Al Ries, Jack Trout-Pozicionálás

MARKETING

Pozicionálás Harc a vevők fejében elfoglalt helyért

A1 R ies-Jack Trout

A1 Ries — Jack Trout

Pozicionálás Harc a vevők fejében elfoglalt helyért

KSnyvltlaOá

Könyvünket a világ második legjobb reklámügynökségének ajánljuk,

b á r m e ly ik le g y e n is

Tartalomjegyzék Bevezetés Túlkommunikált társadalmunk egyik legnagyobb problémája a kommunikációs folyamatok rossz hatékonysága. A megoldás kulcsa: a pozicionálás. 1. M it je le n t a pozicionálás? Sokan nincsenek tisztában azzal, hogy mi a kommunikáció szerepe az üzleti életben és a politikában. Túlkommunikált társadalmunkban meglepően kevés üzenet jut el a címzetthez. A megoldás az, hogy a cégek egy stabil „pozíciót" építenek ki maguknak a vevőjelöltek koponyájában. Ennek során figyelembe kell venniük mind saját, mind versenytársaik erősségeit és gyengéit.

2. Támadás a fejekben elfoglalt helyért Túl sok a cég, túl sok a termék, és túl nagy a marketingzaj. Amerikában az egy főre eső átlagos éves reklámráfordítás 376 dollár. 3. Behatolás a k op onyáb a A koponyába való behatolás könnyebbik módja az, ha elsők vagyunk. Ha nem lehetsz első, meg kell próbálnod a már ott lévő termék, politikus vagy személy ellenében pozícionálnod termékedet. 4. K oponyánk kis létrafokai Túlkommunikált társadalmunkban az emberek úgy védekeznek a rájuk zúduló termék- és információáradattal szemben, hogy megtanulják rangsorolni és a koponyájukban levő terméklétra egyes fokain elhelyezni a termékeket. A rent-a-car üzletben például a Hertz, az Avis és a National foglalja el a terméklétra felső három fokát. 5. N em juth atsz in n en oda Egy olyan pozíció elleni frontális támadás, mint amilyet az IBM birtokol a számítógéppiacon, bármely versenytárs részéről csupán hiú ábránd. Mégis sok cég hagyta figyelmen kívül a pozicionálásnak ezt az alaptörvényét, amiért súlyos árat kellettfizetnie.

6. A p iacvezető pozicionálása Ahhoz, hogy piacvezetővé válj, elsőként kell behatolnod a vevőjelölt koponyájába — aztán mindent meg kell tenned, hogy ottmaradj. 7. E gy p iack övető pozicionálása Ami működik a piacvezetőnél, nemfeltétlenül működik egy követő esetében. A „futottak még " termékeknek olyan szabad helyet, űrt kell találniuk, amelyet még nem foglalt el senki. 8. A versen y átpozicionálása Ha nem találtál szabad űrt, újat kell teremtened— méghozzá a verseny átpozicionálásával. A Tylenol átpozicionálta az aszpirint, hogy szabad űrt teremtsen magának. 9. A név ereje A pozicionálási korszak legfontosabb marketingdöntése a név kiválasztása. Túlkommunikált társadalmunkban a névnek már önmagában is hatalmas ereje van. 10. A névtelenség csapdája Egy időben sok hosszú és bonyolult névvel rendelkező cég tért át a rövidség kedvéért nevének kezdőbetűiből alkotott betűszó használatára. Ez a stratégia azonban ritkán működik.

11. A potyautas-csapda Vajon elevezgethet-e sikeresen egy cég második márkája az első, jó l ismert márka reklámjainak farvizében? Az olyan termékek esetében, mint például a LifeSavers rágógumi, a válasz: nem. 12. A lineáris választékbővítés csapdája A lineáris választékbővítés az elmúlt évtized nagy marketingbetegsége. A fejezet bemutatja, miért nem működik ez a módszer.

13. Amikor működik a lineáris választékbővítés Vannak esetek, amikor valóban működik ez a stratégia (mint például a GE esetében). A fejezetben áttekintjük, mikor használjuk a cégnevet és mikor adjunk inkább új nevet termékünknek.

14. E gy cég pozicionálása: a X erox A másológép-pozíciót a Xerox birtokolja. De vajon hogyan pozícionálja magát a cég, ha az irodai automatizálás irányában kíván terjeszkedni?

120

15.

E gy ország pozicionálása: B elgium Egy olyan nemzeti légitársaság számára, mint a Sabena Belgium World Airlines, a problémák megoldása a következő: ne a légitársaságot, hanem a célországot pozícionáld.

129

16.

E gy sziget pozicionálása: Jam aica „ Selymes homok és szö rf’ — ez a Karib-tengeri szigetekről kialakult képi közhely tárgya. Vajon hogyan építsünk fel ezek után egyedi pozíciót a térség egyik szigetére?

134

17.

E gy term ék p ozicionálása: M flk D u ds Hogyan hatol be egy szűkre szabott reklámköltségvetéssel rendelkező termék a vevőjelöltek koponyájába, mint a csokiszeletek tartós alternatívája?

138

18. E gy szolgáltatás pozicionálása: M ailgram Miért kell egy merőben új szolgáltatást a régi ellenében pozícionálni?

141

19. E gy L on g Islan d-i b an k pozicionálása Hogyan vágott vissza egy bank, amikor New York bankóriásai megpróbáltak betömi a területére?

147

20 . E gy N ew Jersey-i b a n k pozicionálása Egy pozíció felépítésének egyik legbiztosabb módja, ha sikerül megtalálnunk versenytársunk gyenge pontját.

154

21. E gy síp arad icsom p ozicionálása: Stow e Hogyan vihetünk hitelességet reklámjainkba egy külső szakértő segítségével ?

158

22. A katoliku s egyház pozicionálása Még társadalmi intézmények is profitálhatnak a pozicionálás koncepciójából. A fejezet bemutatja a római katolikus egyház pozicionálásának azokat a logikus lépéseit, melyeket végül is elmulasztottak megtenni.

161

23. Ö nm agad és karriered pozicionálása Sokat profitálhatsz abból, ha saját karriered építése során is alkalmazod a pozicionálást. Az alaptörvény: ne próbálj mindent magad csinálni. Keress inkább egy lovat, és üld meg.

167

24. Saját vállalkozásod pozicionálása Ahhoz, hogy egy pozicionálási programba belevágj, előbb válaszolnod kell hat kérdésre.

175

25. H ogyan játsszuk a pozicionálási játékot? Ahhoz, hogy sikeres légy a pozicionálásban, szükséged van egy bizonyos attitűdre. Képesnek kell lenned arra, hogy „kifordított” helyen „befordított" módon gondolkodj. Ez türelmet, bátorságot és erős személyiséget igényel.

182

Tárgym utató

192

BEVEZETÉS

„Ránk köszöntött a kommunikáció zavara.” Hányszor hallottad már ezt a közhelyet? „Kommunikációs za­ var”. A z emberek előszeretettel hivatkoznak erre a valóban univer­ zálisan alkalmazható közhelyre. Problémák az üzleti életben, problémák a kormányban, problé­ mák a munkahelyen és problémák a magánéletben. Ha az emberek hajlandóak lennének időt szakítani arra, hogy el­ mondják, miként éreznek és miért döntöttek úgy, ahogy döntöttek, a legtöbb probléma egy pillanat alatt eltűnne. Úgy tűnik, az emberek azt hiszik, hogy bármilyen probléma megoldható, csak le kell ülni és meg kell beszélni. A dolgok azonban sajnos nem ilyen egyszerűek. Ma a probléma nem más, mint maga a kommunikáció. Mi va­ gyunk a világ e lső társadalma, mely „túlkommunikálta magát”. Év­ ről évre egyre több üzenetet küldünk és egyre kevesebbet kapunk.

A kommunikáció újfajta felfogása Könyvünk a kommunikáció egy újfajta felfogásáról szól, melyet pozicionálásnak neveztünk el. Példáink legtöbbjét a reklám terüle­ téről vettük, amely egyértelműen a legnehezebb kommunikációs műfaj. A reklámot ugyanis a legtöbb ember lenézi. Sokan nem ked­ velik, sőt, vannak, akik egyenesen gyűlölik. Egyes kifinomult entellektüelek úgy tartják, hogy a reklám nem más, mint önmagunk kiárusítása a vállalati Amerikának — ezért meg sem érdemel egy komolyabb tanulmányt. Mindezek ellenére — vagy talán pont az ilyen rossz vélemények miatt— a reklám kiválóan alkalmas a kommunikációs elméletek ér­ vényességének ellenőrzésére. Mert ha valami működik a reklámok­ ban, akkor az működni fo g a politikában, a vallásban vagy bárhol, ahol a kommunikációnak nagy szerepe van. Példáinkat tehát a reklám helyett vehettük volna a politika, a had­ viselés, az üzleti élet területéről, sőt, akár az ellenkező neműek be-

9

cserkészésének tudományából is. Bármely emberi cselekvés téma­ köréből meríthettünk volna, feltéve, hogy az magában foglalja má­ sok gondolkodásának befolyásolását. Mindegy, mit akarsz eladni: autót, kólát, számítógépet, képviselőjelöltet vagy saját magadat. A pozicionálás koncepciója gyökeresen megváltoztatta a reklá­ mok természetét. Pedig olyan egyszerű, hogy nehéz megérteni, mi­ ért ennyire hatásos. A pozicionálást minden sikeres politikus alkalmazza. De alkal­ mazza a Procter & Gamble és a Johnson & Johnson is.

Mi az a pozicionálás? A z egész dolog egy termékkel kezdődik. Egy árucikkel, egy szolgáltatással, egy céggel, egy intézménnyel, vagy akár egy sze­ méllyel. Vagy lehet, hogy éppen veled. A pozicionálás nem a termékkel végzett valamiféle művelet, ha­ nem vevőjelölted koponyájának „megdolgozása”. Az a cél, hogy a termékedet „elhelyezd” (pozícionáld) a fejében. A „termékpozicionálás” elnevezés ezért semmiképpen sem meg­ felelő, hiszen magával a termékkel semmit sem csinálsz. A z sem igaz, hogy a pozicionálás nem jár változtatásokkal. A ter­ mék elnevezésében, árában illetve csomagolásában végrehajtott változtatások azonban magát a terméket nem változtatják meg. Ezek alapvetően csak „kozmetikai” változtatások, melyek arra hivatot­ tak, hogy biztosítsák a tennék jó pozícióját. A pozicionálás az első olyan koncepció, amely megoldást kínál arra a súlyos problémára, hogyan biztosíthatjuk, hogy meghallgas­ sanak minket túlkommunikált társadalmunkban.

A pozicionálás koncepciójának születése Ha egyetlen szóval akarnánk jellemezni a reklámozás történeté­ nek elmúlt tíz évét, ez a szó a „pozicionálás” lenne. Ma már pozicionálásról beszél az egész világ. Erről beszélnek a reklámosok, az értékesítésben dolgozók és a marketingesek, nem­ csak Amerikában, hanem az egész világon. Újabban már tanárok, politikusok és újságírók is előszeretettel használják ezt a szót. A legtöbben azt hiszik, hogy a pozicionálás története 1972-ben kezdődött, amikor is az A dvertising A ge „A pozicionálás korszaka” címmel megjelentette a témáról szóló cikksorozatát. Azóta a pozicionálásról már több mint ezer előadást tartottunk a 10

világ 21 országában. Hallgatóságunk tagjai között több mint 150 ezer, az Advertising A g e -ben megjelent cikket tartalmazó narancssárga füzetecskét osztogattunk szét. A pozicionálás koncepciója teljesen megváltoztatta a reklámo­ zás játékszabályait. „Mi vagyunk Amerika harmadik legkedveltebb kávéja.” — szól a Sanka rádióreklámja. A harmadik legkedveltebb? Hová tűntek a reklámokból az olyan jól bevált szavak, mint az „első”, a „legjobb”, és a „legfinomabb”? Nos, azok az idők már elmúltak, méghozzá örökre. A reklámok ma már nem felsőfokkal, hanem inkább összehasonlításokkal igye­ keznek meggyőzni a vásárlót. ,A z A vis csak a második a rent-a-car üzletben. Miért kell m égis minket választania? Mert m i keményebben igyekszünk!” „Seven-Up: a nem kóla.” A Madison Avenue-n ezeket egyszerűen csak úgy hívják, hogy pozicionálási szlogenek. A reklámszakemberek, akik ezeket a szlo­ geneket gyártják, minden idejüket és kutatásra szánt pénzüket arra költik, hogy piaci réseket és pozíciókat találjanak. A z új koncepció azonban nem csak a Madison Avenue-n keltette fel az emberek érdeklődését. A pozicionálási stratégia alkalmazása ugyanis m ég a mindennapi életben is nagy segítséget nyújthat számunkra. Gondold át a követ­ kezőket: lehet, hogy te magad nem sajátítod el, és nem használod a pozicionálás szabályait, versenytársaid azonban kétségtelenül meg fogják tenni.

11

1 -3 Mit jelent a pozicionálás?

Vajon miért lett ez a nehezen eladható koncepció ennyire népszerű a kreativitásáról híres reklámszakmában? Az elm últ évtized változásait leginkább úgy jellemezhetnénk, hogy „visszatérés a realitások talajára”. A fekete-fehér megközelí­ tést kiszorították az olyan pozicionálási koncepciók, mint a „Lite sör a Millertől. Minden, amit egy sörtől várhatsz. És kevesebb.” Költői, nem? D e igen. M űvészi? A z is. Ugyanakkor m égis egye­ nesen és tisztán m egfogalm azza az alapvető pozicionálási pre­ misszát. Ahhoz, hogy az ember ma sikeres legyen, nagyon fontos, hogy soha ne szakadjon el a valóságtól. Valóság pedig csak egy van: az, ami a vevőjelölt koponyájában lakozik. Egyre nehezebb kreatívnak lenni, egyre nehezebb olyan dolgot alkotni, amely még nem létezik az emberek fejében. A z sem kizárt, hogy ez már nem is lehetséges. A pozicionálás alapvető koncepciója szerint azonban nem is kell újat alkotunk, hanem azokat a gondolatokat kell befolyásolnunk, amelyek már ott vannak. A már létező kapcsolatokat kell megpró­ bálnunk átalakítani. Ma már nem működnek a régi idők jól bevált marketingstraté­ giái. Azokhoz ma már túl sok termék és cég van a piacon, és túl nagy a „marketingzaj”. A pozicionálásban kételkedők esze mindig azt kérdezi:,JVLiért?” Miért van egyáltalán szükségünk újfajta megközelítésre a reklám­ ban és a marketingben?

A túlkommunikált társadalom Miért van szükségünk újfajta megközelítésre? Mert túlkommu­ nikált társadalomban élünk. Amerikában ma az egy főre eső „rek­ lám fogyasztás” év i 376,62 dollár. (Ezt vesd össze a többi ország 16,87 dolláros átlagával.) Ha évente egym illió dollárt költesz reklámokra, az azt jelenti, 12

hogy az év 365 napjára elosztva évi fél centnyi reklámmal próbálod bombázni azt az átlagfogyasztót, aki már eleve 376 dollár és fél ixntnyi reklámnak van kitéve évente. Aki ezek után még „reklámhatásról” beszél ebben a túlkommu■nkált társadalomban, az komolyan eltúlozza reklámüzeneteinek várható hatását. A reklámot nem úgy kell elképzelni, mint egy pö­ rölyt A reklám sokkal inkább hasonlít egy finom ködhöz, mely be­ burkolja a vevőjelöltedet. Ebben a kommunikációs dzsungelben az ember csak egyfélekép­ pen érhet el jó eredményeket: ha szelektív módon csak egyes szűk célpiacokra összpontosít. Vagyis „pozicionál”. Az emberi agy képes arra, hogy védekezzen a mai kommuniká­ ciós áradat ellen: megszűri a beérkező információkat és nagy részü­ ket visszautasítja. Általában csak azokat az információkat hajlandó hefogadni, amelyek összhangban vannak a már korábban megszer­ zett tudással és tapasztalattal. A reklámszakma már dollármilliókat költött arra, hogy megvál­ toztassa az emberek koponyájában kialakult elképzeléseket. Pedig ha azok egyszer már kialakultak, szinte lehetetlen őket megváltoz­ tatni. Különösen nem egy olyan gyenge fegyverrel, mint a reklám. „Ne zavarj össze engem tényekkel! Én már kialakítottam a saját vé­ leményemet.” Az emberek legnagyobb része így gondolkozik. Nyugodtan végighallgatják, ha ismeretlen dologról beszélnek nekik. (Ezért annyira sikeres az „újdonság” típusú megközelítés a reklámban.) Ellenben nem tudják elviselni, ha azt mondják nekik, hogy valamiben tévednek. Ha tehát reklámjaiddal meg akarod vál­ toztatni a vevőjelöltek már kialakult elképzeléseit, ez katasztrofális bukáshoz vezethet.

A végletesen leegyszerűsített gondolkozás Túlkommunikált társadalmunkban az emberek csak egy dolog­ gal védekezhetnek: túlzottan leegyszerűsítik a dolgokat. Csak akkor gyömöszölhetnek ugyanis m ég több információt az agyukba, ha figyelmen kívül hagyják a természet azon törvényét, mely minden földi halandónak csupán 24 órányi időt adományoz naponta. Ma egy átlagos agy leginkább csöp ögő szivacshoz hasonlít, amely újabb információt csak a régiek rovására képes felszívni. Mi mégis újabb és újabb információkat próbálunk erőltetni ebbe a túl­

13

telített szivacsba, aztán pedig csodálkozunk, amikor üzeneteink nem érnek célba. A reklám persze csak a jéghegy csúcsa. Az emberek ma már ren­ getegféle, zavarosabbnál zavarosabb módon kommunikálnak egy­ mással. A kommunikáció mennyisége pedig exponenciális ütemben nő. Az átvivőközeg nem azonos az üzenettel, mégis komoly hatással van rá. Az átvitel nem úgy működik, hogy a közeg változatlan for­ mában közvetíti az üzenetet a befogadó felé. A közeg inkább egy szűrőhöz hasonlít, mely az üzenetnek csak egy egészen apró töredé­ két engedi eljutni a befogadóhoz. A dolgot tovább bonyolítja, hogy a hozzánk eljutó üzeneteket túfkommunikált társadalmunk természete is befolyásolja. A „csillo­ gó általánosítások” korát éljük: mindent túlzottan leegyszerűsítünk, mert másképp nem vagyunk képesek megbirkózni a ránk zúduló in­ formációkkal. A technika fejlődése lehetővé tette számunkra, hogy tovább nö­ veljük a naponta átvitt információmennyiséget, akár m ég a jelenlegi mennyiség tízszeresére is. Közvetlen műsorszórással kísérletezünk, melyben műholdak viszik át a rádió- és tévéadásokat. Ez azt jelenti, hogy az emberek legalább százféle tévécsatorna között fognak tudni választani. A z észak-amerikai Philips most dobta piacra 3,5 inches CD-jét, amely 600 Mbyte mennyiségű információ tárolására alkalmas. Ez több, mint az Encyclopaedia Britannica összes kötete. Félelmetes. De ki dolgozik azon, hogy az emberi agy számára fejlesszen ki egy ilyen CD-t? Ki próbál meg segíteni a szegény ve­ vőjelöltnek, hogy képes legyen kezelni ezt a bonyolult világot, m elyben az óriási információáradatra adott átlagos válasz csak a szelep áteresztőképességének szűkítése? Ma a kommunikációs probléma már nem más, mint maga a kommunikáció.

A túlzottan leegyszerűsített üzenet Csak egyféleképpen csaphatjuk be ezt a túlkommunikált társa­ dalmat: ha üzenetünket is túlzottan leegyszerűsítjük. A z építészethez hasonlóan a kommunikációban is érvényes, hogy a kevesebb gyakran több. Ki kell hegyezned az üzenetedet, hogy az úgy hatoljon be az emberek agyába, mint kés a vajba. Ha

14

maradandó hatást akarsz elém i vele, minden kétértelműséget gyom­ lálj ki belőle és teljesen egyszerűsítsd le. Azok az emberek, akiknek megélhetése fiigg a kommunikáció­ tól, tisztában vannak a túlzott leegyszerűsítés szükségességével. Tegyük fel, hogy képviselőválasztás során te vagy az egyik po­ litikus kampányfőnöke. A z e lső beszélgetésetek e lső öt percében több információt tudsz m eg róla, mint egy átlagos szavazópolgár az elkövetkező öt év során. Mivel jelöltedről csupán ilyen kis mennyiségű anyag jut el a vá­ lasztók koponyájába, a te feladatod valójában nem a szó szoros ér­ telmében vett egyszerű „kommunikációs” feladat. Inkább válogatási feladat. Azokat az anyagokat kell kiválaszta­ nod, amelyek legnagyobb valószínűséggel érnek célba. Az ellenség, amely akadályozza, hogy üzeneted célba jusson, nem más, mint a kommunikáció mennyisége. Csak akkor találhatsz erre megoldást, ha felismered a probléma természetét. Ha tehát kommunikációs üzeneted arról szól, milyen előnyei vannak politikus jelöltednek, termékednek vagy éppen saját magad­ nak, visszájára kell fordítanod a dolgokat. Problémád megoldását nem a terméken belül, sőt, nem is a saját fejedben kell keresned. A megoldás a vevőjelölt (azaz a befogadó) koponyájában van. Mivel üzenetednek csak töredéke érhet célba, a küldő oldal he­ lyett a befogadó oldalra, a befogadó koponyájában keletkező érze­ tekre kell összpontosítanod. Nem pedig arra, hogy valójában milyen is a termék. John Lindsay így írt erről. „A politikában az érzetek jelentik a valóságot.” Ez ugyanúgy igaz a reklámozásra, az üzleti életre, sőt, mindennapi életünkre is. És mi van az igazsággal? Mi van az adott helyzetben fennálló té­ nyekkel? Mi az igazság? Mi az objektív valóság? Minden emberi lény ösz­ tönösen meg van győződve arról, hogy csak neki van kulcsa az uni­ verzális igazsághoz. Amikor igazságról beszélünk, miféle igazság­ ról is beszélünk valójában? Arról, ahogyan a dolgok kívülről kinéz­ nek, vagy arról, ahogyan belülről látjuk őket? Nem mindegy. Ezt úgy is mondhatjuk, hogy „a vevőnek mindig igaza van.” Ebből pedig az következik, hogy az eladónak vagy a kommunikációs üzenetet közvetítő félnek sosincs igaza.

15

Lehet, hogy cinikusnak tűnik elfogadni azt a premisszát, misze­ rint az üzenet küldőjének soha, az üzenet vevőjének pedig mindig igaza van. Viszont nincs más választásunk. Pontosabban akkor nincs, ha tényleg azt akarod, hogy üzeneted eljusson az emberek fe­ jébe. M indezek mellett ki mondja meg, hogy belülről pontosabb képet lehet alkotni arról, ami kint van, mint kintről arról, ami bent uralko­ dik? Ha megfordítod a folyamatot és a termék helyett a vevőjelöltre összpontosítasz, ezzel nagyban leegyszerűsíted a szelekció folya­ matát. Közben pedig olyan törvényszerűségeket és koncepciókat sa­ játíthatsz el, amelyek nagymértékben megnövelhetik kommuniká­ ciód hatékonyságát.

16

Támadás a fejekben elfoglalt helyért

Nemzetünk szerelmes lett a „kommunikáció” koncepciójába. (N é­ hány általános iskolában a „mutasd és mondd” helyett már csak „kommunikációról” beszélnek.) Nem mindig fogadjuk el, micsoda kárt okoz túlkommunikált társadalmunk az emberekben. A kommunikációban a több kevesebbet jelent. Olyan mértékte­ len módon használjuk a kommunikációt mindenféle üzleti és szo­ ciális probléma megoldására, hogy csatornáink már teljesen eltö­ rőőötek a sok üzenettől. Ennek következtében az üzeneteknek csak egy egészen kis töredéke ér célba, és nem is mindig a legfontosab­ bak.

Forgalmi dugó az átvitelben Vegyük például a reklámokat. Amerikában a világ népességének mindössze 6 százaléka él, ellenben itt zajlik a világ reklámtevékeny­ ségének 57 százaléka. (A zt hitted, hogy mértéktelen az energiafo­ gyasztásunk? Pedig az csak a világ össz-energiafogyasztásának 33 százaléka.) A reklámozás persze csak egy kis csatorna a kommunikáció fo­ lyójábán. Vegyük a könyveket. Minden évben körülbelül 30 ezer könyvet adnak ki Amerikában. Minden évben másik harmincezret. Ez nem hangzik túl soknak, amíg el nem gondolkodsz azon, hogy 17 évig kellene éjjel-nappal olvasnod ahhoz, hogy akár csak egy év könyv­ termését is elolvasd. Ki képes ezzel lépést tartani? Vegyük az újságokat. Amerikában évente több mint 10 m illió tonna újságpapír keletkezik. Ez azt jelenti, hogy egy átlag amerikai 43 kg újságot „fogyaszt” évente. Kétséges, hogy képes-e egy átlagember mindezt az információt kellő mélységben áttanulmányozni. A The New Yopí 1-inj^s^^fSj-napi kiadása például két kilót nyom, és körülbelüP5ÍQOezer szót tar-

17

lalmaz. A z átlagos 300 szó per perces olvasási ütemet véve alapul e z azt jelenti, hogy az újság elolvasása majdnem 28 órát venne igénybe. Ezzel nem csak az egész vasárnapodat csapnád agyon, ha­ nem a következő heted jó részét is. Vajon mekkora az az üzenetmennyiség, ami valóban célba ér? Vegyük a televíziót. Ez a média éppen csak 35 éves. A televízió nagyhatású média, mégsem tudja helyettesíteni a rádiót, az újságo­ kat és a folyóiratokat. Ez utóbbiak ma nagyobbak és erősebbek, mint történetük során bármikor. A televízió csak kiegészítő média, az általa közvetített üzenetek száma mégis megdöbbentő. Az amerikai háztartások 98 százaléka rendelkezik legalább egy televíziókészülékkel. (A háztartások harmadában legalább két ké­ szülék található.) A televízióval rendelkező háztartások 96 százalékában legalább négy csatornát fognak. (Egyharmadukban pedig legalább tizet.) Az átlag amerikai család naponta több mint 7 órát tölt tévénézés­ sel. (Ez több mint 51 óra hetente.) A mozihoz hasonlóan a televízióban látható mozgókép tulajdon­ képpen állóképek sorozata, melyekből másodpercenként 30-at lá­ tunk, és ezt érzékeljük mozgóképnek. Ez azt jelenti, hogy az átlag amerikai család 750 ezer ilyen képet lát naponta. Megfulladhatunk a képáradatban. De dönthetünk úgy is, hogy in­ kább papíráradatban kívánunk megfulladni. Vegyük például a fény­ másoló berendezést. Az amerikai üzleti élet évente 1,4 billió oldal­ nyi fénymásolatot termel. Ez munkanaponként 5,6 milliárd darab. A Pentagon falai között naponta 350 ezer fénymásolatot készíte­ nek, melyeket mind feldolgoz a Védelmi Osztály. Ez annyi, mint ezer darab jó vastag regény. „A második világháborúnak akkor lesz vége. amikor a háborús felek kifogynak a papírból.'” — mondta Montgonicry tábornok. Nézzük a csomagolást. Egy negyed kilós csomagolású Totál ku­ koricapehely dobozán 1268 szó található. És van rajta még egy ku­ pon is, melynek beküldésével ingyenes táplálkozási tanácsokat tar­ talmazó füzetecskét kaphatsz (melynek tartalma további 3 200 szó). A fejekért folyó támadásnak rengeteg módja van. Az. Egyesült Államok Kongresszusa évente több mint 500 törvényt tögad el (elég nagy hiba), de a szabályozási hivatalok inég ezen is túltesznek. Ők ugyanennyi idő alatt körülbelül 10 ezer új szubályl és előírást lép­ tetnek életbe.

18

A szabályozási hivatalokra ráadásul nemigen jellem ző, hogy szótakarékosan fogalmaznának. Gondolj csak bele. A Miatyánk 56 szót tartalmaz. A Gettysburgi Beszéd 266-ot. A Tízparancsolat 297et. A Függetlenségi Nyilatkozat 300-at. A legutóbbi amerikai kor­ mányrendelet pedig — amely csupán a káposzta árát hivatott rögzí­ teni — 2 6 9 1 1-et. Az egyes államok szintjén évente 250 ezer törvényjavaslatot ter­ jesztenek elő. Ezek közül 25 ezret fogad el a törvényhozás, melyek ezután szépen eltűnnek a törvények labirintusában. A törvényekben való tájékozatlanság nem szolgálhat mentségül. A törvényhozók tudatlansága viszont, úgy tűnik, igen. Törvényho­ zóink folyamatosan hozzák a törvények ezreit, miközben az ember­ nek esélye sincs arra, hogy lépést tartson ezzel az információáradat­ tal. Ám tegyük fel, hogy képes vagy rá. Arra viszont már biztosan nem lennél képes, hogy arra emlékezzél, milyen apró eltérések van­ nak államonként az egyes törvényekben. Ki képes megnézni, meghallgatni vagy elolvasni ezt a rengeteg mindent? Forgalmi dugó van a fejekbe vezető autópályán. A motorok túlhevülnek. A hangulat egyre feszültebb.

George Bush, Ted Kennedy és a Chevrolet Mennyit tudsz George Bushról? A legtöbb ember három dolgot tud: (1) jóképű (2) Texasban él (3) ő az Egyesült Államok elnökhe­ lyettese. (A könyv 1986-ban jelen t meg! — ford. megj.) Nem túl sok egy olyan emberről, aki felnőtt korának nagy részét a köz szolgálatában töltötte. Mégis elég lehet ahhoz, hogy ezt az em ­ bert 1988-ban az Egyesült Államok elnökévé válasszák. Valójában sokan vannak, akik kevesebbet tudnak Mr. Bushról, inint gondolnád. A People magazin által végzett felmérés szerint a szupermarketekben vásárlók 44 százaléka nem tudta megmondani, kicsoda George Bush. Pedig négy évig ő volt az Egyesült Államok elnökhelyettese. Másrészt viszont a vásárlók 93 százaléka felismerte Mr. Cleant, a Procter & Gamble azonos nevű tisztítójának palackján szereplő zsenit, pedig tíz éven át nem lehetett látni a televízióban. Ez is azt mutatja, hogy milyen erősen képes a vevők koponyájában rögzíteni egy egyszerű üzenetet a reklám. Mit tudsz Ted Kennedyről? Feltehetően nem sokkal többet, mint

19

G eorge Bushról. Ám minden valószínúség szerint eleget ahhoz, hogy ne őt válaszd az Egyesült Államok következő elnökévé. M ég a legjobb esetben is borzasztóan nehéz egy túlkommunikált társadalomban kommunikálni. Sőt, gyakran jobban jársz, ha nincs kommunikáció. Legalábbis addig, amíg nem vagy képes magadat hosszú távra pozícionálni. Első benyomást ugyanis csak egyszer te­ het az ember. M it jelentenek számodra a következő nevek: Camaro, Cavalier, Celebrity, Chevette, Citation, Corvette és Monté Carlo? Autómodellek, ugye? Meglepne, ha kiderülne, hogy ezek mind, mind a Chevrolet márka különböző modelljei? A Chevrolet a világ egyik legtöbbet reklámozott terméke. A Ge­ neral Motors az elmúlt évben több mint 178 millió dollárt költött a Chevrolet reklámozására az Egyesült Államokban. Ez naponta 487 ezer dollár, óránként pedig 20 ezer dollár. Mit tudsz ezek után a Chevroletről? A Chevrolet motorjairól, se­ bességváltóiról, gumijairól? A z ülésekről, a karosszériáról, és a kor­ mányberendezéséről? Légy őszinte. Hány Chevrolet modellt ismersz? Tisztában vagy azzal, hogy ezek miben különböznek? Zavarba ejtő kérdések, ugye? A túlkommunikált társadalom problémáira csak egyetlen megol­ dás létezik: a pozicionálás. Át kell tömi a vevőjelölt koponyájának bejáratánál keletkezett közlekedési dugót, méghozzá a Madison Avenue módszereivel. A z Egyesült Államokban a munkahelyek majdnem fele informá­ ciókezeléssel kapcsolatos. Egyre többen próbálják megoldani a túl­ kommunikált társadalom problémáit. Akár ilyen állásod van, akár nem, mindenképpen csak előnyöd származhat abból, ha megtanulod a Madison Avenue leckéit. Elő­ nyödre válhat nemcsak a hivatalban, hanem még otthon is.

Médiarobbanás Ü zeneteink egyre inkább elvesznek a sok médiában. Ennek egyik oka éppen az a rengetegféle média, melyet arra találtunk ki, hogy kommunikációs szükségleteinket szolgál ják Van televíziónk. Kereskedelmi, kábel- és előfizethetőcsatornák. Van rádiónk. Hosszú, közép, rövid és ultrarövid hullámon is su­ gároz. Vannak kültéri reklámjaink. Poszterek és óriásplakátok.

20

Vannak újságjaink. Reggeli, esti, napi, heti, és vasárnapi kiadás­ ban. Vannak folyóirataink. Tömeg-folyóiratok, egy bizonyos réteg­ hez szóló folyóiratok, szórakoztató, üzleti, és kereskedelmi folyó­ iratok. És természetesen ott vannak még a buszok, a teherautók, a sze­ mélyautók, a földalatti, és a taxik. Nagy általánosságban elmond­ hatjuk, hogy minden, ami mozog, egy „szponzorunktól származó tizenetet” hordoz. Ma már gyakran az emberi test is hirdetőoszlopként funkcionál. A z Adidas, aGucci, a Benetton, vagy éppen a Glória Vanderbilt hir­ detőéként. Ám kanyarodjunk vissza a reklámozáshoz. Nem sokkal a máso­ dik világháború után az Egyesült Államok egy főre e ső reklámfo­ gyasztása évi 25 dollár volt. Ma éppen tizenötször ennyi. (Ebben természetesen bizonyos mértékig az infláció is közrejátszik, de a növekedés nagy része mégis a reklámok mennyiségének növekedé­ sével magyarázható.) Vajon ma 15-ször annyit tudsz az általad vásárolt termékekről, mint annak idején? Lehet, hogy ma sokkal több reklámhatásnak vagy kitéve, agyad azonban képtelen több információt befogadni, mint annak idején. Az emberi agy ugyanis csak egy bizonyos menynyiség befogadására képes, és ezt a határt már az évi 25 dolláros ke­ ret is rég túllépte. A nyakadon ülő „tartályba” egyszerűen nem fér már több. Az átlag amerikait évente bombázó 376 dollárnyi reklám kétszer annyi, mint Kanadában, négyszer annyi, mint Angliában, és ötször annyi, mint Franciaországban. Miközben senki sem kételkedik abban, hogy a reklámozó képes ezt finanszírozni, kétségek merültek fel arra vonatkozóan, hogy va­ jon képes-e a fogyasztó mindezt az üzenetet feldolgozni. Nap mint nap több ezer reklámüzenet verseng egymással a vevő­ jelölt fejében elfoglalható minden aprócska területért. A vevőjelölt feje nem más, mint csatatér. Ebben a 15 centiméter átmérőjű szürke anyagban folynak az óriási reklámcsaták. És ez a háború kemény dolog. Itt senkinek sincs barikádja, és kegyelem sincs. A reklám kegyetlen üzlet, ahol minden hibás lépésért drágán kell megfizetni. A reklámháborúk tapasztalata azonban olyan elvek és módszerek kidolgozását segítette, amelyekkel eredményes lehetsz a túlkommunikált társadalomban is.

21

A termékrobbanás Üzeneteink hatástalanságának második oka az a rengetegféle ter­ mék, melyet arra találtunk ki, hogy fiziológiai és lelki szükséglete­ inket szolgálják. Vegyük például az élelmiszereket. Egy átlagos amerikai szuper­ market polcain körülbelül 12 ezer termék vagy márka található. Nyomasztó látvány a vevő számára. Ám ez még nem is a legroszszabb eset. Európában egyre divatosabbak a szuper-szupermarketek (ezeket nevezik hypermarketnek), melyek az átlag amerikai szuper­ market területének sokszorosán kínálják azok termékválasztékának sokszorosát. A Cincinnatiban található B iggs — Amerika e lső hypermarketjc. Náluk közei 60 ezerféle árucikk kapható. A csomagolttermék-üzlctág nyilvánvalóan további növekedésre számít. A legtöbb áru csomagolásán szereplő vonalkód tíz számje­ gyet jelképez. (Ezzel szemben egy amerikai állampolgár társada­ lombiztosítási száma csak kilenc számjegyből áll. Ezzel a kilenc számjeggyel is több mint 200 millió embert tudnak nyilvántartani!) Ugyanez érvényes az ipari szektorra. A Thomas Register például 80 ezer céget tartalmaz. 292 gyárt ezek közül centrifugálszivattyúkat, 326 foglalkozik elektronikus ellenőrzőberendezések gyártásá­ val, hogy két véletlenszerű példával illusztráljuk a számokat. Az Egyesült Államok Szabadalmi Hivatalában több mint félmil­ lió használatban levő márka van bejegyezve. Ez a szám minden év­ ben újabb huszonötezer márkával nő. (Ezenkívül még otl van az a sok százezer termék, m elyet védjegy nélkül árusítanak.) Egy tipikus évben 1500 New York-i tőzsdén jegyzett cég jelenik m eg több mint 5000 .jelentős” új termékkel a piacon. És feltehetően m ég többel, melyek nem .jelentősek”. És még nem is említettük azt a sok m illió terméket és szolgáltatást, melyet a többi 5 millió ame­ rikai cég forgalmaz. Nézzük a gyógyszeripart. Az amerikai gyógyszerpiacon körül­ belül százezerre tehető a receptre kapható gyógyszerek száma. Bár jelentős részüket csak egészen speciális szakterületen használják, egy általános orvosnak m égis gigászi erőfeszítésébe kerül, hogy va­ lamennyire is tájékozott legyen a kapható gyógyszerkészítmények­ ről. Gigászi feladat? Nem . Egész egyszerűen lehetetlen. Még egy m esebeli hős sem lenne képes többre, mint a gyógyszerválaszték egyetlen kicsiny szegmensének áttekintésére. Ha ennél többéi vá­ runk, ez azt jelenti, hogy teljesen járatlanok vagyunk annak megíté-

22

íéscbcn, hogy milyen véges kapacitással rendelkezik akár még a legbriliánsabb koponya is. Vajon hogyan képes megbirkózni az átlagfogyasztó ezzel a ter­ mék- és médiarobbanással? Nos, nem valami jói. A z emberi agy ér­ zékenységét vizsgáló tanulmányok kimutatták, hogy igenis létezik olyan jelenség, melyet „érzék-túltelítettség”-nek neveznek. Tudósok bebizonyították, hogy egy ember csak bizonyos menynyiségű érzetet képes befogadni. Egy ponton túl az agy leblokkol, és megtagadja a normális működést. (Fogorvosok játszadoztak eh­ hez hasonló felfedezések kutatásával. Fejhallgatót helyeztek páci­ enseik fülére, és addig emelték a hangerőt, amíg a beteg már nem érzett semmiféle fájdalmat.)

A reklámrobbanás Ironikusan kifejezve, minél jobban csökken a reklám hatékony­ sága, annál többet alkalmazzuk. Ez nemcsak a reklámok számát, ha­ nem a felhasználók számát tekintve is igaz. Ma már orvosok, ügyvédek, fogorvosok és könyvelők is reklá­ mozzák szolgáltatásaikat. Sőt, újabban már egyházak, kórházak és kormányok is reklámoznak. (Az Egyesült Államok kormánya pél­ dául az elmúlt évben 228 857 200 dollárt költött reklámra.) Régebben a szakemberek méltóságon alulinak tartották önma­ guk reklámozását. Ám ahogy nőtt a verseny, egyre több ügyvéd, fogorvos, optikus, könyvelő és építész kezdte magát reklámozni. A clevelandi Hyatt Ügyvédi Iroda 4,5 millió dollárt költ évente tévéreklámokra. Á terület másik nagy reklámozója a Jacoby & Meyers. A másik terület, ahol hamarosan ugyanígy megindul majd a rek­ lámverseny, az egészségügy. Ennek nagyon egyszerű oka van: túl­ kommunikált társadalmunk jó úton halad afelé, hogy „túlgyógyított” társadalommá váljék. Á z Egyesült Államok egészségügyi mi­ nisztériumának előrejelzése szerint 1990-re körülbelül 70 ezer or­ vossal több lesz, mint amennyire szükségünk van. Vajon ez a hetvenezer orvos hogyan talál majd magának gyógyí­ tandó betegeket? Természetesen reklámok útján. Az orvosok azonban egyelőre még a reklámozás ellen vannak, mondván, hogy ez lealacsonyítja a hivatásukat. Ez így is van. Ah­ hoz, hogy az ember ma hatékonyan reklámozzon, le kell szállni a piedesztálról, és rá kell hangolódni a „páciensjeJöitek” hullám­ hosszára.

23

Behatolás a koponyába

Túlkommunikált társadalmunk hím az u parmlo' hely/et úti fenn, hogy semmi sem fontosabb a kotmmimkm Iónul I la a kommuniká­ c ió segít, bármi lehetséges számodra. 1la nem, akkor viszontsem m i, függetlenül attól, mennyire vagy ichcKty'.r.h c'-s imibieirtzui.. Am it manapság szerencsének neveznek, a/ általában a sikeres kommunikáció következménye. Azt jelenti, Iuijív i m egfeleld dol­ got mondtad a m egfelelőem bernek, a incgM eld Időben. Vagy aho­ gyan azt a N A SA emberei Houstonban mondjak .ihlakot koll t;Jálnod az űrbe. A pozicionálás egy rendezett rendszer, mely arra szolgál, hogy ablakot találjunk a vevőjelölt koponyáján Azon n koncepción ala­ pul, hogy a kommunikáció csak m egfeleld időben cs a m egfelelő körülmények között jöhet létre.

Könnyű behatolás a koponyába A könny ű behatolás titka: elsőnek lenni. Magiul e könnyen meg­ győződhetsz ezen törvényszerűség igazáról, ha felles/,el mngndnak néhány egyszerű kérdést. Hojiy hívják azt az embert, aki először repülte át egyedül z At­ lanti-Óceánt? Charles Lindbergh. ugye? Rendben. És ki repülte át másodszor egyedül az Atlanti Óceánt? H ogy hívják azt az embert, aki először tett sétát .1 I loldon? Per­ sze, Neil Annstrong. És ki volt a második? Mi a neve a világ legmagasabb hegycsúcsánakV És mi a neve a második legmagasabb csúcsnak? Kivel szeretkeztél életedben először? És ki volt a második? A z elsőem ber, az e lső hegy és az e lső cé g annyira beleásta magát az ember koponyájába, hogy borzalmasan nehéz őket onnan kilök­ ni. Ilyen például a Kodak a fényképezőgépnél, a Kleenex a papír24

zsebkendők között, a Xerox a fénymásolóknál, a Hertz az autóköl­ csönzésben, a Coca-cola a kóláknál és a General Eletric az elektro­ m os iparágban. E lső teendőd tehát az, hogy „kitörölhetetlenül belevésed üzene­ tedet a vevőjelölt koponyájába”, mely nem egyszerűen egy üzenet. E z az üzenet. Hiszen egy érintetlen koponyáról van szó, melyen még nem hagyotL nyomot egyik cég márkája sem. Ami igaz az üzleti életben, az a természetben is ugyanígy van. „Bevésődés” — így nevezik a biológusok azt a jelenséget, ami­ kor az újszülött állat először találkozik anyjával. Ekkor néhány má­ sodperc elég ahhoz, hogy az anya képe kitörölhetetlenül rögződjön az újszülött emlékezetében. Azt hiszed, minden kacsa egyforma. Pedig ha összekevered a madárrajt, m ég egy egynapos kiskacsa is képes felismerni az anyját. Nos, ez persze nem egészen így van. Ha megzavarjuk a bevéső­ dés folyamatát, és a kacsamamát valami mással, mondjuk kutyával, macskával, vagy akár emberrel helyettesítjük, a kiskacsa a „pótma­ mát” is anyjaként fogja kezelni. Függetlenül attól, hogy teljesen másként néz ki, mint a valódi kacsamama. A szerelem is hasonlóképpen működik. A z emberek persze sok­ kal válogatósabbak, mint a kiskacsák, de m égsem annyira, mint gondolnád. Számukra leginkább a fogékonyság számít. Két embernek akkor kell találkoznia egy bizonyos helyzetben, amikor mindketten fogé­ konyak a szerelem gondolatára. Mindkettőjük ablakának nyitva kell lennie. Vagyis abban a pillanatban egyikük sem lehet szerelmes va­ laki másba. A házasság olyan társadalmi intézmény, m ely azon a koncepción alapul, hogy az e lső még a Iegjobbnál is jobb. A z üzleti életben is ugyanez a helyzet. Ha akár a szerelemben, akár az üzleti életben szerencsés akarsz lenni, el kell ismerned az elsőség fontosságát. A fogyasztók terméked iránti márkahűségét ugyanúgy kell fel­ építened, mint házastársad hozzád való hűségét: elsőként kell oda­ érned, majd gondosan ügyelned kell arra, hogy ne legyen oka más után nézni.

25

Nehéz behatolás a koponyába M i van akkor, ha a neved nem Charter,. Neil. Kleencx vagy Hertz? Mit tehetsz, ha valaki mái nálad kotáhhun Ki< |>4loltc- pozíci­ óját a vevőjelölt fejében? Tehát második vagy. Ez a nehéz behatolás. A másodikat ugyanis sehol sem jegyzik. M elyik volt a világ legnagyobb példánys/.ímlmn e l k e l t könyve? Természetesen a Biblia. És a világ második legnagyobb példánys/rimban elkeli könyve? Ki tudja? N ew York az Egyesült Államok legnagyobb teherkikötője. De m elyik a második? Elhinnéd, hogy a Virginia állnmbdi Hampton Roads? Pedig igaz. Ki repülte ál másodikként egyedül .1 / Atlanti-óceánt? (Nem Am elia Earhart volt az, bár ő volt az első nő, uki meglette.. Ám ha már itt tartunk, ki volt a második női pilóta, aki revedül átrepülte az Atlanti-óceánt?) Ha nem elsőként hatolsz be a vevőjelölt koponyájábn (legyen szó emberi kapcsolatokról, politikáról vagy a vállalati életről), pozicio­ nálási problémával találod szemben magad A sportversenyeken az esélyek mindig 11 leggyorsabb lónak, a legerősebb csapatnak, és a legjobb játékosnak kedveznek. Damon Runyan szerint „A versenyt nem mindig n íiirgéhh vagy az erősebb nyeri, de ha fogadsz, mindig arra tegyél." A koponyában zajló versenyeken nem így vau. Ott a/, esélyek mindig az elsőnek kedveznek: annak az embernek, terméknek, vagy politikusnak, aki elsőként hatol be az emberi fejekbe. A reklámozásban annak a terméknek, amely elsőként alapozza m eg pozícióját, óriási előnye van a többivel szemben. Ilyenek pél­ dául a Xerox, a Polaroid, és a Bubble Yum, hogy csak néhány példát említsünk. Lehet, hogy a szerelem másodszorra is ugyanolyan csodálatos — de kit érdekel, hogy ki repülte át másodszor egyedül az Atlanti-óce­ ánt? Pedig lehet, hogy jobb pilóta volt, mint az első. Léteznek persze pozicionálási stratégiák a második, harmadik, vagy akár kétszázharmadik számú termékre is. (Ha érdekel, lapozz a 8. fejezet „A verseny újrapozicionálása” címil részéhez.) Először azonban győződj meg arról, hogy biztosan nem találsz-e valamit, amiben első lehetsz. Jobb nagy halnak lenni egy kis tóban (aztán pedig megnövelni a tavat), mint kis halnak egy nagy tóban.

26

A reklámipar tanulja a leckét A reklámipar most tanulja a Lindbergh által feladott leckét. Még­ hozzá a nehezebbik utat választva. Néhány cég azt hiszi, hogy elegendő pénz és ragyogó koponya segítségével minden marketingprogram sikeressé tehető. Roncsaik még mindig ott hevernek az üzleti élet viharos tenge­ rének partján. Ilyenek, mint a DuPont cég Corfamja, a Gablinger sö­ re. a Convair 880, a Vote fogkrém vagy a Handy Andy tisztítószer. A világ már sosem lesz ugyanaz, mint régen. És a reklám világa sem. Nem arról van szó, hogy a cégek nem próbáltak meg mindent. A gyógyszertárak és szupermarketek polcai tele vannak „félig sike­ res” termékekkel. Az, ilyen „én is” termékek gyártói abban remény­ kednek, hogy egy briliáns reklámkampány kidolgozásával majd az ő termékük is bekerül a nyerők közé. Az üzleteket telerakják kuponokkal, eladóhelyi reklámokkal és állandóan akciókat szerveznek. A profitok azonban csak nem akar­ nak növekedni. Ha azonban mégis bejön a „briliáns” reklámkam­ pány, akkor sem tudja gyökeresen megváltoztatni a termék megíté­ lését. Ezek után nem csoda, ha a vállalatvezetők rögtön szkeptikussá válnak, ha a reklámozás témája kerül szóba. A piacon uralkodó káosz pontosan azt tükrözi, hogy a reklámipar nem úgy működik, mint annak idején. A régi jó hagyományos dol­ gok azonban nem halnak ki egykönnyen. „Egyszerűen nincs ok arra, hogy kételkedjünk reklámjaink hatékonyságában, amíg jó a termék, alapos a terv és kreatívak a hirdetések” — állítják a status quo vé­ delmezői. Közben csak egyetlen dologról feledkeznek meg: magáról a pi­ acról. Ma már túl magas a zajszint. A régi, jól bevált technikákkal készült üzeneteknek esélyük sem lehet sikereket elérni a mai túlkommunikált társadalomban. Ahhoz, hogy megértsük, hogyan jutottunk idáig, segítségünkre lehet, ha áttekintjük a kommunikáció történetének közelmúltbeli eseményeit.

A termékkorszak A z ötvenes években a reklámozás tnég termékkorszakát élte. Ezek voltak azok a „régi szép idők”, amikor a sikerhez elég volt egy >tjobb egérfogó”, és egy kis reklámra szánt pénz.

27

Ebben az időben a reklámszakemberek még a termék lulajdonságaira és a vásárlók szükségletein' unlusitt)ltnk. Ahogy Rosser Reeves mondta, az „egyedi értékesítési tyánlal" (l/nii|iieSelling Proposition — USP) volt a cél, A z ötvenes évek végén azonban kezdtek mutalkozni a bajok. Egyre nehezebbé vált az „egyedi ériékesílési .>|áiilnt" elérése. A termékkorszak végéi, az „én is" termékek lavinája jelentette, melyek teljesen ellepték a piacol. I In „jobb egérfogóval” jelentél meg, egy pillanat alatt megjelent még legalább keltő ugyanolyan jó. És természetesen mind a kettő jobbnak vallotta magát, mint a tied. A verseny vad volt, és nem mindig őszinte. Annyira eldurvult a helyzet, hogy egy termékmenedzsel így fakadt ki munkatársai előtt: „Ha még nem tudnád, hogy is állunk, hát elmondom. Múlt évben nem volt mit mondanunk, ezért gyorsan ráírtuk a csomagolásra, hogy »új, továbbfejlesztett változat«- Idén kutatóink tényleg to­ vábbfejlesztették a terméket, és most fogalmunk sincs, mit írjunk a csomagolásra.”

Az imázskorszak Ezután jött az imázskorszak. A sikeres cégek úgy gondolták, hogy egy termék eladása szempontjából a hírnév vagy imázs fonto­ sabb, mint bármilyen terméktulajdonsiíg. A z imázskorszak nagy építésze Dávid Ogílvy volt. így nyilatko­ zott egyik, a témáTÓl szóló beszédében: „Minden reklám hosszú tá vú befektetést jelent a márka imázsába." E lm életén ek igazát több olyan reklámban is bizonyította, mint a Hathaway ingok, a RollsRoyce vagy a Schweppes kampánya. Ám ugyanúgy, ahogy az „én is” termékek végei vetettek a ter­ mékkorszaknak, az „én is” cégek megölték az imázskwszakot. Min­ den cég megpróbálta felépíteni saját hírnevét, ezért a zajszint olyan magas lett, hogy csak viszonylag kevés cégnek sikerüli sikerre vin­ nie erőfeszítéseit. Azokat viszont, akiknek sikerült, majdnem kizárólag csupán lát­ ványos teclmikai eredményeik tették híressé, nem pedig látványos reklámjaik. Ilyen volt például a Xerox és a Polaroid hogy csak két példát említsünk.

A pozicionálási korszak Mára már nyilvánvalóvá vált, hogy új korszak nyílt meg a reklá28

mozás történetében — egy olyan korszak, ahol a siker kulcsa már nem a kreativitás. A hatvanas évek vidámsága és játékossága teret engedett a nyolcvanas évek nyers valóságának. Ahhoz, hogy egy cég sikeres legyen túlkommunikált társadal­ munkban, pozíciót keli kiépítenie a vásárlójelölt koponyájában. Olyan pozíciót, mely nemcsak a cég saját erősségeit és gyengeségeit veszi figyelembe, hanem a versenytársakéi is. A reklám iparág ezzel olyan korszakba lépett, ahol a stratégia a király. A pozicionálási korszakban nem elég, ha feltalálsz vagy fel­ fedezel valamit. Az is elengedhetetlen, hogy elsőként hatolj be a ve­ vőjelölt koponyájába. Nem az IBM találta fel a számítógépet. A Sperry-Rand volt a tet­ tes. De az IBM volt az a cég, mely elsőként épített ki számítógépe számára pozíciót a vevőjelölt fejében.

Amit Amerigo felfedezett A XV. század Sperry-Randje Kolumbusz. Kristóf volt. Minden iskolás tudja, hogy Amerika felfedezője igencsak sze­ rény jutalomban részesült, amiért felfedezte a kontinenst. Kolum­ busz ugyanis elkövette azt a hibát, hogy aranyat keresett, és befogta a száját. Nem úgy Amerigo Vespucci. A XV. század IBM-je, Amerigo öt évvel Kolumbusz mögött járt felfedezésével. Ő azonban két dolog­ ban is bölcsebb volt. Először is, az Újvilágot különálló földrészként pozícionálta, meg­ különböztetve ezzel Ázsiától. Ez forradalmi felfedezést jelentett a korabeli földrajztudományban. Másodszor, rengeteget írt felfedezéseiről és elméleteiről. Ezek közül különösen jelentős az az öl levél, amelyeket harmadik útjáról írt, és amelyekből egyet (a M imdus Novusi) 25 év alatt 40 nyelvre lefordítottak. Halála előtt a spanyol uralkodó kasztíliai állampolgárságot és magas állami hivatali rangot adományozott neki. Mindezek eredményeként az európaiak Amerigo Vespuccinak tulajdonították Amerika felfedezését, és a földrészt is róla nevezték el. Kolumbusz börtönben halt meg.

29

Amit a Michelob felfedezett A tegnap nagy szövegírói, akik már távoztuk a nagy égi reklámügynökséghez, biztosan forognak sírjukban, hu Iáinak néhány ma­ napság futó reklámkampányt. Vegyük például a sörreklámokat. Annak idején egy tipikus szö­ vegíró a következőképpen írt sörreklámot. Tüzetes vizsgálatnak ve­ tette alá a terméket, hogy találjon egy m egfelelő kiindulópontot. Olyan egyedi terméktulajdonságokat keresett, mint a „valódi csapoEt” Piels, vagy a „hidegen főzött” Ballnntim-. Ha még korábbra tekintünk vissza, akkor egy sorreklám szöveg­ írója még csupán arra törekedett, hogy megtalálja azt a néhány szót, mely pontosan lefesti az olvasó előtt a márka minőségéi. ízét, étvágygcijesztő voltát. „A komló csókja” („Just a kiss of the hops”). „Az égszínkék vizek földjéről” („l-'rom the land of sky blue waters”). Mára azonban a költészet éppúgy kihalt a reklámokból, mint a modern költészetből. A közelmúlt egyik legnagyobb reklámsikeiv a Michelob kampá­ nyához kapcsolódott. A kampány körülbelül annyira volt költői, mint egy stoptábla. De legalább annyira hatásos is volt, mint egy stoptábla. „Az első osztály — Michelob” („First eláss is Michelob”) szlo­ gen magas árkategóriájú amerikai sörként pozicionáló a márkát, és néhány év alatt Amerika egyik legkcresettehb sörévé lette a Michelobot. Pedig az ára valóban magas volt. Vajon a M ichelob volt az első magas árkategóriájú hazai sör Amerikában? Természetesen nem. De a Michelob volt az első, ame­ lyik eszerint pozícionálta magát a sörivók koponyájában.

Amit a Miller felfedezett Figyeld csak, mennyire elnyomja a költőiség a pozicionálás csí­ ráit a Schlitz régi szlogenjében: „Valódi élvezet egy nagyszerű: light sörben.” („Reál gusto in a great, light beer”) Vajon elhitte-e valaki is a sarki bárban, hogy a Schlitz lightabb, mint a Budweiser vagy a Pabst? Nem. A Schlitz szlogenje körülbe­ lül akkora hatással volt a mai világ sörivóira, mint egy olasz opera költői szövege.

30

Odafönt a Miller Brcwing Companynél viszont, feltették maguk­ nak a kérdést: „Mi lenne, ha egy sört tényleg light sörként pozício­ nálnánk?” A Miller piacra is dobta a „Lite” sört. A többi már ismert. A már­ ka elsöprő sikert aratott, melynek következtében rengeteg „én is” márka lepte el a piacot. A sors fintora, hogy ezek között ott volt a Schliíz Light is. (Feltételezhetően azzal a szlogennel, hogy „Valódi élvezet egy nagyszerűés könnyű light sörben.”) Manapság egy tennék vagy szolgáltatás sikeréhez vezető egyik út a következő. Nézd meg, tnit csinálnak a versenytársaid, majd há­ mozd le azt a felesleges költészetet és kreativitást a reklámjaikról, melyek akadályozzák, hogy az üzenet bejusson a vevőjelölt kopo­ nyájába. Egy ilyen megtisztított és leegyszerűsített üzenettel aztán már képes leszel rá. Vegyük például az egyik import sör pozicionálási stratégiáját, mely olyan kristálytiszta, hogy a régi idók szövegírói talán el sem fogadták volna reklámként. „Már ismerik annak a német sörnek az ízét, ameiy a legnépsze­ rűbb Amerikában. Most ízlelje meg azt a német sört, amely a leg­ népszerűbb Németországban!” így pozícionálta magát a B eck’s a Löwenbrauval szemben. Nem is sikertelenül. Az ehhez hasonló reklámok tették népszerűvé a B eck’s-et Ame­ rikában. A márka forgalma évről évre csak nőtt. A Löwenbrau eköz­ ben feladta a harcot, és hazai márkává vált. Nem vitás, különös dolgok történnek az amerikai reklámiparban. A reklámok egyre kevésbé költőiek — és egyre hatékonyabbak.

31

Koponyánk kis létrafokai

Ahhoz, hogy jobban megértsük, min kell áthatolnia üzenetünknek, vizsgáljuk meg közelebbről a kommunikáció célpontját: a befogadó koponyáját. A szám ítógép memóriájához hasonlóan, az emberi agyban is minden tárolandó információegység bizonyos helyei vagy pozíciót foglal el. Működését tekintve az ember agya nagyban hasonlít a szá­ mítógéphez. Van azonban egy lényeges különbség. A számítógép mindig el­ fogadja, amit beletöltenek. A z agy viszont nem, Sőt. épp ellenkező­ leg. A z agy minden olyan információ befogadását megtagadja, amit nem tud feldolgozni. Csak olyanokat hajlandó befogadni, melyek összhangban vannak a pillanatnyi gondolkodásmóddal. Ezenkívül minden mást kiszűr.

Azt látod, amire számítasz V égy két absztrakt grafikát. Az egyiket írd alá úgy, hogy Schwartz, a másikat pedig mint Picasso. Kérdezz meg bárkit, mi a véleménye a rajzokról. Azt fogják látni, amire számítanak. Kérj meg két ellenkező meggyőződésűi embert. mondjuk egy de­ mokrata pártit és egy republikánus pártit, hogy olvassanak el egy vi­ tatható témáról szóló újságcikket. Miután elolvasták, kérdezd meg mindkettőjüket, hogy változott-e véleményük a cikk hatására. A z eredmény várhatóan a következő lesz. A demokrata párti összegyűjti a cikkből az ő álláspontját alátámasztó tényeket, és ugyanígy tesz majd a republikánus párti is. Véleményük feltehetően csak igen kismértékben fog változni a cikk hatására. Iliszen ők is azt látják, amire számítanak. Szerezz egy üres palackot, melyben eredetileg 50 éves francia burgundi bor volt, és tölts bele egy üveg Gallót (amerikai borfajta — ford. megj.). Kínáld meg egyik barátodat ezzel a „burgundival”, és kérdezd meg a véleményét.

Barátod is azt fogja ízlelni, amire számít. Amikor vaktesztelésnek vetettek alá pezsgőmárkákat, az olcsó kaliforniai pezsgők gyakran jobb helyezést értek el a próbán, mint drágább francia társaik. Címkés palackokkal ugyanennek igen kicsi a valószínűsége. Az ember azt az ízt érzi, amire számít. Ha ez nem így volna, mi értelme lenne reklámozni? Ha az átlagfogyasztót kizárólag racionális érvek vezérelnék, és érzelmei egyál­ talán nem szólnának bele a választásba, nem is lenne reklám. Leg­ alábbis nem olyan, mint a mai értelemben vett reklámok. A reklámok egyik fő célja ugyanis éppen az., hogy megnövelje a fogyasztók elvárásait. Azt az illúziót akarja kelteni az emberekben, hogy a reklámozott termék vagy szolgáltatás képes megvalósítani a tőlük várt csodát, És lám, valóban meg is teremti ezt az illúziót. Ha viszont ellenkező irányú elvárásokat teremt a reklám, nagy bajba kerül a tennék. Pontosan ez történt a Gablinger’s sör bevezető reklámkampányának hatására. A reklám azt az érzést keltette az em ­ berekben, hogy diétás sör lévén a Gablinger’s biztosan rossz ízű. A reklám hatásos volt. Miután az emberek megkóstolták a sört, megbizonyosodtak arról, hogy valóban rossz az íze. Azt érezték, amire számítottak.

A nem megfelelő' tartály Nem csak az a baj, hogy az agy visszautasítja mindazon informá­ ció befogadását, amely nincs összhangban korábbi tudásával vagy tapasztalatával, hanem az is, hogy ez a tudás és tapasztalat bizony elég szűkös. Túlkommunikált társadalmunkban az emberi agy egyáltalán nem megfelelő^ tartály. Dr. George A. M iller, a Harvard Egyetem pszichológus pro­ fesszora kutatásaiban bebizonyította, hogy az átlagos emberi agy legfeljebb hét különböző- dologgal képes egyidőben foglalkozni. Ezért olyan népszerű a hetes szám, ha megjegyzendő dolgok felso­ rolásáról van szó. Hétjegyű telefonszámok, a világ hét csodája, Hó­ fehérke és a hét törpe stb. Kérj m eg bárkit, hogy egy adott termékkategórián belül nevezze m eg az összes általa ismert márkát. Nem sokan lesznek, akik hétnél többet képesek lesznek felsorolni. Pedig ez a magas érintettségűka-

33

tegóriákra vonatkozik. Az alacsony érintettségei termékkategóriák­ ban a fogyasztók legfeljebb egy-két inárkát szoktak említeni. Próbáld meg felsorolni a tízparancsolat pontjait! Vagy vegyünk egy egyszerűbb feladatot: sorold fel a rák hét figyelmeztető tünetét. Vagy az Apokalipszis négy lovasát is megnevezheted. Egy felmérésből kiderült, hogy száz amerikaiból nyolc vanan egy tagot sem tudtak megnevezni az elnöki kabinetből. Ha koponyánk tárolókapacitása annyira kicsi, hogy még az ilyen horderejű információkat sem képes tárolni, hogyan is lennénk képe­ sek azt a rengeteg márkanevet mind észben tartani, melyek száma évről évre exponenciálisan növekszik? Harminc evvel ezelőtt egy amerikai dohányos még csak hat ve­ zető cigarettagyár tizenhét különböző márkája közül választhatott. Ma már százhetvenöt közül kell választania. (Ha olyan cigarettaautomatát akarnánk építeni, melyben minden márka kapható, a beren­ dezés körülbelül 10 méter hosszú lenne.) A „modellmánia” ma már úgy tűnik, minden iparágba betört, kezdve az autógyártástól egészen az objektívleiu'se-gyártásig. Az autóipar fellegvárában, Detroitban jelenleg 290 féle modellt állíta­ nak elő, hihetetlenül nagy stílus- és méretválasztékban. Caravelie, Capri, Cimarron, Camaro, Calais, Cutlass. Chevrolet Caravelie vagy Plymouth Caravelie? A z ember egészen összezavarodik ettől a választéktól. Valahogy azonban mégis úrrá kell lenni ezen ;i bonyolult hely­ zeten. Ezért az emberek védekezésül megtanultak mindent leegy­ szerűsíteni. Ha például valakit ivadékának szellemi fejlődéséről kérdeznek, az illető általában nem a gyermek szókincsét, olvasásmegértési, és matematikai képességeit fogja ecsetelni. A leggyakoribb válasz így hangzik: „Most hetedikes.” Az emberek, tárgyak és márkák ilyesfajta rangsorolása nem csu­ pán arra szolgál, hogy a dolgokat megfelelően rende/./.ük a fejünk­ ben. Több annál. Elengedhetetlenül fontos, hiszen az élet bonyolult­ ságán csak így vagyunk képesek úrrá lenni.

A terméklétra Az emberek a termékválasztékban bekövetkezett robbanásszerű növekedésen csak úgy tudtak úrrá lenni, hogy megtanulták kopo­ nyájukban az egyes termékeket és márkákat rangsorolni. Ezt a leg­

34

könnyebben úgy tudjuk elképzelni, mint sok kicsi létrát, melyeknek minden foka egy-egy márkát, az egyes létrák pedig termékkategó­ riákat jelentenek. Vannak olyanok, melyeken sok lépcsőfok van. (A hét már sok­ nak számít.) Másoknak kevesebb van, sőt, lehet, hogy egy sincs. Egy versenytárs, mely növelni akarja piacrészesedését, két dol­ got tehet. Vagy „kilakoltatja” a felette levő lépcsőfokot birtokló márkát (ez általában lehetetlen), vagy valamilyen módon összekap­ csolja saját márkáját a versenytárs pozíciójával. Mégis úgy tűfnik, rengeteg cég úgy fog bele marketing- és reklámkapmányokba, mintha a versenytárs pozíciója nem is létezne. Légüres térben reklámoznak, majd csalódottnak érzik magukat, amikor üzenetük el sem jut a közönséghez. Hihetetlenül nehéz felfelé mozdulni a létrán, ha. a felettünk levő márka erősen tartja magát, és semmilyen emelőerőt vagy pozicioná­ lási stratégiát nem alkalmazunk. Egy új termékkategória piacra dobása mindig azt jelenti, hogy egy új létrát kell becipelni a vevőjelöltek koponyájába. Ez sem könynyű feladat, különösen akkor, ha az új kategóriát nem pozícionálták egy régi kategória ellenében. A koponyában ugyanis nincs hely az új dolgok számára, hacsak nincsenek valamilyen kapcsolatban a ré­ giekkel. Emiatt érdemesebb például egy egészen új terméket úgy bemu­ tatni a vevőjelöltnek, hogy „mi nem”, mint úgy, hogy micsoda va­ lójában. Az első autót is úgy mutatták be a nagyközönségnek, mint „ló­ nélküli" járgányt, ezzel az addig használt közlekedési eszköz elle­ nében pozícionálták az újdonsült találmányt. Az olyan kifejezések is, mint „pályán kívüli” fogadás, „ólom­ mentes” benzin, vág}' „cukormentes” üdítőital is mind-mind azt pél­ dázzák, hogy miként kell egy újdonságot a régi ellenében pozício­ nálni.

Az „ellen” pozíció A mai kor piacán számodra épp olyan fontos a versenytárs pozí­ ciója, mint a sajátod. Sőt, néha még fontosabb is. A pozicionálási korszak elejének sikerei közé tartozik az Avis híres reklámkampá­ nya. Ez a kampány az „ellen” pozíció létesítésének tipikus példája35

ként fog bevonulni a marketingtörténelembe. Az A vis kampányá­ ban nem más, mint a piacvezető ellen fordult. „Az Avis csak a második a rem-a-car üzletben. M ién kell mégis minket választania? Mert keményebben igyekszünk.” Az Avis 13 éven keresztül veszteséges volt. Amikor elismerte, hogy a második a piacon, egy csapásra nyereséges lett. Az első évben a profit 1,2 millió dollár volt. A második évben 2,6 millió. A harmadikban 5 millió. Aztán eladták a céget az ITTnek. Az Avis azért volt képes ilyen jelentős nyereségeket elérni, mert felismerte a Hertz pozícióját, és nem indított frontális támadást el­ lene. Ahhoz, hogy megértsük, miért is lett ennyire sikeres az Avis kampánya, próbáljunk meg belelátni a vevőjelölt koponyájába. Mit látunk? Egy „autókölcsönző-piac” elnevezésű tennéklétrát. A létra minden fokát egy-egy márka birtokolja. A Hertz a csú­ cson, az Avis a második helyen, a National pedig a harmadik helyen áll. Sok marketinges félreértette az Avis-sztorit. Azt hitték, hogy a cég azért lett sikeres, mert keményebben igyekezett. Pedig nem erről volt szó. Az Avis azért lett sikeres, mert a Herlzcel kapcsolta össze saját márkáját. (Ha a siker titka valóban a „ke­ ményebben igyekvés” lenne, Harold Stassent már jó néhányszor megválasztották volna az Egyesült Államok elnökének.) A reklámszakma egyre inkább hajlott arra, hogy már az egészen erős összehasonlító reklámokat is elfogadja. Ennek illusztrálására álljon itt az Avis kampányának története. A Time maga/.in eredeti­ leg megtagadta a „Mi keményebben igyekszünk” mondat közlését, mivel azt a Hertz szempontjából túlzottan agresszívnak találta. A többi magazin is követte a Time példáját. A reklámfőnök erre teljesen kétségbeesel I, és rögtön elfogadta a „finomított változatot”, mely így hangzott: „Átkozottul igyekszünk”. (Egy csúnya szó ezek szerint kevésbé támadó, mint egy összehason­ lító szó.) Miután betiltották a reklámot, a Ttme magazin meggondolta ma­ gát, és elfogadta az eredeti változatot. (A reklámfőnököt pedig ki­ rúgták.) Az „ellen” pozíció létesítése a klasszikus pozicionálási manőve­ rek közé tartozik. Ha egy cég nem az első a terméklétrán, akkor cl-

36

sóként kell elfoglalnia a második helyet. Persze ez sem könnyű fel­ adat, Ám nem lehetetlen. Az Avisnak is sikerült az autókölcsönzők között, a Burger Kingnek a gyorséttermek között, a Pepsinek pedig a kólák között.

A „nem kóla” pozíció Egy másik, szintén klasszikus pozicionálási stratégia az, amikor az ember rátelepszik egy valaki más által már birtokolt létrára. Pon­ tosan ezt tette a 7-Up. A z ötlet zsenialitását csak annak tudatában lehet értékelni, hogy milyen hatalmas részt birtokol a Pepsi és a Co­ ca Cola a vevőjelöltek koponyájában. Az Amerikában elfogyasztott üdítőitalok több mint kétharmada valamilyen kóla. Azzal, hogy termékét olyan dologhoz kötötte, mely már eleve erős pozícióval rendelkezett a vevőjelölt fejében, a 7-Up a kólák al­ ternatívájaként pozícionálta az új italt. (A kólalétra elsőhárom fokát ezek után úgy lehet elképzelni, hogy: első a Coca Cola, második a Pepsi Cola, a harmadik pedig a 7-Up.) Ez a stratégia persze nem csak a kóláknál alkalmazható. A McCormick Communications rádiótársaság új rádióadását „futottak m ég” kategóriában indította Rhode Islanden, de reklámkampányá­ nak köszönhetően hamarosan első lett a területen. A WLKW nevű adás reklámszlogenje így hangzott: „WLKW, a nem rock adó” Ahhoz, hogy az ember egyedi pozíciót fedezzen fel, el kell felej­ tenie a hagyományos logikát. A hagyományos logika ugyanis azt mondja ki, hogy reklámkoncepciódat saját cégedben vagy {emlé­ kedben keresd. Ez nem igaz. A vevőjelölt fejébe kell belelátnod. A 7-Up „nem kóla” ötlete sem az üdítős dobozban rejtőzött, ha­ nem a kőlaivók koponyájában.

Az F.E.M.T.Ő.S. csapda A sikeres pozicionálás mindennél jobban igényli a következetes­ séget. Ragaszkodnod kell hozzá évről évre. Sok vállalat, miután zseniális pozicionálási puccsot hajt végre, az F.E.M.T.Ő.S. csapdában találja magát. (Ezt a rövidítést mi talál­ tuk kijelentése: „F e l e jt s d E l, Mi T e t t e Ő k e t S ik e r e s s é ”) Röviddel azután, hogy a céget megvette az ITT, az Avis elhatá37

rozta, hogy neki pedig nem jő a második hely. Reklámkampányt in­ dított a következő szlogennel: „Az Avis lesz az első”. Ez a szlogen a cég törekvéseit reklámozta. Ez pszichológiai és stratégiai szempontból egyaránt rossz ötlet volt. A sors könyvében ugyanis nem volt benne, hogy az Avis valaha is az első lenne a piacon, hacsak nem talál gyengeséget a Hertz szol­ gáltatásaiban, amire alapozva megtámadhatná versenytársát. A régi kampánynak azon kívül, hogy a vevőjelöltek fejében levő terméklétrán a vezető céghez kapcsolta magát, még egy óriási elő­ nye volt az újjal szemben. A kampánnyal a közönség szimpátiáját is sikerült elnyerniük, hiszen minden ember hajlik a gyengébbet pártfogásába venni. A z új kampány ezzel szemben nem volt több puszta hencegésnél. Legyünk őszinték. A z A vis az elmúlt húsz év alatt számtalan rek­ lámkampánnyal próbálkozott. „Az Avis varázslója”, „Nem kell be­ járnod a repülőteret". Viszont mi az a szlogen, ami még mindig a leggyakrabban ugrik be az embernek az Avis név hallatán? Természetesen az „Avis csak a második . . . ” Ennek ellenére az elmúlt néhány évben a cég következetesen elfeledkezett az egyetlen valóban működő reklámkoncepciőról. Lehet, hogy miután a National Rent-A-Car megelőzte a céget, majd az Avis is értékelni fogja a második helyet — miután elvesztette. Ha ma sikeres akarsz lenni, nem hagyhatod figyelmen kívül ver­ senytársaid pozícióját. De a sajátodat sem.

38

Nem juthatsz innen oda

Ismered a sztorit a farmerral meg az utazóval? Az utazó megkérdi a farmert, hogyan juthat el a szomszédos városba. A farmer így válaszolt: — Nos, menjen ezen az úton egy mérföldet, aztán a villa alakú elágazásnál forduljon balra. Nem, ez nem jó. Forduljon meg, és hajt­ son fél mérföldet, amíg egy stoptáblához nem ér. Ott forduljon jobb­ ra. Nem, ez sem lesz jő . . . Hosszú szünet után a farmer zavartan az utazóra néz: — Tudja mit, fiam? Innen nem juthat oda. Ez az, ami ma annyi ember, politikus és tennék végzete. Olyan pozícióba kerülnek, ahonnan „nem lehet odajutni”. Az Avis sem lesz első a piacon. A kívánság nem fogja azzá tenni. D e még egy hatalmas méreti! reklámkampány sem.

A „meg tudjuk csinálni” szellem nem akar kihalni Vietnami tapasztalataink sok szempontból jól példázzák az ame­ rikaiak „meg tudjuk csinálni" szellemét. Bármi lehetséges, ha elég keményen igyekszel. Mégis, akárhogyan igyekeztünk, akárhány ka­ tonát és pénzt öltünk bele a vietnami háborúba, a problémát mégsem tudtuk külső erővel megoldani. Nem tudtunk innen odajutni. A fentihez hasonló esetek százai ellenére még mindig ebben a „meg tudjuk csinálni” szellemben élünk. Pedig sok dolog van, ami lehetetlen, bármennyire is igyekszik az ember. Itt van például egy cég ötvenöt éves igazgatóhelyettese, akiből sosem lesz első ember. Amikor ugyanis az igazgató néhány év múl­ va, hatvanöt évesen nyugdíjba vonul, az igazgatótanács egy negy­ vennyolc éves utódot nevez ki majd a helyére. Az ötvenöt éves lekésett az igazgatói poszt megszerzéséről. Ah­ hoz legalább tíz évvel fiatalabbnak kellene lennie az újonnan kine­ vezendő utódnál.

39

A koponyában vívott csaták során gyakran ugyanez történik azokkal a termékekkel, amelyek rosszkor jönnek. Egy cégnek lehet kiváló terméke, kiváló ügynökei, kiváló rek­ lámkampánya, mégis megbukhat, ha a „Innen nem juthatsz oda” po­ zícióba kerül. Annak ellenére megbukhat, hogy akár milliókat is kész lenne költeni ennek megakadályozására. Ezt példázza az RCA esete is a számítógép-üzletben.

Kézírás a falon Az Industrial M arketing címtí folyóiratban 1969-ben megjelent cikkünk legfőbb példája az RCA esete volt. A cikk címe: „Positioning Is a Game People Play in Today’s Me-Too Markét piacé” (A pozicionálás olyan játék, melyet a mai „én is” piacon játszanak az emberek). A cikk nem vert fel túl nagy port, pedig nevek is voltak benne, és a pozicionálásnak nevezett játék szabályaiból következő jóslatokat is tartalmazott. Ez volt az első alkalom, hogy valaki a „po­ zicionálás” szót használta arra a módszerre, amikor egy cég a nála nagyobb és ismertebb versenytársának a vevőjelöltek koponyájában birtokolt pozíciójával veszi fel a harcot. A cikk egyik jóslata aztán később szinte szó szerint bekövetke­ zett Azt írtuk, hogy ami a számítógép-ipart illeti, „egy cégnek sem lehet esélye növekedésre azzal, hogy frontálisan támadja meg az. IBM által felépített pozíciót.” A kulcsszó term észetesen a „frontálisan”. A piacvezetővel ugyanis sikerrel is fel lehet venni a harcot (a cikk fel is sorol jónéhány ilyen módszert), egy dolog azonban nem lehetséges: a pozici­ onálást „frontálisan” végrehajtani. 1969-ben erre néhányan összehúzták a szemöldöküket. Kik ezek az emberek, akik azt merészelik állítani, hogy egy ilyen erős, sokmilliárdos cég, mint az RCA, nem boldogulhat úgy a számítógépbizniszben, ahogy csak akar? Aztán elérkezett 1970, és minden az RCA ellen fordult. A hihe­ tetlen történetet az akkori üzleti lapok a következőképpen adták elő. „Az RCA oldalsortüzet nyitott az első számú cégre” — harsogta a Business Week 1970. szeptember 19-i számának szalagcíme. „Az RCA frontálisan támadt az BBM-re” — így a Fortune maga­ zin 1970. októberi száma. „Az RCA támadása frontális vagdalkozás az IBM ellen” — szólt az Advertising Age 1970. október 26-i számában megjelent cikk fő­ címe.

40

És hogy a cég szándékait illetően ne maradjon kétség, Róbert W. Sarnoff, az igazgatótanács és a cég elnöke azt jósolta, hogy 1970 vé­ gére az RCA a „második cég” lesz a számítógép-üzletágban. Rámu­ tatott, hogy cége már „eddig is túl sokat költött arra, hogy erős po­ zíciót építsen ki magának a számítógép-iparágban, többet, mint ad­ dig bármire — a színes televíziót is beleértve”. Azt is mondta, hogy a hetvenes évek elejének célkitűzése egy stabil nyereséges pozíció kiépítése.

A „meg tudjuk csinálni” szellem halála Nem telt bele egy év, és összeomlott a kártyavár. „250 millió dol­ láros katasztrófa sújtotta az RCA-t” — harsogta a Business Week 1971. szeptember 25-i száma. Ez bizony nem kis dohány. Valaki kiszámolta, hogy ha ezt a pénzt százdolláros bankjegyekben egymásra rakja a Rockefeller Centernél lévő járdán, a legfelső bankó magasabbra kerül, mint Bob Sarnoff irodájának az 53. emeleten lévő ablaka. Ezek, nem vitás, rossz idők voltak a számítógépes cégek életé­ ben. 1970 májusában, miután évekig veszteséges volt, a General Electric is bedobta a törülközőt, és eladta a „káoszt” a Honeywellnek. Két nagy számítógépes cég, egyik a másik után. Nehéz megállni, hogy az embernek ki ne csússzon a száján: ,JÉn előre megmond­ tam.” Később, 1971-ben ismét cikket írtunk „Positioning Revised: Why Didn’t GE and RCA Listen?” (Pozicionálás — javított kiadás: miért nem figyelt a GE és az RCA) címmel. (A cikk az Industrial M arketing 1971. novemberi számában jelent meg.) Hogyan kell hát reklámozni és piacra lépni az olyan cégekkel szemben, mint az IBM? Mindkét pozicionálásról szóló cikkben ta­ lálhatunk ötleteket.

Az IBM ellen — de hogyan? A számítógép-bizniszt gyakran „Hófehérke és a hét törpe”-ként emlegetik. Valóban, Hófehérke (vagyis az IBM) olyan pozíciót épí­ tett ki magának, mely a marketing egész történetében páratlannak mondható. Hófehérke a nagyszámítógépek területén 70 százalékos piacré­ szesedéssel rendelkezik, míg a legnagyobb törpe is csak 10 százalé­ kot mondhat magáénak.

41

Hogyan lehet egy ilyen céget megtámadni? Nos, először is azt kell észrevenned, hogy egy Hófehérkével állsz szemben. Azt, hogy ne azt csináld, amit a legtöbben a számí­ tógép-bizniszben. N e viselkedj úgy, mint az IBM. Egyetlen cég sem remélheti, hogy fejlődni tudna, ha frontálisan megtámadná az IBM pozícióját. A történelem ezt be is bizonyította. A számítógépes iparág kisebb cégei minden bizonnyal tisztában is vannak ezzel a törvénnyel. Nem úgy a nagy cégek, melyek azt hi­ szik, frontálisan támadhatnak az IBM-re. Nos, erről egy boldogtalan igazgató így nyilatkozott: „Erre még isten pénze sem elég.” Innen nem juthatunk oda. „Tűz ellen t íz z e l harcolj” — szól a régi m ondás. A z öreg Howard Gossage erre mindig azt mondta: „Ez marhaság. Tűz ellen vízzel harcol az ember.” Az IBM versenytársai számára sokkal jobb stratégia lenne a kö­ vetkező. Használják ki azt a pozíciót, amit már eleve birtokolnak a vevőjelöltek koponyájában, és kössék azt egy új pozícióhoz a szá­ mítógépes iparágban. Hogyan kellett volna ezek alapj án pozícionál­ nia termékeit az RCA-nak? 1969-es cikkünkben a következő javaslatot tettük. „Az RCA a kommunikációs iparág vezető cége. Ha számítógépeiket úgy pozí­ cionálnák, hogy kapcsolatba hoznák azokat a kommunikációs üzlet­ ággal, akkor ezzel saját pozíciójukból húzhatnának előnyt. Igaz, ez­ zel nagy üzletektől esnének el, de erős hídfőállásra tehetnének szert az iparágban. A General Electric például már régebben is nagy számítógépfel' használó volt. Akkoriban nagy találmánynak számított az időosztá­ sos (time sharing) rendszer. Ha a GE az időosztásos számítógépekre összpontosítva meglovagolta volna ezt a hullámot, lehet, hogy eb­ ben az iparágban is sikereket érhetett volna el. (Egyébként amikor a GE eladta a „káoszt” a H oneywellnek, egyetlen számítógépes részleget tartott m eg magának: az időosztásos hálózatot, amely a mai napig nyereségesen üzemel.) És az NCR? A cég erős pozícióval rendelkezett az elektromos pénztárgép-piacon. A számítógép-bizniszben úgy szerzett magának nevet, hogy kis­ kereskedelmi adatbeviteli rendszerek fejlesztésére összpontosított. Vagyis a számítógépesített pénztárgépekre. Ha azonban reménytelen a helyzet, felesleges egy hatékony po­ zíció felkutatására fecsérelni energiánkat. Bölcsebb dolog ilyenkor

a cég más területeire összpontosítani. Ahogy Charlie Brown mond­ ta: „Egy probléma sem akkora, hogy elszaladjunk elc51e.” Gyakran jobb egy nyílt bukás, mint egy közepes siker. Egy „futottak m ég” termékről könnyen hiheti az ember, hogy a problémát „még keményebb igyekezettel” meg lehet oldani. Egy vesztes pozícióban ragadt cégen azonban az ilyen igyekezet nem se­ gít. A kérdés nem az, hogy mit, hanem hogy mikor kell mindent be­ vetni — ha az egyáltalán segít — , hogy idejében elfoglaljuk a veze­ tő termék értékes pozícióját. Vele minden lehetséges, nélküle rögössé válik az út. (Ahogy az eszkimók mondják, egyedül a vezérkutya élvezi a táj változását.)

Smith és Jones a General Electricnél Az előbbi közmondás érvényességét jól illusztrálja a következő példa. Két úriember szemelte ki magának a General Electric vezetői pozícióját: Smith és Jones. Smith a „meg tudjuk csinálni” típusú vállalatvezetők jellegzetes képviselője volt. Amikor rábízták a számítógép-üzem irányítását, mohón belevetette magát a feladatok sűrűjébe. Jones ezzel szemben inkább a realista típushoz tartozott. Tisztá­ ban volt vele, hogy a GE későn lépett be a számítógép-bizniszbe ah­ hoz, hogy uralni tudja a piacot. A játék ilyen késői szakaszában túl sokba kerülhet a cégnek egy IBM-hez való felzárkózás, ha egyálta­ lán sikerül. Miután Smithnek nem sikerült megváltoztatnia a játszmát a szá­ mítógép-piacon, Jones is kapott egy esélyt. Ő azt javasolta, hogy a GE szálljon ki a számítógép-bizniszből. Később egyébként így is történt: a cég eladta az üzletágat a Honey wellnek. Többek között ezért lett Reginaid H. Jones a General Electric el­ nöke, míg J. Stanford Smith az International Paperhez került. Röviden, a számítógép-bizniszben található hierarchia majdnem minden üzletágban megtalálható. Mindenhol vannak erős vezetők (Xerox a másológépeknél, a General Motors az autóknál), és egy csapatnyi „futottak még”. Ha valakinek sikerül megértenie a pozicionálás szerepét a számí­ tógép-üzletben, tudását szinte bármely más területen alkalmazhatja. Ami működik a számítógépeknél, az működni fog az autóknál és a kóláknál is. És viszont.

43

A piacvezető pozicionálása

A z Avis-nak és a Seven-Up-nak sikerük életképes alternatív pozí­ ciót kiépítenie a piacvezetőkkel szemben. A legtöbb cég azonban nem akar a „futottak még” kategóriába tartozni, pedig lehetnének úgy is sikeresek. Ők vezetők akarnak len­ ni. Olyan vezetők, mint például a Hertz vagy a Coca-Cola. Hogyan válhatsz hát vezetővé? Egyszerű. Gondolj csak Charles Lindberghre vagy Neil Armstrongra. Te légy az első és a legjobb!

A vezető pozíció megszerzése A marketingtörténelem azt mutatja, hogy az a termék, melynek elsőként sikerül behatolnia a vevők koponyájába, hosszú távon át­ lagosan kétszer akkora piacrészesedéssel fog rendelkezni, mint a második számú termék. Ugyanilyen kapcsolat áll fenn a második és harmadik számú tennék piacrészesedése között is. És ezeket az ará­ nyokat nem könnyű megváltoztatni. Szinte minden termékkategóriára igaz ez a megállapítás. A Hertz lekörözi az Avis-t, a General Motors a Fordot, a Goodyear a Firestone-t, a M cDonald’s a Burger Kinget, és a General Electric a Weslinghouse-t, hogy csak néhány példát említsünk. Sok marketing szakértő követi el azt a hibát, hogy nem látja be, mekkora előnyt jelent elsőnek lenni egy piacon. Ehelyett azt hiszik, hogy a Kodak, az IBM, vagy a Coca-Cola sikere valamiféle „mar­ keting lángelmének” köszönhető.

A vezetó'k bukása Más oldalról nézve a dolgot, ha egy piacvezető cég nem elsőként lép piacra egy új termékkategóriában, terméke általában „futottak még” lesz. A Dr. Pepperhez képest a Coca-Cola egy gigantikus óriáscég. M égis, amikor a Coca-Cola a Dr. Pepper versenytársaként piacra dobta Mr. Pibb névre keresztelt üdítőitalát, meg sem rezzent a Dr.

44

Pepper forgalma. Hiába az atlantai óriás hatalmas vagyona, a Mr. Pibb csak a második helyet volt képes elfoglalni a piacon. A z IBM sokkal nagyobb, mint a Xerox, és technológiai háttere, munkaerőállománya és anyagi helyzete szempontjából is sokkal jobb helyzetben van. Viszont mi történne, ha az IBM elhatározná, hogy versenyre kel a Xeroxszal, és piacra dobja saját fénymásoló­ családját? Várhatóan semmi különös. A Xerox továbbra is az IBM piacré­ szesedésének sokszorosát birtokolná a fénymásoló-piacon. A Kodak is minden valószínűség szerint arra számított, hogy le fogja körözni a Polaroidot a polaroid fényképezőgépek piacán. Az­ tán mi történt? A technológia elnevezéséből ítélve nem sok. A Kodaknak csak kis piacrészesedést sikerült megkaparintania, melynek azonban az volt az ára, hogy jelentős piacvesztést kellett elkönyvel­ nie a hagyományos fényképezőgépek területén. Majdnem minden előnyt a piacvezető szerez meg. Hacsak nin­ csen valóban nyomós érv az új termék tarsolyában, a vásárlók azt a terméket fogják venni következő alkalommal is, amit azelőtt. Vagy­ is a piacvezetőt. És az áruházak is hajlamosabbak lesznek ezekből készleteket tartani. A nagy, sikeres cégek általában elhalásszák a kitűnő végzős diá­ kokat a többi cég orra elől. A munkaerőpiacon is jobb helyzetben vannak tehát, mert többen akarnak hozzájuk menni dolgozni. A piacvezetőnek tehát majdnem mindenben előnye van. Egy repülőgépen általában egyféle kólát, egyféle gyömbért és egyféle sört szolgálnak fel. Ha legközelebb repülsz, nézd csak meg, nem Coca-Colát, Canada Dryt és Budweisert szolgálnak-e fel!

Az egyenlőség ingatagsága Igaz, hogy néhány termékkategóriában nem egy, hanem két pi­ acvezető fut fej fej mellett. Az is igaz azonban, hogy ezek a kategóriák sajátságuknál fogva ingatagok. Előbb vagy utóbb egyik termék fogja átvenni a vezető szerepet, és beáll a stabil 5 : 3 vagy 2:1 egyensúly. A vásárlók olyanok, mint a tyúkok. És sokkal jobban követik a csipkedési rend szabályát, mint bárki gondolná. Hertz és Avis. Harvard és Yale.

45

M cD onald’s és Burger King. Am ikor két márka közel van egym áshoz, egy id ő után az szokott történni, hogy valam elyik átveszi a vezetést. 1925 és 1930 között például a Ford és a Chevrolet fej fej m ellett versenyzett egym ással a piacon, am íg aztán 1931-ben a Chevrolet vette át a vezetést. A zóta a gazdasági válságok é s háborúk hatását is beleszámítva a Chevrolet m indössze négyszer vesztette el vezető pozícióját a Forddal szemben. Akkor van szükség többlet erőfeszítésre, amikor kétséges a hely­ zet. Am ikor egyik oldal sincsen egyértelm ű fölényben. A v ezető p o ­ z íc ió megszerzéséért folytatott csata évtizedekre eldöntheti egy ter­ m ék jövőjét. Aki itt győz, az fogja uralni a piacot az elkövetkező időkben. Egy sugárhajtású repülőgépnek a névleges teljesítmény 110 szá­ zalékára van szüksége ahhoz, hogy felem elkedjék a földről. Amikor azonban már elérte az egy kilom éteres magasságot, a pilóta leveheti a gázt 70 százalékra, m iközben változatlanul 3 70 km/h sebességgel halad.

A vezető pozíció megtartásának stratégiái Kérdés: hol alszik egy 4 0 0 kilós gorilla? Válasz: ahol csak akar. A piacvezetők is azt csinálnak, amit akarnak. Rövid távon szinte sebezhetetlenek. A tehetetlenségük viszi őket előre. (A birkózók azt szokták mondani: ha felül vagy, nem fektethetnek kétvállra.) A General Motors, a Procter & G am ble és az összes többi piac* v e z e tő számára az aggodalom tárgya sosem a jö v ő év. Ők hosszú távon aggódnak. Mi lesz ö t év múlva? M i lesz tíz év múlva? A piacvezetőknek ezért ki kell használniuk rövid távú rugalmas­ ságukat, hogy ezzel hosszú távra biztosítsák stabil helyzetüket Ami azt illeti, általában a piacvezetők viszik be a vevők koponyájába azt a bizonyos létrát, m elynek egyetlen fokára saját termékük van oda­ szegezve. Tegyük fel, hogy már ott vannak. Vajon m it kell és mit tilos tenniük ebben a helyzetben?

Mit ne? A 4 Üac.vezető pozícióját birtokló, termék esetében nincs értelme olyan reklámkampányt folytatni, m ely azt a nyilvánvaló tényt ism é­ telgeti, hogy „mi vagyunk az elsők”. --------

46

Ehelyett inkább arra kell törekedni, hogy a vevőkkopony ájában növekedjék á termékkategóri a értéke és népszerűsége. A z IBM rek­ lámjai általában m ellőzik a versenytársak említését, és ehelyett a szám ítógépek értékéről szólnak. Nem csak az IBM gépeiről, hanem minden számítógépről. Miért nem célszerű „mi vagyunk az elsók” típusú reklámokkal hirdetni? A válasz a pszichológiában gyökerezik. Két lehetőség van. Az egyik az, hogy a vevőjelölt tudja, hogy te vagy az első, ezért elkezd gondolkodni, vajon miért kell ezt a reklámjaidban is közölni. Csak nem azért, mert bizonytalanná vált a pozíciód? A másik lehetőség pedig az, hogy a vevőjelölt nem tudja, hogy te vagy az első. De miért nem tudja? Lehet, hogy vezető pozíciódat saját szempontjaid szerint defini­ áltad, nem pedig a vevő szem szögéből. Sajnos ez nem működik a piacon. Nem építheted vezető pozíciódat a saját szempontjaidra.„A M is­ sissippitől keletre árult, ezer dollár alatti Hi-Fi berendezések piacán vezető. . . ” V ezető pozíciódnak vevőjelöl tjeid szem ével nézve is vezető po­ zíciónak kell lennie.

Mit igen? A Coca-Cola ma már klasszikusnak számító reklámkampánya, „Az igazi”, olyan stratégia, m elyet bármelyik piacvezető sikerrel al­ kalmazhat. Hozzávalók: a vezető pozíció m egszerzéséhez — hatolj be első­ ként a vevók koponyájába. A pozíció megtartásához — szilárdítsd m eg eredeti koncepciódat. A Coca-Cola ma már etalonnak számít, mindenki mást hozzá hasonlítanak. És minden más csak „az igazi” utánzata. E z nem ugyanaz, mint azt mondani: „mi vagyunk az elsők”. A legnagyobb márka azért fogy a legjobban, mert olcsóbb, több he­ lyen kapható stb. „Az igazi” azonban más, olyan, m intáz első szerelem: mindig is különleges helyet fog birtokolni a vev ő koponyájában. „Mi találtuk fel a terméket”. Ezt sugallja a másológépvásárlók­ nak a Xerox, a fényképezőgépvásárlóknak a Polaroid és az öngyúj­ tóvásárlóknak a Zippo.

47

A kockázat csökkentésére minden eshetőséggel számolni kell Sajnos a piacvezetők gyakran annyira lelkesen olvasgatják saját termékük reklámjait, hogy elkezdik azt hinni, tévedhetetlenek. Amikor pedig egy versenytárs új termékkel vagy valamilyen újítás­ sal jelenik m eg a piacon, a válasz általában a fejlesztés jelentőségé­ nek lekicsinylése. Egy piacvezetőnek azonban éppen ellenkezőleg kell cseleked­ nie. Minden eshetőséggel számolnia kell. Vagyis a vezetőnek min­ den büszkeségét levetkőzve az összes reményteljes újdonságot be kell építenie saját termékébe. A General Motors például 50 m illió dollárt költött a Wankel-motor licencének megvásárlására. Kidobott pénz? Nem feltétlenül. A General Motors valószínűleg úgy tekint az ügyre, mintha ezért az 5 0 millió dollárért olcsó biztosítást kötött volna évi 84 milliárd dolláros forgalmának fenntartására. Tegyük fel, hogy az autóiparban a Wankel-motor lesz a jö v ő m o­ torja. Es tegyük fel, hogy a Ford vagy a Chrysler vette meg a motor licencét. Mit jelentene ez a General Motors számára? Körülbelül azt, amit a Kodak és a 3M döntése jelentett számukra az irodai másolók piacán. Amikor ugyanis Carlson el akarta adni ne­ kik a fénymásolás technológiájának licencét, így érveltek: „Senki sem fog 5 centért fénymásolni, amikor a hőérzékeny pa­ pírral működő másolókkal egy példány másolása csak másfél cent­ be kerül.” Logikus, nem? A z eshetőségek figyelembe vételének lé­ nyege azonban éppen a váratlan elleni védekezésben rejlik. A váratlan pedig bekövetkezett. A Halóid vásárolta meg a fény­ másoló licencét, és mára (Halóid Xerox, majd csak Xerox) néven kilenc milliárdos céggé nőtte ki magát. Túlnőtte a 3M-et, és már csak egy lépéssel van lemaradva a Kodak mögött. A Fortune maga­ zin a Xerox 914 típusú másolót csak úgy emlegeti, mint „az Egye­ sült Államok történetének talán legnyereségesebb terméke”. Mit lépett erre a Xerox? Szinte semmit. A 914-es káprázatos sikere után bukást bukásra halmozott. Ezek közül is legnagyobb a számítógép-bizniszbe tett ki­ ruccanása volt.

48

Az erő a termékből származik

I

.

Amikor a Xerox belefogott diverzifikációs stratégiájának meg­ valósításába, a cég elnöke így nyilatkozott: .Addig, amíg cégünk meg nem ismételte — nem is egyszer — a fénymásoló-piacon ara­ tott sikereit, nem mondhatjuk, hogy szervezetünk olyan erőkkel ren­ del kezik, melyek újból és újból meghozzák számunkra a sikert.” A logika teljesen hibás — mégis sok piacvezető eszerint gondol­ kozik. A termék ereje ugyanis nem a szervezet erejéből származik. Éppen ellenkezőleg. A szervezet ereje származik a termék erejé­ ből. Abból a pozícióból, m elyet a tennék a vevők koponyájában bir­ tokol. A Coca-Cola márkának ereje van. A Coca-Cola cég ennek az erőnek a visszatükröződése. A Coca-Cola cégnek tehát a kólapiacon kívül bizony meg kell harcolnia ezért az erőért — vagy úgy, hogy elsőként hatol be a vá­ sárlók koponyájába és ezzel erős alternatív pozíciót épít ki magá­ nak, vagy úgy, hogy újrapozicionálja a piacvezető márkát. így történt, hogy a Coca-Cola Mr. Pibbje azóta is csak második­ ként kocog a Dr. Pepper mögött, ami ellen még a Coca-Cola cég óri­ ási ereje sem tehet semmit. Ugyanúgy, mint a Xerox esetében. A Xerox ereje a vevők kopo­ nyájában birtokolt pozícióból származik. A Xerox a vevők fejében másológépet jelent. Tehát a Xerox birtokolja a másológéppozíciót, mert elsőként hatolt be a vásárlók koponyájába, erőteljes marke­ tingkampánnyal pedig sikerült megszilárdítania helyzetét. A számítógépeknél, irodai sokszorosítóknál, szövegszerkesztők­ nél és egyéb termékeknél viszont a Xerox a nulláról indul. Nyilván incg lehet próbálkozni azzal, hogy a másolók piacán elért sikereit más piacokon is megismételje. Egy dolgot azonban nem szabad el­ felejteni: hogy a 914-es volt a legelső, amely átrepülte a fénymáso­ ló-óceánt.

A kockázat csökkentése sokmárkás stratégiával Hogyan biztosítsa magát egy piacvezető a versenytársak meg­ mozdulásai ellen? Egy újabb márka piacra dobásával. Ez a Procter & Gamble klasszikus többmárkás stratégiája. Lehet, hogy a többmárkás helyett megfelelőbb lenne az egypozíciós elnevezés. A stratégia lényege ugyanis a következő. A cég minden termékét 49

egyedileg pozícionálja, ezért minden márka külön területet foglal el a vevőjelölt koponyájában. Ha megváltozik a piac, új termékek je­ lennek meg, mások pedig eltűnnek, a cég nem bajlódik azzal, hogy átpozicionálja már m eglévő termékeit. Ehelyett új, korszerűbb ter­ méket dob piacra, mely tükrözni fogja a technológiában és a vevők ízlésvilágában bekövetkezett változásokat. A Procter & Gamble tehát felismerte, hogy milyen nehéz egy már megszerzett pozíciót megváltoztatni. Viszont ha már egyszer rendelkezel egy pozícióval, minek rajta változtatni? Lehet, hogy hosszú távon olcsóbb és eredményesebb, ha új termékkel jelensz meg a piacon. Még akkor is, ha ez történetesen a régi, bejáratott márka megölését jelenti. A z Ivory szappanmárkaként indult. Még most is az. A nagyhatá­ sú m osószerek m egjelenésével azonban a cég arra kényszerült, hogy saját mosószermárkát is piacra dobjon. Ez az Ivory márkanév átpozicionálását jelentette volna. A cég azonban megtalálta a megoldást: piacra dobta a Tide-ot. így a vevők az újfajta mosószer koncepcióját össze tudták kötni egy névvel. A Tide hatalmas sikert aratott a vásárlók körében. A Procter & Gamble mosogatószerének elnevezésében is a fenti stratégiát követte: Mosogató Tide helyett a Cascade nevet adták új terméküknek. A Procter & Gamble minden vezető termékének saját idenütása van: Joy, Crest, Head & Sboulders, Sune, Bounty, Pampers, Comet, Charmin és Duncan Hines. Nincsen Valami Plus, Valami Ultra vagy

Valami Super. A többmárkás stratégia tehát valójában egy egy pozíciós straté­ gia, melyben minden egyes pozíció mindvégig változatlan marad. A z Ivory szappan már 99 éve tartja erős pozícióját.

Kockázatcsökkentés egy átfogó névvel Mi az, ami letaszítja trónjáról a vezetőt? A változás. A N ew York-i Központi Vasúttársaság volt a húszas évek Ame­ rikájának vezető vasúttársasága, és a cég részvényei voltak a tőzsde első osztályú részvényei között a legkeresettebbek. Jónéhány öszszeolvadás után azonban a Penn Central (ahogy ma is nevezik a tár­ saságot) már csak vérszegény maradvány, amelyen nyoma sincs ré­ gi dicsőségének. A z American Airlines ezzel szemben ma is magasan szárnyal.

50

A New York-i Központi Vasúttársaság a játszma elején termé­ szetesen még biztosíthatta volna pozícióját, ha kockázatcsökkentő", területlefedő húzásként létrehoz egy légiközlekedéssel foglalkozó divíziót. „Micsoda? Azt akarod, hogy repülőjáratokat indítsunk, és ezzel a vasúti közlekedés elől vegyük el a piacot? Nos, ezt csak a holttes­ temen keresztül csináljátok meg!” Egy sima kockázatcsökkentő tevékenységbővítést gyakran na­ gyon nehéz eladni a cégen belül. A vállalat vezérkara általában le­ hetőség helyett inkább versenytársat lát a termékben ill. szolgálta­ tásban. Néha adolgot egyetlen névváltoztatással is m eg lehet oldani. A z­ zal, hogy kiszélesíted a cég elnevezésének jelentéstartalmát, a cég­ nek lehetőséget adsz arra, hogy átalakuljon a szemlélet. A Sales M anagement cfmií folyóirat például Sales & M arketing Managementre változtatta nevét, hogy jobban kifejezze a marketing gyorsan növekvő funkcióját. A jövőben aztán, ha a fejlődés úgy kí­ vánja, ismét nevet változtathat, mondjuk M arketing Managementre. A Halóid— Halóid Xerox— Xerox mintájú névváltoztatás is megszokott folyamat. Es gondolom azt is tudod, honnan a Kodak név. Először East­ man, majd Eastman Kodak, majd Kodak, ugye? Nos, eddig még nem jutott el a cég, hivatalos neve ugyanis még mindig Eastman Kodak Company. A Direct Mail Association évekkel ezelőtt nevet változtatott. Új elnevezése: Direct Mail — Marketing Association. Tette ezt annak elismeréseképpen, hogy a postai értékesítés csak egyik fajtája a direkt marketingnek. Nemrég egyébként ismét nevet változtattak. A z új elnevezés: Direcl Marketing Association. Példáinkra visszatérve, lehet, hogy a New York Központi Köz­ lekedési Vállalat sem lett volna sikeres, de rengeteg bizonyíték van arra nézve, hogy az emberek nagyon is szó szerint értelmezik az el­ nevezéseket. (Pl. Eastem Airlines, azaz Keleti Légitársaság.) A névváltoztatás valódi mesterei azonban a kormányhivatalok. Itt van például a Department o f Housing and Urban Development (Lakásépítési és Városfejlesztési Minisztérium). R égi neve: Hous­ ing and Home Fináncé Agency (Lakásépítési és Otthonteremtési Pénzügyi Hivatal.) Egy bővebb jelentésű névvel ellátott kormányhivatal működési területét is kiszélesítheti, növelheti alkalmazottja­ 51

inak létszámát, amivel természetesen nagyobb költségvetési támo­ gatás jár. M eglep ő módon azonban van egy hivatal, mely nem vesz részt az ilyen jellegű akciókban: a Federal Trade Commission (Szövetsé­ gi Kereskedelmi Felügyelőség). A bővebb név ugyanis Consumer Protection Com mission (Fogyasztóvédelm i F elügyelőség) lenne. Kiaknázná annak előnyét is, hogy így kapcsolódik egy ma széles körben vitatott témához. A piacvezetők is húzhatnak előnyt termékeik alkalmazási terüle­ tének kiszélesítéséből. A z Arm & Hammer sem véletlenül hirdette a szódabikarbóna hűtőszekrényben való felhasználását. A Floridai Citrus Bizottság úgy hirdeti a narancslét, mint a nap bármely szakában fogyasztható legnépszerűbb gyümölcsitalt, mely a reklámok szerint „többé már nemcsak a reggelihez jár.” A B usiness W eek vezető üzleti hetilap, mely olyan sikeresen hir­ dette magát a fogyasztási cikkek kiváló reklámhordozójaként, hogy ma a hirdetései 40 százaléka fogyasztókhoz szól. A piacvezető pozíció azonban még nem jelenti a pozicionálási program végét. Ellenkezőleg, ez csak a kezdet. A piacvezetők van­ nak ugyanis abban a különleges helyzetben, hogy a legtöbb adódó lehetőséget kihasználják. Ki kell használniuk vezető pozíciójukból adódó erejüket, hogy. képesek legyenek m essze előre futni a versenyben.

52

Egy piackövető pozicionálása

Am i működik a piacvezetőnél, az nem feltétlenül működik egy kö­ vetó márka esetében. A piacvezetők gyakran képesek tevékenységbővítő húzással kivédeni a versenytársak megmozdulásait, ezzel megtartva pozíciójukat. A követők azonban nincsenek abban a helyzetben, hogy ezt a stratégiát alkalmazzák. Amikor egy követő a piacvezető m egm oz­ dulásait másolja, az nem kockázatcsökkentő területbővítés. Inkább úgynevezett „én is” válasz. (Diplomatikusabban ezt úgy szokták ne­ vezni, hogy „haladni a korral”.)

Miért buknak meg egyes termékek A legtöbb cég azért nem képes termékével a kitűzött célokat el­ érni, mert a „sebesség” helyett a .jobb m inőség”-re helyezi a hang­ súlyt. Ezzel a logikával egy második számú cég azt hiheti, hogy a sikerhez vezető út nem más, mint egy olyan „én is ” termék piacra dobása, amely jobb, mint a piacvezetőé. Ez azonban nem elég. K evés, ha csupán jobbak vagyunk, mint a versenytárs. Akkor kell piacra dobnod a termékedet, amikor még senkinek sincs lehetősége megszerezni a vezető pozíciót. Reklámkampányod legyen erőteljesebb, mint a versenytársé. És terméked­ nek is az övénél jobb nevet válassz. (Erről később m ég részletesen lesz szó.) Általában pontosan az ellenkezője jellem ző a cégekre. A z „én is” cégek értékes időt pazarolnak termékeik fejlesztésére. Reklámkam­ pányukra és termékük bevezető kampányára általában a verseny­ társnál kevesebbet szánnak. Terméküknek pedig ismert nevet ad­ nak, hiszen így könnyen biztosíthatnak neki gyors piacrészesedést. Ezek túlkommunikált társadalmunk halálos csapdái. Hogyan találj m égis eg y szabad pozíciót a vevőjelöltek koponyá­ jában?

Cherchez le creneau Ez a francia marketinges kifejezés jól visszaadja a mögötte hú­ zódó stratégia lényegét. Cherchez le creneau. „Keresd az űrt.” Cherchez le creneau, és töltsd ki. Ez a tanács éppen ellentétes az amerikaiak megrögzött „nagyobb é s jobb” filozófiájával. A pozicionálásra jellem ző gondolkodásmód elsajátítását azon­ ban még egy másik, tipikusan amerikai attitűd is akadályozza, me­ lyet gyermekkorunk óta sulykolnak belénk. Ez az, amit Norman Vincent Peale úgy nevez, hogy „A pozitív gondolkodás ereje”. Lehet, hogy ez az attitűd elad egy csomó köny­ vet, de teljesen tönkreteheti az ember képességét arra, hogy „meg­ találja az űrt.” Ahhoz ugyanis, hogy űrt találj, képesnek kell lenned fordítottan gondolkodni és ár ellen úszni. Ha mindenki kelet felé tart, nézd meg, nem találhatsz-e űrt nyugat felé. Már Kolumbusz is sikerrel alkal­ mazta ezt a stratégiát, miért ne működne nálad is? Példaként nézzünk meg néhány „űrkeresési" stratégiát.

A „méret”-űr Éveken át a detroiti autógyártók a hosszabbért és az alacsonyab­ bért lelkesedtek. Évről évre egyre szebb és áramvonalasabb model­ lekkel jelentek meg a piacon. Ekkor jött a Volkswagen Bogár. Egy rövid, dagi és csúnya autó. A hagyományos reklám receptje a következő lett volna: vedd az autó gyenge tulajdonságaiból a lehető legkevesebbet, erős tulajdon­ ságaiból a lehető legtöbbet, és gyúrd össze egy reklámmá. „Először is szerezzünk egy jó divatfotóst. O majd csinál a kocsi­ ról olyan képet, hogy szebb lesz rajta a Bogár, mint élőben. Aztán már csak annyi a dolgunk, hogy megértessük az emberekkel, milyen megbízható ez a kisautó.” így szólt volna a hagyományos stratégia. A Bogár mérete volt az űr. A Volkswagen történetének azóta is legsikeresebb reklámja pedig éppen ezt a pozíciót állította közép­ pontba, méghozzá világosan és egyértelműen. „Think small" (Gondolkozz kicsiben!)— harsogták a Bogár-hir­ detések. Ezzel a két egyszerű szóval a reklámozó két legyet ütött egy csapásra. Egyrészt pozícionálta a Volkswagent, másrészt pedig kétségbe vonta a vevőjelöltek koponyájában élő feltételezést, mi­ szerint mindig a nagyobb a jobb.

54

Az ilyesfajta megközelítésmód hatékonysága természetesen nagyban függ attól, hogy van-e szabad űr a vevőjelölt koponyájá­ ban. Esetünkben sem arról volt szó, hogy bevezetésekor a Bogár lett volna az egyetlen kisautó a piacon. Voltak más kisautók is, de még egyikük sem foglalta le magának a kisautó pozíciót Az integrált áramkörök és egyéb elektromos trükkök ma már rengetegféle termékkategóriában lehetővé teszik a „kis méret”-űr stratégia alkalmazását. Az idő majd eldönti, mely cégek lesznek ké­ pesek úgy felhasználni az elektronikát, hogy értékes pozíciót épít­ senek ki a miniatürizálásban. Lehetőségek azonban a mini ellentétében is vannak, mint például a kivetítő televízió esetében, ahol a nagy méret számít előnyösnek.

A „magas ár”-űr A „magas ár”-űr stratégia klasszikus példája a Michelob. Az An­ heuser-Busch szakemberei észrevették, hogy a magas árkategóriájú hazai sörök piaca még szinte teljesen kiaknázatlan. Gyorsan piacra dobták hát a Michelobot, mely elsőként foglalta el a fenti pozíciót a vevőjelöltek koponyájában. A „magas ár”-űr stratégiája ma már egyre több termékkategóri­ ában használatos. „Egyszerhasználatos” társadalmunkban egyre erősebb az igény a hosszú élettartamú, minőségi termékekre. Többek között ennek köszönheti sikerét a 40 ezer dolláros BMW 635-ös és az 50 ezer dolláros Mercedes-Benz 500-SEL. És az S.T. Dupont (milyen szép név, nem?) öngyújtók is, melyek — ahogy a reklám mondja — „1500 dollártól lefelé” kaphatóak. Az ár előnyt jelenthet, főként ha sikerül az adott kategóriában el­ sőként megteremtened a „magas ár”-űrt. Vannak márkák, melyek szinte kizárólag a „magas ár” koncep­ cióra alapozzák hirdetéseiket. „There is only one Joy, the costliest perfume in the world” (Csak egy Joy létezik, a világ legdrágább parfümje.) „Why you should invest in a Piaget, the world’s most expensive watch.” (Miért fektessen egy Piaget-be, a világ legdrágább órájá­ ba?) A magas ár azonban nem csak az autóknál, parfümöknél és órák­ nál működik. A luxuscikkeken kívül az olyan evilági termékeknél is alkalmazható, mint a Whitney’s Yoghurt, vagy az Orville Redenbacher-féle ínyenc Pop Com.

55

A literenként 3,95 dollárba kerüld Mobil 1 szintetikus kenőolaj is ebbe a kategóriába tartozik. Még a hagyományosan alacsony ár­ kategóriába tartozó cikkeknél is — mint például a liszt, a cukor és a só — nagy lehetőségek vannak. Ezt a fajta pozicionálási gondolkodást azonban az emberek gyakran keverik a mohósággal. Nem attól leszel gazdag, hogy tpagas árat adsz a termékeidnek. A sikernek három feltételej^an: (Q) magas árkategóriájú pozíció m egterem tése^) megfelelő minőségű terméki,'(3)_>gy olyan termékkategóriában, ahol a vásárlók fogéko­ nyak a magas árkategóriájú márkákra. A magas ár minden más eset­ ben csak elriasztja a vásárlóidat. A magas árat ráadásul nem is a boltokban, hanem a reklámokban kell elfogadtatni. Az alacsony vagy magas ár ugyanolyan terméktu­ lajdonság, mint bármi más. Egy jól pozícionált tennék ára a boltokban nem lepheü meg a vá­ sárlót. Reklámjaidban nem kell feltétlenül konkrét árakat említened, bár néha nem árt. Ami viszont elengedhetetlen: pozícionálni kell a terméket, vagyis meg kell határozni, melyik árkategóriába tartozik.

Az „alacsony ár”-űr A magas árhoz hasonlóan az alacsony ár is lehet jövedelmező taktika. Amikor az ár, mint űr alkalmazását fontolgatod, mindig jusson eszedbe, hogy az „alacsony ár”-tfr gyakran jó választás az olyan új termékek esetében, mint például a telefax berendezés vagy a video­ magnó. A vevők ugyanis úgy érzik, hogy vásárláskor kockázatot vállalnak. (Ha a dolog mégsem válik be, legalább nem dobtam ki annyi pénzt az ablakon — gondolhatják.) A „magas ár” ezzel szemben gyakran jó választás a régi, befutott termékeknél, mint az autók, órák és televíziók. Főként akkor műkö­ dik jól a stratégia, ha a vásárlók nem elégedettek e termék márkaszervizének szolgáltatásaival. Amikor az élelmiszergyártók elkezdtek generikus („névtelen”) termékeket forgalmazni, az volt az. elgondolásuk, hogy a lehető leg­ jobban kihasználják az „alacsony ár”-iír stratégia adta lehetősége­ ket. (A kiskereskedelem azonban időközben egyre inkább az eladá­ sokra és az alacsony árakra helyezte a hangsúlyt, ami igencsak meg­ nyirbálta az irányzat lehetőségeit.) Ha mindhárom árstratégiát egyesíted (magas, normál és a la c s o n y 56

:

ár), ez általában erős marketingakciót jelent. Az Anheuser-Busch például pontosan így tett, amikor piacra dobta a Michelob, Budweiserés Busch márkákat. (A Busch volt a cég alacsony árkategóriába tartozó söre.) A leggyengébb márka természetesen a Busch volt, szegényesen csengő nevével és erős pozicionálási koncepció nélkül. Ám miért csak a legalacsonyabb árú termékének adja saját nevét egy gyártó? Egy alacsony árkategóriájú sörhöz sokkal jobban illik egy olyan név, mint például az Old Milwaukee. Egyébként ez a kategória ve­ zető márkája.

Egyéb hatékony űrök Itt van például a nem. A Marlboro volt az első hazai márka, mely férfiasként pozícionálta magát a cigarettapiacon. A Philip Morris Marlborója többek között ennek köszönhette azóta is növekvő sike­ rét. Tíz év alatt ugyanis az ötvenedik helyről az első helyre kúszott fel a cigarettapiac toplistáján. A kritikus pont az időzítés. 1973-ban a Lorillard cég is megpró­ bálkozott egy férfias márka piacra dobásával. A cigarettának a Luké nevet adták. Zseniális névválasztás, csodálatos csomagolás és brili­ áns reklámkampány.,,From Kankakee to Kokomo along comes Lu­ ké movin’ free and slow” (Kankeeből Kokomóbajön a Luké szaba­ don és lassan) — szólt a hirdetés. Csak egy bökkenő volt a dologban: az időzítés. A cigarettát csu­ pán húsz év késéssel dobták piacra. A Luké — ahogy a reklám is mondta — tényleg lassan mozgott, ezért a Lorillard megölte a már­ kát. Egy tennék pozicionálásakor semmi sem helyettesítheti az első­ séget. Elsőnek kell lenni az adott kategóriában. Míg a Marlborót férfiassága tette sikeressé, a Virginia Slims nő­ iességével szerzett jelentős részesedést a piacon. Az Eve-nek ke­ resztelt „én is” márka is megpróbálkozott a nőies stílus bevetésével, ez a próbálkozás azonban bukással végződött. Eve-nek is ugyanaz volt a hibája: elkésett. Amikor nemi alapon szegmentálsz egy termékkategóriát és en e akarod felépíteni a tennék pozícióját, nem mindig a kézenfekvő megoldás a legcélszerűbb. Vegyük például a parfümöket. Azt hinné az ember, hogy minél finomabb és nőiesebb egy márka, annál nagyobb sikere van. És va­ jon melyik a világ legnépszerűbb márkája?

57

W

Nem, nem az Arpege vagy a Chancl No. 5, hanem a Revlon cég Charlie-ja. Ez volt az első női parfümmárka, melyet férfi névre ke­ reszteltek, és a reklámjában ehhez illően egy nadrágkosztümös nő szerepel. A „Just Call Me Maxi” ellenben kinyiffant, és ez állítólag a Max Factor elnökének az állásába is került. A Charlie sikere jól illusztrálja, micsoda ellentmondások létez­ hetnek még egy olyan kialakult termékkategóriákban is, mint például a parfüm. A z iparág cégeinek többsége az egyik irányba tart (nő­ ies márkanevek), pedig a lehetőség az ellenkező irányban van (fér­ fias márkanevek). Pozicionálási stratégia épülhet a vásárlókéletkorára is. A Geritol tonik például az idősebb ffemzedékef vette célba, nem kis sikerrel. Az Aim fogkrém gyerekeknek készült, és olyan sikeres lett, hogy megszerezte a fogkrémpiac 10 %-át. Ez fantasztikus eredmény egy olyan piacon, melyet két oly an márka ural, mint a Crest és a Colgate. Napszak is lehet a pozicionálás alapja. A Nyquil volt például az első meghűlés elleni orvosság, melyet éjjeli alkalmazásra javasol­ tak. Az értékesítési mód alapján is lehet pozícionálni egy terméket. A L’eggs volt az első harisnyanadrág-márka, melyet szupermarketek­ ben lehetett kapni. Az időközben piacvezetővé vált márka éves for­ galma ma már eléri a többszáz millió dollárt. A nagyfelhasználók is jó pozicionálási lehetőséget jelentenek. A Schaefer például a nagyivók söreként pozícionálta termékét „The one beer to have when you are having more than one” (Ezt az egyet igya, ha több, mint egy sört kér.)

A gyár-űr A z űrkeresés közben leggyakrabban elkövetett hiba az, hogy a cég a vevéijelölt koponyája helyett a gyárban próbálja meg kitölteni a űrt — vagyis a gyár fölös kapacitásainak kihasználására talál ki újabb terméket. Ennek egyik klasszikus példája a Ford Edsel. A szegény Edsel bukását követő hahotában a legtöbben nem értették meg a lényeget. Röviden arról volt szó, hogy a Ford szakemberei tekintetüket be­ felé fordították. A z Edsel gyönyörű példa volt a vállalaton belüli po­ zicionálásra, melynek célja az volt, hogy kitöltsék az űrt egyrészről a Ford-Mercury, másrészről a Lincoln között.

58

A stratégia jó volt a gyáron belül, de nem volt jó odakinn, ahol az Edsel számára egyszerűen nem létezett pozíció olyan kategóriá­ ban, ahol már eleve hemzsegtek a jó sok krómmal felcicomázott kö­ zepes árfekvésű autók. Ha az Edselt „nagyteljesítményű” autóként pozícionálják, kétaj­ tós, kagylóiiléses modellként dobják piacra és egy ehhez illő nevet adnak neki, senki sem nevetett volna rajta. Olyan pozíciót szerezhe­ tett volna magának, melyet még senki sem birtokolt, és így a történet vége is valószínűleg más lenne, mint a valóságban. A „gyáriűr-kitöltés” hibák másik ékes példája a N ational Obser­ ver esete, mely annakidején az Egyesült Államok első nemzeti he­ tilapja volt. Dow Jones, az Observer büszke szülőatyja adja ki a The Wall Street Journalt is, de csak a hét öt napján. íme, szinte hallod is, hogy valaki azt mondja, fogd be a nyomdát egy hetilapra. így ingyen hasznosíthatod azokat a drága Journal-gépeket. Viszont hol volt a űr a vevőjelölt koponyájában? Az, ha akart, előfizethetett a Time, a Newsweek, az U.S.News a n d World Report és egyéb hírmagazinokra. „Ez mind igaz— mondod— de a National O bserver nem folyó­ irat, hanem újság.” Ez azonban csupán játék a szavak jelentésével. A z olvasók nem tesznek különbséget a kettő között.

A technológiai csapda Még a kutató laboratóriumok legfantasztikusabb találmányai is megbuknak, ha nincsen számukra űr a vevőjelöltek koponyájában. 1971-ben a Brown-Fortnan Szeszfőzde Frost 8/80 néven piacra dobta az e lső „száraz, fehér whiskyt”. A Frost 8/80-nak be kellett volna futnia. A piacon ugyanis óriási űr tátongott: nem volt más száraz, fehér whisky. A Brown-Forman Szeszfőzde elnöke, William F. Lucas így nyilatkozott az újfajta ital­ ról: „A mi embereink óriási éljenzéssel, a versenytársak pedig fog­ csikorgatva fogadták az új italt.” M égis, nem egészen két évvel később a Frost 8/80 már halott volt. Ez a bukás a cégnek több millió dollárjába került. Mindössze 100 000 láda italt sikerült eladni, ami durván harmada volt a cég elő­ rejelzéseinek. Mi volt a baj? Nézzük meg a pozicionálási igényt a vevőjelölt szempontjából.

59

Az első fehér whisky? Nem igaz. Legalább négy van a Froston kívül. Úgy nevezik őket, hogy gin, vodka, rum és tequila. A Frost 8/80 reklámjai pedig valójában nem tettek mást, mint ar­ ra ösztönözték a vevőjelöltet, hogy úgy nézzen az új whiskyre, mint a többi rövidital helyettesítőjére. A reklámok szerint ugyanis a Frost 8/80 ugyanolyan jó a martinihez, mint a vodka és a gin. N e próbáld kicselezni a vevőjelöltet! A reklámozás nem vita, ha­ nem csábítás. A vevőjelölt nem fog meghatódni a verbális logika csillogásától. Ahogy a politikusok mondják: „Ha úgy néz ki, mint egy kacsa, és úgy jár, mint egy kacsa, akkor azt mondom rá, hogy e z egy kacsa.”

A mindenki-csapda Vannak marketing szakemberek, akik elvetik a „cherchez le cre­ neau " koncepciót. Nem akarják magukat lekötni egy adott pozíció­ hoz, mert ez szerintük korlátozná értékesítési forgalmukat. Vagy le­ hetőségeiket. Minden akarnak lenni mindenkinek. Évekkel ezelőtt, amikor m ég sokkal kevesebb márkanév létezett, és a cégek is kevesebbet reklámoztak, még volt értelme mindenki­ hez szólni. A politikában annak idején ugyanez volt a helyzet. Öngyilkos­ ságnak számított, ha egy politikus bármiben is erős pozíciót foglalt el. N e lépj senkinek a lábujjára — ez volt az elv. Ma már azonban egészen más a helyzet. Akár a politikában, akár a termékpiacon, elengedhetetlen, hogy pozíciód legyen. Ma már túl sok versenyző küzd egymással, és ebben a versenyben már nem le­ het győzni csupán azzal, hogy nem szerzel ellenségeket. Nem elég, ha minden vagy mindenki számára. A mai versenyszellemmel átitatott világban már csak úgy győz­ het az ember, ha barátságokat köt, és meghatározott résekre össz­ pontosít a piacon. Akkor is, ha ez bizonyos mértékig veszteséget je­ lent. Ma a„mindenki” csapda csak akkor tarthat életben, ha már benn vagy az üzletben vagy jelentős részesedéssel rendelkezel a piacon. Ha azonban a semmiből akarsz felépíteni egy pozíciót, ez a csapda halálos lehet számodra.

60

A verseny átpozicionálása

Ma már minden termékkategóriában több száz féle termék kapható, így nem sok esélyed van szabad űrt találni. Eljön annak is az ideje, hogy egyáltalán nem találsz majd űrt a terméked számára. Vegyük például a kedvenc szupermarketedet, ahol 12 ezer különbözű terméket és márkát találsz a polcokon. Ez azt jelenti, hogy egy fiatalnak 12 ezer különböző nevet kell csoportosítania és tárol­ nia a fejében. Ha ehhez hozzáveszed, hogy egy átlagos érettségizett ember szó­ kincse csupán 8 ezer szóból áll, már érthető a probléma. Az érettségizett diák ezek után elmegy az egyetemre, és szókin­ csét négy év alatt 4 ezerre „növeli”.

Csinálj úírt magadnak! A terméktúltengés a piac szinte minden termékkategóriájára ér­ vényes. Hogyan robbanthat így utat magának egy cég a vevőjelölt koponyájában? Reklámmal. De hogyan? A z elvi alapstratégia a „verseny átpozicionálása” . A betölthető űr hiánya miatt a cég kénytelen új űrt teremteni, méghozzá a koponyában levő pozíciókat birtokló versenytársak átpozicionálásával. Ha tehát új gondolatot vagy terméket akarsz bevinni a vevőjelölt koponyájába, először egy régit kell onnan eltávolítanod. „A Föld göm bölyű” — mondta Kolumbusz Kristóf. „Nem, a Föld nem gömbölyű. A Föld lapos” — mondta a tömeg. A tizenötödik századi tudósoknak ahhoz, hogy meggyőzzék a tö­ meget, először azt kellett bebizonyítaniuk, hogy a Föld nem lapos. Egyik leghatásosabb érvük a következőképpen szólt. A tengerészek a tengert figyelve először mindig a hajók árbócainak tetejét, majd a vitorláit, s végül a törzsét pillantják meg. Ha a Föld lapos lenne, ak­ kor rögtön az egész hajót láthatnák. Az összes matematikai levezetésen alapuló érv együttvéve nem

volt olyan hatásos, mint ez az egyszeri! m egfigyelés, melynek érvé­ nyességéről az emberek maguk is könnyen meggyőződhettek. Ha pedig egyszer már megdöntöttünk egy elgondolást, az új gon­ dolat „eladása” gyakran nevetségesen egyszeri!. Sőt, az emberek gyakran maguk is közreműködnek egy új gondolat keresésében, hogy azzal helyettesítsék a már érvénytelenné vált régit. Nem szabad visszariadnod egy esetleges összeütközéstől sem. A z átpozicionálási program nehézsége ugyanis éppen abban rejlik, hogy egy létező koncepciót, terméket vagy személyt kell megdönteni. Egy konfliktus — legyen szó akár még szem élyes konfliktusról is — egy nap leforgása alatt képes hírnevet teremteni. Mikor hallot­ tunk volna Sam Ervinről Richard Nixon nélkül? Sőt, hol lett volna Richard Nixon Alger Hiss nélkül? Ralph Nader sem azért lett híres, mert Ralph Naderről mondott valamit. Hírnevét akkor szerezte, amikor egyedül, segítség nélkül szállt szembe a világ legnagyobb vállalatával. A z emberek szeretik nézni, amikor kipukkad egy buborék.

Az aszpirin átpozicionálása A Tylenol jött, és kipukkasztotta az aszpirin-buborékot. „Azoknak a millióknak, akiknek nem kellene aszpirint szedniük — szólt a Tylenol-reklám. — Ha könnyen kap gyomorrontást. . . vagy ha rákja van . . . asztmától, allergiától vagy vashiányos vérszegénységtől szenved, nem ártana, ha beszélne orvosával, mielőtt aszpirint szed. Az aszpirin ingerelheti a gyomorfalat, asztmás, illetve allergiás reakciókat válthat ki, és kismértékű rejtett gyomor- és bélrendszeri vérzést okozhat. Viszont szerencsére itt a Tylenol . . . ” A reklámszöveg első hatvan szavában nem is szerepel a reklámo­ zott termék neve. A Tylenol forgalma megugrott. Ma már ez a gyógyszer a fájda­ lomcsillapítók piacának vezető márkája. Olyan márkák előtt, mint az Anacin, a Bayer, aBufferin és az Excedrin. Miért? Mert hatékony átpozicionálási stratégiája megtette a hatását. Egy olyan hatalmas név ellen, mint az Aspirin. Káprázatos.

62

A Lenox átpozicionálása Ha azt akarod, hogy működjön az átpozicionálási stratégiád, olyan dolgot kell mondanod a versenytársad termékéről, ami meg­ változtatja vevőjelölted véleményét. Méghozzá nem is a te termé­ kedről, hanem a versenytársadéról. „Royal Doulton, az angliai Stoke-on-Trentben készülő porcelán a Lenox, a New Yersey állambeli Pomonában készülő porcelán el­ len.” (Lcnox. Valóban angolosan hangzik, nem?) A Royal Doulton ennek az egy reklámnak köszönhetően 6%-kal növelte piacrészesedését. A néhai Howard Gossage mondogatta: reklámjaid célja ne a ve­ vőjelöltjeiddel való kommunikáció legyen! Versenytársaid reklám­ szövegíróit kell terrorizálnod. Van benne valami.

Az amerikai vodkák újrapozicionálása „A legtöbb amerikai vodka orosznak néz ki" — szól a reklám. A képaláírás pedig a következő: „Szamovár: made in Schenley, Pennsylvania. Smirnoff: made in Hartford, Connecticut. Wolfschmidt: made in Lawrenceburg, Indiana.” „A Stolichnaya más. Mert ez orosz.” — folytatódik a reklám. A címkén pedig a következő felirat olvasható: „made in Leningrad, Russia.” A Stolichnaya forgalma ezek után természetesen szárnyakat ka­ pott. Ám miért kell ehhez ócsárolni a versenytársakat? Nem tehette volna m eg a PepsiCo, a Stolichnaya márka importőre, hogy egysze­ rűen így reklámozza a terméket: „az orosz vodka”? Természetesen megtehette volna. De ez olyan mértékű termékérdekeltséget tételezett volna fel a vásárlóban, amely egyszerűen nem létezik. Vajon hányszor olvastad el egy likőr címkéjét, hogy megnézd, hol gyártották az italt? A nevek ráadásul (Samovar, Smirnoff, Wolfschmidt, Popov, Nikolai) mind azt sugallják, hogy orosz italról van szó. Nagyrészt ez utóbbi tényezőnek köszönhette káprázatos si­ kerét a Stolichnaya. A z emberek szeretik mulatságos helyzetben látni a nagyokat és erőseket. Figyeld meg, hogyan játszottak az egyéb vodkareklámok a Stolichnaya kezére!

63

„Ez volt az Aranykor Oroszországban. Ugyanebben az idő­ ben, amikor legendák éltek, a cár óriásként állt az emberek között. Olyan erős volt, hogy puszta térdén képes volt meg­ hajlítani egy acélrudat, puszta öklével pedig összetört egy ezüst rubelest. És minden földi halandónál nagyobb életszomja volt. A z ő itala Valódi Vodka volt. Wolfschmidt Vodka.” Az olvasó ekkor lapoz, és szembetalálja magát a Stolichnaya hir­ detésével, melyben közlik vele, hogy a Wolfschmidt az Indiana ál­ lambeli Lawrenceburgban készült. Ekkor jött Afganisztán, és a Stolichnaya hirtelen bajba került. De csak átmenetileg. Néhány hónap múlva elvonult a vihar, és a Sto­ lichnaya még nagyobbként tért vissza, mint valaha.

A Pringle’s újrapozicionálása Mi történt a Pringle’s burgonyaszirommal? A Procter & Gamble 15 milliós bevezető kampányának köszönhetően az új receptúrájú burgonyaszirom 18 %-os részesedést kebelezett be a chips-piacon. A régi receptúrájú márkák, mint például a Borden’s Wise, termé­ szetesen visszavágott. M éghozzá a klasszikus átpozicionálási stra­ tégiával. A z egész televfzióreklám csupán abból állt, hogy két címkét ol­ vastak fel a nézőnek. „A W ise a következőkből áll: burgonya, nö­ vényi olaj, só. A Pringle összetevői: víztelenített burgonya, monoé s digliceridek, aszkorbinsav, butilozott hydroxy-anisole.” A Pringle forgalma csökkenni kezdett. A figyelemre méltó 18%ról 10%-ra. Nem vitás, ezzel még messzebb kerültek a Procter & Gamble által elérni kívánt 25 %-os piaci részesedéstől. A kutatások m eglepő módon egy másik problémára is fényt de­ rítettek. A Pringle’s elleni panaszok nagy része úgy hangzott, hogy „kartonpapír-íze van”. Ez pontosan az a reakció, amit olyan szavak láttán várna az em­ ber, mint „diglyceride”, és „butilozott hydroxy-anisole.” A z ízérze­ tek ugyanis a koponyában keletkeznek. Azt látod, amit vársz. A nyelved is úgy reagál, ahogyan várod, hogy reagáljon. Ha egy Petri-csészényi dihidrogén-oxidot akarnának veled meg­ itatni, valószínűleg megpróbálnál védekezni. Ha viszont egy csésze vizet ajánlanának neked, szívesen meginnád. Ez így van. A z ember nyelve nem érzékel különbséget. A kü­ lönbség a koponyában keletkezik.

64

A Cincinnati-óriás nemrégiben stratégiát váltott. A Pringle’s „csak természetes anyagokból készült” termék lett. A kár azonban már bekövetkezett. A politikában ugyanúgy, mint a csomagolt áruknál, aki egyszer veszít, az már mindig vesztes ma­ rad. A Pringle’s-t visszahozni legalább olyan nehéz lenne, mint Jimmy Cartert. A koponyában van egy „vesztesek” feliratú büntető doboz. Ha terméked egyszer bekerült ebbe a dobozba, akkor számodra vége a játéknak. Vissza kell menned a starthoz, és egy új termékkel kell újrakez­ dened a játékot. A Procter & Gamble-nek minden cégnél jobban kellett volna tudnia, micsoda ereje van az átpozicionálásnak. A Pringle’s meg­ mentéséért pedig meg kellett volna tennie a szükséges lépéseket.

A Listerine újrapozicionálása A Procter & Gamble egyik legerőteljesebb kampánya a Scopeszájvíz népszerűsítésére készü lt A Procter & Gamble csupán két szót használt a Listerine (a Szájszag-hegy Királyának) újrapozicionálásához. „Gyógyszerillatú lehelet.” Ez a két szó elég volt, hogy sikeresen megtorpedózza a Listerine korábban oly sikeres „egy íz, melyet naponta kétszer utálni fogsz” kampányát. A Scope a támadás eredményeképpen néhány százalékpontnyi piaci részesedést szerzett a piacvezető Listerine-tői, és ezzel meg­ erősítette második helyét a szájvízpiacon. A Listerine — Scope csatának természetesen megvoltak az áldo­ zatai. A Micrin és a Binaca márkák eltűntek, a Lavoris piacrészese­ dése pedig igencsak megcsappant. Ám lássuk be, a Scope nem lett akkora siker, mint amilyen elvi­ leg lehetett volna. Miért? Nézd csak meg a nevet egy kicsit alaposabban! Scope. Nem úgy hangzik, mint egy Parker Brothers-féle társas­ játék? Pedig inkább úgy kellene hangzania, mint egy jóízű szájvíz, m elynek segítségével óriási sikereket érhetsz el az ellenkező nemű­ ek körében. Ha a Scope olyan jó nevet kapott volna, mint a CloseUp fogkrém, zseniális átpozicionálási stratégiája értékesítési forgal­ mában is tükröződött volna.

65

Átpozicionálás kontra összehasonlító reklám A Tylenol, a Scope, a Royal Doulton és a többi márka újrapozicionálási kampánya rengeteg marketing szakembert megihletett. Az ügynökségek csak úgy ontották magukból a hasonló kampányokat. A szerzők azonban az ilyen másolatokból gyakran éppen az átpozi­ cionálási stratégia lényegét felejtették ki. „Jobbak vagyunk, mint versenytársaink." Ez nem átpozicioná­ lás, hanem összehasonlító reklám. Az összehasonlító reklám pedig nem valami eredm ényes fegyver. A reklámozó érvrendszerében ugyanis van egy gyenge pont, melyet rögtön észrevesz a vevőjelölt. „Ha valóban a le terméked a legjobb, akkor miért nem ez a piacve­ zető?” Elég egy pillantást vetnünk az összehasonlító reklámokra, máris kiderül, hogy miért nem eredményesek. Nem azok, mert nem pozí­ cionálják át a versenytársakat. Sőt, inkább szintjelzőként használják a versenytársakat saját márkájuk pozicionálásához. Reklámjukban arról tájékoztatják az embert, hogy mennyivel jobbak az adott szintnél. Természetesen ez pontosan az, amire a vevőjelölt számít. „A Bán hatásosabb, mi nt a Right Guard, a Secret, a Sure, az Arrid Extra Dry, a Mitchum, a Soft & Dry, a Body All és a Diai.” — hir­ deti a legújabb Bán-reklám. Az olvasó ránéz egy ilyen reklámra, és gondolkodni kezd: „Van még valami új?”

Törvényes dolog-e az újrapozicionálás? Amennyiben a becsm érlés törvénybe ütköző cselekedet volna, minden politikus börtönben ülne. (És persze sok férj és feleség is nagy bajba kerülne hasonló okok miatt.) A Szövetségi Kereskedelmi Felügyelőség (Federal Trade Com­ mission) nagy elismerést érdemel, amiéit lehetővé tette az átpozicionáláson alapuló reklámok sugárzását — legalábbis a televízióban. A Nemzeti Műsorszóró Társaság (NBC) visszavonta ugyan az összehasonlító reklámok sugárzására vonatkozó tilalmát, mégsem történt különösebb változás. A reklámok előállítása ugyanis igen­ csak költséges mulatság, és nem sok reklámozónak volt annyi pén­ ze, hogy mindegyik filmből kétfélét forgasson. Egyet az NBC-nek, egyet pedig a többi hálózat számára. 1972-ben a Szövetségi Kereskedelmi Felügyelőség (FTC) már

66

arra sarkallta az Amerikai Műsorszóró Társaságot és a Columbia Műsorszóró Társaságot, hogy engedélyezzék az olyan reklámok su­ gárzását, melyben a versenytársak termékének neve is elhangzik. 1974-ben pedig a Reklámügynökségek Amerikai Szövetsége (American Association o f Advertising A gencies) nyilvánosságra hozta az összehasonlító reklámokra vonatkozó legújabb irányelveit. A z új irányelvek óriási fordulatot jelentettek a szervezet addigi po­ litikájához képest. A szövetség ugyanis korábban ellenezte, hogy tagjai összehasonlító reklámokat készítsenek ügyfeleik számára. 1975-ben a Független Műsorszóró Hatóság (melynek felügyele­ te alá tartozik Nagy-Britannia összes rádió- és televízió adója) en­ gedélyével aztán végleg zöld utat kapott a „ledorongoló” reklám Angliában. A z újrapozicionálás így végre „törvényes” lett, legalább egy év­ tizedre.

Etikus dolog-e az átpozicionálás? Régebben a reklámok egymástól teljesen elszigetelten készültek. A reklámcég először gondosan tanulmányozta a terméket és annak tulajdonságait, majd elkészítette a reklámot, mely tájékoztatta a vá­ sárlókat és a vevőjelölteket a termék tulajdonságainak előnyeiről. Akkor m ég nem volt érdekes, hogy ajánlották-e a versenytársak ugyanezeket a tulajdonságokat vagy sem. A reklámkészítés hagyományos módja tehát figyelm en kívül hagyta a versenytársakat, és minden állítás úgy nézett ki, mint egy különálló állítás. A versenytárs termékének említése ekkor nemcsak rossz ízlésre vallott, de stratégiaként is rossznak tartották. A pozicionálási korszakban azonban megfordultak a szabályok. Egy pozíció létrehozásához ma már nem elég csupán említeni a ver­ senytárs termékét, de az embernek a régi reklámszabályok nagy ré­ szét is figyelmen kívül kell hagynia. A vevőjelölt ma már minden kategóriában tudja egy adott termék használatának előnyeit. Ahhoz, hogy megmászd a koponyájában lé­ tező terméklétrát, valahogyan kapcsolatba kell hoznod termékedet a már bent lévő termékekkel. A z átpozicionálási kampányok azonban, noha valóban hatáso­ sak, sok panaszt váltottak ki a szakmabeliekből. Sok reklám szak­ ember helyteleníti az ilyen taktika alkalmazását. Egy régivágású reklám szakember így fogalmazta meg ezt: 67

„Megváltoztak az idők. A reklámozók többé már nem tudnak bele­ nyugodni abba, hogy saját áruikat azok saját érdemeiért próbálják m eg eladni. Ma már minden reklám arról szól, hogy mennyivel jobb az ő termékük, mint bárki másé. Ez egy siralmas helyzet, amiben a tévé a legrosszabb támadó. A televíziós reklámokban ugyanis mil­ liók szem e előtt feketítik be a versenytársak termékeit. Kellene va­ lam iféle szabályozás, m ely korlátozná ezt a fajta etikátlan marketin­

get.” „ Azösszehasonlító reklám alkalmazása nem törvénybe ütköző cselekedet — mondja a 10 legmenőbb reklámügynökség elnöke — é s nem is kellene, hogy az legyen. Viszont ahogyan mi ezt ma csi­ náljuk, az a kultúrára, a kifinomultságra és a tisztességes vállalati viselkedésre való igény kicsúfolása.” Két lovat azonban nem lehet egy fenékkel megülni. Ha kultúrát é s kifinomultságot akarsz, operát írsz. Ha viszont pénzt akarsz, ak­ kor m ozifilmet forgatsz. Lehet, hogy a kultúra és a kifinomultság csodálatos dolog, de nem a reklámszakmában. Vajon beteg-e a társadalom, ha az emberek készek a legrosszab­ bat is elhinni egy termékről vagy emberről, de a jó tulajdonságok süket fülekre találnak? Vajon rosszul teszik-e a napilapok, hogy a rossz híreket teszik a címlapra, a jókat pedig a hátlapra, a társasági hírekkel foglalkozó cikkek közé? (Ha egyáltalán közlik őket.) A kommunikációs iparág olyan, mint a pletyka. A rossz hírek táplálják, nem a jók. Lehet, hogy te nem így képzeled el a helyes utat, de attól még így működnek a dolgok. Ha sikeres akarsz lenni túlkommunikált társadalmunkban, akkor a játékot a társadalom által kijelölt szabályokkal kell játszanod. Ne hagyd magad elkedvetleníteni! Egy kevés becsmérlés hosszú távon jobb lehet, mint egy csom ó hagyományos .hencegés”. Ha őszintén és becsületesen csinálod, az éppen arra elég, hogy ne hagyd lankadni a versenytársak figyelmét.

68

A név ereje

A termék neve olyan, mint egy kampó. Ez rögzíti a terméket a ve­ vőjelölt koponyájában le v ő terméklétrára. A pozicionálási korszak­ ban a legfontosabb marketing döntés ezért a m egfelelő név kiválasz­ tása. Ez egyszer Shakespeare is tévedett. Ha másként hívnánk a ró­ zsát, nem lenne éppoly illatos. Nemcsak a látásra, de a szaglásra is igaz, hogy az ember azt érzi, amit érezni akar. A parfümmarketing legfontosabb kérdése tehát a névválasztás. Vajon az .A lfréd” is olyan népszerű lett volna, mint a Charlie? Erre nem mernék fogadni. A Karibi-szigeteken fekvő Hog-szigetre senki sem akart elláto­ gatni, amíg át nem keresztelték Paradise-szigetre. (Lehet, hogy ku­ tyából nem lesz szalonna, a Malac-szigetből viszont így lett Paradi­ csom -sziget.)

Hogyan válasszunk nevet? N e a múltat fürkészd segítségért. Ne válaszd egy francia autóver­ senyző (Chevrolet) vagy párizsi képviselőd lányának (Mercedes) nevét. Ami akkor működött, nem biztos, hogy most, vagy később is mű­ ködni fog. Régen, amikor m ég csak néhány fajta termék volt forga­ lomban, és a kommunikáció sem volt ennyire élénk, a termékek ne­ ve m essze nem volt annyira fontos, mint manapság. Ma azonban a bágyasztó, semmitmondó nevek már nem képesek behatolni a vevőjelölt koponyájába. Olyan nevet kell hát találnod, mely beindítja a pozicionálás folyamatát, és közli a vevőjelölttel a termék legfőbb előnyeit. Olyan nevekre gondolunk, mint a Head & Shoulders sampon, az Intensive Care testápoló, vagy a CIose-Up fogkrém. Vagy a DieHard tartóselem, a Shake ’n Baké újfajta sültesirkekészítési eljárás és az Edge-borotvakrém, melynek segítségével a férfiak még simábbra borotválhatják az arcukat.

69

Fontos azonban, hogy a név csak egy bizonyos határig kapcso­ lódjon a termékhez. Vagyis nem szabad annyira közel kerülnie hoz­ zá, hogy az adott termékkategória összes termékének generikus, ál­ talános nevévé váljon ahelyett, hogy egy bizonyos márka kereske­ delmi neve lenne. „Lite sör a Millertől” — szól a reklám, mely tipikus példája az olyan neveknek, melyek átlépték ezt a bizonyos határt. Most aztán van Schlitz Light, Coors Light, Búd Light és még egy csomó light sör. A közönség és sajtó gyorsan elrontotta a nevet, és innentől csak Miller Lite-nak nevezték a sört. A Miller ezzel elvesztette jogát arra, hogy sörének márkanevében kizárólagosan alkalmazza a „light” szót, illetve annak angol fonetika szerinti megfelelőjét. Az elkövetkezendő évek során a márkákkal foglalkozó jogi kép­ viselők egy ideig bizonyosan a Lite-tal példálóznak majd, amikor a márkanevekben szereplő leíró jellegű szavak veszélyeiről lesz szó. (A z ügyvédek imádják az olyan „csinált” neveket, mint a Kodak és a Xerox.) A névválasztás olyan, mint versenyautót vezetni. Hogyha nyerni akarsz, kockáztatnod kell. Olyan nevet kell választanod, amely elég átfogó (generikus), de mégsem túl általános. Még egyetlen világbaj­ nok autóversenyző sem jutott fel a csúcsra anélkül, hogy néhány­ szor ki ne csúszott volna a pályáról. Egy erős, majdnem generikus, leíró név meg fogja állítani „én is” versenytársaidat abban az igyekezetükben, hogy a te területedre próbáljanak meg bejutni. Egy jó név biztosíték a hosszú távú siker­ re. A People kiváló név volt egy pletykalap számára. Ezek után már nem volt nehéz sikereket elérni. Az Us folyóirat— az előbbi „én is” másolata — azonban nagy bajban van.

Hogyan ne válasszunk nevet? Itt van például a Time, mely kevésbé jó név egy hetente megje­ lenő hírlapra, mint a Newsweek. A Time volt az első a hetente megjelenő hírlapok piacán, ezért sikere nyilvánvaló volt. A N ewsweek azonban nincsen túl sokkal le­ maradva mögötte. (Sót, ha az évente értékesített reklámoldalak szá­ mát nézzük, akkor a Newsweek áll jobb helyen.) Sokak szerint a Time elnevezés telitalálat egy folyóirat számára. Egy bizonyos tekintetben az is. Rövid, fülbemászó és könnyű rá em­ lékezni. Ugyanakkor azonban kifinomult és trükkös is. (A Time le­ hetne például az óraipar kereskedelmi folyóiratának neve.)

70

A Fortune névvel sem más a helyzet. (Fortune jó név lenne egy részvénybrókereknek, árutőzsdei alkuszoknak illetve hazardőröknek szóló folyóirat számára.) A Business Week elnevezés viszont már sokkal szerencsésebb. Ezt a folyóirat olvasótáborának a mérete is jelzi. A nevek el is avulhatnak, ez pedig új írt teremt az éber verseny­ társak számára. Itt van például az Esquire. A név kiváló volt egy magukra adó fiatalemberekhez szóló folyóiratnak. Amikor ezek még úgy írták alá nevüket, hogy John J. Smith, Esq.* Az Esquire azonban elvesztette vezető szerepét, melyet a Playboy vett át. Mindenki tudja, ki az a playboy, és mi az érdeklődési köre. A lányok, ugye? De ki az az úr (esquire)? És mi az ő érdeklődési köre? Eveken keresztül a Yachting volt a tengerészet vezető kiadványa. Ma azonban vajon hány úmak van saját yachtja? A Sail Magazin (Vitorlás magazin) évről évre egyre jobban megközelíti a Yachting példányszámát. Abban az időben, amikor még gyakorlatilag csak újságokban és folyóiratokban reklámoztak, a P rinter’s Ink elnevezés valóban teli­ találat volt egy reklámszakmának szóló folyóirat számára. Ma már azonban a televízió és a rádió éppen olyan fontos a reklámozásban, mint a sajtó. így történt, hogy a P rinter’s Ink meghalt, és a Advertising A ge vette át a vezetést. Jelenleg a világ egyik legerősebb kiadványa a The Wall Street Journal. Valójában nincs is igazi versenytársa. A The Wall Street Journal név azonban akkor is gyenge egy üzleti napilap számára. A z elnevezésből ugyanis arra lehetne következtetni, hogy a lap fő­ ként egy szűk területtel, a pénzügyekkel foglalkozik, pedig témája valójában az üzleti élet minden területe. Az ilyesfajta megfigyelésekből lesznek a nagy üzleti lehetősé­ gek. Néhány igazán rossz névválasztásért a saját alkotásukba szerel­ m es mérnökök és tudósok felelősek. így születtek az olyan nevek, mint például az XD-12. (Lehet, hogy ez az „experimental design number 12”** elnevezés rövidítése.) Ezek belső használatra szánt viccek, melyek semmit sem jelentenek a vevőjelölt számára. * Jelentése: John Smith úr — ford. megj. ** Jelentése: „12. sz. kísérleti példány” — ford. megj. 71

Itt van például a Mennen E. Az embernek van egy olyan tulaj­ donsága, hogy szavakban gondolkozik, és a dolgokat szó szerint ér­ telmezi. A Mennen E dezodor a 10 millió dolláros bevezető kam­ pány ellenére pontosan emiatt bukott meg. Mi volt a probléma? A dezodor palackján található név. A bevezető kampány m ég el is is­ merte, hogy kissé szokatlan ötletről volt szó. „Hihetetlen, az E-vita­ min dezodorál”. Igen, valóban hihetetlen. Hacsak nem olyanokhoz akartak szólni, akik célul tűzték ki, hogy már pedig övék lesz a legerősebb, legjob­ ban táplált, legegészségesebb hónalj az egész országban. A Mennen E nem sokkal élte túl bemutatkozását. N os és a Breck One és a Colgate 100? A z ehhez hasonló márka­ nevek semmit sem jelentenek. Kisebb eltérésekkel ugyan, de majdnem minden termékkategóri­ ában igaz, hogy egy jobb név több millió dolláros többletforgalmat jelenthet.

Mikor használjunk „csinált” nevet Hogyan magyarázható az olyan „csinált” nevű cégek nyilvánva­ ló sikere, mint a Coca-Cola, a Kodak, vagy a Xerox? Sok ember számára azért annyira nehéz a pozicionálás gondol­ kodásmódjának elsajátítása, mert nem képesek megérteni az időzí­ tés szierepét. Ha új termékről vagy ötletről van szó, akkor az a cég lesz híres, am elyiknek először sikerül behatolnia a vevőjelölt koponyájába. Függetlenül attól, hogy Lindbergh, Smith vagy Rumplestiltskin névre hallgat. A kólapiacon a Coca-Cola volt az első. A z olcsó fényképezést lehetővé tevő termékek piacán a Kodak. A z első sima papíros fény­ m ásoló pedig a Xerox cég terméke volt. „Coke”. Vizsgáljuk csak meg egy kicsit ezt a szót. A Coca-Cola nagy sikerének köszönhetően a Coca-Cola beceneve, a Coke* az évek során úgynevezett m ásodlagos jelentést kapott. Vajon elneveznél-e üdítőitalt „a kőszén levegőm entes hevítése során visszamaradó szilárd anyagról”? És a kábítószerként használt kokain köznapi nevéről? A Coke másodlagos jelentése azonban már annyira elfogadottá

* Eredeti jelentése magyarul koksz — ford. megj.

72

vált, hogy a Coca-Cola cégnek nem kellett tartania a fenti negatív m ellékzöngéktől. V eszélyes lehet viszont egy új terméknek olyan „csinált” nevet adni, mint például a Keds, a Kleenex vagy a Kotex. Csak egyetlen esetben engedheted m eg magadnak azt a luxust, hogy semmiféle je­ lentéssel nem rendelkező márkanevet válassz termékednek. Akkor, ha te vagy az, aki elsőként hatol be a vevőjelöltek koponyájába egy olyan termékkel, mely teljesen új az adott kategóriában, és biztos, hogy emberek milliói fogják vásárolni. Ebben az esetben természetesen bármilyen nevet választhatsz. Célszerű azonban inkább a mindennapi leíró jellegű nevek mel­ lett maradni (mint például Spar ’n Wash), és kerülni a „csinált” ne­ veket (mint a Qyx). Segítségül álljon itt az öt leginkább használt kezdőbetű: S, C, P, A, T, és az öt legkevésbé használt: X, Z, Y, Q, K. Minden nyolcadik angol szó S betűvel kezdődik. X-szel viszont csak minden háromez­ redik.

A negatív nevek lehetnek pozitívak is A technológiai fejlődésnek köszönhetően egyre újabb és jobb termékek jelennek m eg a piacon. Sokuk sorsa m égis már szüle­ tésükkor megpecsételődik, mert olyan nevet kapnak, amely másodosztályú utánzat. Itt van például a margarin. Már évüzedek óta majdnem minden háztartásban megtalálható, m égis még mindig úgy gondolunk rá, mint a vaj utánzatára, mint valamiféle „művajra”. (Nem szép dolog hülyét csinálni a Természetből.) Pedig ha annak idején jobb nevet adtak volna neki, most nem len­ ne semmi probléma. Milyent? Például valami olyasmit, mint a föl­ dimogyoróvaj elnevezés mintájára alkotott „szójavaj". A z olyan nevekkel, mint például a margarin, az a baj, hogy meg­ tévesztik az embert. A név elrejti a termék eredetét. Mindenki tudja, hogy a vajat tejből készítik. De vajon miből ké­ szül a margarin? M ivel ez nem derül ki a termék nevéből, a vevője­ lölt automatikusan azt feltételezi, hogy valami nem stimmel a mar­ garinnal.

Rántsuk le a leplet a termékről! Ha el akarjuk kerülni a negatív reakciót, le kell rántanunk a leplet

73

Ili

a termékről. Azaz szándékosan ki kell éleznünk a helyzetet, még­ hozzá úgy, hogy negatív nevet adunk a termékünknek (mint például a „szójavaj”). Ezután már nekiláthatunk, hogy kidolgozzuk a hosszú távú prog­ ramot, melynek célja, hogy bemutassa a „szójavaj” előnyeit a „te­ hénvajjal” szemben. A z ilyen programok alapvető elem e a név által felidézett „eredet büszkesége”. Itt az eredetre utaló név a „szója”. Ugyanez a törvényszerűség működött akkor is, amikor a színesbőrűek négerekké, majd feketékké „változtak”. A „néger” olyan név, mint a „margarin”, mindig arra emlékezteti viselőjét, hogy ő valamiféle „másodosztályú” állampolgár. A „szí­ nesbőrű” sem sokkal jobb, hiszen csak egy burkolt célzás arra, hogy annál jobb, minél kevésbé színes valaki. A „fekete” sokkal jobb választás. Ez a név lehetővé teszi, hogy az emberekben kialakuljon egyfajta „a feketeség büszkesége”, ami az első lépés az egyenlővé válás felé. (Lehet, hogy te inkább vagy fehér, én azonban inkább vagyok fekete.) Amikor nevet adsz embereknek vagy termékeknek, sosem sza­ bad megengedned versenytársaidnak, hogy tisztességtelenül elővé­ telijogot szerezzenek maguknak olyan szavakra, melyre szükséged van saját termékeid jellem zéséhez. Hyen szó például a margarin ese­ tében a vaj. Vagy a kukoricaszirup esetében a cukor. Évekkel ezelőtt egy kutató felfedezte, hogy miként lehet kukori­ cakeményítőből édesítőszert előállítani. Az eredmény: a „dextróz”, , .kukoricaszirup”, és „magas fruktóztartalmú kukoricaszirup” névre hallgató termékek megjelenése. Vajon mire gondol az ember a „magas fruktóztartalmú kukorica­ szirup” név hallatán? Nem csoda, hogy még a kereskedők is úgy te­ kintettek az újfajta édesítőszerekre, mint „az igazi cukor”, vagyis a répacukor másodosztályú utánzataira. A Com Products cég, a kuko­ ricaszirup egyik legnagyobb előállítója ekkor elhatározta, hogy .ku­ koricacukor” névre kereszteli át a termékeket. Ennek eredménye­ ként a cég még azt is képes volt elérni, hogy a kukoricából készült édesítőszert ugyanolyan elbánásban részesítse a piac, mint nádból illetve cukorrépából készített elődjeit. „Vizsgálja meg mind a háromféle cukrot!” — szólt a reklám. „Nád, répa és kukorica.” A marketing szakemberek jól tudják, hogy a Szövetségi Keres­ kedelmi Felügyelet (FTC) sok iparágban a generikus nevek őrzője.

74

De őket is meg lehet győzni. „Ha nem nevezhetjük cukornak a ku­ koricaszirupot, ez jelentse azt, hogy a vele édesített üdítőre ráírhat­ juk, hogy »cukorraentes«?” A speciális érdekeket képviselő érdekcsoportok már régen felis­ merték a jó név erejét. A z „Élethez Való Jog” és a „Tisztességes Ke­ reskedelem” csak két példa a sokból. Vajon melyik szenátor vagy képviselő merne visszautasítani egy „Tiszta Levegőről Szóló Törvény” nevű törvénytervezetet? Ha egy olyan meggyökeresedett koncepció ellen kíván fellépni az ember, mint például a „Tisztességes Kereskedelem”, fontos, hogy ne próbálja meg átnevezni a versenytárs koncepcióját. Ezzel csak összezavarja a közönséget. Az ellenzék úgy próbálta megváltoztatni a fogyasztók fenti tör­ vényhez való pozitív hozzáállását, hogy mindenütt „árfenntartó” törvényként hivatkozott rá. Az azt korábban elfogadó államok nagy részében később valóban eltörölték a törvényt, erre azonban még sok-sok évig kellett várni. Sokkaljobb taktika lett volna, ha a kampányban az ellenzék egy­ szerűen megfordítja a törvény nevét. Mit is jelent ez? A koncepció újrapozicionálását, méghozzá úgy, hogy ugyanazon szavak haszná­ latával egyszerűen kifordítják a név jelentését. A kampány szövege lehetett volna például valami ilyesmi: „Tisztességes a kereskedelem szempontjából, de tisztességtelen a vevő szempontjából.” Ennél is jobb, ha még azelőtt sikerül átnevezni az ellenzéket, hogy neve gyökeret vert volna a köztudatban. Az „árfenntartás” ki­ váló védekező stratégia lett volna, de csak a játék elején, Ez is azt mutatja, hogy mennyire fontos elsőnek lenni.

Dávid, Miklós, Hubertusz és Elemér Azt gondolná az ember, hogy nem számít, milyen névre keresz­ teltek bennünket, hiszen „ez csak egy név”. Pszichológusok azon­ ban egyre több bizonyítékot találtak arra vonatkozóan, hogy az em­ ber neve igenis fontos szerepet játszik az életében. Két pszichológus professzor, Dr. Herbert Harari és Dr. John W. M cDavid azt próbálták megfejteni, hogy miért gúnyolják a kisisko­ lás diákok különös nevű osztálytársaikat. Kísérletük a következőképpen zajlott. Néhány negyedik, illetve ötödik osztályos tanulók által írt dolgozatra különböző neveket írtak rá. Két névpár különösen jól illusztrálta a törvényszerűséget.

75

A dolgozatok egy részén két népszerű név (Dávid és Miklós), va­ lamint két népszerűtlen név (Hubertusz és Elemér) szerepelt. Az összes dolgozatot általános iskolai tanároknak adták oda, hogy osz­ tályozzák őket. (A kísérletben résztvevő tanároknak semmi okuk nem volt azt hinni, hogy nem közönséges dolgozatokat javítanak.) Az eredmény valóban m eglepő volt. Ugyanazok a dolgozatok, ha Dávid vagy Miklós név szerepelt rajtuk, magasabb pontszámot értek el, mint ha Hubertusz vagy Elemér néven adták volna be őket. „A tanárok korábbi tapasztalataikból tudták, hogy a Hubertusz vagy Elemér nevűek általában vesztesek.” — mondták a kutatók. És a különös keresztnevű híres emberek? Itt van például Hubert Humphrey és Adlai Stevenson. Vesztettek Richard é s Dwight ellen, akiknek neve jobban csengett az emberek fülében. Mi lett volna, ha annak idején a választási küzdelmekben Ri­ chard Humphrey indul Hubert Nixon ellen? Vajon akkor is Nixont választották volna meg az Egyesült Államok elnökévé? Jímmy, Jerry, Richard, Lyndon, John, Dwight, H ány és Frank­ lin. Herbert óta még egy „vesztes nevű” sem ült a Fehér Házban. Akkor pedig Herbert Hoover hogyan győzött 1928-ban? Úgy, hogy a másik jelölt szintén „vesztes nevű” volt: Alfrednek hívták. 1932-ben viszont, amikor Herbert egy „nyerő nevű” ellen jelöl­ tette magát, vesztett. M éghozzá nem kevéssel. Mit vámál egy embertől, akit Edselnek hívnak? Edsel már akkor vesztes név volt, amikor Ford még be sem mutatta az Edsel nevű modelljét. Az autó bemutatkozásakor pedig a név valódi marketingkatasztrófához vezetett. Vagy itt van ez a két név: Cyril és John. Dávid Shepard pszicho­ lógus kutatásai azt mutatták, hogy akinek nincsen sem Cyril sem John nevű ismerőse, Cyrilt még az is sunyinak, Johnt pedig igazszavúnak képzeli el. Azt látod, amit vársz. A rossz vagy helytelen nevek pedig lánc­ reakciót indítanak el benned, mely segít még jobban igazolni kez­ deti rossz véleményedet. Elemér vesztes. Nézd, nem dolgozik valami jól. Mondtam ne­ ked, Elemér egy vesztes. A következő történet valóban megtörtént. Egy N ew York-i bank számviteli munkatársát úgy hívták, hogy Young J. Boozer*. Egyik nap betelefonált egy ügyfél, és „Young Boozert” kérte a telefon­ *

A boozer magyarul piás embert jelent. — ford. megj.

76

hoz * A telefonközpontos így válaszolt: „Itt rengeteg van belőlük. Melyikkel óhajt beszélni?”

Hubertusz és Elemér az égben Az üzenet és a koponya közti első érintkezési pont a név. Az üzenet hatásosságát nem a név esztétikai értelemben vett jó vagy rossz mivolta befolyásolja. A lényeg az, hogy a név találó-e vagy sem. Vegyük például a légiközlekedést. A négy legnagyobb amerikai légitársaság a United Airlines, az American Airlines, a Delta Airli­ nes, és a . . . Nos, em lékszel, hogy nevezik azt a légitársaságot, mely saját szlogenje szerint „a szabad világ minden légitársasága közül a má­ sodik” ? Helyes. A z Eastem Airlinesról van szó. Mint az iparág minden más vállalatának, az Eastem Airlines-nak is voltak jó és rossz periódusai. Az utóbbiból sajnos több volt. Az utasok bevonásával készült piackutatások sorra azt az eredményt hozták ki, hogy a négy hazai nagy közül az Eastem áll az utolsó he­ lyen. Miért? Azért, mert az Eastem Airlines (magyarul Keleti Légitár­ saság) egy regionális nevet választott magának. Ennek következté­ ben a vevőjelöltek koponyájában más helyre került, mint az olyan nagy nemzeti vállalatok, mint az American Airlines vagy az United Airlines. Elnevezése miatt az Eastem olyan társaságokkal került egy kate­ góriába, mint a Piedmont, az Ozark és a Southern. Azt látod, amit vársz. A z az utas, akinek rossz tapasztalata volt az American Airlinesszal vagy az United Airlinesszal, azt fogja mondani: „No és? Ilyen is van néha!”, és a dolgot a várt magas szín­ vonalú szolgáltatás alóli kivételnek tekinti. Az az utas viszont, akinek az Eastem Airlinesszal volt rossz ta­ pasztalata, a következőképpen gondolkozik majd: „Már megint ez az Eastem Airlines!” , mert szerinte ez csak a folytatás, hiszen ő ele­ ve rosszat várt. Szó sincs róla, hogy az Eastem nem tett volna m eg minden tőle telhetőt. Évekkel ezelőtt fel is vett néhány nagym enő marketing szakembert és gázt adott. Az Eastem az elsők között „festette be a * A név angolul kimondva annyit jelent, hogy „piás ifjú" — ford. megj.

77

Ilii

repülőgépeit”, „adott jobb ételt az utasoknak”, és „öltöztette szép egyenruhába az utaskísérőkét”. Mindezt azért, hogy növelje jó hírét. Az Eastern a pénzt sem szégyellte költeni. Évről évre az övé volt az iparág egyik legnagyobb reklámköltségvetése. Nemrégiben egy é v alatt kerek 70 m illió dollárt költöttek el reklámraÉs vajon mit gondolnak ezek után az emberek a társaságról? Mit gondolsz, hol közlekednek a járatai? Fel s alá a Keleti parton, New York, Boston, Philadelphia, Washington és Miami között, ugye? Nos, az Eastern más városokba is indít járatokat, például St. Loui s , New Orleans, Atlanta, Denver, Los Angeles, Seattle, Acapulco é s M cxico City felé. Az ember szárnyalását nem kapcsolhatod egy regionális elneve­ zéshez. Ha a vevőjelölt választhat, biztos, hogy a nemzeti légitársa­ ságot fogja előnyben részesíteni a regionális társasággal szemben. Az Eastern légitársaság problémája tipikus esete annak, amikor az emberek csak igen nehezen tudják elválasztani a valóságot attól, amit érzékelnek. A z Eastern helyzetét látva sok marketing szakem­ ber azt mondaná: „Itt nem is a névvel van gond, hanem a szolgálta­ tás alacsony színvonalával, az étellel, a csom agkezeléssel és az utas­ kísérők modorával.” A z ember számára az jelenti a valóságot, amit érzékel. Mi a véleményed a Piedmont Airlinesról? És az Ozarkról vagy az Alleghenyről? Az Allegheny természetesen bedobta a törülközőt, és USAir né­ ven tevékenykedett tovább. A North Central és a Southern is feladta. Összeolvadtak, és felvették a Republic Airlines nevet. Mindkét új légitársaság ma is sikeresen működik

Az Akron-fkrek A nevekkel kapcsolatban előforduló problémák közül egy má­ sikra jó példa az Ohio állambeli Akron központú két cég esete. Mit tehet egy cég, ha neve (Goodrich) szinte megtévesztésig ha­ sonlít egy azonos iparágban működő nagyobb cég nevéhez (Good­ year)? A Goodrichnek voltak is problémái a dologból. Egy piackutatás kimutatta, hogy ha a Goodrich szakemberei újra feltalálnák a kere­ ket, abból is a Goodyear húzna hasznot. B. F. Goodrich persze észrevette, hogy gond van. A következő,

78

évekkel ezelőtt megjelent reklámhirdetésben így jellemezte a hely­ zetet: „Benjámin Franklin Goodrich átka — a neve. A sors kegyet­ len fintora, hogy éppen cégünk legnagyobb versenytársának neve hasonlít megtévesztésig alapítónk nevéhez. Goodyear. Goodrich. Teljesen összezavarja az embert.” A reklámhirdetés alján az alábbi szöveg olvasható: „Ha Goodrich-gumit szeretne, csak emlékezzen Goodrichra!” Vagyis az átok tulajdonképpen nem is a Goodrich problémája, hanem a tied. A Goodrich volt az első hazai cég, amely acélszál erősítésű radiál abroncsokat forgalmazott az Egyesült Államokban. M égis, amikor évekkel később egy piackutatás alkalmával azt a kérdést tették fel a vásárlóknak, melyik cég gyárt acélszál erősítésű radiál abroncsokat, a válaszolók 56%-a a Goodyeart nevezte meg. Pedig a Goodyear nem is termel ilyen abroncsokat hazai piacra. Csak az emberek 47%-a említette helyesen a Goodrich céget. Akronban erre van is egy mondás: ,A Goodrich feltalálja. A Firestone kifejleszti. A Goodyear eladja.” A Goodyear évről évre növeli előnyét versenytársaival szemben. Ma már háromszor akkora forgalommal dicsekedhet, mint a Good­ rich. A gazdag tehát egyre gazdagabb lesz. Méghozzá nem kevéssel. Különös módon a vesztes reklámhirdetései m égis változatlanul foglalkoztatják a nyilvánosságot. A „Mi vagyunk a másik csapat.” kampány fogadtatása a sajtóban igen kedvező volt. N em úgy a vá­ sárlók körében: ott nemigen figyeltek fel rá. Csupán a cég neve arra ítéli a Goodrichet, hogy nyelje a nagyobb versenytárs által felvert port.

A Toledo hármasikrek Már az Akron-ikrek helyzete is elég bonyolult volt. M ilyen lehet a Toledo hármasikreké? Owens-Illinois, Owens-Corning Fiberglas és Libbey-Owens-Ford. És nem kis cégekről van szó. A z Owens-Illinois 3,5 milliárdos, az Owens-Coraing Fiberglas 3 milliárdos, a Libbey-Owens-Ford pedig 1,75 milliárdos cég. Nézzük meg a problémát először az Owens-Corning Fiberglas cég szemszögéből.

79

A z Owens név általában természetesen Illinois ál Iámhoz kapcso­ lódik. Az Owens-Illinois nagyobb cég, melynek nagyobb jogalapja lenne az Owens névre. A Corning név általában üveggel kapcsolatos. A közeli New Yorkban működő Corning Glass Works 1,7 milliárdos cég. Nekik sikerült a Corning nevet szorosan összekapcsolni az üveg fogalmá­ val. Mi maradt tehát szegény Owens-Corning Fiberglasnak? A Fiberglas (üvegszál). A cég reklámja feltehetően ezért szól így: „Az Owens-Corning üvegszál”. Vagyis ha üvegszálra van szükséged, em lékezz OwensCorningra! Sokkal egyszerűbb lenne a helyzet, ha a vállalat nevet változtat­ na, mondjuk Fiberglas Corporationra. így ha üvegszálra lenne szük­ séged, csak a Fiberglasra kellene emlékezned. A vállalat tehát célul tűzné ki, hogy a generikus nevet visszaalakítja márkanévvé,. . . Mit tehetsz tehát, ha Hubertnek, Elemérnek, Easternnek, Goodrichnek vagy Owens-Corning Figberglassnak hívnak? Változtass nevet! Logikus ötlet, m égis csak nagyon ritkán alkalmazzák. A legtöbb cég ugyanis meg van győződve, hogy neve túl sokat ér ahhoz, hogy megváltoztassa. „Vevőink és dolgozóink soha nem fogadnák el az új nevet.” Mi is történt az Olin, a M obil, az Uniroyal és a Xerox cégekkel? És az Exxon Corportation. A z Exxon csak néhány évvel ezelőtt vál­ toztatta nevét Exxonra. Hogy miről . . . ? Emlékszel egyáltalán, m i volt a régi neve? Nem , nem Esso, és nem is Humble Oil vagy Enjay, bár a cég marketingjében használta ezeket a neveket. Az Esso régi neve Standard Oil o f New Yersey volt. Hát nem hi­ hetetlen, mire képes néhány év és néhány dollár? Egy rossz névben csak negatív vagyon áll. Ha rossz a név, a dol­ gok egyre rosszabbul fognak menni. Ha viszont j ó a név, minden egyre jobban működik.

A Continental-zűr Tudtad, hogy mi a különbség a 4,6 milliárd dolláros Continental Group, Inc. és a 4 milliárdos Continental Corporation között? Nem túl sokan tudják. Aztán rögtön rájönnek, amikor megtudják, hogy az

előbbi a világ legnagyobb konzervdobozokat előállító cége, az utóbbi pedig egy nagy biztosító. „Hát persze. Continental Konzervdoboz és Continental Biztosí­ tás. Most már tudom, m elyik cégekről van szó.” Vajon m iért hajítja sutba egy cég a „konzervdoboz’’ és „biztosí­ tá s" szavakat a sem m itm ondó „csoport" és „v á lla la t" szavakkal szem ben ? A nyilvánvaló válasz: m ert ezek a cégek nem csupán kon­ zervdobozt és biztosítást árulnak. Mégis, hogyan lehet vállalati identitást építeni egy semmitmon­ dó név köré? Sehogy. Főként, ha figyelembe veszed, hogy rajtad kí­ vül még hány cég nevében szerepel a Continental szó. Itt a Conti­ nental Oil, a Continental Telephone, a Continental Grain és a Con­ tinental Illinois Corporation. (É sezek mind, mind több milliárddol­ láros cégek.) Vajon mit tegyen a titkárnő, ha főnökétől a következő utasítást kapja: „Kapcsolja nekem legyen szíves a Continentait!” Egyedül Manhattan város telefonkönyvében például 235 Continentallal kez­ dődő állomás található.

81

A névtelenség csapdája

„L.A.-ba megyek, utána pedig be kell ugranom N ew Yorkba.” — mondják a vállalatigazgatók. Miért van az, hogy Los A ngelest gyak­ ran L.A.-nak nevezik, N ew Yorkról viszont a legritkább esetben be­ szélnek N.Y. néven? „Evekig a GE-nél dolgoztam, aztán átmentem a Western Unionhoz.” Miért GE a General Electric, és miért nem WU a Western Uni­ on? A General Motors gyakran szerepel GM-ként, az American M o­ tors AM-ként, a Ford Motort azonban sosem nevezik FM-nek.

Fonetikus gyorsírás A dolog nyitja a fonetikus gyorsírás. Ra-di-o Cor-po-ra-tion o f A-me-ri-ca. Tizenkét szótag. Nem cso­ da, hogy az emberek inkább hármat mondanak tizenkettő helyett, így lett a névből R-C-A. Gen-er-al E-lec-tric. Hat szőtag. A legtöbben ehelyett a két szó­ tagból álló G-E-t használják. A Gen-er-al M o-tors gyakran GM. Az A-m er-i-can Mo-tors gyakran AM. A Ford M o-tor azonban szinte sosem FM. Hiszen az egyszótagos Ford névben gyakorlatilag minden benne van. Ha viszont nem származik fonetikus előny a kezdőbetűk haszná­ latából, a legtöbb ember nem is használja őket. N ew York és N.Y. között szótagszám tekintetében nincs különbség. Ezért használják a rövidítést inkább csak írásban. Los A n-ge-les. N égy szótag. Ezért használnak helyette rend­ szeresen L.A.-t. Itt van viszont egy másik város, San Fran-cis-co, m ely négy szótagból áll, m égsem használják helyette az S.F.-et. Mi­ ért? Azért, mert már van rá egy tökéletesen m egfelelő kétszótagos rövidítés (Frisco). Hasonlóképpen nevezik N ew Jersey-t N.J. he­ lyett Jersey-nek. Ha az emberek választhatnak, hogy kezdőbetűket használjanak

82

vagy egy azzal azonos szótagszámú szól, mindig az utóbbit részesí­ tik előnyben. A szótagszám azonban gyakran megtréfálja az embert. A WU kezdőbetűk rövidebbnek néznek ki, mint a Western Union. Kiejtés szempontjából azonban pontosan egyforma hosszúak. Dou-ble-U U — W est-em Un-ion. (A W kivételével minden angol betű neve egyetlen szótagból áll.) Míg a vásárlók fonetikusan jegyzik meg a cégek nevét, a cégek másként gondolkodnak. Ők általában látványorientáltak. Gondosan ügyelnek arra, hogy nevük jól mutasson, közben pedig rengeteg kel­ lemetlenséget okoznak maguknak azzal, hogy nem figyelnek a név hangzására.

Vizuális gyorsírás Ebbe a csapdába a cégeken kívül az ott dolgozó üzletemberek is beleesnek. A z első, ami eszükbe jut, az adott név. Amikor a fiatal Edmund Gerald Brown elindult felfelé a General Manufacturing Corporation ranglétráján, a vállalat belső levelein és memóin azon­ nal ,3 - G. Brown a GMC-től” lett belőle. Köztudott azonban, hogy az embernek célszerű kerülni a kezdő­ betűk használatát— ezt a legtöbb politikus is tudja. E. M. Kennedy és J. E. Carter ezért terjesztette el gyorsan a Ted Kennedy és a Jimmy Carter nevet. A politikusok újabban már sem második keresztnevet, sem kez­ dőbetűket nem használnak. Jack Kemp, Gary Hart, Bili Bradley, George Bush és Ronald Reagan. D e mi van FDR-rel é s JFK-val? Igen, ez a helyzet iróniája. Ugyanis ha egyszer már feljutottál a csúcsra és mindenki ismer, a legkisebb félreértés nélkül használhatod a kezdőbetűidet. Franklin Delano Roosevelt és John Fitzgerald Kennedy csak akkor használ­ hatták kezdőbetűiket, amikor már híresek voltak. Nem előbb. A következő csapda a vállalat nevében rejlik. A papír- és gépíróidő-takarékosságból kifejlesztett vizuális gyorsírásból így lesz a si­ ker monogramja. IBM, AT&T, GE, 3M. Néha úgy tűnik, hogy a F ortune 500-ba való bekerülés attól függ, van-e a cégnek rögtön azonosítható „mo­ nogramja”. Egy név, mely tudatja a világgal, hogy neked sikerült. így jutottunk el oda, hogy ma a piac tele van olyan nevekkel, mint az AM International, az AM AX, az AMF, az AMP, a BOC, a

83

CBI Industries, a CF Industries, a CPC International, az EG&G, az FMC, a GAF, az IC Industries, az ITT, az LTV, a MEI, az NCR, az N L Industries, az NVF, a PPG Industries, az SCM, a TRW és a VF. Ezek nem jelentéktelen cégek. Mindegyikük rajta van a Fortune magazin 500-as listáján, mely a világ 500 legnagyobb ipari cégét tartalmazza. A felsorolt vállalatok közül az AM International számít legkisebbnek. A több mint 10 ezer alkalmazottat foglalkoztató cég múlt évi forgalma 598 m illió dollár volt. (Lehet, hogy közben rájöt­ tél: a korábban Addressograph Multigraph Corporation nevű válla­ latról van szó.) Ha kiválasztasz cégeket, amelyek méretben közel állnak a For­ tune 500 lista m egfelelő kezdő cégeihez, a következőket fogod ta­ lálni: Allegheny International, American Motors, Amstar, BristolMyers, Celanese, Cluett Peabody, Consolidated Foods, Data Gene­ ral, Gannett, Hartmarx, H. J. Heinz, Hewlett-Packard, Inspiration Resources, Lever Brothers, Louisiana Land & Exploration, Mohasco, National Cooperative Refínery Association, North American Philips, Procter & Gamble, G. D. Searle, Weirton Steel és Westmoreland Coal. Vajon a listán szereplő cégek közül m elyek a közismertebbek? Természetesen a hagyományos névvel rendelkezők. Vannak persze széles körben ismert, betűszó-nevű cégek, mint például az ITT vagy az NCR. FDR-hez és JFK-hez hasonlóan azon­ ban ezek a cégek már akkor jól ismertek voltak, amikor névváltoz­ tatás mellett döntöttek és betűszóra cserélték korábbi elnevezésüket. Vajon általában mely cégek nőnek gyorsabban? A hagyományos nevű cégek. Ellenőrizni akartuk megállapításunkat, ezért a B usiness Week előfizetőiről készült lista alapján kutatást végeztünk a betűszó-nevű é s a normál nevű cégek között. A felmérés eredménye is a név érté­ két mutatta ki. A betűszó-nevű cégek átlagos ismertsége 49% volt. A megszo­ kott nevű cégek ismertsége ezzel szemben 68%, vagyis 19 százalékponttal magasabb volt. Mi viszi mégis rá a nagy cégeket arra, hogy testületi öngyilkos­ ságot kövessenek el? Például az, hogy a felvezetők a cég belső le­ velein és memóin már annyira hozzászoktak a cég kezdőbetűinek látványához, hogy természetesen azt gondolják, mindenki ismeri a jő öreg VF-et. A másik ok az, hogy azt hiszik, az olyan cégek, mint az IBM vagy a GE a nevük miatt lettek sikeresek.

84

A sikerhez vezető utat nem lehet levágni Egy cégnek kivételesen ismertnek kell lennie ahhoz, hogy sike­ resen kezdhesse használni kezdőbetűit. A „GE” kezdőbetűk hatásá­ ra a koponyában a „General Electric” név jelenik meg. Ahhoz azonban, hogy a kezdőbetűkre is tudjon reagálni, az em­ bernek először mindig a nevet kell megtanulnia. A Federal Bureau o f Investigation és az Internál Revenue Service nagyon közismer­ tek. Nevük hallatán mindenkinek rögtön beugrik az FBI és az IRS rövidítés. A HUD-ra azonban m essze nem reagálunk ilyen gyorsan. Miért? Mert a legtöbb ember nem ismeri a Housing and Urban Developmentet. Ha tehát a HŰD elhatározza, hogy növeli ismertségét, elő­ ször a Housing and Urban Development nevet kell jobban bevinnie a köztudatba. Azzal, hogy levágja ezt a kanyart és rögtön a HŰD nevet próbálja népszerűsíteni, nem sokat segít a helyzeten. A General Aniline & Film sosem volt túlzottan ismert cég. Ami­ kor nevét GAF-ra változtatta, egyben azt is biztosította, hogy soha ne is legyen az. Most, hogy a GAF már hivatalosan is betűszóra vál­ toztatta nevét, a vevőjelölt m ég véletlenül sem találkozhat a cég ere­ deti nevével. Úgy tűnik, manapság majdnem minden vállalat étlapján szerepel a betűleves. A cégek nem gondolják végig, hogyan kell magukat po­ zícionálni a vevőjelölt koponyájában, és sorra esnek bele a mai kor nagy divathóbortjának csapdájába. Kétségtelen, a mai kor legjellemzőbb hóbortja a „kezdőbetűiz­ mus”. Mindenki tudja, hogy az RCA nem más, mint a Radio Corpo­ ration of America, így a cég használhatja a kezdőbetűket, hogy elő­ csalogassa a koponya mélyén rejtőző „Radio Corporation of Ame­ rica” nevet. Mi következik most, hogy az RCA elnevezés már hivatalossá vált? Semmi. Legalábbis az elkövetkezendő néhány évtizedben nem. A szavak ott nyugszanak eltemetve sok m illió ember koponyá­ jában, és bizonytalan ideig még ott is maradnak. Ám mi lesz a következő generációval? Mit fognak gondolni e kü­ lönös kezdőbetűk láttán? Talán Román Catholic Archdiocese (római katolikus érsekség)? A pozicionálás az élet játéka. Hosszú távra szóló javaslat. Lehet, hogy a mai döntések még sok-sok évig nem hoznak gyümölcsöt.

85

Az agy halló módon működik Azért annyira gyakoriak a névválasztás során elkövetett hibák, mert a vállalatvezetők fél életüket a Papíróceánban úszkálva töltik. L evelek, memók és beszámolók tengerében lubickolnak nap mint nap. Ha az ember napi nyolc órán keresztül úszik a Xerox-tengerben, hajlamos megfeledkezni arról a tényről, hogy az agy halló mó­ don működik. Mielőtt kimondunk egy szót, a betűket hangokra kell lefordítanunk. Ezért aki nemrég tanult m eg olvasni, sokáig még mozgatja a száját olvasás közben. A gyerekek is először beszélni tanulnak meg, és csak azután írni. A z olvasás elsajátítása lassú és fárasztó folyamat: meg kell tanulni kapcsolatot teremteni az írott szó és a koponyában már bent levő hangsor között. A beszéd elsajátítása sokkal kevesebb energiát igényel, mint az olvasásé. Agyunk ugyanis közvetlen módon tárolja el a hangokat, melyeket később értelmi képességeink fejlődésével egyre bonyolul­ tabb összetételekben vagyunk képesek visszajátszani. Mire felnősz, már képes vagy olyan gyorsasággal „lefordítani” az írott szöveget hangokká, hogy már nem is tudatosul benned a fo­ lyamat. A z iskolai tankönyveidben sokszor olyanokat olvasol, hogy a ta­ nulás nyolcvan százaléka a szemen keresztül történik. Természete­ sen. A z olvasás azonban a tanulásnak csak egy része. A többi nem más, mint vizuális jelek „lefordítása”, ami nem a hagyományos ér­ telemben vett olvasás. Ez a folyamat játszódik le például akkor is, amikor valakinek az érzelmi állapotát „testbeszédének” lefordításá­ val állapítod meg. A z olvasott szavakat egészen addig nem értjük meg, amíg a ko­ ponyánkban dolgozó képi/verbális „tolmács” le nem fordítja szá­ munkra az olvasottakat hallható információkká. A zenészek is így tanulják meg „hallani” a kottában leírt zenét, méghozzá a m egfelelő hangszeren előadva. Próbáld ki a következőt tanulj meg egy verset. Sokkal könnyebb egy írott szöveget memorizálni, ha megerősíted a hallott összetevőt, vagyis az agy „működési nyelvezetét”. Ezért célszerű a végső változat elfogadása előtt minden főcím, szlogen és név hangzását megvizsgálni. M ég akkor is, ha csupán írott változatban fog megjelenni. Gondoltad volna például, hogy a „Hubert és Elmer” (Hubertusz

86

és Elemér) rossz név? Ha igen, akkor biztosra veszem, hogy az írott nevet lefordítottad hallhatóvá. A „Hubert és Elmer” ugyanis nem néz ki rosszul. A hangzása viszont annál rosszabb. Ebben a tekintetben kár, hogy a nyomtatott média (sajtó, kültéri reklám stb.) létezett először, és csak utána jött a rádió. Hiszen a kettő közül a rádió az elsődleges média, a másik csupán magas szintű absztrakció. Az üzenetek ugyanis jobban „hangzanának” nyomtatásban, ha először a rádió számára tervezik ókét. Ennek ellenére még most is gyakran fordítva csináljuk a dolgokat. Először foglalkozunk a nyomtatott médiával, és csak utána térünk rá az elektronikusra.

A név elavulása A cégek néha egyszerűen nevük elavulása miatt kezdik teljes ne­ vük helyett a név kezdőbetűiből alkotott betűszót használni. Itt van például az RCA, mely ma már nem csak rádiót, hanem egy tucat más cikket is gyárt. Vagy itt van a United Shoe Machinery (Egyesült Cipőgyártó Gépsorok). A cég először hatalmas ipari konglomerátummá nőtte ki magát. Amióta azonban az import gépsorokat forgalmazók betörtek a piacra, a hazai cipőgyártó gépsorok iránti kereslet gyakorlatilag nullára zsugorodott. Mit tesz ilyenkor az ember? Természetesen a rövidebb utat választja. A United Shoe Machinery is ezt tette: nevet változtatott. Azóta USM Corporation néven működik — a névtelen­ ség homályában. Ám nem e z volt az egyetlen cég, am ely a névváltoztatással együtt vállalati arculatát is elvesztette. Vállalati összevonások kö­ vetkeztében a Smith-Corona-Marchant már egyáltalán nem foglal­ kozott azzal, amire az eredeti név utalt. így hát elhatározta, hogy ne­ vét lerövidíti SMC Corporationra. Valószínű, hogy az SMC és az USM is azért változtatott nevet, hogy megszabaduljon annak elavult arculatától. A z akció eredmé­ nye azonban nem éppen a várakozásoknak m egfelelően alakult. Az ember ugyanis nem tudja azonosítani az USM céget anélkül, hogy e lő kelljen bányászni tudatalattijából az eredeti United Shoe Machinery nevet. Annyi azonban mégis pozitívum, hogy a fonetikus gyorsírás elve legalább az RCA, az USM és az SCM malmára hajtja a vizet. Enélkül sokkal nagyobb bajban volna a cég. Komoly bajban. Mint pél­

87

dául a Corn Products Company (Kukoricatermékek Vállalat) mely­ nek új nevét, a CPC Intemationalt nem igazán akarta elismerni a pi­ ac. A CPC ugyanis fonetikailag nem rövidebb, mint a Corn Pro­ ducts: mindkettő három szótag hosszúságú. A CPC rövidítést ezért nemigen használta senki — amíg meg nem változtatták a cég nevét. Kérdezz csak meg néhány üzletembert, hallott-e már a CPC-ről. Biztos vagyok benne, hogy senki sem fog így válaszolni: „Ja, a Com Products Companyről beszélsz?” Kezdőbetű-rajongó társadalmunkban az ember egy betűszó lát­ tán mindig felteszi magának a kérdést: „Ez meg minek a rövidíté­ se?" A z AT&T név láttán koponyánk rögtön dolgozni kezd, és kiadja a választ: „American Telephone & Telegraph”. De vajon mit válaszolna mondjuk a TRW név láttán? Nyilván él egy tucat ember, aki még emlékszik a Thompson Ramo Wooldridge Corporationre. Másrészt hatmilliárdos vállalat lévén a TRW-nek a sajtónyilvánossága és reklámtevékenysége is elég jelentős, ezzel is növelve a nevet ismerők számát. Ám vajon nem növelné-e a reklá­ m ok hatékonyságát, ha a TRW betűszó helyén a cég valódi neve szerepelne? Vannak cégek, melyek nevük helyett egy egész kezdőbetű-csok­ rot használnak. A D-M -E Corporation nevére való visszaemlékezést például valószínűleg nagyban elősegíti az az információ, hogy a cég a VSI Corporation leányvállalata. Mi nem azt mondjuk a cégeknek, hogy ne változtassanak nevet. Sőt, épp ellenkezőleg. A z idők változnak, semmi sem marad sokáig változatlan. A termékek elavulnak. Piacok keletkeznek és tűnnek el. Sokszor elkerülhetetlen a vállalatok összeolvadása. íg y az az idő is elkövetkezik, amikor egy cég valóban kénytelen nevet változtatni. Az U.S. Rubber például világszerte forgalmazta nem gumiból készült termékeit. A z Eaton Yale & Towne egy összeolvadás szü­ lötte volt, melynek eredménye: hatalmas cég bonyolult névvel. A Socony-M obíl cég nevének első fele pedig nem más, mint a Stan­ dard Oil Company o f New York nevének rövidítése. Ezek a cégek mind, mind marketingmegfontolásból változtatták meg nevüket. A hagyományos „indulj ki a múltból” megközelítés olyan neveket eredm ényezett volna, mint az U SR Corporation, EY&T Company, és SM Inc. Három marketingszömyeteget. A „felejtsd el a múltat” megközelítés eredménye viszont három 88

egészséges vállalati arculatot takaró név lett: Uniroyal, Eaton és Mobil. A nevek marketingszempontból nézett előnyei azt hiszem magukért beszélnek. A z Uniroyal, az Eaton és a Mobil sikeresen el­ felejtették a múltat, és a jövőbe pozícionálták magukat.

Az ok és okozat közötti zavar A fent említett hátrányok ellenére a mozaikszavak olyan vonzó hatással vannak a legtöbb cégre, mint a gyertyafény a pillangóra. Az IBM sikere is a kezdőbetűkből alkotott betűszavak hatásosságát bi­ zonyítja. Legalábbis látszólag. Jobban megvizsgálva ugyanis ez ti­ pikus esete annak, amikor valaki összekeveri az okot az okozattal. Az International Business Machines olyan gazdag és híres lett (ok), hogy a kezdőbetűk láttán mindenki tudta, melyik cégről van szó (okozat). Fordítva nem működik. Ha van egy nem túl sikeres cég, melyet nevének kezdőbetűiből alkotott mozaikszóra keresztelsz át (ok), nem várhatod, hogy ettől gazdag és sikeres lesz (okozat). Ez olyan, mintha valaki úgy próbálna meg gazdaggá és híressé válni, hogy limuzinokat és vállalati repülőket venne magának. Elő­ ször sikeressé kell válnod, hogy pénzt csinálj, amiből majd megve­ szed ezeket a külsőségeket. A kezdőbetű-láz bizonyos mértékig azzal a vággyal van össze­ függésben, hogy szeretnénk cégünket már bevett névként látni az üzleü élet arénájában — még akkor is, ha ezzel a cég kommuniká­ cióját hátráltatjuk. A dolog mögött azonban még más is meghúzód­ hat, nevezetesen az egyes menedzseri körökben oly divatos „utáno­ zó majom” magatartás. A z IBM sikere arra bátorította a számítógé­ pes iparág más versenyzőit is, hogy nevüket annak kezdőbetűire cseréljék fel. így született például a CPT és az NBI. Az AT&T sikerén felbuzdulva az MCI is kezdőbetűkből alkotott néven robbant be a távolsági beszélgetés piacára. Vagy nézzük meg két légitársaság névstratégiáját. Teljesen el­ lentétesek. A Pan-A-mer-i-can Air-lines (hét szótag) fonetikailag hosszúnak számít. Ezért rövidítették le nevüket Pan Am-ra. Ez már csak két szótag. És sokkal jobb, mint a kezdőbetűkből alkotott PAA, amire igencsak nehéz lenne emlékezni. Ezzel szemben a Trans World Air-lines (négy szótag) fonetikai­ lag sokkal rövidebb, mint az általuk használt rövidítés (angolul ejt­

89

I

ve): T-DOU-BLE-U-A. Mindezek ellenére azt hiszem a TWA neve legalább olyan ismerősen cseng bárki számára, mint a Pan Am — hála az éves hetvenmilliós reklámköltségvetésüknek. M égis, ha megvizsgáljuk, mennyit költ a TWAreklámra (kb. anynyit, mint nála nagyobb amerikai versenytársai), a cég által végzett piackutatások mégis azt mutatták, hogy az utasok feleannyira ked­ velik a céget, mint két versenytársát. A z egyik ok valószínűleg a TW A név alacsony kommunikációs hatékonysága. Hogy milyen nevet kellett volna inkább választania? Például azt, hogy „Trans World”. Csak két szótag. Rövid és kép­ szerű.

Betűszavak és telefonkönyvek Vannak szerencsés cégek. Kezdőbetűikből — véletlen vagy tu­ datos tervezés útján — betűszók képezhetők. Ilyen például a Fiat (Fedcration Internationale Automobiles Torino), és a Sabena (Société Anonyme Belge d ’Exploitation de la Navigation Acriénne). Szervezetek gyakran úgy választanak nevet, hogy a kezdőbetűk jelentéssel bíró betűszót alkossanak. Qyen például a CARE (Committee fór Aid and Rehabilitation in Europe) vagy a M ADD (Mothers Against Drunk Drivers). Vannak azonban kevésbé szerencsés cégek is. Amikor például a General Aniline & Film GAF-ra változtatta nevét, nem vette figye­ lembe, hogy a „gaf ’ angolul ugyanúgy hangzik, mint a „gaffe”-nak írt „baklövés”. A GAF névválasztása tényleg nagy baklövés volt. Van m ég egy probléma, m ely felett gyakran elsiklanak azok, akik nevet választanak. Ez a telefonkönyv. Pontosabban az, hogy miként lehet megtalálni a céget a telefonkönyvben. Mivel az ember igen ritkán nézi meg saját ill. vállalata címét a telefonkönyvben, haj­ lamos nem észrevenni, milyen nehéz megtalálni a céget az ábécé­ sorrend szerint rendezett nevek között. Itt van például az MCI. A manhattani telefonkönyvben azt várná az ember, hogy az MCI valahol a M cHugh és a McKensie közé esik. Természetesen nem. Az MCI Telecommunications ugyanis 48 ol­ dallal előbb található. Olyan hét céggel versenyez, melyek bejegy­ zett nevében szerepel az MCI szó. A helyi telefontársaság ugyanis — engedelmeskedve az amerikai helyesírási szabályoknak — min­ den betűszót az adott betűvel kezdődő előfizetők listájának elejére ír.

90

Szintén jó példa a USM Corporation esete. A manhattani telefon­ könyvben hét oldalnyi US kezdetű cégnév található. Az ábécé-sor­ rend szerinti logika azt diktálja, hogy a USM -et valahol a US Luggage & Leather Products és a US News & W orld R eporí között ke­ ressük. Természetesen nem ott van. A US-el kezdődő nevekben ugyanis a US általában az United States rövidítéseként szerepel. A USM esetében azonban semmi ilyesmiről nincsen szó, ezért a telefon­ könyvben a fent említett lista előtt, a „natúr” kezdőbetűs cégek kö­ zött szerepel. Sok céget nem saját hibájából áld meg a sors elavult nevekkel. Ha azonban mindenáron sutba akarjuk dobni régi nevünket egy jelentéstelen betűszó kedvéért, előbb nézzünk körül, nem találunk-e egy másik „nevet", mely jól működne a régi helyett. Sokkal egyszerűbb pozícionálni valamit, ha már eleve jó neve van.

91

11 n

A potyautas-csapda

Vegyünk egy példát, mondjuk az Alka-Seltzer Plust. Próbáljuk meg vizualizálni, vajon hogyan is kapta nevét a termék. Helyszín: a gyógyszeripari cég tárgyalóterme. Szereplők: egy csapat menedzser, akik az asztal körül ülve éppen a megfázás elleni orvosságok piacán már bevezetett Dristan és Contact új versenytár­ sának próbálnak nevet találni. „M egvan!” — kiált fel egyszercsak Harry. „Legyen a szer AlkaSeltzer Plus. így azt is kihasználnánk, hogy az Alka-Seltzer névre már amúgy is évi 20 millió dollárt költünk.” J ó gondolat, Harry” — és a költségtakarékos ötletet ellenvetés nélkül elfogadják. Egy újabb költségkím élő ötlet, melyet szó nélkül elfogadnak. Ahogy a költségkímélő ötleteket általában. És láss csodát! Ahelyett, hogy az új termék a Dristantól és a Contacttól venné el a piacot, a régi Alka-Seltzer piacot kezdi kannibalizálni. Ekkor — mint minden más hasonló helyzetben lev ő cég — az Alka-Seltzer Plus is a csomagolást tervezi át. Nem is egyszer. A cso­ magoláson az Alka-Seltzer név egyre csak zsugorodik, a Plus pedig egyre nagyobb lesz. Ehelyett nem lett volna szerencsésebb mondjuk egy olyan név, mint a Bromo-Seltzer Plus? Valószínű, hogy ez a szer már inkább a versenytársaktól vette volna el a piacot.

A konglomerátumok korszaka Annak idején, a termékkorszakban m ég sokkal egyszerűbb volt az élet. A cégek m ég egy-egy termékvonalra specializálódtak, a ne­ vük is erről árulkodott. Standard Oil, U. S. Steel, U.S. Rubber, United Airlines, Pennsyl­ vania Railroad. A technológiai fejlődés azonban új lehetőségeket nyitott meg a vállalatok előtt, akik egyre-másra kalandoztak el újabb területek felé.

92

Ebben az időben jelentek meg a konglomerátumok. Cégek, me­ lyek semmire sem specializálódtak. Belső fejlesztések és vállalatfelvásárlások útján ezek a konglomerátumok képesek voltak szinte bármilyen területre betörni, ahol lehetőséget láttak arra, hogy könnyen és gyorsan pénzt csináljanak. Itt van például a General Electric. A GE ma már a repülőgépmo­ tortól kezdve az atomerőműveken át a műanyagokig szinte mindent gyárt. Az RCA a műholdas kommunikációban, a szilárdtest-elektronikában és az autókölcsönzési iparágban is megvetette a lábát. Sokan hajlamosak lekicsinylőén értékelni a konglomerátumokat. Szerintük „a suszter maradjon a kaptafánál”. Nem szabad azonban megfeledkeznünk arról a tényről sem, hogy a piaci verseny élénken tartásához szükséges hatalmas mennyiségű tőkét éppen a konglo­ merátumok biztosítják. Nélkülük a középmonopóliumok országa volnánk. Vegyük például a fénymásológép-piacot. A papírmásolók piacán a Xerox volt az első. És vajon ma kikkel kénytelen versenyezni? A számítógépes IBM-mel, a fényképezőgép-specialista Kodakkal és a postai bérmentesítő gépeket gyártó Pitney Bowesszal. Annak ellenére, hogy a konglomerátumok gyakran versenytársa­ ik felvásárlása útján növekednek (az RCA a Hertzet, az ITT pedig az Avist vette meg), mégis növelik a piaci versenyt azáltal, hogy ha­ talmas tőkét fektetnek az egyes iparágakba. Másrészt, ha az ereded alapító nyugdíjba vonul vagy meghal, az örökösödési adó túlságosan legyengíti a vállalatot, hogy az védeni tudja a pozícióit. A vállalatok tipikus életgörbéje általában úgy kezdődik, hogy egy vállalkozónak jó ötlete támad. Ha szerencséje van, akkor álta­ lában két dolog garantálja, hogy a cég előbb vagy utóbb egy kong­ lomerátum részeként végzi: a halál és az adóhivatal.

Két különböző stratégia A cégek általában kétféle növekedési stratégia közül választhat­ nak, ez a belső fejlesztés és a külső vállalatfelvásárlás. Ennek követ­ keztében a „névstratégiából” is kétféle irányzat fejlődött ki, és azt, hogy egy cég ezek közül melyiket alkalmazza, a vállalati ego dik­ tálja. Ha a vállalat új terméke egy belső fejlesztés eredménye, akkor a 93

I

termék nevében általában a vállalat neve is szerepel. Hyen például a General Electric számítógép. Ha a vállalat új terméke egy külső vállalati felvásárlásnak kö­ szönheti létét, akkor a termék általában megtartja eredeti nevét. Ilyen megfontolásból tartotta meg az RCA is a Hertz nevet, és az ITT az Avis nevet. Ez azonban nem mindig történik így. Amikor például a Sperry-Rand belső fejlesztéssel saját számítógépcsaládot alkotott, Univac névre keresztelte az új terméket. Ami­ kor pedig a Xerox külső vállalatfelvásárlás útján tört be a számító­ géppiacra, a felvásárolt cég nevét Scientific Data Systemsről rögtön Xerox Data Systemsre változtatta. A vállalat egóját félretéve vajon mikor célszerű egy cégnek meg­ tartania saját nevét, és mikor célszerű új nevet választania? (A vál­ lalati egót természetesen nem lehet teljesen figyelmen kívül hagyni. Próbáld csak megmagyarázni a General Electric vezetőségének, hogy ne tegye rá minden új termékére a GE nevet! Akkor majd meg­ tanulsz fejet hajtani a vállalati ego problémájának hatalmassága előtt.) A névválasztás szabályainak furfangosságáért többek között egy általunk „Charles Lindbergh-szindrómának” nevezett jelenség fele­ lős. Ha elsőként hatolsz be az emberek koponyájába, akkor szinte bármilyen név működni fog. Ha azonban nem te vagy az első, a nem m egfelelő név választása katasztrofális következményekkel járhat. ---------- -

I

Oszd meg és uralkodj! A z eltérő terméknevek előnyeinek illusztrálására hasonlítsuk össze a Procter & Gamble és a Colgate-Palmolive stratégiáját. A Colgate-Palmolive termékvonalainak nevében sokszor szere­ pel a cég neve. Van Colgate fogkrém, Colgate fogkefe, Palmolivc Rapid Shave, Palmolive folyékony mosogatószer és Palmolive szap­ pan. A Procter & Gamble termékeinek nevében azonban egyszer sem szerepel a cég neve. A Procter & Gamble ugyanis gondosan ügyel arra, hogy minden egyes termék egy-egy rést birtokoljon a fogyasz­ tó koponyájában. A Tide például „fehérré”, a Cheer „a fehérebbnél is fehérebbé”, a Bold pedig „ragyogóvá” varázsolja a ruhát.

94

I

A Procter & Gamble feleannyi termékkel kétszer akkora forgal­ mat és ötször akkora profitot ér el, mint a Colgate-Palmolive. Igaz, manapság divat lenézni a Procter & Gamble-féle reklámo­ zási stílust, mégis érdekes módon a cég nagyobb nyereséget ér el évente, mint egész Amerika hatezer reklámügynöksége együttvéve.

Új terméknek új név kell Ha igazán új terméket dobunk piacra, szinte kivétel nélkül hibát követünk el, ha egy jól ismert névhez próbáljuk kötni a terméket. Az ok elég nyilvánvaló. A jól ismert név azért lett jól ismert, mert volt valami mögötte. Ez a név már kisajátított egy pozíciót a vevő­ jelölt koponyájában. Ha a név valóban jól ismert, akkor ez a pozíció nem más, mint a létra legfelső foka. Egy olyan létráé, melynek fokai már egytől egyig megteltek. Ha tehát új terméket akarsz piacra dobni, a sikerhez új létra kell. Új létra, új név. Ilyen egyszerű. Ennek ellenére óriási a kísértés, hogy az ember új termékével in­ kább a bejáratott nevek hullámait lovagolj a meg. „Egy jól ismert ne­ vet elfogadnak a vevők. Vevőink és vevqjelöltjeink már ismerik a cégünket, ezért ha az új termékeinken rajta van a nevünk, azokat is könnyebben elfogadják majd.” A lineáris választékbővítés logikája valóban kikezdhetetlen, és néha tényleg nehéz megcáfolni. A történelem mégis lerombolta ezt a logikus illúziót. A Xerox majdnem egymilliárd dollárt pumpált egy nyereséges számítógép-cégbe, melynek neve tökéletesen csengett: Scientific Data Systems. Ezek után pedig mit csinált? Átkeresztelte a céget Xerox Data Systems-re. Miért? Nyilván azért, mert a Xerox név jobban csengett és töb­ ben ismerték. Ám nem csak ezért A Xerox névnek misztikuma van. A Xerox az üzleti világ Hófehérkéje. Ő sosem tehet rosszat.

A libikókaszabály H ajói szemügyre veszed a vevőjelölt koponyáját, rájöhetsz, mit rontott el a Xerox. A dolog kulcsa a libikőkaszabály. Egy név nem tehet sikeressé két teljesen különböző terméket. Amikor az egyiknek felmegy a for­ galma, a másiké le fog menni. A Xerox másológépet jelent, nem pedig számítógépet. (Ha meg95

I

kéred a titkárnődet, hogy készítsen egy Xerox-másolatot, igencsak m eg lennél lepve, ha egy íloppyval állítana be hozzád.) Ezzel persze a Xerox is tisztában volt. „Ez a Xerox-gép nem tud m ásolni.” — harsogta a cég egyik számítógép-hirdetésének címso­ ra. Egy Xerox-gép, mely nem tud másolni? Nem túl szerencsés öt­ let. Amikor a Xerox felszámolta számítógépes üzletágát, 84,4 millió dolláros veszteséget volt kénytelen elkönyvelni. N o és a Heinz? A Heinz annak idején savanyúságot jelentett. A vevők koponyájában övé volt a Savanyúsághegy, az ezzel járó ha­ talmas piacrészesedéssel együtt. Ekkor jött a váltás. A H einz ettől kezdve ketchupöt jelentett, nem kevesebb sikerrel. A vevőkTcoponyájában a cég ekkor e lső számú ketchupként a Ketchup-hegyet vette be. Ezt azonban a mérleghinta másik végén csücsülő savanyúság sínylette meg. A savanyúságpiacon ugyanis a Heinz elvesztette ve­ zető szerepét, a Vlasic legnagyobb örömére. Ahhoz tehát, hogy a Xerox sikeres legyen a számítógéppiacon, azt kellett volna elérnie, hogy a Xerox név számítógépet jelentsen a vevőjelöltek számára. Ám valóban jó lett volna ez a Xeroxnak, amely piacvezetőként birtokolja a Másolóhegyet a vevőjelöltek koponyájában? Egy olyan cégnek, amelynek jövedelm e legnagyobb részben éppen a fénymá­ solókból származik? A Xerox több, mint egy név. A Xerox pozíciót jelent. Olyant, mint a Kleenex, a Hertz, vagy a Cadillac. A Xerox egy hatalmas hosszú távra szóló érték pozícióját jelenti. Rossz, ha valaki az ember pozíciójára tör. De tragikus, ha ez a valaki éppen ő maga.

A névtelenség erőforrást jelent A cégek többek között azért keresik a potyázás lehetőségét, mert nincsenek tisztában a névtelenség értékével. A névtelenségnek hatalmas értéke van — a politikában, a mar­ ketingben és az életben egyaránt. A névtelenség értékét azonban a kelleténél nagyobb nyilvánosság könnyedén lerombolhatja. „Egy senki nem győzhet le egy valakit.” — szól a régi politikai mondás. Ma már azonban e z már nem igaz. A z olyan „senkik” villámgyors felemelkedése, mint Gary Hart, 96

fényesen bizonyítják, hogy megváltoztak a politika játékszabályai. A régi mondás ma már nem fedi a valóságot. Lehet, hogy Richard Nixon a világ legismertebb politikusa, de szinte bármelyik „senki” le tudná győzni. A nyilvánosság olyan, mint az evés. Semmi sem veszi el jobban az ember étvágyát, mint egy hatalmas adag étel. És semmi sem csökkenti jobban egy tennék vagy személy nyilvánosságában rejlő lehetőségeket, mint egy országos napilap címlapsztorya. A médiák állandóan az újdonságok után kutatnak. Új, friss, fiatal arcok után. Ha a médiával kezdesz, jól raktározd el a névtelenségedben rejlő erőforrásokat, amíg majd egyszer kész leszel azt a nyilvánosságért cserébe feláldozni. Amikor azonban így döntesz, ne spórolj vele. Az lebegjen a szemed előtt, hogy a nyilvánosság és a kommunikáció nem önmagáért dolgozik, hanem azért, hogy a vevőjelölt koponyá­ jában megszerezz egy bizonyos pozíciót. Egy ismeretlen termékkel rendelkező ismeretlen cég sokkal töb­ bet nyerhet a nyilvánosságból, m integy jól ismert termékkel rendel­ kező befutott vállalat. „A jövőben majd mindenki híres lesz 15 másodpercig” — jósolta m eg annak idején Andy Warhol. Amikor majd elérkezik ez az idő, használj ki minden másodper­ cet!

97

1 2A A lineáris W / választékbővítés csapdája

Ha m eg akarnánk írni az elmúlt évtized marketingtörténelmét, az időszak legfontosabb trendje a lineáris választékbővítés lenne. A li­ neáris választékbővítés azt jelenti, hogy egy új terméket egy befu­ tott régebbi termékünkről nevezünk el. (A potyautas-csapda a maga szélsőséges formájában.) D iai szappan, Diai dezodor. L ife Savers cukorka. Life Savers rágógumi. K leenex papírzsebkendő. Kleenex papírtörülköző. A lineáris választékbővítés hulláma úgy söpört végig a reklámés a marketingvilágban, mint Sherman tábornok seregei Georgián. N em véletlenül. A logika ugyanis a lineáris választékbővítés m ellett szól: a gaz ­ daságosság, a kereskedelem és a fogyasztók márkaelfogadása, az alacsonyabb reklámköltség, a növekvő bevétel és a vállalati arculat.

A kifordított gondolkodás A logika tehát a lineáris választékbővítés mellett szól. A valóság azonban sajnos nem. A lineáris választékbővítés ugyanis egy tiszta, keményfejű, de kifordított logikájú gondolatmenet eredménye, m ely valahogy így hangzik: „Mi gyártjuk a Diai szappant. Ez a klassz tennék vezeti a szap­ panpiacot. Ha a vásárlóink egy dezodoron is ezt a nevet látják majd, tudni fogják, hogy ez is a klassz Diai szappan gyártójának terméke.” „Sőt — és ez a megdönthetetlen érv — a Diai dezodoráló szap­ pan. A vevőink azt fogják várni tőlünk, hogy egy csúcsm inőségű de­ zodort is piacra dobjunk.” Ö sszefoglalva tehát a lényeg: a Diai szap­ pan vásárlói Diai dezodort fognak vásárolni. H a azonban a választékbővítés azonos kategórián belül történik, m egváltozik az érvelés. 98

A Bayer „találta fel” az aszpirint, és évekig a cég terméke vezette a fájdalomcsillapító-piacot. A Bayer szakemberei azonban nem tud­ ták nem észrevenni az „anti aszpirin” megközelítést alkalmazó Tyle­ nol fenyegetó növekedését. Ezért piacra dobták legújabb fejlesztésüket, az acetaminophen tartalmú „Bayer nem aszpirin fájdalomcsillapítót”. Azok, akik ed­ dig Tylenolt vagy más acetaminophen tartalmú fájdalomcsillapítót szedtek, előreláthatóan nem fognak visszatérni a Bayer-termékekre. így hát egyik stratégia sem vált be. A Diai ugyan megtartotta vezető szerepét a szappanpiacon, a de­ zodorpiacon azonban csak egészen kis részesedést szerzett. A Bayer nem aszpirinje pedig sosem lett jelentős versenyző az acetaminophen piacon.

A befordított gondolkodás M ost vizsgáljuk m eg a lineáris választékbővítést a vevőjelölt szem szögéből, és haladjunk visszafelé. A Diai és a Bayer is erős pozícióval rendelkezett a vevőjelölt ko­ ponyájában. Mit is jelent ez a pozíció? Azt, hogy a márkanév idővel a gene­ rikus terméknév helyettesítőjévé vált. „Drágám, hol tartod a Bayert?” „Add ide, légy szíves, a Diait!” Minél erősebb a márka pozíciója, annál gyakrabban fordul e lő az ehhez hasonló helyettesítés. Vannak márkanevek, m elyek pozíciója olyan erős, hogy nevüket már mindenki a generikus (erméknév he­ ly ettesítőjeként használja. Ilyen például a Fiberglas, a Formica, a Jell-O, a Kleenex, a Band-Aid vagy a Sanka. A „generikus” márka­ nevekkel óvatosan kell bánni, különben Állambácsi m egfoszt a fi­ nomságaidtól. A generikus márkanevek kommunikációs szempontból nagyon hatékonyak. Egyetlen szó ugyanis két szót jelent. Ha generikus már­ kanévvel rendelkezel, m ég azt is megengedheted magadnak, hogy ne a márkát, hanem magát a teimékkategóriát reklámozd. „A kávétól nem tud aludni? Igyon Sankát!” „Torta és sütemény helyett adjon családjának inkább alacsony energiatartalmú Jell-O-t!” A lineáris választékbővítés viszont a vevőjelölt szemszögéből nézve éppen az ilyen generikus márkanevek ellen dolgozik. Elho­

1

99

mályosítja a márka képét a vevőjelölt koponyájában. A z ember már nem kérhet többé „Bayer”-t, ha aszpirint akar, és „Dial”-t, ha szap­ panra gondol. A választékbővítés tehát bizonyos értelemben arra tanítja a ve­ vőjelöltet, hogy a Bayer vagy a Diai nem több, mint márkanév. Ez­ zel lerombolja azt az illúziót, hogy a Bayer az aszpirinek, a Diai pe­ dig a szappanok krémje.

JCPenney kontra DieHard A vevőjelölt koponyájába valójában nem is a tennék maga, ha­ nem a termék „neve” hatol be. Ez a név lesz aztán a horog, amire a vevőjelölt felaggatja a tennék tulajdonságait. Ha az autóakkumulátor neve DieHard, és a Sears azt mondja ró­ la, hogy 48 hónapig működik, akkor a koponyádban a „DieHard” horogra felkerül a „tartós” tulajdonság táblácskája. Ha viszont az akkumulátor neve JCPenney akkumulátor, és az autósboltban azt mondják róla, hogy sosem kell bele víz, nagyon gyenge horogra (JCPenney) kell felakasztanod ezt a tulajdonságot. A termék neve olyan, mint a késhegy; lukat vág a koponyán, hogy nyitottá tegye azt üzenetünk befogadására. E gy jó elnevezés­ sel a termék betölti az űrt, és ott is marad. M ién nevezte a JCPenney cég az általa gyártott akkumuláton m égis JCPenney akkumulátornak? Pedig valószínűleg találhatott volna egy legalább olyan sokatmondó nevet is, mint a DieHard. Könnyű belátni, miért kifordítottan gondolkodott a cég. „Mi va­ gyunk a JCPenney cég. Minden vásárló elismer bennünket, köztük az akkumulátorvásárlók is. Ha a nevünk rajta lesz a termékünkön, az emberek rögtön tudni fogják, hogy ki volt a gyártó, és hogy ez a termék is kiemelkedő minőségű.” A döntő érv: „Ha az akkumulátoron rajta lesz a nevünk, a vevő­ jelöltek rögtön tudni fogják, hol keressék a terméket.” „Fantasztikus gondolat, J. C.” És íme, még egy kifordított logi­ kájú gondolat, m elyet elfogadtak. Ha azonban a dolgok nem ilyen logika szerint alakulnak, már semmi értelme sem lesz a névnek, hiszen a vevőjelölt koponyája másként működik. A vevőjelölt termékekben gondolkodik. Ezek után nem m eglepő, ha a márkapreferencia szerint (ami ese­ tünkben az akkumulátorlétra) a DieHard birtokolja a legfelső fokot, és a JCPenney így már csak valamelyik alsó fokot tudta elfoglalni. 100

Ez azt jelentené, hogy a JCPenney és a hozzá hasonló kereske­ dők nem adnak el sok akkumulátort? Természetesen nem. Viszont mindenki tudja, hogy rengeteg olyan szerencsétlenül elnevezett ter­ m ék van, melyből sokat adnak el „annak ellenére” — nem pedig „azért, mert”. És ebben a DieHard is a kezükre játszik, ugyanis akkumulátorát kizárólag a Searsben lehet kapni. Ha tehát az ember DieHard-akkumulátort akar venni, tudnia kell, hogy csak a Searsben jut hozzá. Ez pedig nem csupán a vevők, de a Sears számára is problémát jelent, mert erre nem mindenki jön rá azonnal, aki egyébként DieHard ak­ kumulátort szeretne venni. Mindezek ellenére szerencsésebb, ha az ember először a vevőjelölt koponyájában szilárdítja m eg pozícióját, é s csak azután kezd foglalkozni kiskereskedelmi csatornáinak ki­ építésével. A pozicionálásban két pont között a legrövidebb út nem mindig jelenti egyben a legjobb stratégiát. A z a név, mely magáért beszél, nem mindig a legjobb választás. A kifordított logikájú gondolkodás a sikerhez vezető út legna­ gyobb buktatója. A befordított logikájú gondolkodás viszont a leg­ nagyobb segítség.

Ki mit lát egy névben? A fogyasztók és a termelők (azaz a cég dolgozói) teljesen más­ ként látják a dolgokat. Elhiszed, hogy az atlantaiak számára a Coca-Cola nem üdítőitalt jelent? Pedig nem. A cég dolgozóinak szemében a Coca-Cola céget jelent, egy márkanevet, egy intézményt, és egy klassz munkahelyet. A fogyasztó számára viszont egy sötétbarna színű, édes ízií szén­ savas italt. A pohárban tehát Coca-Cola van, nem pedig a Coca-Co­ la cég által gyártott üdítőital. Ugyanígy a gyógyszeres üvegcsében sem a Bayem ek nevezett cég aszpirinje van, hanem Bayer. (A cég neve természetesen nem Bayer, hanem Sterling Drug, így a Bayer nem aszpirinjét logikusan akár Sterling nem aszpirinnek is nevezhették volna.) A generikus márkának az az óriásieiősséget hogy a fogyasztó fe­ jében. a_márkanév szinte azonosul a termékkategóriával. A" Bayer aszpirint jelent, tefTáFmm3eri más aszpirin csak ^a Bayer utánzata” lehet. Pontosan ezt használta ki a Coca-Cola cég „Az igazi” kampány á101

val. Tőkét kovácsolt abból, hogy a fogyasztók hajlamosak a kopo­ nyájukba elsőként behatoló terméket piedesztálra emelni, és a több „én is” terméket pedig valamiféle alacsonyabb rendű utánzatként kezelni. Ha éppen nem lehet Coca-Colát, Kleenexet vagy Bayert kapni, vagy egy másik termék lényegesen olcsóbb ezeknél, akkor előfor­ dulhat, hogy a vevő a másik márka mellett dönt. Az ...eredeti” m árkák azonban ennek ellenére megőrzik erős pozíciójukat a vevő ko­ ponyájában. *"* Ám mi történik, ha ugyanezt a vevőt megkéri valaki, hogy ve­ gyen egy „Bayer nem aszpirin” nevű gyógyszert? Ha a Bayer asz­ pirin, hogy lehet a Bayer egyszerre nem aszpirin is? Bayer lassan felszívódó aszpirin, Bayer pangáscsökkentő, Bayer nem aszpirin fájdalom csillapító. A Bayer termékvonal minden újabb tagja a márka aszpirinpozícióját ássa alá. És ahogy várható is, a Bayer részesedése a fájdalomcsillapító-piacon egyre csak csökken.

Mi az a Protein 21? A lineáris választékbővítés csapdájának talán legtipikusabb pél­ dája volt a Protein 21 sampon esete. Évekkel ezelőtt a Mennen cég Protein 21 néven piacra dobta új termékét, mely „kettő az egyben” sampont és kondicionálót is tar­ talmazott. A z újdonság hamarosan már a samponpiac 13%-át tud­ hatta magáénak. Ekkor azonban a Mennen is beleesett a lineáris választékbővítés csapdájába. A gyors sikeren felbuzdulva piacra dobta a Protein 21 hajlakkot normál és extra erős, valamint illatos és illatmentes válto­ zatban. Ezután jött a Protein 21 kondicionáló balzsam (kétféle vál­ tozatban), valamint a Protein 21 koncentrátum. És hogy biztosan ne emlékezz, mit is kell a hajadra tenned, a Mennen piacra dobta a Pro­ tein 21-et — férfiak számára. Nem csoda ezek után, hogy aProtein 21 piacrészesedése 13%-ról 2%-ra esett a samponpiacon. És jelenleg úgy tűnik, hogy ez a ten­ dencia folytatódni fog. M égis szinte hihetetlen, de a lineáris választékbővítés őrülete megállíthatatlanul terjed tovább a csomagolt termékek gyártói kö-

Mi az a Scott? Itt van például a Scott. Ez a márka birtokolja az Egyesült Álla­ mok többmilliárd dolláros papírtörülköző-, papírzsebkendő-, vécépapír- és más háztartási papírtermék-piacának oroszlánrészét. A Scott azonban éppen ott volt gyenge, ahol azt hitték róla, hogy erős. A ScotTowels, a ScotTissue, a Scotties, a Scotkins és a BabyScott pelenkák uralták a piacot. Ez a sok márka azonban aláásta a Scott eredeti pozícióját Minél több termék lógott ugyanis a vevője­ lölt koponyájában levő Scott kampón, annál kevesebbet jelentett ez a név az átlagos vásárló számára. Vegyük például a ScotTissue-t. Sokáig ez a márka volt az első a kozmetikai törlőkendő-piacon. Egészen addig, amíg Mr. Whipple és a Procter & Gamble többi „kendőbűvésze” betört a piacra. Azóta a sorrend kissé átalakult: a ScotTissue előtt a Charmin vezeti a pia­ cot. A Scott esetében a nagy piacrészesedés nem azt jelentette, hogy birtokolja is a vezető pozíciót. A vevőjelölt fejében birtokolt része­ sedés számít. Ha valaki a következőket írta a bevásárlólistájára: „Charmin, Kleenex, Bounty és Pampers”, bárki m eg tudta volna mondani, mit akar venni az illető. A „Scott” névnek azonban egy bevásárlólistán nem lett volna ilyen egyértelmű jelentése. A márkanevek sem nyújtanak túl sok segítséget. Vajon melyik márkát tervezték orrfűjásra? A Scottiest vagy a ScotTissue-t? A pozicionálás szempontjából tehát a Scott név gyakorlatilag a pokol tornácán van, mert egyik terméklétrán sem foglalt el semmi­ féle pozíciót A Scott szerencsére m ég időben rájött a problémára. A cég Viva papírtörülközője például nagy sikereket ért el a piacon, hasonlóan a Cottonelle fürdőszobai törlő.

Mi az a Life Saver? A sehova sem vezető lineáris választékbővítés másik kiváló pél­ dája a Life Savers rágógumi. Itt is a logika döntött. Egy New York Timesban megjelent cikk­ ben a Life Saver’s igazgatóhelyettese a következőképpen nyilatko­ zott a cég stratégiájáról: „Meg vagyok győződve, hogy piaci sikereink esélyét egyféle­ képpen tudjuk javítani: azzal, hogy átvisszük a már létezőközismert 103

nevet egy új termékre, mely a régihez hasonló tulajdonságokkal ren­ delkezik.” Ezután elmondta, milyen tulajdonságokkal rendelkezik a Life Savers cukorka: „Fogyasztóinkkal folytatott beszélgetésekből kide­ rült, hogy a Life Savers márkanév többet jelent számukra, mint csu­ pán a lyukas cukorkát. A név a fogyasztók számára tökéletes ízt, ki­ emelkedő értéket és állandó minőséget is jelent.” Ez így azonban nem egészen pontos. Vajon hányán válaszolná­ nak úgy, hogy „Life Savers”, ha azt kérdeznéd tólük, hogy ,A z Ön számára melyik márka jelenti a tökéletes ízt, a kiemelkedő értéket é s az állandó minőséget?” Senki. És ha azt kérdezed: „Mi a neve a lyukas cukorkának?” A legtöbben rögtön rávágnák: „Life Savers”. Mi történt hát a Life Savers rágógumival? A termék sosem volt képes néhány százaléknál nagyobb részesedést szerezni a rágógu­ mipiacon. Ez is azon márkák szomorú sorsára jutott, melyek már nem kaphatók — mert szép lassan megölték őket. A televízióreklámok szlogenje is így hangzott: „It’s a great product, bút where’s the hole?” (Klassz termék, de hol itt a lyuk?) A lyuk természetesen nem a terméken volt, hanem a termék mar­ ketingstratégiáján. Az élet furcsasága, hogy a cég később mégis éppen a rágógumi­ piacon lett ismét sikeres. Viszont ez már nem a Life Savers rágógumi volt. Hanem a Bubble Yum, az első fújható rágógumi. (E lső volt a pi­ acon, és nem használt a lineáris választékbővítésre utaló nevet.) A Bubble Yum elsöprő sikert aratott, és forgalma m ég a Life Sa­ vers cukorkáét is túlnőtte. A márka azóta már nem csupán a fújhatórágógumi-piac, hanem az egész rágógumipiac vezetőjévé vált.

Mi az az Eveready? Nem vitás, sok cég találja magát a hideg vízben, amikor új tech­ nológiák hullámai kezdik csapkodni csónakjának oldalát. Amikor még főként csak vakuhoz használtak elemet, a Union Carbide cég Eveready nevű terméke uralta az elempiacot. A tran­ zisztor kifejlesztésével azonban egy sor új termék jelent meg, mint például a kazettás magnó és a korábbinál nagyobb teljesítményű rá­ dió. És természetesen a korábbinál jóval tartósabb alkáli (lúgos kémhatású) elemek.

104

I

A P. R. Mallory észrevette ezt a lehetőséget, és piacra dobta a Duracell alkáli elemet, egy különleges arany— fekete csomagolás­ ban. A Union Carbide emberei elvetették az új név választásának öt­ letét, mondván hogy „Mienk az elempiac legjobban csengő neve.” Mégis úgy gondolták, jobb, ha kivédik a döntés kockázatát, ezért az Eveready csomagolását a Duracelléhez hasonló arany- és fekete színűre tervezték át. Azt is ráírták, hogy „alkáli tartóselem”, ami fel­ tűnőbb volt, mint maga a márkanév. A Duracell elemen csak annyi szerepel vastag betűvel, hogy „Duracell”. Nem szükséges ráírni, hogy „alkáli tartóselem”, mert a Duracell már maga is alkáli tartóselemet jelent. Ez a pozicionálás lényege. Azt kell valahogy elérned, hogy a ter­ méked márkanevét a generikus termék neve helyett használják az emberek. A Union Carbide emberei végül bedobták a törülközőt, és elha­ tározták, hogy a Duracell-féle megközelítést fogják alkalmazni. Az Eveready alkáli tartóselemből így lett Energizer, mely később jól feladta a leckét a Duracellnek. A lineáris választékbővítés annyira logikusnak tűnik, hogy a cé­ gek az intő példák ellenére sorra esnek bele a csapdába, és hagyják elúszni jobbnál jobb lehetőségeiket.

A 100 mm-es nagy nulla Vajon hogy nevezték az első extra hosszú, 100 mm-es cigarettát? Bensőn & Hedges. ugye? Ez a legismertebb és legkeresettebb 100-as márka. „A Bensőn & Hedges hátrányai” — hirdette a márka bevezető kampánya, és ezzel beégette magát a cigarettázók koponyájába. A Bensőn & Hedges úgy vált ismertté, mint az első, az eredeti, a 100-as koncepció feltalálója. Ez természetesen nem igaz. Az első 100 mm-es cigarettát úgy nevezték, hogy Pali Mail Gold. A Pali Mail azonban elkövette azt a hibát, hogy beleesett a lineáris választékbővítés csapdájába. Ekkor jött a Bensőn & Hedges, és kisajátította magának a hosszú cigaretta pozícióját. Azt hinné az ember, hogy a Gold képében elszalasztott lehetőség elvette a Pali Mail kedvét a további választékbővítéstől.

105

Ám nem így történt. A lineáris választékbővítés logikája ugyanis lehengerlő. Olyannyira, hogy a cég azóta piacra dobta a Pali Mail Mentholt, Pali Mail Extra Mildot és Pali Mail Light lOOs-t. A zavarba ejtő vá­ laszték természetesen az eredeti Pali Mail márka forgalmát csök­ kenti. Itt van például a Pali M ail Menthol. A gyártó kikezdhetetlen lo­ gikájú gondolatmenete a következőképpen hangzik: ,A mentolos cigaretták, mint például a Kool és a Salem, egyTe nagyobb részt kö­ vetelnek maguknak a cigarettapiacból. Ha nekünk is lenne mentolos cigarettánk, mi is részesedhetnénk ebből az egyre növekvő piac­ ból.” Meg is jelent a Pali M ail Menthol. Részesedése azonban sosem lett nagyobb, mint a Kool forgalmának 7 %-a. 1964-ben a Pali Mail volt az Egyesült Államok vezető cigarettamárkája. A cég 1965-ben hajtott végre e lső alkalommal lineáris választékbővítést. Ekkor került a márka a második helyre. Azóta a Pali Mail részesedése az amerikai cigarettapiacon évről évre csökken. A márka piaci részesedése 1964-es 14,4 %-kal szemben ma már csupán 3,8 %. A lineáris választékbővítés logikája a cigarettáknál kétfélekép­ pen működik. Vajon piacra dobnál-e nem m entolos Koolt csak azért, mert a hagyományos márkák képviselik a piac legnagyobb ré­ szét? Természetesen nem. Hiszen a Kool volt az eredeti mentolos ci­ garetta. A Kool mentolos ízt jelent. Ugyanúgy, ahogy a Bayer asz­ pirint. Ma egy magára valamit is adó cigarettaüzlet legalább 100 külön­ féle cigarettát tart (a lineáris választékbővítést is figyelem be véve). A z iparág pedig körülbelül 175 féle márkát gyárt. E z aztán a bőség zavara! Természetesen a vezető márkák — a Marlboro és a Winston — már rég meglépték a bővítést a 100 mm-rel, a mentolossal és mással. A z elmélet szerint tehát várható, hogy a Marlboro és a Winston is követni fogja a Pali Mailt? Lehet. De a vakok földjén félszemű a ki­ rály. Mely márkák maradtak versenyben a vezetőkkel? Már majdnem minden nagyobb cigarettamárka halálra „bővítette a választékát”. 106

Zavar a kukoricaolajoknál Hogy nevezték a legelső kukoricaolaj-alapú margarint? Jelenleg a Fleischmann’s a piacvezető. Az e lső margarin azonban nem a Fleischmann’s volt, hanem a Mazola. A rossz irányba vezető logika klasszikus példája. A Mazola eredetileg a folyékony kukoricaolaj-piac vezető már­ kája volt. Van-e ezek után logikusabb név a cég kukoricaolaj-alapú margarinja számára, mint a Mazola? Mazola olaj. M azola margarin. A többi már történelem. Ma már a Fleischmann’s az első. A vicc az egészben az, hogy maga a Fleischmann ’s margarin név is egy lineáris választékbővítés eredménye volt. Emlékszel esetleg a Fleischmann’s élesztőre? A cég szerencséjére nem sokan emlé­ keznek, mert ma már alig néhányan sütnek otthon kenyeret. Viszont ott van a Fleischmann’s gin, a Fleischmann’s vodka és a Fleischmann’s whisky — szintén ugyanettől a cégtől. Ez azonban alig hat zavaróan, mert az alkoholos termékek annyira távol esnek a margarinoktól a vevők koponyájában. (Ki hiszi például azt, hogy a Cadillac kutyaeledelt a General Motors gyártja?)

Az instant kávék csatája A következő nagy elszalasztott lehetőség a mélyhűtött technoló­ giával készült instant kávék piacán történt. Ebben a kategóriában ma a Taster’s Choice vezeti a piacot, ebből a márkából fogy évente a legnagyobb mennyiség az amerikai piacon. Am vajon melyik volt az e lső instant kávé? A Maxim. Miért nem e z a márka vezeti most a piacot? A válasz egy intrikákkal és bátor tettekkel teli történet, m elyet egyszer érdemes lenne részletesen el­ mesélni. Annak idején a General Foods terméke, a M axwell House uralta a kávépiacot. A General Foods piacrészesedése volt a legnagyobb és nekik volt a legnagyobb bevételük. A cég ekkor kifejlesztette a mélyhűtött technológiával készült instant kávét. Látszólag úgy tűnt, hogy ezzel a húzással a General Foods to­ vább növelheti részesedését a kávépiacon. És valóban így történt? A General Foods nyitólépésejó hír volt a versenytársak számára. A Maxim nevet választva, amely a Maxwell cégnév sajátos „cseme­ téje”, a vállalat azonnal sebezhetővé vált. Rájöttél? A legtöbb ember 107

azonban nem jött rá.) A M axim értelmetlen szó, nem utal semmi­ lyen előnyre. A N estlé indította az ellentámadást a Taster’s Choice névvel. Nemcsak a névválasztás stratégiája volt elsőrangú, hanem a reklámhadjárat is. „Tastes like ground roast” (Olyan az íze, mintáz őrölt pörköli ká­ véé) — hirdették a Taster’s Choice reklámok, kapcsolatot teremtve az instant kávé és a kiválóságot jelképező őrölt pörkölt kávé között. A Taster’s Choice lett a nagy nyerő az instant kávék csatájában. Annak ellenére, hogy a General Foods fejlesztette ki a technológiát é s a cég jelent m eg elsőként a piacon, a Taster’s Choice forgalma ma már 2 : 1 arányban szárnyalja túl a Maxim forgalmát.

A csapodár ujjak esete A következő elszalasztott lehetőséget a kézápolókrém-iparágban csak úgy emlegetik, hogy „a csapodár ujjak esete”. A történet a Jergensszel kezdődött, amely márka annak idején vezető volt a kézápo­ ló piacon. A cég ekkor piacra dobta a Jergens Extra Dryt, m ely krémszeni állagával a folyadékszení testápolókhoz képest újdonságnak számí­ tott. A Jergens Extra Dry valóban jelentős újdonság volt, de az ere­ deti márkához túlságosan hasonlító név elvette az újdonság erejét. A vevőjelölt ugyanis nem figyelt fel a különbségre. A versenytársak viszont annál inkább. A Chesebrough-Pond’s válaszul piacra dobta az Intensive Care-t. A z új krémszenl testápolónak olyan nevet adtak, mely világosan po­ zícionálta a terméket a vevőjelölt koponyájában. N os, így történt az Intensive Care felem elkedése. Természetesen amikor a Jergens rájött, hogy mi folyik, gyors el­ lentámadást indított a Direct Aiddel. A támadás azonban túl gyenge volt és túl későn jött. A marke­ tinggyőzelem akkorra már az Intensive Care-é volt. Ma már ez a márka uralja a piacot, forgalma nagyobb, mint a Jergens, a Jergens Extra Dry és a Direct Aid együttes eladásai. A z Intensive Care valódi neve azonban szintén egy lineáris vá­ lasztékbővítés eredménye: a márka teljes neve ugyanis „Vaseline Intensive Care”. Való igaz. A vásárlók azonban egyszerűen csak Intensive Carenek nevezik, nem pedig Vaseline-nek. A vevőjelölt fejében ugyanis

108

a Vaseline petróleumzselét jelent, az Intensive Care pedig kézápo­ lót.

Fordított lineáris választékbővítés Amíg a lineáris választékbővítés rendszerint .rossz, stratégia, a fordítottja gyakran működik. A fordított lineáris választékbővítést úgy is nevezhetjük, hogy „az alap szélesítése”. Ennek egyik legki­ válóbb példája a Johnson babasamponja. A tennék ugyanis — a kímélő tulajdonságokat hangsúlyozó rek­ lámok következtében — még a felnőtt piacra is betört, ahol ma már a piacvezetők között szerepel. Miből is áll egy ilyen alapszélesítő stratégia? Ugyanaz a termék, ugyanaz a csomagolás, ugyanaz a címke. Csak a tennék felhaszná­ lási köre változik. Ha a Johnson & Johnson lineáris választékbővítés mellett döntött volna, és piacra dobja a Johnson’s felnőtt sampont, a termék közel sem lett volna ilyen sikeres. A stratégia másik kiváló példája a Blue Nun. A B lue Nun egy fehérbor, melyet úgy reklámoztak, hogy ugyanolyan jó húsokhoz, mint halhoz. És mi van a .mindenki csapdá”-val? Miért nem estek bele ezek a termékek? Azért, mert a Johnson’s babasampon volt az első és egyetlen olyan babasampon, melyei felnőttek számára is ajánlottak. A Blue Nun pedig az egyetlen olyan fehérbor volt, melyet úgy rek­ lámoztak, hogy egyaránt illik a húsokhoz és a halakhoz. Ha más márkák is hasonló megközelítéssel próbálkoztak volna, azok már közel sem lettek volna ilyen sikeresek. Aztán itt van például az Arm & Hammer szódabikarbóna, melyet a hűtőszekrények és csatornák kiváló szagtalanítójaként reklámoz­ tak. Szintén nagy sikerrel. Ám mi történt volna, ha ugyanez a cég egy Arm & Hammer dezodonal rukkolt volna elő? Szinte semmi. A hogy Phyllis Diller mondta: „Csak akkor hasz­ nál, ha a hűtőszekrényben állsz.”

109

Amikor működik a lineáris választékbővítés

Semmi kétség, a lineáris választékbővítés népszerű dolog. Valamikor régen N ew York város körzetének profi baseball-, labdarúgó-, kosárlabda- és teniszcsapatát csak úgy ismerték az em­ berek, mint Mets, Jets, Nets és Sets. A fogadóirodák posztereken mutatták be a New York-i fogadá­ sokat (New York Bets). Ha a városnak lett volna saját body-building csapata, valószínűleg N ew York Sweatsnek neveznék. (A sw eat an­ golul izzadást jelent— ford. meg}.) De miért kellene itt abbahagyni? A város egyik galerije lehetne a New York Ghetts (a gettó szóból — ford. megj.), a várostervező mérnökök csapata pedig N ew York Debts. (A debt angolul adóssá­ got jelent — ford. megj.) Hála azonban az emberek józanságának, a trend nem ezt az irányt követte. A város teniszcsapata is nevet változtatott: New York Setsből New York Applcs lett.

Rövid távú előnyök A lineáris választékbővítés népszerűsége többek közön azért nem csökken, mert tény, hogy rövid távon vannak bizonyos előnyei. Tegyük fel, hogy New York város profi úszócsapatot alakít. „Itt jön a Wets” — szólna az eseményről tudósító címlapsztori főcíme. A z az egy sző, hogy Wets, mindenki számára világossá teszi, hogy (1) profi sportolókból álló csapatról van szó, (2) mely New York körzetben található, (3) valamiféle vizisportról van szó. Ez azonban csak rövid távon igaz. Ahogy az eredeti hirdetés tar­ talma elhalványul az emberek koponyájában, a zavar telepszik a he­ lyére. „Tényleg van olyan úszócsapat, hogy Wets? Lehet, hogy a Nets nevű kosárcsapattal kevertem össze? Netán a Sets nevű teniszcsa­ patra gondoltam?” A Nets erre Apple-re változtatja a nevét. „Lehet, hogy a Sets változtatta Apple-re a nevét?” 110

M ivel a lineáris választékbővítéssel keletkezett újabb márkák neve az eredeti márkával rokon, az emberek egy szempillantás alatt megértik, miről van szó. „Ó, persze, Diet Coca-Cola!” A termék forgalma is egy szempillantás alatt megugrik. Amikor például az Alka-Seltzer bemutatta új termékét, az Alka-Seltzer Plus-t, mindenki rákapott. A vásárlók persze nem feltétlenül vesz­ nek belőle, a kiskereskedők viszont annál inkább. A korai értékesítési adatok tehát nagyon biztatóak. (Ha 1 millió dolláros forgalmat akarsz, elég, ha minden szupermarketnek csupán 35 dollárnyi terméket adsz el.) Az e lső hat hónapban úgy tűnik, nagyon jól megy az üzlet. A problémák akkor kezdődnek, amikor elmaradoznak az újrarendelések.

Hosszú távú hátrányok Miután a vevőjelölt kezdetben észlelte a lineáris választékbőví­ tés eredményeként piacra dobott új terméket, attól kezdve sosem lesz biztos benne, hogy valóban van-e olyan termék. Az olyan nevek, mint a Schlitz Light, a Pali Mail Extra Mild, és a Jergens Extra Dry könnyen behatolnak ugyan a vevőjelölt kopo­ nyájába, de ugyanolyan könnyen távoznak is onnan. A vevőjelölt részéről ez a folyamat szinte semmiféle szellemi megerőltetést nem jelent. Ami könnyen jön, az könnyen is megy. A választékbővítéssel ke­ letkezett nevek könnyen felejthetők, mert hosszá távon nem rendeíkeznelTfüggetlen pozícióval a fejekben.. Nem többek, mint az ere­ deti márka körül keringő holdak. A dologhoz gyakran csak annyi­ ban járulnak hozzá, hogy még a régi márka hírnevét is elhomályo­ sítják a vevőben. Ez pedig gyakran katasztrofális következmények­ kel j á L A harmincas években a Ralston Purina Company rádióreklámjai a „Ralston l, 2 ,3 ” -at hirdették. Az egyes volt a Shredded Ralston, a kettes a Regular Ralston, a hármas pedig az Instant Ralston. Az egyes, a kettes és a hármas is egy-kettőre eltűntek a piacról. Még a legendás híní Dávid Ogilvynek is beletört a ceruzája, ami­ kor közös reklámot írt a Rinso White és a Rinso Blue számára. A Sara Lee is megpróbált betömi a mélyhűtött készételek piacá­ ra, ezért olyan termékekkel jelent meg, mint például a Sara Lee csir­ ke tésztával Gratin módra és a Sara Lee borsos marharagu. A Sara Lee a desszert pozícióját birtokolta a vevőjelöltek kopo­

111

nyájában. Nem volt ember, aki ne szerette volna Sara Lee-t. Olya­ nok azonban sokan voltak, akik nem szerették a csirkét tésztával Gratin módra. Ezért, nem is vettek mélyhűtött csirkét tésztával. Fő­ ként nem Sara Lee felirattal a csomagolásán. A Sara Lee tehát szép lassan kivonult a mélyhűtött készételek pi­ acáról, miután közel nyolcmillió dolláros veszteséget ért el új ter­ mékeivel. Szinte minden cég próbálkozott már lineáris választékbővítéssel. A Saturday R eview M agaziné például négyféle „ízben” próbálta m eg eladni a lapot: The Árts, Science, Education, The Society. Az eredmény: 17 millió dolláros veszteség. A Levi Strauss és a Brown Shoe a bakancsfronton próbálkozott. „Levi’s fór Feet.” (L evi’s a lábnak) — hirdették a reklámok. A Le­ v i’s vitathatatlanul a farmerpiac vezetője, de ezúttal rossz labdába rúgott. Aztán itt van az A vis virág, a Zenith óra és az Old Grand-Dad dohány, a Bic harisnyanadrág, és a Kleenex pelenka. Van Pierre Carden bor, mely természetesen fehér és vörös válto­ zatban is kapható. És van Chanel fór Mén. A „kettő” népszerű koncepciónak tűnik a lineáris választékbőví­ tésben. így aztán van már Alka-2, Diai 2, Sominex 2 és Cápa 2 is. (Egyik mozifilm folytatása sem hozott még akkora pénzt a gyártók számára, mint az eredeti.) M ég a reklám ügynökségek is beszálltak a „kettőzősdibe”. Ogilvy & Mather 2, Doyle Dane Bembach 2, N. W. Ayer 2, és Grey 2, hogy csak néhányat említsünk. A legmegdöbbentőbb bejelentés azonban a Procter & Gambletől származott. Miután a cég évtizedekig ellenállt a lineáris válasz­ tékbővítési hullámnak, a cég 50 millió dollárt költött a Folyékony Tide piaci bevezetésére. „Arra számítunk, hogy a Folyékony Tide lesz az e lső számú folyékony mosószer.” — nyilatkozta a Procter & Gamble szóvivője. A termék azonban nem igazán volt képes megingatni a Wisk, a folyékony mosószerpiac vezető márkájának pozícióját. Sőt, úgy tű­ nik, az új termék éppen a Tide mosópor piacát fogja kannibalizálni.

A bevásárlólista-teszt A lineáris választékbővítés tesztelésének klasszikus módszere a bevásárlólista. 112

írd fel egy papírra, milyen márkákat akarsz venni, és küldd el há­ zastársadat a szupermarketbe. „Kleenex, Bayer, Diai”. Ez elég egyszerű feladat. A legtöbben Kleenex papírzsebkendő­ vel, Bayer aszpirinnel és Diai szappannal jönnének haza. Az olyan választékbővítések tehát, mint például a Kleenex papírtörülköző, a Bayer nem aszpirin és a Diai izzadásgátló dezodor nem rombolták le az eredeti márkák pozícióját a vásárlók koponyájában. M ég nem. Ez azonban csak idő kérdése. Am mit szólnál egy olyan listához, hogy „Heinz, Scott, Kraft”? Vajon Heinz savanyúságot, Heinz ketchupöt (vagy netán Heinz bébiételt) hoz majd kedves házastársad az üzletből? És Scott koz­ metikai kendőt vagy Scott papírtörülközőt? És vajon Kraft sajtot, majonézt vagy salátaöntetet találsz majd a bevásárlószatyorban? Ha sok terméket forgalmaznak ugyanazzal a névvel, ez zavart okoz a vevők koponyájában, ami lassan de biztosan legyengíti az olyan erős márkákat is, mint a Scott vagy a Kraft. Ahogy a túl nagyra nőtt óriáscsillag, a túlbővített márka is végül olyan lesz, mint egy kiégett fatörzs. Egy óriási marketing fehér ele­ fánt. A lineáris választékbővítést az teszi olyan alattomos kórrá, hogy évekbe lelik, mire megjelennek az első tünetek. Ami ezután jön, az pedig nem más, mint egy hosszú-hosszú leépülési folyamat. Vegyük például a Krafíot. A híres márka gyógyíthatatlan válasz­ tékbővítésben szenved. Mit jelent a Kraft? Mindent, és mégis semmit. A Kraft szinte egyetlen termékkategóriában sem piacvezető. A Kraft majonéz má­ sodik a H ellm ann’s után. A salátaönteteknél szintén második a Wishbone után. Ahol viszont piacvezető, ott nem Kraftnak nevezik. A Kraft krémsajtja Philadelphia néven lett piacvezető. Fagylaltja Sealtest néven fut. Margarinját pedig Parkaynak nevezik. Hol van vajon a Kraft név erőssége? Hiszen túl diffúz. A Kraft mindent jelent, és egyben semmit. A választékbővítés inkább gyen­ geség, mint erősség. És a sajtok? A sajtok között tényleg erős a Kraft név. „America spells cheese K-R-A-F-T.” (Amerika úgy betűzi a saj­ tot, hogy K-R-A-F-T) — szól a reklám. Rettentő betűzés, rettentő stratégia. A marketing olyan, mint a lóverseny. A nyerő ló nem mindig jó ló. Minden attól függ, milyen a többi versenyző. Ha helyre fogadsz, 113 (

akkor is nyerhetsz, ha a rosszabbak közül a legjobbra teszel. Ha tétre fogadsz, csak akkor nyersz, ha az a ló a legjobb, amelyikre fogadsz. A Kraft sikeres lett a sajtok között. Rajta, nevezd meg az összes sajtmárkát, melyet a Krafton kívül ismersz! A Krafttal akkor is nyerhetsz, ha helyre fogadsz. Ahol nincsenek márkák, vagy csak nagyon gyenge márkák van­ nak, ott lehet választékot bővíteni. Viszont amint felbukkan egy erős versenytárs, bajba kerülsz.

A csaposteszt A csaposteszt a bevásárlólista-teszthez hasonlóan azt vizsgálja, hogy mi történik, ha úgy kérsz egy italt, hogy csak a márkanevet mondod a csaposnak. „Egy J&B jéggel” — erre skót whiskyt kell kapnod. A „Beefeater koktél” minden valószínűséggel ginnel készül. Ha pedig „egy palack Don Perignon”-t kérsz, akkor pezsgőt fogsz kapni. És ha azt mondod, hogy „Egy Cutty jéggel”? — nyilván skót whiskyt fogsz kapni. D e vajon melyiket? A Cutty Sarkot, vagy a sokkal drágább 12 éves Cutty 12-t? A Cutty 12 a csavart gondolatmenet tipikus példája. Kombinálj össze egy jól ismert nevet (Cutty) egy számnévvel (12). A szeszfőz­ d e szempontjából valóban logikusan hangzik. V iszont mi van a whiskyivók szempontjával? Ha a választásod „Chivas jéggel”, mindenkivel tudatod, hogy a legjobbat akarod. Chivas Regalt. Ahhoz viszont, hogy Cutty 12-t kapj, nem mondhatod egyszerű­ en, hogy „Cutty”. Ha mondod is utána a számot, sosem lehetsz egé­ szen biztos abban, hogy a csapos is hallotta — és ami még legalább ilyen fontos — a körülötted ülők is hallották-e. A Cutty 12 reklámja sem igazán tett jót az eredeti Cutty, a Cutty Sark márka hírnevének. A Cutty Sarkot ivókat ugyanis állandóan arra emlékezteti, hogy ők valam iféle alacsonyabb m inőségű termé­ ket isznak. A Cutty 12 a Chivas Regal után szállt be a ringbe, ezért nem vár hattunk sokat. A z amerikai whiskypiacon azonban már jóval a Chi­ vas előtt is létezett 12 éves márka. Ez volt a fekete cím kés Johnnie Walker Black Label. Ma a Chivas Regal már jóval túlszárnyalta a Johnnie Walker Black Label forgalmát. „Csapos, adjon nekem egy Johnnie Walkert szódával!” 114

„Fekete címkéset vagy piros címkését parancsol, uram?" „Öööööö . . . az ördögbe is. Adjon inkább egy Chivast!” A Cutty 12 és a fekete címkés Johnnie Walker a felfelé irányuló lineáris választékbővítés példái. A z ilyen választékbővítések ered­ ménye általában a magas árkategóriában mutatkozó eladások vérszegénysége. (Ki akar magas árat fizetni egy olcsó névért?)

Mi a Packard? A lefelé irányuló lineáris választékbővítés problémája éppen el­ lenkező. A lejjebb pozícionált termék gyakran azonnal sikeres lesz. A gond csak később jön. A második világháború előtt a Packard volt az elsőrangú auto­ mobil Amerikában. M ég a Cadillacnél is nagyobb státusszimbólum­ nak számított az egész világon. Az államfők páncélozott Packarddal jártak. Egyet direkt Frank­ lin Rooseveltnek készítettek. A Rolls-Royce-hoz hasonlóan a Pa­ ckard is nagyvonalúan elvetette az évenkénti modellváltást, a ki­ sebb gyártók szokásos gyakorlatát. A tömeg felett lévőnek pozício­ nálták magukat. A harmincas évek közepén aztán a Packard bemutatta első lej­ jebb pozícionált m odelljét, a viszonylag nem túl drága Packard Clippert. Ez a modell volt az összes modell közül a legsikeresebb, melyet a Packard valaha is gyártott. A modell hatalmas forgalmat hozott, de megölte a céget. (Pontosabban megölte a Packard presztízs pozí­ cióját, ez pedig megölte magát a céget.) A cég 1954-ig még elvegetált valahogy, ekkor azonban felvásá­ rolta a Studebaker. M ég így is működött néhány évig, amikor aztán véglegesen eltűnt a piacról.

Ml a Cadillac? Mit tudsz a Cadillacről? Milyen hosszú? M ilyen színekben kap­ ható? Hány lóerős motorja van? Milyen változatokban gyártják? A General Motors szinte semmilyen információt nem ad a Cadillacről a vevőjelölteknek. K ivéve azt, hogy az autót hazai luxusautó­ ként a piac felső végére pozícionálta. Ám néha még a nagy General Motors is m egfeledkezik arról, hogy minden termékhez két nézőpont tartozik. Ez az, ami felett sok 115

cég hajlamos átsiklani, és ezért esnek bele legtöbbször a választékbővítés csapdájába. sMi is a CadiUjp? Lehet, hogy meglepően hangzik, de a General MotorTszempontjából a Cadillac nem autó. Hanem a cég egyik di­ víziója. Méghozzá az egyik legnyereségesebb divíziója. A vevő szempontjából azonban a Cadillac egy nagy luxusautó. Látod már a problémát? A z em elkedő olajárak miatt a Cadillac aggódni kezdett. Mivel fenn akarta tartani nyereségességét, piacra dobta a kis Cadillacct, a Cimarront. Hosszú távon azonban ez a mini Cadillac a vevőjelöltek koponyájában ellentétbe került a Cadillac által birtokolt „nagy autó” pozícióval. Ha valaki ránéz a Cimarronra, rögtön felmerül benne a kérdés: „Ez most akkor Cadillac, vagy nem?" Hosszú távon tehát a Cimarron éppen azt akadályozza meg, hogy a cég eredményesen vegye fel a küzdelmet az olyan kisebb mérető luxusautókkal, mint a Mercedes és a BMW. Ahhoz, hogy a General Motors a kisméretű luxusautók piacán is erős pozíciót építsen ki ma­ gának, teljesen új, magas árkategóriájú névre és új márkakereskedői szervezetre van szüksége.

Mi a Chevrolet? Ha hiba van egy tennék— például autó — pozicionálásában, er­ re úgy deríthetsz fényt, ha felteszed magadnak az alábbi régi jó kér­ dést: Mi ez? Például: Mi az a Chevrolet? Egy autó, mely beleesett a „minden­ ki-csapdába”. A zzal, hogy megpróbált mindenki számára vonzó lenni, végül senkinek sem lett az. Mi a Chevrolet? Mi megmondjuk. Egy nagy, kicsi, olcsó, drága autó. Nos, rendben. Ám hogy lehet az, hogy a Chevy ennek ellenére még mindig vezeti a piacot? Hogy lehet az, hogy m ég mindig nem vette át a vezetést a Ford? Éne azt válaszoljuk: „Mi a Ford?” A probléma ugyanaz, mint az előbb. A Ford is nagy, kicsi, olcsó, drága autó. A Fordnak azonban van m ég egy gyengéje. Az, hogy a Ford nem csak autómárkát jelent, hanem a céget is, amely gyártja. A Ford Ford még elm egy valahogy, a cég igazi problémája azon116

bán az, hogy miként adja el a Ford Mercuryt vagy a Ford Lincolnt. (Ez az egyik oka annak, hogy a Ford Motor Company mindig olyan nehezen tudta csak eladni magas árfekvésű modelljeit.)

Mi a Volkswagen? A lineáris választékbővítés tragédiája három felvonás alatt szo­ kott elfutnia' végkifejlethez. Első felvonás: hatalmas siker, hatalmas áttörés. Ez általában úgy zajlik" hogy a cég talál egy szélesen nyitott piaci rést, és briliáns mó­ don kiaknázza a piaci résben rejlű lehetőséget. A Volkswagen fedezte fel a kisautó-pozíciót, és azonnal cseleke­ dett, hogy kihasználja a nagy áttörést. „Think small” (Gondolkozz kicsiben!) — valószínűleg ez a világ legismertebb reklámszlogenje, mely minden kétséget kizáróan pozícionálta a vevőjelöltek kopo­ nyájában az autót. A Volkswagen Bogár hihetetlen gyorsasággal kivételesen erős pozíciót szerzett magának az autópiacon. Ahogy a legtöbb siker­ sztori, a Volkswagené is úgy folytatódott, hogy a márkanév egy idő után már nem csak a terméket jelentette az emberek számára. „Volkswagenem van.” — ez a mondat többet mond annál, mint hogy ki gyártotta a kocsit. „Volkswagenem van." — a mondat in­ kább a tulajdonos életstílusát jelenti. Egy két lábba! a földön járó, praktikus, az életben elért pozíciójával elégedett embert jelent. Egy egyszerű, szállításra használt funkcionális berendezést. A Volkswagen-tulajdonos fordított sznob. Szereti lenézni azo­ kat, akik azért vesznek autót, hogy elkápráztassák vele a szomszéd­ jukat. A „The 1970 Volkswagen will stay ugly longer” (Az 1970-es Volkswagen tovább marad ronda) szlogen találóan jellem zi ezt a be­ állítottságot. Második felvonás: a cég hajtóereje a kapzsiság és az örökké tartó siker víziója. AJVoJkswagen tehát kiterjeszti a Volkswagen megbíz­ hatóságát és minőségét nagyobb és drágább autókra is. No meg bu­ szokra és terepjárókra. Harmadik felvonás: a cselekmény kibontakozása. Lehetséges volna, hogy nyolc modell nem ér el akkora forgalmat, mint egy? Nem csak lehetséges, de így is történi. A vezető import autómárka pozíciójából a Volkswagen a negye­ dik helyre csúszott vissza, a Toyota, a Datson és a Honda mögé. De az utána következő két márkát, a Mazdát és a Subarut sem sokkal előzi meg. 117

A korai sikert követő lineáris választékbővítés és az azt követő illúzióvesztés cselekm énysorozata sajnos elég gyakori az üzleti életben. Végül is nem várhatod az olyan cégektől, mint a Scott vagy a Volkswagen, hogy csak üljenek a babérjaikon. Az ember azt várja tólük, hogy újabb és újabb területeket hódítsanak meg. Ők pedig hogy fognak ehhez hozzá? Egyetlen út nyilvánvaló: új koncepciót vagy új terméket kell kifejleszteniük, melyhez új pozíciót és új ne­ vet kell találniuk.

A név olyan, mint a gumiszalag Nyúlik, de csak egy meghatározott pontig. És minél jobban nyúj­ tod, annál gyengébb lesz. (Pont ellenkezője annak, amit várna az ember.) Meddig célszerű nyújtani egy nevet? Ez gazdasági és más szem­ pontoktól függ. Tegyük fel, hogy van egy termékvonalad zöldségkonzervekből. Külön márkanevet adnál vajon a borsónak, a kukoricának és a zöld­ babnak? Valószínűleg nem. Gazdaságossági szempontból nem len­ ne értelme. A D el Monté cégnek tehát úgy tűnik, igaza volt, amikor úgy dön­ tött, hogy ugyanazzal a márkanévvel forgalmazza gyümölcs- és zöldségkonzervjeit is. Ám figyeld csak meg, mit történik, ha egy versenytárs kiválaszt egyetlen terméket a termékvonalból, és arra összpontosít. Ahogy a D ole tette ananászkonzervével. A D ole kontra Del M onté ananászpiaci küzdelem kimenetele minden esetben ugyanaz: a D ole nyer. Erre mit tesz a Dole? A friss banánokra is Dolc-matricát ragaszt. D ole banán. Tegyük fel, hogy a Dole elég ügyes ahhoz, hogy a fogyasztók ko­ ponyájában kisajátítsa a banánpozíciót. A Dole tehát ettől kezdve banánt jelent. Vajon mi történik erre az ananászkonzerv-piacon ? Működésbe lép a libikóka-szabály. A libikóka egyik végén az ana­ nászkonzerv, a másik végén pedig a banán. Vajon a Dole nem tudná-e ugyanazt elérni, mint a Del Monté? N em lehetne a D ole önmagában az egész konzerv- és frissgyümölcs-piac vezető márkája? Dehogynem. Ehhez azonban fel kell áldoznia sérülékeny ana­ nászkonzerv-pozícióját, és el kell fogadnia azt a hátrányt, amely az­ zal jár, hogy ő volt az utolsó, aki lineáris választékbővítést hajtott végre. 118

Választékbővítési KRESz

^

A Lineáris választékbővítést nem véletlenül nevezzük hiba he­ lyett csapdának. A lineáris választékbővítés ugyanis működhet, ha... Ez a HA azonban nagyon nagy. Ha hülyék a versenytársaid. Ha kis mennyiségben gyártasz. Ha nincsenek versenytársaid. Ha nem akarsz egy bizonyos pozíciót kiépíteni a vevőjelöltek koponyájá­ ban^ Ha nem reklámozol. ■---------— Az igazság az, hogy sok terméket adnak el, de csak keveset po­ zícionálnak. Egy vásárló például úgy választ zöldborsókonzervet a boltban, hogy nem preferálja egyik márkát sem, és egyik márka sem sajátí­ totta ki koponyájában a zöldborsó-pozíciót Ebben az esetben bár­ melyik jól ismert márkanévnek nagyobb esélye van, mint az isme­ retleneknek. Vagy például ha olyan cégnél dolgozol (ilyen például a 3M), amely termékek ezreit állítja elő kis tételekben, nyilván nem adsz minden új terméknek újabb nevet. íme néhány szabály, mely hasznos útmutatásként szolgálhat a li­ neáris választékbővítés útján, ha azt akarod eldönteni, hogy mikor célszerű a cég nevéről elnevezni egy terméket és mikor nem.

1. Tervezett forgalom.

A potenciális nyerők inkább ne hasz­ nálják a cég nevét. A kis forgalmú termékek azonban igen.

2. Versenytársak.

Ha a kielégítetlen kereslet szinte vákuum­ ként szippantja fel az új terméket, akkor nem ajánlott a cégnév használata. Ha viszont sok a versenytárs, akkor igen.

3. A reklám támogatottsága. A nagy reklámköltségvetéssel rendelkező cégek ne használják a cég nevét. A kis reklámkölt­ ségvetéssel rendelkezők viszont igen.

4. Jelentőség.

A technológiai vagy egyéb áttörést jelentő ter­ mékek esetében nem célszerű a cégnév használata. A napi cik­ keknél, mint például a vegyszerek, igen.

5. Disztribúció. A nem polcon árult cikkeknek ne adjunk cég­ nevet tartalmazó elnevezést. A kereskedelmi képviselők által szállított cikkeknek azonban igen.

119

1 4.n Egy cég pozicionálása: a W Xerox

Pozícionálni bármit lehet: személyt, terméket, politikust Sőt, céget is. Ám miért akarna bárki is pozícionálni egy céget? Ki vásárol egyáltalán céget? És miért akarná eladni magát a cég? Kinek? (Hi­ szen az ellenséges vállalatfelvásárlások elkerülésére a legtöbb cég inkább láthatatlanná szeretne válni.)

Cégek eladása és megvásárlása A cégeknél rengeteg adás-vétel bonyolódik — csak éppen más­ ként nevezik azokat. Ha egy új munkavállaló elfogadja a cég által ajánlott állást, akkor az illető „megvásárolta” a céget. (A cégek tehát munkatárs-toborzó programjaikon végső soron önmagukat „adják el”.) M elyik cégnél dolgoznál szívesebben, a General Electricnél vagy a Schenectady Electrical Worksnél? Á cégek minden évben versenyeznek egymással, hogy maguk­ hoz csalogassák a legjobb egyetemek legtehetségesebb diákjait. Mit gondolsz, melyik céghez megy majd a „termés krémje”? Nem kétséges. Azokhoz a cégekhez, amelyek a legjobb pozíció­ val rendelkeznek a munkatárs-jelöltek koponyájában. Olyanokhoz, mint például a General Electrics vagy a Procter & Gamble. Amikor a befektetők részvényeket vesznek, valójában egy dara­ bot vásárolnak a cég mostani és jövőbeli pozíciójából. Az pedig, hogy valaki mennyit hajlandó fizetni egy részvényért (mondjuk az osztalék hatszorosát, vagy hatvanszorosát), az a cég­ nek a vevő fejében birtokolt pozíciójától függ. Egy cég hatékony pozicionálásának van egy sor előnye, ha egy vállalat igazgatósági tagja, esetleg igazgatója vagy. Ám nem könynyő.

120

Ismét a név problémája Először is, a név. Különösen a név. Elhiszed, hogy a Pullman többé már nem nagy név a vasútikocsi-iparágban? És hogy a Greyhound cég autóbuszokból származó jövedelme a cég összjövedelmének csupán töredékét képviseli? A Pullman és a Greyhound is gyökeresen megváltozott. A z a kép azonban, ami az emberekben ezekről a cégekről él, eközben mit sem változott. Nevük ugyanis odaláncolta őket régi, elavult hírnevük­ höz. Pedig mind a két cég keményen próbálkozott, hogy megváltoz­ tassa ezt a képet. Különösen a Greyhound, amely dollármilliókat költött arra, hogy a pénzügyi szféra tudatába bevigye: „a Greyhound több, mint egy autóbuszt gyártó cég.” Viszont mindaddig, amíg a Greyhound-buszok, a cég kutyás ló­ gójával az oldalukon, ott fognak furikázni az államokat összekötő országutakon, a cég összes reklámja csak kidobott pénz. Ha a Grey­ hound tényleg több akar lenni, mint autóbuszgyártó, új névre van szüksége. Egy „több, mint autóbuszgyártó” névre. Tegyük fel, találunk egy jó nevet. Ezzel azonban még korántsem vagyunk készen. A névnek ugyanis képviselnie kell valamit az ipar­ ágban.

Képviselni valamit Vegyük például a Fordot. Mindenki tudja, hogy a Ford autógyár. I>e vajon milyen autó a Ford? A Ford azért nem tud egyetlen meghatározott vállalati pozíciót sem elfoglalni az iparágban, mert mindenféle típusú és méretű autót gyárt, még teherautót is. (Az, hogy kellene-e vagy sem, az már más kérdés.) A pozicionálásnak tehát egy olyan tulajdonságra kell koncentrál­ nia, amely a cég összes modelljében egyaránt megtalálható. A cég végül az „innováció” mellett döntött, ami minden Ford kulcsfontosságú tulajdonsága. Az eredmény: a „Ford has a better idea” (A Fordnak van egy jobb ötlete) kampány. Nem rossz, de nem is egyedülálló. Rengeteg vállalati programot építenek elcsépelt gondolatok köré. Ezek közül talán az egyik legelcsépeltebb az, ha a cég embereire helyezzük a hangsúlyt. „Our people are our greatest resource” (Embereink a mi legnagy­ szerűbb forrásaink) 121

4

„Gulf people: Meeting the challenge” (A Gulf emberei: Találko­ zás a kihívással) „Grummann: W e’re proud o f the many products w e makc. W e’re prouder o f the people who make them.” (Grummann: Sok termé­ künkre büszkék vagyunk. Ám az emberekre, akik ezeket készítik, m ég büszkébbek vagyunk.) Miért, talán minden cégnél ugyanolyan minőségű munkaerő dol­ gozik? Természetesen nem. D e ez nem ugyanaz, mint egy egész válla­ lati pozíciót a vállalat emberei köré építeni. A legtöbb ember ugyanis abban a hitben él, hogy a nagyobb és sikeresebb cégeknél jobb emberek dolgoznak. A kisebb és kevésbé sikeres cégeknél pedig a maradék. Ha tehát a te céged birtokolja a vevőjelölt koponyájában levő ter­ méklétra legfelső fokát, biztos lehetsz benne, hogy az illető azt fogja hinni, nálad dolgoznak a legjobb emberek. Ha viszont nem a tied a legfelső pozíció, és m égis azt mondod a vevőjelöltnek, hogy a te embereid a legjobbak. . . Nos, az ilyesfaj­ ta következetlenség általában nem a számunkra kedvező módon be­ folyásolja a reklámkampány eredményét. Ha a Fordnak tényleg jobb ötletei vannak, ahelyett, hogy reklám­ jaiban a közönséget próbálná meggyőzni velük, miért nem használ­ ja fel őket inkább arra, hogy átvegye a vezetést a General Motorstól? Ez nem valódi kérdés. (A Fordnak ugyanis lehetnének jobb ötle­ tei, akkor is csak a második lenne.) Ez a kérdés csupán a vevőjelöl­ tek koponyájában jelenik meg. Ahhoz pedig, hogy szerencsés legyél, reklámjaidnak meg kell válaszolniuk ezt a kérdést.

A válasz nem a diverzifikáció A z „emberek” mellett a m ásodik legnépszerűbb pozicionálási té­ ma a „diverzifikáció”. Ezek a vállalatok „a magas m inőségű termé­ kek széles skáláját kínáló cég ” pozícióját szeretnék felépíteni a ve­ vőjelöltek koponyájában. A vállalatreklámozásban a diverzifikáció módszere nem valami hatékony fegyver. Sőt, ami azt illeti, a két koncepció — a pozicio­ nálás és a diverzifikáció — teljesen ellentétes egymással. A vevőjelöltek koponyájában erős pozíciót csak nagy eredmé­ nyek felmutatásával lehet kiépíteni. Széles termékskálával nem.

I

122

A General Electricet mindenki csak úgy ismeri, mint a világ vil­ lamossági berendezéseket gyártó legnagyobb vállalatát. Nem pedig úgy, mint egy szélesen diverzifikált vállalatot, amely egyaránt jelen van az ipari, a közlekedési, a vegyipari és a szerelvényáru-területen. Noha a General Electric számtalan ipari és fogyasztási cikket is gyárt, legsikeresebb termékei mégis az elektromossági iparágból kerülnek ki. Legsikertelenebb próbálkozásai pedig a nem elektro­ mossági területekről. Mint például a számítógépek. A General Motors a világ legnagyobb autógyáraként ismert. Nem pedig szélesen diverzifikált vállalatként, amely egyaránt jelen van az ipari-, a közlekedési termékek és a szerelvényáruk piacán. A z IBM a világ legnagyobb számítógépgyártó vállalataként szerzett magának hírnevet, nem pedig világszerte forgalmazott iro­ dai berendezéseivel. Lehet,Jhogy.egy cég töb.b pénzt tud csinálni, ha diverzifikálja a tevékenységét. Nagyon m eg kell azokban fontolnia, hogy pozicionáfésr stratégiáját érre a koncepcióra építse fel. M ég az értékpapír-piacon is állandóan alulértékelik az olyan konglomerátumok papíijait, mint az ITT vagy a Gulf & Western. (Sok vállalat feldarabolva többet ér, mint egészben.) A cégek néha azt hiszik, hogy koncentrált kommunikációs tevé­ kenységet végeznek, miközben erről szó sincs. Ha egy szélesen di­ verzifikált cég pozicionálási stratégiáját is tevékenységének diver­ zifikációjához igazítja, szinte teljes mértékben hatástalanítja pozici­ onálási erőfeszítéseit. M it gondolsz, melyik cég nevezte magát úgy, hogy „a munká­ ban, az oktatásban és a szórakoztatásban használt információs rend­ szerek fejlesztője és gyártója”? A Bell & Howell. Ki hitte volna? Hogyan fognál hozzá egy ilyen cég hatékony pozicionálásához? N ézzük meg előbb a Xeroxot, azt a céget, amelynek úgy tűnik, már van kialakult pozíciója a piacon.

Mi van a Xerox koponyájában? Miért akarna pozíciót építeni a Xerox? Hiszen már van neki. A Xerox a másológépek Coca-Colája. Tudnál mondani kapásból néhány más céget is, amelyik fénymá­ sológépeket gyárt? Ugye egy sem jut eszedbe? Persze egy idő után biztosan beugrik majd néhány: a Sharp, a Savin, a Ricoh, a Royal vagy a Canon. Sőt, még az IBM és a Kodak is gyárt másológépeket. 123

Ám egyikük sem birtokolja úgy a másológép pozícióját, ahogy a Xerox. Ez a piacon óriási előnyt jelent számára. Ha a munkahelye­ den új fénymásoló berendezésre van szükség, először biztosan a Xe­ rox jut eszedbe, és őket hívod fel elsőként. Hol itt a gond? A Xerox észrevette, hogy az irodai berendezések piacán a kereslet szép lassan a komplett rendszerek, elsősorban a számítógépes információrendszerek irányába mozdul el. A Xerox tehát megvásárolta a Scientific Data Systems-et, és utólag átnevezte X erox Data Systemsre. ,A z SDS megvásárlásával az volt a célunk, hogy szélesebb ala­ kokon nyugvó információs rendszereket kínáljunk vásárlóinknak. Ú gy érezzük, ahhoz, hogy igazán kiaknázzuk az információszolgál­ tatás területén világszerte adódó lehetőségeket, a grafikus informá­ cióátvitelen kívül is ki kell terjesztenünk a tevékenységünket, ugyanúgy, ahogy az IBM tette, amikor a grafikus információátvitel területére való terjeszkedést tűzte ki célul. A hetvenes években azoknak lesz hatalmas előnyük, akik azt tudják majd mondani ve­ vőiknek, hogy »Mi ki tudjuk szolgálni az Ön összes információigé­ nyét, legyen szó telefax szolgáltatásról, grafikáról vagy bármiről.«" — nyilatkozta a Xerox elnöke röviddel az SDS felvásárlása után. Hat évvel később felszámolták a Xerox Data Systemset. Az XDS által termelt veszteség azonban nem vette el a Xerox kedvét a továb­ bi választékbővítéstől. M ég mindig eltökélt szándéka volt az, hogy tevékenységét a másológépeken kívülre is kiteijessze. A következendő évek tehát az irodai automatizálás jegyében tel­ tek. A Xerox egy sor berendezést és rendszert dobott piacra, olya­ nokat, mint az XTEN hálózat, az Ethernet hálózat, a Star munkaál­ lomás, és a 820-as személyi szám ítógép.,A piac mostanra már biz­ tosan rájött a titkunkra. E lsők akarunk l e n n i — nyilatkozta a X e­ rox elnöke.

Mi van a vevőjelölt koponyájában? Ha a Xerox vette volna a fáradságot, hogy belenézzen a vevője­ löltek koponyájába, rögtön látta volna, hogy ott nyoma sincs az iro­ dai információs rendszerek irányába való elmozdulásnak. A z Information Week nevű kereskedelmi lap nemrég végzett egy felmérést előfizetőinek körében. (A lapnak mintegy 100 ezer előfi­ zetője van, akiknek 80 %-a legalább ezer főt foglalkoztató vállalat. Nyugodtan mondhatjuk, hogy ezek a cégek képviselik az irodai au­ tomatizálási piac legjavát.) 124

A felmérésben feltett egyik kérdés a következőképpen hangzott: „Melyik gyártó irodai információs rendszerei érdeklik önt a legjob­ ban?” A válasz: IBM .................................................................... 81 % Wang .................................................................40 % Digital E q u ip m en t.............................................36 % A T & T .................................................................22 % H ew lett-Packard................................................21% A Xeroxnak még a toplistára sem sikerült felkerülnie. Mit tehet ilyen esetben a cég? Mi azt üzenjük a Xeroxnak, hogy hagyja végre abba a másológép-pozícióval való hadakozást. Úgy­ sem tudja megváltoztatni a vevőjelöltek koponyájában már kiala­ kult képet Használja fel inkább a másológépben rejlő lehetőségeket. Ez a pozíció lehetne a cég legértékesebb erőforrása, melyet jól használ­ hatna az IBM és az AT&T elleni stratégiai küzdelemben.

A „harmadik láb” stratégia Ezzel a módszerrel a Xerox előnyt kovácsolhatna örökségéből. Mint minden más stratégiánál, esetünkben is sokat segít, ha az em­ ber kissé eltávolodik az adott helyzettől és megpróbálja megérteni, mi történik a piacon. Először nézzünk meg egy irodát a múltból. A dolgok akkor még egyszerien mentek. Ahhoz, hogy bekerülj az üzleti élet vérkeringé­ sébe, elég volt, ha vettél egy AT&T telefont, egy IBM írógépet és egy Xerox fénymásolót. És mi van most? Az események zöme az írógép (egyik „láb”) vo­ nalon történt. Az írógépek helyébe lépett a számítógép, a telefon és a másológépek területén viszont alig történt változás. Vajon mi várható a jövőben? Ha hihetünk a jóslatnak, akkor a jö ­ v ő irodája csupán „egyetlen lábon” fog állni, egyetlen automatizált irodai rendszer végez majd mindent. Ez egyetlen gyártót jelent. És természetesen mindenki arra fogad, hogy ez a gyártó az IBM lesz. Ennek eredményeként minden gyártó, amelyik ér annyit, mint a számítógépe, ezt az „egyetlen szállító” eszmét hajszolja. A rendszereket azonban nem mindig lehet eladni. A Hi-Fi audiorendszereket sem egyetlen gyártó gyártja, mert a vásárlók jobban 125

szeretik, ha ők választhatják meg, milyen márkájú erősítőt, lemez­ játszót és magnót vesznek maguknak. Ugyanez történt a házi szórakoztató központok esetében, és így omlott össze a GE álma az összes konyhai berendezés piacának ki­ sajátításáról is, mert a háziasszonyok minden berendezésből inkább a kedvenc márkájukat vásárolták. Sőt, ha a jö v ő irodája valóban „egyetlen gyártó által kínált egyet­ len nagy rendszer” piacává válna, akkor sem valószínű, hogy ez a gyártó éppen a Xerox volna. A Xeroxnak tehát semmi vesztenivalója nincs, ha egy másfajta jövőképre fogad. Csak nyerhet rajta. Ez a „harmadik láb” jövőképe, mely másféleképpen úja le a jövő irodáját. Szerinte a jö v ő irodája ugyanúgy három lábon fog állni. A kommunikációs láb az AT&T-é lesz, kiterjesztve a hangpostával és a telefax berendezéssel. A z írógép-láb az IBM -é lesz, melyhez majd hozzájárul egy adat­ feldolgozási terület, mely magában foglalja a számítógépet, a mun­ kaállomást és a hálózatokat. Kérdés, hogy a Xerox által birtokolt fénymásoló „lábat” mivel terjeszti ki majd a cég?

Néhány „keresztláb”-probléma Sok bizonyíték van arra, hogy a jö v ő nem a „lábak” összevoná­ sában rejlik. A marketingtörténelem jól példázza a „keresztláb” te­ vékenységek nehézségeit. Xerox kontra IBM. (1) A Xerox nem bizonyult túlzottan sikeres­ nek a számítógépek, munkaállomások és helyi hálózatok területén, mindazokon a „lábakon” , melyeket az IBM ural. (2) Másrészt az IBM sem volt túl sikeres a másológépek piacán, m elyet a Xerox bir­ tokolt. Xerox kontra AT&T. (1) Senkinek, közöttük a Xeroxnak sem si­ került a telefax berendezéseivel az AT&T által birtokolt „lábat” megingatnia. (2) A hangposta és a fax azonnal szárnyra kap, amint felsorakozik mögé az AT&T. AT&T kontra IBM. (1) A z AT&T nem lesz sikeres a számítógé­ pek területén, amelyet az IBM birtokol. (2) Másrészt az IBM és a Rolm sem lesz majd sikeres a telefonpiacon, az AT&T által birto­ kolt területen. (A Satellite Business Systems évi 100 m illió dolláros veszteséggel működik.) 126

A Xerox pedig a Scientifíc Data Systems sztori óta változatlan lelkesedéssel próbálja betömni a másológép— számítógép rést. Pe­ dig hosszú távon ez a most még akadályként kezelt rés a Xerox leg­ erősebb szövetségese lehetne.

A „harmadik láb” lehetőségei Ha az AT&T telefon területe kommunikációs területté alakul át, nz IBM írógép területéből pedig az adatbevitel (input) és az adatfel­ dolgozás területe lesz, m ivé alakul át vajon a Xerox által birtokolt másolók területe? A nyilvánvaló válasz az adatszolgáltatás (output) területe. Azzal, hogy az irodák szám ítógépes nyomtatókkal, szkennerekkel és egyéb adattároló berendezésekkel egészítik ki másolóberendezése­ iket, a .harmadik lábon” rengeteg lehetőség nyílik meg a Xerox szá­ mára. Ráadásul nemrég egy teljesen új technológia robbant be az adatfeldolgozás output területére: a lézer. Ma már vannak lézerprinte­ rek, lézerrel működő nyomdai szedőberendezések és lézerrel műkö­ d ő információtároló berendezések. A lézer az élet sok más területére is bevonult. A kommunikáció területén lassan a műholdak helyére lép. A kórházakban forradal­ masította a szívsebészetet. A szupermarketekben lézen ei működ­ nek a pénztárak. McDonnell/Douglas egy olyan lézerről beszél, amely „egyetlen másodperc alatt képes egy 24 kötetes enciklopédiában található összes információ átvitelére.” A United Telecom országos lézerhá­ lózatot épít ki. A z AT&T lézeres összeköttetést létesít a tengeren­ túllal. A GTE lézersugarakat bocsát a Holdra és felfogja a visszave­ rődőjeleket. A ibgyasztásicikk-piacon megjelent a lézer videólemez-lejátszó, ii lézer audiólem ez-Iejátszó, és a lézer mindent lejátszó, amely mindkét előbbi funkcióra egyaránt képes. Ma már egyetlen magára valamit is adó rockkoncert nem vég­ ződhet anélkül, hogy ne lett volna benne egy jó kis lézershow. Még Konald Reagan „csillagok háborújába illő ’ műholdjait is nukleáris lézerfegyverekkel látják el.

A negyedik technológia Az elmúlt harminc év során három technológia süvített végig az 127

irodákon és írta be nevét a technikatörténetbe. Az első a 3M által kifejlesztett termográfia volt. Ez a technológia lehetővé tette, hogy az ember infrasugarak segítségéve] speciális hőérzékeny papírra másolatot készítsen. A második a Xerox által kifejlesztett xerográfia, más néven fénymásolás volt. A fénym ásoló berendezéssel fény segítségével közönséges papírra is lehetett másolatot készíteni. A harmadik a m ikroprocesszorok technológiája volt, melynek te­ rületén az olyan számítógépes cégek domináltak, mint az IBM. A Xeroxnak lehetősége lenne egy negyedik technológiával be­ vonulni az irodákba — és a nagy Webster szótárba. Ezt a negyedik technológiát nevezhetnék például „lézergráfiának”, és úgy definiálhatnánk, mint a kommunikáció, nyomtatás, szkennelés és optikai, illetve nyomtatott üzenetek tárolásának tech­ nológiája, lézersugár és optikai szálak segítségével.

Egyetlen szó is sokat mond A Xerox egy kilenc milliárd dolláros cég, több mint százezer al­ kalmazottal. Elvileg lehetetlen, hogy egy ekkora és ennyire diverzi­ fikált vállalatot egyetlen szóval pozícionáljunk. Túlkommunikált társadalmunkban azonban sajnos csak ennyi hely van az emberek koponyájában. A Xerox ma csupán egyetlen szót jelent — másológépet. A jövőben a cég — például a lézergráfia segítségével — kiszélesíthetné a fejekben elfoglalt pozícióját. A lézergráfia új és más. A z üzleti világ pedig mindig is imádta az új és más dolgokat. A lézergráfia szó olyan alaptechnológiaként cseng, mely valami­ lyen módon kapcsolatban van a xerográfiával. Vagyis kapcsolatban van a Xerox nagy technológiai felfedezésével. A lézergráfia a Xeroxtól, melyről úgy érzékelik az emberek, hogy mindig ott van a ,,-gráfia” üzletben. A lézergráfia lézersugarat használ, mely a vezető technológia ér­ zetét kelti. A lézergráfia az egyetlen olyan koncepció, mely előnyt kovácsol a Xerox jelenlegi pozíciójából és egyben kiszélesíti azt, hogy az új pozíció már magában foglalja a termékek legújabb generációját. A pozicionálási játékban nem ülhet az ember karba tett kézzel. Állandóan résen kell lenned, hogy pozícióddal mindig a ma problé­ máit és a ma piacait célozd meg.

128

1 5 A Egy ország pozicionálása: w / Belgium

Amióta viszonylag olcsók a repülőjegyek, egyre inkább a turisták világává válunk. Régebben a nemzetközi utazásokat csak a nagyon jómódú idő­ sebbek engedhették meg maguknak. Ma minden megváltozott. Ré­ gen a légi utaskísérők voltak fiatalok, és az utasok idősebbek. Ma már az utasok fiatalok, és a légi utaskísérők idősebbek.

A Sabena helyzete A Sabena Belgian World Airlines nevű légitársaság csak az egyik a sok észak-atlanti társaság közül, amely ezekre a nemzetközi utakra specializálódott. A versenytársak azonban nem egyenlő esé­ lyekkel indulnak. A TWA és a PanAm járatai például Európában és nz Egyesült Államokban is rengeteg helyen leszállnak. A Sabena járatai azonban megállás nélkül repülnek Észak-Amerikából Európába, és ott is csupán egyetlen városba: Brüsszelbe. Ha­ csak nem lép közbe egy géprabló, minden Sabena járatnak Belgi­ umban kell landolnia. Noha a Sabena birtokolta a Belgiumba irányuló légiforgalom oroszlánrészét, ez csupán sovány diéta volt számára, ugyanis nem tül sokan akartak pont ebbe a kis országba utazni. 50 észak-ameri­ kaiból átlagosan csak egy fő választotta úti céljául Belgiumot. A turisták koponyájában kialakult országlétrán Belgium csupán ii legalsó részen helyezkedett el, ha egyáltalán rajta volt a létrán. Egyetlen pillantás elég volt ahhoz, hogy az ember lássa, mi volt n hiba a Sabena reklámkoncepciójában. A Sabena a légitársaságok hagyományos stratégiáját alkalmazta: „Add el az ételt és a szolgállulást.” „Do I have to be a bon vivant to fly Sabena?” (Bonvivánnak kell lennem, hogy a Sabenával repüljek?) — szólt a Sabena reklámja. Viszont hiába rossz az étel akár a világ összes járatán, akkor sem 129

fogsz egy olyan légitársasággal utazni, amelyik nem oda visz téged, ahova menni akarsz.

A légitársaság helyett pozícionáljuk inkább az országot! A Sabena stratégiái közül kétségkívül az volt a legeredménye­ sebb, amely nem a légitársaságot, hanem az úti cél országot pozíci­ onálta. Vagyis tedd azt, amit a KLM tett Amszterdammal. A Sabena feladata tehát az volt, hogy Belgiumot, légiközlekedési átszállóhelyből a turisták célpontjává tegye, ahol az ember szívesen eltölt néhány napot. A tanulság, amely világos, mint a nap, akár kólát, akár céget vagy országot akarsz eladni, hogy ha nem vagy benne a fejekben, nem vagy benne a bizniszben. A legtöbb amerikai alig tudott valamit Belgiumról. Azt hitték, hogy Waterloo Párizs egyik külvárosa, és hogy az ország legfonto­ sabb terméke a waffel. Sokan még azt sem tudták, hol van Belgium. „Ha kedd, akkor Belgium ” — szólt egy népszerű mozifilm címe. Ám vajon hogyan találhat az ember pozíciót eg y országnak? N os, ha belegondolsz, minden sikeres ország erős imázzsal rendel­ kezik. Ha azt mondod Anglia, az emberek rögtön a pompára, a Big Benre és a londoni Towerre gondolnak. Ha azt mondod Olaszország, az emberek a Colosseumra, a Szt. Péter Bazilikára és művészműhelyekre fognak gondolni. Ha azt mondod Amszterdam, a tulipánokra, Rembrandtra és a gyönyörű csatornákra gondolnak. Ha azt mondod Franciaország, akkor a franciás ételek, az Eiffdtorony és a káprázatos Riviéra fog eszükbejutni. Koponyádban úgy idéződnek fel a városok és országok, mint a képzeletbeli képeslapok. N ew Yorkról valószínűleg az a kép él, hogy távolról nézve egy sor hatalmas felhőkarcolót látsz. San Franciscóról a siklók és a Golden Gate híd képe idéződik fel. Clevelandről pedig gyárkéményekkel tarkított szürke iparvidék. London, Párizs és Róma nyilván az országlétra legfelső fokain állnak, m elyek az e ls ő ízben Európába látogatók kedvenc turista célpontjai. A Sabenának elég kicsi volt az esélye arra, hogy ezt meg­ változtassa. A z amerikai turistáknak azonban van egy másik, igen népes tá­ bora is — a „tapasztalt utazók” — akik állandóan újabb és újabb tu­ 130

rista célpontok után kutatnak, ő k Görögországot az ókori romok miatt, Svájcot pedig a hegyei miatt keresik fel. Most tehát, miután már tisztán látjuk a célt, nem is tűnik olyan nehéznek Belgium pozicionálása.

Gyönyörű Belgium Belgium gyönyörű ország rengeteg olyan látványossággal, ami vonzó lehet egy „tapasztalt Európa-utazó” számára. A z ország tele van érdekes városokkal, történelmi nevezetességekkel, palotákkal, múzeumokkal és kiállítótermekkel. Fura módon sok belga még sincs túl nagy véleménnyel saját or­ szágáról mint idegenforgalmi célpontról. Talán ez az attitűd ihlette u brüsszeli repülőtér egyik feliratát. „Üdvözöljük Belgiumban. A z időjárás: enyhe, de évente átlagosan 220 napig esik az esó.” Ennek eredményeként Belgium kedvenc idegenforgalmi straté­ giája is az ország központi fekvését helyezte előtérbe, ahonnan bár­ mely más úticél — például London, Párizs vagy Róma — könnyen elérhető. (Vagyis ha meg akarod nézni New Yorkot, repülj először Philadelphiába, mert az ott van a közelében.) Van itt valami, amit érdemes megjegyezni. Egy ország vagy vá­ ros lakói mindig másként érzékelik a helyet, mint az odalátogató tu­ risták. Sok N ew York-i nem lát városában semmiféle idegenforgalmi látványosságot. Ők csak a szeméthegyeket látják, és nem jut eszük­ be a Szabadságszobor. N ew York mégis 16 m illió látogatót vonz évente, akik mind, mind a „nagy épületekre” kíváncsiak.

Háromcsillagos városok A „gyönyöriT jó pozíció volt ugyan, de egy idegenforgalmi rek­ lám témájaként kevés volt. Ahhoz, hogy célállomásként pozícionál­ jon az ember egy országot, kell néhány látványosság, ami legalább nóhány napig ott tartja a látogatót. Monacót például senki sem tekinti fő utazási célpontjának, hiK/.en az ország egyetlen nevezetessége Monté Carlo, amit egy este nlntt is be lehet járni. A méret nyilván fontos tényező. Egy nagy országnak általában ltokkal több nevezetessége van, mint egy kis országnak, ami ebből it szempontból a kicsi számára hátrányt jelent. (Ha a Grand Canyon 131

Belgium ot szelné ketté, neui sok hely maradna az országban látvá­ nyosságok számára.) Belgium pozicionálási problémájára a választ végül a Michelin G uide útikönyv sorozatban találtuk meg. Lehet, hogy nem tudtad, d e a Michelin az éttermekhez hasonlóan a városokat is rangsorolta. A sorozat Benelux-államokról szóló darabja hat olyan „három­ csillagos” várost is felsorol, „amely egy külön utat is megérdemel”. A hat város közül öt Belgiumban található: Brugge, Gént, Antwer­ pen, Brüsszel és Toumai. A legmeglepőbb az volt, hogy mindezek ellenére a legnagyobb idegenforgalmi attrakciónak az északon található hollandiai Am s­ terdam (a „hatodik” háromcsillagos város) számított. Ebből a tényből született m eg a reklám címsora: „In beautiful Belgium , therc are five Amsterdams” (A gyönyönJ Belgiumban öt Amszterdam is található) és az illusztráció az öt gyönyörű „háromcsillagos” város színes képével. A reklám hatására rengetegen kezdtek érdeklődni Belgium iránt, m elyet addig a turisták csak az Amszterdamból Párizs felé tartó vo­ natok ablakából láttak. A z egyik „érdeklődő’ telefonhívás a Holland Idegenforgalmi Minisztériumból érkezett. N em volt kétséges, miről van szó. A dü­ hös holland úriember azt követelte, hogy tiltsák be a reklámot, és öljék meg a reklám készítőit. A „háromcsillagos város” stratégia sikerét három fontos dolog biztosította. Először is, a stratégia Belgium ot Amszterdamhoz kötötte, egy olyan idegenforgalmi célponthoz, amely már benne volt a turisták koponyájában. Saját pozíciód építésekor óriási előnyt jelent, ha egy olyan érzetből indulsz ki, am ely erősen él az emberekben. M ásodszor, a M ichelin Guide útikönyv is olyan dolog, amely már bent volt az utazók koponyájában. Ez tette a koncepciót még hitelesebbé. Végül pedig az „öt látogatást érdemlő város” Belgium ot turista célponttá tette. A képek és hangok kommunikációjára egyaránt alkalmas tévé­ reklámok sokkal gyorsabban be tudják vinni a turisták koponyájába egy ország képét, mint a nyomtatott hirdetések. E gy dologra azonban vigyázni kell. A televízió, mint média használata nem m egfelelő, ha az általad reklámozott országról mu­ tatott képek nagyon hasonlítanak más országok képeihez. 132

Gondolj csak azokra a reklámokra, melyekben a Karib-szigeteket reklámozzák. Vajon el tudod különíteni a fejedben a különböző pálmafákat és tengerpartokat? Elő tudsz varázsolni néhány képze­ letbeli képeslapot mondjuk Nassauról, a Virgin-szigetekről, vagy Barbadosról? Ha nincsen különbség a képek között, az ember kopo­ nyája egyszerűen egy „Karib-szigetek” feliratú lyukba zúdítja az összes vizuális információt, majd kikapcsol. Ám ugyanez a helyzet a sok érdekes európai falucskával is. Vagy u söröskorsóval integető polgárokkal. Mi úgy oldottuk meg ezt a problémát, hogy a M ichelin „csillagjait” templomi harangokként kezeltük, m elyek szinte zengtek a belgiumi városképek előterébe helyezve.

Ml történt? Azon tűnődsz, hogy ennek ellenére miért nem láttál túl sokat Belgiumból és a „háromcsillagos városokból”? A pozicionálási program megvalósulását egy sor dolog akadá­ lyozta, melyek mindegyike tanulság annak, aki pozicionálási progrnm megvalósítására szánja el magát. A z új menedzsment nem kötelezte el magát az újonnan érkezett program megvalósítására, és amikor a brüsszeli központban meg ukorták változtatni a stratégiát, a menedzsment gyorsan belenyugo­ dott a változtatásba. Ebből az a tanulság, hogy egy sikeres pozicionálási programhoz it végrehajtók részéről is szükség van egy hosszú távú határozott el­ kötelezettségre. Függetlenül attól, hogy a végrehajtók adott esetben vállalatvezetőséget, egyházi közösséget, légitársaságot vagy orszá­ got jelentenek. A mai világ állandóan változó politikai környezetében pedig nem könnyű ezt teljesíteni.

133

16H W

Egy sziget pozicionálása: Jamaika

Am ikor Jamaika miniszterelnöki székében a szocialista Michael Manley helyét Edward Seaga vette át, az új elnök rögtön kihirdette, hogy az ország megnyitja kapuit a kapitalista befektetők előtt. Erre Dávid Rockefeller annyira meghatódott, hogy 25 amerikai vállalatvezetőből külön csoportot hozott létre Jamaika fejlesztésére. A Rockefeller-bizottság által támogatott programok között szere­ pelt az is, hogy a jamaikaiak felkértek bennünket a sziget pozicio­ nálási koncepciójának kidolgozására.

Befektetés vagy turizmus? Abban az időben Jamaikának mindkettőre szüksége volt. De me­ lyik legyen az első? A befektetések valószínűleg csak kismértékben segítik a turiz­ mus fejődését, viszont sok turista dolgozik nagy cégeknél. Ha ezek a turisták kedvező benyomással térnek vissza Jamaikából, lehet, hogy arra fogják ösztönözni cégüket, hogy fektessenek be az or­ szágba. A cégvezetők pedig szeretnek olyan országokba befektetni, ahová üzleti útra menni felér egy vakációval. Ezért fektetnek be Alaszkában olyan kevesen, a Karib-szigeteken pedig olyan sokan. Ki akar télen Fairbanksba menni, hogy ellenőrizze a gyárépítési munkálatok menetét?

A verseny Ha a turisták szemszögéből vizsgáljuk meg a Karib-szigeteket, Jamaikának négy nagy versenytársa van: a Bahamák, Puerto Rico, a7. amerikai Virgin-szigetek és a Bermuda-szigetek. Ezek mindegyi­ ke több látogatót vonz évente, mint Jamaika. Vajon mi jut eszébe az embernek az előbbi négy sziget nevének hallatára? Egy kivétellel ugyanaz a kép: fürdőruhás pár pihen a ten­ gerparti pálmafák árnyékában. (Ez a tengert, homokot és szörföző134

kct ábrázoló kép lett a Karib-tengerről kialakult képi közhely tár­ gya.) A kivétel természetesen a Bermudák. A többéves, rózsaszín ho­ mok mellett parkoló motorkerékpárokat ábrázoló reklámkampány megtette a hatását, és erős képet rögzített az emberek koponyájában. Ez a kép nemcsak tartós, hanem hatásos is volt. Kutatásaink azt mutatták, hogy az érzetek alapján a Bermuda-sziget a második leg­ kívánatosabb turistaparadicsom az amerikai Virgin-szigetek után. Ha nem lenne időjárásbeli különbség a két szigetcsoport között (a Bermudák jóval északabbra fekszik, mint a Virgin-szigetek), az elóbbi lenne az első helyen. Jamaika pozicionálása sokban hasonlít Belgium pozicionálásá­ hoz. Itt is az a feladat, hogy egy képzeletbeli képeslapot rögzítsünk Jamaikáról a Karib-szigetekre készülő turisták koponyájában.

A képeslap nyomában Az első dolgunk az volt, hogy több ezer jamaikai képeslapot néz­ tünk át, hátha megleljük a tökéleteset. De nem találtuk. Ennek persze megvolt az oka. Ha lett volna egyetlen olyan kép is, mely magában foglalta volna a sziget leglényegesebb tulajdonsá­ gait, akkor ezt már biztosan észrevette és felhasználta volna valaki. Vagyis a szigetről — ha csak néhány koponyában is — , de létezett volna már egy határozott kép. A második dolgunk az volt, hogy elutaztunk Jamaikába, és többszáz felvételt készítettünk a szigetről, hogy megtaláljuk azt a bizo­ nyos képzeletbeli képeslapot. Nem voltunk meglepve, hogy ismét semmit sem találtunk. Harmadszorra tettük azt, amit már elsőként kellett volna: bete­ kintettünk a turisták koponyájába, hogy megnézzük, vajon milyen képek vannak vagy élnek már eleve. Aztán pedig kiválasztottunk egyet, amelyhez hozzá lehetett kötni Jamaikát. M ilyen Jamaika verbális „kivonata”? Egy régi reklámszöveg szerint .Jamaika a Karib-tengeren fekvő nagy zöld sziget, teli lakat­ lan tengerpartokkal, hűvös hegyekkel, legelőkkel, nyitott síkságokkul, folyókkal, zúgókkal, vízesésekkel, tavacskákkal, tiszta ivóvíz­ zel és dzsungelekkel." Ismerősen hangzik? Nem em lékeztet véletlenül egy csendesóceáni turistaparadicsomra? 135

A hawaii kapcsolat Igen. Hawaii. A legtöbb ember koponyájában Hawaii képe egy kék tenger előtt em elkedő nagy zöld vulkán. Ezt a látványt Jamaikában is ugyanúgy megtalálod. Jamaika te­ hát a Karib-tenger Hawaii-ja. Ez a koncepció m ég erősebbnek tűnik, ha Jamaikát négy legna­ gyobb versenytársával hasonlítod össze. A z alábbi táblázat az egyes turistaparadicsomok legmagasabb pontját mutatja. A B e r m u d á k ....................................................79 méter A Bahamák

.................................................. 122 méter

A z amerikai V ir g in -sz ig e tek ................... 474 méter Puerto Rico Jamaika

................................................1338 méter

...................................................... 2256 méter

A jam aikai 2256 méter m agas Kék hegy magasabb, mint az Egyesült Államok bármely pontja a M ississippi folyótól keletre. A másik fontos összehasonlítási alap a turistaparadicsomok mé­ rete. A z alábbi táblázat a szigetek hosszát hasonlítja össze. A B e r m u d á k ........................................................ 6,4 km A Bahamák

...................................................... 12,9 km

A z amerikai V irg in -szig etek .......................... 12,1 km Puerto Rico Jamaika

............................ .........................80,5 km

...........................................................100,6 km

Jamaika tehát sokkal nagyobb, mint versenytársai. Több száz ki­ lométernyi tengerpart és két vulkanikus eredetű hegy vonulat talál­ ható rajta, m elynek legmagasabb pontja több mint kétezer méter magas. E z is a „többet lehet látni, több dolgot lehet csinálni” elvet erősíti, m ely hallgatólagosan már benne van a hawaii kapcsolatban. A koncepció tehát azt mondja a turistáknak, hogy azokat a dol­ gokat, amikért a m esszi Hawaiira kellett eddig elutazniuk (termé­ szeti szépségek, nagy zöld hegyek, gyönyörű tengerpartok, egész évben ragyogó időjárás), otthonukhoz sokkal közelebb, a Karib-tengeren is megtalálhatják. Jamaika akár még Hawaii legsikeresebb marketingtríikkjeit is el­ lophatná: a repülőtéren például virágfüzérekkel várhatnák az odaér­ k ező turistákat. 136

Jamaikán gyönyörű virágok vannak, és ez a gesztus azt sugallná, hogy Jamaika nemcsak gyönyörű, hanem barátságos is.

A „hawaii” pozíció eló'nyei ,A Karib-tenger Hawaiija” pozíció gyors vizuális analógiát biz­ tosított. Jamaikának ugyan nem adatott meg az a luxus, hogy hosszú évek alatt olyan határozott képet alakítson ki magáról az emberek koponyájában, mint Hawaii. A Hawaii-szigeteki képzeletbeli ké­ peslap felhasználása viszont rengeteg idő és pénz megtakarítását tette lehetővé Jamaika számára. Ez a pozíció Jamaikát a térség többi turistaparadicsomától is erő­ sen megkülönböztette. A „Karib térség egy térképész szemével” feliratú poszter való­ ban látványosan ábrázolta ezt a különbséget. A kép egyszerűen csak méretarányosan ábrázolta a térség turistaparadicsomait. (Bermudát csak nagyítóval lehetett megtalálni rajta.) A Hawaii-analógia másik nagy előnye az volt, hogy platformot biztosít az európai programoknak. Ha ugyanis a kontinensen élsz, Hawaii nagyon m essze van. Ha azon tűnődsz, vajon miért nem hallottál m ég a Karib-térség Hawaii-járói, kérdezd m eg Mr. Seagát. Vagy ahogy széles körben ismerik, a Karib-térség Ronald Reaganjét, aki — ahogy Rockefeller egyik tanácsadója a The W all Street Journalban nyilatkozta — „va­ lójában Jamaika Jimmy Carterje”. „Ő az az ember, aki minden rész­ letkérdésbe belemegy, és minden ügyön gyötrődik.” Feltehetően még mindig gyötrődik ezen a dolgon is.

137

1 7A Egy termék pozicionálása: W MiikDuds

Ebben a fejezetben a Milk Duds márkáról lesz szó, mely a Switzer Clark terméke. A M ilk Duds egy kicsi sárga— barna dobozban kap­ ható édesség. A köztudatban csak a tinik „moziédességeként” él, a cég azonban ki akarta szélesíteni a fogyasztók táborát, beleértve a fiatalabb gyerekeket is.

Mi van a koponyákban? Minden pozicionálási program első lépése abból áll, hogy meg­ nézzük, mi van a vevőjelöltek koponyájában. Vajon a Milk Duds esetében kik a vevőjelöltek? Semmi esetre sem az édességpiacon tájékozatlan kiskölykök. Fogyasztói felméré­ sek azt mutatták, hogy a Milk Duds potenciális vásárlói tapasztalt, igényes cukorkavásárlók. Olyan emberek, akik életükben már leg­ alább több százszor jártak édességboltban. Az átlagos potenciális Milk Duds vásárló tehát tíz éves. Figyel­ mes, gyanakvó, agyafúrt vásárló, aki mindig megnézi, mit kap a pénzéért. A legtöbb pozicionálási program nem más, mint a nyilvánvaló keresése. A nyilvánvalót mégsem könnyű megtalálni, ha túl gyorsan csak a termékre összpontosítasz. (Olyan ez, mint Edgár Allén Poc „ellopott levele”. A nyilvánvalót néha azért nehéz megtalálni, mert túl könnyű észrevenni. Túl nyilvánvaló.) Vajon mi van a vevőjelölt fejében, amikor az édesség kerül szó­ ba? Nem a Milk Duds. Pedig az átlagos tízéves gyerekek bizonyta­ lanul-, de ismerik a márkát. A legtöbb tízéves az édességről rögtön a csokoládészeletre asszociál. A Hersey, a Nestlé, a Mound, az Almond Joy, a Reeses, a Snickers vagy a Milky Way csokoládészeletre. Vedd hozzá azonban, hogy ezek a cégek már több millió dollárt költöttek termékeik rek­ lámozására. 138

A verseny újrapozicionálása Mivel a Milk Duds a reklámköltségvetése csupán a fentiek töre­ déke volt, első pillantásra reménytelennek tűnhetett volna a márkát a többitől megkülönböztetve bevinni a vevőjelöltek koponyájába. Annak, hogy a Milk Dudsot bevigyék a gyerekek fejébe, egyetlen módja volt: újra kellett pozícionálni a csokoládészelet-kategóriát. Azt kellett kitalálni, hogy miként hozhatna hasznot a versenytár­ sak többmillió dolláros reklámkiadása a Milk Dudsnak azáltal, hogy a terméket a csokoládészelet alternatívájaként pozícionálják. (Azzal ugyanis, hogy egy újabb névvel terheljék meg a vevőjelöltek amúgy is túlterhelt koponyáját, nem nyert volna túl sokat a cég.) Szerencsére a versenytársak csokiszeleteinek volt egy szembeöt­ lő gyengesége, melyet a Milk Duds jól kihasználhatott. Ezt a gyen­ geséget nem nehéz észrevenni, ha megnézed a Hersey csokiszelet méretét, formáját és árát. A csokiszeletek nem tartanak túl sokáig. Egy kölyök 2-3 másod­ perc alatt képes megenni egy ötvencentes Hersey csokit. Amerika édességmajszolóiban már régóta bujkál egy rejtett nemtetszés. És a csokiszeletek méretének zsugorodásával ez a nem­ tetszés egyre csak nőtt. „Ha sokszor eszem csokit, hamar elfogy a zsebpénzem." „Vagy én eszem gyorsabban, vagy a csokik mennek össze.” „Mostanában rettentő gyorsan tünteted el a csokikat.” Ez volt tehát a puha csokiszeletek érzékeny pontja. A Milk Duds azonban más volt. Egyrészt dobozban lehetett kap­ ni, ami már eleve megkülönböztette a csokiszeletektől. Másrészt a dobozban 15 darab lassan ehető, csokival bevont karamell volt. A csokiszeletekkel összehasonü'tva tehát egy doboz Milk Duds „sokkal tovább tartott”. (Ha megpróbálnád egy falattal bekapni az egész doboz édességet, a karamell cementként rögzítené az állkap­ csaidat az adott helyzetben.) A termék pontosan ezért lett annyira népszerű a mozilátogatók között. Mi legyen hát a Milk Duds új pozíciója?

A hosszan tartó alternatíva A pozíció tehát: Amerika hosszan tartó alternatívája a rövid életű CHokiszeletek helyett. Lehet, hogy számodra nyilvánvaló ez a pozíció, a Milk Duds rek­ lámok készítői számára azonban nem volt az. A Milk Duds tévérek­

139

lámjai ugyanis mintegy tizenöt éven keresztül egy szóval sem hivat­ koztak erre a „hosszan tartó” ötletre. Most tegyünk egy képzeletbeli sétát a harminc másodperces reklámfilmben, hogy lássuk, miként „fedték be cukormázzal” a „hoszszan tartó” gondolatot, hogy az a tízévesek számára is vonzó legyen. 1. Volt egy gyerek, akinek nagy szája volt (A gyerek ott áll egy ha­ talmas száj mellett.) 2. . . . aki imádta a csokiszeleteket (A gyerek egymás után lapátolja be a csokiszeleteket a nagy szájba.) 3. . . . amik sajnos sosem tartottak sokáig. (A gyereknek elfogy a csokija, erre a száj nagyon szomorú lesz.)

4. Ekkor a gyerek felfedezi a csokibevonatú karamellt, a Milk Dudsot. (A gyerek felemeli a Miik Dudsot, a száj pedig megnyalja a szája szélét.) 5. A szájnak nagyon ízlik a Milk Duds, mert hosszú ideig lehet en­ ni. (A gyerek egyesével rakosgatja a Milk Dudsot a nagy szájba.) 6 . (A gyerek és a száj együtt eléneklik a kampány dalocskáját.) Amikor a csokiszelet már csak emlék, még mindig eheted a Milk Dudsodat. 7. Adj a szádnak egy kis M ilk Dudsot! (A kisgyerek és a száj szé­ lesen mosolyog.) Hogy bevált-e a koncepció? Nos, a tévéreklámok hatására megállt a forgalom csökkenése, sőt a kampány indítását követő hónapokban a cég több Milk Dudsot adott el, mint valaha. / Ha van valami, amit érdemes megjegyezni ebből a történetből az az, hogy a pozicionálási problémák megoldását általában nem a ter­ mékben, hanem a vevőjelöltek koponyájában kell keresni.

140

1 &A Egy szolgáltatás w / pozicionálása: Mailgram

Vajon mi a különbség egy termék (mint például a Milk Duds) és egy szolgáltatás (mint a Western Union Mailgramja) pozicionálása kö­ zött? Nem sok, különösen stratégiai szempontból. A z eltérések legna­ gyobb része inkább technikai jellegű.

Vizuális kontra verbális A termékreklámok közpond eleme általában a látvány, a vizuális elem. A szolgáltatások reklámjaiban ezzel szemben inkább a sza­ vak, vagyis a verbális elem dominál. (Ha például egy reklámban nagy autót ábrázoló képet látsz, feltételezheted, hogy az autót rek­ lámozzák, és nem egy autókölcsönzőt.) Egy olyan terméknél, mint a Milk Duds, az elsődleges média a televízió, a látványorientált eszköz. Egy szolgáltatásnál viszont, mint a Mailgram az elsődleges mé­ dia a rádió, a szövegorientált eszköz. Persze mindig vannak kivételek. Ha például mindenki tudja, hogy néz ki a termék, egy nyomtatott médiában, televízióban, vagy egyéb médiában közölt látványorientált hirdetés nem jár különö­ sebb előnyökkel. Ha viszont a szolgáltatás hatékonyan képes vizuális szimbólu­ mokat felhasználni (pl. O. J. Simpson a Hertz számára.), akkor a vi­ zuális médiában megjelent hirdetések is hatásosak. A kivételek ellenére meglepő, hogy milyen gyakran mutatkozik meg ennek a vizuális-verbális általánosságnak az igazsága. Marke­ ting kutatók megvizsgálták, hogy melyik média lenne a Mailgram hirdetései számára a leghatékonyabb: a napilapok, a folyóiratok, a rádió vagy a televízió. A felmérés szerint a rádió bizonyult a legha­ tékonyabbnak. A Mailgram-sztori lényege azonban nem a média ki­ 141

választása, hanem a stratégia. Azonban mielőtt rátérnénk a stratégi­ ára, nézzük meg, hogyan is működik a rendszer.

Elektronikus posta A Mailgram volt az Egyesült Államok e lső elektronikus postai szolgáltatása. A fejlesztést a cég az Egyesült Államok Postaszolgál­ tatójával (U. S. Postai Service) együtt végezte, az először még kor­ látozott kísérleti bevezetésre pedig 1970-ben került sor. A szolgáltatás a következőképpen működik. Ahhoz, hogy Mailgramot küldjön az ember, először a Western Uniont kell felhívnia, ahonnan elektronikus úton továbbítják az üzenetet a címzetthez leg­ közelebb eső postahivatalba. A Mailgram kézbesítése mindig a rá­ következő munkanapon történik. Mailgram üzenetet azonban nemcsak telefonon, hanem telexen, fioppyn, számítógépen keresztül, faxon vagy kommunikáló írógép­ pel is lehet küldeni. Ám miért kell ennyire mélyen beleásnunk magunkat a szakmai részletekbe? Miért fárasztjuk magunkat ennyi idegenül hangzó szakkifejezéssel? Azért, hogy felhívjuk a figyelm et egy fontos dologra. A legtöbb reklámprogram sohasem merül el a hirdetett termék vagy szolgálta­ tás részleteiben. Minél érdekesebb és összetettebb dologról van szó, annál valószínűbb, hogy ez fog történni. A termék bemutatásáért fe­ lelős marketing szakemberek ugyanis teljesen belefeledkeznek a termékbe, illetve a szolgáltatásba, a fogyasztóról pedig hajlamosak megfeledkezni. Az ilyen hagyományos m egközelítés szerint készü­ lő reklám a Mailgramot egy „új, számítógépesített kommunikációs szo!gáltatás”-ként mutatta volna be. (A Western Union egyedül a számítógépprogramok kifejlesztésére dollármilliókat költött, a földi állomások és műholdak költségeiről nem is beszélve.)

A költségtakarékos távirat Függetlenül attól, hogy mennyi pénzt költesz, hogy szolgáltatá­ sod technológiailag mennyire figyelemreméltó, ahhoz, hogy a ve­ vőjelölt koponyájába bekerülj, olyan dologhoz kell kapcsolnod szolgáltatásodat, ami már eleve ott van. Ott ugyanis nem sétálhatsz el a már m eglévő pozíciódtól. És vajon mi van a vevőjelölt fejében? Természetesen a távirat. A „Western Union” név hallatán az átlagos vevőjelölt koponyá142

jában rögtön megjelenik a világtörténelem méltán leghíresebb sárga üzenete (A táviratokat az Egyesült Államokban sárga papíron kéz­ besítik.). A Mailgram névben szereplő „gram” pedig éppen ezt az érzetet erősíti. De mi a különbség a régi „gram" és az új „gram” között? Nos, a fő különbség a szolgáltatások árában van. Mindkettőt ugyanolyan formátumban kapja meg a címzett (távirat formátum­ ban), és mindkettő azonnali figyelm et követel. A sárga távirat azon­ ban háromszor annyiba kerül, mint a kék-fehér Mailgram üzenet. A Mailgram pozicionálási programja ezek után a következőkép­ pen hangzik: „Mailgram: a távirat hatása a távirat árának töredéké­ ért.” Ennél a pontnál valaki azt mondja: „Álljon meg a menet! Miért a távirattal szembe pozícionáljuk a Mailgramot, ha egyszer mind­ kettő a Western Union szolgáltatása? Miért magunktól vegyük el az üzletet? A távirat üzletág ráadásul már hanyatlóban van. Miért hasonlít­ sunk össze egy új, modem szolgáltatást egy régivel, mely már túl van életgörbéjének a csúcsán? A távirat még mindig fontos szolgál­ tatás, de az üzletág többé már nem növekszik” A gondolatmenet logikája valóban kikezdhetetlen. Ahogy azon­ ban oly gyakran előfordul, az emberi koponyával kapcsolatos dol­ gokban a logika nem mindig a legjobb stratégia. A kritikus gondo­ latmenetben mégis van némi igazság, tehát érdemes újból végig­ gondolni a Mailgram pozicionálási koncepcióját. Különösen azért, mert más pozicionálási stratégiák is szóba jöhetnek.

A gyors levél A második számú pozicionálási stratégia a Mailgram névből kö­ vetkezik Köthetjük a szolgáltatást például az Egyesült Államok le­ vél- és csomagkézbesítő szolgáltatásaihoz, hiszen a mail postai kül­ deményt jelent. Igaz, az új szolgáltatás ebben az esetben is a Western Union má­ sik szolgáltatásától venné el az üzletet, a számok azonban azt mu­ tatják, hogy ez a pozicionálás sokkal szerencsésebb, mint az előbbi ötletünk. A z elm últ évben 68 milliárd ajánlott levelet kézbesítettek az Egyesült Államokban. Ez háztartásonként körülbelül évi 815 külde­ ményt jelent. 143

A feladott táviratok száma azonban ennek csupán töredéke volt. így a pozicionálási program második variációja a következő: „Mailgram: Újfajta gyors szolgáltatás fontos üzenetek számára.” Hogy melyik m egközelítés szerencsésebb? Lehet, hogy vannak negatívumai, de a pozicionálás elmélete szerint az „alacsony költsé­ gű távirat” jobb ötlet, mint a „gyors levél”. A Western Union szá­ mára azonban túl fontos volt a Mailgram ahhoz, hogy csupán ez alapján döntött volna a kérdésben. Ezért a cég úgy döntött, hogy mindkét változatot tesztpiaci vizsgálatnak vetik alá, majd számító­ géppel feldolgozzák az eredményeket.

Alacsony költség kontra nagy sebesség A felmérést nem aprózták el a kutatók. Olyan aprócska tesztpia­ cok, mint Peoria, szóba sem jöttek. A hat tesztpiacnak Bostont, Chi­ cagót, Houstont, Los Angelest, Philadelphiát és San Franciscót vá­ lasztották ki. A z összes város nagy kommunikációs központnak szá­ mított. Hogy m elyik változat győzött? Nos, mindkét kampány nagyon hatékonynak bizonyult. ím e néhány adat a 13 hetes tesztpiaci vizs­ gálat ideje alatt bekövetkezett forgalomnövekedésről. Azokban a városokban, ahol a „Gyors levelek” kampányt sugározták ..............a forgalom 73%-kal nőtt Azokban a városokban, ahol a „Alacsony költségű távirat” kampányt sugározták . . . . a forgalom 100%-kaInőtt A számok tehát egyértelműen az „alacsony költségű távirat” po­ zícióját ítélik eredményesebbnek. A kérdést azonban végül annak a vizsgálatnak az eredménye döntötte el, am ellyel a szolgáltatás is­ mertségi szintjének változását mérték meg a reklámok sugárzása előtt és után. A z alábbi adatok azt mutatják, hogy az emberek hány százaléka tudta elmondani, helyesen lefrni a Mailgram szolgáltatás lényegét, m ielőtt az egyes tesztpiacokon elindították volna a reklámkam­ pányt. Azokban a városokban, ahol a „Gyors levelek” kampányt sugározták ...................................................... 27% Azokban a városokban, ahol a „Alacsony költségű távirat” kampányt sugározták ......................................................23% 144

Statisztikailag ez a különbség még nem számít túl nagynak, és azt mutatja, hogy jól választották ki a tesztpiacokat. Elmondható te­ hát, hogy a reklámkampány elindítása előtt a piac egynegyede már ismerte a Mailgram szolgáltatást. A kampány lefutása után azonban a Mailgram-szolgáltatás is­ mertségét illetően már nagy különbségek mutatkoztak az egyes vá­ rosok között, melynek adatai az alábbiakban láthatók: Azokban a városokban, ahol a „Gyors levelek” kampányt su g á ro z tá k ........................ az ismertség 25%-ra csökkent Azokban a városokban, ahol a .A lacsony költségű távirat” kampányt sugározták . . . . az ismertség 47%-ra nőtt. Lehet, hogy e lső pillantásra hihetetlennek tűnik, de azokban a városokban, ahol a „Gyors levelek” kampányt sugározták, az is­ mertség 25%-ra csökkent. (Ez a csökkenés azonban statisztikai szempontból nem tekinthető jelentősnek.) Ugyan miért növekedett meg a fentiek ellenére a Mailgram szol­ gáltatás forgalma a „Gyors levelek” kampánnyal szembesített váro­ sokban a reklámkampány után? Nyilván azért, mert a reklám emlé­ keztette a szolgáltatást már eleve ismerőket, hogy érdemes igénybe venni a Mailgramot. A z ,A-lacsony költségű távirat” kampánnyal szembesült váro­ sokban azonban teljesen más volt a helyzet. A szolgáltatás ismert­ sége ugyanis itt több mint duplájára emelkedett: a kampány után az emberek 23%-a helyett már 47%-a tudta helyesen leírni a Mailgram lényegét. Ez valóban nagy ugrás, de a számok azt sugallják, hogy a Mail­ gram értékesítési forgalomnövekedése hosszú időn keresztül meg fog maradni. A Western Union azonban nemcsak a Mailgram, hanem a táviratszolgáltatás forgalmát is figyelem m el kísérte a tesztpiaci városok­ ban. A kampány sugárzása előtt, közben és után végzett felmérések szerint a forgalom elég stabilnak mutatkozott. Sőt, a cég azt tapasz­ talta, hogy a Mailgram „Alacsony költségű távirat” kampánya nem hogy csökkentette volna, hanem éppen növelte a távirat-szolgáltatás forgalmát. H ogy mi történt azóta a Mailgram-sztori további részében? A számok mindent elmondanak. 145

1972 1973 1974

..................................................... 6 millió dollár ................................................. 11 millió dollár ................................................. 20 m illió dollár

1975

................................................. 23 millió dollár

1976

................................................. 25 m illió dollár

1977

................................................. 28 millió dollár

1978 1979

................................................. 33 millió dollár ................................................. 37 millió dollár

1980

................................................. 39 m illió dollár

1981

.................................................41

m illió dollár

10 sikeres év után a Western Union úgy döntött, hogy megvál­ toztatják a Mailgram stratégiáját. A z új stratégia a „másnapi kézbe­ s íté s ir e helyezte a hangsúlyt. A z új reklámkoncepció megvalósítá­ sához természetesen új ügynökségre is szükség volt. A számok ismét mindent elmondanak. 1981

.................................................41 millió

1982

................................................. 37 m illió dollár

dollár

1983 1984

................................................. 30 m illió dollár ................................................. 22 m illió dollár

Ritkán találkozik az ember ennyire látványos példával a jó és rossz reklámstratégia közti különbségre. (A legtöbb példában más változók hatásai ködösítik a helyzetet.) A Mailgram esete azonban világos: amint m egváltozott a reklámstratégia, rögtön csökkenni kezdett a forgalom. A feladatod tehát nem csupán egy jó stratégia kidolgozása. Ugyanolyan fontos, hogy bátorságod legyen még évekkel később is ugyanezt a stratégiát folytatni.

146

19 n W /

Egy Long Isiand-i bank pozicionálása

A Western Union esetéhez hasonlóan a bankok sem termékeket, ha­ nem szolgáltatásokat értékesítenek. A Mailgramtól eltérően, mely­ nek országos piaca volt, a bankok inkább regionális jellegű szolgál­ tatást nyújtanak. Egy bank pozicionálása ezért inkább egy bevásárlóközpont, egy szerelvényáru-bolt vagy más kiskereskedelmi egység pozicionálá­ sához hasonlít. Ahhoz pedig, hogy sikeresen pozícionálj egy kiske­ reskedelmi egységet, ismerned kell az általa kiszolgált területet.

Long Island banki helyzete Ahhoz, hogy értsd, hogyan alakítottuk ki a Long Island Trust Company (Long Island Beruházási Társaság) pozícióját, először a területről kell tudnod néhány dolgot. Hosszú évekig a Long Island Trust Company volt Long Island vezető bankja. Ez volt a térség legnagyobb, legtöbb fiókkal rendel­ kező és legnagyobb forgalmú bankja. A hetvenes években azonban gyökeres változások történtek a Long Island-i bankszférában. Egy új törvény ugyanis egész New York Állam területén korlátozás nélkül engedélyezte a bankfiókok nyitását. Azóta sok New York-i bank igencsak erős pozíciót épített ki ma­ gának a Long Island körzetben. Olyanok, mint a Citibank, a Chase Manhattan és a Chemical Bank. Másrészt a Long Island-i lakosok jelentős része ingázik nap mint nap New York és lakhelye között, ami azzal jár, hogy banki ügyeik egy részét N ew Yorkban intézik. A New York-i bankok betolakodása azonban csak egy része volt a problémának. A z igazán nagy gond a bankszolgáltatások vevője­ löltjeinek koponyájában rejtőzött. Néhány felmérés rögtön rá is vi­ lágított a probléma lényegére.

A vevőjelölt koponyájának feltérképezése Mire a könyvben idáig eljutsz, már bizonyosan tisztában vagy a vevőjelölt koponyájában rejlő dolgok fontosságával. Ám nemcsak a saját termékeddel vagy szolgáltatásoddal kapcsolatos dolgok fon­ tosak, hanem a versenytársak ajánlatai is. A koponyák feltérképezése gyakran intuitív alapon történik. Nem kell húszezer dolláros piackutatást végezni ahhoz, hogy az em­ ber lássa, a Western Union és a távirat az emberek fejében majdnem egy és ugyanaz. Ahhoz sem kellett nagy piackutatás, hogy megfele­ lő pozíciót találjunk a Milk Duds, Belgium és a Xerox számára. Gyakran azonban rendkívül hasznos lehet számunkra, ha a mar­ ketingkutatás eszközeivel térképezzük fel a vevőjelöltek koponyá­ ját. Ez nem csupán a pozíció kidolgozásában segít bennünket, ha­ nem abban is, hogy ötletünket el is tudjuk adni a megbízó cég fel­ sővezetőinek. (Az a felsővezető ugyanis, aki már több mint harminc éve dolgozik a cégnél, biztos, hogy másként ncz a cégre, mint az a vevőjelölt, aki ez idő alatt legfeljebb néhány másodpercig vagy per­ cig találkozott vele.) „A vevőjelölt koponyájának feltérképezése” általában egy „sze­ mantikus differenciálskálázás” nevű módszerrel történik. Ezt hasz­ náltuk mi is a Long Island Trust Company pozicionálási program­ jának kidolgozásakor. A szemantikus differenciálskálázás a következőképpen folyik. A vevőjelöltnek először felsorolják a vizsgált dolog (termék vagy szolgáltatás) egy sor tulajdonságát, aztán megkérik, hogy a verseny­ társakat 1 és 10 közötti pontszámokkal értékelje aszerint, hogy mennyire tartja rájuk jellem zőnek a felsorolt tulajdonságokat. Egy ilyen tulajdonság lehet például a termék vagy szolgáltatás ára. A z autóknál nyilván a Cadillacet a skála felső végére, a Chevettet pedig az alsó végére helyeznék a legtöbben. A banki szolgáltatásoknál azonban az árat szinte alig érzékelik a fogyasztók, ezért a vizsgálathoz más tulajdonságokat választottunk. Ezek a következők voltak: (1) sok fiókja van, (2) a szolgáltatások széles skáláját nyújtja, (3) magas minőségű szolgáltatást nyújt, (4) nagy tőkével rendelkezik, (5) segíti a Long Island-i lakosokat, (6) segíti Long Island gazdaságát. A válaszokat 1 . . . 10 közötti pont­ számmal kellett kvantifikálni. A vizsgált hat tulajdonság közül az első négy arra keresi a felele148

tét, hogy miért választ valaki egy bizonyos bankot, az utolsó kettő pedig célzottan a Long Island-i helyzettel foglalkozik. Az első négy tulajdonságot vizsgálva nem bizonyult rózsásnak a Long Island Trust Company helyzete. A megkérdezettek a bankot minden tulajdonság szempontjából a legrosszabbnak ítélték. Sok fiókja van C h em ical................................................................ 7,3 National Bank o f North A m e r ic a .................... 6,7 European A m e r ic a n ............................................ 6,6 Chase Manhattan ............................................... 6,4 C itib a n k ...................................................... 6,1 Long Island Trust Company ........................... 5,4 A szo lg á lta tá so k s z é le s skáláját kínálja C h em ical................................................................ 7,7 C itib a n k .................................................................7,7 Chase Manhattan ............................................... 7,6 National Bank o f North A m e r ic a .....................7,4 European A m e r ic a n ............................................ 7,3 Long Island Trust Company ........................... 7,0 M agas szín von alú sz o lg á lta tá st nyújt C h em ical................................................................7,2 C itib a n k ................................................................ 7,0 National Bank o f North A m e r ic a .................... 7,0 Chase Manhattan ............................................... 6,9 European A m e r ic a n ............................................ 6,8 Long Island Trust Company ........................... 6,7 Nagy tőkével ren delk ezik C h em ical.................................................................8,2 Chase Manhattan ............................................... 8,2 Citibank . ............................................................. 8,1 National Bank o f North A m e r ic a .....................7,8 European A m e r ic a n ............................................ 7,7 Long Island Trust Company ........................... 7,1

149

Amikor azonban csupán Long Island körzetéről volt szó, a pozí­ ciók teljesen megváltoztak. Nézzük, miként rangsorolták a megkérdezettek a hat bankot a Long Islanddel kapcsolatos tulajdonságok szerint:

Segíti Long Island lakóit Long Island Trust C o m p a n y ............................... 7,5 National Bank ofN orth America ..................... 6,6 European A m e r ic a n ............................................. 5,2 C h e m ic a l.................................................................. 5,1 Chase Manhattan Citibank

................................................. 4,7

.................................................................. 4,5

Segíti Long Island gazdaságát Long Island Trust C o m p a n y ................................7,3 National Bank o f North America

..................... 6,7

European A m e r ic a n .............. : ............................5,4 C h e m ic a l.................................................................. 5,4 Citibank

.................................................................. 5,3

Chase Manhattan

.................................................4,9

Amikor tehát a Long Islanddel kapcsolatos tulajdonságokra kér­ deztünk rá, a válaszolók a Long Island Trust Companyt értékelték a legjobbnak. A név erejét figyelem be véve ez nem túl meglepő ered­ mény.

A stratégia kidolgozása M ilyen megközelítést kellene alkalmaznia tehát a Long Island Trust Companynek? A hagyományos bölcsesség azt sugallja, hogy fogadd el az erősségeidet, és próbálj meg javítani gyengeségeiden. V agyis arról szóljanak a reklámjaid, hogy milyen nagyszerű szol­ gáltatásaid és mennyire barátságos pénztárosaid vannak . . . A hagyományos bölcsesség azonban nem illik bele a pozicioná­ lás gondolatmenetébe. A pozicionálás elmélete ugyanis kimondja, hogy azzal kezdj, amit már eleve neked tulajdonít a vevőjelölt. A Long Island Trust Companynek pedig egyetlen dolgot tulajdo­ nítottak a vevőjelöltek: a „Long Island pozíciót”. Ha a bank elfogad150

zt a pozíciót, az lehetővé teszi számára, hogy visszaverje a nagy ienytársak betolakodását. Az e lső reklám célja a téma előveze,Miért küldje pénzét a városba, amikor Long Islanden él? Sokkal okosabb dolog lakóhelyünkhöz közel tartani a pén­ zünket. Nem egy városi bankban, hanem a Long Island Trust3an. Ahol Long Island számára kamatozik. Mi végső soron Long Island térségének fejlesztésén dolgo­ sunk. Nem Manhattan Island fejlesztésén. Vagy Kuwait valame­ lyik szigetéért. Kérdezze meg saját magától: kit érint legjobban Long Island jövője? Egy nem túl régi bankot, amelynek több száz másik fiókja van a legnagyobb fővárosi körzetben, és leányvállalatai van­ nak mind az öt kontinensen? Vagy egy olyan bankot, mint a mienk, amely már ötven éve működik, és 33 Long Island-i fiókja van?” A második reklám egy Citibank N.A. feliratú épület előtt álló mafát ábrázol. Alatta a szöveg. „Egy nagyvárosi bank számára egy nassaui fiók nem feltétle­ nül ugyanaz, mint az Ön Nassauja. Jó esélye van, hogy kiderüljön, a Bahamákon van. Ez a nagyvárosi bankok egyik kedvenc terjeszkedési területe. A multinacionális bankok egyébként több mint 75 milliárd dol­ lár kölcsönt helyeztek ki a Bahamákon és a Kajmán-szigete­ ken. Ezzel persze semmi gond sincs. Kivéve azt, hogy ez nem sokat segít Önnek, aki Long Islanden lakik. A mi bankunknak Long Island nemcsak kedvenc, hanem egyben egyetlen területe is. Bankunk tizennyolc fiókkal ren­ delkezik Nassauban (azaz Nassau megyében) és tizenhattal Queensben és Suffolkban. És már régen itt vagyunk, több mint fél évszázada. Pénz­ ügyileg is ide kötődünk leginkább, hiszen kölcsöneink és szol­ gáltatásaink 95%-át Long Island-i lakosok vették igénybe sa­ ját otthonaik, iskoláik és vállalkozásaik fejlesztésére.” A kampány többi reklámja szintén hasonló témák köré épült: 151

„Csodálatos élm ény a belváros — egy sétára. D e tényleg azt akarja, hogy a bankja is ott legyen?” „Egy belvárosi bank számára csak Manhattan fontos.” (A reklám illusztrációján Long Island csupán egy aprócska sziget az óriási Manhattan Island mellett.) „Ha nehéz idők jönnek, könnyebb lesz-e a belvárosi bankok­ nak?” Tizenöt hónappal később ismét elvégezték ugyanazt a felmérést. Figyeld meg, hogyan változott a Long Island Trust Company fo­ gyasztói megítélése a reklámkampány hatására.

Sok fiókja van Long Island Trust C o m p a n y ................................7,0 National Bank o f North A m e r i c a ..................... 6,8 C h e m ic a l.................................................................. 6,6 Citibank

...................................................................6,5

Chase Manhattan European American

.................................................6,1 ............................................. 6,1

A „sok fiókja van” tulajdonság szempontjából a bank az utolsó helyről az e lső helyre került. Annak ellenére, hogy például a Che­ mical Bank több mint kétszer annyi fiókkal rendelkezik Long Islanden.

A szolgáltatások széles skáláját kínálja Citibank

.................................................................. 7,8

C h e m ic a l................................................. ... Chase Manhattan

7,8

.................................................7,6

Long Island Trust C o m p a n y ............................... 7.3 National Bank o f North America ..................... 7,3 European American

............................................. 7,2

A Long Island Trust Company a „szolgáltatások széles skáláját kínálja” állítás értékelésénél is két hellyel feljebb lépett.

Magas színvonalú szolgáltatást nyújt Citibank

.................................................................. 7,8 152

C h e m ic a l..................................................................7,6 Chase Manhattan .................................................7,5 Long Island Trust Company

............................7,1

National Bank o f North A m e r i c a ..................... 7,1 European A m e r ic a n ............................................. 7,0 A megkérdezettek L ong Island Trust Companyröl alkotott véle­ ménye tehát a szolgáltatás színvonalát illetően is javult: a cég két hellyel feljebb került a listán.

Nagy tőkével rendelkezik Long Island T r u s t .................................................7,0 Chemical .................................................................. 6,7 Citibank

..................................................................6,7

National Bank o f North A m e r ic a ..................... 6,6 Chase Manhattan

.................................................6,6

European A m e r ic a n ............................................. 6,4 A tőkeerőt tekintve a megkérdezettek vélem énye gyökeresen megváltozott a cégről: utolsó helyről az első helyre került a listán. A reklámkampány eredményei azonban nem csupán a kutatások eredményeiben, hanem a bankfiókok forgalmában is tükröződtek. „A ma már széles körben ismert pozicionálási koncepciót először alkalmazó reklámügynökség segítségével vezető bankunk, a Long Island Trust, tudatosan vállalta, hogy a Long Island-iek bankja. A reklámkampánynak azonnali pozitív visszhangja volt, és az ered­ mény nem maradt el.” — olvashatjuk a bank éves beszámolójában. Azt gondolhatná az ember, hogy az az ötlet, miszerint egy bank abban a körzetben reklámozza magát, amelyet kiszolgál, magától értetődő gondolat. Az is. Ám a legjobb pozicionálási ötletek mindig olyan egyszerűek és magától értetődőek, hogy az emberek többsége hajlamos átsiklani felettük.

20A W/

Egy New Jersey-i bank pozicionálása

A bank, amelyről szó lesz, a United Jersey, mely 1 16 fiókkal ren­ delkezik New Jersey államban. A United Jersey helyzete azonban eltér a Long Island Trust Company helyzetétől. (Nincs olyan pozicionálási koncepció, mely min­ denhol működik.) Két bank között rengeteg különbség lehet. Jelen esetben a két említett bankot az különböztette m eg leginkább, hogy a United Jersey saját piacán nem a legnagyobb helyi bank volt — ahogy a Long Island Trust Company.

Hogyan találjunk életképes pozíciót egy bank számára Egy dologban mindenképp hasonlítottak egymásra: a piaci kör­ nyezetük tekintetében. Mindkét bank a Citibank, a Chase Manhat­ tan, a Chemical, a Manufacturers Hanover és más nagy N ew York-i bankok árnyékában működött. Ez jellemezte tehát bankunk piacá­ nak északi területeit. Délen a United Jersey a nagy philadelphiai bankok árnyékában működött (a Mellonról és a First Pennsylvaniáról van szó.) Az életképes pozíció megtalálását még tovább nehezítette az a tény, hogy a United Jersey szinte ugyanazokat a szolgáltatásokat kí­ nálta, mint versenytársai. A szövetségi és állami rendelkezések gon­ doskodtak erről. Ilyen helyzetben csak egy dolog jöhetett szóba: a Tylenol-féle stratégia. A m egfelelő pozíciót itt sem a cég mélyreható tanulmá­ nyozásával lehet megtalálni. A versenytársakat kell megismerni, ahogy a Tylenol tette az aszpirin esetében. A United Jersey a világváros New York belvárosában, a Citynek nevezett marketingdzsungelben harcol. És ez valóban bankdzsungel. Egyedül Manhattannek 389 bankja van, Brooklynt, Queenst, Bronxot, a Staten Islandet és egész New Jersey államot nem is említve. A dzsungel királya és királynője a Citibank és a Chase Manhat154

tan. Ez a két bank nem kicsi. Csak Manhattanben 74 fiókja van a Citibanknak. Vajon miben lehet gyenge a Citibank, melynek majdnem annyi elnökhelyettese van, ahány alkalmazottja a United Jerseynek?

A nagy méret hátrányai A probléma a következő: meg kell találnunk, miben jelentősen jobb versenytársainál a United Jersey. A dolgot a másik végéről kell megfogni: miben gyengék a nagy városi versenytársak? Hogy miért pozícionáljuk a United Jerseyt a nagy bankokkal szemben? És miért nem a kis pénzügyi intézmények előnyeit hasz­ náljuk ki? Azért kell a nagyok ellen pozícionálni a United Jerseyt, mert a nagyok vannak minden ügyféljelölt koponyájában. A pozici­ onálás mindig arról szól, hogy a koponyákban már bent lévő dol­ gokkal kell valamit kezdeni. A nagy méret hátránya a lassú kiszolgálás. Ahogy annak idején az Avis is így hirdette szolgáltatását: „Béreljen tőlünk. A mi pultja­ inknál rövidebbek a sorok." A bankoknak sem szabad feltartaniuk ügyfeleiket. Mi ezért a „gyorsan mozgó bank” pozícióját dolgoztuk ki a United Jersey számára. A stratégiának két kulcsfontosságú te­ rülete van. A. A világváros New York bankjainak csupán valódi gyengeségét szabad kihasználni: azt, hogy lassan reagálnak. B. Arra kell ösztönözni a United Jersey vezetőgárdáját, hogy bizto­ sítsa a reklám ígéretének betartását. Ez az alábbi hét pont betar­ tásával lehetséges. 1. D ecentralizált döntéshozás. A United Jersey döntéshozási szintjét le kell szállítani helyi szintre. (Egyik hitelkihelyező csoportjuk például 10 millió dolláros hitel kiutalását hagyhat­ ja jóvá, és a csoport naponta találkozik.) Az államban tíz ke­ reskedelmi bankfiókjuk működik és több meghatalmazottjuk is van különböző helyeken, akik gyorsan intézkednek üzleti kölcsönök ügyében. 2. Átfogó képzés. A United Jersey nemcsak egy területre, ha­ nem mindenféle banki szolgáltatás nyújtására kiképezi embe­ reit. így ha az ügyfélnek más szolgáltatásokkal kapcsolatban van kérdése, nem kell megvárnia, míg megkeresik az ügyben illetékes alkalmazottat. 155

3. E lkötelezettség az elek tron ik a iránt. A United Jersey egész államra kiterjedd ATM (bankautomata) rendszere az ál­ lam legnagyobb magántulajdonban levő hálózata. A United Jersey vállalati ügyfelei on line kapcsolatban állnak a bank számítógépeivel, így pillanatok alatt hozzájuthatnak számlaegyenlegükhöz vagy egyéb, általuk igényelt információkhoz.

4. Gyors csekkellenérték-szolgáltatás. A United Jersey al­ kalmazottai a munkahét során napi hat, hétvégén pedig négy alkalommal gyűjtik be a csekkeket a postafiókokból. A cég newarki postafiókjának saját irányítószáma van. A United Jersey a lehető leggyorsabban üríti a postafiókokat és terheli meg az ügyfelek számláit a csekkek ellenértékével. 5. FACT terminálok (Fást Authorization of Cashless Transactions — készpénz nélküli tranzakciók gyors jóváhagyását le­ hetővé tevő számítógépes rendszer). Amióta a bank üzembe helyezte ezeket a terminálokat, a kereskedők zavartalanul él­ vezhetik a gyors elektronikus úton történőjóváhagyás előnye­ it. A kockázat minimalizálásával történő gyorsabb jóváha­ gyás nagyban meggyorsítja a pénzforgalmat. 6. Fogékonyság. Akár arról van szó, hogy elsőként vezet be egy új szolgáltatást, akár arról, hogy a versenytársak által kí­ nált kamatokhoz igazodik, a United Jersey elkötelezte magát arra, hogy fogékony lesz az ügyfelek pénzügyi igényeire. 7. K özponti fekvés. A United Jersey új vállalati központja Princetonban van. A z állam földrajzi középpontjában elhe­ lyezkedő városból minden üzleti partnert autóval egy órán be­ lül, (helikopterre] még hamarabb) el tudnak érni a bank alkal­ mazottai.

A gyorsan mozgó bank reklámozása Amikor a bank teljesítménye elérte azt a szintet, amit reklámozni akartak, megkezdték az ígéretek reklámozását. Természetesen a versenytársak gyengeségeire összpontosítva. A United Jersey bankárait minden televízióreklám a humorosan „Letargikus Nemzeti Bank”-nak nevezett versenytársak bankárai­ val állította szembe. Az e lső jelenet a .Letargikus Nemzeti Bank”ban felvehető üzleti hitel örökkévalóságig tartó procedúrájáról szól. A második jelenetben az ügyfél közli, hogy neki gyors válaszra van

szüksége valamilyen kérdésben, erre a „Letargikus Nemzeti Bank” alkalmazottja eltűnik. A harmadik jelenetben a férj és felesége rész­ letekben visszafizetendő kölcsönt szeretett volna felvenni a Letar­ gikus Nemzeti Banknál, melynek alkalmazottja egy csigáéval vete­ kedő lassúsággal látott hozzá az elintéznivalókhoz. A humoros jelenetek azt a gondolatot vitték be a nézők koponyá­ jába, hogy a United Jersey „ugyanúgy sokra értékeli az Ön idejét is, mint a pénzét”. A nyomtatott reklámok szintén a „gyorsan mozgó bank” témát járták körül.„A gyorsaság pénzt szül” é s„ A bankoknak nem kelle­ ne feltartaniuk az embereket” két tipikus főcím a hirdetésekből. „Az idő — pénz” feliratú, asztalra helyezhető emlékeztetőket osztottak szét a United Jersey alkalmazottjainak, amely arra figyel­ meztette őket, hogy ne várakoztassák az ügyfeleket.

Bevált? A United Jersey számára mindenféle módszerrel mérve hatalmas sikernek bizonyult ez a „gyorsan mozgó bank” stratégia. A bank is­ mertségét jellem ző ún. segítség nélküli felidézés mérőszáma példá­ ul egy év alatt majdnem a háromszorosára nőtt. A cég forgalma és profitja jelentős mértékben megnőtt. A prog­ ram indítása után egy évvel a United Jersey bevétele 26%-kal növe­ kedett az elmúlt évhez képest, és elérte a 30 millió dollárt. És ami még fontosabb, a változás barométere az alkalmazottak attitűdje volt. A cég egyik fiókjának vezetője így nyilatkozott: „A reklámban közvetített imázs nagyszerű, de szerintem a legnagysze­ rűbb dolog az, hogy embereink, pénztárosaink stb. mind, mind igye­ keznek felnőni ehhez a »gyorsan mozgó« imázshoz . . . és sikerül is nekik! A kampány kezdete óta óriási attitűdváltozásnak vagyok tanúja. A jóváhagyások sokkal gyorsabban érkeznek. Az emberek pedig nem ülnek az elintéznivalókon.” A jó pozicionálási stratégia lényege az, hogy nagyobb ereje van, mint a cég bármely aspektusának. Arról, hogy győztes vagy, úgy győződhetsz meg, hogy amikor felvonod a vállalat zászlaját, min­ denki tiszteleg.

157

2 1 A Egy síparadicsom W / pozicionálása: Stowe

Amerikában legalább eze r ,jónevű” síparadicsom található. Egy át­ lagos síelő azonban ezeknek csupán töredékét képes fejben tartani. Ezért nagyon nehéz pozícionálni egy síparadicsomot. A helyet Stowc-nak nevezik, ami nagyban leegyszerűsíti a hely­ zetet. Stowe ugyanis már eleve jó l ismert. „A keleti part számára Stow e jelenti »a« sífalucskát. Úgy, ahogy nyugaton Aspen, Franciaországban Val d ’Isere vagy Kitzbühel Ausztriában” — mondta Ja­ m es Brady, az Advertising A ge újságírója.

Miért kell Stowe-ot pozicionáini? Vajon miért kell Stowe-ot pozicionáini, ha egyszer már van hír­ neve? N em elég, ha reklámozzuk a falut és hagyjuk, hogy a síelők varázsolják e lő a síparadicsom imázsát? Ez többé-kevésbé igaz is. Egy olyan terméknek, m inta Steinway, vagy egy olyan helynek, mint Stowe, hírneve van, amely a szájrek­ lám útján évről évre egyre messzebbre jut el. A m egfelelő pozicio­ nálás azonban jelentősen növelheti a szájreklám hatását. A pozicio­ nálás ugyanis „mondanivalót” ad a szájreklámnak. Valamit, amiről beszélni lehet. De vajon miről beszélnek a síelők? James Brady már elmondta: síparadicsomokról, olyan helyekről, mint Aspen, Val d ’Isere és Kitzbühel. Miután már tudjuk, mit rejt a síelők ^koponyája, elkezdhetünk ku­ tatni Stowe m egfelelő pozíciója után. Úgy tűnt, ez a helyzet egy kül­ s ő szakértőt igényel. Valakit, aki hitelessé tenné ezt az összehason­ lításon alapuló érvet.

A világ tíz legjobb síparadicsoma A hitelességet Abby Rand, az ismert írónő szolgáltatta számunk­ ra, aki főként síelésről és utazásról ír könyveket. Az írónő H arper's 158

Bazaarban megjelent cikkében a világ 10 legjobb síparadicsomát matatta be. A Vermont államban található Stowe is köztük volt. A lobbi: Aspen (Colorado állam), Courchevel (Franciaország), Jackson Hole (Wyoming állam), Kitzbühel (Ausztria), Portillo (Chile), St. Caterina (Ausztria), St. Moritz (Svájc), Sun V alley (Idaho ál­ lam), Vail (Colorado állam). (Nem egy rossz lista.) A Stowe-ot pozicionáló reklámok sportruhán olvasható szloge­ nek segítségével ábrázolták a síparadicsomokat. „A világ tíz leg­ jobb síparadicsomainak egyike, de a keleti parton az egyetlen.” — szólt a hirdetés szövege. „Nem kell az Alpokba vagy az Andokba utaznia, sőt, még a Szik­ lás hegységbe sem, ha egy életre szólóan em lékezetes síelésre vá­ gyik — folytatódott a szöveg. — Önnek csupán a Kelet sífővárosáig kell elutaznia: a Vermont államban fekvő Stowe-ba.” A síelők rögtön reagáltak a Stowe új stratégiájára. A reklám ha­ tására több ezer prospektust kértek az érdeklődők. A síparadicsom látogatóinak száma pedig abban az évben minden addigi rekordot megdöntött. Azt híhetné az ember, hogy egy olyan hely, mint Stowe, könynyedén növelheti forgalmát. A versenytársaknak azonban van egy nagy előnyük: Stratton, Sugarbush, Big Bromley és Mt. Snow mind, mind délebbre vannak, mint Stowe. így azok a síelők, akik az Egye­ sült Államok legsűrűbben lakott vidékéről (N ew York City) síelni indulnak, egy-két órával többet kénytelenek utazni, ha Stowe-ba tartanak, A reklámok egyik feladata ezért az volt, hogy ígéretet te­ gyenek: Stowe síparadicsomába megéri a hosszabb utazást. „A világ tíz legjobb síparadicsomainak egyike” klasszikus pozi­ cionálási stratégia. Abból indul ki, hogy az emberek hajlamosak „listát készíteni” koponyájukban, amikor tűi összetett dolgokkal ke­ rülnek szembe. ,A világ hét csodája” a módszer egyik legkorábbi példája. A „tíz legjobb” stratégiának ezen túlmenően m ég az az előnye is megvan, hogy akár a végtelenségig alkalmazhatók. Semmi ok nincs a változtatásra. Milyen stratégia lehet annál jobb, hogy a világ leg­ jobbjai között szerepel a terméked vagy szolgáltatásod? Ha egy elismert szakértőt alkalmazol arra a célra, hogy hiteles­ séget kölcsönözzön termékednek vagy szolgáltatásodnak, ezzel az emberi természet tulajdonságát használod ki. Azt, hogy az emberek 159

biztonságosabbnak érzik, ha nem saját döntésükre kell hagyatkoz­ niuk. A szakértők ítéletére való hagyatkozás tendenciájának sötét ol­ dalára mutatott rá Allén Funt, a Kandi kamera alkotója. „A leg­ rosszabb dolog, amellyel nap mint nap találkozom az, hogy milyen könnyen hagyják magukat vezetni az emberek, ha valamilyen szak­ értelemmel, vagy akár csak annak legkisebbjeiével is találkoznak." „Műsorunk egyik részében például egy »Delaware a mai napon zárva van« feliratot helyeztünk el az államba vezető úton — meséli Allén Funt. — A z autósok meg sem kérdőjelezték a feliratot, hanem azt kérdezték: Jersey nyitva van?”

160

22 f\ V /

A katolikus egyház pozicionálása

Ezt a könyvet a reklám helyett akár a vallásról is írhattuk volna. Hajánál fogva előrángatott gondolatnak tűnik? Pedig nem az. Minden vallás lényege végső soron a kommuni­ káció. A hittudományból a papsághoz, és onnan a gyülekezethez. A problémák nem a tökéletes hittudománnyal vagy a nem töké­ letes gyülekezettel, hanem a papsággal kapcsolatban merülnek fel. A vallás gyülekezetre gyakorolt hatása nagymértékben függ at­ tól, hogy a papság hogyan alkalmazza a kommunikációs törvény­ szerűségeket.

Az egyház arculatának válsága Néhány évvel ezelőtt a katolikus vallás problémáját pozicioná­ lással oldották meg. A munka során a hatalmas intézmény kommu­ nikációs problémáit úgy kezelték, mintha egy nagyvállalatról lett volna szó. Ez nem a pápa ötlete volt, de nem is egy püspökökből álló bizott­ ságé, hanem egy csoport laikusé, akik mélyen meg voltak győződve arról, amit egy neves hittudós csak úgy fogalmazott, hogy „az iden­ titás egy bizonyosfajta válsága”, és amely a Vatikán II. reformjainak volt köszönhető. Nem sok idő kellett hozzá, hogy mindenki számára nyilvánvaló­ vá váljon: a katolikus egyház kommunikációja legjobb esetben is csak véletlenszerű és esetleges. Miközben óriási erőfeszítéseket tettek a technikák fejlesztésére, a programokból hiányzott egy erős központi téma vagy bármiféle folytonosság. (Ez pedig komoly problémát jelent túlkommunikált társadalmunkban.) Az egész olyan volt, mint amikor a General Motorsnak nem volt semmiféle egész cégre kiterjedő reklámprogramja. A vevőjelölt ki­ zárólag a helyi márkakereskedőktől kapott információkat. Ennek 161

egy része jó, a többi azonban rossz. A problémák nagy részét a Va­ tikán n.-re lehetett visszavezetni. A „nyissuk meg az ablakokat” programot megelőzően az intéz­ ményes egyház világosan és egyértelműen érzékelt pozícióval ren­ delkezett a hívők fejében. Az egyház legtöbbjük számára a törvény tanítóját jelentette. A hangsúly szabályokon, a jutalmakon és a bün­ tetéseken volt. A z egyház a fiatalokhoz és az öregekhez is egyfor­ mán szólt. A Vatikán II. elmozdította az egyházat ebből a rendet és a szabá­ lyokat mindenek fölé helyező pozícióból. Sok szabályt és szabályo­ zást megszüntetett, mert szükségtelennek ítélte őket. A liturgia és a stílus megváltoztatása már közhellyé vált. A rugalmasság lépett a rugalmatlanság helyébe. Sajnos azonban Rómának nem volt reklámmenedzsere, amikor ezeket a jelentős változtatásokat bevezették. Senki sem volt, aki összefoglalta volna magában a történteket, és programot készített volna arra, hogy egyszerű nyelvezettel elmagyarázza mindenkinek az új irányzatot. Miután évekig nem volt szükség „vállalati” kommunikációs programra, már érthető, miért nem tudatosult a katolikus egyház­ ban, mekkora problémával áll szemben.

A befolyás elvesztése A legnagyobb hiányosság abban volt, hogy senki sem adta elő világosan és érthetően a híveknek, miről is szól a megújított egyház. A hívő csendesen megkérdezte: „Ha te nem a törvény tanítója vagy, akkor ki vagy?” A Vatikán II. óta nincs válasz erre a kérdésre. A z egyház meg sem próbálta, hogy újrapozicionálja magát a hívők fejében. Sőt, ha már itt tartunk, még a papság fejében sem. Miután sok hívő nem kapott választ a kérdésére, sokan összeza­ varodtak, bizonytalanná váltak és felhagytak a templomba járással. A történelem során először történt, hogy a katolikus népességnek kevesebb mint a fele vett részt az istentiszteleteken. Ez mintegy húsz százalékos csökkenést jelentett, míg a protestánsoknál a hely­ zet mit sem változott. Ma 20 százalékkal kevesebb prédikátor, apáca és szerzetes tevé­ kenykedik a katolikus egyházban, mint tíz évvel ezelőtt. A fiatalok 162

közül pedig ma már 60 %-kal kevesebben választják hivatásuknak a vallás szolgálatát. A legfontosabb statisztikai adat viszont a következd. A katolikus egyház jelenleg „az amerikai társadalomban a morális hatalom leg­ nagyobb közössége.” (Ezt a címet Peter Berger, protestáns teológus adományozta a katolikusoknak.) Mégis, amikor a U.S. N ew s & W orldR eport felmérése során ar­ ra kértek24 ezer nagy befolyással rendelkező vállalati vezetőt, hogy befolyásuk nagysága szerint rangsorolják a társadalom főbb intéz­ ményeit, az Egyház és a többi vallásos szervezet a legtöbb válasza­ dónál csupán a lista vége felé szerepelt. Ezek szerint a katolikus egyház nem közvetítette megfelelően morális hatalmát az emberek felé.

Mi az egyház szerepe? „Mi az egyház szerepe a modem világban?” Ezt a kérdést a papságnak, a püspököknek és a hívőknek is fel­ tettük. Sosem kaptuk kétszer ugyanazt a választ. Voltak, akik azt mondták, hogy erre a kérdésre nincsen egyszerű válasz. M ások szerint'viszont több válasz is van. (Vedd észre a „mindenki” csapdát.) Ha vállalatvezetőknek tennél fel hasonló kérdést a cégükkel kap­ csolatban, biztosan kapnál választ A General Motors felső vezetői például valószínűleg a világ legnagyobb autógyártójaként jellem ez­ nék a GM-et. A cégek manapság milliókat költenek arra, hogy meg­ találják és a vásárlók felé közvetítsék, miben rejlik termékük lénye­ ge. ,A fehérnél fehérebb” vagy „A Crest a fogszuvasodás ellen” — szólnak az erre hivatott szlogenek. Az egyháznak tehát az volt a feladata, hogy végre megválaszolja az egyház szerepéről szóló, mindeddig megválaszolatlan kérdést — méghozzá egyszerűen és pontosan. A választ pedig beillessze egy jól koordinált kommunikációs programba. Aztán ezt a programot új és hatásos módon el kell juttatni a nyájhoz. Egy vállalati arculat kialakításának programja általában azzal jár, hogy visszafelé haladva elemzel, míg eljutsz egészen az alapte­ vékenységhez. Ehhez bizony hosszú órákon át kell régi tervek és programok felett gömyedezni. Azt kell észrevenni, hogy mi az, ami működött, és mi az, ami nem. A katolikus egyház esetében mintegy 2000 évet kell „visszafor163

gatnunk”, hogy rekonstruálhassuk az egyház lépéseit. Ahelyett, hogy régi éves beszámolókat bújtunk volna, a Szentírás szavaira kellett hagyatkoznunk. Ha egyszerű és közvetlen kifejezést akarunk találni az Egyház szerepére, a választ az Evangélium kél nyíltan kifejezett állításában kell keresnünk. Először az Úr, amikor Jézus a Földön szolgált, meghagyta az em­ bereknek: „Ez az én szeretett Fiam, akiben kedvem telik, őt hallgas­ sátok!” (Máté Evangéliuma, 17:5) Másodszor Jézus, mielőtt eltávozott a Földről, meghagyta köve­ tőinek: „Menjetek tehát, tegyétek tanítványommá mind a népeket!” (Máté Evangéliuma, 28:19)

Az ige hirdetője Az Evangéliumokból látható, hogy Krisztus „az ige hirdetője”ként látta az egyház szerepét. M ivel pedig Krisztus „Isten fia” volt, azt kell feltételeznünk, hogy igéje minden idők igéje volt. Krisztus példázatai tehát nem­ csak az akkor élőknek, hanem a ma emberének is szólnak. Ennélfogva a példázatok felépítésében egyetem ességnek kell lennie, ami sosem avul el. A példázatok egyszerűek és mély gondo­ latokat tartalmaznak, Jézus minden kor embere gondolatának és cselekvésének adott bennük táplálékot. így azt is feltételezhetjük, hogy azoknak, akik a ma emberének hirdetik ezeket az igéket, képesnek kell lenniük, sőt, kötelességük a régi üzenetet új formában közvetíteni — úgy, ahogyan az saját gyü­ lekezetüknek, saját koruknak és saját stílusuknak megfelel. Az egyház lépéseinek rekonstrukciója vezetett el tehát bennün­ ket a katolikus egyház szerepének meghatározásához, mely nem más, mint elősegíteni, hogy Krisztus az új generációk lelkében is to­ vább éljen, és szavait a hívők a mai kor problémáihoz kössék. A Vatikán II. sok tekintetben inkább visszafelé, mint előre irá­ nyította az egyházat.„A törvény tanítójából” „az ige hirdetője” lett. Lehet, hogy ez a válasz túlzottan leegyszerűsítettnek, majdnem nyilvánvalónak tűnik erre a bonyolult problémára. A z is. A gyakorlat azt mutatja, hogy a pozicionálási munka nem más, mint a nyilvánvaló keresése. Ezeket a nyilvánvaló fogalmakat é s koncepciókat a legegyszerűbb közvetíteni, mert e z e k ,.mondanak legtöbbet” az üzenet befogadójának. 164

Sajnos éppen a nyilvánvaló koncepciókat a legnehezebb megta­ lálni és eladni. Az emberi koponya hajlamos a bonyolult dolgokat értékelni, a nyilvánvalót pedig elutasítani, mondván, hogy az túl egyszerű. (Számos katolikus pap a katolikus egyház szerepét Avery Dulles, a neves teológus szavaival jellemzi: „Az egyháznak nem egy szerepe van. Hat különféle szerepet kell játszania.")

A pozíció megvalósítása Miután elkülönítettük a nyilvánvaló koncepciót, már csak a meg­ valósítás technikáját kellett kidolgoznunk. Az első és legfontosabb teendő a szószéki oktatás volt. Ahhoz, hogy a papok be tudják tölteni „az ige hirdetője" szerepet, sokkal jobb előadókká kellett válniuk és sokkal jobb prédikációkat kellett tartaniuk. (A téma legjobb előadói ma már nem is a templomokban, hanem a vasárnap reggeli televízióadásban láthatók.) A szószéki oktatással párhuzamosan azt javasoltuk, hogy az ok­ tatásban résztvevőknek vetítsék le a R etu m to the Beginning (Viszszatérés a kezdethez) cím ű bevezető filmet is. Bármely nagy kommunikációs tevékenység elején szükség van valami drámára, ami megragadja az emberek figyelmét. A film által keltett érzelmek ideálisak erre. (Ezért annyira hatékony eszköz a te­ levízió új termékek bemutatására.) A fentieken kívül még sok más programelemet javasoltunk, me­ lyek mindegyikéi gondosan az egyház „az ige hirdetője” szerepe köré építettünk. Ha tehát egyszer elkészült a pozicionálási stratégia, az meghatá­ rozza a szervezet minden más tevékenységének irányát. M ég olyan nagy és sokoldalú szervezetét is, mint a katolikus egyház.

Mi történt? Sem m i.

Rettenetesen nehéz volt rávenni a katolikus egyház vezetőit, hogy problémájukra ezt a megoldást alkalmazzák. Egyrészt a püs­ pökök ellenálltak a gondolatnak, hogy laikusok mondják meg ne­ kik, miként irányítsák egyházukat, másrészt az általunk javasolt m egoldás túlzottan nyilvánvaló volt ahhoz, hogy elfogadják. A z egyszerűség sosem annyira vonzó, mint az összetettség. Amint azonban a nagy problémáknál szokás, ez a probléma sem 165

oldódott meg magától. A z újságok is írták, hogy a pápa a Vatikán II. eredményeinek értékelése céljából ismét össze akarja hívni a Zsi­ natot. A Vatikán L 'O sservatore Rornano cím ű újságja azt írta, hogy Zsinat célja a Vatikán H. vége óta eltelt húsz évben keletkezett zavar megoldása. Vajon belátják majd végre valahára a zavarral kapcsolatos prob­ lémákat? Megoldják vajon az egyház „arculatának válságát” és el­ készítik azt a kommunikációs programot, m ely a modem világ igé­ nyei szerint újrapozicionálná az egyházat? És vajon képes lesz-e ez a program arra, hogy összebékítse az utóbbi idóben egyre inkább el* távolodó liberális és konzervatív katolikusokat? A válaszra sajnos még egy ideig várnunk kell.

166

23 A W/

Önmagad és karriered pozicionálása

Ha a pozicionálási stratégiák alkalmazása segíti a termékek eladá­ sát, miért ne segíthetne önmagad menedzselésében? Miért is ne? Nézzük, miként alkalmazhatod a pozicionálás elm életéi saját karriered építésére.

„Definiáld” magad! Mi vagy? A z emberek ugyanattól a kórtól szenvednek, mint a termékek. Minden próbálnak lenni mindenki számára. Az ebból származó probléma a vevőjelölt koponyájában jelent­ kezik. Már az is elég nehéz, hogy minden termékhez egyetlen vivő koncepciót kapcsoljunk. Két, három vagy netán több fogalmat pe­ dig egyenesen lehetetlen. A pozicionálás legnehezebb feladata az, hogy megtaláld azt a specifikus m inősítő koncepciót, amelybe belekapaszkodhatsz. M égis meg kell tenned, ha keresztül akarod magad verekedni a „ve­ vőjelölt” közönyén. Mi vagy? Mi a pozíciód az életben? Ö ssze tudod foglalni ezt a pozíciót egyetlen koncepcióban? Tudod úgy irányítani a karriere­ det, hogy elérd és kiaknázd ezt a pozíciót? A legtöbb ember nem elég könyörtelen ahhoz, hogy élete célját egyetlen koncepcióba foglalja össze. Inkább tétovázik. Másoktól váija, hogy m egtegyék helyette. „Én vagyok Dallas legjobb ügyvédje.” Valóban az vagy? Ha kutatást végeznénk Dallas jogászai között, vajon milyen gyakran említenék a nevedet? „Én vagyok Dallas legjobb ügyvédje” — ez olyan pozíció, mely­ nek elérése csupán egy kis tehetség, egy kis szerencse és rengeteg stratégia kérdése. Az e lső lépés nem más, mint felépíteni azt a kon­ cepciót, melyet a hosszú távú pozíció eléréséhez fogsz használni. Ez nem könnyű feladat, de nagy jutalommal kecsegtet.

167

Kövess el hibákat! Ha valamit megéri csinálni, akkor azt pocsékul is megéri csinál­ ni. Ha viszont nem éri m eg csinálni, akkor hozzá se fogj. Tehát ha megéri csinálni, de te addig vársz, amíg képes leszel tö­ kéletesen csinálni, vagyis késlekedsz, azt kockáztatod, hogy nem fogod megcsinálni. Soha. Ezért mondjuk azt, hogy ha valamit megéri csinálni, akkor azt pocsékul is megéri csinálni. Hírneved a cégen belül valószínűleg jobb lesz, ha sokszor meg­ próbálod és néha sikerül, mintha félsz a sikertelenségtől és csak a biztos dolgokba vágsz bele. Eddie Arcaro, minden idők talán legjobb zsokéja, 250 futamban végzett az utolsók között, mielőtt egy nyerőt lovagolt volna.

Jó a neved? Mond neked valamit a Leonard Slye név? Nem sok embernek mondott, amíg meg nem változtatta Roy Rogersre, és ezzel meglette a színészi karrierje felé vezető út e lső fontos lépését. És Marion Morrison? Neve kissé nőies lett volna egy igazán fér­ fias cowboy számára, ezért változtatta John Wayne-re. Vagy itt van Issur Danielovitch. Először Isadore Demsky, majd Kirk Douglas lett belőle. ,A végzet úgy próbálta őt elrejteni, hogy a Smith nevet kapta” — mondta ifi. Olivér Wendell Holmes. Minden állampolgárnak joga van bármilyen nevet felvenni, ha ezzel szándéka nem megkárosítás vagy megtévesztés. Vagyis ne változtasd nevedet M cDonaldra, miközben hamburger-éttermet nyitsz. Ha pedig történetesen politikus vagy, ne változtasd a neved pél­ dául Mr. Többiekethúzni-ra. Luther D. Knox, a louisianai polgármesteri poszt egyik jelöltje törvényesen erre változtatta nevét, a szö­ vetségi bíró azonban kivetette nevét a titkos szavazáson jelölhetők listájáról, mert úgy találta, hogy a névváltoztatás m egtévesztő szán­ dékú volt.

Kerüld el a névtelenség csapdáját! Sok üzletember esik áldozatul a kezdőbetű-kórnak mind szemé­ lyes, mind vállalati szinten. A fiatal üzletemberek csak azt látják, hogy a top menedzserek 168

Icgtíihbs/.ör kezdőbetűiket használják: J. S. Smith, R. H. Jones. Kzőit aztán utánozni kezdik a nagyokat: memóikra és leveleikre ctmk keresztnevük kezdőbetűit írják rá. Pedig ez nagy hiba. Ezt csak az az ember engedheti meg magáinik, ukii már mindenki ismer. Ha még csak a vállalati szamárlétra (okait koptatod, és megpróbálod nevedet „belevésni” a top meneil/Korck koponyájába, egy jó névre van szükséged, nem pedig egy un kezdőbetűre. A cégre pedig, ahol dolgozol, ugyanez érvényes. írd le a neved: Roger P. Dinkelacker. Nézd m eg jól. Hz a név a következőket sugallja a cég felsővezetőinek: Mi anynyira nagy cég vagyunk, neked pedig annyira jelentéktelen a pozí­ ciód a cégen belül, hogy szükséged van erre a „P”-re, hogy megkü­ lönböztesd magad a cégnél dolgozó többi Roger Dinkelackertől. Nem túl előnyös kép, ugye? Lehet, hogy olyan neved van — például John Smith vagy Mary Jones — , hogy tényleg oda kell tenned azt a középső kezdőbetűt, hogy megkülönböztesd magad a többi John Smithtől és Mary Joneslól. Ha viszont ez a helyzet, akkor célszerűbb volna inkább új nevet választanod. A zavar a sikeres pozicionálás gyilkosa. Képtelenség ugyanis egy hétköznapinál is hétköznapibb nevet „beleégetni” a ko­ ponyákba. Vajon hogy fognak különbséget tenni az emberek John T. Smith és John S. Smith között? Sehogy. Nem fogja érdekelni őket. Ugyanúgy megfeledkeznek majd rólad, mint az összes többi Smithről. A névtelenség-csapda ál­ dozatainak száma pedig eggyel több lesz.

Kerüld el a lineáris választékbővítés csapdáját! Tegyük fel, hogy három lányod van. Elneveznéd őket Mary 1nek, Mary 2-nek és Mary 3-nak? Vagy Marynek, Mariannak és Marilynnek? Bármelyik megoldást is választod, az „életre szóló zavar” állapotával ajándékozod meg őket. Ha unokádnak is a fiad keresztnevét adod, nem teszel neki túl nagy szívességet. Neki különálló identitásra van szüksége. A show bizniszben, ahol aztán valóban egyértelmű arculatot kell a közönség koponyájába égetni, még az sem szerencsés, ha egy hí­ resség gyereke szüleinek vezetéknevét használja. Ma Liza Minnelli már nagyobb sztárnak számít, mint anyja, Judy Garland. Liza Garlandként azonban biztosan valamiféle hátrányos helyzetűként kezelték volna karrierje elején. 169

Ifj. Frank Sinatra kiváló példa a legbonyolultabb lineáris válasz­ tékbővítésre. Karrierje szó szerint két csapással kezdődött. Ha egy művészt úgy hívnak, hogy ifjabb Frank Sinatra, a közön­ ség biztosan ezt fogja mondani magában: „Sosem fog úgy énekelni, mint az apja.” És miután azt hallod, amire számítasz, valóban nem is énekel úgy, mint az apja.

Találj egy lovat, és lovagold meg! A hatalmas ambícióval rendelkező, intelligens emberek is kerül­ nek néha olyan helyzetbe, amikor jövőjük teljesen kilátástalannak é s sivárnak tűnik számukra. A legtöbben erre mit tesznek? Még keményebben próbálkoznak. A kilátástalanságot rengeteg munkával és erőfeszítéssel próbálják ellensúlyozni. A siker titka te­ hát a következő: jó keményen meghajtod magad, jobban dolgozol, mint a munkatársaid, a hírnév és a szerencse pedig úgyis jön majd magától. Ezzel az elképzeléssel csak egy baj van: hogy teljesen rossz. A „még keményebben próbálkozás” csak elvétve esik egybe a siker­ hez vezető úttal. Szerencsésebb módszer ehelyett „okosabban pró­ bálkozni”. A menedzserek nagyon gyakran nem tudják önmagukat mene­ dzselni. Karrierépítési stratégiájuk gyakran arra a naiv feltételezésre épül, hogy csak a jó képességek és a kemény munka számít. Ezért még keményebben dolgoznak, és arra a napra várnak, amikor majd jön valaki és varázspálcával „lovaggá üti” őket. Ez a nap azonban csak ritkán jön el. Az az igazság, hogy a hímévhez és a szerencséhez vezető utat csak elvétve találod meg magadban. A sikerhez vezető legbiztosabb út nem gyalogosoknak épült. Keress magadnak egy lovat, és lova­ gold meg. Lehet, hogy az egód nehezen fogadja el ezt a gondolatot, de az életben elért sikereid inkább függnek attól, amit mások tehet­ nek érted, mint attól, amit magadért tehetsz. Kennedy tévedett. N e azt kérdezd magadtól, hogy mit tehetsz a cégedért. Inkább azt kérdezd, hogy mit tehet érted a cég. Ezért ha a lehető legelőnyösebben akarod kiaknázni a karriered adta lehetősé­ geket, akkor tartsd nyitva a szemed, és találj magadnak egy lovat, amelyik szépen elvisz téged a sikerhez. 170

Az első ló a cég, ahol dolgozol. Merre tart a céged? Vagy egy kissé udvariatlanabbik: tart egyáltalán valahová a céged? Sokan, akikre egyébként nagy jövő várna, olyan szekérhez kö­ tötték magukat, amely eleve bukásra van ítélve. De a bukás legalább ad neked egy második lehetőséget. Egy olyan cégnél, amelynek az Átlagosnál kevesebb esélye van a növekedésre, még rosszabb a hely­ zet. Bármennyire briliáns koponya vagy, ne csatlakozz vesztesek­ hez! A Titanic legjobb tisztje is ugyanabban a mentőcsónakban me­ nekült a hajóról, mint a legrosszabb. Legalábbis ha szerencséje volt. Nem mindenre vagy képes. Ha a céged sehová sem tart, keress y ötletük, de nem hittek benne. Hiányzott belőlük a meggyőződés. így történt, hogy ötletüket nevük használa­ tának jogával együtt néhány dollárért eladták Ray Krocnak. Ray Kroc azóta Amerika egyik leggazdagabb embere lett, va­ gyona több száz millió dollárra rúg. És a testvérek? Ők voltak a McDonald-fivérek. Ha tehát ezek után M cDonald’s hamburgert eszel, mindig jusson eszedbe, hogy egy kívülálló jövőképe, bátorsága és állhatatossága kellett a M cDo­ nald’s étteremlánc sikeréhez. Nem pedig a két McDonald nevű fic­ kóé, A hatodik ló: önmagad. Van még egy ló, melyet meglovagol­ hatsz: ez az utolsó ló azonban álnok, bonyolult lelke van és teljesen kiszámíthatatlan. Mcgis sokan megpróbálják megülni — nem túl nagy sikerrel. Ez a ló nem más, mint te magad. Ha egyedül, segítség nélkül akarsz sikereket elérni az üzleti életben, vagy akár az életedben is, nem kívánsz lehetetlent. Ám nem lesz könnyű. A z élethez hasonlóan az üzleti élet is társadalmi tevékenység. Ugyanannyi együttműködés, mint versenyzés. Itt van például az eladás. Egymagad nem tudsz eladni. Valaki kell, aki megveszi a portékádat. Ne feledd, a legnyerőbb zsoké nem mindig egyben a legkönynyebb, legokosabb és legerősebb zsoké. A legjobb zsoké nem nyer versenyt. Az nyeri meg a versenyt, aki a legjobb lovon ül. Válassz hát egy lovat, lovagold meg és érd el mindazt, amit sze­ retnél.

174

24n W/

Saját vállalkozásod pozicionálása

Hogyan kell elindítani egy pozicionálási programot? Nem könnyű. Mindig nagy a kísértés, hogy az ember úgy vágjon bele a megoldás kidolgozásába, hogy nem gondolta át a problémát Sokkal szerencsésebb azonban, ha először módszeresen végiggon­ dolod a helyzetedet, és aztán vonod le a következtetést. A helyzetelemzéshez nyújt segítséget az alábbi hat kérdés, me­ lyeket önmagadnak kell feltenned. Ne hagyd magad félrevezetni. Ezeket a kérdéseket könnyű fel­ tenni, megválaszolni viszont annál nehezebb. Gyakran igényelnek Önvizsgálatot, ami a bátorságodat és a hitedet egyaránt próbára te­ szi.

1. Milyen pozíciót birtokolsz jelenleg? A pozicionálás fordított gondolkodást jelent. Saját magad helyett először a vevőjelölt koponyáját veszed szemügyre. Nem azt kérdezed, hogy mi vagy, hanem azt, hogy milyen pozí­ ciót birtokolsz a vevőjelölt fejében. Túlkommunikált társadalmunkban rettentően nehéz az emberek véleményét megváltoztatni. Sokkal könnyebb, ha azzal az anyaggal dolgozunk, ami már eleve ott van. Ahhoz, hogy feltérképezzük a vevőjelölt koponyáját, fontos, hogy ne hagyjuk a vállalati egót utunkba állni. A „Milyen pozíciót birtoklunk?” kérdésre a választ a piacon kell megtalálni, nem pedig a marketing menedzser szobájában. Ha ehhez szükség van egy pár dolláros piackutatásra, ám legyen. Költekezz! Jobb, ha már most tudod, mi ellen állsz ki, mintha későn jössz rá, amikor már nincs mit tenni. Ne ess bele a csőlátás hibájába! Ne merülj el a részletekben, ha­ nem az egész képet nézd. A Sabena problémája sem a Sabena, a légitársaság volt, hanem Belgium, az ország. 175

A Seven-Up problémája sem a vevőjelölt citromos üdítőitalok­ hoz való hozzáállása volt, hanem a kólák által birtokolt túlnyomó többségű piacrészesedés. „Adj egy üdítőt” — ez sokak számára Coca-Colát vagy Pepsit jeleni. A Seven-U p azért tudta felépíteni hatalmas sikerű nem kóla programját, mert az egész képre függesztette a szemét. A mai kor legtöbb terméke a nem kóla kampány előtt álló 7-Upra emlékeztet: vagy nagyon gyenge, vagy semmilyen pozíciója sincs a vevőjelölt koponyájában. Ahhoz, hogy megtaláld a koponyába vezető utat, keresned kell valamit, ami már ott van. és amihez hozzákötheted a termékedet, szolgáltatásodat vagy koncepciódat.

2. Milyen pozíciót szeretnél birtokolni? Vedd e lő a kristály gömbödet, és próbálj meg belelátni a jövőbe. Vajon milyen pozíció birtoklása lenne számodra hosszú távon a leg­ előnyösebb? A kulcsszó itt a „birtokolni”. Nem egy pozicionálási programot rontottak már el azzal, hogy olyan pozíciót akartak köz­ vetíteni a vevőjelöltek felé, amelyet valaki már birtokolt A Ford Edsel pozicionálási programja nem lett túl sikeres. A ku­ darc egyik oka egyszerűen az volt, hogy a vevőjelöltek koponyájá­ ban nem volt hely egy kiadósan krómozott közép árkategóriás autó számára. Másrészt ott volt Richardson Merrill. A cég a meghűlés elleni gyógyszerével próbált meg betörni a piacra, de bölcsen elkerülte a közvetlen összeütközést versenytársaival, a Contackkal és a Drislannal. Hagyta, hogy azok fényes nappal hadakozzanak, közben pe­ dig elhatározta, hogy aNyquillel a „meghűlés elleni éjszakai orvos­ ság” pozícióját fogja megcélozni. A Nyquil végül az utóbbi évek legsikeresebb új terméke lett. Vannak azonban helyzetek, amikor nem akarhatsz ilyen sokat. Nem birtokolhatsz túl széles pozíciót. De nem birtokolhatsz olyan pozíciót sem, melyet nem lehet felépíteni a vevőjelölt fejében. És ha netán sikerülne is, akkor sem tudnád megvédem olyan szűk terüle­ ten érkező támadások ellen, mint a Nyquil. Ez természetesen nem más, mint a „mindenki” csapda, melynek látványos példája a híres Rhcingold sör reklámja. A sörgyár elhatá­ rozta, hogy megszerzi a New York-i munkásosztály piacát. (Nem rossz célkitűzés, ha belegondolsz, hány kemény sörivó van ebben a rétegben.) 176

El is készült a pazar reklámfilm, melyben olaszok isznak Rheingoldot, feketék isznak Rheingoldot, írek isznak Rheingoldot, zsidók isznak Rheingoldot, stb. Nos, ahelyett, hogy mindenki vonzónak találta volna a reklámo­ kat. végül már senkinek sem tetszett. Miért? A z előítélet benne van az emberek alaptermészetében. A z a tény pedig, hogy az egyik et­ nikai csoport Rheingoldot ivott, nyilván nem gyakorolt különösebb hatást egy másik csoport tagjaira. Sőt. A reklámnak sikerült New York összes etnikai csoportját elidegenítenie egymástól. Saját karriered építésekor te is könnyen beleeshetsz ebbe a hibá­ ba. Ha minden próbálsz lenni minden ember számára, semmi sem lesz belőled. Jobban teszed, ha a szakmádban inkább szőkébb terü­ letre összpontosítasz. A „mindentudó ezermester” helyett inkább a „páratlan specialista” pozícióját építsd fel magadnak. A munkaerőpiacon ma az olyan emberek kelendőek, akik speci­ alistaként pozícionálják magukat.

3. Kit kell kilőnöd? Ha az általad elképzelt pozíció csak úgy valósítható meg, ha fej­ jel mégy a piacvezetőnek, felejtsd el. Jobb egy akadályt megkerülni, mint átugrani. Próbálj m eg olyan pozíciót választani, amelyen még senki sem tartja szilárdan a kezét. Ugyanannyi időt szánj helyzeted elem zésére versenytársad szempontjából is, mint a sajátodból. A vevőjelöltek nem vásárolnak, hanem választanak. Autómár­ kák közül. Sörmárkák közül. Számítógépmárkák közül. Márkád ér­ demei vagy azok hiánya messze nem olyan fontos, mint a választ­ ható márkák között elfoglalt pozíciód. Ahhoz, hogy életképes pozíciót építs fel magadnak, gyakran más márkákat, sőt, egész termékkategóriákat kell újrapozicionálnod. Ahogy a Tylenol tette az aszpirinnal. Figyeld meg, mi történik, ha nem foglalkozol a versenytársakkal. A Bristol-Myers 35 m illió dollárt költött a Nuprin bevezetésére, az American Home Products pedig 40 millió dollárt az Advil beveze­ tésére. Mindkét termék ibuprofent tartalmazott, m ely Amerikában újfajta fájdalomcsillapítónak számított. Egyik kampánynak sem sikerült azonban újrapozicionálnia a T y le n o lt, a fejfájáscsillapítók piacának v ezető márkáját. Ennek 177

eredményeképpen egyik márka sem szerzett jelentéktelen töredék­ nél nagyobb piacot magának. A marketingszituációk legfőbb problémája mindig akkor merül fel, amikor az ember ökölre megy versenytársaival.

4. Van elég pénzem? A pozicionálási programok sikeres megvalósításának útjába több akadály is gördülhet. A z egyikkel akkor találkozunk, ha a lehetet­ lent próbáljuk megvalósítani. Nem lehet ingyen részesedést szerez­ ni az emberek koponyájában. Ha pozíciót építünk a megszerzett te­ rületen, az pénzbe kerül. Sőt, a pozíció megtartása sem olcsó dolog. Manapság egyre több a zaj. Túl sok „én is” termék és „én is” cég harcol a vevőjelöltek kegyeiért, ezért egyre nehezebb az embernek észrevetetnie magát. Néhány év alatt egy átlagos ember koponyája közel 200 000 rek­ lámüzenettel szembesül. Ha belegondolsz, hogy egy profi kosárlab­ dameccs szünetében harminc másodperces reklámidő 500 000 dol­ lárba kerül, és nem tesz nagyobb hatást az emberekre, mint egyike annak a 200 000 másik üzenetnek, úgy tinik, ma már minden a rek­ lámok ellen dolgozik. Ezért annyira félelm etesek az olyan versenytársak, mint a Proc­ ter & Gamble. Ha ő fogad egy új termékre, 50 m illió dollárt tesz az asztalra, körülpillant versenytársain, majd így szól: „Ti jöttök!” Ha nem költesz eleget ahhoz, hogy „túlkiabáld” az alapzajszin­ tet, azt kockáztatod, hogy a mai világ Procteijei fogják ellopni a koncepciódat. A zajszintet azonban nemcsak „túlkiabálni” lehet. Van más megoldás is. Megteheted azt is, hogy földrajzilag erősen leszűkített területre korlátozod tevékenységedet. Új termékedet vagy új ötletedet piacról piacra haladva mutatod be ahelyett, hogy országosan vagy nemzetközi piacokon terítenéd az újdonságot. Jobb, ha egy adott mennyiségű pénzzel túl sokat költünk egy vá­ rosra, mint túl keveset több városra. Ha sikereket érsz el egy adott területen, még mindig kiteijesztheted a programot niás területekre. Feltéve ha az első terület m egfelelő volt. Ha el tudod érni, hogy a te márkád legyen az e lső számú whisky N ew Yorkban (itt isznak a legtöbb whiskyt az országban), lehetősé­ ged van kiterjeszteni a programot az Egyesült Államok többi részére is. 178

5. Végig tudod csinálni? Túlkommunikált társadalmunkat úgy is el lehet képzelni, mint a vrtll ozások olvasztótégelyét. Ötletek helyettesítik egymást zavaros egymásutánban. Ahhoz, hogy kezelni tudd az állandó változásokat, fontos, hogy mindig hosszú távon szemléld a dolgokat. Határozz m eg egy alappozfciót, és ragaszkodj hozzá! A pozicionálási koncepció kumulatív jellegül, a reklámozás hosszú távú természetét aknázza ki. Olt kell lenned évről évre. A legsikeresebb cégek ritkán változ­ tatnak nyerő képletükön. Hány éve lovagol a „Marlboro mén” csa­ pul a naplementében? A Crest már a gyerekek m ásodik generáció­ jának fogát védi a szuvasodástól. A változások miatt a cégeknek még a korábbinál is stratégiaibb módon kell gondolkozniuk. Elvétve ugyan vannak kivételek, de egy cégnek szinte sohasem szabad változtatnia az alap pozicionálási stratégiáján. A változás csak taktikai szinten megengedett, ahol a rövid távú manőverek cél­ ja a hosszú távú stratégia megvalósítása. A trükk ott van, hogy az alapstratégiát kell fejleszteni. Próbáld meg újfajta m egközelítésben feldolgozni az alapötletet. Azért, hogy ne váljék unalmassá. Például kitalálhatsz újfajta módszereket, ame­ lyekkel reklámjaidban ráveszed Ronald M cDonaldot, hogy ham­ burgert egyen. Ha egy darabot birtokolsz a vevőjelölt koponyájában, ez olyan, mintha egy ingatlanrészt birtokolnál. Ha egyszer eladtad, lehet, hogy soha többé nem tudod visszaszerezni. Jó példa erre a lineáris választékbővítés esete. A választékbőví­ tés ugyanis nem más, mint alap pozíciód gyengítése. Alap pozíciód elvesztésével pedig olyanná válsz, mint egy horgony nélküli tutaj a viharos tengeren. A Levi’s a mindennapi ruházat felé tetjeszkedetl. Aztán rádöb­ bent, hogy farmerpozícióját aláásták a „tervezőcímkés” márkák.

6. Illesz a pozíciódhoz? A z ügynökségek kreatívjai gyakran azért állnak ellen a pozicioiiálási gondolkodásmódnak, mert szerintük ez korlátozza a kreativi­ tásukat. És tudod mit? Ez való igaz. A pozicionálási gondolkodásmód va­ lóban korlátozza a kreativitást. 179

A vállalati kommunikáció területének egyik leggyakoribb tragé­ diája a következőképpen zajlik. A szervezet gondosan megtervezi a stratégiát. Lépésről lépésre, tele ábrákkal és grafikonokkal. Ezek után átadja az egészet a „kreatívoknak”, hogy valósítsák meg a stra­ tégiát. Ők pedig saját tapasztalataiknak megfelelően bele is fognak a megvalósításba, csakhogy eközben a stratégia örökre eltűnik a technikai részletek ködében. Egy ilyen intézmény sokkal jobban tette volna, ha a sok ezer dol­ lárnyi kreativitást tartalmazó reklám helyett a grafikonokkal teli stratégia-vázlatot sugározta volna a televízióban. „Az Avis csak a második a rent-a-car üzletben. Miért kell mégis minket választania? Mert mi keményebben igyekszünk!” Ez egyál­ talán nem úgy hangzik, mint egy reklámszlogen, hanem inkább egy marketingstratégia előadása. Valójában mindkettő. Illenek a reklámjaid az általad birtokolt pozícióhoz? Mit monda­ nak a ruháid a világnak? Azt, hogy bankár, ügyvéd vagy művész vagy? Kreatív ruhát viselsz, amely aláássa a pozíciódat? A kreativitás önmagában értéktelen. Csak akkor járul hozzá a si­ kerhez, ha alá van rendelve a pozicionálási célkitűzésnek.

A külsős szerepe Néha felmerül a kérdés: Magunk csináljuk az egészet, vagy kül­ sősnek adjunk megbízást cégünk pozicionálására? A külsős általában reklámügynökséget jelent. Kinek van szüksé­ ge a Madison Avenue-beliek segítségére? Mindenkinek, De csak a gazdagok engedhetik meg maguknak. A többieknek meg kell tanulniuk „csináld magad” alapon megolda­ ni a problémájukat. Meg kell tanulniuk alkalmazni azt a felbecsül­ hetetlen értékű anyagot, amelyet csak egy külsőstől kaphatnak meg. Mit tud adni egy külsős? Az anyag neve: tudatlanság. Más szóval objektivitás. Mivel a külsős nem tudja, mi folyik a cégen belül, sokkal jobban látja, mi folyik a cégen kívül. A vevőjelölt koponyájában. A külsős természetes módon a befordított gondolkodásra van hangolódva, amíg a vállalat alkalmazottjai számára inkább a kifor­ dított gondolkodás természetes. A reklámügynökségek, a marketingkommunikációs, illetve PRügynökségek által kínált legfőbb dolog tehát az objektivitás. 180

Amit nem kapsz meg egy külsőstől. Ila egy szóban akarjuk összefoglalni: varázslatot. Vannak válla­ lni vezetők, akik azt hiszik, hogy egy reklámügynökség szerepe ab­ ból áll, hogy varázspálcájának legyintésére a vásárlók rögtön megiolianják az első boltot, ahol a cég termékét kapni lehet. A varázspálca neve természetesen „kreativitás”, egy olyan áru­ cikk, melyet minden kezdő reklámozó meg akar kapni. A népszerű nézet szerint az ügynökség „alkot”. A legjobb ügy­ nökségek pedig tele vannak a „kreativitás” nevű anyaggal, amelyet bőkezűen felhasználnak az „alkotás” folyamatában. Reklámos körökben hallható egy történet, mely egy nagyon kre­ atív ügynökségről szól. Ez az ügynökség annyira kreatív volt, hogy n szalmát is arannyá változtatta. Lehet, hogy hallottál róluk, mert a nevük is eléggé kreatív: Kumplestiltskin, Inc. A legenda tovább él. Néhányan még ma is meg vannak győződ­ ve, hogy az ügynökségek a szalmát is arannyá változtatják, olyan kreatívok. Nem igaz. A reklámügynökségek nem tudják arannyá változtatni a szalmát. Ha képesek lennének rá, akkor már rég nem a reklám­ szakmában, hanem az aranycsináló bizniszben lennének. A kreativitás ma már halott. A Madison Avenue-n a játék neve: pozicionálás.

181

25n W/

Hogyan játsszuk a pozicionálási játékot?

Van, akinek azéri megy rosszul ez a játék, mert leragad a szavak el­ sődleges jelentésénél. H elytelenül azt feltételezi, hogy a szavaknak jelentése van. Hagyja, hogy Mr. Webster irányítsa az életét.

Meg kell értened a szavak szerepét Az általános jelentéstan szakemberei évtizedekig hangoztatták, hogy a szavak nem tartalmaznak jelentést. A szavak jelentése nem a szavakban van, hanem azokban az emberekben, akik használják őket. A cukortartó is üres, amíg meg nem töltik cukorral. Ugyanígy a szavaknak sincs jelentése, amíg nem használják őket és nem töltik m egjelentéssel. Ha lyukas cukortartóba próbálsz cukrot tölteni, tevékenységed nem lesz túl eredményes. Ugyanígy akkor sem, ha lyukas szóba pró­ bálsz megjelentést tölteni. Sokkal jobb, ha kiselejtezed a lyukasat, és egy másikat használsz helyette. Úgy gondolod, hogy a „Volkswagen” szó nem lenne alkalmas a középkategóriás luxusautó jelentés hordozására, ezért kiselejtezed, és egy másikat — „Audi”- t — használsz helyette. E z a „cukortartó” jobban alkalmas a ,középkategóriás luxusautó” tárolására. Te vi­ szont nem ragaszkodsz az ötlethez, hiszen az autó a Volkswagen gyárban készült, és ezért Volkswagennek kell nevezni. A rugalmat­ lan képzelet ily módon akadályozhatja a sikeres pozicionálást. (Amíg a Volkswagen éppen csak botladozik az amerikai piacon, addig az Audi rekordméretű forgalommal dicsekedhet. Jelenleg fe­ lülmúlja a BMW forgalmát, és lassan a Mercedes-Benz nyomában halad.) Ahhoz, hogy a pozicionálásban sikeres légy, nagyfokú szellemi rugalmasságra van szükséged. Képesnek kell lenned úgy kiválasz182

inni és használni bizonyos szavakat, hogy közben teljesen figyel­ men kívül hagyod, amil a történelemkönyv vagy a szótár ír róla. Nem arról van szó, hogy a szavak hagyományos, bevett jelentése nem fontos. Épp ellenkezőleg. Olyan szavakat kell találnod, melyek n/.l a jelentést „váltják ki’' az emberekből, amire a pozíciódat alapo­ zod. Vajon nem tekinthető ez etikátlannak? Emlékezz, a szavaknak nincsen jelentésük. Ha át akarsz pozicionálni egy terméket, sze­ mélyt vagy országot, gyakran először a „cukortartót” kell kicserél­ ned. Bizonyos mértékig minden tennék és szolgáltatás „előrecsoma­ golt áru”. Ha nem csomagban árulják, akkor maga a név lesz a cso­ magolás.

Tudnod kell, hogy egyes szavak miként hatnak az emberekre A szavak úgy működnek, mint egy kioldógomb, amivel régen el­ temetett jelentéseket lehet „kiváltani” az emberek koponyájában. Persze ha az emberek tisztában lennének ezzel, nem lenne érde­ mes átnevezni a termékeket vagy érzelmi töltetű nevet adni egy au­ tónak (mint például a Mustang.) Az emberek azonban nincsenek tisztában ezzel a hatással. A leglöbb ember „nem egészen józan gondolkodású”, azaz nem teljesen józan, de nem is teljesen ésszerűtlen. Inkább valahol a kettő között van. Mi a különbség az ésszerű és az ésszerűtlen gondolkodású ember között? Pontosan mit csinálnak az ésszerűtlen emberek? Alfréd Korzybski, az általános jelentéstan elméletének atyja azt mondja, hogy az ésszerűtlen emberek megpróbálják a való világot a fejükben levő dolgokhoz illeszteni. Az az ésszerűtlen gondolkozású ember, aki azt gondolja, hogy ő Napóleon, és az őt körülvevő világot is úgy alakítja, hogy az meg­ feleljen az elképzelésének. Az ésszerűen gondolkozó ember viszont állandóan elemzi a va­ lós világot, és mindig aszerint változtatja a koponyájában levő dol­ gokat, hogy azok összhangban legyenek a külvilág lényeivel. A legtöbb ember számára gondot jelent ez az állandó változtatás. És egyébként is, hányán akarják állandóan a tényekhez igazítani a véleményüket? 183

Sokkal könnyebb egy kicsit „átpofozni” a tényeket, hogy össz­ hangba kerüljenek saját elképzeléseinkkel. Az ésszerűtlenül gondolkodó emberek először kialakítanak egy véleményt, majd tényeket keresnek, amelyekkel „igazolják” a véle­ ményük helyességét. Vagy ami még gyakoribb, elfogadják a legkö­ zelebbi „szakértő” véleményét, és egyáltalán nem törődnek a té­ nyekkel. Látod már, mekkora ereje van a pszichológiai szempontból he­ lyes névnek? A z ember koponyája a névhez igazítja a valós világot, így lesz a Mustang sportos megjelenésű, sportosabb, gyorsabb, mint ugyanez a modell, mondjuk Teknős névre keresztelve. A koponyában nem a nyelv az érvényes fizetőeszköz, hanem a szavak. Fogalmilag gondolkodva, szavakkal manipulálsz. Hajói vá­ lasztod meg őket, a gondolkodás folyamatát is befolyásolni tudod velük. (Annak bizonyítására, hogy az ember szavakban gondolko­ dik, idézd fel magadban, hogyan tanultál nyelvet. Ahhoz, hogy va­ lóban folyékonyan beszélj egy nyelvet — mondjuk a franciát — , meg kell tanulnod franciául gondolkodni.) Vannak azonban határok. Ha egy szó annyira távol esik a való­ ságtól, a koponya nem hajlandó befogadni és használni. Nagy távol­ ságon például azt értjük, amikor egy fogkrémgyártó azt írja a min­ denki által „kicsi”-nek tartott tubusra: hogy„nagy”, a „nagy”-nak tartott tubusra pedig azt, hogy „gazdaságos”. A Kínai Népköztársaságot gyakran nevezik „Vörös Kínának”, mert senki sem hiszi el, hogy valóban népköztársaságról van szó. (Az országon belül viszont kétségtelenül hatásos a Kínai Népköz­ társaság elnevezés.)

Nagyon óvatos légy, ha változtatni akarsz! Minél jobban változnak a dolgok, annál inkább ugyanazok ma­ radnak. A mai emberek mégis hagyják, hogy becsapja őket a válto­ zás illúziója. Úgy tűnik, hogy a világ napról napra gyorsabban vál­ tozik. Egy sikeres tennék korábban még ötven évet is megélt, mielőtt elhervadt volna. Ma már sokkal rövidebb a termékek életgörbéje. Néha csak hónapokban mérhető. Nap mint nap születnek az újabbnál újabb termékek, szolgáltatá­ sok, piacok, sőt, médiák is. Megszületnek, felcseperednek, majd a 184

Idedés homályába merülnek. De pillanatok alatt jönnek a követke­ zük. Régebben a folyóiratokkal tudtunk legkönnyebben eljutni az em­ berekhez. A mai kor médiája már a televízió. A holnapé esetleg a krtbeltévé. Ma csak egy dolog változatlan: a folyamatos változás. Az élet kaleidoszkópja egyre gyorsabban forog. Újabb és újabb minták keletkeznek, és tűnnek el. A változás sok cég számára.már életmóddá vált. Ám valóban csuk úgy tarthatunk lépést a változássá, ha magunk is állandóan változunk? Úgy tűnik, ennek épp az ellenkezője igaz. A tájkép telis-tele van olyan félig megkezdett projekt-törmelékekkel, amelyekbe cégek azért kezdtek bele, hogy lépést tartsanak a változással. A Singer a háztartási berendezések piacán próbálko­ zik. Az RCA a számítógép-hullámot akarja meglovagolni. A Gene­ ral Foods a gyorsétterem-láncok fellendülését akarja kihasználni, ezért saját lánc kialakítását tervezi. Arról a sok száz cégről már nem is beszélve, melyek vállalati arculatukat is eldobják, hogy a kezdő­ betű-hóbortnak hódoljanak. Ezzel szemben azok a cégek, melyek kitartottak eredeti tevé­ kenységük mellett, és ragaszkodtak ahhoz, amihez igazán értettek, hatalmas sikereket értek el. A Maytag megbízható szerelvényárukat forgalmaz. Walt Disney pedig még mindig képzeletet és vidámsá­ got árul. Az Avon pedig telefonálgat.

Szükséged van egy jövőképre A változás olyan, mint egy hullám az időóceánon. Rövid távon i/.galmat és zavart kelt, hosszú távon azonban a mélyben mozgó áramlatok számítanak. Ahhoz, hogy kezelni tudd a változásokat, hosszú távon kell gondolkoznod. Meg kell határoznod az alap üzlet­ ágadat, és mindvégig ahhoz kell ragaszkodnod. Egy nagy cég mozgásának irányát megváltoztatni körülbelül olyan, mint egy hatalmas repülőgépet megfordítani. Mérföldek tel­ nek el anélkül, hogy bármi is történne. Ha pedig téves volt az irány, a visszafordulás még ennél is lassúbb lesz. Ahhoz, hogy sikeres legyél a pozicionálási játékban, nem arról kell döntened, hogy mit tegyen a céged a jövő hónapban, vagy a jö ­ vő évben. Az elkövetkező öt vagy tíz évről kell határoznod. Vagyis ahelyett, hogy mindig a legújabb hullámot próbálnád meglovagolni, a m egfelelő irányba kell betájolnod a céget. 185

Kell, hogy a fejedben legyen egy jövőkép. Semmi értelme egy túlzottan speciális technológia, egy hamar elavuló termék, vagy egy hibás név köré pozíciót építeni. Mindenekelőtt látnod kell a különbséget aközött, ami működik és ami nem. Egyszerűen hangzik, pedig nem az. Amikor dagály van, úgy tű­ nik, minden rendben. Amikor viszont apály van, akkor semmi sem működik. M eg kell tanulnod elkülöníteni saját tevékenységed eredményeit a gazdasági helyzet általános változásaitól. Sok marketing szakértőt áldott már meg a sors azzal, hogy a gondjára bízott termékből hiány volt a piacon. Légy óvatos! Lehet, hogy a mai kor marketing géniu­ szai holnap munkanélküli segélyből fognak éldegélni. Légy türelmes! Holnap azokra süt a nap, akik ma jól döntöttek. Ha egy cég m egfelelő irányba pozícionálta magát, képes lesz a változás hullámait meglovagolni és megragadni a kedvező.Iehctpségeket. Viszont ha egyszer ilyen adódik, gyors cselekvésre van szükség.

Bátorságra van szükséged Ha végignézed, miként építették fel az egyes márkák a vezető pozícióikat — például a Hersey a csokoládéknál vagy a Hertz az au­ tókölcsönzőknél — , az a fonal, ami mindenhol megtalálható, nem a marketingben való kiemelkedő jártassággal vagy a termékfejlesz­ téssel kapcsolatos. A titok abban van, hogy akkor kell megragadni a kezdeményezést, amikor a Versenytársaknak még esélyük sincs helyzetük megalapozására. A piacvezetők általában akkor költenek sokat marketingre, amikor a piacon mégkiáTáküláOanaTieryzet. Á Héreey pozíciója annyira erős volt a csokoládépiacon, hogy a cég úgy gondolta, nem is kell hirdetnie termékeit. Ezt a luxust per­ sze a versenytársak, mint a Mars, nem engedhették meg maguknak. Végül a Hersey is úgy döntött, reklámozni fog. Döntésével azon­ ban már elkésett. Ma már nem a Hersey csokiszelet vezeü a piacot. Sőt, még az első öt között sincs. A vezető pozíció megszerzése tehát nemcsak szerencse és időzí­ tés kérdése, hanem az is kell hozzá, hogy készek legyünk már akkor belevágni valamibe, amikor a többiek még csak karba tett kézzel vá­ rakoznak. 186

Objektivitásra van szükséged Ahhoz, hogy a pozicionálási korszakban sikeres légy, brutálisan őszintének kell lenned. Teljesen tedd félre az egódat, amikor döntés előtt állsz, mert az csak összezavarná a dolgokat. A pozicionálás egyik legkritikusabb pontja az, hogy képesek vanyunk-e saját termékünket objektíven értékelni és el tudjuk-e kép­ zelni, hogyan látják azt a vevőink és vevőjelöltjeink. Ám palánk nélkül nem lehet kosarazni. Ebben a játékban is szük­ séged van valakire, aki „kosárba” irányítja a gondolataidat. Abban a pillanatban ugyanis, amikor úgy érzed, rátaláltál a probléma leg­ jobb és legegyszerűbb megoldására, elveszítesz valamit. Elveszíted az objektivitásodat. Ezért van szükséged valakire, aki képes elfogulatlanul felülvizsgálni az ötleteidet. És vica versa. A ping-ponghoz hasonlóan a pozicionálást is legjobb ketten ját­ szani. Nem véletlen, hogy ezt a könyvet is ketten írtuk. Csak két em­ ber teremtheti meg azt az „adok-kapok” atmoszférát, ami elenged­ hetetlen az értékes ötletek tökéletessé csiszolásához.

Egyszerűségre van szükséged Túlkommunikálódőtt társadalmunkban csak a nyilvánvaló ötle­ tek életképesek: A mai kor kommunikációs zajdzsungelében semmi inás nem maradhat életben. A nyilvánvaló azonban nem mindig annyira nyilvánvaló. Kettering, a „Nagyfőnök” ezért táblát rakott ki a General Motors daytoni kutatási részlegének falára, a következő szöveggel: „Ez a probléma is egyszerű lesz — amint megoldják.” „Mazsola Kaliforniából. A természetes édesség.” „Szaftos és húsos Gainesburger. A konzerv kutyaeledel konzerv­ doboz nélkül." „Bubble Yum. Number yum in bubble gum.” (Bubble Yum. Első n rágógumik között.) Ezek azok a bizonyos egyszerű ötletek, amik ma működnek. Egyszerű koncepciók, m elyek egyszerű szavakba öntve köntörfala­ zás nélkül közlik a vevőjelölttel a cég üzenetét. A problémák megoldása gyakran olyan egyszerű, hogy emberek ezrei siklanak át rajta anélkül, hogy észrevennék. Ha viszont túl okos vagy túl bonyolult megoldásra bukkanunk, legyünk inkább gyanakvóak. Nem fog működni, mert nem elég egyszerű. A tudományok történelme csupa olyan emberről szól, mint Ket187

tering, aki összetett és bonyolult problémákra egyszerű megoldást talált. Történt egyszer, hogy egy reklámügynökség elnöke elhatározta, minden reklámterv (ún. layout) hátára ráíratja az ügyfelekkel tár­ gyaló vezetőkkel az illető layouthoz tartozó marketingstratégiát. így amikor az ügyfél azzal a kérdéssel állt elő, hogy vajon mi a reklám tervezett hatásmechanizmusa, a reklámügynökség képvise­ lője egyszerűen csak megfordította a papírt, és felolvasta a layout­ hoz tartozó stratégiát. Ám egy reklámnak egyszerűnek kell lennie — ezért nem lehet stratégia. Az ügynökség hibázott: a layout rossz oldalát reklámozta.

Éleselméjűnek kell lenned A pozicionálásban kezdőjátékosok gyakran megjegyzik: „Ilyen könnyű az egész? Csak meg kell találnod azt a pozíciót, amit a te saját pozíciódnak nevezhetsz.” Tény, hogy egyszerű. Ám nem könnyű. Olyan pozíciót kell találnod, amelyet még nem foglaltak el, és mégis hatásos. A politikában például egyszerű szélsőjobboldali (konzervatív) pozíciót kialakítani a választópolgárok fejében. Egy szélsőbaloldali (szocialista) pozícióval ugyanez a helyzet. Ha igyekszel, bármelyik pozícióra elővételi jogot szerezhetsz. Viszont veszteni fogsz. Ehelyett célszerű inkább a két szélsőség között elhelyezkedő nyitott pozícióra összpontosítanod. Légy kissé konzervatív a liberá­ lisok számára, és kissé liberális a konzervatívok között. Ez nagy józanságot és éleselméjűséget igényel. A z üzleti élet és a mindennapi élet valódi nagy nyerői azok az emberek, akiknek si­ kerül megtalálniuk a középutat, és oda pozícionálják magukat. Tá­ vol a szélsőségektől. Néha előfordul, hogy egy sikeres pozicionálást mégis az értéke­ sítés kudarca követ. Ezt nevezhetnénk akár „Rolls-Royce gondolko­ dásnak” is. „Mi vagyunk az iparág Rolls-Royce-a” — mostanában egyre gyakrabban találkozik az ember ezzel az érveléssel az üzleti életben. Tudod, hány Rolls-Royce-ot adnak el Amerikában évente? Körülbelül ezret. Ez az autópiac kb. 0,01%-át jelenti. A Cadillac viszont több mint háromszázezer autót ad el évente.

188

A Cadillac és a Rolls-Royce egyaránt a luxusautók kategóriájába tartozik. A két márka közti különbség azonban hatalmas. Az átlagos autóvásárló számára egy legalább százezer dollárba kerülő RollsRoyce teljességgel elérhetetlen álom. A Cadillac viszont — a Michelobhoz és más jó m inőségi termé­ kekhez hasonlóan — nem az. A szerencsés pozíció felépítése két dolog egyensúlyán alapul: (1) egyedülálló pozíció (2) olyan piaci szegmenst megcélozva, amely nem túl szűk.

Kész kell lenned arra, hogy áldozatokat vállal] A pozicionálás lényege az áldozatvállalás. Készen kell lenned arra, hogy feladj valamit, ha az egyedülálló pozíció kialakítása azt kívánja. A Nyquil például feláldozta a nappali gyógyszer pozícióját, és a meghűlés elleni éjszakai orvosság pozíciójára összpontosított. A legtöbb marketingtevékenység sajnos éppen az ezzel ellenté­ tes elgondoláson alapul. A cégek lineáris választékbővítéssel pró­ bálják meg kiszélesíteni a piacukat. Egyre csak bővítik termékük szín- és ízválasztékát, és többszintű értékesítéssel próbálkoznak. Ezek a dolgok rövid távon ugyan növelik a termék értékesítési for­ galmát, hosszú távon azonban lerombolják a pozícióját. A pozicionálásban gyakran a kisebb a jobb. Általában jobb, ha az ember kisebb célpiacot választ, melyet egymaga is birtokolhat, mint nagyobb célpiacon osztozni három vagy négy másik márkával. Nem lehetsz egyszerre minden az összes vevő számára, miköz­ ben egy erős pozíciót birtokolsz az emberi fejekben.

Türelemre van szükséged Nagyon kevés cég engedheti meg magának azt a luxust, hogy egy új terméket az egész országban egyszerre dobjon piacra. A cégek ehelyett inkább kiválasztanak maguknak egy-egy terü­ letet, és ott próbálják meg sikeressé tenni a terméket. Más piacokra pedig csak ezután kezdenek terjeszkedni. A terjeszkedés lehet többféle. A földrajzi terjeszkedés azt jelenti, hogy először az egyik piacon építed fel a terméked pozícióját, és utána terjeszkedsz más területekre. Mondjuk keletről nyugatra. Vagy fordítva. Másik lehetőség a demográfiai terjeszkedés. A Philip Morris elő­ ször az'egyetemek diákjai között szerezte meg“á vezető pozíciót a 189

Marlboro számára. A piacvezető szerep még egy ideig váratott ma­ gára. A harmadik módszer a kronologikus terjeszkedés. Először egy bizonyos korosztály tagjai között népszerűsíted a termékedet, és csak ezután terjeszted ki marketingtevékenységedet a többi korosz­ tályra. „A Pepsi-generáció” ötletével a Pepsi-Cola először a fiata­ labb generációt állította maga m ellé, majd a generáció felnőtté vá­ lásával a középkorúak piacára is betört. Az utolsó teijeszkedési lehetőség a disztribúció. A Wella volt az e ls ő hajápolási termékcsalád, m elyet szépségszalonokban lehetett kapni. Miután a Wella nevet szerzett magának a szalonok látogatói között, a cég az illatszerboltokban és a szupermarketekben is árulni kezdte a termékeit.

Globális rálátásra van szükséged Ne becsüld le a globális — vagyis az egész Földgolyóra kiterjedő — gondolkodásmód jelentőségét. A z a cég, amelyik csak Tómra, Dickre és Harryre összpontosít, elszalasztja a Pierre. Hans és Yoshio igényeiben rejlő piaci lehetőségeket. A marketing viharos gyorsasággal válik világméretű játékká. Az a cég, amelyik erős pozícióval rendelkezik saját hazájában, kihasz­ nálhatja a pozíció adta lehetőségeket, és segítségével más országok piacára is betörhet. A z IBM birtokolja jelenleg a német számítógép­ piac 60%-át. Meglepődtél? Pedig nem kellene. Az IBM profitjának több mint 50%-a az Egyesült Államokon kívülről származik. Nemzetközi piacra lépve azonban sok cég rögtön szembesül egy problémával: gond van a cég nevével. Erre tipikus példa volt a U. S. Rubber, egy nem zetközi cég, amely sok olyan terméket is forgalmazott, melyek nem is gumiból készültek. Miután nevet változtatott és Uniroyalként teljesen új vál­ lalati arculatot épített fel magának, megoldódott a problémája.

Amire nincsen szükséged Nem kell, hogy úgy emlegessenek a szakmában, mint „marke­ ting zseni”. Sőt, ez adott esetben akár végzetes hiba is lehet. Gyakran előfordul, hogy a termékkategória vezetője sikereit a marketingben való jártasság számlájára írja. Ez végzetes hiba. Ered­ ményeképpen azt gondolhatja, hogy ezt a jártasságot más termékek­ re és más piaci helyzetekre is alkalmazni lehet.

A Xerox sikertelen kísérlete a számítógéppiacon elég látványos példa erre az igazságra. A marketingtudás Mekkája, az International Business Machines Corporation (IBM) sem volt jobb. A z IBM fénymásolók a cég leg­ nagyobb igyekezetére sem tudtak túl nagy falatot kiharapni a Xerox fénymásolópiac-tortájából. Sakk. A pozicionálás szabályai mindenfajta termékre érvényesek. Bristol-Myers a csomagoTfiruknál Fact nevű fogkrémjével a Crest uralmára tört — majd miután 5 m illió dollárt költött a márka nép­ szerűsítésére, megölte a Factet. Ezután az Alka-Seltzert vette célba, Resolve nevű termékével (melyet már csak 11 m illiós reklámkiadá­ sok után ölt meg). Ez azonban még mindig nem volt elég: a követ­ kező célpont a Bayer volt, melyet a Dissolve fájdalomcsillapító volt hivatott megtámadni — később nem kis fejfájást okozva a BristolMyers vezetőségének. A piacvezetőnek fejjel nekitámadó öngyilkos vállalatok logiká­ ját nem könnyű megérteni. Az emberi lélekből sosem hal ki a remény. Amikor egy „futott még” próbál fejjel nekitámadni a piacvezetőnek, az tízből kilenc al­ kalommal katasztrófával végződik. Mi tehát a pozicionálás első számú szabálya? Ahhoz, hogy meg­ nyerjük a vevőjelölt koponyájában zajló harcot, nem szabad fejjel nekimennünk egy erős pozícióval rendelkező cégnek. Mehetsz kör­ be, alatta, felette, de soha ne szemből támadj. A magasföldet a piacvezetők birtokolják. Övék az e lső számú hely a vevőjelöltek koponyájában. A terméklétra legfelső foka. Ah­ hoz, hogy feljebb kerülj a létrán, be kell tartanod a pozicionálás sza­ bályait. Túlkommunikált társadalmunkban a játék neve: pozicionálás. A játszmát pedig csak az igazán jó játékosok élik túl.

191

Tárgymutató akkumulátorok 100-101 „az alap szélesítése” 109 autók 34, 45-46,48, 54-56, 58-59, 115-118, 121, 182 autókölcsönzés lásd rent-a-car ár mint pozicionálási stratégia 55-57 átpozicionálás és etika 67-68 meglévő beállítottságé 61 -62 és összehasonlító reklám 66 példák ~ra 62-65 törvényessége 66-67 bankok 147-157 befordított gondolkodás 99-100, 180 Belgium 129-133 burgonyaszirom 64 cégnevek 119 cigaretták 57,105-106 „creneau”-k creneau 54-60 csapdák F.E.M.T.Ő.S.- 37-38 lineáris választékbővítés -ja 98-109,169-170 mindenki- 60 névtelenség-ja 82-91, 168-169 potyautas- 92-97 technológia- 59-60 diverzifikáció 122-123 etika 67-68 édesség 138-140,186 életkor és pozicionálási stratégia 58 értékesítés mint pozicionálási stratégia 58 „érzék-túltelítettség” érzék 23

fájdalomcsillapítók 62-63, 92,99, 101-102, 177-178 az F.E.M.T.Ő.S. csapda 37-38 fogkrém 58,65 ford. lineáris választékbővítés 109 generikus terméknév 99-100 Jamaika 134-137 Junited Jersey-i bank 154-157 katolikus egyház 161-166 kávé 11, 107-108 keresztnevek 75-76 kifordított gondolkodás 98-99,180 kommunikáció 12-13 médiarobbanás 20-21 összehasonlító reklám 11, 35-37,66,68 túlzott mennyiségű -1 7 -1 9 túlzottan leegyszerűsített üzenet 14-16 konglomerátumok 92-93 koponya azt tapasztalja, amire számít 32-33 a behatolás könnyű módja 24-25 a behatolás nehéz módja 26 feltérképezése 148-150 tárolókapacitása 33-34 végletes leegyszerűsítés 13-14 légitársaságok 77-78, 89-90, 129-130 lineáris választékbővítés 110 és befordított gondolkodás 99-100, 180 bevásárlólista-teszt -hez 112-114 csapdája 98-109,169-170 csaposteszt 114-115 előnyei 110-111 fordított - 109 hátrányai 111-112 és kifordított gondolkodás 98-99, 180 192

lineáris választékbővítés folytatása példái 100-109 szabályai 119 és a személynevek 169-170 I .ong Island Trust Company 147-153 luxuscikkek 55 Mailgram 141-146 margarin 107 másológépek 45,47-49, 95-96, 123-127 a „meg tudjuk csinálni” szellem 3-41 meghűlés elleni orvosság 58, 176 médiarobbanás 20-21 méret mint pozicionálási stratégia 54-55 Milk Duds 138-140 mindenki-csapda 60 mosószerek 50,94 nemi hovatartozás mint pozicio­ nálási stratégia 57-58 nevek cégnevek 77-78,118,121 elavulása 87-89 és a fonetika 82-83 és a telefonkönyv 90-91 és betűszavak 90 és konglomerátumok 92-93 hasonlósága 78-81 hibák a névválasztáskor 86-87 kezdőbetűkre rövidített 82-88. 90-91 generikus 99-100 kereszt- 75-76 személyeké 168-169 tennéknév „csinált” név 72-73 gumiszalag-hasonlat 118 negatív —73-75 választás 69-72,93-97 a névtelenség csapdája 82-91, 96-97, 168-169 papírtermékek 103

parfüm 55,57-58 piacvezetők a vezető pozíció megszerzése 44 bukása 44-45 és az egyenlőség ingatagsága 45-46 kerülendő 46-47 a kockázat csökkentése 48 a névváltoztatás hatása 50-52 a pozíció megtartása 46-47 és sokmárkás stratégia 49-50 és a termék ereje 49 politikusok 1 5 ,1 9 ,3 9 ,6 2 , 65,76, 83,96-97 porcelán 63 potyautas-csapda 92-97 pozicionálás 12 definíciója 10 jelentősebb példák bankok 147-157 egy cég 120-128 egy egyház 161-166 egy ország 129-133 egy síparadicsom 158-160 egy sziget 134-137 egy szolgáltatás 141-146 egy termék 138-140 önmagad és karriered 167-174 koncepciójának születése 10-11 szabályai 182-191 személyes tulajdonságok a -hoz áldozatvállalási készség 189 bátorság 186 egyszerűség 187-188 éleselméjűség 188-189 globális rálátás 190 jövőkép 185-186 objektivitás 187 türelem 189-190 vállalkozásé 175-181 a változtatás hatása 184-185 a vitathatatlan piacvezetővel szemben 41-43

193

pozicionálási stratégiák alacsony ár 56-57 egyediség 37 életkor 58 értékesítés 58 és'meglévő gyártási kapacitás 58-59 magas ár 55-56 méret 54-55 mindenkihez szólni 60 nagyfelhasználók 58 napszak 58 nemi hovatartozás 57-58 összehasonlító reklám 35-37, 66 és technológia 59-60 rágógumi 103-104 reklám imázskorszaka 28 és a ma piaca 27 összehasonlító 35-37,66 pozicionálási korszaka 28-31 termékkorszaka 27-28 reklámrobbanás 23 rent-a-car 11,36-38,180, 186 sampon 102, 109 sör 30-31,33, 55, 57-58,70, 176-177 Stowe síparadicsom 158-160 szavak hatása az emberekre 183-184 szerepe a pozicionálásban 182-183

194

szájvíz 65 számítógépek 29,40-43,46-47, 94-95, 124-127 szárazelemek 104-105 szemantikus differenciálskálázás 148 személyek neve 168-169 technológia mint pozicionálási stratégia 59-60,127-128 technológia-csapda 59-60 termékek bukásának okai 53 terméknevek lásd nevek: terméknevek teimékrobbanás 22-23, 34,62 testápoló 108-109 turizmus 129-137, 158-160 túlkommunikált társadalom 12 túlzottan leegyszerűsített üzenet 14-16 üdítőitalok 11,37.44-45,47,49, 72-73,101-102,176 a változás hatása a pozicionálásra 184-185 végletesen leegyszerűsített gondolkozás 13-14 vodka 60,63-64 whisky 59-60,107,114-115 Xerox Corporation 28,43,45, 47-49,51,94-96, 120-128