Alianza Estrategicas

PORTADA que deberá incluir: Título destacado : LAS ALIANZA ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS Autor/Autores: TU , EL Y YO Cátedra a la que pertenece/n el/los autor/es Cargo, título o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira Fecha RESUMEN El propósito de la presente investigación es profundizar el conocimientos de los Maestritas participantes, en una de las Herramientas de Planeamiento y Gestión Estratégica relacionados con las necesidades de potenciar fortalezas y oportunidades y de disminuir las debilidades y amenazas en que desarrolla el entorno empresarial. La información ha sido seleccionada de la literatura disponible en Internet y en textos relacionados con el tema de Alianzas Estratégicas entre empresas. Los resultados obtenidos dejan claramente establecido que las alianzas estratégicas , son uniones formales entre dos o más empresas que tienen como fin, unir sus fuerzas para lograr un objetivo común del que ambas se beneficien. Nos referimos a diversificación como la compra o la fundición de otras empresas, en este caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las actividades comerciales con la integración vertical y horizontal de otras empresas PALABRAS CLAVES : Alianzas estratégicas, mercado, internacionalización, riesgo e

incertidumbre, ventaja competitiva, cooperación, aprendizaje.

INTRODUCCIÓN La economía que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnológico y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinámico. La competencia y el liderazgo de ventajas competitivas, hacen que día a día, la estructura y las estrategias de las empresas se adapten a los mismos. Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son algunas de estas prácticas. . El propósito de esta investigación, es conocer un poco mas del origen, formación, desventajas y ventajas de las alianzas estratégicas, iniciando con un proceso de definición hasta llegar al planteamiento de sus posibilidades en países en desarrollo como el nuestro.

MARCO TEÓRICO ¿QUE SON ALIANZAS ESTRTEGICAS?. Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros. La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad. (Zeron Felix, M. y Mendoza Cavazos, G 2007) La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. (Gutiérrez Ibaceta, E, Lockuan Silva, Héctor Alfonso -2010) Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir Un caso concreto es el del portal de la Telefónica de España Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamérica a través de Alianzas (aunque también ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas caen en el fracaso, según David Ernst 2 autor del libro "Collaborating to Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas más apropiadas. Para Ernst, "cada situación de negocios es diferente y, ..., las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica), también cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas.

Hace algunos años, el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que actualmente se presenta, los mercados estaban protegidos, existían monopolios, la tecnología era escasa y la competencia era poca. Hoy en día, estos aspectos han cambiado radicalmente en muchos sectores , quedando todavía algunos por convertirse como el caso de Leche Gloria en el sector Lácteo que sigue ejerciendo el monopolio de la compra de leche protegido que el régimen que ya fenece , FLUJO CIRCULAR DEL MERCADO Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que sus gerentes confunden las mismas como la solución total de sus problemas y constantemente son éstas quienes los empeoran al no ser parte de la solución. Si en una empresa de construcción, el trabajo no se está entregando a tiempo, primero se deben analizar todas las fallas, y posibilidades de arreglo, por ejemplo, que los trabadores estén desmotivados con su trabajo puede ser un factor, antes de tomar la decisión de contactar a un proveedor aliado. “El problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas más apropiadas.” Los riesgos que puede presentar una alianza son básicamente: la pérdida de control de algunas funciones de la empresa y la desconfianza por el flujo de información hacia el “extraño”. Si una clínica realiza una alianza estratégica con una Universidad, seguramente tendrá formar un departamento para prácticas laborales, entonces, deberá distribuir más horarios de trabajo para más personas lo que le implica un cambio dentro de sus funciones. Otro ejemplo podría ser, si una empresa de gaseosas local se alía con una empresa de gaseosas importadas, seguramente no querrá darles la fórmula mágica para el sabor y el color de sus productos. De acuerdo con sus estudios, la situación más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, así busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica) Es por esto que se han planteado 5 elementos clave para tener alianzas exitosas: •Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que éstos sean compatibles. A la hora de hacer amigos, uno busca que sean parecidos a uno, o que

simpaticen con lo que uno hace y pretende. •Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo de la alianza. En un matrimonio, las reglas son la fidelidad y la honestidad con la pareja, de lo contrario no podría existir. •Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios que tenga credibilidad y respeto por ambas partes. Las clases de una Universidad deben ser dictadas por alguien en quien los directivos y los alumnos tengan plena confianza y respeto. •Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas. Los países de todo el mundo saben, que a pesar de sus diferencias deben mantener buenas relaciones diplomáticas y estratégicas con los demás. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es nombrar un “árbitro”, alguien neutral. En un partido de fútbol, ninguno de los integrantes de los equipos puede omar el mando del partido porque no serían objetivos.

5 ELEMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ALIANZAS EXITOSAS

Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes y para los accionistas, pero sobretodo debe entenderse que una marca no garantiza el éxito mientras el producto o servicio no sea atractivo. Cuando los objetivos y el poder de los socios está balanceado, su alcance será formidable. Agregándose aún más cuando las dos partes tienen intereses alineados y sus destrezas se complementan. “Las alianzas exitosas son posibles. Requieren claridad en los objetivos y balancear el poder de los socios”

"Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla". Un caso concreto es el del portal de la Telefónica de España Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamérica a través de Alianzas (aunque también ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. Las alianzas estratégicas se construyen por partes, deben tener absoluta claridad frente a sus objetivos y una visión conjunta, con límites, tiempo, toma de decisiones y aportes sociales bien definidos, es decir, el plan de negocios debe tener una estructura clara y marcada. Por ejemplo, como deben hacerse los edificios o las carreteras. Las alianzas para países emergentes, como lo es Colombia son igualmente válidas a las anteriores, aunque presentan otras dificultades que son manejables: • La diferencia de mentalidad entre las partes, una empresa familiar tiene motivaciones y preocupaciones diferentes a una empresa multinacional. Un ejemplo de esto, puede ser que el crecimiento varíe según la empresa, una quiere tener posición en el mercado local mientras la otra quiere tenerlo en el mercado regional. Si dos novios, uno católico y otro musulmán no acuerdan desde el comienzo qué están dispuestos a ceder y que no, la relación no funcionará. • Las empresas multinacionales tienen ingresos muy superiores a las empresas locales, esto hace que existan diferencias en las decisiones de inversión y de pago de dividendos. Si una concesión de carreteras tiene alianza con una fábrica de cemento, es probable que del pago del peaje por cada carro, pretende tener una mayor parte. • Los aportes de las partes son bastante diferentes, el socio local puede aportar a la sociedad a corto plazo con contactos, por ejemplo, mientras el socio extranjero tiene aportes a mayor plazo con redes internacionales, marcas globales, etc. Por lo tanto, y consecuentemente con esto, el socio local podría perder con el tiempo valor en la alianza ya que el otro adquiere poder para asumir solo los retos del mercado. Si el mejor estudiante de una clase de matemáticas es guiado por su tutor con todos los conocimientos, es probable que en algún momento, éste. trate de buscar más conocimientos y posibilidades en otra parte. Si se mira entre las mil empresas más grandes de Fortune, el número de transacciones que se pueden caracterizar como alianzas estratégicas viene creciendo a un ritmo del 25% anual y si se analizan las regiones emergentes como Asia y Latinoamérica, el resultado es que las alianzas son el principal camino utilizado por las multinacionales para acceder a esos mercados. Nuestro análisis indica que, en cerca del 70% los casos, las empresas multinacionales han entrado a Asia por medio de alianzas estratégicas. En América Latina este porcentaje se acerca al 50%.

ARGUMENTACION

Si usted, como administrador o gerente de su vida, probablemente ha tenido que realizar ciertos cambios que le permitan sociabilizarse y mantenerse dentro de un grupo específico podrá entonces, entender de manera más clara y específica por qué las alianzas estratégicas ayudan al fortalecimiento, mantenimiento y crecimiento de las ideas o proyectos. En mi opinión, las alianzas estratégicas son un elemento que puede ayudar a una empresa a crecer y a ser competitiva dentro del mercado, para esto, se necesita tener una completa claridad de los objetivos, ventajas y desventajas que se producirían de tal efecto. Para que el beneficio de las empresas que participen de la unión sea mutuo, deben entenderse y evaluarse varios puntos: primero, que los objetivos mantengan la misma línea de negocios, segundo, que las habilidades y ventajas que tienen las empresas se complementen para logros mutuos, y en tercer lugar, y tal vez, primeramente, cada empresa debe evaluar el tiempo pronosticado de sus servicios para mantenerse al tanto de sus posibilidades y decisiones futuras. Las principales desventajas que tienen las empresas al entrar a una alianza son: el manejo de la información oportuna y reservada, la reestructuración obligada de algunas de sus funciones y la pérdida de poder decisivo a causa de presupuesto, planes de corto plazo y apertura global. De tenerse en cuenta estos aspectos debidamente, tomándose el tiempo que sea necesario para su estructuración y puesta en marcha, depende el éxito o el fracaso de las mismas.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Hace unos años el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, los mercados estaban protegidos, en muchos países y en

diferentes industrias se presentaban monopolios, además la tecnología era escasa y en general la competencia era muy poca. En la economía que vivimos hoy, sucede todo lo contrario, mercados abiertos, tecnología muy desarrollada y competencia feroz. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada día nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realización de Alianzas Estratégicas Es bien sabido que las empresas son más que ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento. Cómo definir las alianzas estratégicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboración para competir", una definición sencilla sería: Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.

¿Cuáles son los riesgos que puede presentar una alianza? específicamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso. Drucker1 plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas: Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra la alianza: ¿Se deben reinvertir las utilidades? ¿O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? ¿Debe desarrollar la empresa su propia investigación? ¿O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? ¿Con qué nombre se patentarán los resultados? ¿Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compañía que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administración de la alianza, sin considerar la forma específica que tome, debe ser

administrada por separado, y las personas que estén a cargo deben tener los incentivos para que logre éxito. Es necesario pensar cuidadosamente quien administrará la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta sólo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organización matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un árbitro que todos acepten: Las órdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un árbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. Para los emprendedores y las pymes, las alianzas estratégicas son una poderosa herramienta de marketing para sus negocios y una excelente oportunidad de colaboración para competir, ya que éstas buscan siempre el beneficio mutuo. Conocidas también como Joint Ventures, se trata de un acuerdo entre empresas, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratégico que le es común. El objetivo estratégico de esta unión de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado, para desarrollar nuevos productos o servicios, para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de ese país, para entrar a zonas geográficas especificas o para competir más eficientemente en el actual.. Es muy probable que se le acerquen otras empresas que quieren formar alianzas estratégicas, fusionarse, comprarle o, quizás, hacer un acuerdo mediante el cual puedan aprovecharse de su conocimiento o del acceso que tiene su empresa aun determinado nicho de mercado para distribuir productos o servicios.

Sin embargo, es muy importante para el éxito de una alianza estratégica, que exista un equilibrio de fuerzas entre las dos empresas, que su aliado maneje temáticas afines a la suya, pero que no sea competidor directo de sus productos o servicios, que ambas den y ambas reciban. Las alianzas son excelentes porque proveen a los empresarios y pequeños negocios de ideas, recursos, herramientas o soluciones que les ayudan a conseguir: •Costes más bajos (mas ganancias) •Ingresos más altos (de clientes nuevos y actuales) •Y Más tiempo (porque ganan eficiencia) Para los negocios en internet una fuente para obtener nuevos ingresos es promocionar productos o servicio de otros negocios complementarios. De esta forma se obtienen ingresos por ventas de esos productos Pero cómo saber, ¿Qué tipo de Productos o Servicios nuevos funcionarán en su negocio? La respuesta por supuesto depende de su lista de clientes o suscriptores, lo mejor es hacer una encuesta para saber qué tipo de productos o servicios estarían dispuestos a comprar. Localiza los problemas o necesidades que tengan, y luego ofrézcales las soluciones, es entonces cuando debe buscar las alianzas e identificar posibles o potenciales aliados estratégicos. Ubique a quien lo esté vendiendo y pregúntele a el propietario de esos productos o servicios si estaría interesados en permitirle venderlo a su lista a cambio de una parte de los ingresos que se generen. Sin embargo tienes que estar seguro de que el producto o servicio es de calidad, por lo cual es muy importante solicitar un demo o una versión gratis. De esta manera podrá estar completamente seguro que va a ofrecer un producto o servicio de calidad a sus clientes o prospectos. Luego podrá negociar los detalles de las ganancias y poner en marcha la alianza. ¿Funcionará La Alianza? Para saber determinar si funciona la alianza, puede envía una oferta a un pequeño segmento de su lista de clientes o suscriptores, y luego medir cuántos respondieron a su oferta. Dependiendo de los resultados obtenidos, entonces sabrá que ha encontrado un producto o servicio adecuado y sabrá que hecho una alianza exitosa, entonces envié la oferta a un segmento mayor de su lista y prepárese para obtener mejores resultados. Explote Sus Ideas y Las Habilidades De Otros Si usted es bueno en su nicho de mercado y tienes una gran idea sobre un programa o software que puede resultar beneficioso para sus clientes o

suscriptores, pero no tiene dinero para contratar a un programador entonces va a necesitar una alianza estratégica. Ofrézcale a su futuro partner una buena parte de las ganancias durante el primer año, explíquele como esto puede resultarle más lucrativo que cobrarle simplemente por los honorarios que normalmente cobra. Si tiene un sentido agudo para los negocios y la capacidad de asumir el reto, habrá conseguido un aliado. Ambos estarán en una situación ganar-ganar, usted obtiene un software personalizado listo para vender, sin haber gastado un solo céntimo. Y su socioprogramador obtiene una suculenta tajada de las ganancias, los dos habrán hecho un buen negocio. ¿Qué es una alianza estratégica productiva? Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito. El test que mide el rendimiento de una alianza estratégica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociación que se da cuando la armonía y la cooperación superan a lo que podría producir el individuo aislado. ¿Qué tipos de alianzas estratégicas existen? El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el paralítico perdidos en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando. El paralítico ofrece la visión el ciego la locomoción y su unión hace la fuerza. Otro alianza estratégica es entre países. El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchill la expresó en una frase que dirigió a su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos. Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dónde uno es el pívot y los demás giran alrededor, etc.

¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas? Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las últimas tecnologías. Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratégicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integración a una cadena de valor. Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas. El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratégicas. ¿Qué es una alianza estratégica múltiple? La alianza estratégica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratégicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fábrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratégicas. Así uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuación entre los recursos internos y externos. ¿Qué tipo de inteligencia favorecen? Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atención con la asignación de importancia. Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociación y si las leyes vigentes favorecen la cooperación. Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atención, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organización científica Tayloriana basada en la decisión en la cúspide y el control y dotar de decisión al operario en la base mediante círculos de calidad y

creatividad. El que está cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. ¿Cómo se eligen los socios para una alianza estratégica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cuál es la posición de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura común y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad. ¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas? El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar. El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros. Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicación estratégica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.

¿Podríamos citar ejemplos de qué es una alianza estratégica? El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnología hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación, limpieza , seguridad, selección y capacitación de personal. ¿Cómo influyen las alianzas en la gente, en los países?

Dime con quien andas y te diré quién eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). También incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organización tradicional y se transforma en futuro rápidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptación y de innovación. Muchos no simpatizan con las alianzas estratégicas porque miden todo por el parámetro de la ganancia inmediata y así el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habría que crear una alianza estratégica cultural en torno a la participación que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicación y una agenda pública. Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la supervivencia. Solamente puede haber crecimiento económico genuinos con progreso social. En los países más desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que más tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos países de América latina la diferencia es de 1 a 100. Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperación alabando sus virtudes hagámoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto. Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solución debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero. Las empresas líderes y los países ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratégicas productoras de trabajo y de inclusión social. Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.

La tarea pendiente que le queda a la educación es apuntar a la revolución del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir. El verdadero sentido de qué es una alianza estratégica es que debe involucrar a toda la humanidad CASOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS CASO 1 El sector de la fabricación de automóviles ha sido y es muy proclive al establecimiento de alianzas estratégicas. Un caso de particular interés es el de las compañías automovilísticas americanas, que tuvieron que enfrentarse a importantes problemas de pérdida de competitividad por la globalización del mercado. Se analiza el caso concreto de una determinada empresa, que gracias a la aplicación de los sistemas basados en el control de tiempos y movimientos, a principios de siglo había alcanzado un bajo coste del producto, pudiendo acceder a varios segmentos del mercado. El problema surgió cuando las empresas americanas comenzaron a soportar la competencia de empresas europeas y japonesas. Esto se agravó con la crisis del petróleo, ya que los automóviles de fabricación americana se caracterizaban por su gran tamaño e ineficiencia en el consumo de combustible. La compañía estudiada se vio en la necesidad de invertir en tecnología para evitar la pérdida de mercado, pero esto incrementó sus costes, disminuyendo de forma paulatina sus beneficios. Los fabricantes japoneses conseguían esas mismas mejoras pero a menores costes. La precaria situación que atravesaba la empresa hizo que la dirección afrontase una estrategia de cambio radical, que se fundamentó en dos tipos de actuaciones: - Una reducción de costes y de exceso de capacidad, a través de la supresión de puestos de trabajo y el cierre de plantas. - La formación de alianzas estratégicas con proveedores y otros fabricantes. La estrategia basada en alianzas supuso el abandono de actividades en las que no tenía conocimientos adecuados, acudiendo para su realización a empresas especializadas. Así, la entidad se alió con la empresa japonesa para el diseño de una transmisión automática. En principio el establecimiento de alianzas se había planteado como algo temporal. Sin embargo más tarde esta estrategia se contempló con carácter más duradero. A partir de ese momento se reforzó el acuerdo con su aliado japonés para el diseño de nuevos modelos de automóvil. Desde finales de los sesenta hasta 1992, los miembros de la alianza habían colaborado en diez modelos de automóvil. En 1988 la entidad norteamericana y otra de las grandes empresas automovilísticas de Japón establecieron una alianza para la fabricación de una pequeña furgoneta. La empresa japonesa se ocuparía fundamentalmente del diseño y la ingeniería. Página 3

Asimismo, se firmaron acuerdos con los proveedores más importantes y con compañías de programas informáticos. Por lo tanto esta empresa llevó a cabo alianzas de tipo horizontal, competitivas y complementarias, y de tipo vertical. Como resultado las alianzas procuraron al fabricante americano las capacidades y recursos tecnológicos con que no contaba, le facilitaron la liberación de recursos para destinarlos a otras actividades y la reducción de riesgos, y como consecuencia, hicieron posible el éxito en determinados segmentos de mercado y la salida de la crisis. CASO 2 En el mercado de las telecomunicaciones también es común observar procesos de alianza. En este campo es incuestionable la influencia de la globalización de la economía. A principios de 1998 se dieron los primeros pasos para la creación de una alianza cuyos componentes son una gran compañía, que provee de servicios de telecomunicación a la mayor parte del mundo hispanohablante y una empresa que ofrece servicios de datos avanzados y de tecnología de la información, tanto en el ámbito local como a escala mundial. Esta última entidad opera en más de sesenta y cinco países y cuenta con una de las redes digitales más avanzadas y extendidas. El objetivo del acuerdo era la creación de iniciativas de negocio estratégicas que aprovecharan sus respectivos puntos fuertes en cuanto a redes y áreas geográficas, así como la introducción en los nuevos mercados de telecomunicación en Europa y en el continente americano. La alianza comprendía la realización de una serie de acciones, dentro de las cuales destacaban las siguientes: - Actuación en el mercado Latinoamericano a través de una empresa conjunta, cuya gestión correspondería a la entidad dominante en dicho área. - Creación de una empresa en EE.UU. cuyo objetivo era la oferta de productos, la realización de programas de promoción y comercialización, y un servicio posventa, todo ello adaptado a las necesidades del cliente. El segundo socio, más especializado, se encargaría de la gestión de esta nueva entidad. En el mismo año, la compañía líder del mercado de habla hispana estableció una segunda alianza con una empresa que presta sus servicios integrados de telefonía local, telefonía a larga distancia, y transmisión internacional de datos y voz, en más de cincuenta países. Además, este ente posee una filial que provee de servicios Internet a clientes en los EE.UU., Canadá, Europa y Asia. En el seno de dicha alianza se crearía una joint-venture con el objeto de entrar en el mercado de las telecomunicaciones del Sur y el Este de Europa. Esta entidad sería gestionada por la última empresa, presente en mayor número de países. CASO 3 Las alianzas estratégicas han servido a algunas organizaciones para lanzar productos novedosos o adentrarse en actividades muy diferentes a las habituales. Un claro ejemplo de lo comentado anteriormente, lo constituye la alianza formada por una prestigiosa compañía automovilística alemana y una conocida empresa

fabricante de relojes. Las dos entidades han creado una joint-venture destinada a la producción de un revolucionario modelo de automóvil. Para ambas empresas, este proyecto constituye una importante ruptura con su actividad anterior, por lo que el riesgo asumido era grande. Sin embargo, el hecho de colaborar reduce las barreras que posiblemente no hubieran superado ninguno de los socios actuando individualmente. La empresa fabricante de automóviles aportó calidad, seguridad y confort al automóvil mientras que la firma dedicada a la fabricación de relojes incorporó fundamentalmente diseño, innovación y una buena relación calidad-precio. La cooperación entre ambas se plasma en un producto muy apartado de la línea habitual de la primera entidad, mientras que permite a la segunda introducirse en el mercado del automóvil, sin perder en absoluto los valores que la caracterizan. A pesar de que en un principio se acordó un equitativo reparto accionarial de la nueva empresa, en la práctica la aportación de recursos para iniciar la producción, por parte del fabricante de automóviles, fue muy superior. Debido a esta circunstancia, esta empresa se constituyó como socio dominante de la alianza, recayendo sobre él un riesgo más elevado y una mayor parte de los beneficios potenciales del proyecto. Este caso es una clara manifestación de la tendencia empresarial hacia la diversificación, tanto de productos como de mercados. Para plasmar estas inquietudes en proyectos efectivos, muchas veces se precisa la cooperación entre varias empresas, para lo cual es fundamental la confluencia entre los objetivos de las mismas. CASO PRÁCTICO: DISA DISA inició su andadura en 1987, por lo que se puede considerar un grupo muy joven. Sus actividades se relacionan con el campo de la nutrición y producción animal y se organizan en diversas unidades estratégicas de negocio. � Unidad estratégica de negocio de acuicultura Una de las principales actividades de DISA es el diseño, producción y comercialización de alimentos para peces de tipo industrial que se producen en piscifactorías. Esta unidad se divide en acuicultura de tipo continental y marina. � Unidad estratégica de negocio de comida para mascotas La empresa tiene entre sus actividades la producción de alimentos para todo tipo de mascotas, como perros, gatos, tortugas, peces de acuario, etc. � Unidad estratégica de negocio internacional El grupo actúa, comercializando sus productos, en Portugal, Francia, Italia, Croacia, Eslovenia, Túnez, Malta, Marruecos, Chipre, Grecia y Turquía, con lo que queda patente la importante presencia en el área mediterránea. Además exporta a Cuba, Chile, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Argentina e Irán, iniciando actualmente su actividad en Brasil. La estrategia de internacionalización se lleva a cabo sólo para productos de acuicultura industrial y alimentos para mascotas, ya que son las áreas para las cuales se cree que existe hueco, de forma clara, en el mercado internacional. � Unidad estratégica de negocio de piensos convencionales para ganado porcino, vacuno, lanar, equino y cunicultura, así como para especies cinegéticas como ciervos y ganadería de nueva generación, fundamentalmente avestruces.

� Unidad estratégica de negocio de producción de porcino en ciclo cerrado, para lo cual DISA cuenta con granjas. La plantilla de DISA está formada por 180 personas, aproximadamente, que trabajan en la central, y en las dos filiales con que cuenta la empresa, DISA -Argentina, dedicada a la comercialización y DISA -Francia, que constituye ya un centro de producción. Este grupo se caracteriza por tener una clara vocación internacional, lo que estuvo presente desde el momento de su fundación. La conveniencia de ir hacia otros mercados se detectó en los inicios de la actividad, momento en el cual la empresa Página 6 se dedicaba a la producción de porcino en ciclo cerrado y pienso para autoconsumo, existiendo en este sentido integración vertical hacia arriba. Pero el primer paso para la internacionalización se llevó a cabo con el negocio de la acuicultura. Ésta es una actividad muy global, los productos son aplicables a zonas geográficas amplias y requiere inversiones muy intensas. Así, para llegar a ser competitivos se precisa buscar mercados muy amplios para obtener volúmenes de producción interesantes. En 1989 se comenzó la incursión a través de la asistencia a ferias, la promoción a través de las cámaras de comercio y la búsqueda de agentes y distribuidores. Aunque se comenzó a exportar en 1990, esta actividad comenzó a ser significativa a partir de 1992 y desde ese momento el área internacional no ha dejado de crecer, hasta el punto que hoy en día el 40% de la cifra de negocio corresponde a actividades internacionales. La estrategia de internacionalización de DISA engloba actividades que van desde la exportación, pasando por la implantación de delegaciones comerciales en el país de destino, hasta la inversión directa. El caso más significativo en su andadura internacional lo constituye la introducción en el mercado francés. El primer paso fue la constitución de una alianza con una empresa francesa, perteneciente a un grupo francés dedicado al campo de la alimentación animal. Esta empresa, de menor dimensión que DISA, estaba buscando también su enfoque estratégico. Se consideró que crear una alianza era conveniente para las dos partes. La empresa francesa conseguía introducirse en nuevas actividades en las que anteriormente no poseía conocimiento, tecnología ni capacidad de enfoque y a DISA le permitía acceder al mercado francés de la mano de un grupo serio y con buena imagen. Las empresas firmaron un contrato de cesión de marcas y uso de tecnología, de forma que la empresa francesa pudiese captar la tecnología de DISA para fabricar determinados productos y la entidad española le complementase desde su central con productos más complicados o sofisticados desde el punto de vista tecnológico. La empresa francesa producía con la licencia de DISA y comercializaba los productos, sólo en el ámbito de la acuicultura, bajo las marcas del grupo español. Con este sistema se trabajó hasta el 10 de Julio de 1999, momento en que se firmó la constitución de DISA - Francia. El grupo español adquirió la propiedad de la empresa francesa, realizando una importante inversión para crear una fábrica de similares características al centro fabril español, aunque más enfocado a la acuicultura.

El caso de la introducción en Argentina es mucho más reciente. En este país se ha constituido una empresa de carácter comercial. Aunque el plan para la inversión directa ya ha sido aprobado, aún se continúa en la fase de conocimiento y apertura de mercados y de selección de socios. Por lo tanto este proyecto se encuentra en su fase inicial y se espera que la implantación de una fábrica allí conlleve al menos dos años. Página 7 Para la entrada en el mercado griego, se ha establecido una alianza estratégica de distinta naturaleza. Grecia es un mercado muy importante, en el que las ventas son sustanciales. Allí existe una alianza que no ha sido formalizada por escrito, pero que liga a DISA con un distribuidor a través de un contrato de distribución y representación que incorpora una serie de cláusulas a través de las cuales queda patente que la empresa española desea tener un conocimiento completo sobre el mercado y la competencia, así como participar en el desarrollo de los planes de marketing y de la estrategia en lo que afecte a sus productos. El objetivo marcado en cuanto a internacionalización es llegar a facturar en mercados distintos al español el 50% de sus ventas totales. En la entidad se confía en alcanzar esta cifra, ya que la creación de la planta francesa es todavía muy reciente por lo que aún no ha alcanzado su potencial real. Para la elección de socios se ha tenido siempre muy en cuenta la existencia de una vocación común, sin perder de vista la honestidad y la seriedad. En DISA se considera que los socios financieros aportan relativamente poco al negocio. Le interesan más socios que puedan enriquecer de alguna forma al negocio, a través de la aportación de un conocimiento previo del mercado o de una cierta infraestructura logística. Asimismo, se considera importante que el socio tenga una visión del negocio similar a la de la empresa y que ambos puedan compartir el mismo sueño empresarial. En cuanto al tamaño, también resulta importante. Para DISA es preferible que el socio, con el que se establece una alianza estratégica, tenga un tamaño similar o bien inferior, porque ello permite compartir el dominio de la situación sin perder la posibilidad de enfocar el negocio como desea la empresa. Por lo tanto no toda empresa es un socio factible. Lo más importante es no tener prisa y estudiar cada caso con detenimiento buscando esta visión compartida. En DISA la actividad internacional está organizada a través de tres direcciones de marketing internacional, dos correspondientes a la actividad de acuicultura y una a la de comida para mascotas. La figura del director de marketing internacional es muy amplia, y se ocupa de supervisar la marcha de los negocios en el exterior. Este seguimiento se lleva a cabo a través de una comunicación continua entre las tres direcciones, en cuanto a aspectos de mercado, competencia, etc. Los casos en que existe una inversión directa como son Francia y Argentina, hacen necesario un seguimiento más intensivo. Así, para su control se ha organizado un equipo de trabajo especial en cada uno de estos mercados. Este grupo castellano y leonés que se ha ido introduciendo en gran diversidad de mercados, utilizando en ocasiones alianzas estratégicas, establece las siguientes recomendaciones: LO QUE SE DEBE HACER

No tener prisa a la hora de elegir el socio. Se debe ir sin prisa pero sin pausa y así se conseguirá un socio apropiado. Llevar a cabo un plan estratégico de internacionalización, a través del cual se consideren las mejores opciones y la conveniencia de crear alianzas estratégicas. Contactar con organismos como las cámaras de comercio, ICEX, ESCAL, etc. Asistir a ferias para el establecimiento de contactos Tener claro que el periodo de tiempo puede ser largo, requiere dedicación y sufrimiento. Tanto en el proceso de creación de alianzas como en la propia internacionalización, la empresa siempre se encuentra con problemas, con barreras que debe intentar superar. PRINCIPALES BARRERAS Diferencias entre las culturas de las empresas que constituyen la alianza estratégica. Para superar esta barrera será fundamental la eficiencia en la fase de elección del socio. Diferencias culturales entre países. Funcionamiento del país en cuanto a los trámites, certificados necesarios, etc. Debe existir un equipo de internacionalización que se encargue de estas cuestiones. Existencia de permanentes barreras logísticas, que se pueden minimizar a través de una buena planificación. Barreras arancelarias fuera del ámbito de la Unión Europea

CONCLUSIÓN Dado el continuo proceso de globalización e internacionalización de la economía, se puede prever la tendencia creciente hacia la creación de alianzas. Por lo tanto, la empresa deberá tener siempre presente la opción de utilizar esta herramienta, ya que puede constituir un vehículo para obtener ventajas competitivas imposibles de alcanzar de otra forma. El proceso de alianza estratégicas debe comenzar, en todo caso, con un conocimiento exhaustivo de la situación de la empresa. Esto ayudará a definir el tipo de alianza necesaria y los objetivos de la misma. Un aspecto esencial será la definición clara de las metas que se pretenden conseguir a través del acuerdo. En cuanto a los socios, estos deben ser elegidos de forma que se pueda asegurar su adecuado comportamiento en relación con las actividades desarrolladas en el seno de la alianza. También es fundamental mantener un clima de confianza, que permita romper las barreras psicológicas presentes a menudo en la colaboración interempresarial y superar el recelo ante los posibles comportamientos oportunistas de los socios. El compromiso responsable de los socios y la clara definición de todos los detalles del acuerdo son, sin duda, la clave para solucionar este tipo de cuestiones.

El empresario debe buscar lo mejor para su empresa, por ello no debe establecer vínculos sentimentales con sus socios. El acuerdo solo es conveniente para la empresa, en la medida que le reporte beneficios o ventajas de alguna clase, pero en el momento que esto no sea así, la alianza debe ser disuelta. Cuando se crea una alianza estratégica va a existir un flujo de información bidireccional entre las empresas socias. En la organización se debe llevar a cabo un control exhaustivo sobre la salida de información, pues el no hacerlo puede llevar a la pérdida de ventajas competitivas por parte de la entidad. En definitiva, la alianza estratégica es un arma al servicio de la empresa, que puede proporcionarle una importante ayuda siempre que sea bien gestionada, pues en caso contrario puede llevar a un fracaso importante, que deje a la entidad en peor situación que la inicial. En general, las alianzas suelen estar formadas por tres o más empresas, y para una determinada función empresarial, no para su conjunto. Una misma empresa mantiene, en ocasiones, diversas alianzas respecto a áreas diferentes de su actividad. Esto ha originado que diversos autores consideren que el futuro empresarial se encuentra en las redes de alianzas. En síntesis, las alianzas estratégicamente diseñadas y programadas pueden ser una fuente de fortalecimiento y crecimiento de las empresas dentro de un mercado cada vez más globalizado y le pueden servir para mantenerse en el mismo. Así mismo en un mundo cada vez mas complejo, cambiante e hipercompetitivo, el desarrollo del poder de una alianza estratégica, debe ser una parte importante del repertorio de todo buen gerente o estratega de marketing, es preciso entender que es mejor trabajar en equipo, y actuar juntos para mejorar los ingresos de su empresa. "Una Alianza Estratégica es la oportunidad de aprovechar el dinero de otros, La fuerza del Marketing de otros, la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades de otros, para generar nuevas oportunidades de negocio ". Así mismo no deben olvidarse los intereses y las participaciones a largo plazo de cada una de las partes ya que de una buena relación y manejo se desata el futuro empresarial de cada organización. Es por esto que David Ernst, autor del libro Colaborar para Competir dice: “Lo más importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla” y por supuesto, manténgase interesante, útil e indispensable para su aliado…

PAUTAS LA PRESENTACION DE MONOGRAFIAS Definición Como su nombre lo indica las monografías son estudios específicos sobre temas concretos dentro de una disciplina.

Se caracterizan por su limitación al estudio de una cuestión determinada. Esto hace que pueda ser estudiada de manera más exhaustiva y profunda de lo que normalmente sucede en los tratados y manuales. Constituyen un tipo de material que se caracteriza porque su elaboración se realiza con la finalidad de obtener un grado académico o un objetivo profesional determinado. Estructura Cuando nos referimos a la presentación de una monografía debemos tener en cuenta que deben estar integradas por: PORTADA que deberá incluir: Título destacado Autor/Autores Cátedra a la que pertenece/n el/los autor/es Cargo, título o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira Fecha Título El título deber ser representativo del texto, conciso pero informativo. Según Robert A. Day: "Un buen título se lo define como el menor número posible de palabras que describen adecuadamente el contenido de un trabajo". Autor o Autores Debe indicarse el o los nombre completos y apellidos del o los autores. Cátedra A la cual pertenece(n) el o los autores. Cargo o título Cargo ó título o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira. Fecha En la que se presenta la monografía para su aceptación. RESUMEN Y PALABRAS CLAVE En la página siguiente debe incluirse un resumen con los puntos más importantes del trabajo en cuestión. Donde se indicarán los propósitos del trabajo, los procedimientos y los resultados más importantes con las consiguientes conclusiones. "Un resumen bien preparado permite a los lectores identificar rápida y exactamente el contenido de un documento, determinar su pertinencia para sus intereses y decidir así si tienen que leer el trabajo en su totalidad (American National Standards Institute, 1979). La tendencia actual es a presentar resúmenes estructurados (o también denominados informativos)

De acuerdo con el artículo publicado por Haynes, R.B. et al en el Boletín de la OPS 113(1)45, jul.1992 en la elaboración de este tipo de resúmenes debe incluirse: Si son artículos originales -objetivo -diseño: diseño básico del estudio -contexto: localización y nivel de la atención clínica -pacientes o participantes en el estudio y número de los que lo completaron -intervenciones: tratamiento exacto o intervención, si la hubo -mediciones del desenlace principal -resultados: hallazgos clave -conclusiones Si son artículos de revisión: -propósito -fuentes de datos -selección de estudios -compendio de datos -resultados de la síntesis de datos -conclusiones Deben incluirse, además, las palabras claves extraídas del vocabulario controlado MESH (Medical Subject Heading) que reflejen la temática tratada en el trabajo. Un vocabulario controlado está integrado por descriptores o palabras claves cuya función es la de clasificar el contenido temático de los documentos. AGRADECIMIENTOS En esta sección el autor hace un reconocimiento a las personas, Instituciones, etc. que colaboraron de una u otra forma con él para la realización del trabajo. SUMARIO O TABLA DE CONTENIDO Es un cuadro esquemático en el cual aparecen las divisiones que componen el trabajo escrito y que remite a la página donde aparece desarrollado el contenido. Debe colocarse antes de la introducción. Se enumerarán todas las secciones o partes del trabajo. Debe ser un fiel reflejo del cuerpo de la obra. INTRODUCCION Es aquella parte del trabajo en la que el/los autor/es señalan el alcance, objetivo, justificación, metodología utilizada, limitaciones, resultados obtenidos y principales conclusiones a las que se arribó durante la realización de la monografía. MATERIALES Y METODOS

Es donde se presenta el desarrollo general del tema apoyado en el criterio de diferentes autores. En esta sección es necesario realizar una descripción total del diseño. La principal finalidad en esta sección es que si otro científico quiere repetir la experiencia pueda realizarlo, llegando, sin lugar a dudas a las mismas conclusiones. Este es el pilar que le otorga criterio científico a la monografía presentada. En cuanto a los métodos, normalmente se usa el cronológico, pero no es de uso exclusivo. Esta sección debe responder a los puntos incluidos en la tabla de contenido, ordenados en forma lógica y sistemática. Según el criterio adoptado por el autor se dividirá en partes, secciones, subsecciones, capítulos, subcapítulos, temas ó subtemas, etc. RESULTADOS Es en esta sección donde se realizan tres pasos importantes: 1) Panorama general de los experimentos ya comentados en profundidad en Materiales y Métodos. 2) Presentación de datos. En caso de mediciones reiteradas, los datos se presentarán en forma de gráfica. En caso contrario, se describirán. Los resultados deben exponerse en forma clara y breve. Es decir, el autor da a conocer las ideas básicas o fundamentales como producto del estudio. Estas conclusiones deben presentarse en forma ordenada y sintética siguiendo la evolución de lo tratado en el texto. DISCUSION El principal objetivo de esta sección es exponer la significación de los hechos o sea llegar a mostrar claras conclusiones sobre lo demostrado en lo que ha escrito. CUADROS, GRAFICOS, ETC. Cuadros No deben elaborarse cuadros a menos que haya que presentar datos reiterativos. Los datos deben, en general, organizarse de forma que sus elementos se lean desde arriba hacia abajo y transversalmente. Título, notas a pie de página y abreviaturas deben ser concisos y breves. Según Robert Day, la diferencia entre un cuadro y una gráfica es mínima, sólo bastaría saber si los datos muestran una diferencia sustancial, en ese caso elabore una gráfica. RECOMENDACIONES Son las sugerencias que se aportan para corregir las fallas o limitaciones que el autor ha señalado en las conclusiones. Se derivan de las conclusiones a que ha llegado el autor del trabajo. BIBLIOGRAFIA

Deberá presentarse según las nomras internacionales que regulan la elaboración de bibliografías. (Se incluyen las normas de Vancouver que BINAME-CENDIM recomienda). GLOSARIO Lista de términos técnicos utilizados en el trabajo, con su respectiva definición.

BIBLIOGRAFIA. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no %2010/alianzasestrategicas.htm http://www.mailxmail.com/curso-alianzasestrategicas-simples-agiles-eficaces/que-es-alianza-estrategica http://www.liderempresarial.com/num103/7.php http://www.puromarketing.com/13/5119/estrategicas-herramienta-para-fortalecerempresa.html http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%C3%89-ESUNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm