September 20, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
Planificand Planificando o bajo Presión: el Enfoque de Selección Estratégica (ESE) Dr. Alberto Franco Warwick Business School Universidad de Warwick E:
[email protected] [email protected] T: +44 (0)2476 5 24691 U: www.wbs.ac.uk/faculty/members/alberto/franco www.wbs.ac.uk/faculty/members/alberto/franco
Agenda El reto de la gestión de cambio en el siglo 21. Introducción al Enfoque de Selección Estratégica (ESE). Ejercicio en grupos: el caso del Grupo de Proyectos Especiales (GPE). El ESE en la practica. Conclusión.
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Acerca del expositor Ingeniero Civil (Católica, Perú).
15 años de experiencia consultora y de
Magister en Administración (Pacifico, Perú).
investigación en organizaciones europeas,
MSc en Investigación de Operaciones
norteamericanas y latinoamericanas:
(Lancaster, Reino Unido).
transporte, construcción, defensa, legal,
PhD en Métodos de Estructuración de
gobiernos locales y regionales. desarrollo y análisis de estrategia; evaluación
Problemas (London School of Economics, Reino Unido).
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multi-valor de opciones estratégicas; portafolios de proyectos, y licitaciones.
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El reto para la gestión de cambio en el siglo 21 Generar e implementar el cambio organizacional en un entorno complejo y cambiante. Esto implica entender y manejar: la inter-conectividad la inter-conectividad de los problemas y/o decisiones organizacionales; la incertidumbre que los caracteriza; la los conflictos que pueden surgir entre los actores organizacionales debido a: sus múltiples y diferentes perspectivas, hipótesis y expectativas acerca de la forma, alcance y definición de los problemas y/o decisiones organizacionales; las implicancias futuras de ciertos problemas y/o decisiones decisi ones organizacionales en relación a
sus múltiples y diferentes aspiraciones, valores y objetivos. objetivos.
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Ilustración (1) Peace Peace
√
Energy
Energy Starvation Civil rights Population Balance of payments
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Starvation
√√ √ √ √
√√ √ √ √
√ √ √ √
Civil rights
√ √ √
Population
√ √
Balance of payments
√ 5
Ilustración (2): interconectividad Satisfacer dividendos y los requerimientos de riesgo de accionistas.
Adquirir fondos de de capitales de mercado mercado adecuados adecuados para permitir el crecimiento crecimiento o expansión expansión de la organización. Asegurar un oferta estable de recursos de energía y a precios razonables. Capacitar a un grupo de gerentes de mando medio para que asuman mayores responsabilidades. Desarrollar una fuerza de ‘marketing’ capaz de manejar nuevas líneas de productos. productos. Adaptarse y/o responder efectivamente a regulaciones gubernamentales. Adquirir, a través de fusiones o adquisiciones, nuevas tecnologías para producir nuevas líneas de productos.
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Como reaccionaran otros agentes?
Incertidumbres?
Cuales son nuestras prioridades reales?
Que desempeño podemos esperar?
Que factores y/o tendencias no podemos controlar?
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Demostración (1) En un momento se le mostrara un juego de cuatro cartas. Escriba rápidamente el nombre de las cartas en una hoja de papel. Por favor, no revele sus resultados a su vecino(a)!
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o que usted escribió:
Numero de personas:
As de Corazones Nueve de Tréboles Siete de Diamantes Reina de Espadas Todo lo de arriba menos la Reina de Espadas
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Lección (1) Lo que vemos y oímos es resultado de una recreación del mundo basada en memorias pasadas, y consistente con nuestras hipótesis y expectativas. expectativas. Particularmente en entornos complejas y cambiantes, es usual encontrar múltiples y diferentes hipótesis y expectativas!
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Demostración (2)
Podría dibujar 4 líneas rectas continuas, conectando todos los puntos negros, sin levantar el lapicero del papel?
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Asumió que las líneas deberían estar contenidas dentro del cuadrado formado por los puntos negros?
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Modelos mentales Las hipótesis y expectativas que tenemos acerca de las situaciones que enfrentamos están es tán contenidas en nuestros modelos mentales. mentales. En organizaciones, es usual que individuos posean distintos modelos mentales de la organización y su entorno, de los factores críticos que afectan su desempeño, etc. e tc. Esto puede generar un conflicto cognitivo que se debe articular, analizar, evaluar y confirmar o modificar con el objetivo de mantener o crear un modelo mental compartido por la organización. Sin embargo, si el modelo mental no es el apropiado, o es imperfecto o caduco caduco,, cambios en el entorno (interno o externo) no serian detectados a tiempo, lo cual comprometería el desempeño futuro de la organización.
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clientes quejándose constantemente … mantener paz y tranquilidad en la oficina of icina
incapaz de satisfacer ordenes a tiempo … satisfacer ordenes a tiempo
jefe duda de mi habilidad para la gestión … me deja tranquilo
tasa de producción rapidamente … tasadecreciendo estable
alto desperdicio … desperdicio < 2%
carencia de habilidades de la fuerza laboral
ineficiente … eficiente fuerza laboral disminución en la calidad de las Materias primas
alto absentismo
capacitación insuficiente … mínima capacitación
lealtad hacia lainexistente organización Warwick Business Business School
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Demostración (3)
Cuantas movidas son necesarias para cambiar del estado inicial de las jarras al estado objetivo final?
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Movidas para obtener el estado objetivo final
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Un segundo problema …
Cuantas movidas son necesarias para cambiar del estado inicial de las jarras al estado objetivo final?
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Movidas para obtener el estado objetivo final una sola movida!
Si repitió la vieja ‘receta exitosa’, entonces su modelo mental se había convertido en caduco para este problema! Warwick Business Business School
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Ilustración (3)
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Esta es la ultima pintura de Van Gogh antes que se suicidara!!!
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Lección (2) El significado de objetos o situaciones s ituaciones se deriva del contexto! Interpretamos situaciones de acuerdo a las implicaciones futuras que vemos para nosotros en términos de nuestras aspiraciones aspiraciones,, valores y objectivos, objectivos, y actuamos de acuerdo a ellas. En otras palabras … … nuestras acciones emergen del significado que le atribuimos a situaciones particulares, y este significado varia de individuo a individuo. En entornos complejas y cambiantes, múltiples significados existen!
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Articulando y negociando modelos mentales construcción de argumentos
portafolio de soluciones
asimilación de argumentos
definición del Adapted from Eden & Ackermann (1998)
problema
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Implicaciones para la gestión del cambio Se necesitan enfoques y metodologías que puedan ayudar a los agentes de cambio con: la articulación de los modelos mentales existentes en la organización, org anización, y así poder revelar la interconectividad e incertidumbres asociadas con los problemas y/o decisiones organizacionales; el análisis y la evaluación de estos modelos mentales, y así poder derivar respuestas organizacionales adecuadas y oportunas; el diseño de un proceso participativo para conducir las tareas arriba arrib a propuestas, con el fin de incrementar la viabilidad política del cambio.
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Métodos de Estructuración de Problemas (MEPs) Una familia de metodologías participativas cuyo objetivos es el de asistir a grupos de actores organizacionales (o inter-organizacionales) inter -organizacionales) en el manejo de problemas y/o decisiones complejos. Su característica principal es la facilitación del grupo en la construcción y análisis de un ‘modelo’ conteniendo los factores críticos que constituyen el problema de decisión. Los modelos que se construyen con los MEPs son representaciones graficas de los modelos mentales existentes en la organización.
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El Enfoque de Selección Estrategica (ESE) Un MEP que representa un enfoque centrado en las decisiones que un grupo de actores (organizacionales o inter-organizacionales) debe tomar en una determinada situación de planificación. Desarrollado por John Friend y Allen Hickling en el Reino Unido. Surgió del trabajo de un grupo de investigadores del Tavistock Institute of Human Relations ((http://www.tavinstitute.org http://www.tavinstitute.org)) de Londres, a finales de los 60s y principios de los 70s. ESE provee un mecanismo efectivo para la gestión de cambio en entornos organizacionales complejos e inciertos: selección ‘estratégica’ de opciones a través del tiempo. tiempo.
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ESE: orientación ESE reconoce que las decisiones estratégicas están interconectadas interconectadas en formas complejas … … … al mismo tiempo, están rodeadas de incertidumbre incertidumbre.. ESE reconoce la necesidad de un balance balance explicito entre las decisiones que se tomaran en el presente y aquellas que se pueden dejar abiertas hasta algún tiempo específico en el futuro.
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¿Cuáles operaciones moveremos de
¿Retener el lugar reservado?
su sitio actual? ¿Cuándo invertir en
¿Introducir nuevos instrumentos en mercado?
¿Cambiar el nombre de la compañía?
nueva de tecnología empaque?
¿Incrementar nuevo capital?
¿Adquirir firma de transporte local?
¿Rentarenunel espacio nuevo parque industrial?
¿Expander el mercado de empaques?
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Incertidumbres acerca de valores guía (IV) “Necesitamos
OBJETIVOS MÁS CLAROS”
Incertidumbres acerca del ambiente externo (IE)
“Necesitamos
MÁS INFORMACION”
ACTUAL PROBLEMA DE DECISIÓN
Friend and Hickling (2005) Planning under Pressure, Elsevier
Incertidumbres sobre decisiones o agendas relacionadas (IR)
“Necesitamos
MÁS COORDINACIÓN”
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PROBLEMA MODIFICADO
PROGRESO HACIA COMPROMISO
POLITICAS GUIA
INVESTIGACION
IV
PRESIONES PARA DECIDIR
IE
COORDINACION
PROBLEMA
IR Friend and Hickling (2005) Planning under Pressure, El sevier
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Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales (GPE): hoja informativa 1. Prepare un resumen de la situación enfrentada por GPE. Estructure la información en cuatro categorías: áreas de decisión áreas de incertidumbre (IE, IR, IV) áreas de comparación contexto
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El caso de la comunidad South Side* South Side (SS) es una comunidad residencial de alrededor de 7,000 personas, viviendo en la franja de una gran área urbana dominada por industria pesada, pero ahora se encuentra en un estado económico y ambiental en declive.
SS se encuentra dentro de los límites administrativos de la municipalidad de Dockport, que da servicios a 250,000 personas aproximadamente. SS es un barrio muy antiguo y tradicional, tradicion al, con un fuerte sentido de comunidad entre los residentes, aunque el numero de éstos ha ido disminuyendo dismi nuyendo paulatinamente ya que las casas viejas no han sido reemplazadas y las oportunidades de empleo empleo locales han menguado.
Esta población base probablemente se reducirá más en el futuro debido a la inminente clausura de la industria local del acero, la cual ha sido fuente de muchos trabajos t rabajos en el pasado, aunque también de una severa contaminación ambiental que ha disminuido la atracción de SS como zona residencial.
*Basado en (Friend and Hickling 2005)
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South Side* (2) Repentinamente, sin embargo, embargo, una nota urgente ha surgido para el municipio en relación al futuro de SS y, en particular, sobre cuánto se debería invertir in vertir en la viabilidad futura de SS como comunidad residencial. Recientemente una agencia de transporte transport e ha propuesto dirigir una nueva vía arterial llevando tráfico industrial y de otra índole directamente a través de SS. Como es de esperarse, esto ha generado preocupación y ansiedad entre los residentes resi dentes y comerciantes locales. En respuesta, el municipio ha convocado a un equipo de trabajo especial integrado por planeadores, ingenieros, contadores, peritos legales y valuadores para analizar el problema … …
*Based on (Friend and Hickling 2005)
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PROBLEMAS
DECISIONES
¿Qué áreas de
¿De qué manera
decisión enfrentamos en este momento?
debemos movernos hacia el futuro?
¿Donde debemos enfocar nuestra atención?
¿Qué opciones están disponibles para nosotros?
¿Qué debemos de hacer acerca de nuestras incertidumbres clave?
¿Qué podemos decir acerca impacto dedel nuestras opciones?
¿En qué forma se pueden combinar
¿Qué podemos decir acerca de nuestras
estas opciones?
preferencias?
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AREAS DE DECISION ¿Qué ruta se escogerá para la nueva vía arterial que pasara a través del SS? ¿En dónde ubicar el centro comercial local para el SS? Declarar o no a la Calle Oeste como un área de mejoramiento de vivienda
ETIQUETA ETIQUET A RUTA VIA? LOC COMER? C. OESTE?
¿Qué uso de tierra específico se le dará al área de vivienda deshabitada en el centro de SS?
TIE CENTRO?
¿Qué nivel de inversión se destinará para el fomento de la continuidad del área residencial del SS?
INV RES?
¿Qué uso de tierra se le dará al sitio de la fábrica de gas en desuso?
FAB GAS?
¿Cuándo se programará el cierre de la escuela ‘Griffin Road’? Road’?
ESC GRIFF?
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ESC GRIFF?
‘Gráfico de Decisiones’ Decisiones’
FAB GAS?
RUTA VIA? LOC COMER?
C. OESTE?
Problema ‘Foco’ ‘Foco’
TIE CENTRO?
Friend and Hickling (2005) Planning under Pressure, Elsevier
INV RES?
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Análisis de Áreas de Decisión Interconectadas (AADI) Identificar un número limitado de opciones mutuamente excluyentes y representativas para cada área de decisión. Identificar incompatibilidades entre las opciones. Generar un portafolio factible de opciones (conjunto de esquemas de decisión).. decisión)
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Etiqueta Area de Decisión RUTA VIA?
Opciones - Norte - Sur
Etiquetas Opciones - NORTE - SUR
- Industria TIE CENTRO? - Casa Habitación - Espacio Abierto - Calle Principal (Main)
- IND - HAB - ABIERTO - MAIN
LOC COMER? - Calle King - Fábrica de Gas - 10 años futuro INV RES? - 20 años futuro - 40 años futuro
- KING - GAS -10 AÑ - 20 AÑ - 40 AÑ
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Matriz de compatibilidad RUT VIA? NORTE SUR
LOC COMER? INV RES? MAIN KING GAS 10 AÑ 20 AÑ 40 AÑ
X X
IND HAB TIE CENTRO? ABIER
X X
RUT VIA?
NORTE SUR
X
X
X
MAIN KING LOC COMER? GAS
X X
X
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Gráfico de opciones RUTA VIA? TIE CENTRO?
IND
HAB ABIERTO
NORTE SUR
MAIN KING GAS
LOC COMER?
10 AÑ 20 AÑ 40 AÑ INV RES?
Combinación Incompatible (BARRA OPCIÓN )
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RUTA VIA?
LOC COMER?
MAIN KING GAS
TIE CENTRO? IND HAB ABIERTO X
INV RES? 10 AÑ 20 AÑ X 40 AÑ X 10 AÑ 20 AÑ X 40 AÑ X
NORTE SUR
Esquemas de Decisión A
B
10 AÑ X 20 AÑ X 40 AÑ X IND X HAB ABIERTO
MAIN
X
KING GAS
X
IND HAB
X
10 AÑ 20 AÑ 40 AN
C D E
10 AÑ X 20 AÑ 40 AÑ
F G
10 AÑ X
ABIERTO Warwick Business Business School
20 AÑ 40 AÑ
H I
Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales: hola informativa 2. Conduzca un análisis de áreas de decisión interconectadas (AADI) y produzca un conjunto de portafolios de decisión que sea factible. Para el AADI, puede utilizar: el grafico de opciones; o la matriz de compatibilidad.
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AREA DE DECISION (AD) RUTA VIA? NORTE SUR
AREAS DE COMPARACION RELEVANTES
Revisar relevancia a otras AD dentro del actual problema foco
RUTA VIA?
- COSTO DE CAPITAL esperado - Impacto en RESIDENTES -FLEXIBILIDAD en oportunidades oportunidades de desarrollo futuro
LOC COMER? - INGRESO de alquileres MAIN KING - CONVENIENCIA para los compradores GAS - CONTINUIDAD para los comercian comerciantes tes - SEGURIDAD DEL CAMINO TIE CENTRO? IND - Creación de TTRABAJOS RABAJOS LOCALES HAB ABIERTO - Mejora POLITICAS DE HABITACIÓN - IMPACTO VISUAL en el medio ambiente local INV RES? 10 AÑ 20 AÑ
- Confianza de residentes de SS
LOC TIE INV COMER? CENTRO?RES?
√
? √
√ √ √
? √
√
√ √
40 AÑ
ess School Warwick Busin Business
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Áreas de Comparación (AC) Diferencias en el costo de capital en trabajos de construcción y adquisición de propiedad.
CAPITAL:
Diferencias en el flujo neto del ingreso a esta autoridad. Diferencias en las oportunidades de empleo local. Diferencias en confianza y calidad de vida para los residentes de SS.
INGRESO: TRABAJOS: RESIDENTES:
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RUTA VIA?
LOC COMER?
NORTE 1400 (50) SUR 1350 (0)
Portafolio RUTA VIA?
A
NORTE
TIE CENTRO?
MAIN 100 (0) IND 450 (400) KING 400 (300) HAB 200 (1500) GAS 550 (450) ABIERTO 50 (0)
LOC COMER?
50
B C D
INV RES?
MAIN
KING
0
300
TIE CENTRO? IND HAB HAB
400 150 150
E F G H I
ABIERTO SUR
0
GAS
450
ABIERTO
0
0
10 AÑ 0 20 AÑ 100 40 AÑ 150
INV RES? 10 AÑ 10 AÑ 10 AÑ 20 AÑ
Costo capital
0 0 0
10 AÑ
100 150
20 AÑ 40 AÑ
100
20 AÑ 40 AÑ
150 100 150
450k 200k 500k 600k 650k
X X X
450k 500k
X
550k
X X
600k
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‘Rankings’ dentro de cada AC Portafolio CAPITAL:
RESIDENTES:
INGRESO:
TRABAJO Dominado por:
A B
2 1
4 2
1 7
1 8
- -
C D E F
4 7 9 2
4 2 1 7
6 4 2 9
6 5 4 9
A - - A, B
G H I
4 6 7
4 8 8
8 5 3
7 3 2
- A A
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‘Rankings’ a través de múltiples ACs Ranking CAPITAL: RESIDENTES: INGRESO: TRABAJOS: 1 2 3 4 5 6
°
°
°
°
°
°
°
78 9
° °
B A [F]
E B D
[C] G
A [C] G
D [I]
[F] [H] [I]
E
A E [I] D [H] [C]
A [I] [H] E D [C]
G B [F]
G B [F]
[esquemas dominantes incluidos entre paréntesis]
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Evaluación relativa RUTA VIA? NORTE
LOC TIE INV Portafolio COMER? CENTRO? RES? de Decisión MAIN
IND
10 AÑ
A
Comparando B vs A NORTE
MAIN
GAS
Evaluación Relativa
A = base para comparación Evaluación de B con A
HAB
10 AÑ
B
Comparando H vs A SUR
Área de Comparación
250k menos CAPITAL: Aprox.£ 250k menos año INGRESO: £ 10k - £ 30k menos por TRABAJOS: 100 - 200 trab. loc. menos mas confianza RESIDENTES:Probl.
Evaluación de H con A ABIER
20 AÑ
H
CAPITAL: £ 200k menos 200k menos a £ 400K mas INGRESO: £ 40k - £ 100k menos año TRABAJOS: 40 - 160 trab. Loc. menos menos confianza RESIDENTES:mucho
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Portafolio A NORTE MAIN IND 10 AÑ
marginal considerable extremo
INGRESO: TRABAJOS: RESIDENTES:
Portafolio B NORTE MAIN HAB 10 AÑ
irrelevante
Ventaja relativa del Portafolio A
CAPITAL:
AREAS DE DECISION RUTA VIA? LOC COMER? TIE CENTRO? INV RES?
significante
marginal
Ventaja relativa del Portafolio B
significante considerable extremo
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Áreas de Incertidumbre (AIs) Incertidumbres encontradas en el juicio sobre cómo las evaluaciones se deben transferir a la escala de ventaja común (tipo IV) : ¿Qué significa irrelevante, marginal, significativo, considerable y extremo para los diferentes grupos de interés? ¿Cuáles son los pesos relativos de las diferentes áreas de comparación para el grupo tomador de decisiones?
Incertidumbres encontradas durante la evaluación de los portafolios de decisión dentro de cada área separada (tipos IE & IR).
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AREA DE INCERTIDUMBRE Atractivo de zona central para industrias generadoras de empleo Valor de la generación de empleo? Decisión de uso futuro del terreno de la acerera Valor de atender las demandas de los residentes
ETIQUETA ?LOC EMP
TIPO IE Identificado como mayor
?VAL EMP
IV
?TER ACER
IR
?VALORES
IV
Influencia en la comparació de A & B con relación a EMPLEOS:
Identificado como mayor Influencia en la comparació de A & B con relación a RESIDENTES:
Decisión en la cantidad de nuevos ?CAN HAB fraccionamientos residenciales
IR
Tendencias futuras en los mercados ?MER ?MER BR regionales de bienes raíces
IE
Identificado como influyent en la comparación de A & B con relación al INGRESO:
Decisión en el nivel de infraestructura provista para los
IR
Identificado como influyent en la comparación de A & B
?NIV INFR
parques industriales
con relación tanto de INGRESO como de CAPITA 52
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Gráfico de Incertidumbre
? LOC EMP
baja
IE ? SERVCOST
mediana
mediana
alta
alta
? VALTRAD
ENFOQUE DE COMPARACION: Opciones dentro de la lista de portafolios [A:B:E]
? VALEMP
IV
alta
? TER ACER
?
Niveles de RELEVANCIA de áreas de incertidumbre con relación a este enfoque
? EASTWL
mediana baja
baja
IR
RUTA Warwick Business Business School
Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales: hojas informativas 3 y 4. Identifique áreas de comparación adecuadas para la evaluación de los portafolios de decisión identificados en el ejercicio anterior. Prepare un lista corta de portafolios atractivos, y conduzca una evaluación rápida de sus ventajas comparativas. Identifique incertidumbres que hagan difícil la selección del portafolio optimo.
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AREA DE INCERTIDUMBRE
?LOC EMP (IA)
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OPCION EXPLORATORIA Consultorio de investigación de mercado
?VAL EMP (IV)
?TER ACER (IR)
Establecer valores y prioridades con líderes políticos
AREA DE EVA EVALUA LUACI CI N COMPAR COMPARA ATIV TIVA* A* COMPARACION CONFIANZA: Un poco más de confianza en la evaluación comparativa de A & B RECURSOS:
£ 20,000 aprox..
DEMORA:: DEMORA
3 meses
CONFIANZA:
Mucha más confianza en la evaluación comparativa de A & B
RECURSOS:
Demandas de tiempo en el diario de lideres políticos políticos
DEMORA:
Permitir de 1-2 semanas para contactar y discutir
CONFIANZA:
Más confianza en la evaluación comparativa de A & B
Coordinación con el grupo de planeación de la acerera RECURSOS:
* Relative to status quo. i.e. no exploratory action
DEMORA: DEMORA:
Quizá 1 día invertido en reunión, así como en el tiempo de preparación 1 mes
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PROGRESO HACIA COMPROMISO PROBLEMA MODIFICADO
POLITICAS GUIA
INVESTIGACION
IV
PRESIONES
IE
PROBLEMA
COORDINACION
IR
PARA DECIDIR Friend and Hickling (2005) Planning under Pressure, El sevier
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Conjunto de posibles esquemas de acción dentro de las áreas de decisión más urgentes RUTA VIA?
INV RES?
Opciones restantes ABIERTAS ABIERTAS en otras áreas de decisión
Comparación de FLEXIBILIDAD para cada esquema de acción
Esquema LOC TIE Esquema Conteo total disponible Acción COMER? CENTRO? Decisión portafolios de decisió IND
A
HAB
B
HAB
C
HAB
D
MAIN NORTE
10 AÑ
I KING
NORTE
20 AÑ
II
[2]
KING ABIERTO HAB
NORTE SUR
40 AÑ 20 AÑ
III IV
F E
[2]
KING GAS
[3]
ABIERTO
G
ABIERTO
H
[1]
SUR
49 AÑ
V
GAS
ABIERTO
[1]
I
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DESICIONES DESICION ES INMEDIAT INMEDIATAS AS
ESPACIO DECISIONES FUTURAS AREAS OPCIONES PLAN DE DECSION ACCIONES EXPLORACIONES DIFERIDAS CONTINGENCIA RUTA VIA? INV RES?
Si la recomendación NORTE
No es aceptada, entonces apelar Si una firma importante aparece, entonces estar listo
10 AÑ
para alargar la vida LOC COMER?
MAIN Establecer valores y en 2 meses: prioridades con lideres políticos
TIE CENTRO?
Decidir el uso De los terrenos Del centro (INDUSTRIAL o Y CASA HABITACION Coordinar con el grupo de planeación
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El ESE en la practica
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Establecimiento de preferencias
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Evaluando prioridades Método ‘swing‘swing-weight’ weight’
Este ‘swing’...
Weights:
…is la mitad de este ‘swing’.
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‚Cuan grande es la difere diferencia, ncia, y cuanto le afecta?‛
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Beneficios potenciales del ESE Modelos son usados para ayudar al grupo a: crear y mejorar un entendimiento compartido; lograr un dialogo efectivo; desarrollar un sentido de dirección común; generar compromiso para la acción coordinada; documentar, justificar y ilegitimizar propuestas y recomendaciones.
Modelos sirven como ‘objetos en transición’ para facilitar el desarrollo y la negociación de agendas estratégicas.
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Compromiso documentado documentado de - acciones - políticas - argumentación
SUBSTANCIA
Aprecio consciente de: - percepciones extendidas - compromiso mutuo - acción coordinada
Compromiso documentad de:
VISIBLE
- exploraciones (IE, IV, IV, IR) - procedimientos - contactos
PRODUCTOS SCA
INVISIBLE
PROCESO
Aprecio consciente de: - formas de trabajar - posiciones de valor - presiones y apremios - redes de influencia Friend and Hickling (2005). Planning Under Pressure. Elsevier.
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Diferentes enfoques de planeación… Convencional
Enfoque de Selección Estratégica
Linealidad
…aprende a vivir con Ciclicidad Ciclicidad
Objectividad
…aprender a vivir con Subjetividad
Certeza
…aprender a vivir con Incertidumbre
Comprensión
…aprender a vivir con Selectividad
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Lecturas adicionales Friend, J. and Hickling, A. (2005). Planning under Pressure: Pressur e: the strategic choice approach (3rd edition). Oxford: Elsevier. Friend, J. y Hickling, A. (2002). Planificando bajo presión: el enfoque de d e escogencia estratégica (2da edición). Caracas: Iveplan. Franco, L.A., Bryant, J. and Hindle, G. (2007). Problem Structuring and the Building and Negotiation of Strategic Agendas, in O’Brien, F. and Dyson, R. Supporting Strategy: frameworks, methods and models , 87-113. Chichester: Wiley. Revisar los números especiales del Journal of Operational Research Society (2006 & 2007) y el del European Journal of Operational Research (2004). También, revisar el ‘web’ del ESE: www.stratchoice.net www.stratchoice.net
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Preguntas?
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