Alianza Estratégica

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Alianzas Estratégicas I) Introducción: Actualmente el entorno de negocios para el desarrollo de las empresas, está altamente influenciado por agentes externos. Ante este ambiente de mayor competencia, las empresas tienen que buscar alternativas creativas y viables para diversificar sus mercados, por lo que muchas de ellas, han penetrado ya con éxito en los mercados internacionales. Es bien sabido que la estructura de una organización, precede a la estrategia de la misma, por lo tanto, cuando una organización decide incursionar en nuevos planes y metas corporativas y empresariales, sufre igualmente, de cambios internos para que ésta se beneficie de tal decisión. Hoy en día, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estén constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no sólo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificación, la integración, la renovación y las ventajas competitivas son algunas de estas prácticas. En el nuevo siglo, las organizaciones, especialmente las pequeñas y medianas, deben considerar a las alianzas estratégicas como una opción muy viable para su crecimiento. Al formarse alianzas estratégicas, las empresas cooperan para la realización de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar es más que trabajar en equipo. Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que sus gerentes confunden las mismas como la solución total de sus problemas y constantemente son éstas quienes los empeoran al no ser parte de la solución.

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II) Concepto: Una Alianza Estratégica es una asociación entre dos o más empresas que unen recursos y experiencias para desarrollar una actividad específica, crear sinergias de grupo o como una opción estratégica para el crecimiento. Este tipo de asociación puede ser utilizada para conquistar un nuevo mercado (geográfico o sectorial), adquirir nuevas habilidades o ganar tamaño crítico. Por tanto, es una alternativa a otras formas de desarrollo, tales como fusiones y adquisiciones y el desarrollo orgánico. Las Alianzas Estratégicas se establecen normalmente entre empresas competidoras o que producen productos o servicios complementarios. Los sectores de actividad que han tenido particular relevancia son los sectores de las áreas de tecnología. Hace algunos años, el ambiente económico y empresarial era muy diferente al que actualmente se presenta, los mercados estaban protegidos, existían monopolios, la tecnología era escasa y la competencia era poca. Hoy en día, estos aspectos han cambiado radicalmente, la existencia de mercados abiertos, tecnología muy desarrollada y una competencia feroz hace que la estructura, planeación y organización de las empresas hayan tenido que dar un giro conveniente. La cantidad de productos hacen que el cliente pueda escoger el que le parezca más adecuado, por eso las empresas deben mantener ventajas competitivas para liderar el mercado en calidad y costos.

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III) Objetivos de una Alianza Estratégica:  

Objetivos de defensa o supervivencia, es cuando una alianza tiene como objetivo la supervivencia de la empresa en el mercado. Objetivos ofensivos, es cuando la empresa desea lograr una ventaja competitiva mediante una alianza estratégica, para lograr incrementar su eficacia.

IV) Condiciones necesarias en el desarrollo de la Alianza Estratégica: 

  

Autoconocimiento, cuándo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe hay que lograrlo. Química, debe existir empatía entre las partes. Intereses comunes. Objetivos, estratégicas, metas compartidas. Conocimiento integral, esto se da entre las Instituciones que acuerdan la cooperación. Mercados, recursos, cultura.

V) Factores clave de éxito en una Alianza Estratégica:

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Crear un ambiente de confianza. Buscar siempre, una relación de Largo Plazo. Sentir Empatía con el asociado. Tener claro el Foco de la Alianza. Crear una estructura de toma de decisiones.

VI) Niveles de Integración entre Aliados: Integración estratégica: Acuerdo mutuos sobre la orientación estratégica de las compañías de la cooperación. Contactos al nivel estratégico para compartir orientaciones Corporativas. Integración Táctica: Conformación de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas. Integración operativa.

Operacional:

Compartir

recursos

o

infraestructura

Integración Cultural: Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Común. VII) Tipos de Alianzas Estratégicas: Las alianzas estratégicas se clasifican en base a los siguientes criterios:  

Por los patrones que siguen en relación a sus funciones básicas. Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implícita la creación de una empresa o no.

Esta clasificación se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y de investigación y desarrollo.

VII.I) Alianzas de Mercadotecnia:

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Gestión de Empresas Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de una compañía para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propósito estratégico básico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrán de incrementarse considerablemente. Una función de compra-venta internacional clásica se puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar a nuevos mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una protección contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia. Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro país a través de una cadena al detalle. VII.II) Alianza sobre Productos: Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisición de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores. Las asociaciones de manufactura conjunta es cuando existe una demanda que no puede ser cubierta, esta alianza ayuda al crecimiento productivo, y de igual manera a reducir los costos directos. Ejemplos: Un negocio pequeño inventó y patentó un nuevo proceso químico de purificación pero requirió una planta química costosa y un consumidor de grandes volúmenes, un joint venture con un productor químico importante satisfizo ambos requerimientos. Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas extranjeras, unen sus instalaciones de producción en un joint venture, eliminan costos indirectos y aprovechan al personal que cada uno tiene en investigación y desarrollo para mejorar la tecnología de producción y reducir costos. Joint Venture (Empresa Conjunta): Es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes).

VII.III) Alianzas para Investigación y Desarrollo:

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Gestión de Empresas Son las relacionadas con desarrollo tecnológico o con el know how (saber cómo) que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologías, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital. Ejemplos: Una pequeña empresa dedicada a la electrónica que cuenta con un nuevo aparato de control censor para la industria de servicios públicos formó un joint venture con una compañía fabricante de instrumentos que paga por investigación y desarrollo a cambio de los derechos de manufactura y un convenio de participación en las utilidades. Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnología de tarjetas de silicón, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigación, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la información resultante. A ninguno de los participantes se les prohíbe que siga realizando su investigación individual, ni competir con los demás al utilizar futuras aplicaciones. VIII) Uniones entre tipos de Alianzas: Una alianza de tecnología-mercadotecnia constituye una muy buena opción para una compañía pequeña de tecnología ingrese al mercado, de hecho las empresas pequeñas pueden desarrollar tecnologías a menor costo que las grandes, aunque también se debe considerar que los montos para iniciar la producción y sacar el nuevo producto al mercado podrán superar los costos de desarrollo de tecnología. Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnología y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. Los beneficios esperados son: Grandes empresas exportadoras: Disponer de más proveedores en el exterior; aumentar niveles de calidad; contar con insumos y partes a precios competitivos; mayor cercanía y contacto con proveedores; optimizar requerimientos de capital de trabajo. Proveedores: Acceso a financiamiento; utilización de capacidad instalada; asistencia técnica; Integración a la cadena de exportación; ventas a través de pedidos en firme o contratos. Exportación: Incremento del contenido nacional de las exportaciones; incremento de la competitividad de exportadores; fortalecimiento de la cadena productiva orientada a la exportación. VIII) Proceso de Desarrollo de una Alianza Estratégica: VIII.I) Selección de Aliado:

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Gestión de Empresas En la selección de aliados se tiene que cumplir lo siguiente:    

Tienen que tener objetivos comunes. Tener buena relación con la empresa aliada. Compartir conocimientos que favorezcan a ambas empresas. Trabajar siempre conjuntamente.

VIII.II) Formalización Objetivos:   

de

la

Alianza

y

Congruencia

de

los

Las alianzas deben concretarse en acuerdos con carácter vinculante para los miembros de la cooperación. La Informalidad no consolida la alianza. Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza.

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Gestión de Empresas Toda alianza debe ser el complemento faltante para una empresa es decir debe ser el complemento de fuerzas y recursos, donde las alianzas deben facilitar sinergias, integración de recursos, acortar curvas de aprendizaje.

IX) Ventajas y Desventajas de una Alianza Estratégica: IX.I) Ventajas: Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad que tienen las empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economía en el sentido que la comercialización, la organización de la producción, la transferencia de tecnología o los proyectos de investigación-desarrollo, entre otros aspectos, se realiza con la asistencia de una compañía complementaria en la materia. En este sentido muchas organizaciones consideran estos acuerdos como la alternativa estratégica ideal a la hora de competir nacional o aún mejor, internacionalmente, pues logran complementarse con otras organizaciones para optimizar sus resultados, lo que en las operaciones de exportación o importación resulta muy costoso. Otras de las múltiples ventajas que ofrece Aliarse se enuncian a continuación:      

Sinergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones más rápidas. Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos. Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución.

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Gestión de Empresas   

Contacto más directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías. Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso.

Además, Compartir información, experiencia, clientes, llegar a otro mercado, reducir los costos, aumentar las ventas, crear barreras de entrada y dar solución a necesidades de los clientes. Fundamentalmente permite la expansión, sin perder independencia y flexibilidad. Así al trabajar en cooperación con otra empresa es probable que se alcancen los objetivos más rápido que si lo hubiéramos hecho por separado. IX.II) Desventajas: Las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones, además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.

A continuación se enuncian las principales desventajas de una alianza:     

Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa. Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los socios. Falta de sinceridad y cooperación entre las partes. Diferentes estilos de dirección. Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociación.

Por esas y otras causas se puede afirmar que las empresas conjuntas o mixtas son inestables y tienen un alto porcentaje de fracasos. Los socios pueden haber adoptado una decisión correcta al asociarse, pero se produce un cambio en las condiciones objetivas y ya no es útil la mixta, o se eligió un socio equivocado, o los estilos de dirección no lograron hacerse coincidir, o lo que es bueno en un momento resulta perjudicial en otro. X) Conclusión:

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Gestión de Empresas Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves de los que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; además, aliarse con una gran marca no garantiza el éxito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. XI) Ejemplos de Alianzas Estratégicas: Algunas empresas que estuvieron a punto de quebrar decidieron formar una alianza estratégica, de lo cual fue exitosa, las más nombradas son las siguientes: Starbucks Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty, Starbucks se asoció con las librerías Barnes y Nobles en 1993 para colocar cafeterías en sus sucursales, beneficiando a ambos minoristas. En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y una asociación con Kraft Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara en los supermercados. En 2006, Starbucks formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la Gente de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en relación a la justicia social y económica.

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Apple Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con Sony, Motorola, Phillips y AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado recientemente con Clearwell con el fin de desarrollar conjuntamente la plataforma E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery es utilizada por empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010.

Hewlett Packard y Disney Estas empresas tienen una alianza de muchos años, comenzando en 1938, cuando Disney compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de sonido de Fantasia de los fundadores de HP Bill Hewlett y Dave Packard. Cuando Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada

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Gestión de Empresas Mission: SPACE, Disney Imagineers y los ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los servidores y estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más avanzada de Disney.

Eli Lilly El gigante farmacéutico Eli Lilly ha estado formando alianzas durante casi un siglo, de acuerdo con su folleto, El Poder de la Asociación, y fue la primera compañía en su sector que estableció una oficina dedicada a la gestión de alianzas. Lilly actualmente cuenta con más de cien asociaciones en todo el mundo dedicadas a la investigación, el desarrollo, y la comercialización. Por ejemplo, Lilly se asoció con la compañía Galápagos con sede en Bélgica para desarrollar tratamientos para la osteoporosis. Lilly también se asoció con el grupo médico BioMS de Canadá en un acuerdo de licencia y desarrollo de un nuevo tratamiento para la esclerosis múltiple. En Japón, Lilly se ha asoció con Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd., para hacer un tratamiento del cáncer dirigido al mercado. Lilly tendrá la licencia exclusiva para desarrollar y vender los productos en todo el mundo excepto en Japón, y las dos compañías compartirán los derechos en algunos países asiáticos.

Bellsouth - Movistar Durante el año 2003 se realizó un plan piloto exclusivo para BellSouth, el cual consistía en brindar servicios integrados de marketing, ventas,

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Gestión de Empresas atención personalizada distribución.

al

cliente

y

El plan 'door to door' consistió en una campaña de ventas de teléfonos fijos inalámbricos en algunos distritos del Cono Norte de Lima por un periodo de 90 días. Debido al resultado de nuestra gestión inicial, la propuesta se amplió por sesenta días, en los distritos de Ventanilla, Comas, así como en los Conos Centro, Sur y playas del sur hasta Chincha, lográndose superar la nueva meta establecida en más del 130%. Se contó con una logística representada por unidades móviles de apoyo a la fuerza de ventas, las cuales se encargaban de hacer los cobros tanto al contado o con tarjeta de crédito de ser el caso, contando con el sitema POS. Terminada la campaña, BellSouth nos brindó la oportunidad de convertirnos en agentes autorizados para la venta de sus productos.Luego de que la empresa Telefónica comprara las filiales de BellSouth en América Latina, nos convertimos en agentes autorizados de Movistar hasta la actualidad.

Scotiabank La alianza estratégica con el Scotiabank se inició en el año 2003, cuando era el Banco Wiese Limitado. El servicio inicial consistía en la elaboración de un plan piloto, donde se administraría una fuerza de ventas tercerizada para la colocación de tarjetas de crédito. El proyecto incluía agencias de Lima y provincias, donde la operación no debía generar costos fijos para el banco.

En vista de los resultados que se fueron obteniendo con este plan, el negocio se expandió a nivel nacional, reflejando un crecimiento

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Gestión de Empresas exponencial mayor a los tres dígitos. La estructura de este negocio es compleja y para operarla contamos con gerentes de venta, supervisores, promotores de patio y campo, distribuidos en todo el territorio nacional, con más de 500 colaboradores. Actualmente somos uno de los principales socios estratégicos del Scotiabank en tercerización de Fuerza de Ventas en el Perú, colocando: Préstamos personales. (Libre disposición, garantía líquida.), Tarjetas de crédito. (Convencionales, Oro y Platino.), Seguros, Créditos vehiculares.

Compañía De Seguros El Proyecto SOAT DELIVERY fue puesto en marcha en el año 2007, luego de diseñarlo en conjunto con los departamentos de marketing de Buró Group y la compañía de seguros. Esta alianza consistió en brindar un servicio integral de reparto de SOAT a domicilio en un tiempo no mayor al de 30 minutos, revolucionando el mercado de esta gama de productos logrando un crecimiento mayor a los 2 dígitos. Se basaba en recibir llamadas a una central telefónica, solicitando la compra, donde una tele-operadora tomaba datos a la vez que identificaba si el vehículo estaba dentro de la cobertura para proceder a atenderlo. El éxito radicó en el cumplimiento de las metas propuestas, basados en la responsabilidad, honestidad, excelente coordinación, trabajo en equipo y sobretodo compromiso de parte de todos los colaboradores que integraban el tema de SOAT Delivery.

XI) Bibliografía: 

http://www.liderempresarial.com/num103/7.php.  http://www.editum.org/Acuerdos-De-Cooperacion-Joint-Ventures-O

Alianzas-Estrategicas-p-923.html. Osvaldo J. Marzorati (1996); “Alianzas ventures”; Buenos Aires-Argentina.

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