introducir la primera tarjeta de crédito con

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chip, “The Blue Card”. Ese mismo año, lanza también el producto “The Centurión Card”, la tarjeta más selecta y cara en el mercado. Express Net persigue agresivamente una estrategia de apertura de su red de comercio y portafolio de productos y tarjetas a otros emisores de tarjetas alrededor del mundo consolidando en el 2001 su nueva estrategia de distribución en franquicias. Hace esto apalancando su infraestructura global y el poderoso atractivo de su marca. Sólo en Latino América, American Express ha establecido 18 asociaciones en 15 mercados, permitiéndole construir un negocio exitoso en la región En el Perú, dentro de esta estrategia de distribución a nivel mundial, firma la alianza con el Banco de Crédito y el Banco Interbank para la emisión de tarjetas de crédito bajo contratos de operador independientes, con los siguientes productos: American Express Classic, American Express Green, American Express Gold y American Express Platinum.

Interbank, El Banco Internacional del Perú - Interbank es una subsidiaria de IFH Perú Ltd., un holding constituido en las Bahamas, fue fundado el 1º de mayo de 1897 e inició sus operaciones el 17 del mismo mes. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza (Peruano), se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles. En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial, decidiendo ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logró llevar la banca al supermercado. Interbank ha 9

continuado progresando significativamente en su desarrollo con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y compromiso. Al 2000 Interbank tenía 1,105 empleados y 81 oficinas a nivel nacional, definiendo su misión como la de mejorar la calidad de vida de sus clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar. Es así que conjuntamente con el Banco de Crédito ingresa al mercado con las tarjetas de crédito American Express y actualmente ofrece las tres principales marcas de tarjetas de crédito: American Express, Mastercard y Visa.

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Institución con 115 años de existencia Inició sus actividades el 9 de abril de 1889 operando durante sus primeros 52 años bajo el nombre de Banco Italiano. El 31 de diciembre de 1941, se acordó sustituir la antigua denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. Actualmente cuenta con 248 oficinas, 5,630 empleados y bancos corresponsales en todo el mundo. Define su misión como la de brindar a sus clientes un servicio de excelencia, a través de su personal y con la oferta competitiva de productos y servicios financieros de máxima calidad, contribuyendo al desarrollo económico y social del Perú. Se organiza en Banca Mayorista (Banca Corporativa, Empresarial e Internacional) y Banca Minorista (Banca Exclusiva, de Consumo, de Negocios e Institucional) ofreciendo sus productos y servicios a través de los canales tradicionales (Ventanillas y Telefónico) y electrónicos (ATM’s, Internet, Tele Crédito).Durante el año 2000 el Banco enfatizó el desarrollo de productos y servicios que lo mantuvieran a la vanguardia de la competencia en cuanto a calidad de servicio al cliente y en las ventajas que nos proporciona el uso de la más avanzada tecnología. Entre ellos la tarjeta American Express cuya colocación inicio en junio del 2000 en un lanzamiento conjunto con Interbank. Con la tarjeta de crédito American Express el Banco de Crédito del Perú (BCP) amplío la gama de productos y servicios con lo que esperaba incrementar aún más su importante participación de mercado entre las tarjetas de crédito bancarias. Al 31 de diciembre del 2000 ya se habían colocado en el mercado aproximadamente

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21,000 tarjetas avance que excedió las metas establecidas para el período, constituyéndose como uno de los ejes de esta alianza.

4.1. Análisis del Caso En concordancia con el Modelo Teórico propuesto se procederá a realizar el análisis del caso: - Aceptación: La expansión de la red de establecimientos afiliados a esta marca internacional de tarjetas de crédito estuvo condicionada principalmente por el público objetivo del servicio, es decir se enfocaron los esfuerzos de suscripción hacia establecimientos con clientes promedio de mediano a gran poder adquisitivo, tal restricción se materializó en exigentes requisitos de afiliación los cuales gradualmente redujeron su grado de dificultad a consecuencia del intenso batallar con otras marcas internacionales por la expansión de la red pero que durante el período de estudio presentaron la siguiente forma: 9 Monto base alto de facturación y volumen de transacciones para la afiliación. 9 La afiliación de los establecimientos tiene un costo fijo equivalente a un porcentaje de la transacción (comisión) además del costo de los instrumentos para el registro de la transacción (P.O.S. o imprinter). 9 Los mecanismos para el proceso de transacciones de VISA o MASTERCARD no pueden ser usados para procesar transacciones de American Express sin embargo los mecanismos que procesan transacciones de esta última marca si pueden procesar transacciones de VISA y MASTERCARD. A pesar de las limitantes listadas arriba, el gran atractivo de la marca American Express bajo la nueva figura de ingreso al mercado local además de las orientadas campañas de afiliación de establecimientos propiciadas por la empresa EXPRESS NET en Perú,

han

incrementado

ligera

pero

selectivamente

el

volumen

de

establecimientos afiliados a la marca internacional. - Posicionamiento: El posicionamiento de la marca ha sido administrado en forma independiente por los bancos emisores locales considerando las restricciones de la figura de asociación estratégica establecidas por American Express. Si bien la marca American Express tiene connotaciones de solidez, de firma de servicios financieros para la clase alta y es una de las marcas más conocidas y veneradas por los norteamericanos, en el Perú el posicionamiento parece dividirse y al parecer termina confundiendo la imagen que desearía proyectar American Express. A nivel mundial, 11

la promesa de la marca es hacer que los clientes se sientan respetados y especiales a través de un servicio inigualable, experiencia e integridad. Efectivamente esto aplica para las tarjetas Gold y Platinum, las cuales a través de los requisitos exigidos al cliente aseguran un segmento con capacidad de acceder a los servicios que la tarjeta pretende otorgar, sin embargo las tarjetas clásica o green solicitan para su afiliación requisitos mínimos que no son consecuentes con la exclusividad que el posicionamiento de marca ha venido transmitiendo. Si bien esta táctica ha ensanchado la base de tarjetahabientes a corto plazo, a largo plazo esto puede afectar negativamente el posicionamiento de American Express en el rubro de tarjetas de crédito. Adicionalmente, no ha existido congruencia en las estrategias de expansión de la base de tarjetahabientes, las cuales por un lado reducen las exigencias en los requisitos para los clientes pero sin embargo los exigentes requisitos para los establecimientos se mantiene, se entiende que la única forma de usar una tarjeta American Express es a través de la red de establecimientos afiliados a la marca, por lo que la expansión de la base de clientes por efecto de menores exigencias de evaluación puede verse contrapuesto por el hecho que el cliente adicionado puede desertar en el uso del plástico debido a que no encontrará establecimientos afiliados donde usarla y en consecuencia o devuelve el plástico o simplemente se vuelve un usuario vegetativo. A todo esto, American Express, tal vez no ha dado importancia al hecho considerando lo reducido en tamaño del mercado peruano. - Comunicación de ventajas: Como se ha mencionado, el crecimiento en el número de clientes de tarjetas de crédito ha sido vertiginoso, en el mercado local las tarjetas pugnan por apoderarse del mercado, o de un nicho específico. En tal escenario, American Express no vende una tarjeta de crédito, vende satisfacción, comodidad, exclusividad y status. Lo anteriormente descrito se plasma en el manejo publicitario de la marca, la cual se encuentra claramente orientada al sector socioeconómico de mas altos ingresos. 9 Televisivo: Cuando se pregunta abiertamente en nuestro medio, sobre tarjetas de crédito, la respuesta casi inmediata y más escuchada ha de ser VISA, podemos observar en los medios de comunicación publicidad respecto a esta tarjeta, el momento es hoy invita a comprar. Las campañas televisivas pueden orientarse hacia una masificación del producto en lugar de tratar de copar un nicho específico. En el caso de American Express la publicidad por el medio televisivo 12

es poca o nula, no es la estrategia, no es el mercado objetivo toda la población. American Express es el reflejo de una línea de exclusividad. 9 Internet y Bancos: Los bancos que ofrecen la tarjeta de American Express, exhiben publicidad para este producto, sin embargo se puede observar claramente un marco diferenciador que trata de posicionar la tarjeta específicamente en el segmento socio económico de altos ingresos. Al comparar los esquemas publicitarios de VISA y American Express se puede percibir claras diferencias en los mensajes que estos transmiten, por un lado Visa menciona premios, y por otro American Express vende placer, nos preguntamos entonces a que segmento le interesa uno u otro punto de los ofrecidos. Algo similar se observa al comparar la tarjeta Platinum, VISA te ofrece servicios y beneficios exclusivos, mientras que American Express te ofrece privilegios, la diferencia es obvia. Podemos observar que la diferencia promocionada entre tarjetas esta constituido por ventajas cualitativas más que cuantitativas, focalizando adecuadamente la imagen. En cuanto a las tasas, estas son las mismas para todas las variedades de tarjetas American Express. Es importante mencionar que los datos para la tarjeta VISA Clásica y Oro son similares a American Express, la diferencia está en los requisitos para la obtención de la tarjeta, en Visa ascienden a $200 y $2500 mientras que en American Express son $600 y $5000 para las tarjetas equivalentes clásica y oro. Las prestaciones adicionales son cualitativas reforzando una vez más el posicionamiento en un segmento específico. - Internacionalización: El crecimiento a nivel mundial de la marca American Express se vio facilitado por sus estrategias de internacionalización, las cuales obedecen a un formato pre establecido y para las que es necesario que la contraparte asociada cuente con un medio que facilite las transacciones comerciales. Para las alianzas locales esta variable define la posibilidad de prestar sus servicios a clientes locales en un ambiente internacional, sin restricciones de espacio o tiempo, lo que añade valor al servicio que ofrecen y que amplia el uso del servicio lo que a su vez incrementa sus ingresos. Asimismo esta expansión de mercado en espacio y tiempo, se retroalimenta a si misma, a mayor cantidad de países y establecimientos disponibles, es mas atractivo para el usuario contar con el servicio de esa marca en particular y a mayor oferta de bienes mas posibilidades de usar la tarjeta.

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-Fortalezas: 9 American Express tiene fuertemente desarrollado a nivel internacional el posicionamiento de una marca que garantiza un servicio exclusivo y de calidad. Este concepto debe ser respaldado por la infraestructura de la empresa, la red de establecimientos afiliados a la marca, la forma de comunicación con el segmento objetivo, la calidad del servicio que recibe el cliente no solo en el momento de la transacción con el establecimiento sino que este debe estar presente en todo tipo de transacción que realice el cliente directamente con American Express o a través de los socios que posee la empresa a nivel mundial. Sin embargo, esta fortaleza podría verse afectada por los objetivos de la empresa de expandir la base de clientes del segmento de mercado objetivo y reducir con ello los niveles de calidad en el servicio hacia el cliente. 9 Los bancos emisores locales, Interbank y Banco de Crédito del Perú, son 2 de los 4 bancos más grandes y solventes en el país. Lo cual garantiza la ejecución de las transacciones no solo para los clientes sino también para los establecimientos afiliados a la mencionada marca. No obstante lo anterior, la forma de asociación de los bancos con la marca internacional tiene sus restricciones y el papel de estos en la gestión de la marca esta restringida al plano de la colocación y administración de las transacciones generadas por tarjetahabientes American Express en el ámbito local o por usuarios peruanos de la marca en el ámbito internacional. 9 Los bancos emisores locales ya cuentan con procedimientos operativos altamente eficientes y especializados para el proceso de transacciones de tarjetas de crédito de otras marcas internacionales como Mastercard y Visa, los cuales previa adecuación pueden ser replicados para el proceso de las transacciones de la marca American Express.

- Debilidades: 9 Falta de exclusividad en el uso de la marca American Express por los bancos emisores locales podría generar conflictos en la asignación de recursos para el logro de objetivos de cada una de las alianzas suscritas con otras marcas internacionales. 9 Falta de flexibilidad en las condiciones de afiliación de los establecimientos. 14

9 Poca creatividad comercial para incrementar el consumo en el stock de tarjetahabientes locales. 9 Expansión de la base de tarjetahabientes en el segmento socio económico de mas altos ingresos podría estar restringida seriamente por el reducido número de personas con alto poder adquisitivo. B+, A y A+ en el Perú. Sin embargo, este factor podría verse contrarestado por el mayor uso que estos pueden darle a su tarjeta en detrimento de las otras marcas que posee el cliente. 9 La expansión de la base de clientes hacia aquellos que no pertenecen a los segmentos socioeconómicos de más altos ingresos en el Perú podría deteriorar la propuesta de valor que se ofreció inicialmente a la base de tarjetahabientes de American Express, esto puede resultar sumamente nocivo en la imagen de la marca dado que recuperar la confianza de un cliente resulta significativamente más caro que la captura de uno nuevo y más si este pertenece a los segmentos de mayor poder adquisitivo.

- Oportunidades: 9 El desempeño del país durante los últimos años en términos macroeconómicos vaticina una mejora en el poder adquisitivo de los clientes objetivo de American Express con lo que debiera crecer el monto de colocaciones por consumos en esta marca de tarjetas de crédito. 9 Fortalecimiento de la actividad turística en el país, con lo cual podría verse favorecido notablemente el uso de la tarjeta American Express a nivel nacional (turismo externo y turismo interno) y servir esto de palanca para incentivar la afiliación de establecimientos con sobresalientes características de servicio. 9 El desarrollo de nuevas figuras financieras de formas de pago, que equilibran el riesgo del crédito con el costo del mismo, han permitido el acceso a otros segmentos socioeconómicos de menor poder adquisitivo al mundo de las tarjetas de crédito. 9 Las bajas tasas de interés en el medio, además del producto en estudio, puede motivar el incremento de los consumos con tarjetas de crédito de forma financiada.

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- Riesgos: 9 Si la participación de mercado de American Express en el segmento de mayor poder adquisitivo a nivel local continúa ascendiendo podría desencadenar la reacción de las otras marcas y desencadenar una guerra de beneficios que podrían deteriorar los márgenes de rentabilidad de las empresas financieras y más tarde afectar la estabilidad de las alianzas entre bancos y las marcas internacionales. 9 La reciente pero cada vez más frecuente ola de protestas, por diversos motivos y por diversos sectores sociales, se desarrollan en las vías de tránsito con el objetivo de llamar la atención del ejecutivo pero sin considerar el efecto nocivo que esto causa a las otras actividades económicas entre las que se incluye la turística. De no mediar solución o cota a que los manifestantes elijan otros medios de protesta podría verse mermado trágicamente la afluencia turística y con ellos los ingresos de los participantes de la alianza en estudio. 9 Los objetivos de expansión y de rentabilidad de la alianza conduzcan a sus participantes a la toma de decisiones que sacrifiquen el actual posicionamiento de la marca por una imagen más comercial. 9 La alianza produzca resultados económicos no atractivos que obligue a los bancos emisores locales a liquidar la alianza en pro de alianzas con otras marcas que son más redituables.

5. Consideraciones Finales 9 Con la alianza entre los bancos emisores peruanos y American Express no solo ha crecido sino que también se ha visto favorecida la infraestructura de red de la marca internacional. En el sector bancario peruano, luego de la crisis financiera internacional y las graves consecuencias sobre la cadena de pagos en el sector empresarial, existió un incipiente pero cada vez más fuerte redireccionamiento hacia la banca personal, la cual incluye el servicio de tarjetas de crédito. En tal sentido, los bancos participantes de la alianza en estudio han fortalecido sus divisiones de tarjetas de crédito a través de la asignación eficiente de recursos a un servicio que de por sí resulta altamente redituable a la actividad del negocio. 9 Las exigentes características del cliente objetivo de American Express impiden una campaña masiva de afiliación de establecimientos, sin embargo dentro de la gama de establecimientos que si cumplen los requisitos de la marca se ha 16

alcanzado un alto grado de participación. Sin embargo, a las condiciones iniciales es necesario precisar que, la intensa competencia, entre las marcas internacionales de tarjetas de crédito a través de sus socios locales por la participación de mercado y los correspondientes márgenes de rentabilidad, a obligado a estas empresas a expandir la base de clientes en el segmento objetivo a través de la flexibilización en la evaluación crediticia de los mismos además

de

la

correspondiente

reducción

de

exigencias

al

perfil

de

establecimientos afiliados. A todos estos cambios, la marca American Express no ha sido ajena, la cual junto con sus socios han debido ajustarse a los cambios expuestos previamente. En tal sentido, la red de establecimientos de la marca en estudio se ha expandido aún más pero sobre la base de mejores condiciones para los establecimientos afiliados. 9 La incursión de American Express en el mercado local tuvo un crecimiento lento pero efectivo en su segmento socioeconómico objetivo. Al cual se le añadió el efecto del desarrollo de nuevas figuras financieras de formas de pago, que equilibran el riesgo del crédito con el costo del mismo, las cuales han permitido ampliar aún más la base de clientes de American Express. 9 A la pregunta de ¿Por que después de 5 años de duración de la alianza no se acoplaron más bancos a esta tan proclamada alianza estratégica? Podemos inducir que existen dos posibles posiciones: La primera considera la falta de coincidencias en el público objetivo del Banco y de la Marca Internacional de Tarjetas de Crédito y por consiguiente la entidad bancaria opta por alternativas de mayor alcance; y la segunda considera que existen Bancos que están esperando un mayor posicionamiento de la marca American Express en el mercado peruano sustentado en la flexibilización de las políticas de evaluación crediticia así como en los requisitos para afiliación de los establecimientos.

Adicionalmente: 9 La alianza es resultado del planeamiento de American Express que tuvo como objetivo la expansión global de su mercado, para añadir valor a su producto y reforzar sus operaciones en todos los países del mundo. La Alianza Estratégica que se suscribe entre los Bancos Emisores Locales y American Express tiene fuertes características del tipo Alianza Vertical y donde la marca internacional 17

proporciona básicamente el intangible y los bancos locales la infraestructura para el desarrollo de las operaciones. 9 La organización de la alianza fue replicada de un modelo efectivamente implementado por Visanet. La cultura de los socios participantes, todos del sector financiero, orientados a la calidad de servicio coadyuvó al funcionamiento de la alianza, asimismo el know how tecnológico de nivel similar permitió el desarrollo sin contratiempos. 9 La parte operativa de la alianza es mecánica, definida y no demanda interacción entre los socios. La mayor interacción se da en actividades de marketing y específicamente en el desarrollo de nuevos servicios, lo cual conduce a un intenso requerimiento en el soporte tecnológico, 9 Las estructuras de la alianza fueron bastante flexibles para adaptarse al entorno; se crearon áreas especificas para administrar operativamente la alianza, AMEX creo Express Net dentro de VISANET y cada banco emisor local implemento un área especifica dirigida al desarrollo de la tarjeta American Express. 9 Dentro del ciclo vital de la alianza, esta se encuentra en la etapa de Inversión, se observa también un creciente número de tarjetahabientes American Express, lo cual justifica una realocación de recursos, se observa además un fuerte compromiso de los socios en declaraciones conjuntas ante la prensa, y en las nuevas inversiones que vienen realizando, para esto es necesario que el gerente de la alianza continúe con su rol de facilitador

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