Alianza Estrategica

Boletín de Lecturas Sociales y Económicas • UCA • FCSE • Año 3 • N° 13

Alianzas Estratégicas por Luis Del Prado "Las alianzas constituyen una gran parte del juego de la globalización...Son críticas para ganar con una base global...El modo menos atractivo de tratar de ganar globalmente es pensar que usted solo puede con todo el mundo" Jack Welch, CEO de General Electric. Discurso en Harvard Business School, Octubre 28 de 1987.

Resumen del libro "Strategic Alliances" de Michael Y. Yoshino 1 & U. Srinivasa Rangan.2- Harvard Business School Press - 1995 - 259 páginas

♦ El mundo de las alianzas La creciente integración del mercado mundial es llamada "globalización de la competencia" ', o también "triadización" 4. Dice Akio Morita: "Ninguna empresa es una isla. En un mercado interdependiente, cada compañía tiene que pensar en términos de trabajar con otras si quiere competir en el mercado global".

Los interrogantes que se manifiestan son: Por qué se establecen alianzas? En qué consiste una buena alianza? Cómo se administran con éxito?

Alianza (según el diccionario Webster's): "Asociación para lograr los objetivos comunes de sus miembros". Existe un enorme rango de profundidades, tipos y funciones. Por ejemplo: • • •

información sobre procesos industriales y están planeando un joint venture para elaborar chips y microprocesadores (productos que comercializan ambas empresas). • General Motors e Hitachi trabajan en forma conjunta para desarrollar componentes electrónicos de los automóviles.

IBM, Siemens y Toshiba están cooperando para desarrollar una nueva generación de microchips. DuPont y Sony están trabajando en forma conjunta para desarrollar sistemas de almacenamiento en base a fibras ópticas. Motorola y Toshiba se aliaron para intercambiar tecnologías vitales e

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Qué es una alianza estratégica? La noción de alianza estratégica es muy utilizada, pero poco comprendida. Una alianza estratégica liga facetas específicas de los negocios de dos o más empresas. En esencia, es una sociedad que potencia la efectividad de las estrategias competitivas de las empresas participantes a través del intercambio de tecnologías, habilidades o productos basados en ellas.

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Dado que existen una infinidad de formas y posibilidades distintas, se define "alianza estratégica" por la posesión simultánea de estas tres condiciones necesarias y suficientes:

asignadas. (Esta es la característica que las hace tan difíciles de administrar). (3) Las empresas aliadas contribuyen continuamente en algún área estratégica.

(1) Las firmas que se unen para conseguir un conjunto de objetivos establecidos previamente, Este concepto no incluye al franchising, ni las fusiones, permanecen independientes luego de realizada adquisiciones, licencias y takeovers. la alianza. En el cuadro siguiente (Figura 1) se observa el rango de (2) Las empresas comparten los beneficios de vínculos interempresarios, identificándose cuáles de ellos la alianza y controlan determinadas tareas responden al concepto de "alianza estratégica".

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La premisa que subyace debajo de este marco es simple. Una empresa que está buscando una alianza debe tener en cuenta dos dimensiones administrativas: cooperación Las nuevas alianzas comparten alguna de las siguientes y competencia o, generalmente, cooperación y características: conflicto. Las nuevas alianzas

(1) Las redes entre empresas, proveedores y distribuidores a menudo trasponen las fronteras nacionales. (Ford está aliada con Mazda y Nissan; Chrysler con Mitsubishi). (2) Muy frecuentemente se producen entre firmas rivales. Este tipo de alianzas eran impensables unos pocos años atrás. (3) Se están generando alianzas entre industrias que aparentemente no tenían posibilidades de relacionarse. (Apple & Sony; GM & Hitachi; Microsoft & Geffen Records) Las nuevas alianzas a menudo combinan elementos competitivos y cooperativos en un entorno de control compartido. Existe la necesidad de que se desarrollen nuevas habilidades para poder administrarlas. La tarea gerencial consiste en trabajar para lograr relaciones armoniosas y potenciar el valor de la actividad compartida. Hamel & Prahalad definen la principal tarea de la gerencia como "aprender -abierta o subrepticiamentede los socios y usar ese aprendizaje para ganar en el mercado (incluso a los mismos socios) ".

Los objetivos estratégicos de las corporaciones son multidimensionales y a veces contradictorios. Las acciones dirigidas a conseguir un objetivo estratégico, frecuentemente impiden la consecución de otro objetivo igualmente importante, lo que impone a los gerentes la necesidad de fijar prioridades, casi siempre con poco éxito. Los objetivos de las firmas aliadas deben integrarse en un marco que satisfaga tres criterios: (a) Integrar todos los tipos de alianzas (b) Tomar como punto de partida la definición de alianza, entendida como cooperación entre dos o más empresas independientes, la cual involucra control compartido y contribuciones permanentes de todos los socios. (c) Facilitar la identificación y reconocer la importancia de las variables administrativas clave en cada tipo de alianza.

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La tarea de los responsables de administrar las alianzas es optimizar ambas dimensiones. Administrar eficientemente una alianza significa manejar las interacciones entre cooperación y competencia, teniendo como prioridad los objetivos estratégicos de la empresa. Los objetivos estratégicos de las empresas que forman una alianza pueden agruparse en cuatro amplias categorías: (1) Agregar valor a una actividad (2) Aumentar las capacidades estratégicas aprendiendo de sus competidores. El aprendizaje es un objetivo implícito (a veces explícito) de cualquier firma que pretenda mantener su posición competitiva. La voluntad de aprender es clave en el proceso de innovación.

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(3) Mantener flexibilidad estratégica. Las alianzas, en un mundo de cambios vertiginosos y obsolescencia, pueden limitar las opciones estratégicas de los administradores. Establecer explícitamente que la flexibilidad es un objetivo estratégico reduce la posibilidad de que una empresa se convierta en una maraña imposible de entender. (4) Impedir que las "core competencies" y las ventajas estratégicas de una empresa sean apropiadas por alguno de los socios.

las empresas" (el cual no se refiere a la frecuencia de la interacción entre los socios, sino a la cantidad de variables comprometidas).

Las dos variables que se relacionan son: el "conflicto potencial" (es decir, la intensidad del conflicto competitivo entre las firmas socias tanto a nivel táctico como estratégico); y el "alcance de la interacción entre

El potencial de conflicto en estas alianzas también es bajo, lo que genera que las empresas que participan de este tipo de alianzas prioricen los objetivos de "mantener la flexibilidad" y "agregar valor".

Los cuadrantes de la matriz muestran los cuatro tipos posibles de alianzas estratégicas:

(1) Alianzas Procompetitivas: Son generalmente dentro del mismo sector industrial, como por ejemplo entre un fabricante y sus proveedores o distribuidores. El convenio entre GM e Hitachi es representativo de este tipo de El marco conceptual (representado en la matriz de la alianza, en la cual ambas firmas trabajan juntas para Figura 2) considera la cooperación y la competencia de desarrollar o mejorar productos y procesos. Este tipo de manera simultánea, por lo que puede capturar la esencia alianzas requiere bajos niveles de interacción entre las del dilema de las alianzas estratégicas. empresas.

Alcance de la Interacción BAJA

ALTA

ALTO

Potencial de Conflicto

Alianzas Procompetitivas

Alianzas Competitivas

Alianzas Precompetitivas

Alianzas No Competitivas

BAJO

Figura 2: Tipología de Alianzas

(2) Alianzas No Competitivas: Son vínculos entre empresas que no compiten entre sí directamente, pero que pertenecen al mismo sector industrial. Por ejemplo, GM e Isuzu están desarrollando en forma conjunta un auto pequeño que ambas empresas podrán vender. El nivel de interacción es alto (intervienen múltiples funciones). El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales, ya que si bien las firmas pertenecen al mismo sector industrial, son muy disímiles.

(3) Alianzas Competitivas: Son similares a las Alianzas No Competitivas en términos de la intensa actividad conjunta, pero difieren en que los socios son aptos para ser competidores directos en el producto-mercado final. Siemens & Philips están desarrollando conjuntamente un chip de un megabyte; Ford & Nissan están fabricando vans en forma conjunta en Estados Unidos. El potencial de conflicto es alto, ya que las firmas son competidoras directas.

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Una característica importante de estos tipos de alianzas es su capacidad de transformarse; una relación interempresaria iniciada en un cuadrante de la matriz puede, después de un tiempo, desplazarse a otro. Las alianzas precompetitivas de IBM con Intel y Microsoft son ejemplos de esa transformación. Esta alianza ayudó a popularizar y estandarizar la industria de las computadoras personales. Pero con el éxito aparecieron los conflictos: los socios empezaron a competir, cada uno tratando de asignarse el rol de "standard setter" de la industria.

En este tipo de alianzas, la protección de las "core competencies" es el objetivo primordial. (4) Alianzas Precompetitivas: Son aquellas que relacionan empresas de sectores industriales distintos, para trabajar en actividades bien definidas, como por ejemplo, el desarrollo de una nueva tecnología. DuPont & Sony están cooperando en el desarrollo de sistemas de inventarios basados en tecnología relacionada con la fibra óptica. La actividad conjunta está perfectamente definida, involucrando una interacción limitada entre las firmas. Pero ser rivales potenciales en el mercado futuro del sistema que están desarrollando, agrega otra dimensión a la relación: dado que esta tecnología desarrollada en forma conjunta por los socios es solo una de muchas posibilidades futuras de desarrollo, las empresas socias tienden a mantener la flexibilidad estratégica para no atarse a una única relación con exclusividad.

Las pérdidas de IBM se convirtieron en las ganancias de sus anteriores socios. Un artículo del Wall Street Journal definió a la relación entre IBM e Intel como "una de las relaciones más enmarañadas en la historia de la industria de alta tecnología". Como lo definió un alto ejecutivo de IBM, "nuestra relación implica ser cliente, proveedor, socio y competidor".

Objetivos Estratégicos

Tipo de Alianza

Flexibilidad

Protección de Core Competencies

Precompetitiva Competitiva No Competitiva Procompetitiva

**** * ** ***

***

**

****

*** ****

* **

Apendizaje

*

Maximización de valor * ** *** ****

(El número de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza). Figura 3: Importancia relativa de los objetivos estratégicos en las alianzas

En suma, los gerentes involucrados en alianzas estratégicas deben atender sus cuatro objetivos (mantener la flexibilidad, agregar valor, proteger sus "core competencies" y aprender), identificando que su prioridad relativa tiende a variar entre los diferentes tipos de alianzas, como se ilustra en la Figura 3.

hacer un correcto uso de las alianzas estratégicas, los administradores deben entender su lógica. Desarrollar capacidades que hagan flexible a la organización tiene que ver con la esencia de la administración contemporánea, pero también es el núcleo de la lógica de las alianzas estratégicas.

♦ Alianzas Estratégicas y Globalización

En la década pasada, la realidad de la competencia global se hizo manifiesta para sectores industriales tan diversos Las alianzas constituyen un fenómeno administrativo tan como automóviles, equipos para la construcción, herramientas, electro-domésticos, reciente que la mayoría de los administradores no tienen máquinas semiconductores, fotocopiadoras y equipos de la suficiente base de conocimientos y experiencia. Para 72

telecomunicaciones. Algunos sectores de servicios zonas portuarias, el transporte marítimo por container y (Bancos, consultoras, agencias de publicidad), también los sistemas modulares, han reducido los costos de transporte internacional de manera considerable. empezaron a globalizarse. Actualmente, los administradores admiten la inevitabilidad de la globalización, pero deben enfrentarse a otra novedad: la noción de alianzas estratégicas. Estas no han surgido de casualidad, sino que están íntimamente ligadas al surgimiento de un mercado global e integrado, en el cual las empresas no tienen la limitación de las fronteras nacionales.

•

Globalización de la competencia

El ingrediente clave de la competencia global es la interdependencia competitiva. Las empresas (muchas veces participantes de oligopolios nacionales) que se lanzan a exportar y a realizar inversiones en el exterior, se encuentran con los mismos competidores en un mercado tras otro.

Un creciente número de empresas están tratando de Estas empresas deben desarrollar la capacidad de resconstruir redes externas de alianzas nacionales e ponder globalmente. internacionales para complementar sus redes internas de unidades de negocios nacionales e internacionales. La competencia global ocurre cuando una empresa adopta una visión competitiva global y decide maximizar sus resultados a nivel mundial, más que sobre una base La integración global emergente país-por-país. En un sector industrial tras otro, primero la demanda, luego los suministros, luego la competencia, y más • Globalización de las estrategias recientemente las estrategias competitivas de las La competencia global toma forma en la mente de los empresas, han sido globalizadas. administradores. Al reconocer la necesidad de competir Este mercado global emergente representa una serie de mundialmente, deben rediseñar sus estrategias nuevos desafíos organizacionales y estratégicos para el competitivas. management. La clave de la evolución de las estrategias globales ha sido el reconocimiento por parte de las empresas de los • Globalización de la demanda La globalización de la demanda ha sido dirigida cada vez más complejos niveles de interdependencia fundamentalmente por la necesidad de Europa y Japón entre los mercados nacionales. de contar con mercados más grandes. Existe una gran convergencia de gustos y necesidades del consumidor Existen por lo menos tres tipos de interdependencias por determinados productos. Los jóvenes de New York, entre los mercados: Tokyo y Zurich, demandan el mismo walkman, los mismos jeans, escuchan la misma música y toman las Interdependencias de Escala: Las empresas que operan más allá de las fronteras geográficas, pueden obtener mismas gaseosas. economías de escala al concentrar la producción de Por qué se produce esta homogenización? En primer componentes en un solo lugar. lugar, por niveles similares de educación entre los Interdependencias Operativas: Las empresas que actúan consumidores de esas regiones. en varios países tienen la posibilidad (si cambian las En segundo lugar, por la existencia de infraestructuras condiciones del mercado) de trasladar la producción de físicas, sociales y tecnológicas muy similares. Los un lugar a otro para explotar diferencias de salarios o avances tecnológicos han reducido drásticamente el costo costo de los insumos. del transporte y de las comunicaciones, otorgándole a las personas una mayor movilidad y un acceso mucho Interdependencia de Conocimientos: Las firmas que operan en diversos mercados, pueden usar el más rápido a las tendencias de consumo. conocimiento de las peculiaridades de cada mercado para desarrollar productos y procesos que puedan ser • Globalización de los suministros Las mejoras adaptados exitosamente en cualquier otro lugar. tecnológicas, las grandes inversiones en las

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La Figura 4 nos muestra que, a medida que una empresa se va moviendo de un nivel de estrategia global al siguiente, deben manejar una mayor cantidad de interdependencias. Por ejemplo, las firmas interesadas en explotar las ventajas de una estrategia global basada en redes, debe considerar los tres tipos de interdependencias.

No todas las empresas del mismo sector industrial adoptan la misma estrategia. En la industria automotriz, por ejemplo, Toyota, hasta principios de los 80, competía con una estrategia global basada en las exportaciones, mientras GM y Ford seguían estrategias basadas en las asociaciones. Para fines de los 80, GM y Ford se estaban desplazando a estrategias basadas en redes, con Toyota tratando de alcanzarlos.

Poner define a las alianzas como "una manera de ampliar los conocimientos sin ampliar la empresa, a través de contratos con otras empresas independientes para desarrollar actividades que generen valor". Las alianzas le permiten a una empresa reconfigurar las actividades que generan valor alrededor del mundo para poder lograr las ventajas necesarias de costo y diferenciación vitales para enfrentar los desafíos que proponen los mercados globales. Las alianzas le permiten a las empresas reaccionar con rapidez a las necesidades del mercado. A medida que se vuelve más importante la competencia basada en el tiempo, el rol de las alianzas para administrar el elemento tiempo, se vuelve crucial. Recordemos cuán rápidamente fue capaz de responder IBM al mercado emergente de computadores personales liderado por Apple. La respuesta fue posible solo a través de un uso extensivo de alianzas con firmas tan diversas como Intel, Microsoft y Epson. El mundo es ahora la arena en donde se desarrolla el juego competitivo, y los gerentes pretenden cambiar las reglas del juego para obtener ventajas. Las alianzas son una poderosa manera de redefinir el campo de batalla competitivo. Las empresas deben volverse flexibles, con capacidad de respuesta rápida, y las alianzas estratégicas son la ruta más directa para esas capacidades. Las cuestiones clave a resolver, entonces, son: la manera de forjar una alianza y las diferentes posibilidades para estructurarla.

El rol de las alianzas estratégicas La lógica estratégica de las alianzas establece que las ventajas que se obtuvieron tradicionalmente a través de desarrollos internos, deben ahora ser aseguradas a través de redes externas.

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sus objetivos estratégicos por medio de alianzas cuidadosamente consideradas y eficazmente ejecutadas.

♦ Hoja de Ruta para forjar Alianzas Estratégicas

Repensar el negocio

Existen cuatro actividades clave que deben ser consideradas por las empresas que pretenden realizar alianzas estratégicas. Estas actividades forman una especie de hoja de ruta conceptual, tal como se observa en la Figura 5.

Idealmente, las empresas que se ven presionadas y amenazadas por competidores internacionales consideran como una posibilidad el uso de alianzas. El punto de partida consiste en reconsiderar los negocios en los que operan, evaluando su manera de competir y Las empresas usualmente ingresan a una alianza a través buscando oportunidades para reforzar su posición de procedimientos ad hoc, llevadas por cuestiones competitiva. tácticas coyunturales. Si esta manera de repensar el negocio incluye alianzas, las empresas deben considerar fundamentalmente el La hoja de ruta pretende mostrar las mejores prácticas impacto de estas coaliciones con respecto a sus objetivos que pueden realizar las empresas que pretenden lograr estratégicos de largo plazo.

Repensar el negocio Reconsideración estratégica Rol de las alianzas

Diseñar una estrategia de alianzas Descomponer la cadena de valor Reconfigurar la cadena de valor Potenciar los recursos propios y los recursos de los socios Crear opciones de retirada Mantener opciones estratégicas

Estructurar una alianza Importancia de las estructuras Marco de referencia para las estructuras Consideraciones clave Rol del regateo

Evaluar una alianza Evaluar alianzas Aprender sobre alianzas Repensar la estrategia de alianzas

Figura 5: Hoja de Ruta para forjar alianzas

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variable importante no la constituyen los porcentajes del capital, sino la habilidad para conseguir los objetivos.

Diseñar una estrategia de alianzas

Las alianzas son un esfuerzo por "hacer negocios de manera diferente", tal como las definió un gerente. Existen cinco aspectos a considerar:

De todos modos, existen algunos motivos como para considerar la importancia de la estructura en una alianza: la posibilidad de ejercer el control y el acceso a la Descomponer la cadena de valor: significa desagregar información. cada una de las actividades que agregan valor para determinar cuáles pueden ser efectuadas por otras Por otra parte, la estructura de una alianza juega un rol empresas, sin que corra demasiados riesgos la estrategia fundamental para el mantenimiento de la flexibilidad estratégica y operativa. Teniendo claro este concepto, de largo plazo. puede entenderse por qué, diferentes socios en la misma Reconfigurar la cadena de valor: Implica distribuir las industria, relacionados por el mismo tipo de actividad, actividades de la cadena de valor entre las divisiones de eligen diferentes estructuras de alianzas. (Ver un ejemplo la propia empresa y las empresas unidas por las alianzas. de estructura de alianzas en el Anexo 1). El objetivo es no desprenderse de aquellas actividades de las que se deriven ventajas competitivas clave, y Marco de referencia para las estructuras: Se puede arribar a una alianza estratégica a través de una gran repartir las demás. variedad de arreglos contractuales. Los límites son Potenciar los recursos propios y los recursos de los establecidos por la ingenuidad y la imaginación de los socios: Dice un gerente de AMC: "Cuando usted hace negociadores. una parte del trabajo y consigue que los demás hagan el resto, está liberando recursos y puede hacer más de lo que ha estado haciendo antes". La búsqueda de socios para una alianza debe hacerse a la luz de la "compatibilidad de culturas organizacionales". Administrar la relación va a ser mucho más fácil cuando las empresas aliadas comparten horizontes de tiempo y procesos de toma de decisiones.

En la literatura administrativa, el porcentaje de capital es muy utilizado para distinguir entre las diferentes estructuras de alianzas. La propiedad del capital es vista como una variable clave, porque a menudo refleja la división de la responsabilidad gerencial entre los socios y el control sobre decisiones estratégicas tomadas en el contexto de la alianza.

Crear opciones de retirada: Los socios pueden no cumplir con las expectativas e incluso convertirse en competidores directos. Para minimizar riesgos, las empresas crean opciones de retirada, por ejemplo realizando alianzas múltiples e intercambiables para una función determinada.

Encontrar la estructura adecuada para una alianza implica reconocer y evaluar las distintas opciones a la luz de las semejanzas y diferencias asociadas con una alianza en particular. Una estructura adecuada debería facilitar el logro de los objetivos estratégicos, siendo operativamente factible.

Mantener opciones estratégicas: Las empresas deben mantener un conjunto de opciones estratégicas como una defensa contra la posibilidad eventual que algún aliado se vuelva un competidor o como un mecanismo para enfrentar futuros desarrollos.

Consideraciones clave: La mayoría de los gerentes coinciden en que la búsqueda de una alianza es una decisión estratégica decisiva, pero también sostienen que deben solucionar las "necesidades del momento", es decir ser operativamente deseables.

Estructurar una alianza

Las dos dimensiones (estratégica y operativa) deben estar balanceadas.

El planteo en este punto es el siguiente: Importa realmente la estructura de una alianza? La importancia de las estructuras: Los gerentes muchas veces se obsesionan con la composición del capital. La

El rol del regateo: Cualquier alianza es el resultado de una intensa negociación. Pero sugerir que esta lucha de poder es determinante para la estructura de la alianza es poner el carro delante del caballo. Significa confundir medios y fines.

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Los gerentes deberían considerar el proceso de Aprender sobre alianzas: Evaluar el rendimiento de una negociación como un medio y mantenerse enfocados en alianza le da a una empresa una base de conocimientos los factores que van a determinar el éxito de una alianza. acerca de lo que puede y no puede lograr, bajo qué circunstancias es más probable alcanzar el éxito, qué acciones gerenciales son más efectivas en cada tipo de Evaluar una alianza alianzas, etc. El proceso de construir una alianza no termina con la elección de la estructura, la cual debe ser lo Repensar la estrategia de alianzas: Idealmente, el suficientemente flexible como para modificarse si así lo aprendizaje sobre alianzas, nos conduce hacia una teoría integrada sobre qué estrategias de alianzas son mejor sugiere la continua evaluación de la misma. concebidas e implementadas. En definitiva, con una estructura dada, los gerentes deben intervenir para obtener el máximo rendimiento, En la Figura 5 se observa que debería existir un feedback en la "Hoja de Ruta" para formar una alianza. A especialmente por parte de los socios. medida que las empresas aprenden de sus esfuerzos para Evaluar alianzas: La evaluación de una alianza no puede diseñar, estructurar y evaluar alianzas, se vuelven más restringirse a los objetivos de primer nivel. En una capaces de aprender la manera de conducirlas, compleja y gran alianza entre una firma norteamericana configurarlas y coordinarlas. Esto nos conduce a una y una empresa japonesa, los principales ejecutivos de la nueva oportunidad para repensar el negocio. Las alianzas firma japonesa, controlaban regularmente el aprendizaje institucionalizan un "ciclo virtuoso" de pensamiento que sus gerentes intermedios obtenían de sus colegas administrativo en las empresas que las utilizan. americanos.

♦ Administración de alianzas estratégicas Desafíos y Tareas

El desafío de administrar eficazmente una alianza pasa por enfrentar la gran cantidad de relaciones ambiguas que surgen en este tipo de colaboraciones interempresarias, como consecuencia de: • la ambigüedad inherente del hecho que las alianzas, así como las relaciones entre personas, no siempre evolucionan linealmente o en un sentido positivo • la tensión entre cooperación y competencia • los distintos modelos mentales de los gerentes de las empresas asociadas • la enorme cantidad de detalles operativos a tener en cuenta • la complejidad de las variables involucradas (interrelaciones entre estrategias, estructuras, sistemas, culturas y personal de las empresas asociadas). En el Anexo 2 se observan los puntos de contacto entre las divisiones de IBM y sus respectivas alianzas con Intel, Epson y Microsoft. El desafío que 77

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permitiéndole retener sus propios recursos escasos surge de semejante cantidad de interfases es enorme. para poder construir un tipo particular de ventaja. • el problema que surge de las redes de alianzas: administrar la multiplicidad de interfases entre una red interna de divisiones y una red de alianzas es un * Reconocer la importancia de las relaciones internas: Las alianzas se implementan a través de la desafío formidable. participación activa de personas que cumplen Las tareas clave de la administración de alianzas son: diversas funciones en distintos niveles de la organización. El administrador de una alianza no • entender la naturaleza, importancia y la evolución puede sentarse a "esperar que las cosas funcionen". deseada de una alianza Si los gerentes funcionales y divisionales no están • aspectos relacionados a la protección y al dispuestos a ejecutar las tareas necesarias, el incremento de las "core competencies" de la firma administrador podrá conseguir muy poco. • modificar los modelos mentales de los gerentes designados para trabajar en la alianza • negociar los recursos requeridos El rol del top management • entender la necesidad de asegurar la coordinación transfuncional Así como las estrategias competitivas de los socios • manejar el potencial de evolución de una red de determinan el propósito más amplio de una alianza, los alianzas y la extraordinaria complejidad que significa respectivos "top managers" son los que definirán el su coordinación. contexto y el tenor de las relaciones. Los "top managers" que ven las alianzas como respuestas "ad hoc" a necesidades transitorias del mercado, tienen El rol de los gerentes designados para la tendencia a no participar en el gerenciamiento de la administrar una alianza alianza, delegando esta tarea a los gerentes designados a tal efecto. Esta es una decisión inteligente sólo en aquellos casos en que una alianza sea verdaderamente ∗ Establecer la atmósfera correcta: la alianza no va a transitoria o con un horizonte de tiempo muy limitado, ninguna parte hasta que los gerentes de ambas firmas o que no pueda llegar a modificar los objetivos logren sintonizar entre sí. estratégicos de largo plazo de la empresa, situaciones que rara vez ocurren. ∗ Monitorear la contribución de las empresas aliadas: el valor de una alianza descansa en la voluntad de La participación del "top management" es crucial para los socios para hacer las contribuciones acordadas el éxito de una alianza. Idealmente, esta involucración en recursos humanos, capital y recursos materiales debería tomar la forma de contactos personales en los tiempos acordados. frecuentes y directos entre los "top managers" de las firmas aliadas a los efectos de entender y evaluar la ∗ Reconocer la importancia de los flujos de evolución que va teniendo la alianza (A título de ejemplo, información: Capturar, retener, reformular y utilizar en el Anexo 3 se observa la compleja estructura de información es el negocio de las empresas modernas. participación gerencial correspondiente a la alianza FordLas alianzas implican el flujo, intercambio, Mazda, y en el Anexo 4 se observa la estructura montada procesamiento y utilización de información. por Ford, a los efectos de gerenciar la citada alianza). ∗ Reconsiderar la viabilidad estratégica: Las alianzas se forjan para reforzar la posición competitiva de las empresas asociadas. Una alianza puede aumentar las ventajas competitivas de una empresa de dos maneras: reduciendo sus debilidades por medio de la captación de recursos de la otra empresa, o

Los "top managers" deben participar realizando una serie de tareas, algunas de ellas externas (es decir, dirigidas a administrar la relación con los socios) y otras internas (referidas a su propia organización), tal como se observa en la Figura 6, a continuación.

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Dimensiones de Participación de los Top Managers Externa

Interna

•

Fomentar la reciprocidad entre las organizaciones

•

Profundizar el nivel de involucración del personal en todos los niveles Generar el compromiso en toda la organización Explorar nuevas oportunidades estratégicas Conducir la revisión de las estrategias Decidir el fin de alguna alianza

•

•

Seleccionar los gerentes que van a administrar la alianza Asignación de recursos para la alianza •

Diseñar los propósitos estratégicos compartidos Adaptar los sistemas de recompensas Catalizar el cambio cultural

♦ La próxima frontera: de alianzas a redes globales

Tradicionalmente, la estrategia competitiva ha sido elaborada de modo que sea una sola estrategia genérica, construida alrededor de una única fuente de ventaja competitiva aplicable en todo el mundo. La entrada al Las empresas del futuro serán "redes globales", lo cual mercado de empresas de diferentes países con distintos representa un gran desafío para la administración. Este tipos de ventajas competitivas, altera la estabilidad de la tipo de empresas se entienden mejor a la luz de la arena competitiva. globalización de la competencia y de las estrategias y de la capacidad de respuesta de las empresa para forjar Como las empresas han reaccionado frente a esta situación tratando de obtener la mayor cantidad de alianzas. ventajas competitivas posibles, las distinciones entre las estrategias genéricas se han diluido.

Globalización de la competencia

Lejos han quedado las épocas en las cuales las empresas rivales se separaban nítidamente en grupos estratégicos Existen dos tendencias (una macro y la otra micro) que exclusivos, de acuerdo a sus diferentes estrategias son responsables de lo que habitualmente se denomina genéricas. "globalización".

Capacidad de respuesta a través de la

La tendencia mundial al libre intercambio se acopla con estrategia de alianzas los avances tecnológicos en los sistemas de transporte para permitirle a los consumidores tener acceso a Construir ventajas competitivas múltiples es la esencia productos elaborados en distintas partes del mundo. de una estrategia competitiva global. Las empresas La microtendencia en productos, tecnologías y expanden sus actividades en todo el mundo con la esperanza de obtener simultáneamente los beneficios del competencia, transforman este potencial en realidad. bajo costo y la diferenciación, las dos estrategias La creencia en la aceptación universal de los productos genéricas básicas. es quizás el primer paso en la globalización de los mercados.

Globalización de las estrategias La globalización de la competencia ha sido acompañada por la globalización de las estrategias. 79

Las dos alternativas para una empresa que quiere competir globalmente son: 1) desarrollar una extensiva red interna de subsidiarias internacionales en mercados regionales, y 2) forjar redes externas de alianzas estratégicas con otras empresas alrededor de todo el mundo. Estos dos enfoques no son excluyentes, sino complementarios.

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De Alianzas a Redes

mayoría en Japón. Estas empresas, particularmente las que pertenecen a la misma "keiretsu", han acumulado Desde una perspectiva estratégica, dos tendencias han una enorme experiencia cooperando entre sí y generando caracterizado a los negocios en los últimos años: una es "core competencies" a través de relaciones de la ya mencionada globalización, y la otra es el notable colaboración. crecimiento de alianzas para crear "redes" de intrincadas interrelaciones empresariales entre grandes Los gerentes japoneses, acostumbrados a una cultura estable, altamente homogénea y muy particular, han corporaciones. desarrollado un tacto único para manejar la ambigüedad El fenómeno emergente de la "Corporación Global en que se genera a partir de ese tipo de relaciones. forma de Red" representa oportunidades únicas de crecimiento, al mismo tiempo que significa un enorme Pero los japoneses debieron aprender a aplicar capacidades desarrolladas en un entorno homogéneo, en desafío para la administración. ambientes muy diferentes. Las empresas japonesas han tenido desde siempre una estrategia tradicional que consistía en atender mercados La Figura 7 nos muestra la evolución de la "Corporación internacionales con sus recursos establecidos en su gran Global en forma de Red" desde sus raíces uninacionales

Familiaridad con la administración de redes externas de alianzas BAJA

ALTA

BAJA

Familiaridad con la administración de redes extensivas de operaciones internacionales

Corporaciones Japonesas

ALTA

Corporaciones Multinacionales Norteamericanas

Corporaciones Globales en forma de Red

Figura 7: La evolución para convertirse en una «Corporación Global en forma de Red» La próxima frontera de la administración consistirá en administración tanto de las redes internas como de las desarrollar la combinación de capacidades que requerirán externas. las "corporaciones globales en forma de red" (Global network corporations) del futuro. Ninguna de las características de las redes internas de subsidiarias (visión corporativa común, dirección Los administradores del futuro deberán tener una centralizada, roles definidos de la casa central y de las orientación multinacional, pero simultáneamente subsidiarias y líneas claras de control) son compartidas deberán necesitar modelos mentales aptos para entender por las redes externas, las que tienden a ser una mezcla las diversas redes de alianzas. de acuerdos que varían de una alianza a otra. El desafío clave en este nuevo entorno es la

En estas diferencias está implícita la necesidad de los 80

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administradores de desarrollar diferentes maneras de lidiar con los respectivos tipos de redes.

administrar una red externa eficientemente, un gerente debe ser capaz de ejercer poder sin autoridad, de lograr más con menos recursos y de influenciar sin dar órdenes.

Este tipo de relaciones ambiguas son mejor manejadas por personas que por sistemas. El administrador ideal La Figura 8 resume las diferencias clave entre redes será el que posea un espíritu cooperativo que enfatice la internas y externas en términos de estructura, construcción del futuro sin sacrificar el presente. Para procedimientos y recursos humanos.

Dimensiones Administrativas

Redes Internas

Redes Externas

Visión compartida

Sí

No

Modelos mentales dominantes

Cooperación

Cooperación y Competencia

Objetivos organizacionales

Optimización global

Desarrollo de enfoques "ganar-ganar"

Énfasis en sistemas

Mucho

Poco

Énfasis en las personas

Poco

Mucho

Líneas de autoridad

Claras

Ambiguas

Figura 8: Redes internas Vs. Redes externas

El problema que enfrentan las empresas que compiten en los sectores más globalizados es la manera de luchar contra rivales de muchos países que traen a la arena competitiva diferentes tipos de ventajas competitivas. Las empresas tienen dos opciones: competir por sí solas (la formación de redes internas) o forjar una red de alianzas externas (que se suman a la red interna). El inevitable surgimiento de la "corporación global en forma de red" es sólo otro mojón (quizás el último) en

el largo camino hacia el desarrollo de capacidades organizacionales que permitan responder a las necesidades estratégicas planteadas por el entorno. No es una panacea para todos los problemas de las empresas globales, pero es indudable que la habilidad para construir, desarrollar, administrar y sostener una red global será la dimensión crítica que separe a los ganadores de los perdedores, en el entorno dinámico del futuro.

NOTAS 1 Michael Yoshino es Profesor de Administración de Empresas en Harvard Business School y co-autor de "The Invisible link: Japan's Sogo Shosha and the Organization Trade ", entre otros libros. 2 U. Srivinasa Rangan es Profesor Asistente de Negocios Internacionales en el Babson College. 3 Este término lo utiliza Michael Portes en "Competition in Global Industries" (Harvard Business School Press - 1986) 4 Kenichi Ohmae, en "Triad Power: The coming shape of Global Competition" (New York Free Press, 1985) introduce los términos "tríada" y "triadización". Desde entonces se han convertido en expresiones de uso cada vez más frecuente.

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Anexo 5: Principales alianzas de General Motors desde 1980

Empresa Asociada

Sector Industrial

Propósito

Estructura de la alianza

1. Akebono, Japón

Automotriz

Producción de frenos

Joint Venture

2. Daewoo, Corea

Automotriz

Producción de bobinas de encendido

Joint Venture

3. Mitsubishi, Japón

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

4. Nissan, Japón

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

5. Toyota, Japón

Automotriz

Suministro de autopartes

Contrato

6. Ishino Gasket, Japón

Automotriz

Aprovisionamiento

Contrato

7. Isuzu, Japón

Automotriz

Aprovisionamiento

Participación minoritaria de capital

8. Suzuki, Japón

Automotriz

Aprovisionamiento

Participación minoritaria de capital

9. NHK Spring, Japón

Automotriz

Aprovisionamiento

Joint Venture

10. Fanuc, Japón

Robotización

Nuevo emprendimiento

Joint Venture

11. Pioneer, Japón

Automotriz

Aprovisionamiento

Contrato

12. Toyota, Japón

Automotriz

Producción conjunta

Joint Venture

13. Jaguar, Reino Unido

Automotriz

Suministro de autopartes

Joint Venture

14. Isuzu, Japón

Automotriz

Producción conjunta en el Reino Unido

Joint Venture

Producción conjunta en Canadá

Joint Venture

Aprovisionamiento

Contrato

15. Suzuki, Japón

16. Pininfarina, Italia

Automotriz

Automotriz

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Boletín de Lecturas Sociales y Económicas • UCA • FCSE • Año 3 • N° 13

Anexo 6: Principales alianzas de General Electric desde 1980 Empresa Asociada

Sector Industrial

Propósito

Estructura de la alianza

1. Hitachi, Japón

Energía nuclear

I & D Conjunta

Contrato

2. Hitachi, Japón

Energía nuclear

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

3. Chrysler

Robótica

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

4. Electric Power Research Institute

Sistemas de Energía

I & D y Desarrollo de productos conjunto

Contrato

5. Mitsubishi, Japón

Electrodomésticos

Aprovisionamiento

Contrato

6. NTN Toyo Bearing, Japón

Cojinetes

Aprovisionamiento

Contrato

7. Fujitsu, Japón

Computadoras

Aprovisionamiento

Contrato

8. Snecma, Francia

Motores de jets

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

9. Stone & Webster

Energía nuclear

Distribución conjunta

Joint Venture

10. Japan Servo, Japón

Grandes equipos

Aprovisionamiento

Contrato

11. Fiat, Italia

Motores de helicópteros

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

12. Tabuchi Electric, Japón

Sistemas de energía

Aprovisionamiento

Contrato

13. Matsushita, Japón

Electrodomésticos

Aprovisionamiento

Contrato

14. Ungermann-BASS, Alemania

Robotización

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

15. Nachi-Fujikoshi, Japón

Robotización

Aprovisionamiento

Contrato

16. Toshiba, Japón

Sistemas de energía

Aprovisionamiento

Contrato

17. Rolls Royce, Reino Unido

Motores de jets

Producción conjunta

Joint Venture

18. Sanyo, Japón

Grandes equipos

Aprovisionamiento

Contrato

19. Hitachi, Japón

Robótica

Aprovisionamiento

Contrato

20. Mitsui, Japón

Plásticos

Producción conjunta

Joint Venture

21. Thorn EMI, Reino Unido

Equipos de Iluminación

Ingreso a Europa

Joint Venture

22. GEC, Reino Unido

Grandes equipos

Ingreso a Europa

Joint Venture

23. GEC, Reino Unido

Equipos Médicos

Ingreso a Europa

Joint Venture

24. Toshiba, Japón

Equipos de Iluminación

I & D conjunto

Contrato

25. 1BM

Microelectrónicos

Desarrollo de productos conjunto

Contrato

26. Babcock & Wilcox, Reino Unido

Sistemas de energía

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

27. Ansaldo, Italia

Sistemas de energía

Desarrollo de productos conjunto

Joint Venture

28. Fanuc, Japón

Robótica

Desarrollo y producción conjuntas

Joint Venture

29. Yokogawa, Japón

Componentes electrónicos

Aprovisionamiento

Joint Venture

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