AirTran Airways Case Study

AirTran Airways 1

AirTran Airways Case Study

AirTran Airways 2

BAM 479 February 27, 2007

AirTran Airways 3 Mission Statement Innovative people dedicated to delivering the best flying experience to smart travelers. Every day. Although simple and straightforward, AirTran’s mission statement is too broad and doesn’t  address some key areas.  Revised Mission Statement Innovative people dedicated to delivering and growing (growth) the best domestic (markets) flying  (product) and working experience, in terms of safety and service (self­concept & philosophy), to  our employees and smart travelers (customer). Striving everyday to keep our promise of, not only  safety and service (self­concept), but also leaving a small footprint in the environment (public  image) through advances in mechanical technology (technology). Every day. Case Statement AirTran’s major challenge is to remain profitable against the rise in competition from Delta Air  Lines. Critical Milestones 1996

ValuJet plane crashes in Florida Everglades halting company service

1997

AirTran formed through merger of AirWays Corp. and ValuJet.

1999

AirTran leaves Richmond, Virginia

1999

Joe Leonard joins AirTran as CEO and Chairman

1999

AirTran’s fleet becomes youngest in industry

2004

Awarded “Best Airline Website”

2004

Ranked second in Airline Quality Report

2004

AirTran remains profitable compared to industry

2005

AirTran returns service to Richmond, Virginia and receives subsidies from  Richmond

2005

Adds service to 9 US locations and to Cancun (International)

Trend Statement AirTran Holdings, Inc. growth can be attributed to its low­cost strategy, commitment to safety and  service, and high utilization of planes and service routes.

AirTran Airways 4 Internal Factor Evaluation Matrix

Strengths 1. Remaining Profitable 2. High Service Quality 3. High Plane Utilization 4. Large Airport Presence 5. Young Airline Fleet Weaknesses 1. High Operating Cost per ASM 2. Concentrated to East US 3. Small International Presence 4. Low Ratings in Select AQR Categories 5. Highly Dependent on Fuel

Weight

Rating

Weighted Score

.18 .14 .11 .07 .03

4 4 4 3 3

.72 .56 .44 .21 .09

.18 .10 .09 .06 .04 1.00

1 2 2 2 2

.18 .20 .18 .12 .08 2.78

Explanations Strengths 1. AirTran needs to remain profitable, both to survive but more importantly to keep investor  interest and confidence. 2. High service quality is key for AirTran to keep a recurring customer­base healthy. 3. Especially important in AirTran’s low­cost strategy, utilizing planes to their fullest potential  is key. 4. AirTran has a high airport presence throughout eastern United States. 5. AirTran benefits from a young airplane fleet through cost savings, quality and marketing  efforts.  Weaknesses 1. A major weakness of AirTran is its high operating cost per available seat mile compared  to other low­cost providers like Southwest and JetBlue. 2. Through increased competition, especially Delta, AirTran is only available mainly in the  eastern United States. Customers needing to travel to the western US probably will  choose another airline that could create brand loyalty for another airline. 3. AirTran is highly dependent on domestic travel. Diversifying to other markets will help  ease “all eggs in one basket” effect. 4. Even though AirTran received a number two position in airline quality rating (AQR) there  are still areas that AirTran lags in, like on­time performance and denied boardings  performance. 5. Although mainly out of AirTran’s control, their income and costs are highly associated to  the cost of fuel.

AirTran Airways 5

AirTran is doing fine overall with respect to its internal strengths and weakness. Key areas to  improve are its high operating cost per available seat mile (ASM), domestic and internal  presences and other minor areas.

AirTran Airways 6 External Factor Evaluation Matrix

Opportunities 1. Decrease Operating Cost per ASM 2. Increase US Presence 3. Increase International Presence 4. Increase Select AQR Ratings 5. Add Consumer Technologies to Fleet Threats 1. Increased Competition 2. High Fuel Costs 3. Increasing Labor Costs 4. Political Policies 5. Labor Strikes

Weight

Rating

Weighted Score

.18 .15 .11 .05 .03

2 3 1 2 2

.36 .45 .11 .10 .06

.2 .14 .06 .04 .04 1.00

3 3 2 4 4

.6 .42 .12 .16 .16 2.54

Explanations Opportunities 1. A major opportunity for AirTran to drastically increase income would be to decrease their  operating cost per available seat mile (ASM).  2. AirTran has a major opportunity to expand drastically its US presence by moving airport  terminals westward. 3. As noted in the milestones, AirTran is beginning service to Cancun, a popular vacation  destination, but with increased competition AirTran needs to diversify its offerings. 4. One major opportunity to gain and keep loyal customer is to continue to improve its airline  quality rating (AQR). Even though AirTran is currently rated number 2 there are still areas  that could use improvements. 5. One way to gain customer loyalty through increased competition is to offer more  consumer technologies and luxuries. AirTran is already incorporating XM Satellite radio  into each plane, but other technologies could include iPod hookups for each seat and  even in­cabin internet access (wired or wireless) for laptops. Threats 1. The largest threat to AirTran is the increased competition with the low­cost sector and the  industry itself. 2. AirTran is highly dependent on the fluctuations of fuel costs. Since fuel is one of the  largest costs to AirTran a slight adjustment can mean the difference between a loss and a  profit. 3. Along of fuel, labor costs are one of the largest costs to AirTran and a slight adjust can  mean the difference between a loss and a profit.

AirTran Airways 7 4. Political policies enforced by the US and other countries in which AirTran operates can  have a huge impact on the company as a whole. With terrorism a top priority of the  government, new policies can cause a huge burden on AirTran for new technologies or  more labor costs (security, maintenance).  5. As with any business labor strikes can halt a company’s operations causing the company  to loose millions in revenue. AirTran is performing average in their external environment. Most of AirTran’s opportunities and  threats need to be addressed more aggressively, such as decreasing operating costs, expanding  internationally, and increased competition.

AirTran Airways 8 Industry Analysis

Porter’s Five Forces

Substitute Products Bus Service Train Service Charter Planes Taxis

Suppliers Fuel Providers Pilots Mechanics Flight Attendants

Competition AirTran Delta JetBlue SouthWest

Potential Entry of New  Competitors Government  Regulations (FAA) Brand Loyalty and  Identification Airport Contracts

Consumers Business Travelers Regular Travelers

AirTran Airways 9 Industry Analysis Continued Rivalry Among Competing Firms  HIGH Competition among major competitors is extremely intense in many aspects. Since most  competitors directly competing with AirTran emphasize a low­cost strategy many consumer look  only to cost as a determining factor in a purchase, this indeed creates an intense environment.  Switching costs are generally low, even though companies have tried to increase switching costs  with the use of “frequent flyer” programs. Potential Entry of New Competitors  HIGH Entry in to the airline industry is very hard, due to many factors. Some included are government  regulations and licensing from the Federal Aviation Association, brand loyalty and identification of  major airlines, contracts between airlines and airports for use of runways and terminals, and the  substantial costs associated with forming an airline (airplanes purchases, labor costs, fuel costs,  maintenance, etc.). Potential Development of Substitute Products  LOW Substitute products are of little threat to the airline industry. No other product domestically  competes directly with airlines in terms of cost and speed of travel. Bus services may cost less  but travel speed extremely slow and tedious with many stops before your destination. Train  service is generally much more expensive than airplane and only have select stations/ stops.  Generally charter planes are much more expensive than commercial airlines. Taxis are  tremendously expensive for long distance and are constricted to speed limits and road layouts. Bargaining Power of Suppliers  HIGH All suppliers have tremendous bargaining power with the airline industry. There are few fuel  providers and no reliable alternative to fuel. There are only so many pilots in the job market and  planes cannot be flown without pilots. Mechanics for airplanes are in short supply and planes  cannot be flown without being serviced. Flight attendants provide services that cannot easily be  replaced and customer satisfaction without flight attendant would be detrimental. Finally airports  are in limited supply and you need airport to land planes and board passengers. Bargaining Power of Consumers  LOW Generally speaking consumers, business or regular travelers, have little bargaining power with  airlines. Either they buy the ticket or not, one traveler does not hurt the airline. Also there are only  a select few airline to choose from and even less at an individual airport. Either the consumer  wants to fly or they don’t. 

AirTran Airways 10 Competitive Strategies Competitive strategies for AirTran include the following: Market Penetration AirTran is seeking to increase market share in its current markets through increased marketing  efforts and capacity. AirTran was voted the “Best Airline Website” in 2004 that showcases  AirTran’s efforts to increase its market share. Along with marketing efforts, AirTran is expanding  its capacity by replacing airplane galleys with seating. Adding extra seats per flight increase the  amount of revenue per flight and also decreases cost per passenger per flight.  Market Development AirTran is trying to expand from its eastern US concentration into western US and international to  popular vacation spots like Cancun, Mexico.  Product Development AirTran is improving its present airplanes with consumer technologies like XM Satellite Radio for  each passenger free of charge. Retrenchment In an industry of decreasing profits and increases costs, AirTran is trying to find ways to cut its  “fat” by outsourcing mechanic work. 

AirTran Airways 11 Financial Analysis Ratios derived from 2004 data

AAI

Industry (RMA, SIC 4512) L M H Current Ratio 2.04 .60 1.1 1.6 For every dollar of current debt (liability), AirTran has $2.04 of current assets to pay for that debt.  This number is above the industry average of 1.1, meaning that AirTran is doing a great job of  managing its assets. Quick Ratio 1.9 .40 .70 1.1 For every dollar of current debt (liability), AirTran has $1.90 of current assets, not counting  inventory, to pay for that debt. Again this number is above the industry’s average of .7 meaning  that AirTran is doing a great job of managing its very liquid assets. Debt­to­Assets 0.63 For every dollar of assets, AirTran has $.63 of debt issued. Debt­to­Equity 1.71 ­4.6 .90 1.8 For every dollar of equity, AirTran has $1.71 in debt. Compared to the industry average of $.90  AirTran is doing very good. Long­term Debt­to­Equity 1.11 For every dollar of equity, AirTran has $1.11 of long­term debt issued. Compared to the previous  ratio, this shows that most of AirTran’s debt is long­term. Times­Covered Ratio 1.69 2.2 4.5 10.6 For every dollar of interest, AirTran has $1.69 to pay for those interest charges. Compared to the  industry, AirTran is far below the industry.  Note: The number, 1.69, may be artificially deflated since there is income earned from interest.  Activity Ratios Inventory Turnover 36.79 For every dollar in inventory, AirTran generates $36.79 in sales. This number is artificially inflated  and contains little value since AirTran is primarily a service company and little inventory is  stocked. Fixed Asset Turnover 2.71 1.4 3.6 8.9 For every dollar of fixed assets, AirTran is able to generate $2.71 in sales. This is average  compared with the industry average of $3.60. This number for AirTran may be low due to the high  costs/ worth associated with their young airplane fleet. 

AirTran Airways 12 Total Asset Turnover 1.15 1.0 2.1 3.0 For every dollar of assets, AirTran is able to generate $1.15 in sales. This below average  compared to the industry average of $2.10. Compared to the previous ratio, AirTran must have a  greater amount of current assets (cash and non­fixed assets).  Capital Intensity Ratio .87 1.0 .48 .33 AirTran needs $.87 in assets to generate a dollar in sales. This is quite high compared to the  industry average of $.48. This ratio confirms that AirTran needs to reduce its operating costs,  which is one of its weaknesses. Reducing this number will greatly improve AirTran’s profitability.

Profitability Ratios Gross Profit Margin 3.15% For every dollar of sales, 3.15% of the sale goes into AirTran’s gross profits. This number seems  extremely low, but it is confirmed by AirTran’s high operating costs. This number was determined by (Sales Revenue­Operating Expenses)/ Sales Revenue. “Cost of  Goods Sold” was not used because AirTran’s costs are mainly operation related (fuel, labor).  Therefore, using cost of goods sold would artificially inflate AirTran’s gross profit.  Net Profit Margin 1.18% For every dollar of sales, 1.18% of the sale goes into AirTran’s net profit, profits after taxes and  interest. This is directly related and could be increased by decreasing AirTran’s overly high  operating costs. Return on Total Assets .01 For every dollar of assets, AirTran is able to generate $.01 of net income. This number is horrible;  AirTran needs to more efficiently utilize its assets. Return on Shareholder’s Equity .04 For every dollar of equity, AirTran is able to generate $.04 of net income. Again this number is  horrible; AirTran need to better utilize its equity.

AirTran Airways 13 Financial Analysis

Note: Shaded cells offer areas of interest.

AirTran’s “other” income increased drastically from 2002 to 2003. Possibly this was due to other  travel revenues from package shipping.  The increase in fuel expense by 38.74% can be attributed to the high increase in the cost of fuel. Aircraft rent increased from 2002 to 2003 possibly by a larger number of planes in AirTran’s fleet.  Aircraft insurance and security decreased from 2002­2003 may be from increased airport  security, so AirTran didn’t need to hire as many and insurance rates may have decreased.  Depreciation may have decreased do to AirTran’s planes getting older and depreciating less. An influx in income for 2003 seems to be associated with a decrease in operating costs and extra  income coming from interest, income tax benefits, and government subsidies. 

AirTran Airways 14 Financial Analysis

Note: Shaded cells offer areas of interest.

Cash grew substantially from 2002 to 2003 probably from AirTran’s huge profits and subsidies;  this in turn increases current assets.  Inventories from 2002 to 2003 grew, maybe to include more spare parts or customer amenities.  Accounts payable increased a lot from 2002 to 2003 possibly from in credit accounts at the time  the balance sheet was obtained.  Common stock from 2002 to 2003 for AirTran must have been a hot ticket item, or AirTran issued  more stock.

AirTran Airways 15 Financial Analysis

Note: Shaded cells offer areas of interest.

Substantial income was made in 2003 mainly due to a decrease of operating expenses as a part  of total revenues. Major decreases seem to have come from wages and fuel, which happen to  account for most of the company’s expenses. 

AirTran Airways 16 Financial Analysis

Note: Shaded cells offer areas of interest.

The 2.98% increase in marketable securities is probably associated with stock in other  companies. Current assets increase slightly compared to previous years, but this is probably associated with  AirTran’s deferred income taxes.  Fixed (Non­current) assets increased maybe from increased labor or plane purchases or  maintenance.

AirTran Airways 17

Recommendation I would recommend that AirTran continue its expansion into other domestic and international  markets, and to work hard to decrease is operating costs per available seat mile (ASM) to better  compete with its competition, notably Delta Air Lines. 

AirTran Airways 18 Sources Cited AirTran Airways Corporate Website (http://www.airtran.com) Strategic Management, Concepts and Cases, p. 202­213 CNN Money, AAI (http://money.cnn.com/quote/financials/financials.html?symb=AAI)